VI SEMEAD

ESTUDO DE CASO RECURSOS HUMANOS

PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO

Estevão Anselmo1 Roberto Shinyashiki2

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Estevão Anselmo é mestre e doutorando em administração de empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo e professor da Faculdade Trevisan. E-mail: estevao.anselmo@faculdadetrevisan.com.br; Telefone: (11) 9625 3954 2 Roberto Shinyashiki é médico psiquiatra e doutorando em administração de empresas pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo. E-mail: igente@uol.com.br; Telefone: (11) 3872 6104

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Porquê Mudar: contexto externo e interno 2 . Mais recentemente. juntamente com a habilidade de regular as relações entre os três”. A figura 1. e que essas mudanças mostraram boa aderência aos modelos teóricos analisados. Para responder a essas questões utilizou-se o método contextualista de análise e um estudo de caso de uma empresa real. “a pesquisa teoricamente correta e praticamente útil sobre a tomada de decisão e mudança estratégica deve desenvolver a interação contínua entre idéias a respeito do contexto da mudança. implementadas e controladas (Leontíades. estrutura e cultura da empresa. Quanto ao contexto. INTRODUÇÃO E OBJETIVOS DO TRABALHO Os estudos sobre mudanças estratégicas nas organizações ganharam força a partir da década de 60. REFERENCIAL TEÓRICO 2. buscou-se analisar as principais variáveis do macro ambiente. 1965. Conclui-se que a abordagem contextualista utilizada foi útil na análise das mudanças da empresa. e do ambiente interno. Rumelt. analisando o conteúdo e o contexto das mudança em uma empresa. Um número menor de estudos tem focalizado o processo de mudança. Para tanto aplicou-se a metodologia do estudo de caso em uma empresa real. 2. pessoas e o desempenho das empresas (Chandler. correlacionando as características do ambiente externo com as formas de organização (Woodward. Este trabalho objetiva estudar a aplicação desses conceitos. analisando as variáveis estratégia.PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE CASO RESUMO O presente estudo buscou responder a três questões sobre mudanças organizacionais: que mudanças ocorrem ao longo do desenvolvimento de um organização. Modelo Contextualista de Estudo das Mudanças Organizacionais Para o entendimento da evolução e mudança da empresa adotou-se neste trabalho o modelo de estudo contextualista proposto por Pettigrew (1989). quando o ambiente externo começou a ficar mais turbulento e as organizações começaram a enfrentar maiores desafios. Segundo esse autor. Lawrence e Lorsch. buscando analisar como tais mudanças são decididas. e como essas mudanças são implementadas e gerenciadas. a seguir. Outra categoria de estudos tem buscado analisar o contexto externo que determina essas mudanças. por que essas mudanças ocorrem. na estrutura organizacional e na cultura da empresa. do ambiente competitivo. ao longo de fases de desenvolvimento das empresas. Quanto ao conteúdo. 1974). sistemas. ilustra essa abordagem.1. Uma parte desses estudos têm buscado respostas a respeito do conteúdo das mudanças. Pettigrew. 1967). na qual analisou-se o conteúdo das mudanças nas estratégias de negócios. Mintzberg (2000) buscou integrar essas vertentes teóricas ao conceituar a estratégia como um processo de transformação organizacional. e como eles condicionaram as mudanças observadas. estrutura. buscou-se analisar as mudanças na estratégia. do processo de mudança e do conteúdo da mudança. 1989). 1980. 1985. 1962.

2000:222). Por exemplo. as quais buscam se ajustar para garantir seu bom desempenho. cujo autor mais proeminente é Mintzberg. processos. 3 . 1989) Neste modelo. observou que em cada fase de desenvolvimento as empresas apresentam determinadas características em sua estratégia. Segundo esse autor.2. Tais características estão indicadas no Quadro 1 a seguir. à medida que a organização empreendedora envelhece e sua indústria se acomoda na maturidade. Conteúdo das Mudanças Organizacionais Para o entendimento do conteúdo das mudanças na empresa. cultura e política interna. tendem a depender de líderes empreendedores e estratégias visionárias operando em estruturas relativamente simples. organizações recém formadas. 2. pessoas) e o como da mudança pode ser entendido como a metodologia ou processo utilizado para promover as mudanças. buscou-se o referencial teórico na chamada “Escola de Configuração”. o quê da mudança refere-se às áreas de mudança da organização (estratégia. ou “tipos ideais”. que dependem de processos de planejamento” (Mintzberg. ao analisar os diversos estudos sobre mudanças estratégicas nas empresa. “modelos”. o porquê da mudança deriva de uma análise do contexto externo e interno. que engloba dois aspectos básicos: “O primeiro é como as diferentes dimensões de uma organização se agrupam sob determinadas condições para definir ”estados”. procurando-se fazer cortes longitudinais (na linha de tempo) para identificar incidentes críticos e as mudanças mais importantes na organização.O Quê Mudar: conteúdo/áreas de mudança Como Mudar: processo de mudança F Figura 1: Metodologia de Estudo das Mudanças Organizacionais (Fonte: Pettigrew. Tal modelo foi aplicado na análise do histórico de desenvolvimento da empresa. estrutura. “períodos” e “ciclos de vida” organizacionais. Para continuar com o exemplo. Anselmo (1995). a escola da configuração baseia-se no conceito de estratégia como um processo de transformação. em especial em indústrias emergentes. O segundo é como esses diferentes estados são seqüenciados ao longo do tempo para definir “estágios”. o estágio inicial dá lugar a uma estrutura mais formalizada sob os assim chamados gerentes profissionais. estrutura.

com o qual se busca aperfeiçoar sistemas. processos. Esse conceito ajusta-se ao modelo do processo de transformação proposto por Fischer (2002). nas quais se busca gerenciar a estratégia estabelecida para essa fase. Entretanto. Tais ajustes objetivam. nos quais se 4 . que são interrompidas por momentos de crise ou revoluções. normalmente associadas à perda de desempenho. políticas e práticas que constituem sua gestão e desenvolver as competências – pessoais e organizacionais – que constituem seu mais valioso patrimônio. cultura e relações de poder. garantir o bom desempenho da organização em termos mercadológicos e financeiros. nas quais buscam um ajuste ao ambiente externo através de sua estratégia e o conseqüente ajuste da organização. recursos. infra-estrutura – que determinam sua competitividade interna. em última análise. sistemas de informação. pessoas. O grande desafio da gestão é garantir um processo coordenado e planejado de mudança. (ii) a mudança organizacional depende da clara compreensão da interação de dois pólos de qualquer organização: seu direcionamento estratégico.FASES VARIÁVEIS ESTRATÉGIA ESTRUTURA NASCIMENTO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO OU REVITALIZAÇÃO Negócio Único Informal Negócio dominante Funcional centralizada Negócios relacionados Negócios não relacionados Divisional com Holding funções (descentralizada) centralizadas CONFIGURAÇÃO POLÍTICA QUESTÕES CULTURAIS Autocracia Instrumental ou Sistema fechado Arena política missionária ou meritocrático Integração Cultura torna-se cultural barreira à declinante com mudança sub-culturas Cultura como Esforço para uma cola que clarificação de mantém a uma cultura organização unida Quadro 1: Fases de Desenvolvimento e Características Organizacionais ( Fonte: Anselmo. composta pelos elementos constituintes da configuração organizacional – modelo organizacional. comunicação. o que se observa na prática é que a mudança ocorre através de etapas de continuidade. 1995:31) A essência desses modelos é o de que as organizações evoluem ao longo de fases. instrumentos de gestão. Entretanto essa engrenagem não possui força motriz própria e depende de uma outra engrenagem interna. O direcionamento estratégico é a face visível do desempenho organizacional que atua como uma engrenagem externa que determina sua competitividade externa. constituído pelo intento estratégico e pelos focos que direcionam as estratégias propriamente ditas. que se assenta nos seguintes pressupostos básicos: (i) a transformação organizacional é um processo contínuo de construção e reconstrução do significado da organização. e o conjunto de elementos que integram o conteúdo de sua gestão e cuja composição determina seu nível de excelência. processos/sistemas. (iii) a transformação organizacional só se efetiva com as pessoas. para as pessoas e através do envolvimento e comprometimento efetivo das pessoas. que inclui a adequada definição e gerenciamento dos vários elementos que compõe o seu modelo de gestão: estrutura.

(ii) a dimensão das abordagens básicas do processo de mudança: mudança planejada. ilustra esse processo. ela acontece de forma desestruturada. até as macro mudanças.busca alterar a estratégia vigente na etapa anterior e. ajustar os elementos que compõem a configuração organizacional. a mudança evoluída é orgânica. menos freqüente. usualmente numa posição influente de autoridade. NASCIMENTO GRANDE ESTÁGIOS DE EVOLUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO OU REVITALIZAÇÃO ESTÁGIOS DE REVOLUÇÃO ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA PESSOAS ESTRATÉGIA ESTRUTURA PESSOAS ESTRUTURA TAMANHO PESSOAS PROCESSOS ESTRUTURA PROCESSOS ESTRATÉGIA PROCESSOS ESTRUTURA PESSOAS PROCESSOS PEQUENA JOVEM IDADE DA ORGANIZAÇÃO MADURA Figura 2: Fases de Evolução e Revolução na Transformação Organizacional 2. supervisiona a mudança e garante que ela aconteça. A figura 2. sendo denominadas mudança quânticas. um indivíduo ou grupo pequeno. ou seja. a seguir. podendo ser conduzida por pessoas que não ocupam posição de autoridade significativa. podendo ocorrer de forma rápida revolucionária – ou. A mudança conduzida é guiada. A mudança planejada é programática e contempla um conjunto de procedimentos a serem seguidos. de caráter geral e que visam a organização inteira. mudança conduzida e mudança evoluída. Finalmente. de caráter localizado e simples. 5 . Mintzberg (2000) propõe duas dimensões para se analisar os métodos de mudança: (i) a dimensão da amplitude da mudança. Processo de Mudança Organizacional O último elemento de análise no estudo das mudanças organizacionais refere-se aos processos ou métodos utilizados para efetuar a mudança. indo das micro mudanças. ou seja. consequentemente. com freqüência em lugares obscuros da organização. de forma gradual.3. A passagem de uma fase para a outra envolve mudanças em várias dimensões da organização simultaneamente.

e no qual muitas fontes de evidências são utilizadas. 2002: 155) 3. De acordo com Yin (1989:23). O método do caso tem sido a estratégia de pesquisa privilegiada nos estudos clínicos e longitudinais. decisórios Figura 3: Etapas do Processo de Transformação Organizacional (Fonte: Fischer. onde os limites entre os fenômenos e o contexto não estão claramente evidenciados. na estrutura organizacional e na cultura da empresa. por que essas mudanças ocorrem. Fleury e Fischer. 1989). dentro de um contexto de vida real. 1985. AUSCULTAÇÃO •Mapeamento de aptidões e resistências à mudança •Mapeamento dos agentes do contexto •Levantamento de restritores e alavancadores •Levantamento de projetos em andamento •Levantamento de opiniões e sugestões dos agentes CONCEPÇÃO •Diretrizes Estratégicas da organização •Mobilização de grupos-tarefa •Projetos de aperfeiçoamento •Definição do perfil para os gestores •Concepção e disseminação DISSEMINAÇÃO/ADESÃO •Difusão de objetivos e •Absorção/internalização estratégias p/ atores •Aperfeiçoamento •Compromissos •Emprego de sistemas de gestão p/ mudança •Facilitadores/inibidores SUSTENTAÇÃO •Acompanhamento do plano de ação •Auscultação permanente •Revitalização de compromissos •Comunicação interna/Proces.Neste trabalho adotamos o modelo de mudança planejada proposto por Fischer (2002). PROBLEMA E METODOLOGIA DE PESQUISA O presente estudo buscou responder a três questões sobre mudanças organizacionais: que mudanças ocorrem ao longo do desenvolvimento de um organização. incluindo os processos de diversificação. 6 . Para responder a essas questões utilizou-se o método contextualista de análise e um estudo de caso de uma empresa real na qual analisou-se o conteúdo das mudanças nas estratégias de negócios. e como essas mudanças são implementadas e gerenciadas. mudanças organizacionais e estudos sobre política e cultura organizacional (Pettigrew. conforme indicado na Figura 3. um estudo de caso é uma investigação empírica que estuda um fenômeno contemporâneo.

7 . bem como os diversos consultores autônomos e palestrantes motivacionais. simplificadamente. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA 4. Podemos. Comercial. onde os profissionais buscam complementar e/ou atualizar seus conhecimentos em áreas específicas. extremamente competitivo. No Brasil. pelo impacto da globalização em todos os setores de nossa economia. Esses movimentos têm levado as empresas a buscar maior competitividade. tornando-se o fator humano peça chave no tabuleiro do jogo corporativo. O mercado de treinamento comportamental. pelas universidades corporativas. e (b) O segmento de treinamento comportamental. Os principais concorrentes da EFB nesse mercado são as empresas de treinamento vivencial (TEAL. Administrativa/Financeira. Trata-se da representante brasileira da Eagle’s Flight. (2) análise documental e de arquivos. os programas são importados e adaptados da matriz canadense. cursos “in company” e. estima-se que esse mercado tenha dobrado em tamanho nos últimos 6 anos. busca aprimorar a “competência comportamental” ou “atitudinal” dos funcionários. Embora não se disponha de dados estatísticos confiáveis. além de cinco pessoas chave das áreas de Marketing. onde a EFB se focaliza. 4. dividir o mercado de T&D em dois grandes segmentos: (a) O segmento de treinamento técnico. mais recentemente. e mais freqüentemente a empresa. na qual se obteve dados históricos e dos resultados mais recentes da empresa. obviamente. sendo. além de enorme. A competição nesse segmento é menos intensa. Alberto e o Sr. porém o mercado é menor e de mais difícil acesso. entre outras). atraindo investimentos de muitos empresários nacionais e internacionais. Contexto Externo do Negócio O mercado brasileiro de treinamento e desenvolvimento (T&D) apresentou forte crescimento no curto período de existência da EFB. Quanto à coleta de dados. empresa canadense. Daniel. Tal fato deve-se às profundas mudanças na dinâmica competitiva do ambiente empresarial brasileiro nesse período.1. também. marcado pelos grandes programas de privatização. no qual o profissional. Logística e Produção. é mais difuso. Os principais métodos e fontes de coleta de dados foram: (1) pesquisa na Internet. A coleta de dados ocorreu no período de abril a maio de 2002. e (3) entrevistas pessoais semi estruturadas com os dois sócios dirigentes da empresa. tem crescido a altas taxas. O segmento de mercado de treinamento técnico é constituído pelos cursos de especialização. e conforme proposto por Yin (1989:84). tendo como objetivo melhorar sua “competência técnica”. líder mundial em programas de aprendizagem experiencial. buscou-se a utilização de múltiplas fontes de evidência. investimentos externos em diversos setores e.A unidade de análise do caso é a Eagle’s Flight Brasil (EFB). o Sr. MBAs. Esse mercado. exigindo maior esforço de venda.

Tal processo precisou ser abortado meses depois e. de todos os setores. Tal cultura. sendo os maiores desafios o processo de venda e a organização interna para entregar os produtos. Este fato tem tornado as vendas cada vez mais difíceis. entretanto. A grande questão interna consiste no conflito entre o desejo de crescimento e o receio de perda do clima de empresa alegre e familiar. o “tipo” de funcionário a ser aceito pela equipe. pois significou mais “seriedade” nos negócios. Retornando de sua viagem ao Canadá. até o momento. não foi implementado. inclusive. o que conflitava com o espírito de liberdade e alegria da equipe. onde pode observar o modelo de gestão da matriz. Contexto Interno da Empresa O desenvolvimento dos negócios da EFB foi. sendo que um dos sócios define a empresa como “alegre e tímida”. de certa forma. Este elemento cultural definiu. A grande preocupação foi a de manter a “família” unida. como fator impulsionador para as mudanças na área comercial. onde o prazer em trabalhar é considerado fator fundamental tanto pelos acionistas como pela pequena equipe. A rentabilidade dos negócios era satisfatória. DIRETORIA • 2 Diretores • Secretária FINANÇAS (2) PRODUÇÃO (2) ASS. entretanto. O mercado era demandante e a grande questão enfrentada pela empresa foi desenvolver a capacidade de entrega dos produtos. tal clima foi ameaçado. COMERCIAL (1) LOGÍSTICA (1) 8 . Em tal ambiente criou-se uma cultura alegre. também. Alberto procurou implementar um novo modelo de gestão baseado em metas e cobrança de resultados. Tal tentativa encontrou resistência da equipe.2. A Figura 4 ilustra a estrutura nesse período. 4. A crescente dificuldade pelo atingimento das metas agiu. 4. e atrelado os investimentos em T&D a resultados observáveis no desempenho do negócio.O foco de atuação da EFB tem sido junto às grandes empresas. tem agido como restritor ao crescimento. Em 1998 a estratégia consistia em aumentar as linhas de produtos e conseguir novos clientes. Tais clientes tem se tornado cada vez mais exigentes. e não havia muita pressão por resultados e crescimento. sendo que qualquer mudança era vista como ameaça ao clima. A estrutura organizacional era do tipo funcional simples. No início de 2001. predominantemente multinacionais. porém sendo as decisões concentradas na figura dos dois sócios.3. Evolução das Mudanças no Contexto Interno e Incidentes Críticos Nos dois primeiros anos de existência a empresa lutou para se firmar no mercado. tranqüilo e natural até meados de 2001. conforme se poderá observar pelas diversas mudanças nessa área.

Assim. Em termos de organização foi criada a figura de “líder de área”. No início de 2002 a grande questão continuava a ser “como crescer”. conforme indicado na Figura 6. tendo sido treinados 12.3 A D LÍDER FINANÇAS/ ADMINISTRAÇÃO (3) LÍDER MARKETING (1) LÍDER COMERCIAL/ VENDAS (11) LÍDER LOGÍSTICA (2) LÍDER PRODUÇÃO (5) Figura 5: Estrutura Organizacional em Março de 2001 A principal mudança do modelo. as quais passaram a ser acompanhadas e avaliadas. a partir de maio de 2002 foi implementado um novo modelo comercial. Esse aumento do quadro não se mostrou efetivo. A visita de um alto executivo da matriz canadense trouxe novas idéias de mudanças na área comercial. que nunca havia prescindido de sua liderança. O novo modelo foi implementado em março de 2001 (Figura 5). DIRETORIA . e tendo observado o modelo de gestão da sede canadense. Tal mudança gerou expectativas internas e receio na equipe. Tal mudança. foi a maior autonomia atribuída ao líder de área. no final de 2000. Ao retornar do Canadá. que chegou a ter cinco pessoas. o que levou os diretores a decidir pelo aumento do número de pessoas na área comercial. sendo que a equipe foi sendo ampliada para se ajustar à crescente demanda de mercado. conflitou com a cultura vigente (a grande família) e exigiu o retorno ao modelo anterior. entretanto. Em meados de 2000 Alberto viaja ao Canadá onde iria passar 6 meses. Foram definidas metas gerais e específicas para cada área. sendo que em meados do ano foi efetuado o corte de quatro pessoas recém contratadas para a área comercial. além de influenciar negativamente o clima interno. No período de 1999 a 2000 esse modelo de organização e gestão continuou inalterado.Figura 4: Estrutura Organizacional em Meados de 1998 Nesse período o principal desafio era conquistar novos clientes. entretanto. porém com cobrança de resultados. Os processos eram muito pouco estruturados e “todos faziam de tudo”.000 pessoas no ano. A idéia consiste em fortalecer a área comercial através da criação de três equipes multifuncionais de vendas. 9 . Alberto tentou implementar um novo modelo de organização e um novo estilo de gestão. No final de 2000 a equipe contava com vinte colaboradores. e decidiu-se criar a área de marketing.

4. Os processos operacionais são muito dependentes das pessoas. Sempre que essas metas forem superadas.5MM prevista para 2002.DIRETOR DE VENDAS LEDS VENDEDOR JÚNIOR VENDEDOR SENIOR EXECUTIVO DE VENDAS FACILITADOR ASSISTENTE DE VENDAS LEDS VENDEDOR JÚNIOR VENDEDOR SENIOR EXECUTIVO DE VENDAS FACILITADOR ASSISTENTE DE VENDAS LEDS VENDEDOR JÚNIOR VENDEDOR SENIOR EXECUTIVO DE VENDAS FACILITADOR ASSISTENTE DE VENDAS Figura 6: Organização da Área de Vendas (maio de 2002) A idéia básica desse modelo consiste em atribuir metas de vendas e margens comerciais para cada equipe multifuncional. Auscultação do Momento Atual O objetivo dos sócios é alcançar uma receita de US$ 20MM em 2005. não existindo um sistema adequado de informações e suporte a decisão. 10 Os aspectos positivos e alavancadores do processo de mudança são: . e a grande questão que se coloca é se a cultura vigente não impedirá novamente essa implementação. Os processos críticos do negócio – vendas. Os sócios e a equipe valorizam mais a amizade e o clima do que o crescimento e resultados. produção e logística – não suportam o crescimento futuro desejado. porém não responde aos desafios de crescimento futuro.4. A equipe é muito júnior e confia exageradamente em sua vantagem competitiva. contra uma receita de US$ 2. A estrutura organizacional acomoda as pessoas ao momento atual. 10% do valor adicional serão distribuídos para a equipe. Desejo de crescer e ser a primeira empresa em treinamento no Brasil. existem muitas dúvidas sobre a direção a seguir em termos de produtos e mercados. A equipe não conhece a estratégia e os objetivos da empresa. Sinergia entre os sócios. Para alcançar esse objetivo as seguintes questões restritoras às mudanças precisão ser resolvidas:           O foco estratégico não está claro. Os funcionários mais antigos sentem-se donos da empresa. Esse novo modelo está em fase de implementação.

ANÁLISE DOS RESULTADOS 11 . Implementar sistemas de informação e de suporte a decisão alinhados com os processos de negócio definidos. produtos e vantagens competitivas. Envolver a equipe no processo de criação da visão estratégica e nos processos de mudança. Ajustar a estrutura organizacional e os processos de negócio gradualmente em linha com a estratégia definida. Trabalhar a cultura organizacional para implementar um novo modelo de gestão por competências e resultados. em linha com a estratégia e os objetivos definidos. Concepção das Mudanças Com base no objetivo de crescimento definido para a empresa e na auscultação do momento atual. a direção da empresa deverá cuidar da implementação e sustentação das mudanças.   União da equipe. Após a validação dessas concepções. Delinear a estratégia futura da empresa em termos de foco de mercado. Foco no cliente 4.5. 5. Valores: lucro ético. concebeu-se as seguintes linhas gerais de mudanças a serem avaliadas e implementadas pela equipe gestora da empresa:        Os sócios deverão decidir o que eles querem da empresa: um lugar gostoso de trabalhar ou uma empresa competitiva e de resultados (será possível ambos?). Desenvolver as competências da equipe atual e buscar novas competências no mercado. objetivando alcançar a meta de US$ 20mm em 2005.

Em uma indústria em crescimento. BIBLIOGRAFIA 12 . o que facilitou a concepção das mudanças futuras. observou-se uma boa aderência aos modelos teóricos discutidos. portanto. a cultura organizacional na fase de nascimento das empresas parece atuar como uma cola que mantém a organização unida. processos e pessoas. os determinantes da mudança. Embora os resultados não possam ser generalizados. na necessidade de organização interna para suportar o crescimento pretendido. CONCLUSÕES E LIMITAÇÕES DO ESTUDO As principais conclusões do trabalho podem ser divididas em dois grupos. 6. e que permita generalizações (validade externa). o contexto externo induz ao processo de crescimento. Essa transição tem exigido profundas mudanças em vários elementos do modelo de gestão da empresa: estratégia. Em resumo. sendo complementado pela análise histórica e contextualista da empresa. observa-se que as mesmas ajustam-se aos modelos de fases de desenvolvimento apresentados no referencial teórico. indicam linhas de estudo que poderiam ser aprofundados em uma pesquisa de campo de maior amplitude. estrutura. ou seja. O momento atual parece indicar uma mudança quântica da etapa de nascimento para a etapa de crescimento da empresa. a análise contextualista. b) Quanto aos resultados do estudo. Analisando-se o contexto externo e interno da empresa. nas empresas em fase de nascimento e consolidação. pois limitam-se ao caso analisado. embora incompleta por questão de tempo.Analisando-se o conteúdo das mudanças da EFB. O aspecto restritor mais crítico parece confirmar a teoria. é no contexto interno que se encontram os maiores restritores. observou-se a existência de um negócio único. 7. porém age como barreira ao processo de mudança. observa-se que o determinante fundamental do processo de mudança encontra-se no contexto interno. Na fase de nascimento da empresa.e. a) Quanto à metodologia do processo de mudança. conforme proposto na Figura 2. ou seja. com uma estrutura pouco formalizada e baseada em uma liderança centrada nos sócios fundadores. o modelo mostrou-se útil para as fases iniciais do processo de mudança. porém. O modelo de auscultação permitiu captar os principais elementos restritores e alavancadores atuais do processo de mudança. mostrou-se rica ao captar elementos importantes do contexto externo e interno ao longo da existência da empresa.

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