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1 INTRODUO

O ser humano um animal que tem a capacidade nica na natureza de se reinventar e de aprender, de forma que no existe ser com igual capacidade. No mundo empresarial atual, imprescindvel que estas capacidades estejam cada vez mais em evidncia para que a empresa e o capital humano possam, juntos evolurem e se perpetuarem. O estudo do treinamento e desenvolvimento de pessoas aqui abordados tm como base a melhor aplicao do aprendizado no meio empresarial para, assim, obter melhores desempenhos e maior grau de desenvolvimento humano.

2 TREINAMENTO

Entende-se que treinamento tem como finalidade melhorar o desenvolvimento profissional do ser humano na sua organizao, e no desempenho das suas funes alm de ser o processo que visa preparao e ao aperfeioamento das habilidades e dos conhecimentos dos funcionrios de uma organizao.
"Treinamento um processo de assimilao cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho" (MARRAS 2001, p. 145).

"A maioria dos treinamentos visa atualizao e ao aperfeioamento das habilidades tcnicas dos funcionrios". Percebe-se que o treinamento pode trazer um grande retorno para o profissional e para a empresa, pois um profissional bem mais qualificado ter motivao maior e o seu resultado na execuo das tarefas ser maior e mais produtivo, conseqentemente a maior produtividade do empregado poder contribuir efetivamente para os resultados da organizao.

2.1 Conceito de Treinamento

Treinamento significa desenvolver o potencial, aperfeioar o desempenho e aumentar, deste modo, a produtividade e as relaes interpessoais. Mas necessrio se faz preparar o potencial humano diante do exigente mercado de trabalho e das novas tecnologias, visando desenvolver habilidades e conhecimentos que estejam alinhados nova realidade, onde o desempenho profissional deve ser maximizado. um recurso que, alm de gerar um bom clima organizacional, tambm o gerenciador do desenvolvimento de pessoal,

5 apresentando um conjunto de atividades objetivando a aprendizagem e a capacidade produtiva. Portanto treinar desenvolver habilidades para executar tarefas por determinado trabalho, aumentando o conhecimento e a percia no que tange a funo a um determinado cargo seja ele qual for, desde o mais simples, at a funo mais complexa dentro das organizaes. Para que uma empresa realize de modo eficiente os servios que presta, investir no desenvolvimento de pessoas investir, deste modo, na prpria qualidade. Mas o investimento deve alcanar a todos os colaboradores que participam da organizao, visando os resultados, j que decorrem das atividades coletivas, do todo organizacional. O treinamento deve ser priorizado quando uma nova realidade se apresentar organizao e deve preparar as pessoas para o enfrentamento e execuo imediata das diversas tarefas peculiares, dando oportunidades para o contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas no cargo que ocupam naquele momento, mas tambm em outros que o funcionrio possa vir a exercer. A mudana nas atitudes das pessoas cria entre elas clima satisfatrio, dandolhes satisfao e motivao, alm de torn-las mais receptivas s tcnicas de superviso e gesto.

2.2 Posio Orgnica da rea de T&D.

Como um dos subsistemas mais importantes da administrao de RH, a rea de Treinamento e Desenvolvimento (T&D) apresenta-se organicamente conforme figura 1 .

Por outro lado, o subsistema de T&D subdivide-se em diversas reas, de acordo com a abrangncia dos seus objetivos ou com o porte da empresa que o abriga. s imaginar duas organizaes: uma por, por exemplo, com 150 empregados e outra com 30 mil. Obviamente que as funes bsicas do treinamento estaro presentes nas duas organizaes. Contudo, outras s tm razo de existir em organizaes mais bem-estruturadas e com uma administrao de RH mais detalhada; o que no prtica usual em empresas de pequeno ou mdio porte. Subsistemas da rea de T&D. - Levantamento de necessidades - Planejamento - Programao de mdulos - Treinamento (operacional e administrativo) - Avaliao de desempenho

7 - Desenvolvimento (executivos e talentos) - Biblioteca - Banco de dados

2.3 Objetivos especficos do Treinamento

Entre os objetivos especficos mais importantes da rea de treinamento, destacam-se os seguintes: Formao profissional: Tem como meta alcanar um grau ideal de capacidade laboral para determinada profisso, repassando todos os conhecimentos e prticas necessrias ao bom desempenho de uma funo. Especializao: Oferece ao treinando um campo de conhecimento ou prtica especfica dentro de uma rea de trabalho para a otimizao dos resultados. Reciclagem: Tem como finalidade bsica rever conceitos, conhecimentos ou prticas de trabalho, renovando-os ou atualizando-os de acordo com as necessidades.

2.4 Objetivos genricos do Treinamento

Entre os objetivos genricos mais importantes, encontramos os seguintes: Aumento direto da produtividade: Na medida em que o treinamento propicia a possibilidade de realizar aes mais precisas e corretas,

8 haver melhorias nos tempos de produo, nos movimentos e, portanto, na relao entre insumos, fatores de produo e resultados no trabalho. Aumento direto da qualidade: A qualidade do trabalho tende a ser otimizada de forma diretamente proporcional ao conhecimento que o trabalhador tem sobre aquilo que bem feito e sobre o grau de responsabilidade que lhe cabe no processo produtivo. Incentivo motivacional: Treinar um trabalhado oferecer a ele a possibilidade de ser eficiente e eficaz. Quanto mais real essa afirmao, maior a possibilidade do trabalhador se sentir motivado a fazer o que faz e a fazer bem feio para sua prpria satisfao. Otimizao pessoal e organizacional: os objetivos anteriores levam, no seu conjunto, otimizao pessoal e organizacional. pelo treinamento que o homem se desenvolve profissionalmente, socialmente, projetando-se pelas profissionalmente, projetando-se alavancado

melhorias econmicas que consegue com o resultado da sua ascenso profissional. Trabalhadores em ascenso, satisfeitos e motivados transformam os ambientes das organizaes, deixando-os apropriados para atingir a excelncia em termos de desenvolvimento organizacional. Atendimento de exigncias das mudanas: As empresas do final do milnio esto cada vez mais premidas pela avalanche de mudanas recebidas dos diversos cenrios que as circulam. So mudanas tecnolgicas, de processos, comportamentais etc. que pressionam diariamente os membros da estrutura organizacional. As organizaes convencionais utilizam-se de treinamento como instrumento principal para enfrentar e acompanhar os efeitos das mudanas que as atingem. As empresas de ponta fazem uso do treinamento para prevenir-se de eventuais mudanas impostas por esses mesmos ambientes. Quanto sua abrangncia, os objetivos do treinamento dividem-se em dois aspectos: aspecto tcnico e aspecto comportamental.

2.5 Aspecto Tcnico

No que tange ao aspecto tcnico do treinamento, a rea de T&D deve submeter sua programao a cada setor especfico da empresa em que o treinamento ser aplicado, principalmente no que diz respeito ao contedo, resultados esperados, pessoal a ser treinado e escolha do instrutor. A homologao destes itens pelo setor cliente garante a rea de T&D uma maior probabilidade de acerto tcnico nos resultados finais, ao mesmo tempo que cria um lao de comprometimento entre o cliente e a organizao de T&D extremamente importante para a credibilidade e visibilidade do sistema.

2.6 Aspecto comportamental

Quanto ao aspecto comportamental a ser abordado nos mdulos de treinamentos, embora busque sugestes e convide as demais reas da empresa a apreciar o desenho dos mdulos, a rea de T&D deve ser a responsvel prioritria pelas informaes e valores que sero repassados aos treinandos, levando em conta um padro de comportamentos e atitudes esperado pela organizao em seus trabalhadores.

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3 O PROCESSO DO TREINAMENTO

O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas:

Diagnstico: o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. Programao: a elaborao do programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. Implementao: a aplicao e conduo do programa de treinamento. Avaliao: a verificao dos resultados do treinamento.

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4 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO

Treinar os funcionrios importante para que as metas das empresas sejam alcanadas e para que elas se mantenham no mercado, levando em considerao um mercado empresarial competitivo e dinmico. Levantamento das necessidades de treinamento um diagnostico da situao e a primeira etapa do processo de treinamento e como parmetros tm os indicadores para estabelecer os pontos fracos e fortes da organizao.

4.1 Nveis dos Levantamentos das Necessidades de Treinamento

O LNT pode aplicado em trs nveis: - Sistema organizacional: analisado o todo da organizao, uma viso global, neste nvel o objetivo da anlise levar os indivduos a adquirirem conhecimento, habilidades para executarem as tarefas, no menor tempo, com o menor esforo, menor custo e com a maior eficincia e entendo a essncia da empresa, interagindo com a cultura da empresa e sendo isso, firmado dentro de si. O sistema organizacional visa os objetivos de longo prazo. - Sistema de treinamento: analise dos recursos humanos e esses recursos tm que estarem aptos para o trabalho e dentro dessa aptido est habilidade, conhecimento e a atitude, fatores esperados pela organizao, tambm de forma quantitativa. - Sistema de aquisio de habilidades: a anlise das operaes e tarefas, neste sistema o funcionrio tem que atender os requisitos exigidos pelo cargo,

12 o tipo de pessoa que ir ocup-lo, ter como anlise a habilidade, conhecimento, atitude, comportamento e personalidade para desempenhar as funes conforme as solicitaes do cargo. O treinamento nas organizaes provoca mudanas no comportamento ampliando a transmisso de informao sobre a organizao: seus produtos/servios, polticas e diretrizes, regras e regulamentos e seus clientes, o desenvolvimento de habilidades: provoca mudanas de atitudes negativas para atitudes favorveis, o desenvolvimento de atitudes: aumenta o desenvolvimento de ideias e conceitos para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e amplos e o desenvolvimento de conceitos: treina as pessoas para ter habilidade para a execuo e operao de tarefas, manejo de equipamentos, mquinas, ferramentas.

4.2 Mtodos para o Levantamento das Necessidades de Treinamento

Os instrumentos mais utilizados so: - Avaliao de desempenho: tem o objetivo de verificar o nvel satisfatrio na execuo dos servios um apontamento para que a empresa tenha a oportunidade de melhorias para o treinamento necessrio para aquele setor. - Observao: verificao de perdas e quedas na produo de modo geral, ineficincia, turn-over, aumento de faltas e entre outros. - Questionrios: atravs do questionrio so observados os pontos fortes e fracos e ento e colocado s necessidades de treinamento. - Solicitao de supervisores e gerentes: quando estes vm necessidade de treinamento eles fazem esta solicitao para o seu pessoal.

13 - Entrevistas com supervisores e gerentes: quando surgem problemas que so resolvidos atravs de treinamentos, as entrevistas so realizadas com os responsveis dos setores. - Reunies interdepartamentais: colocado em pauta assuntos a nvel organizacional. - Exame de empregados: feito exame de seleo para os funcionrios que executam determinadas funes. - Modificao do trabalho: os funcionrios ao executar novos processos tem que serem treinados previamente. - Entrevistas de sadas: a organizao v nesse mtodo um meio para avaliar suas deficincias, pois no desligamento do funcionrio da empresa que ele est mais suscetvel a falar sobre a motivao que levam a sua sada, insatisfaes e erros no ponto de vista dele, assim a empresa tem a oportunidade de corrigir e melhorar esses pontos. - Anlise de cargos: so as habilidades, conhecimento, atitudes que o funcionrio deve apresentar para ocupar determinado cargo. - Relatrios peridicos da empresa: mostra a rea que a empresa necessita de treinamento.

4.3 Indicadores

H dois tipos de indicadores os indicadores a priori e os posteriori. Os mtodos de LNT esto correlacionados com esses indicadores, os indicadores a priori esto ligados com as ocorrncias futuras, como modificaes que ocorreram tanto na estrutura, no crescimento da empresa, como nos objetivos e processos abrangendo o ambiente externo e interno da empresa. Os indicadores posteriori so necessidades de treinamentos j ocorrentes, como problemas na produtividade, incluindo uma srie de fatores como quedas na

14 qualidade, baixas na produo, aumento do absentesmo, entre outros fatores, devemos ressaltar que o problema de relacionamento interpessoal um assunto relevante uma vez que esse fato pode atingir vrias reas da empresa, principalmente no clima organizacional.

5 PLANEJAMENTO E PROGRAMAO

Nesta etapa, primeiramente preciso identificar o objetivo do treinamento, os prazos para avaliar seus resultados, definir os critrios de avaliao, os contedos a serem ministrados e definir o pblico-alvo. inegvel que para colocar em execuo um treinamento necessrio haver desembolso de recursos financeiros, j que pode ser necessrio contratar instrutores ou utilizar as horas de trabalho de pessoal interno, adquirir equipamentos especficos (como datashow, materiais para avaliao) e outros. Sendo assim, deve-se avaliar cuidadosamente o retorno que a empresa ter com os investimentos feitos no treinamento. Em seguida, so estabelecidos os critrios de avaliao do desempenho dos treinandos, seja no caso de haver ampliao dos conhecimentos ou mesmo da capacitao para adquirir novas tarefas. Para que haja um direcionamento especfico, o contedo a ser apresentado precisa ser definido de forma que haja pertinncia e consistncia com o padro de desempenho pretendido e com os resultados esperados. Em consonncia, deve-se definir o pblico-alvo (os participantes), que pode ser por escolha prvia da Direo da Empresa ou ofertado a diversos pblicos da organizao. A ideia para que seja feito um treinamento sempre de transformar os pensamentos, as condutas, ampliar os conhecimentos e, por fim, fazer com que a organizao tenha um desempenho timo das suas tarefas, aps sua realizao.

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5.1 Mtodos e Tcnicas de treinamento

Existem diversas tcnicas para realizar-se um treinamento, dentre as quais destacam-se: - Treinamento Prtico: aprendizagem metdica do trabalho, estgio em um ou mais postos de trabalho ou chefia, participao em equipes de trabalho; - Conceitual: exposio oral de um instrutor, com ou sem equipamentos de audiovisual, debate entre participantes de uma reunio ou painel de discusses, simpsio, educao a distncia com o uso da internet, intranet ou videoconferncia (onde vrias pessoas se comunicam simultaneamente de locais diferentes por meio de um aparelho de vdeo); - Simulao: dramatizao, usando tcnicas teatrais com um tema especfico, competio de empresas em jogos, estudo de casos, pegadinhas, desafios fsicos e psicolgicos; - Comportamental: aconselhamento psicolgico, psicodrama para ajudar o treinando a superar bloqueios psicolgicos, socioanlise e dinmicas de grupo.

5.2 Tipos de treinamento

Os tipos variados de treinamento devem estar associados com os mtodos e tcnicas adotados. - Orientao inicial: a conhecida integrao do novo funcionrios empresa. Atravs dela, o novato passa a conhecer parte da estrutura e cultura oficial da organizao, os colegas de trabalho e as chefias. Pode durar dias ou mesmo semanas. - Treinamento operacional: o tipo de treinamento mais antigo, voltado para o cho de fbrica e que consome boa parte do tempo e dos recursos da empresa.

16 - Treinamento gerencial: Com contedos voltados s exigncias de cargos de gerncia, destinado s pessoas que ocuparo estes cargos. - Atuao internacional: So programas voltados a desenvolver o

conhecimento sobre a maneira de se obter resultados em ambientes muito diferentes do pas de origem da Empresa. Isto se deve pela atuao cada vez mais global de algumas organizaes.

5.3 Ambiente de treinamento

Existem basicamente trs possibilidades:

- Em servio: conhecido tambm como In Company, bastante direto e simples. Realiza-se dentro do estabelecimento onde o treinando executa suas atividades, com as pessoas e equipamentos que ela est habituado. Por este motivo, a abordagem visa o trabalho rotineiro, tendo como foco a eficincia em que se busca aplicar as habilidades para fazer as coisas corretamente, visando atingir um objetivo preestabelecido (GODOY 2010). Esta maneira bastante antiga, sendo usada desde as oficinas artesanais do sculo XIX. O treinamento pode ser ministrado pelo superior ou por outro membro da empresa com conhecimentos mais amplos. Algumas vezes, quando necessrio adquirir um conhecimento novo, podem ser contratados instrutores externos. - Em sala de aula: Pode ser realizado na empresa, fora do local de trabalho ou mesmo em um espao fora dela, dependendo do objetivo do treinamento e so utilizados diversos mtodos didticos e recursos audiovisuais. Devido variedade de opes para estes treinamentos, as ministraes ficaram mais dinmicas. Os treinandos passam a interagir mais com os instrutores, diminuindo o tempo de palestras e aumentando as simulaes de situaes reais.

17 Os instrutores normalmente no so os superiores ou outros colegas, mas especialistas no tema a ser ministrado. Vrias empresas prestam servios deste tipo, sendo focadas em treinamentos empresariais. - Treinamento distncia: o que no exige a presena fsica do treinando. Com recursos tecnolgicos cada vez mais avanado, este mtodo est a cada dia sendo mais utilizado. Pode ser atravs de transmisses de vdeo por circuito fechado de TV, atravs da internet ou mesmo por CD-ROM. S vantajoso aplicar este tipo de treinamento para grandes pblicos, pois o custo de execuo destes muito alto. Normalmente grandes organizaes, que possuem vrias filiais em lugares diferentes, utilizam estes recursos, pois as outras duas opes podem ser onerosas.

6 EXECUO DO TREINAMENTO

Nesta fase, coloca-se em prtica todo o planejamento das etapas anteriores, mas nem sempre se consegue executar tudo conforme o adequado, ou seja, sua eficcia colocada prova neste momento. Depende muito da percepo do treinando diante do treinamento. Neste ponto, uma figura importantssima, quando o treinamento presencial, o instrutor. devido ao seu trabalho que o treinamento pode ser um sucesso ou um fracasso. Sua forma de transmitir a informao aos treinandos deve mant-los motivados a aprender o contedo. Quando o treinamento realizado distncia, sua interatividade tambm preponderante no seu xito.

7 AVALIAO DOS RESULTADOS DO TREINAMENTO

So confrontados os resultados esperados e o aproveitamento dos treinandos alcanado aps o treinamento. Mas uma tarefa muito difcil mensurar a

18 eficcia de um treinamento, pois no h uma nica frmula a ser considerada. O que se espera a otimizao dos recursos da empresa e a mudana de atitude das pessoas. Mas h variveis que podem alterar todo o contexto ps-treinamento, como punies por parte de superiores, mudana de departamento sem anuncia prvia, possibilidade de venda da empresa, entre outros. Considerando que a eficcia entendida como fazer o que o certo, e o certo est intimamente ligado ao atingimento de um resultado que tem duas dimenses, uma objetiva (meta) e outra subjetiva (percepo de valor), ser sempre desafiador mensur-la na avaliao de treinamentos (GODOY 2010). Mesmo sendo difcil, ela deve ser feita para se ter uma base para avaliar fatores influenciadores dos resultados. Alguns pontos teis (mas subjetivos) que podem ser focados no processo de avaliao: - A percepo: em relao ao contedo do treinamento, metodologia e aplicao do contedo programtico usando questionrios prprios; - O aprendizado: representado por meio da aquisio de novos conhecimentos, aprimoramento de habilidades e atitudes. Podem ser usados questionrios ou testes prticos, mas podem ser vistos na fala e na disposio de agir do treinando; - O comportamento: avaliado por meio do desempenho demonstrado na transferncia do aprendizado para a situao do trabalho, durante as atividades; - A mudana: Provocada na organizao, avaliando-se o impacto pela considerao da relao custo x benefcio. Existem ainda quatro nveis que podem ser utilizados para avaliao das aes de treinamento, sendo possvel observar a expanso dos efeitos mais imediatos sobre as pessoas, at aqueles de maior amplitude e alcance para a organizao. So eles: - Reao: onde se busca conhecer a satisfao imediatamente ao trmino de um programa ou de um curso e so considerados os fatores ligados didtica, aos recursos instrucionais e prpria organizao do evento;

19 - Aprendizagem: trata da mudana de atitudes, do aumento do conhecimento adquirido e da melhoria das habilidades das pessoas com relao aos assuntos focados no treinamento. Diferente do nvel anterior, no mensurado imediatamente aps o fim do treinamento; - Conduta das pessoas: voltada para medir os efeitos identificados nos dois nveis anteriores. H condicionantes que interferem no desempenho esperado: a pessoa deve trabalhar em um clima organizacional adequado e deve ser recompensada com reconhecimento ou financeiramente por adotar o comportamento esperado dela. - Resultados: so avaliados os resultados esperados aps a execuo dos treinamentos. So aqueles que foram fixados no planejamento das aes de treinamento e formulados de maneira clara: aumento da produtividade, melhoria da qualidade, reduo de custos, reduo dos acidentes de trabalho, aumento nas vendas, etc. Este ltimo nvel mostra se foi atingido ou no o desempenho fixado antecipadamente, com maior clareza sobre o que ocorreu e as suas razes.

8 UNIVERSIDADES CORPORATIVAS

Algumas empresas, por considerarem o aprendizado das escolas e faculdades incapaz de treinar os alunos para o real contexto das organizaes, criaram as Universidades Corporativas. So uma forma de desenvolvimento de pessoas continuado, a longo prazo. A primeira Universidade neste modelo surgiu nos EUA atravs da General Electric, nos anos 50.

20 Alguns anos mais tarde, mais precisamente nos anos 80, vrias outras empresas fundaram suas Universidades Corporativas. Como exemplo a Disney, O McDonalds, A General Motors e outras. Atualmente, a Dell University personifica as mudanas ocorridas com o passar do tempo, tanto no aspecto da tecnologia quanto da evoluo das organizaes. Porm, este modelo de desenvolvimento de pessoas no restrito apenas aos integrantes da Empresa. Parceiros das empresas tambm usufruem do ensino aplicado nelas, de forma que todos se desenvolvem da mesma maneira. Quando isto ocorre, a organizao deixa de realizar desembolso, como ocorre nos tradicionais treinamentos, para gerar receita, pois este pblico paga para ter acesso ao conhecimento. Fica claro ento que, para as organizaes manter um setor de treinamento um custo adicional, ao passo que a Universidade Corporativa passa a gerar-lhe receitas.

9 PLANEJAMENTO DE PROGRAMA DE TREINAMENTO

Um programa de treinamento deve se guiar por determinados pontos imprescindveis para o seu sucesso: - Identificar o cliente: este o ponto de partida para a elaborao do programa. Se a identificao do cliente estiver errada, todo o programa perder o seu sentido. Para a identificao, pergunte: Qual o problema a ser solucionado? Quais so as suas necessidades? E que resultados devero ser alcanados? Somente o cliente ter as respostas para estas perguntas. - Levantamento de necessidades (LN): Para que um programa de treinamento tenha o resultado esperado, temos que ajustar as aes da rea de treinamento com as necessidades da instituio. Ao realizarmos um

21 levantamento de necessidade temos que tomar cuidado para no cairmos na tentao do resultado imediato cobrado pelos empresrios. O LN trar a tona a carncia observada no indivduo ou no grupo,diante do padro de qualificao necessrio para a boa execuo da tarefas de uma funo (TOLE e MILIONI, p. 88). Os resultados aqui traados definiro as aes a serem tomadas posteriormente. Para realizar o LN podemos utilizar os seguintes instrumentos: Questionrio, Avaliao de desempenho, Discusso em grupo, Reunies interdepartamentais, Entrevista estruturada, Pesquisa de clima, Pesquisa de satisfao de clientes, entre outros. Seja qual for o instrumento utilizado no podemos abrir mo da criatividade, tendo sempre em mente os objetivos da empresa. - Diagnosticar o problema: nesta etapa o profissional de treinamento, ir analisar o desvio encontrado e assim verificar se o problema solucionvel atravs de um programa de treinamento.

10 ELABORANDO UM PROGRAMA DE TREINAMENTO

A elaborao de um programa de treinamento sempre ser realizado com base em uma perfeita identificao e interpretao das necessidades reais de treinamento. Para definirmos com exatido o que faremos no treinamento, ser fundamental identificarmos os seguintes pontos: - Pblico-alvo: a correta identificao e anlise da populao que ser atingida pelo programa, garantir um percentual do sucesso do treinamento. Isto porque, um treinamento voltado para os tcnicos, no poder ser o mesmo utilizado para os gerentes e vice-versa.

22 - Objetivos: o que se pretende alcanar com um programa de treinamento. Hoje quando as empresas passam por dificuldades financeiras o primeiro corte de verbas realizado na rea de treinamento. Isto se d porque os resultados concretos obtidos em um programa de treinamento, no so fceis de se alcanar e de demonstrar, por isso temos que definir os objetivos com algumas caractersticas essenciais: ter desempenho final a ser alcanado (elaborar folha de pagamento); ter um perodo determinado (mensal); ter um padro de satisfao (sem erros). Desta forma os objetivos sero facilmente atingidos com a realizao do treinamento. - Definio dos temas: ao se estabelecer os objetivos a serem alcanados, podemos definir quais temas sero abordados e quais assuntos sero levantados dentro deste tema, para melhor atingir os resultados. - Metodologia: a forma utilizada para o desenvolvimento do programa de treinamento. Levando em considerao as necessidades estabelecidas pelo cliente, ser possvel escolher a metodologia a ser utilizada. Vejamos os mtodos mais utilizados: Sala de aula; Treinamento distncia; Internet; No local de trabalho. - Processos e tcnicas: "Vrios fatores do treinamento podem influir na escolha da tcnica, tais como nvel do treinando, forma do treinamento, tipo de necessidades, durao dos cursos, recursos humanos e materiais, condies fsicas e ambientais" (FONTES, p. 64). Para que a tcnica utilizada seja de grande proveito, dever ser criativamente adaptada para a realidade local. Vejamos agora quais so as tcnicas mais utilizadas: Conferncias ou palestras; Estudos de caso; Dramatizaes; Dinmica de grupo; Jogos de empresas. Tendo escolhido a metodologia a ser desenvolvida e as tcnicas a serem utilizadas, o instrutor poder contar com recursos didticos que servem para esclarecer uma demonstrao, motivar o grupo para uma reflexo e favorece a memorizao dos assuntos apresentados(Cf. FEULLETTE, 1991, p. 126). Vejamos agora quais so os recursos mais conhecidos: DVD/televisor;

23 Gravador/Aparelho de som; Cartazes; Datashow/Transparncia; Apostilas; Quadros; Flip-chart; Computador. - Plano de aula: Com todas as etapas anteriores preenchidas deve-se elaborar um plano de aula. Este um instrumento que ir auxiliar o instrutor na realizao do treinamento. No plano devem conter as seguintes informaes: tema central do treinamento, assuntos a serem abordados, horrios, tcnicas e recursos didticos. - Tempo e custo: Devemos levar em considerao estes dois fatores antes de terminarmos a elaborao de um programa de treinamento. O tempo deve ser determinado a partir das necessidades e caractersticas do cliente e do pblico-alvo, assim como a importncia do tema a ser abordado. O mau planejamento do tempo pode causar a perda de informaes essncias no termino do programa. O custo deve ser levado em considerao, e este deve ser confrontado com os benefcios que o treinamento ir proporcionar ao cliente. Podemos identificar como custo os seguintes pontos: salrios dos instrutores ou consultores externos, despesa com local, refeies, passagens, estadias, materiais, entre outros.

10.1 Executando um programa de treinamento

Terminada a fase de elaborao do programa de treinamento, entramos na fase de execuo, que envolve a convocao dos treinandos e a execuo do treinamento propriamente dito.

24 10.1.1 Convocao dos treinandos

muito comum o instrutor se defrontar com treinandos desmotivados e desinteressados, onde o instrutor ter que desfazer toda esta resistncia. Isto acontece porque os treinandos no esto cientes da real importncia do aprendizado contnuo. Para que se minimize este problema ao se convocar um funcionrio para um treinamento temos que ser criativos e inovadores, temos que aguar a curiosidade do pblico alvo, e para isso, podemos: Deixar de lado aqueles velhos memorandos e passemos a usar um convite ou algo mais atrativo; Procurar conhecer os pontos fortes dos treinandos fazendo uma rpida reunio com seus superiores; Quando iniciarmos um programa de treinamento diga coisas agradveis sobre o grupo. Esta atitude fortifica os treinandos; No incio do programa deixe bem claro quais so os ganhos que os treinandos tero com a realizao deste treinamento.

10.1.2 Os instrutores

So aquelas pessoas que iro atuar na transmisso do contedo terico e prtico do programa de treinamento. Para se definir um corpo de instrutores devemos analisar o currculo dos indicados, para verificarmos se so adequados para o programa, somente a partir destas anlises convocaremos os instrutores. Para que um programa de treinamento tenha sucesso o instrutor dever estar preparado para atuar como um verdadeiro agente de mudana. A atuao deste que poder garantir o alcance dos objetivos estabelecidos e o sucesso obter sucesso na transmisso do de conhecimento. treinamento. Vejamos algumas: O instrutor deve possuir algumas caractersticas bsicas para que ele possa personalidade: transmitindo segurana; conhecimento do assunto; habilidade

25 para lidar com ambigidades; motivado para a funo; criar vnculo com o pblico; liderana: ter influncia; habilidade em vender idias; criativo; empatia: colocar-se no lugar do outro; ser tico nas relaes, nos procedimentos e nas anlises.

10.2 Avaliando os resultados

O que mais importar para a organizao estar ciente do tipo de retorno que o programa de treinamento ir trazer para a empresa. Portanto, ao terminar um treinamento devemos avali-lo junto com os treinandos e checar posteriormente se ele trouxe realmente benefcios para a empresa. Ao se investir em treinamento espera-se que haja "aumento de produtividade, mudanas de comportamento, melhoria do clima humano na organizao, reduo de custos e de acidentes, rotao de pessoal, alm de outros resultados" (TOLEDO e MILIONI, p. 89).

Qual preo atualizado para treinamento de pessoas em empresas particulares? Detalhes: Estou prestando servio de RH para uma empresa de pequeno porte, para treinamento de colaboradoras e preciso de valores atualizados para poder dar o oramento. Resposta: O preo atualizado para treinamento de pessoas em empresas de pequeno porte particulares varia de R$ 7,36 a R$ 50 por hora quando o servio prestado por um autnomo e todos os outros custos so arcados pela contratante. Quando uma pessoa jurdica que oferece o treinamento ou quando a contratante pede preo fechado, necessrio fazer um oramento dos custos para definir o preo.

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Existem duas modalidades bsicas de apresentar um oramento para treinamento em RH: 1) Por hora 2) Por tarefa ou mdulos

Valores por hora trabalhada Segue uma tabela com a variao da remunerao por hora paga para instrutores de RH, no ms de junho/2010 (obtida atravs das ofertas de trabalho disponibilizadas na internet): Nvel Valor da Hora 1)Sem curso superior de R$ 7,36 a R$ 15,78 2)Com curso superior de R$ 20 a R$ 50

Esse valor varia conforme os seguintes aspectos: Dificuldade e exclusividade do contedo do treinamento Formao do Instrutor: Cursos feitos, ps graduao, participao em feiras Experincia Profissional do Instrutor Nmero de Participantes do Treinamento Volume: se h a possibilidade de programar treinamentos mensais ou trimestrais, ou se a quantidade de horas de treinamento naquela empresa significativa, h a tendncia a negociao de valores para que se aproximem dos menores da lista acima.

27 Quando se cobra por hora, geralmente a empresa contratante arca com os demais custos de treinamento: impresso de apostilas, disponibilizao de computador e projetor, demais materiais de apoio utilizados, coffee break e custo de deslocamento do instrutor (se for em outra cidade).

Por Tarefa Voc tambm pode apresentar o preo fechado para dar treinamento especfico. Nesse caso, importante fazer um levantamento dos seus custos.

1) Calcule quanto tempo vai levar para preparar o treinamento e quantas horas de treinamento vai dar. 2) Se no for voc que vai dar o treinamento, calcule o seu custo com mo de obra, inclusive impostos, alimentao e vale transporte. 3) Custo do Material de Apoio a ser Empregado: Apostilas, Computador, Telo, outros 4) Aluguel de local para dar o treinamento (se ele no for feito na empresa) 5) Custos de deslocamento (se o treinamento no for dado dentro da empresa, e os alunos tiverem que se deslocar) 6) Alimentao ( coffee break, almoo para instrutor) 7) Impostos (se voc tem uma empresa e vai dar nota fiscal)

Veja a seguir exemplo de oramento para realizao de treinamento com durao de 20 horas para equipe de vendas (composta de 5 pessoas) de empresa de pequeno porte:

ITEM

VALOR UNITRIO

QUANTIDADE

VALOR TOTAL (VALOR UNITRIO X QUANTIDADE

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Custos com preparao do treinamento: Profissional de RH formado em universidade

R$20,00

1 hora

R$20,00

Custo das horas de treinamento

R$20,00

20 horas

R$400,00

Impresso de apostilas com 30 pginas cada

R$5,00

6 (5 alunos e o instrutor)

R$30,00

Custo de estacionamento ao lado da empresa

R$ 4 por hora

20 horas

R$80,00

Coffree break

R$20,00

5 dias

R$100,00

Impostos sobre a mo de obra

20% de INSS

R$420,00

R$84,00

Remunerao da empresa (porcentagem aplicada sobre o curso de renumerao dos instrutores)

50%

R$420,00

R$210,00

Total do Simples

R$924,00

Impostos(simples)

R$46,20

TOTAL

R$970,00

11 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

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Vivemos um verdadeiro apago na mo-de-obra mundial, est difcil encontrarmos pessoas capacitas e treinadas para realizar tarefas a nvel operacional, imagine encontramos pessoas capacitadas com viso altamente empreendedora, flexveis e dinmicas, para ocupar os mais altos cargos de gerncias e superviso. Diante dessa situao no restou outra soluo as empresas do que treinar e desenvolver pessoas, treinamentos j sabemos o que agora o que significa desenvolver pessoas? O desenvolvimento representa um conjunto de atividades que objetiva explorar o potencial de aprendizagem e a capacidade produtiva das pessoas, visando mudanas de comportamentos e atitudes bem como a aquisio de novas habilidades e conhecimentos. Tem como meta maximizar o desempenho profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e conseqentemente gerando um bom clima organizacional. O desenvolvimento deve atender a interesses tanto organizacional como os individuais, do interesse da organizao, podemos citar: Alta resoluo dos contingentes ambientais e previso dos mesmos adotando polticas que satisfao adequadamente as necessidades organizacionais, sempre visando o desenvolvimento e inovao das mesmas. Dentre o seu quadro de funcionrios os gestores escolhem no aleatoriamente, mas de acordo com caractersticas pr-determinadas aqueles que julgam ser o futuro das organizaes, segundo Marras (pag.168) estas caractersticas so as seguintes:

- Alto quociente de inteligncia; - Alto nvel de inteligncia emocional; - Qualidade educacional; - Identificao com a cultura organizacional;

30 - Alto nvel motivacional; - Habilidade negocial, tcnica e/ou decisria; - Esprito de liderana; - Maturidade; - Background slido; - Trajetria estvel.

Segundo Chiavenato (2010), depois de selecionadas essas pessoas so submetidas a um longo processo de desenvolvimento que, incluem diversos mtodos, entre eles:

- Rotao de cargos: Significa fazer um rodzio das pessoas em varias posies na organizao com a finalidade de aumentar suas habilidades, conhecimentos e capacidade. Esse mtodo pode ser aplicado de forma horizontal ou vertical. A rotao vertical significa a promoo provisria da pessoa para uma nova posio mais complexa. A rotao horizontal uma transferncia lateral de curto prazo para a observao de conhecimento e experincias da mesma complexidade. - Posio de acessria: Significa dar a oportunidade para que a pessoa com um elevado conhecimento trabalhe provisoriamente sob a superviso de um gerente qualificado em diferentes reas da empresa. A pessoa passa a trabalhar como assessoria de staff, podendo ela desempenhar diferentes tarefas sob a conduo de um gerente. - Aprendizagem prtica: Atravs dessa tcnica a pessoa se dedica em tempo integral a um trabalho com a finalidade de analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros departamentos. Essa regra em geral, aplicada junto a outras tcnicas. - Atribuio de comisses: Atravs dessa tcnica a pessoa tem a oportunidade de participar de comisses de trabalho tendo a oportunidade de tomar

31 decises, aprender observando os outros e pesquisar problemas que diz respeito organizao. - Participao em cursos e seminrios externos: uma forma bem tradicional de desenvolver pessoas atravs de cursos formais e seminrios. D oportunidade a pessoa de adquirir novos conhecimentos e habilidades. A tecnologia da informao tem influenciado muito neste mtodo com a aprendizagem a distncia como, por exemplo, as videoconferncias. - Exerccios de simulao: um mtodo muito aplicado ao treinamento e desenvolvimento de pessoas por fornecer situaes idnticas que a pessoa pode encontrar no seu cotidiano empresarial. Esse mtodo inclui estudos de casos, jogos empresas, simulao de papeis e etc. - Treinamento fora da empresa: So treinamentos realizados fora da organizao, geralmente so realizados por empresas especializas em T&D. - Estudos de casos: um mtodo de desenvolvimento no qual a pessoa se defronta com a descrio escrita do problema organizacional para ser analisado e resolvido. Trabalha habilidades de anlises, comunicao e persuaso. - Jogos de empresas: so tcnicas de desenvolvimento que nas quais equipes de funcionrios ou de gerentes competem umas com as outras tomando decises computadorizadas a respeito de situaes reais e simulada de empresas. Ex. Desafio Sebrae. - Centro de desenvolvimento internos: so mtodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exerccios realsticos para desenvolver e melhorar habilidades pessoais. Ex. universidades corporativas. - Coaching: O gerente pode integrar vrios papis como lder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se transformar em coach. Devemos lembrar que o desenvolvimento no apenas uma obrigao da organizao, diante da acirrada competio no mercado de trabalho, o desemprego que atinge muitas naes, muitas pessoas j faz de forma autnoma almejando melhorares cargo e salrios, esperamos ento que as

32 organizaes adotem um plano de desenvolvimento de carreias que atenda a aspiraes pessoais de seus colaboradores.

12 REFERNCIAS

BOOG, Gustavo G.. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um guia de operaes - manual oficial da ABTD. So Paulo: Makron Books, 2001. CHIAVENATO, Idalberto, Gesto de Pessoas: O novo papel do recurso humano nas organizaes.3.ed. Rio de janeiro: Elsevier 2010. CHIAVENATO, Idalberto, O capital humano das organizaes.9.ed. Rio de janeiro: Elsevier. 2009. FERREIRA, Paulo Pinto. Administrao de pessoas: relaes industriais. So Paulo: Atlas, 1992. GODOY, Arilda Schimidt. Gesto do Fator Humano.2.ed. So Paulo: Saraiva, 2010. LOBOS, Jlio A. Administrao de recursos humano. So Paulo: Atlas, 1979.

MARRAS, Jean P. Administrao de recursos humanos, So Paulo, Saraiva, 2009.

MARRAS, Jean

Pierre.

Administrao de Recursos

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do

operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2002.

33 PAGINA22B. Disponvel em <http://www.guiarh.com.br/PAGINA22B.html>. Acesso em Maio de 2012 TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cludio Paradela; FORTUNA, Antnio Alfredo Mello. Gesto com Pessoas: uma abordagem aplicada s estratgias de negcios.2.ed. So Paulo: FGV, 2001. Treinamento em Maio de 2012. e Desenvolvimento. Disponvel em

<http://amigonerd.net/trabalho/33074-treinamento-e-desenvolvimento>. Acesso