Srie Cadernos ARPA

Gesto para resultados em Unidades de Conservao

Repblica Federativa do Brasil Presidente Luiz Incio Lula da Silva Vice-Presidente Jos Alencar Gomes da Silva Ministrio do Meio Ambiente Ministro Carlos Minc Baumfeld Secretaria Executiva Izabella Mnica Vieira Teixeira Secretaria de Biodiversidade e Florestas Maria Ceclia Wey de Brito Diretoria do Programa Nacional de reas Protegidas Fbio Frana Arajo Programa reas Protegidas da Amaznia Anael Aymor Jacob Ministrio do Meio Ambiente - MMA Centro de Informao e Documentao Ambiental Lus Eduardo Magalhes CID Ambiental - Esplanada dos Ministrios - Bloco B - Trreo - CEP 70068-900 Tel.: 55 61 3317 1235 - e-mail: cid@mma.gov.br Coordenao Editorial MMA - Tatiany Barata GTZ - Lda Luz Projeto Grfico - Agncia Grow Up - Ana Amorim Reviso Portugus - Raquel Fernandes Lopes

Ministrio do Meio Ambiente Secretaria de Biodiversidade e Florestas Departamento de reas Protegidas Programa Piloto para a Proteo das Florestas Tropicais do Brasil Programa reas Protegidas da Amaznia - ARPA

Srie Cadernos ARPA 3 - Melhorando a efetividade da gesto de Unidades de Conservao: a experincia do Programa de Gesto para Resultados - PGR

Braslia, setembro de 2009

Autores

Elaborao dos textos: Equipe NEXUCS- Ncleo para Excelncia de Unidades de Conservao Ambiental. www.nexucs.com.br Marcos Antonio Reis Araujo Bilogo, mestre e doutor em Ecologia, Conservao e Manejo de Vida Silvestre, membro do consrcio NEXUCS. Autor do livro Unidades de conservao no Brasil: da Repblica gesto de classe mundial. marcos@nexucs.com.br Cleani Paraiso Marques Psicloga, Ps-graduada em Gesto de Recursos Humanos e Consultoria Organizacional, Especialista em Aprendizagem pela Ao, membro do consrcio NEXUCS. cleani@nexucs.com.br Rogrio F. Bittencourt Cabral Engenheiro Agrnomo, consultor Ps-graduado em Administrao de Empresas, membro do consrcio NEXUCS. rogerio@nexucs.com.br

CATALOGAO NA FONTE INSTITUTO BRASILEIRO DO MEIO AMBIENTE E DOS RECURSOS NATURAIS RENOVVEIS

A663m Arajo, Marcos Antnio Reis. Melhorando a efetividade da gesto de unidades de conservao: a experincia do Programa de Gesto para Resultados PGR / Marcos Antnio Reis Arajo, Cleani Paraiso Marques e Rogrio F. Bittencourt Cabral; realizao Programa reas Protegidas da Amaznia-ARPA e Cooperao Tcnica Alem - GTZ. Braslia: MMA, 2009. 56 p. Il. Color. - (Cadernos ARPA, 3) ISBN 978-85-7738-127-2 1. rea protegida - Gesto. 2. Planejamento estratgico. I. Marques, Cleani Paraiso; II. Cabral, Rogrio F. Bittencourt; III. Programa reas Protegidas da Amaznia. IV. Cooperao Tcnica Alem. V. Ttulo. CDU (2.ed.) 502.4

Impresso no Brasil Printed in Brasil

APRESENTAO
A avaliao da efetividade de gesto de unidades de conservao um tema que vem despertando grande interesse na rea ambiental. No Brasil, um grande esforo vem sendo desenvolvido para a avaliao da gesto de unidades de conservao por meio de instrumentos como o tracking tool, RAPPAM, Cifuentes etc. No entanto, estes instrumentos no medem fatores fundamentais para o estabelecimento de capacidade mnima de gesto, como liderana e clima organizacional. Em novembro de 2006, o Programa reas Protegidas da Amaznia (ARPA)* empreendeu uma iniciativa para desenvolver e testar um novo modelo de gesto para unidades de conservao, o Programa de Gesto por Resultados - PGR. A base deste Programa foi o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, proposto pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GESPBLICA, do Ministrio de Planejamento. Essa iniciativa do ARPA teve o objetivo de implementar prticas de gesto que apoiassem a consolidao de unidades de conservao, com otimizao dos investimentos financeiros, humanos e materiais, com foco nas aes, e acompanhamento do desempenho e aprendizado continuado. O Programa de Gesto para Resultados foi implementado inicialmente em sete unidades apoiadas pelo Programa. A experincia adquirida ao longo destes anos de implementao a base deste caderno 3. Aqui so apresentados os desafios e descobertas da implementao do Modelo de Gesto focado em resultados, em unidades de conservao da Amaznia.

* O Programa reas Protegidas da Amaznia tem como objetivo investir na criao, consolidao e sustentabilidade financeira de unidades de conservao na Amaznia brasileira. coordenado pelo Ministrio do Meio Ambiente e implementado por meio de um arranjo institucional inovador. A execuo tcnico-operacional fica a cargo das instituies pblicas responsveis pela gesto de unidades de conservao (como o Instituto Chico Mendes de Conservao da Biodiversidade - ICMBio e os rgos estaduais de meio ambiente dos estados amaznicos), enquanto a execuo financeira realizada pelo Fundo Brasileiro para a Biodiversidade - Funbio, organizao da sociedade civil de interesse pblico com a misso de aportar recursos estratgicos para a conservao da biodiversidade. O Arpa resultado de uma grande parceria, que envolve, alm do governo federal e de governos dos estados da Amaznia brasileira, o Banco de Desenvolvimento Alemo (KfW), a Agncia de Cooperao Tcnica Alem (GTZ), o Banco Mundial, o Fundo Global para o Meio ambiente (GEF) e o WWF-Brasil. O programa, criado por meio do Decreto n 4.326 de 8 de agosto de 2002, tem durao prevista at 2015

Qualquer caminho apenas um caminho e no constitui insulto algum para si mesmo ou para os outros - abandon-lo quando assim ordena o seu corao (...) Olhe cada caminho com cuidado e ateno. Tente-o tantas vezes quando julgar necessrias... Ento faa a si mesmo uma pergunta: possui esse caminho um corao? Em caso afirmativo, o caminho bom. Caso contrrio esse caminho no possui importncia alguma. Carlos Castaeda - Os Ensinamentos de Dom Juan

SUMRIO

1. Um novo olhar: as unidades de conservao como espaos organizacionais e suas implicaes para a melhoria da efetividade destas reas ...........................................................9 2. Programa de Gesto para Resultados PGR: Uma Estratgia de Educao Continuada para a Implementao da Gesto de Excelncia em Unidades de Conservao Participantes do Programa reas Protegidas da Amaznia ARPA 14 3. Elaborando o planejamento estratgico de unidades de conservao utilizandose o Mapa Estratgico e o Balanced Scorecard .................................................................................. 24 4. Implementando a prtica de gesto estratgica: o desafio da execuo.......................... 23 5. Gesto de pessoas orientada para resultados ................................................................................... 38 6. Utilizando o modelo de excelncia em gesto para monitorar e avaliar a efetividade da gesto de unidades de conservao ..................................................................... 42 7. Bibliografia ..................................................................................................................................................................... 51

UM NOVO OLHAR: AS UNIDADES DE CONSERVAO COMO ESPAOS ORGANIZACIONAIS E SUAS IMPLICAES PARA A MELHORIA DA EFETIVIDADE DESTAS REAS
A Lei que instituiu o Sistema Nacional de unidades de conservao SNUC (Lei No 9.985/2000) conceitua as unidades de conservao (UCs) como um espao territorial e seus recursos ambientais, incluindo guas jurisdicionais com caractersticas naturais relevantes, legalmente institudo pelo poder pblico, com objetivos de conservao e limites definidos, sob regime especial de administrao, ao qual se aplicam garantias adequadas de proteo. Nem o estabelecimento do marco legal e nem as incipientes, porm no menos louvveis iniciativas, federais e estaduais, de estruturao destes espaos tm logrado xitos na misso de faz-los cumprir os seus objetivos de conservao. A tese aqui defendida que mesmo sob regime especial de administrao estes espaos constituem na sua essncia organizaes, que considerando suas finalidades e misses institucionais necessitam, mais do que nunca, produzir resultados para a sociedade. Ou seja, preciso ampliar a viso e considerar que as unidades de conservao so tambm espaos organizacionais (Araujo, 2007). Esse o primeiro passo para vencer o desafio de gerenciar de forma efetiva uma UC. Uma organizao pode ser entendida como um agrupamento planejado de pessoas com o propsito de alcanar um ou mais objetivos que se traduzem, de forma geral, no fornecimento de bens e servios (Moresi, 2001). Toda organizao existe com a finalidade de fornecer alguma combinao de bens e servios a seus usurios (figura 1). No caso das unidades de conservao, os servios fornecidos so legalmente estabelecidos de acordo com a categoria de manejo qual pertencem. De modo geral, espera-se que uma unidade de conservao possa fornecer sociedade e aos cidados- usurios um conjunto de servios que incluem a conservao dos recursos naturais, o apoio utilizao sustentvel dos recursos naturais, a disponibilizao de infraestrutura e facilidades para o lazer e entretenimento em contato com a natureza, a gerao de conhecimento sobre a biodiversidade, assim como a manuteno dos servios ecossistmicos, tais como regulao do clima, proteo dos recursos hdricos, ciclagem de nutrientes, polinizao, controle de pragas e muitos outros (Araujo, 2007). Vencido o primeiro desafio de compreender e reconhecer as UCs como espaos organizacionais, o campo de conhecimento da administrao, e mais especificamente da administrao pblica, oferece uma vasta gama de teorias, abordagens, metodologias e ferramentas que precisam ser conhecidas, analisadas e cuidadosamente adequadas para darem conta da gesto destes espaos territoriais (Morgan, 1996). No se trata aqui de alterar os propsitos e nem as caractersticas das UCs, mas de colocar a servio dos seus objetivos a mais moderna tecnologia gerencial disponvel.
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Figura 1: Representao de uma unidade de conservao como uma organizao.

De acordo com a abordagem sistmica da administrao, qualquer organizao, seja ela uma escola, um posto de sade ou uma unidade de conservao, considerada um sistema aberto e dinmico em constante interao com o seu ambiente. concebida como um sistema sociotcnico estruturado sobre dois subsistemas (figura 2): Subsistema social: composto por todas as pessoas que trabalham na organizao gerentes, trabalhadores com suas habilidades e atitudes, com todos os seus relacionamentos, necessidades, valores, crenas, compreenses a respeito do trabalho e da organizao. Subsistema tcnico: compreende as tarefas a serem desempenhadas, as instalaes fsicas, os equipamentos e instrumentos utilizados, a tecnologia, as tcnicas operacionais e o ambiente fsico.

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O subsistema tcnico responsvel pela eficincia potencial da organizao, cabendo ao subsistema social transformar a eficincia potencial em eficincia real. Os dois subsistemas se inter-relacionam, influenciam-se mutuamente e so interdependentes. Da no ser possvel definir uma organizao apenas como um sistema tcnico ou apenas como um sistema social, ou seja, eles no podem ser considerados separadamente. Qualquer mudana em um subsistema trar, inevitavelmente, consequncias para o outro (Moresi, 2001).
Figura 2: Inter-relacionamento dos subsistemas social e tcnico no contexto organizacional (Moresi, 2001).

AMBIENTE Subsistema Tcnico

INSUMOS SADA

Subsistema Social AMBIENTE

A gesto de unidades de conservao no Brasil se caracteriza pela forte concentrao nos aspectos relacionados ao subsistema tcnico. Desde o processo de criao destas reas at o processo de seleo e indicao das pessoas que constituem a equipe de gesto, a nfase nos aspectos tcnicos. O subsistema social considerado acessrio e parte do pressuposto, equivocado, de que a tcnica suficiente para alcanar os objetivos. Existem poucos registros de estudos e avanos em relao ao subsistema social e cultura organizacional das UCs brasileiras. Uma anlise nos Anais dos cinco Congressos Brasileiros de unidades de conservao, realizados no perodo de 1997 a 2007, mostrou que, dos cerca de 570 trabalhos apresentados, menos de 1% abordava superficialmente as UCs como organizaes, e apenas um desses trabalhos abordou os problemas relacionados ao subsistema social. Isso representa um grande paradoxo, pois no Brasil a baixa efetividade da gesto , em boa parte, explicada por problemas no subsistema social: cultura organizacional sem orientao para resultados e a baixa valorizao e reconhecimento dos servidores o que gera forte desmotivao, conflitos entre membros das equipes, baixa pr-atividade e falta de inovao. Por causa disso, mesmo as UCs mais

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consolidadas, que contam com condies adequadas de trabalho, no esto produzindo os resultados esperados. A cultura organizacional vigente nas unidades de conservao e nos rgos gestores reproduz a cultura burocrtica patrimonialista do setor pblico brasileiro. No h foco em resultados, no h preocupao em atender adequadamente os usurios, em aumentar a produtividade e em reduzir os custos para a sociedade. O desafio aqui colocado de que a efetividade da gesto das UCs brasileiras depende inexoravelmente da mudana na cultura dessas instituies e da cultura dos seus rgos gestores. Portanto, para uma unidade de conservao alcanar plenamente seus objetivos de manejo, ser necessrio forjar uma nova cultura, na qual estejam profundamente arraigados os fundamentos da excelncia em gesto (Araujo, 2007). A partir do reconhecimento das UCs como espaos organizacionais que efetivamente so, decorre outra abordagem fundamental para a melhoria do seu desempenho ao compreendermos que o alcance de resultados satisfatrios, em qualquer organizao, depende de trs elementos bsicos: liderana, conhecimento tcnico e conhecimento gerencial (figura 3). A ausncia ou a fragilidade de qualquer um desses elementos compromete a obteno de bons resultados. Nesse ponto, encontramos um segundo desafio para a gesto efetiva das UCs. O processo de formao e seleo das equipes e dos gestores de unidades de conservao tem priorizado o conhecimento tcnico, concentrando-se na abordagem de temticas como pesquisa, educao ambiental, uso pblico, fiscalizao, preveno e combate de incndios. Entretanto, se o desenvolvimento da liderana e do conhecimento gerencial no forem abordados de forma equilibrada, no se conseguir que as unidades de conservao cumpram seus objetivos de forma adequada. O Chefe ou Gerente de uma unidade de conservao precisa se ver e ser visto como um gestor que responsvel pela combinao de pessoas, recursos e informaes para produzir resultados para a sociedade com o mais baixo custo possvel.

Figura 3: Fatores de garantia de resultados em qualquer organizao.

LIDERANA

GARANTIA DE RESULTADOS
CONHECIMENTO GERENCIAL CONHECIMENTO TCNICO

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 necessrio reconhecer que o conhecimento tcnico vem sendo adequadamente alcanado pelas equipes de gesto das UCs, seja atravs dos processos de seleo adotados concursos pblicos cada vez mais concorridos ou seja, atravs dos esforos de capacitao realizados pelos rgos gestores e outras organizaes da sociedade civil. Entretanto, o conhecimento gerencial que diz respeito ao uso de metodologias e ferramentas de gerenciamento para manter e melhorar os resultados da UC (Arajo, 2007) vem sendo obtido pelas equipes de forma isolada e em uma profundidade muito aqum das exigncias das funes. A maioria dos servidores, ao assumirem a chefia de uma unidade, deparam-se com uma organizao extremamente complexa, carente de recursos e afogada em demandas e interesses da sociedade, para a qual o conhecimento tcnico e o empenho se mostram insuficientes. Ou seja, precisamos urgentemente de gestores de UCs que consigam se apoiar nas ferramentas e metodologias gerenciais para utilizar o conhecimento tcnico na construo dos resultados. O elemento liderana um dos mais debatidos na literatura gerencial da atualidade. Ele a fora propulsora por trs de qualquer processo de mudana bem-sucedido em uma organizao. A competncia da liderana diz respeito capacidade de orientar a organizao para um projeto coletivo e de promover a aderncia e envolvimento da equipe no rumo definido. A liderana um dos requisitos mais importantes para um diretor ou um gerente de qualquer organizao. De modo geral, podemos observar que, no Brasil, bons tcnicos ou destacados militantes ambientais produzem resultados muito aqum do esperado, quando elevados condio de gestores nos rgos ambientais ou nas unidades de conservao do pas. Uma das causas que essas pessoas, muitas vezes, no desenvolveram sua capacidade de liderana (Araujo, 2007). O terceiro desafio colocado pela compreenso das UCs como espaos organizacionais, portanto, diz respeito necessidade de identificar e desenvolver lderes capazes de conduzir as unidades de conservao e os seus sistemas na direo, na velocidade e a um custo que a conservao da biodiversidade e a sociedade brasileira desesperadamente clamam. Para contribuir com a superao destes desafios colocados gesto de UCs, a GTZCooperao Tcnica Alem demandou do Ncleo para Excelncia em unidades de conservao Ambiental (NEXUCS) a elaborao um Programa de Educao Continuada visando implementao de um Modelo de Gesto focado em Resultados (PGR) para algumas unidades de conservao integrantes do Programa Areas Protegidas da Amaznia (ARPA) do Ministrio do Meio Ambiente. Os desafios e descobertas do NEXUCS nessa caminhada sero compartilhados ao longo deste caderno .

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PROGRAMA DE GESTO PARA RESULTADOS PGR: UMA ESTRATGIA DE EDUCAO CONTINUADA PARA A IMPLEMENTAO DA GESTO DE EXCELNCIA EM UNIDADES DE CONSERVAO PARTICIPANTES DO PROGRAMA REAS PROTEGIDAS DA AMAZNIA ARPA

Introduo
A avaliao da efetividade de gesto de unidades de conservao um tema que vem despertando grande interesse. Os trs ltimos Congressos Mundiais de Parques o destacaram em sua pauta (Araujo, 2007). A Comisso Mundial de Parques (WCPA) da Unio Mundial pela Conservao da Natureza (IUCN) esboou um primeiro questionrio de avaliao da gesto de unidades de conservao em meados da dcada de 1980. Posteriormente, a comisso elaborou um manual de orientao para o desenvolvimento de programas de monitoramento da efetividade de gesto (Hockings et al., 2006). No Brasil, um grande esforo vem sendo desenvolvido para a avaliao da gesto de unidades de conservao, atravs de instrumentos como o tracking tool (HigginsZogib & Mackinnon, 2006), a avaliao rpida e priorizao do manejo de unidades de conservao - RAPPAM (WWF et al., 2004) e o instrumento de Medicin de la Efectividad del Manejo de reas Protegidas (Cifuentes et al.,2000). No entanto, uma anlise realizada por Figueiredo (2007), demonstrou que estes instrumentos no medem fatores fundamentais para o estabelecimento de capacidade mnima de gesto, tais como liderana e clima organizacional. O Programa reas Protegidas da Amaznia - ARPA empreende uma iniciativa pioneira no mundo, visando desenvolver e testar um novo modelo de gesto para unidades de conservao, tendo como base o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP), proposto pelo Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica (Brasil, 2008). O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica representa uma abordagem para operacionalizar a qualidade nas instituies pblicas (Moura, 2003). Ele constitudo de 8 critrios, denominados critrios de excelncia que na sua interao orientam o desenvolvimento de alta performance organizacional. O MEGP est descrito no tpico da Metodologia. Em novembro de 2006, apoiado pela Cooperao Tcnica Alem - GTZ, o Programa ARPA iniciou a implementao de um Programa de Educao Continuada visando implementao do Modelo de Gesto para Resultados ou Programa de Gesto para Resultados PGR em unidades de conservao integrantes do ARPA. Em sua concepo, o PGR objetiva apoiar as unidades de conservao selecionadas a partir de critrios estabelecidos pelo ARPA, a implementar prticas de gesto orientadas para resultados visando sua consolidao um grande desafio, considerando a complexidade do ambiente amaznico e as particularidades de cada rea protegida.

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A estratgia de capacitao tem o objetivo de apoiar a sistematizao da gesto nas unidades de conservao participantes, buscando com isto a otimizao dos investimentos financeiros, humanos e materiais realizados pelos governos federal e estaduais e pelo Programa ARPA. A proposta que as unidades de conservao sejam capazes de converter recursos em resultados efetivos, implementando um processo de gesto que confira foco s aes e que permita o acompanhamento dos desempenhos relevantes, promovendo o aprendizado contnuo.

Metodologia
O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica e o Programa de Gesto para Resultados As iniciativas de reformas da administrao pblica brasileira, que remontam dcada de 1930, enfatizaram na sua maioria as alteraes nas estruturas organizacionais (Lima, 2007), como meio de melhorar o desempenho das instituies e os servios aos cidados e sociedade. Foi somente no ano de 1979 com a instituio do Programa Nacional de Desburocratizao, que surgiu uma primeira proposta clara de reorientao da administrao pblica brasileira, sendo o locus das reformas deslocado da estrutura para os processos e sua orientao para servir ao pblico (cidado e sociedade), atravs da simplificao e da descentralizao (Beltro, 2002). No incio da dcada de 1990, o choque de competitividade a que foi submetido o setor produtivo nacional resultou na criao do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade PBQP, que teve como desdobramento a instituio de um subprograma para o setor pblico. Em 1997, esta iniciativa passou por uma mudana estrutural, passando a enfatizar as melhorias no sistema de gesto pblica, ao invs de somente os processos, e do foco no cidado-usurio dos servios pblicos ao invs dos servidores. O programa que passou a ser denominado GesPblica (Programa Nacional de Desburocratizao e Gesto Pblica), buscou alinhamento com as mais modernas tendncias mundiais de melhoria de sistemas de gesto, representadas pelos modelos de excelncia em gesto e pelos prmios nacionais de qualidade dos diversos pases. E promoveu uma criteriosa traduo dos princpios, fundamentos e critrios em utilizao pela iniciativa privada para o contexto governamental, considerando a premissa de que no s possvel, mas essencial ser excelente, sem deixar de ser pblico (Lima, 2007). O termo excelncia usado para denotar distino e perfeio. Os modelos de excelncia so usados para apresentar o mais alto nvel, o estado da arte de organizar e gerir instituies (Moura, 2003). O Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) avalia e analisa os sistemas de gesto das organizaes pblicas com base em critrios de excelncia. Estes critrios agrupam requisitos necessrios para se construir um sistema de gesto orientado para a obteno de resultados excepcionais. Como esperado, o MEGP e os critrios de excelncia esto alicerados em um conjunto de princpios e
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fundamentos organizacionais que combinam a legalidade e a importncia social do servio pblico com a nfase no desempenho e nos resultados da iniciativa privada. Desse modo, a avaliao com o apoio do MEGP ao verificar o grau de desempenho da organizao com base nos critrios de excelncia, tem como objetivo maior a promoo e disseminao de princpios e fundamentos da excelncia que norteiam a formao de uma cultura organizacional orientada para a sociedade e para a busca de resultados. O GesPblica que possui o status de poltica pblica para a gesto de rgos e entidades pblicos coordenado atualmente pela Secretaria de Gesto do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Em decreto publicado em maro de 2009, o Presidente Lula instituiu o ano de 2009 como o Ano Nacional da Gesto Pblica, sinalizando sobre a importncia estratgica das melhorias na administrao pblica brasileira. At o final de 2008, os critrios de excelncia que compunham o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) eram: 1) liderana; 2) estratgias e planos; 3) cidados e sociedade; 4) informaes e conhecimento; 5) gesto de pessoas; 6) gesto de processos; 7) resultados. No ciclo de 2009, o MEGP foi alterado, passando a contar com 8 critrios, com a separao do critrio (3) em Cidados e Sociedade. A figura 1 representa graficamente como os oito critrios interagem para formar o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, que constitui o mais reconhecido e utilizado instrumento para avaliao, diagnstico e orientao para a melhoria das organizaes pblicas.
Figura 1: Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (Adaptao dos autores).

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O Programa de Gesto para Resultados (PGR) desenvolvido no mbito do ARPA estabeleceu como referencial terico para o desafio de aprimorar a gesto das unidades de conservao participantes o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP) do GesPblica. Desta forma, promoveu uma necessria integrao de esforos e alinhamento de metodologias na direo da melhoria dos resultados que a sociedade brasileira necessita. O Programa ARPA selecionou sete (7) unidades de conservao de proteo integral distribudas em quatro (4) estados para a participao no PGR em sua 1 turma, sendo apenas uma estadual, a saber: Parque Nacional de Anavilhanas (AM) ICMBio (federal). Parque Nacional do Ja (AM) ICMBio (federal). Reserva Biolgica do Lago de Piratuba (AP) ICMBio (federal) Parque Nacional do Cabo Orange (AP) ICMBio (federal). Parque Nacional Montanhas de Tumucumaque - Montanhas do Tumucumaqu (AP) ICMBio (federal). Reserva Biolgica de Trombetas - Reserva Biolgica do Rio Trombetas(PA) ICMBio (federal) e Parque Estadual do Canto (TO) Naturatins (estadual). Em 2009, foi iniciado o trabalho com um segundo grupo de UCs, conforme segue: Parque Nacional do Viru/RR Estao Ecolgica de Marac / RR Reserva Biolgica Uatum/AM Reserva de Desenvolvimento Sustentvel de Uacari/AM Parque Nacional da Serra da Cutia/RO Reserva Biolgica Jaru / RO Parque Estadual Corumbira/RO Reserva Extrativista Cazumb-Iracema / AC As reflexes apresentadas neste texto dizem respeito experincia do PGR junto a primeira turma. O Programa possui trs objetivos: Possibilitar o aprendizado e aplicao de conhecimentos adequados a um gerenciamento competente das UCs, garantindo-lhes o cumprimento dos seus objetivos conforme previstos no SNUC; Implementar modelo de gesto com foco em resultados, tendo como referncia os fundamentos e critrios da Excelncia que compem o MEGP (GesPblica); Potencializar o trabalho em equipe na UC, criando condies para o desenvolvimento de competncias profissionais alinhadas a uma gesto voltada para resultados.

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Para a consecuo destes objetivos o PGR adotou uma metodologia de interveno organizacional, considerando a realidade das unidades de conservao das suas equipes e do arranjo institucional ao qual esto inseridas, para assegurar a promoo do necessrio aprendizado de todos os atores envolvidos. Foram utilizadas as seguintes estratgias de interveno educacional: Capacitao: Atividades de treinamento em que as ferramentas e as metodologias de gesto foram disponibilizadas s equipes das unidades de conservao; Consultorias: Atividades de acompanhamento e assessoria on the job s equipes das unidades de conservao, em que as ferramentas e metodologias de gesto foram efetivamente aplicadas na realidade de cada unidade com o apoio e orientao da equipe de Consultores; Coaching: Acompanhamento do desempenho das pessoas estratgicas para o desempenho da UC, orientando, avaliando e aconselhando com a inteno de promover a prontido pessoal para a implementao das melhorias na gesto; e Tutoria a distancia: orientaes, esclarecimentos e apoio gesto da unidade de conservao pela equipe de Consultores durante a implementao do Programa. A execuo do PGR ocorreu em trs etapas: diagnstico, gesto estratgica e gesto de processos, alm do aspecto comportamental que foi trabalhado de maneira transversal aos outros contedos, visando apoiar as lideranas e suas equipes na implementao de prticas de gesto que potencializassem seu desempenho. Na etapa de diagnstico, procedeu a auto-avaliao da gesto das UCs a partir do instrumento do GesPblica de 250 pontos e a apreciao do perfil das lideranas. A autoavaliao desafiou as equipes das UCs para a reflexo sobre a necessidade de melhorias na gesto, e a apreciao do perfil mobilizou as pessoas das unidades para um estado de prontido necessrio ao processo de aprendizagem e implementao do programa.

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A segunda etapa teve como foco a Gesto Estratgica. Nessa etapa foi realizado o planejamento estratgico das UCs, com a definio da misso, viso de futuro, dos princpios e valores e dos objetivos estratgicos. O rumo definido foi representado atravs de uma ferramenta denominada mapa estratgico que estabelece uma relao causal entre os objetivos e resultados em dimenses que consideram a conservao da biodiversidade, o relacionamento com os grupos de interesse, o alinhamento dos processos (programas) internos da Unidade e a prontido das pessoas e das tecnologias relevantes para os resultados. A ferramenta escolhida para desdobrar e monitorar a estratgia foi o Balanced Scorecard ou BSC (Kaplan & Norton, 2008). A sistematizao da gesto estratgica teve como desafio a mudana do paradigma de planejamento com base nas necessidades para um foco em resultados efetivos. Estabelecer foco, definir metas e criar um sistema para acompanhar estes resultados, demandou anlise, debate e o estabelecimento de consensos em relao quilo que se gostaria de fazer, aquilo que necessrio e aquilo que possvel realizar, partindo dos recursos disponveis. Na terceira etapa, a Gesto dos Processos objetivou apoiar as UCs nos esforos de reconhecimento das suas atividades mais crticas considerando as escolhas estratgicas e os resultados mais relevantes e a estruturao de um sistema simples e efetivo para o planejamento, execuo, monitoramento e a melhoria destas atividades. Ao desenvolver a competncia da equipe para mapear os principais processos da UC, atravs de fluxogramas e disponibilizar ferramentas adequadas para a sua gesto, o PGR objetivou melhorar de forma significativa o desempenho operacional da UC, contribuindo, dessa forma, para a sua consolidao. O aspecto comportamental foi trabalhado de maneira transversal s trs etapas, visando criar condies organizacionais propcias implementao das prticas e aes gerenciais, atravs do desenvolvimento das suas equipes de trabalho. Embora o PGR tenha escolhido intencionalmente o foco na implementao de prticas de gesto referentes aos critrios Estratgias e Planos e Gesto de Processos, por apostar na potencializao do desempenho a partir destas abordagens, estes esforos foram apoiados pelo trabalho comportamental que promoveu o fortalecimento das Lideranas nas equipes de trabalho das UCs, alm de criar condies para que os grupos possam diagnosticar a situao atual da Gesto de Pessoas, e identificar aes de melhoria relacionadas tambm a esta dimenso da gesto. A Apreciao do Perfil Individual das lideranas, a Pesquisa de Clima Organizacional, as atividades de coaching e as reunies com as equipes para anlise da situao atual da gesto de pessoas, foram algumas das ferramentas utilizadas no programa para apoiar a gesto da dimenso comportamental.

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Resultados e discusso
Na primeira autoavaliao da gesto das UCs, utilizando-se como referncia o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, realizado no final de 2006, as pontuaes obtidas foram muito baixas (figura 2). Os resultados da auto-avaliao revelaram que as UCs tinham poucas prticas de gesto implementadas, sem nenhuma ou com pouca evidncia de monitoramento destas prticas. Os resultados, apesar de existirem, ainda no podiam ser demonstrados. Isso caracterizava estgios muito preliminares de desenvolvimento das prticas de gesto, no se podendo considerar que os resultados decorriam de prticas implementadas. O destaque na primeira auto-avaliao foi a Reserva Biolgica de Trombetas que alcanou 99 pontos de 250 possveis. As demais UCs se situaram na faixa de 66 a 79 pontos. Como era de se esperar, foram identificadas muitas oportunidades de melhoria da gesto em todos os critrios do MEGP.
Figura 2: Pontuao obtida pelas UCs no instrumento do GesPblica de 250 pontos nos anos de 2006, 2007 e 2008 (Fonte: PGR).
250

200

Pontos - Instrumento 280

150

100

50

0 PN Ja PN Anavilhanas PN Tumucumaque PN Cabo Orange Rebio Lago Piratuba Rebio Trombetas PE Canto

Aps a autoavaliao em 2006, conforme descrito na Metodologia, o PGR no ano de 2007 focou suas atividades na elaborao de um sistema de gesto estratgica para as UCs, na gesto de processos e no desenvolvimento de equipe, cujos resultados impactavam todos os critrios do MEGP. Como pode ser constatado na figura 2, os resultados obtidos em uma nova autoavaliao, realizada no final de 2007, demonstraram melhorias significativas em todas as unidades participantes. Em termos percentuais, as UCs evoluram entre 65% (Parque Nacional do Cabo Orange) a 165% (Parque Estadual do Canto). O Paque Nancional do Cabo Orange foi o que apresentou a menor evoluo no perodo de 2006 a 2007. Por problemas de liderana, o trabalho em equipe no parque entrou em colapso, o que explica a pequena evoluo. Com as mudanas na equipe da unidade, o parque recuperou o terreno perdido e encerrou o PGR no mesmo patamar das demais.
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Durante 2008, o PGR continuou a apoiar a implementao de melhorias nas prticas de gesto, o que contribuiu para elevar a pontuao obtida na terceira auto-avaliao realizada em meados do ano. O incremento foi menor do que o verificado no ano de 2007. Este fato j era esperado, pois a medida que as prticas de gesto mais bsicas vo sendo desenvolvidas pelas unidades, necessrio um esforo muito maior por parte das equipes das UCs para a disseminao, a continuidade e o refinamento destas prticas, que so essenciais para a viabilizao dos resultados. Seis UCs participantes do PGR tiveram a sua auto-avaliao realizada em 2008, validadas por examinadores do Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao GesPblica e receberam um certificado de reconhecimento (figura 3). As equipes das UCs identificaram diversas melhorias no seu dia-a-dia em funo do PGR, indo desde a melhoria no relacionamento interno da equipe at a maior aproximao com os rgos gestores. Entretanto, como um Programa de Gesto para Resultados, o PGR no pode se furtar ao desafio de apresentar resultados concretos como consequncia das melhorias introduzidas na forma de gerir a Unidade. A Reserva Biolgica de Trombetas constatou melhorias na proteo e recuperao da populao de quelnios (percentagem de filhotes nascidos vivos), na promoo da gesto participativa (no de conselheiros) e na execuo do Plano de Proteo. O Parque Nacional do Cabo Orange ressaltou os resultados positivos obtidos na integrao do Parque com o entorno (comunitrios envolvidos em atividades de pesquisa e conservao, frequncia nas reunies do conselho e tambm o nmero de projetos executados no entorno) e no estmulo ao turismo qualificado, apesar de ainda no existirem evidncias em relao a este desempenho. O Parque Nacional Montanhas de Tumucumaque - Montanhas do Tumucumaque evidenciou melhora no desempenho do relacionamento com o Conselho Consultivo com boa evoluo dos indicadores que medem a percepo dos conselheiros sobre a reunio, apesar do nmero de participao ainda no ter alcanado a meta proposta. O Parque Estadual do Canto fez uma avaliao positiva do seu desempenho na reduo de incndios no interior da unidade, no aumento da atividade de proteo (no de lagos monitorados) e no envolvimento de comunitrios em eventos promovidos pelo parque. Outros resultados importantes foram apresentados e comprovados atravs de indicadores de desempenho como a melhoria da gesto (pontuao na avaliao do GesPblica) e na utilizao eficiente dos recursos (consumo de gasolina).

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Os resultados positivos na percepo da equipe do Parque Nacional de Anavilhanas foram na implementao da proteo, sinalizao da unidade, na capacitao dos conselheiros, no apoio pesquisa e na ordenao da visitao. Destes resultados o mais evidente demonstrado diz respeito ao crescimento do nmero de pesquisas apoiadas.
Figura 3: Certificado de reconhecimento do nvel de gesto recebido do GesPblica pela Rebio do Rio Trombetas.

A equipe do Parque Nacional do Ja identificou como os principais resultados alcanados a consolidao do conselho consultivo (qurum das reunies e avaliao do primeiro mandato), incremento de pesquisas aplicada ao manejo (nmero de pesquisas), incremento da fiscalizao (no de dias com aes de fiscalizao e no de Autos de Infrao) e na implementao da gesto da excelncia (validao GesPblica). A Reserva Biolgica do Lago de Piratuba - Reserva Biolgica do Lago Piratuba analisou e evidenciou melhorias na consolidao da gesto participativa (nmero de reunies, satisfao dos conselheiros). Outro resultado promissor que teve a contribuio inequvoca do PGR foi a iniciativa realizada pelo Instituto Chico Mendes de Conservao da Biodiversidade,

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atravs da Coordenao do Bioma Amaznia COBAM/ICMBio e pelo Programa ARPA (UCP/DAP/SBF/MMA) de considerar no processo de elaborao dos planos de manejo do Parque Nacional Montanhas do Tumucumaque, do Parque Nacional do Cabo Orange e da Reserva Biolgica do Lago Piratuba as ferramentas e mtodos de gesto utilizados durante o PGR. Essa experincia mostrou resultados muito interessantes e demonstrou que a utilizao consciente e disciplinada pelas UCs de um pequeno conjunto de prticas de gesto (estratgia e processos) desempenham importante papel na elaborao e na implementao dos planos de manejo.

Concluses
A experincia do PGR demonstrou que o MEGP um excelente instrumento para referenciar a melhoria na gesto de UCs. O MEGP evidenciou a importncia de considerar outras dimenses para avaliar e melhorar o desempenho das unidades de conservao, revelando desta forma, o seu potencial para substituir com vantagens as atuais ferramentas de avaliao da efetividade da gesto, tais como o RAPPAM e o tracking tool. A aplicao do PGR nas sete (7) unidades de conservao do Programa ARPA demonstrou ainda que as prticas de gesto relacionadas ao monitoramento dos resultados estratgicos e do desempenho dos processos so fundamentais para promover a consistncia do sistema de gesto das UCs, e desta forma alcanar a melhoria do desempenho das unidades. O Programa possibilitou ainda a visualizao das oportunidades relacionadas difuso das mudanas vivenciadas pelas UCs do PGR para os rgos gestores aos quais esto ligadas, antevendo desta forma os ganhos potenciais com a melhoria da gesto para o sistema nacional de unidades de conservao. E finalmente, no aspecto formao gerencial, os integrantes do PGR tiveram a oportunidade de desenvolver competncias extremamente relevantes para exerccio do papel de administradores de unidades de conservao, atravs da aquisio de conhecimentos, habilidades e do desenvolvimento de atitudes que favoreceram de maneira notria a melhoria do desempenho das unidades sob sua responsabilidade. Esse fato ficou bem caracterizado na fala de Carlos Augusto, chefe da Reserva Biolgica de Trombetas, no seminrio de encerramento do PGR realizado em maro de 2009:

Em 2004 quando fui nomeado eu era chefe de Unidade de Conservao. O PGR me transformou em um gestor de unidade de conservao.

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ELABORANDO O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE UNIDADES DE CONSERVAO UTILIZANDO-SE O MAPA ESTRATGICO E BALANCED SCORECARD
Planejar pensar antes de agir. Para manejar uma unidade de conservao preciso avaliar as diferentes possibilidades de ao e decidir pelas melhores alternativas. O planejamento permite aproveitar melhor o tempo e os recursos. Os objetivos de uma unidade de conservao podem ser alcanados com maior facilidade quando planejamos usando um mtodo. Um dos mtodos mais difundidos atualmente o planejamento estratgico. O planejamento estratgico (PE) uma tcnica administrativa que procura ordenar as idias das pessoas, de forma que se possa criar uma viso do caminho (estratgia) a ser seguido (Chiavenato & Sapiro, 2004). A equipe que compe o Ncleo para a Excelncia em Unidades de Conservao (NEXUCS) comeou a utilizar a tcnica do planejamento estratgico em unidades de conservao em 2004. Nesse perodo tambm, trabalhavam em parceria com a Cooperao Tcnica Alem (GTZ) na implementao do Programa Parque Modelo no Parque Nacional do Capara em Minas Gerais (Araujo, et al., 2007). Na mesma poca, comeava-se a popularizar no Brasil a utilizao das ferramentas para gesto da estratgia denominadas Mapa Estratgico e Balanced Scorecard. Essas ferramentas vm sendo desenvolvidas e aprimoradas, desde 1992, por Robert Kaplan e David Norton (Kaplan & Norton, 2004). Elas surgiram em resposta aos desafios que os gestores de diversas organizaes em todo o mundo enfrentavam na medio do desempenho organizacional e na execuo das estratgias planejadas. O desempenho das organizaes era avaliado somente pelas mtricas financeiras, que apesar da sua (in)questionvel preciso no consideravam outras dimenses do desempenho relevantes para o sucesso das organizaes, como o relacionamento com os clientes e o mercado, a organizao dos processos internos e a capacidade de aprender e inovar destas organizaes. O hiato na execuo das estratgias tambm consistia, e ainda consiste, em um desafio uma vez que as organizaes conseguiam elaborar a estratgia, mas sua execuo ficava muito aqum do desejado. Pesquisas indicavam que 60% a 80% das empresas ficavam muito longe de alcanar os objetivos definidos em seus planos estratgicos (Kaplan & Norton, 2008). O Balanced Scorecard (BSC) foi proposto como um conjunto equilibrado de medidas, que ao se orientarem para os resultados prioritrios da organizao permitem o desdobramento da estratgia em resultados mensurveis e o seu acompanhamento, atravs dos indicadores e metas. J o Mapa Estratgico, consiste em uma representao grfica que demonstra a hiptese (ou aposta) estratgica da organizao atravs da construo de relaes causais entre os diferentes objetivos existentes nas dimenses ou perspectivas estratgicas (Kaplan & Norton, 2004).

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A partir da premissa de que a conservao da biodiversidade no pode prescindir das mais modernas tecnologias gerenciais disponveis, a equipe encarregada de implementao do Programa Parque Modelo decidiu que iriam incorporar no processo de planejamento estratgico do Parque Nacional do Capara as novas ferramentas propostas por Kaplan e Norton, cientes das necessidades de ajustes na metodologia e dos riscos inerentes s inovaes ou mudanas de abordagem falta de compreenso e crticas. Esta foi a primeira iniciativa de utilizao destas ferramentas (BSC e Mapa Estratgico) no apoio ao planejamento de unidades de conservao que se tem registro. Posteriormente, em 2006, o Programa reas Protegidas da Amaznia (ARPA), sob a coordenao da Secretaria de Biodiversidade e Florestas (SBF) do Ministrio do Meio Ambiente (MMA), demandou da Cooperao Tcnica Alem- GTZ implementao do Programa de Gesto para Resultados (PGR) iniciativa de capacitao continuada em gesto de UCs apoiadas pelo ARPA. A metodologia de gesto estratgica adotada pelo PGR incorporou o BSC e o Mapa Estratgico como mecanismos de apoio ao direcionamento, desdobramento, monitoramento e aprendizado estratgicos. Abaixo, descrevemos essas ferramentas e como elas foram utilizadas no planejamento estratgico das unidades de conservao que participam do PGR.

Mapa Estratgico
As diferentes abordagens, existentes para a definio dos rumos de uma organizao, constituram ao longo da histria da cincia da administrao uma grande diversidade de metodologias para orientar o planejamento e a gesto estratgica. Estas diferentes metodologias ou escolas de planejamento estratgico (Mintzberg, 2000) mais do que refinarem-se e consolidarem-se em uma metodologia perfeita e nica, precisam ser compreendidas como um amplo leque de enfoques para diferentes contextos. A compreenso de que as escolhas estratgicas podem ser orientadas, tanto por elaboradas ferramentas de planejamento (escola de planejamento) quanto por um complexo processo de negociao (escola de poder), deve ser encarada pelos interessados no tema estratgia como uma rica paleta de cores que precisa ser habilmente combinada para possibilitar a integrao com o objeto organizacional de estudo. A metodologia adotada pelo PGR para a orientao dos esforos de gesto estratgica das UCs considerou em sua concepo: a complexidade do ambiente social e institucional no qual esto inseridas as unidades de conservao, o nvel de maturidade gerencial das equipes envolvidas, a necessidade de estrutura para monitoramento dos resultados pretendidos e principalmente a deficincia de foco estratgico que afeta os rgos ambientais brasileiros. Foi a partir destas premissas que o PGR apostou em uma metodologia que combinasse a estrutura das escolas

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de planejamento e design com o estmulo a uma negociao coletiva e otimista em relao ao futuro da UC das escolas de empreendedorismo, poder e cultural, com a crena firme na possibilidade e na necessidade de aprender constantemente com os efeitos das escolhas realizadas das escolas de aprendizado e ambiental (Mintzberg, 2000). Longe de se constituir em uma metodologia de gesto estratgica pronta ou plenamente adequada realidade das UCs brasileiras, a proposta do PGR inaugurar uma discusso propositiva sobre a estratgia de gesto das reas protegidas. A metodologia parte da construo de um imaginrio convocante e coletivo para o futuro da UC com o envolvimento de representantes das partes interessadas (Toro, 1997). Esse imaginrio simbolizado em um conjunto de diretrizes estratgicas constitudo pela Misso, a Viso de Futuro e os Valores da UC. Cada um destes smbolos possui um papel importante na construo do imaginrio da organizao, a saber: Misso: razo de ser da unidade de conservao que compreende as necessidades de conservao e sociais a que ela atende e o seu foco fundamental de atividades; Viso de Futuro: estado ou situao que a UC deseja alcanar no futuro. A explicitao da viso propicia o direcionamento e cria uma tenso necessria construo dos resultados; Valores organizacionais: entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da organizao se comportam e nos quais se baseiam todas as relaes organizacionais. Aps a definio das diretrizes estratgicas (Misso, Viso de Futuro e Valores), o imaginrio que elas simbolizam ento submetido a uma anlise de consistncia e viabilidade com a considerao dos fatores internos e externos que potencialmente impulsionaro ou restringiro o seu alcance. A anlise da ambincia, como chamada pela escola de planejamento, operacionalizada pela metodologia do PGR de uma forma muito objetiva e pouco estruturada, considerando o histrico de diagnsticos que as UCs brasileiras possuem, desde a sua criao e passando pelo hercleo trabalho de elaborao dos planos de manejo. Ou seja, a metodologia de planejamento estratgico considera os levantamentos, estudos e diagnsticos j realizados para a criao ou implementao da unidade, e a partir destas informaes provoca a reflexo dos gestores para os resultados a serem priorizados. Inicia-se, assim, a definio dos objetivos estratgicos da unidade de conservao. Eles representam declaraes expressas do que se pretende e se necessita realizar no horizonte temporal de aproximadamente cinco (5) anos. A definio ou escolha dos objetivos estratgicos orientada por perguntas norteadoras em cinco (5) dimenses de desempenho consideradas relevantes e que se articulam em uma lgica causal cujo norte a Viso de Futuro e a Misso da UC. A utilizao destas dimenses ou perspectivas de desempenho visa assegurar
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 estratgia da UC um desejado equilbrio do esforo nos objetivos que constituem os vetores da mudana (Recursos, Inovao / Aprendizado e Processos Internos) e nos objetivos que constituem os resultados almejados (Usurios e Sociedade / Ambiente). A relao de causa e efeito existente entre as perspectivas, e consequentemente, entre os objetivos estratgicos precisa traduzir a hiptese ou aposta estratgica da UC. A este conjunto equilibrado e integrado de objetivos estratgicos que se denomina de Mapa Estratgico. Para elaborao dos Mapas Estratgicos das unidades de conservao participantes do PGR, os grandes resultados a serem alcanados pelas UCs (objetivos estratgicos) foram distribudos nas cinco (5) perspectivas: ambiente / sociedade, usurios, processos internos, inovao/ aprendizado e recursos. Com a inteno de identificar os objetivos estratgicos das UCs so utilizadas as seguintes perguntas norteadoras: 1) Para cumprir a Misso e realizar a Viso de Futuro, quais os resultados devem ser alcanados em relao conservao do meio ambiente e sociedade? Como devemos cuidar do ambiente e da sociedade? 2) Para realizar a Viso de Futuro e cuidar do ambiente e da sociedade, como devemos cuidar dos usurios (comunidades, visitantes, pesquisadores, estudantes, poder pblico e outros)? 3) Para nos relacionarmos com nossos usurios e cuidar do meio ambiente e da sociedade, em quais processos internos (programas de manejo) devemos ser excelentes? 4) Para sermos excelentes nos processos considerados crticos pela estratgia, quais competncias e aprendizados nossa equipe deve buscar? Quais tecnologias precisamos acessar? Como e em quais campos precisamos inovar? 5) Quais so os desafios financeiros para cumprirmos os objetivos identificados e para realizar a Viso de Futuro? Como acessaremos e cuidaremos dos recursos necessrios para viabilizar a estratgia da UC? Como relatado, o Mapa Estratgico descreve a estratgia mediante a identificao de relaes de causa e efeito explcitas entre os objetivos nas cinco (5) perspectivas (figura 1). O Mapa Estratgico demonstra como a unidade de conservao converter suas iniciativas e recursos inclusive ativos intangveis, como cultura organizacional, tecnologia, conhecimento e vontade das pessoas em resultados tangveis tais como, proteo dos ecossistemas e espcies, manejo dos recursos, recuperao de reas degradadas, melhoria das condies de vida das populaes tradicionais e outros resultados que as reas protegidas se propem a oferecer sociedade.
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Um dos maiores benefcios do Mapa Estratgico a sua capacidade de comunicar a estratgia a toda organizao. A estratgia implica no movimento da organizao de sua posio atual para outra no futuro, desejvel, mas incerta. Como a organizao nunca esteve nesse futuro, a trajetria para essa incgnita consiste de uma srie de hipteses interligadas. O Mapa Estratgico revela essas relaes de causa e efeito, de maneira a torn-las explcitas e sujeitas a testes. Assim, o fator crtico na implantao da estratgia fazer com que todos na organizao compreendam com clareza as hipteses subjacentes, de modo a alinhar todos os recursos e unidades organizacionais com essas hipteses, test-las continuamente e utilizar os resultados para as adaptaes necessrias.
Figura 1: Exemplo de Mapa Estratgico para que uma UC alcance a sua viso de futuro e cumpra a sua misso.

Balanced Scoredcard - BSC

Aps a definio dos objetivos estratgicos da UC e a sua disposio em um conjunto integrado, constituindo o Mapa Estratgico, o processo de desdobramento da estratgia prossegue na metodologia do PGR a partir da construo dos conjuntos consistentes. Um conjunto consistente o resultado do detalhamento de um objetivo estratgico, atravs da identificao de uma forma de medio (indicador) do estabelecimento de um alvo (meta) e do planejamento das aes necessrias para o seu alcance (plano de ao).

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A adoo de sistemas de mensurao e desdobramento da estratgia, tais como o BSC pela metodologia do PGR, representa um referencial para traduzir os grandes resultados a serem alcanados por uma organizao (objetivos estratgicos) num conjunto coerente de indicadores de desempenho, contribuindo para modelar o comportamento de sua fora de trabalho. O BSC permite conectar a estratgia de longo prazo s aes de curto prazo e cria condies para que se alinhem todos os recursos organizacionais equipes, rea de apoio, tecnologia da informao, capacitao dos servidores e para que se concentrem na implementao do foco estratgico (Kaplan & Norton, 2000). A nfase no estabelecimento de um conjunto de mtricas e metas equilibradas e integradas estratgia da UC constitui um dos grandes diferenciais da metodologia do PGR. Primeiramente porque provoca os gestores de UCs a estabelecerem resultados desafiadores e mensurveis para o seu trabalho, buscando contribuir na quebra do paradigma de que impossvel medir os resultados de uma unidade de conservao. A mxima da gesto de que aquilo que no pode ser medido no pode ser gerenciado desafiadora e provocante para as equipes das UCs e no PGR utilizada para inspirar todos os envolvidos no exerccio permanente de se estabelecer, construir e utilizar mtricas consistentes para avaliar o desempenho das unidades. Entendemos que este exerccio no est finalizado, mas em construo nos diversos cantos do pas. A construo de um conjunto de mtricas de gesto adequadas ao conjunto de UCs condio para uma efetiva gesto do sistema de UCs, enquanto outras mtricas especficas e adequadas ao contexto de cada unidade viabilizam a gesto individual de cada parte deste sistema. As experincias acumuladas ao longo dos ltimos anos no estabelecimento e utilizao de indicadores desempenho em UCs do pas sinalizam para existncia destes dois grupos de indicadores aplicveis ao contexto das unidades de conservao. Um grupo pequeno, porm significativo e reprodutvel de mtricas que representam o modelo de gesto do sistema de UCs, traduzindo da mesma forma que o BSC a sua aposta estratgica, ou seja, o modo como o gestor do sistema escolhe e planeja criar, implementar, consolidar e manter o conjunto de unidades de conservao est demonstrado na tabela 1.
Tabela 1: Exemplos de indicadores comuns a um Sistema de UCs.

Temas
Equipe na UC Integrao com Entorno Consolidao Territorial Pesquisa Planejamento e Alocao de Recursos

Indicadores
% de preenchimento do quadro necessrio Qurum das reunies do Conselho Gestor N de participantes por atividades promovidas % dos limites estratgicos sinalizados % da rea regularizada % de pesquisas aplicadas ao manejo % de satisfao dos pesquisadores % de execuo do Oramento / POA % dos recursos obtidos de fontes alternativas

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O segundo grupo maior, mais complexo e mais especfico, pois rene indicadores que para apoiarem a gesto de cada UC precisam reconhecer e reproduzir as particularidades dos desempenhos de cada uma. Na metodologia aplicada no PGR, cada objetivo constante do Mapa Estratgico organizado em conjuntos consistentes formados por indicadores (sejam eles gerais ou especficos), metas de desempenho e um plano de ao para o alcance do objetivo. As equipes so orientadas a tornarem visveis os desempenhos relevantes, atravs da elaborao de grficos de acompanhamento (Figura 2) e da montagem de painis de gesto vista (Figura 3). Parte-se da premissa de que os desempenhos relevantes, sejam eles satisfatrios ou insatisfatrios, devem ser vistos para que possam incomodar os gestores e provocar as necessrias aes corretivas. Mais do que o efeito esttico dos grficos coloridos, buscamos responsabilizar as pessoas pelos desempenhos e democratizar as informaes relevantes e pertinentes a todos os envolvidos, aumentando assim a probabilidade de se encontrar e de se implementar as solues. A figura 2 demonstra o modelo de grfico de acompanhamento de metas adotado pelo PGR. A linha pontilhada representa as metas, e as barras, o valor realizado. Quando a meta no atingida a barra assume a cor vermelha, o que demonstra a necessidade de tomada de aes corretivas imediatamente. Quando a meta atingida, a barra assume a cor verde. Periodicamente a meta planejada confrontada com o valor realizado, o que determina a tomada ou no de aes corretivas. A figura 3 apresenta um exemplo de painel de gesto vista.
Figura 2: Exemplo de um grfico de acompanhamento de metas.
Sistema de Gesto Parque Nacional do Cabo Orange

Nmero de Dias em Campo de Fiscalizao no PNCO/2008

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Figura 3: Painel de Gesto Vista construdo para a Rebio do Rio Trombetas (PA).

A outra inteno da metodologia do PGR, com a nfase na construo de um conjunto de indicadores, na promoo do aprendizado organizacional que decorre do ato de medir. A possibilidade de comparao de uma situao desejada e planejada com a situao obtida representa uma oportunidade nica de problematizar o desempenho da UC, submetendo-o s perguntas e s reflexes que nos ajudaro a melhor compreend-lo. A avaliao coerente, aberta e honesta dos resultados obtidos em relao aos resultados planejados, exige da equipe maturidade para girar o PDCA, analisar as causas e atuar de forma planejada e contnua para a melhoria do desempenho. A capacidade de aprendizado de uma equipe gestora de UC um dos mais valiosos ativos para o alcance da sua efetividade, e esta capacidade de aprendizado mobilizada e provocada por um sistema de medio de desempenho coerente e consistente. a partir desta aposta metodolgica, nfase na medio e na prontido da equipe para dar conta dela, que o PGR ousa oferecer s UCs mais do que apoio no planejamento estratgico: apoio gesto estratgica. no momento em que o plano encontra a ao que o exerccio do planejamento precisa ser humilde para encarar os fatos, aprender com eles e se reposicionar, sem perder o foco, para continuar a cumprir a Misso e construir a Viso de Futuro. A gesto estratgica da UC consiste, portanto, na experincia de testar as hipteses assumidas sobre o futuro e incorporar os aprendizados decorrentes em novos ciclos de planejamento. Planejar, executar, monitorar, aprender e planejar novamente (Figura 4). Isso representa a implementao do manejo adaptativo.

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A gesto estratgica, independente da metodologia ou das ferramentas utilizadas, deve oportunizar um processo de reflexo sobre o desempenho da UC e das pessoas que a gerenciam, no qual nos permitirmos e nos obrigamos a questionar continuamente: Estamos cumprindo dignamente a nossa Misso? Estamos construindo a nossa Viso de Futuro? Estamos alcanando os objetivos que nos propomos? e, Para isto estamos utilizando os recursos de forma eficiente?
Figura 4: Modelo de Gesto Estratgica de Unidade de Conservao adaptado de Kaplan & Norton (2008).

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IMPLEMENTANDO A PRTICA DE GESTO ESTRATGICA: O DESAFIO DA EXECUO

Os esforos e recursos despendidos por organizaes de todos os tipos na elaborao de planejamentos que traduzam as intenes das lideranas em relao aos resultados pretendidos prtica conhecida e difundida no cotidiano das organizaes. Nas unidades de conservao (UCs), o planejamento considerado, inclusive, um passo obrigatrio para sua implementao. O Plano de Manejo, concebido como uma sistematizao de proposies do manejo dos recursos naturais da unidade previsto na Lei N 9.985 de 18 de julho de 2000 que instituiu o Sistema Nacional de Unidades de Conservao (SNUC) como uma condio para sua operacionalizao e um dispositivo essencial para garantir a efetividade da gesto de uma UC. Diante da constatao de que os Planos de Manejo no funcionavam na prtica como direcionadores da gesto de uma UC, comearam a ocorrer diversas tentativas de adaptao metodolgica que conferissem ao Plano de Manejo caractersticas mais gerenciais. Os Planos Estratgicos comearam a surgir como uma tentativa de propor foco ao trabalho a ser executado, sistematizando o conjunto de objetivos, metas e indicadores, que orientassem o esforo dos funcionrios e a operacionalizao dos processos da UC. Sem dvida, o emprego de tais tcnicas tem contribudo de forma significativa para a fixao de um norte que serve de referncia ao trabalho a ser desenvolvido. Porm, importante compreender que a sistematizao do Planejamento Estratgico no implica, necessariamente, na implementao daquilo que chamamos de prtica da Gesto Estratgica. A identificao dessa diferena necessria para que possamos compreender porque muitas vezes, apesar do esforo em formular estratgias e sistematizar planos, a lacuna entre promessas de desempenho e os resultados efetivos persiste. A lacuna que poucos percebem aquela existente entre aquilo que a organizao se prope a atingir e a competncia da organizao para fazer acontecer. Essa lacuna no preenchida pelos refinados planejamentos, pelos complexos indicadores de desempenho ou pelos coloridos grficos de gesto a vista. A menos que se traduzam as grandes idias em passos e atitudes concretas, elas sero inteis! A prtica da Gesto Estratgica depende no s de pensar estrategicamente, mas tambm de agir! Sem execuo a estratgia formulada, no se traduz em aes e resultados (Bossidy & Charan 2005). A execuo da estratgia depende de liderana legitimada que mobilize de fato a ao das pessoas para o foco pretendido e de um modelo de organizao do trabalho que opere no dia a dia da organizao privilegiando rotinas que garantam tais resultados. O pressuposto aqui defendido de que as dificuldades na execuo da estratgia

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se devem muito menos qualidade dos planejamentos do que falta de nfase nas condies para sua implementao. Mais importante do que a formulao de estratgias complexas e mirabolantes o cuidado que precisamos ter com a sua compreenso pelos executores e com o ambiente organizacional em que ser executada. A cultura gerencial brasileira peca, exatamente, em um dos pilares da boa execuo: a disciplina. Este o outro lado da moeda da aclamada flexibilidade do executivo tupiniquim que reconhecido internacionalmente como criativo e inovador na busca de solues. Entretanto, carecemos, tanto no segmento privado quanto no segmento pblico, de cultivar a disciplina como hbito de gesto. Perseguir obstinadamente os objetivos e metas, executar seriamente as aes planejadas e se responsabilizar pelos resultados obtidos sejam eles satisfatrios ou no estes so os desafios da cultura gerencial nacional para diminuir o hiato existente entre o plano e a ao. As lideranas no podem se furtar a esta responsabilidade. A elas, mais do que a quaisquer outros, cabem as crticas em relao aos planos maravilhosos que nunca foram executados, aos objetivos desafiadores que nunca foram perseguidos e aos sistemas de gesto muitas vezes reconhecidos ou certificados que no possuem nenhuma aderncia ao dia a dia das organizaes. A disciplina dos lderes no pode ser ensinada de outra forma que no seja atravs das aes. Responsabilizar as pessoas pelos resultados discutidos e acordados abertamente, conscientiz-las do seu papel no fazer acontecer e reconhecer os esforos e, principalmente, os resultados alcanados so tarefas indelegveis das lideranas que precisam ser conduzidas de forma inspiradora e muito disciplinada. O modelo da excelncia utiliza o ciclo de gesto PDCA como orientador da execuo do trabalho gerencial. Planejar, Desenvolver (Executar), Checar e Agir Corretivamente.
Figura 1: Ciclo PDCA.

Agir Corretivamente

Planejar

A C

P D
Executar (Fazer)

Checar

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No Programa de Gesto para Resultados (PGR), a sistematizao do projeto estratgico considerada como um passo importante, mas ainda insuficiente para assegurar a construo dos resultados. Exatamente por reconhecer que o desafio da execuo no pode ser vencido somente com o aprimoramento das tcnicas de gesto que o programa prev apoio equipe de cada unidade de conservao na identificao dos aspectos crticos de sucesso para a implementao da estratgia formulada, no mbito do desenvolvimento das lideranas, do comportamento da equipe e do modelo da organizao do trabalho. A disponibilizao de ferramentas para a formulao e o desdobramento da estratgia acompanhada por outro conjunto de aes que permitem equipe da UC refletir e corrigir fatores que possam representar obstculos execuo da estratgia. Coaching para fortalecimento das lideranas, seminrios de desenvolvimento da equipe e reflexes sobre o modelo de organizao do trabalho alocao de responsabilidade, processo de comunicao, acordo de expectativas sobre os resultados do trabalho so algumas das intervenes promovidas pelo programa com a inteno de melhorar a capacidade de execuo das UCs participantes. Ao girar o ciclo PDCA de gesto, o grupo formula sua hiptese estratgica e constri um plano de ao para implementar e monitorar esta hiptese. A execuo, obviamente, acompanhada do monitoramento a nica oportunidade de testar a hiptese estratgica formulada. Se no executamos no teremos como comprovar se nossas apostas sobre o futuro da UC eram vlidas ou no. Quando executamos impulsionamos a roda da gesto (ciclo PDCA) na direo dos passos seguintes: monitorar e agir corretivamente e retornamos aos planos, mais experientes, com mais informao e mais conscientes dos desafios que nos colocamos. A esse giro se sucedero inmeros outros infinitamente, rumo melhoria contnua, efeito da aprendizagem que o trabalho de execuo crtica proporciona. Planejar, executar, monitorar e agir corretivamente demanda um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes dos gestores para que a organizao possa ser efetiva na sua gesto, ou seja, para que a organizao possa enfrentar problemas novos e cada vez mais complexos. O quadro abaixo destaca algumas destas competncias

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Tabela 1: Competncias necessrias no giro do PDCA.

PDCA Planejar

Atividades Acordar prioridades e resultados essenciais para a UC. Identificar a disponibilidade de recursos. Identificar a capacidade de execuo da equipe. Disseminar a estratgia por toda a organizao. Negociar e distribuir metas a todos os colaboradores. Liderar com disciplina a execuo dos planos e metas e acordados.

Competncias Viso externa e de futuro. Percepo acurada do ambiente organizacional. Senso de prioridade. Capacidade de sntese. Comunicao. Negociao. Liderana inspiradora e apoiadora. Empreendedorismo. Foco e determinao. Delegao. Disciplina. Sociabilidade. Comunicao assertiva. Controle emocional. Criar um ambiente de gerao de informaes vlidas e teis. Negociao. Assertividade. Competncia inter e intrapessoal. Prontido para aprendizagem. Flexibilidade (e no labilidade). Controle emocional. Liderana inspiradora e apoiadora. Empreendedorismo. Pr-atividade. Criatividade.

Desenvolver (fazer)

Checar

Monitorar a execuo dos planos e o alcance das metas. Reunies de monitoramento com freqncia previamente determinada. Tomar como ponto de partida metas negociadas e indicadores estabelecidos. Rever os planos e as metas estabelecidas. Rever os mtodos de planejamento. Aprender com os acertos e erros.

Agir Corretivamente

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Portanto, a aquisio destas competncias pela equipe da unidade de conservao fator crtico de sucesso para a execuo da estratgia. Mas como garantir que a prtica de Gesto Estratgica seja implementada? Mais do que garantias necessria muita determinao e compromisso das lideranas. Os obstculos so muitos: instabilidade poltica, falta de recursos, o grande volume de demandas burocrticas institucionais, excesso ou falta de autonomia e uma ampla lista de outros empecilhos. O maior obstculo, entretanto, a dificuldade de mudar os hbitos de trabalho arraigados que so reforados pela cultura do imediatismo e da (pseudo) soluo de problemas no curto prazo: a famosa rotina que engole a gente! A objetividade, o pragmatismo e a pr-atividade to valorizadas atualmente podem esconder um perverso jogo onde os problemas parecem resolvidos, os planos parecem executados, as metas e objetivos parecem alcanados mas, apenas nos relatrios e nos nmeros que so apresentados. Este o grande obstculo e por conseqncia, desafio. Para enfrentar os obstculos e vencer os desafios, obviamente, no h receita e nem garantias de sucesso. Algumas tcnicas podero ajudar, mas o item que far a maior diferena ser o fator pessoas. Esse fator subjetivo que impulsiona as mudanas necessrias e mantm as apostas na direo de um futuro melhor.

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GESTO DE PESSOAS ORIENTADA PARA RESULTADOS

A experincia do Programa de Gesto para Resultados (PGR), que no perodo de 2006 2009 envolve quinze unidades de conservao participantes do Programa reas Protegidas da Amaznia (ARPA) em um desafio de desenvolvimento da capacidade gerencial e modelagem de um sistema de gesto orientado para resultados, destacou a gesto de pessoas como um dos temas mais relevantes na execuo do trabalho gerencial das unidades de conservao. Para alm das especificidades dos modelos de gesto dos rgos gestores (Instituto Chico Mendes de Conservao da Biodiversidade - ICMBio, Instituto Natureza do Tocantins Naturatins, Secretaria de Estado do Desenvolvimento Ambiental de Rondnia SEDAM, Secretaria de Estado do Meio Ambiente e Desenvolvimento Sustentvel do Amazonas SDS) relativos s suas polticas e prticas de Gesto de Pessoas, pretende-se aqui discutir aspectos que em certa medida esto sob a governabilidade da chefia e coordenaes das unidades de conservao. A capacidade das organizaes em transformar os valiosos ativos intangveis existentes na sua fora de trabalho em resultados que sejam para a sociedade ou para os acionistas, tem sido identificada por gerentes em diversos segmentos como uma dimenso crtica da gesto e reconhecida amplamente como uma competncia organizacional essencial para o sucesso de qualquer organizao. No so raros os relatos que destacam a dificuldade de se gerenciar esse recurso to complexo e crtico de sucesso para os resultados: as pessoas. Como controlar e prever o comportamento das pessoas no trabalho? Como garantir que as pessoas se dedicaro conforme o planejado? Diferente de outros recursos (financeiros, materiais e tecnolgicos) os recursos humanos (RH) incluem a dimenso da subjetividade. Taylor, considerado o pai da Administrao Cientfica, destacava que o grande problema dos recursos humanos era seu carter indolente e preguioso. Portanto, j inseria no campo da administrao a problemtica da vontade prpria do ser humano. As pessoas muitas vezes no trabalham, simplesmente, porque no tm vontade de faz-lo. Da, na primeira metade do sculo XX, a dedicao de diversos pesquisadores do campo da administrao em buscar na psicologia suporte para compreender essa varivel comportamental que atravessava de maneira crtica o trabalho gerencial. Dentro de uma primeira perspectiva de propor uma sada para a questo de como colocar sob controle o comportamento das pessoas no trabalho, que o conceito da motivao foi destacado e valorizado. Afinal, o que que motiva as pessoas a trabalharem bem, a produzirem mais? Foi uma busca incansvel pela pedra filosofal da motivao.

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Dinheiro? Condies fsicas e condies materiais oferecidas ao trabalhador? O ambiente de relacionamento no trabalho? O estilo de liderana a que est submetido? Que tipo de recompensa seria mais eficaz? Na verdade, os estudos sobre motivao converteram-se nos estudos sobre os estmulos e recompensas. Se descoberta a tal pedra filosofal da motivao, seria possvel controlar o comportamento do trabalhador. Infelizmente, a realidade, como sempre, mostrouse mais complexa do que se previa! A teoria contingencial da motivao acabou por identificar que o processo motivacional singular. Ele ocorre de maneira especfica em cada sujeito. Um estmulo que mobiliza a subjetividade de um trabalhador poder ser irrelevante para outro ou poder at ser considerado uma ameaa. A motivao , sobretudo, um processo intrnseco a cada sujeito. Ningum motiva ningum. O que se pode fazer , simplesmente, a partir da observao do comportamento individual, oferecer estmulos que possam mobilizar sua subjetividade para o trabalho. A percepo positiva de elementos como tarefa, instituio, ambiente de trabalho, misso a ser realizada, etc que poder mobilizar a subjetividade do trabalhador na direo do bom desempenho. Dentro dessa perspectiva, o gestor no atua como motivador e sim como um mobilizador dos interesses de seus subordinados. Mas afinal o que isso representa para o trabalho gerencial? vital que o gestor crie espaos no dia-a-dia do trabalho, em que seja possvel alinhar os objetivos individuais dos membros da equipe aos objetivos organizacionais. Sua liderana ser mais consistente medida que suas orientaes e seus direcionamentos fizerem sentido para todos os envolvidos. Fazer sentido, neste contexto, pressupe uma postura franca e honesta diante dos desafios assumidos pela organizao, e uma clara compreenso dos papis, responsabilidades e contribuies de cada indivduo com os resultados coletivos. Mais do que treinar e capacitar as pessoas da equipe, o gestor precisa desafi-las a compreenderem o rumo da organizao e a contriburem de forma significativa na construo dos resultados propostos.

Estratgia, Processos e Pessoas

O modelo da Excelncia em Gesto (MEGP), utilizado pelo PGR para orientar os esforos de melhoria da gesto, identifica a necessidade de sistematizar, tanto a estratgia como os processos organizacionais, para que possam ser gerenciados. Porm, a sistematizao e a efetiva implementao de tais prticas dependem do aperfeioamento do processo de liderana e. consequentemente, da Gesto de Pessoas (Brasil, 2008).

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O trabalho de desenhar a estratgia, dissemin-la e monitor-la uma oportunidade para que as pessoas envolvidas na consecuo dos resultados possam compreender para qu a organizao existe, aonde ela quer chegar e qual a parte que lhe cabe neste resultado. O conjunto de diretrizes, constitudo pela Misso, Viso de Futuro, Valores e Objetivos Estratgicos acompanhados de metas, indicadores e planos de ao cria condies para que o trabalho faa sentido coletivo e individual para todos os membros da equipe. Monitorar essencial, pois exatamente nesse momento que os gestores podero, alm de conferir desempenhos, identificar oportunidades de melhoria. As oportunidades de melhoria podem dizer respeito a erros de concepo da prpria estratgia, a problemas na organizao do trabalho e tambm ao comportamento das pessoas envolvidas. o momento de perceber a mobilizao da equipe para o trabalho. A maneira como cada um lida com o xito e com o insucesso, sua disposio ou a falta desta para examinar o processo de trabalho, na busca das causas, revela sua subjetividade, indicando insatisfaes, desejos e expectativas. um momento mpar para ajustar o projeto de trabalho proposto para a organizao e as percepes e necessidades das pessoas. o momento de avaliar e negociar o desempenho. J na gesto de processos, o que est em jogo a organizao do trabalho. Os processos precisam, necessariamente, viabilizar as escolhas estratgicas. Se houver um desalinhamento entre as duas dimenses, estaremos desperdiando recursos em processos no estratgicos, comprometendo os resultados, e as pessoas envolvidas tendero a insatisfao e desmobilizao, pois no percebero como as tarefas que realizam podem trazer resultados significativos para a organizao. O esforo de alinhamento entre estratgia e processos essencial para obteno de resultados, mas o fator RH novamente dever ser considerado. Estabelecer padres para os processos, sem debat-los com os envolvidos pode impactar na mobilizao destes para a execuo. As pessoas envolvidas precisam conhecer, contribuir e perceber o padro de maneira positiva. O padro deve ser percebido como a melhor maneira, dentro das condies atuais, para se obter os resultados. Todos, alm de compreender a necessidade, precisaro ser responsabilizados para que os padres sejam implementados. Se a maneira como o processo est organizado no fizer sentido para as pessoas e se estas no perceberem sua relao com o resultado, dificilmente sentiro vontade de execut-lo da maneira prevista, e a o faro a sua maneira. A gesto de processos precisa ser compreendida tambm como uma oportunidade de gerenciar um dos principais ativos de qualquer organizao: o conhecimento. Ao provocar a transformao do conhecimento tcito das pessoas, da fora de trabalho, oriundo da vivncia e da experimentao ao longo de anos em conhecimento explcito que possa ser acessado, disseminado e utilizado, os esforos de padronizao possibilitam s organizaes cuidar da forma como ela inova e aprende sobre seu funcionamento.

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Este aspecto da gesto de processos se torna mais crtico quando tratamos das unidades de conservao que padecem das instabilidades estruturais dos governos e sofrem com os sintomas da alta rotatividade de funcionrios. Bergamini (1994), em sua publicao Liderana: a administrao do sentido, prope que o Lder aquele que consegue apoiar o liderado a perceber sentido naquilo que faz e ainda completa afirmando que ... uma pessoa intrinsecamente motivada lder de si mesma.... Refere-se a uma perspectiva de controle e motivao que vem de dentro e no proveniente de uma chefia. No PGR o esforo de implementao das prticas de Gesto Estratgica e de Processos fortalece a perspectiva administrativa da UC, mas cria tambm oportunidade para o desenvolvimento da liderana do gestor em seu papel de mobilizador de pessoas, atravs da participao destas no desenho da estratgia e dos processos, de prticas de disseminao da estratgia, treinamentos nos padres definidos para os processos de trabalho, e principalmente nas prticas de monitoramento que criam oportunidade para o gestor tanto perceber o desempenho de seus subordinados, como para a concepo de aes corretivas e negociao de novos patamares de performance. Portanto, preciso que os gestores estejam atentos a algumas condies para gerir pessoas para resultados: diretrizes estratgicas concebidas e disseminadas por toda a equipe; metas e indicadores compreendidos e negociados com toda a equipe; organizao do trabalho que viabilize os resultados previstos na estratgia e negociados com a equipe; processos adequada e coletivamente planejados para entregar os resultados acordados; monitoramento sistemtico da estratgia e dos processos; empenho e sensibilidade da liderana em identificar as diferenas (aspiraes e insatisfaes) entre subordinados no para descart-las ou manipul-las, mas para conviver produtivamente com elas; apoio da liderana para que os liderados enfrentem a si mesmos na lida com o ambiente e os desafios do trabalho.

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UTILIZANDO O MODELO DE EXCELNCIA EM GESTO PARA MONITORAR E AVALIAR A EFETIVIDADE DA GESTO DE UNIDADES DE CONSERVAO

Avaliao da Efetividade da Gesto

A avaliao da efetividade da gesto das unidades de conservao tem despertado um grande interesse em todos os pases do mundo. Os ltimos Congressos Mundiais de Parques enfatizaram essa temtica em sua agenda. No III Congresso Mundial de Parques, realizado em Bali, na Indonsia, em 1982, e no IV Congresso, realizado em Caracas, na Venezuela, em 1992, evidenciou-se a necessidade de haver referncias metodolgicas vlidas para avaliar e monitorar a gesto das unidades de conservao. Em resposta a essas demandas, um grande nmero de metodologias foi proposto. A tabela 1 demonstra algumas delas. O tema tornouse to importante que em 2008 Leverington et al., registraram cerca de 6.300 avaliaes da efetividade da gesto em 100 pases diferentes.
Tabela 1: Metodologias propostas para a avaliao da efetividade da gesto de UCs.

Metodologias propostas Jim Thorsells Bali Parks Congress proposal (1982) IUCN/UNEP Review of Protected Area Systems (1986)

Referncia* Thorsell 1982 * MacKinnon, J. and MacKinnon, K. 1986a, 1986b * WWF Canada 1998 Endangered Spaces Progress Report 1997-98 Number 8. * Singh 1999; Kothari et al. 1989 * Brandon et al. 1998 Foster 1991 *

WWF Canada Endangered Spaces Progress Report (1988)

Indian Institute of Public Administration Status Report on Management of National Parks & Sanctuaries in India (1989) The Nature Conservancy Parks in Peril Scorecard (1990) US Department of the Interior, National Parks Service Long term inventory & monitoring program for National Parks System lands (1991) Joint Nature Conservation Committee, UK Common Standards for Monitoring Sites of Special Scientific Interest (1993)

Rowell 1993; Alexander and Rowell 1999; Countryside Council for Wales 1996 *

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Metodologias propostas WWF/CATIE Management Effectiveness Assessment Methodology Tasmanian Parks and Wildlife Service Tasmanian Wilderness World Heritage Area Management Evaluation (1994) University of Queensland Fraser Island World Heritage Area Monitoring & Evaluation Program (1994) Countryside Commission Park Information Management System (1996) The Nature Conservancy PROARCA CAPAS Monitoring Strategy for Protected Areas in Central America (1997) WWF/MINEF Evaluation of Protected Area Management in Cameroon (1997) Jenolan Caves Social and Environmental Monitoring Program (1998) WWF Brazil Protected Areas or Endangered Spaces (1998) The Nature Conservancy Measures of Conservation Success ACIUCN - Review of Management of Great Barrier Reef World Heritage Area IUCN/WWF Forest Innovations Project Central African Case Study (1999) WWF International Rapid Assessment and Prioritisation of Protected Areas WWF Peru Scorecard for Protected Area Management (1999). Evaluating Effectiveness: A framework for assessing management of protected area; Medicin de la Efetividade del Manejo de reas protegidas

Referncia* De Faria, 1993 Corbett 1994 *

Department of Primary Industries 1994 * * Courrau 1997

Culverwell 1997 Thurgate and Hamilton Smith, 1998 * Ferreira et al.1999 TNC 2000 ACIUCN 1999 * Hakizumwami 2000 WWF 2001 Hockings 2000 Hockings et al. 2000 e 2006 Cifuentes et al. 2000; Padovan, 2001 e 2003

* Referncias citadas a partir de Hockings (2000 e 2003) Fonte: Araujo (2007)

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Hockings et al. (2006), coordenando uma fora-tarefa da Comisso Mundial de reas Protegidas da IUCN, propuseram um modelo conceitual composto por seis elementos a serem avaliados, a partir do qual os programas de monitoramento e avaliao da gesto devem ser estabelecidos (figura 2). Esse modelo tem sido sugerido como parmetro a ser utilizado em mbito mundial.
Figura 2: Marco conceitual proposto para embasar os programas de monitoramento da efetividade da gesto de UCs (Hockings et al., 2006).

Contexto status e ameaas Onde estamos agora?

Resultados Quais os impactos?

Planejamento Onde queremos chegar?

Avaliao

Produto O que fizemos?

Insumos Que recursos necessitamos? Processos Como fazemos?

O marco conceitual proposto baseia-se na ideia de que a boa gesto de unidades de conservao segue um processo que engloba seis diferentes momentos: comea com um entendimento dos valores e ameaas existentes; avana por meio do planejamento e da alocao de recursos (insumos) e, como resultado das aes de gesto (processos), so produzidos produtos e servios que resultam em impactos ou xitos (resultados). Diversas metodologias fundamentadas nesse modelo conceitual foram aplicadas em unidades de conservao em todo o mundo. No Brasil, um grande esforo vem sendo desenvolvido para a avaliao da gesto de unidades de conservao, atravs de instrumentos como o tracking tool (HigginsZogib & Mackinnon, 2006), a avaliao rpida e priorizao do manejo de unidades de conservao - RAPPAM (WWF et al., 2004; Ibama, 2007) e o instrumento de Medicin de la Efectividad del Manejo de reas Protegidas (Cifuentes et al.,2000; Faria, 2004 e 2007).
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O Programa reas Protegidas da Amaznia (ARPA) utiliza a avaliao da efetividade da gesto das UCs apoiadas, para orientar a sua Estratgia de Conservao e Investimento. Depois do uso do tracking tool, realizou uma adequao da ferramenta s necessidades do programa e criou o FAUC Ferramenta de Avaliao da Efetividade das UCs cuja aplicao permite acompanhar a progresso das UCs e processos de criao em relao s metas do Programa, e orienta os esforos dos gestores e rgos executores para o foco de consolidao das reas protegidas.

Um novo modelo conceitual : Modelo de Excelncia em Gesto Pblica

Com base na experincia e no conhecimento das metodologias de monitoramento e avaliao, a equipe do Ncleo para Excelncia em Unidades de Conservao (NEXUCS) tem utilizado um novo modelo conceitual para avaliar a efetividade da gesto das unidades de conservao, que se baseia nos modelos de excelncia em gesto (MEGP). Para a equipe do NEXUCS, o MEGP apresenta diversas vantagens em relao s metodologias descritas. Os modelos de excelncia surgiram a partir da evoluo do movimento pela melhoria da qualidade na indstria, no incio do sculo dezenove. Desde as contribuies de Deming para o soerguimento da indstria japonesa na dcada de 1950 at a constituio formal do primeiro Prmio de Excelncia Empresarial, em 1987 pelo governo americano, o movimento pela qualidade evoluiu de um conjunto de ferramentas estatsticas de controle da qualidade dos produtos e servios para um modelo abrangente, fundamentado em princpios, que orienta a melhoria da gesto e do desempenho das organizaes (Walton, 1989). O marco histrico desta trajetria foi a constituio, em agosto de 1987, do Prmio Malcolm Baldrige. Baseado nos estudos realizados pelo Comit Consultivo de Produtividade (National Productivity Advisory Committee), e pelo Centro Americano de Qualidade e Produtividade (APQC) para identificarem os fatores comuns quelas organizaes que demonstravam desempenho acima da mdia ou desempenhos classe mundial. A organizao destes fatores em um conjunto de fundamentos revelou a ideologia (crenas e valores) que orienta e embasa a gesto de alto desempenho. A correlao destes fundamentos aos aspectos da prtica gerencial das empresas permitiu a identificao de alguns poucos, porm essenciais critrios que so passveis de avaliao e de utilizao para orientao das melhorias da gesto. Esta iniciativa do governo americano procurava encorajar as organizaes na adoo do modelo de excelncia, e consequentemente, na melhoria da sua competitividade (Walton, 1989). A iniciativa se expandiu rapidamente pelo mundo empresarial, inspirando a criao de prmios na Europa, Japo, Brasil e outra centena de pases. No Brasil a Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ) foi criada em 1991 e inaugurou a utilizao dos modelos de excelncia em gesto no pas.

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Em um contexto de exausto do modelo burocrtico, em que a desconfiana gera a necessidade de controle, a proposta dos modelos de excelncia de orientar as melhorias na gesto se mostrou altamente promissora para a administrao pblica brasileira. Em 1996, a FPNQ instituiu uma categoria de premiao para a Administrao Pblica. Em 1997 o ento Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica (QPAP) apresentou ao setor pblico o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP). O MEGP manteve e vem mantendo seu alinhamento aos modelos nacionais e internacionais que incorporam o estado da arte da gesto, e permitindo o estabelecimento de comparaes entre organizaes ou prticas gerenciais, alm de viabilizar a troca de experincias, quase sem fronteiras, entre pases e organizaes que o utilizam. O MEGP foi revisado e adequado para incorporar as terminologias e os conceitos prprios realidade da administrao pblica, estabelecendo os espaos que so comuns com o setor privado, mas principalmente aqueles espaos que so exclusivos das organizaes pblicas (Lima, 2007). importante constatar que o modelo no faz nenhuma concesso pelo fato se tratar de organizaes pblicas, mas estabelece, apesar e por causa das leis, os fundamentos e critrios que orientam a excelncia em gesto pblica. A excelncia em gesto pblica que nada mais do que um padro superior de gesto, considerando o conhecimento gerencial contemporneo, que no viola a natureza pblica das organizaes. Considerando como premissa e fundamento o desafio de ser excelente sem deixar de ser pblico (Lima, 2007).

A Utilizao do MEGP para avaliao da efetividade da gesto das UCs

O MEGP avalia e analisa os sistemas de gesto das unidades de conservao com base em critrios de excelncia. Estes critrios, construdos sobre Fundamentos e Princpios que norteiam a excelncia na gesto pblica, agrupam requisitos necessrios para se construir um sistema de gesto voltado para a sociedade e para o cidado- usurio e orientado para a obteno de resultados excepcionais (Brasil, 2008). O MEGP composto pelos seguintes critrios: 1) liderana; 2) estratgias e planos; 3) cidados; 4) sociedade; 5) informaes e conhecimento; 6) gesto de pessoas; 7) gesto de processos; 8) resultados. A figura 3 representa graficamente como os oito critrios interagem para formar o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, que constitui o mais reconhecido e utilizado instrumento para avaliao, diagnstico e orientao para a melhoria das organizaes pblicas. De forma simplificada, o modelo demonstra que com base nas expectativas e necessidades dos cidados e da sociedade, as lideranas mobilizam a organizao para a formulao de suas estratgias e planos. As estratgias e planos so

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executados atravs de uma fora de trabalho mobilizada e capacitada (pessoas), com boas condies de trabalho e de processos (programas de manejo) bem desenhados e controlados. Em consequncia se obtm os resultados almejados para os cidados, para a sociedade e para os processos organizacionais. Todas as decises para a gesto da UC so baseadas em informaes e conhecimento, que constantemente sistematizado e disponibilizado ao sistema realimentando-o. Na avaliao da gesto de uma UC, realizada com o MEGP, cerca de 45% da pontuao atribuda ao critrio Resultados, da ser denominado de um modelo de gesto orientado para resultados. Isso significa que no basta ter boas prticas de gesto, elas precisam ser competentemente convertidas em resultados mensurveis. Ou seja, o entendimento de que a gesto no a cincia do esforo, mas a cincia dos resultados.
Figura 3: Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (Brasil, 2008).

3 Cidados 60

6 Cidados 90

1 Liderana 110

2 Estratgias e Planos 60

8 Resultados 450

4 Sociedade 60

7 Processos 110

5 Informaes e Conhecimento 60 Araujo (2004) fez uma anlise detalhada, comparando as vantagens e desvantagens das metodologias comumente utilizadas na avaliao da efetividade da gesto com as vantagens e desvantagens da utilizao do modelo de excelncia em gesto. Segundo ele, as metodologias de avaliao da efetividade da gesto, baseadas no marco conceitual proposto por Hockings et al., (2006) apresentam como um de seus aspectos positivos o fato de produzir um resultado global que sintetiza o desempenho gerencial das UCs. Isto facilita a comparao de desempenho entre UCs e o debate, visando alcanar sua melhoria.

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Por outro lado, elas avaliam os efeitos da gesto, tais como a no existncia de planos de manejo, a no regularizao fundiria, o conhecimento deficiente dos recursos naturais, dentre outros. uma metodologia de avaliao dos efeitos da gesto, no deixando claro quais so as causas que geraram estes efeitos, ou seja, quais fatores so responsveis pela gesto deficiente. Assim, essas avaliaes podem gerar um comportamento passivo por parte dos funcionrios e gestores de UCs. Como a baixa efetividade da gesto atribuda a fatores como inexistncia de planos de manejo, de regularizao fundiria, de pessoal, de recursos financeiros, de infraestrutura, de pesquisas dos recursos naturais, dentre outros, e na maioria das vezes, estes fatores esto fora da governabilidade do gestor, s resta a ele o sentimento de impotncia e o comportamento de lamria. A avaliao gera a percepo equivocada de que ele pode fazer pouco para melhorar a gesto. Cabe ao rgo gestor a disponibilizao de recursos para superar os fatores que esto levando a baixa efetividade de gesto. Os rgos gestores, por sua vez, tambm carecem de uma compreenso mais coerente das causas que comprometem o desempenho da sua gesto, e com isto acabam caindo no autoengano de atribuir aos fatores externos a origem de todos os males e acaba reproduzindo em uma escala maior esse ciclo de incompetncia. Outro ponto negativo a subjetividade existente nessas metodologias. Em cada indicador, a deciso sobre qual a melhor pontuao para enquadrar a UC poder variar muito de avaliador para avaliador, dependendo de seu conhecimento sobre a realidade da UC e sobre a gesto de unidades de conservao. No entanto, Hockings (2003) pondera que embora haja uma subjetividade nas respostas dos gestores das UCs, como estes, provavelmente, apresentam uma grande experincia de campo, suas respostas podem capturar melhor a realidade e a complexidade envolvida com a gesto de UCs de muitos programas de monitoramento baseados em dados quantitativos. A experincia, entretanto, tem demonstrado que os gestores tendem a avaliar a efetividade da gesto da unidade, de acordo com a convenincia e o contexto de aplicao da avaliao. No caso do Programa reas Protegidas da Amaznia (ARPA), foi constatada a subvalorizao de alguns fatores de avaliao como forma de assegurar o fluxo de recursos para determinados programas de manejo. A avaliao da efetividade da gesto atravs dos critrios de excelncia que compem o MEGP, tambm apresenta como um de seus aspectos positivos o fato de produzir um resultado global que sintetiza o desempenho gerencial das UCs. Isto facilita a comparao de desempenho entre UCs e o debate visando melhoria de desempenho. Ao contrrio das metodologias discutidas anteriormente, os critrios de Excelncia do MEG identificam no s os efeitos da gesto, mas tambm as causas responsveis pelos efeitos mensurados. Os efeitos so avaliados atravs do critrio resultados e as causas atravs dos demais critrios que compem o modelo. Boa parte das anlises realizada sobre as prticas de gesto sob governabilidade dos gestores, ou seja, eles podem, de fato, implementar melhorias nas atividades de
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gerenciamento da UC. Deste modo, estimula-se um comportamento pr-ativo. Pequenas melhorias realizadas de forma contnua nas prticas de gesto das UCs podero trazer grandes resultados. Algumas das melhorias no necessitam de recursos humanos e financeiros adicionais e sim da melhor utilizao dos recursos j existentes. Os funcionrios e gestores das UCs podero compreender que a melhoria da gesto depende mais deles do que da administrao central ao assumirem a responsabilidade por este desafio. No entanto, a experincia nos mostra que sem um provimento de recursos financeiros e humanos mnimos, as UCs alcanam um limiar no seu processo de melhoria que s poder ser transposto com o provimento dos recursos necessrios pelo rgo gestor. Outra vantagem que o MEG est presente em mais de 100 pases no mundo (FNQ, 2009), sendo a base dos Prmios Nacionais de Qualidade que possuem critrios de excelncia similares, o que permite a comparao do nvel de desempenho da gesto entre os diversos pases. Os Prmios Nacionais de Qualidade possuem uma ampla rede de consultores treinados na aplicao de avaliaes com base no MEG. Ele permite que as mais promissoras tecnologias gerenciais sejam incorporadas na gesto das UCs. No Brasil, uma das vantagens a de que o MEGP uma poltica pblica oficial destinada melhoria do desempenho das organizaes pblicas e oferece uma estrutura de apoio aos esforos de monitoramento e melhoria do desempenho de qualquer organizao pblica que faa adeso voluntria ao Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica), atravs dos ciclos de autoavaliao que possibilitam o reconhecimento das melhorias, por meio de um certificado emitido pelo Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. E para aquelas organizaes pblicas, que j se encontram em estgio avanado de implementao do MEGP, existe a possibilidade de submeterem seu sistema de gesto ao processo de avaliao para o Prmio Nacional de Gesto Pblica (PQGF), cuja finalidade destacar, reconhecer e premiar as organizaes pblicas que comprovem alto desempenho institucional com qualidade em gesto. A subjetividade tambm presente na avaliao da gesto utilizando-se o MEGP minimizada atravs da exigncia de descrio detalhada e de comprovao das prticas de gesto e resultados referentes a cada um dos critrios de excelncia do modelo. Soma-se a isto o cuidado e o rigor que o Programa Nacional de Desburocratizao e Gesto Pblica (GesPblica) possui com o processo de formao continuada dos avaliadores, examinadores e consultores do programa. Analisando-se o contedo do sistema de avaliao proposto pelo MEGP em comparao com o modelo conceitual e seus elementos de avaliao propostos pela Comisso Mundial de reas Protegidas da IUCN (Hockings et al., 2006), pode-se notar que a abrangncia do MEGP maior e que o seu enfoque no desenvolvimento da capacidade de construo e manuteno dos resultados. A tabela 2 demonstra a equivalncia entre os critrios de excelncia e os elementos de avaliao da efetividade da gesto de UCs propostos por Hockings et al. (2006).
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 importante salientar que na anlise comparativa realizada entre as duas abordagens de avaliao da efetividade da gesto existem alguns pontos em comum e existem considerveis diferenas no enfoque (Tabela 2). Os critrios de avaliao da efetividade da gesto que no so considerados pelos instrumentos baseados no marco conceitual da IUCN (liderana, cidados, sociedade, informao e conhecimento e pessoas) configuram as bases para a gesto dos ativos intangveis de uma organizao, ou seja: A forma como identifica e desenvolve seus lderes; o capital social oriundo do relacionamento equilibrado com os diversos segmentos interessados da sociedade; A imagem e o relacionamento construdos na relao com seus cidados-usurios (clientes); As prticas de gesto utilizadas para reunir, manter, disponibilizar e acessar as informaes e o conhecimento necessrios sua atividade; e A forma como cuida do seu mais importante ativo: as pessoas. Estes aspectos, relacionados gesto dos ativos intangveis da organizao e sua converso em resultados tangveis, fazem muita diferena na compreenso das variveis que afetam a efetividade da gesto das unidades de conservao. Figueiredo (2007) tambm demonstrou que as ferramentas de avaliao da efetividade da gesto, comumente empregadas no medem fatores fundamentais para o estabelecimento de capacidade mnima de gesto, tais como liderana e clima organizacional.
Tabela 2: Equivalncia entre os elementos de avaliao da efetividade de gesto proposto por Hockings et al. (2006) e os critrios de excelncia que compem o MEGP.

Critrio de Excelncia (MEGP) 1.Liderana 2.Estratgias e Planos 3.Cidados 4. Sociedade 5. Informao e Conhecimento 6. Pessoas 7. Processos 8. Resultados

Elementos de avaliao (WCPA/IUCN) Planejamento, Insumos Processos Produtos, Resultados

No se trata aqui de substituir os instrumentos existentes para avaliao da efetividade da gesto das UCs, mas de reconhecer as suas aplicaes e suas limitaes e ousar experimentar novas abordagens para a compreenso do desempenho das reas protegidas.

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BIBLIOGRAFIA

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