Es tico usar la tica como estrategia?

Bryan W. Husted David B. Allen

RESUMEN. La creciente investigacin en el campo de los negocios y la sociedad sugiere que tica y responsabilidad social corporativa pueden ser provechosas. Sin embargo este trabajo origina una inquietante pregunta: Es tico usar tica y responsabilidad social de una manera estratgica? Es posible ser tico o socialmente responsable por algo que no est bien? En este ensayo, definimos un concepto de estrategia con el fin de establecer los diferentes enfoques para el uso estratgico de la tica y la responsabilidad social sacados de los que se ha escrito sobre el tema. Analizamos entonces la tica de tales enfoques mediante el utilitarismo y la deontologa terminando con los lmites que definen el uso estratgico de la tica. PALABRAS CLAVES: ciudadana corporativa, tica, responsabilidad social, estrategia La creciente investigacin en el campo de los negocios y la sociedad sugiere que tica y responsabilidad social corporativa pueden ser provechosas. Varios autores han argumentado que responsabilidad social y desempeo estn positivamente relacionados con el desempeo de los negocios ( Waddock y Graves, 1997: Hosmer, 1994; Cochran y Wood, 1984 ). Burke y Logsdon (1996) van ms all al sugerir condiciones especficas bajo las cuales la responsabilidad social corporativa puede ser una inversin estratgica para que la firma adquiera ventaja
Bryan W. Husted es profesor de administracin en el Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey en Mxico y Alumni Association Chair of Business Ethics en el Instituto de Empresa de Madrid. Sus ms recientes investigaciones apuntan hacia la estrategia social corporativa y la interaccin cultural de la tica en los negocios. David B. Allen es profesor de direccin estratgica y decano adjunto en el Institnto de Empresa. Su investigacin actual se dirige hacia la estrategia social corporativa y la teora de la firma.

presentacin ante la Academy of Management haban empezado ya a hablar sobre la "estrategia social corporativa" Sin embargo esto da lugar a una pregunta perturbadora: Es tico el uso de la tica y la responsabilidad social como estrategia? Es posible ser tico o socialmente responsable por algo que no est bien? En este ensayo, definimos un concepto de estrategia con el fin de establecer los diferentes conceptos acerca del uso estratgico de la tica y la responsabilidad social extrados de lo escrito al respecto. Analizamos entonces la tica de estos conceptos y finalizamos definiendo los lmites del uso estratgico de la tica. Hacia una definicin prctica de estrategia Si se dice que se est usando tica y responsabilidad social corporativa de una manera estratgica, estamos enfrentados con la tarea de aclarar lo que queremos decir con estrategia. Estrategia, segn las ciencia militares, es un trmino inequvoco. La estrategia es la ciencia y arte de ganar la guerra. Ganar la guerra, y se ha credo durante mucho tiempo, requiere planificacin. "Estrategia" escribi von Clausewitz ( 1982, p. 4 ), " planifica las diferentes campaas y reglamenta los combates de cada una de ellas. " Definiciones similares de estrategia datan de la antigedad como la de Sun Tzu 's en The Art of War y de documentos griegos escritos por los strategos ( Cummings, 1993 ). Las primeras definiciones de estrategia corporativa en los aos sesenta convergan en formular esquemas para competir con xito en los negocios. Dos definiciones clsicas eran aquellas de Chandler (1962) y de Harvard Business Schools Business Policy and Strategy Program ( Andrews, 1967 ). Segn Chandler (1962, p. 13), " Estrategia es la determinacin de las metas a largo plazo y los objetivos de una empresa, la toma de una va de accin y la asignacin de los recursos necesarios para la ejecucin estas metas." Andrews (1967, p. 14) escriba, Estrategia es el modelo de los objetivos, propsitos o metas y las

competitiva. Husted

y Allen (1998), en una

principales polticas y planes para lograr estas metas... Ambas definiciones incorporan los cuatro elementos principales de lo que se conoce como la escuela de "diseo" (Mintzberg, 1990): estrategia a largo plazo, establecimiento de metas especficas, desarrollo de un plan y compromiso unos recursos. Todos estos elementos se encuentran en las definiciones de estrategia corporativa y de negocios formulada por Ansoff (1985); Bower y otros (1995); Grant (1995); Hax y Majluf (1996), as como en la mayor parte de los libros de texto sobre direccin estratgica que se usan en universidades de Estados Unidos y Europa. En este ensayo, la estrategia se refiere a los proyectos y acciones tomados para lograr ventaja competitiva y gran desempeo. Sin embargo esto no es suficiente. Los proyectos y las acciones que se tomen deben llevar tambin a la creacin de recursos y capacidades nicos (Peteraf, 1993) que mantengan las rutinas de la organizacin (Nelson y Winter, 1982) y que sea la fuente de una ventaja competitiva sostenible y de un gran desempeo. Nuestra definicin de estrategia incorpora elementos tanto del modelo de la escuela de diseo como del que se basa en el punto de vista de los recursos lo cual proporciona una mayor aproximacin a las conductas estratgicas. Definir estrategia de este modo nos enfoca en la contribucin de la escuela de diseo al enfatizar el papel de la responsabilidad y tica sociales al comprender el comportamiento estratgico. El modelo de Harvard Business School siempre ha incluido entre sus cuatro elementos de definicin de estrategia " la responsabilidad social corporativa." Este concepto, con sus races en el puritano filsofo de Nueva Inglaterra (Bercovitch, 1986) se desarrolla bastante a travs de todo lo que se escribi sobre direccin durante el siglo XX, en trabajos tan diversos como el de Taylor en The Principles of Management (1911) y el de Chester Barnard en The Function of the Executive (1938) as como tambin en los textos sobre direccin estratgica utilizados en las universidades, y mencionados anteriormente. Indicamos que el poco valor que se le dio a la responsabilidad social en la investigacin sobre direccin estratgica en los aos ochenta y noventa se debi a la dificultad para investigar en el centro mismo de la doctrina: la ventaja competitiva. Afortunadamente, la reaparicin de investigacin orientada ms hacia el aspecto social desde el punto de vista de los recursos proporciona un marco para vincular la actual investigacin de estrategia con la de los pioneros de la direccin

estratgica. Sin embargo, podra ser un error argumentar que el punto de vista con base en los recursos es simplemente una actualizacin sofisticada de la escuela de diseo. Mientras que la escuela de diseo se enfocaba en proyectos (estrategia deliberada o propuesta ), el de con base en los recursos se acerca ms neutralmente al proceso estratgico. Como nosotros indicamos anteriormente, esto es entendible ya que la reaparicin del punto de vista con base en los recursos coincide con la incorporacin a la direccin estratgica de teoras y conceptos provenientes de las ciencias sociales y naturales en un esfuerzo para explicar los elementos menos racionales ( o, al menos, los transparentes en menor grado) del comportamiento estratgico dentro de las empresas mientras que al mismo tiempo insista en paradigmas de investigacin ms rigurosos. Sin embargo, este acercamiento al "valor neutral" crea dificultades cuando deseamos atribuir a los actores posiciones ticas que se quedan en intenciones. As, si bien reconocemos que la actividad de investigacin en ciencias sociales en la gestin estratgica en la ltima dcada nos ha trado una visin ms amplia de la gestin y el comportamiento organizacional, esto ha significado que la disciplina ha perdido parte de su enfoque prescriptivo. Un paso ms en el desarrollo de la disciplina sera incorporar el consenso que est surgiendo en la ciencia contempornea cognitiva en humanos (de organizacin) intenciones y los planes (acciones) llevados a cabo para cumplir con esas intenciones (I) Ennett. 1987), proporcionndonos una base para el comportamiento estratgico que buscamos juzgar al hablar de la tica. Tenemos conciencia de no todos los investigadores comparten este acercamiento cognoscitivo y que gran parte de la filosofa contempornea y la teora cultural ha tratado intenciones y planes (narrativas maestras) con gran escepticismo ( Lyotard, 1984 ). El argumento principal contra la escuela de diseo y planificacin ( Mintzberg, 1984 , 1994 ) reside en las dificultades que encontramos en demostrar los enlaces causales entre las intenciones manifestadas ( y los proyectos desarrollados para cumplirlas ) y los patrones de comportamiento mostrado por individuos y organizaciones. Para poner la pregunta desde el punto de vista de la filosofa contempornea de lenguaje, filsofos tan diferentes en sus acercamientos como Richard Rorty, Michel Foucault e inclusive John Searle han empleado mucho de su formidabe intelecto reflexionando el

porque es tan difcil resolver las intenciones de representaciones lingsticas ordinarias (Rorty; 1979: El foucault, 1972: Searle, 1996). Hasta hace poco, sin embargo, la literatura de gestin estratgica rara vez se pregunt acerca de los problemas de la representacin y el comportamiento social. Inmerso en la clasificacin de "lo que es la estrategia?" i-laurel y Prahalad, 1994; Porter, 1996), las intenciones declaradas, las metas y los planes de los gerentes y organizaciones rara vez han sido examinados. Por una parte. en la prensa empresarial, en los textos de gestin, e incluso en los casos que nos ensean en las escuelas de negocios, los altos directivos son juzgados por su capacidad para cumplir los objetivos establecidos, mientras que por el contrario, una estrategia de investigacin ha preferido ocuparse de cuestiones ms manejables. Incluso la investigacin apasionante sobre la construccin de sentido organizacional ha optado por poner entre parntesis las cuestiones dificiles de intencion y enfoque y se centran en la dinmica del proceso de construccin de sentido en s. Sin embargo, la tica exige que nos preocupamos por las intenciones y las intenciones exigen que se consideran los planes que hacemos para cumplir con nuestras intenciones. Este artculo trata sobre la representacin de las intenciones y los planes en la bsqueda de obtener una ventaja estratgica a travs de un comportamiento tico y socialmente responsable. No pretendemos ofrecer una receta para decidir la forma de evaluar la situacin tica de las intenciones y planes. Sin embargo, no explorar lo que creemos que son dos elementos esenciales en la gestin estratgica. Pedimos en primer lugar lo que significa entender el comportamiento estratgico en un marco ms completo que incluye la responsabilidad social y tica. Y buscamos la base de un dilogo en el campo de la tica en los negocios mediante el cual los ejecutivos pueden avanzar en sus intenciones y crear planes que cumplan con sus objetivos para satisfacer sus responsabilidades sociales y compromisos ticos con sus grupos de inters. Las actuales estrategias basadas en la tica y social Las estrategias basadas en la tica y sociales abarcan un gran nmero de enfoques que se relacionan a la empresa a su entorno social. Hosmer (1987, p. 3) explica que los problemas ticos en la gestin "representan un conflicto entre

el desempeo econmico de una organizacin (medido por los ingresos, costos y beneficios) y su desempeo social (expresada en trminos de obligaciones a la persona tanto dentro como fuera de la organizacin) ". El define la tica en trminos de obligaciones o responsabilidades sociales. Sin embargo, tcnicamente, la tica tiende a centrarse en la eleccin personal, la responsabilidad social consiste en satisfacer expectativas pblicas generalmente acordadas de la conducta de la empresa. Desde el punto de vista de la responsabilidad social corporativa, una empresa socialmente responsable (y sus miembros) podra comportarse de forma tica como parte del ser socialmente responsable. En la filosofa utilitarista, el concepto del mayor bien para el mayor nmero tiende a confundir la tica y responsabilidad social, pero este no necesariamente siempre es el caso. Los trminos no se utilizan aqu de una manera precisa para distinguir entre dos enfoques diferentes, sino ms bien como una manera de describir un cierto tipo de estrategia, que no ha recibido an un nombre generalmente aceptado. En la literatura de gestin, tica y responsabilidad social se han relacionado con "objetivos" corporativos de varias maneras. Como hemos indicado anteriormente la responsabilidad, social y tica (incluyendo los valores personales) han sido un elemento del discurso de la gestin desde sus inicios. En esta seccin, revisaremos brevemente algunos de los esfuerzos de los investigadores de la gestin para entender el papel de la responsabilidad corporativa y la tica en la empresa y las corrientes de investigacin que se han desarrollado.

Responsabilidad social corporativa y capacidad de respuesta En la dcada de 1950, los lderes empresariales comenzaron a debatir ampliamente las responsabilidades sociales y ticas de la empresa corporativa. No slo en la literatura de gestin estratgica, sino tambin en las ciencias sociales (Riesman et al., 1950), parte del esfuerzo acadmico en los Estados Unidos se dirige a comprender ms plenamente las implicaciones del triunfo de las corporaciones de Estados Unidos tras la Segunda Guerra Mundial. En este contexto, la literatura corporativa de capacidad de respuesta de responsabilidad social surgi como una reaccin a la literatura de responsabilidad social corporativa, que fue visto como el antecedente de proporcionar

a los administradores las herramientas para la gestin de la responsabilidad social (Frederick, 1994). La responsabilidad social corporativa slo se habl de lo que las empresas deben cumplir con las obligaciones con el fin de mejorar su entorno social. en lugar de como se debe responder. La capacidad de respuesta social de las empresas se refiere a la capacidad de la empresa a "responder a las presiones sociales" (Frederick, 1994, p. 154) en un entorno aparentemente antagnico con la "empresa" en un lado y los "interesados" en el otro. La capacidad de respuesta social de las empresas puede ser entendida como una forma de proteger la estrategia de la empresa de los problemas sociales que afectan a la empresa.
La ciudadana corporativa

El concepto de ciudadana corporativa est estrechamente relacionado con responsabilidad social corporativa y capacidad de respuesta. Estos ltimos conceptos surgieron de las literaturas sociolgicas, mientras que el concepto de ciudadana vino de la literatura de ciencia poltica. Tiende a centrarse no slo en las responsabilidades legales de la corporacin, sino tambin en aquellas acciones que buscan "mejorar la calidad de vida de la comunidad a travs de activos, la implicacin participativa y organizada" (Tichy, McGill y St. Clair. De 1997, p. 3). Va ms all de la mera filantropa a los proyectos reales realizados por la empresa y sus empleados. En lugar del enfoque algo reactivo de la capacidad de respuesta social de las empresas, la ciudadana hace un llamado a la empresa a participar de manera proactiva su entorno social. Aunque su objetivo no es estratgico en la intencin, la ciudadana corporativa puede tener consecuencias positivas para el desempeo financiero de la empresa.

Estrategias de partes interesadas

Partidarios de gestin de accionistas han caracterizado a la empresa como un conjunto de grupos de intereses identificados a los cuales la administracin tiene responsabilidades; actividades llevadas a cabo por los accionistas vis-a-vis son vistas como valores de reflexin y principios ticos. La gestin de partes interesadas considera estrategia en al menos tres maneras diferentes: se habla del concepto de estrategia empresarial (Schendel y Hofer, 1979; Freeman y Gilbert,

1988), describe las estrategias genricas para la gestin de las partes interesadas (Freeman, 1984: Savage, Nix, Whitehead y Blair, 1991) y, finalmente, se ocupa de estrategias especificas de partes interesadas (Freeman, 1984). Vamos a examinar cada una de estas a su vez. Freeman (., 1984, p 91) explica la estrategia empresarial de esta manera: "La estrategia a nivel de empresa no requiere de un conjunto particular de valores, ni requiere que una corporacin sea 'socialmente sensible en cierta forma. En efecto examina la necesidad, sin embargo, por una tentativa explcita e intencional para responder a la pregunta "qu es lo que defendemos:" La estrategia empresarial sirve as para fijar la direccin estratgica de la empresa. En las palabras del juez y Krishnan (1994, p 168.): "La estrategia empresarial representa el enfoque de la empresa para la gestin de las partes interesadas" De acuerdo a Freeman y Gilbert (1988, p 71.), La prueba para detectar la presencia de una estrategia empresarial es "un compromiso con un conjunto de efectos o valores y principios ticos." Luego ellos identifican siete diferentes tipos de estrategia empresarial que reflejan diferentes prioridades econmicas y/o ticas. Por ejemplo, la estrategia empresarial de las partes interesadas sin restricciones sostiene que la empresa existe para maximizar los intereses de todas las partes interesadas, mientras que la estrategia de la empresa de Rawls tiene por objeto proteger los intereses de los actores menos favorecidos. La gestin de partes interesadas contempla un segundo tipo de estrategia en su discusin de las estrategias genricas. Estas estrategias genricas se basan en el anlisis de la estrategia competitiva de Porter (1980), que examina el potencial de la amenaza o la cooperacin con proveedores, clientes y competidores. Segn Porter (1980), el atractivo de la industria est determinado por cinco fuerzas que dan forma a la estructura industrial: el poder de negociacin de los compradores, poder de negociacin de los vendedores, la amenaza de nuevos competidores, amenaza de sustitutos, y la rivalidad entre los competidores. Savage, Nix, Whitehead y Blair (1991), basados en el trabajo previo de Freeman (1984), describen cuatro estrategias genricas para la gestin de stakeholders de la empresa basados en todo el potencial de las partes interesadas para la amenaza o cooperacin con la empresa. Las cuatro estrategias genricas son: colaborar, participar, defender, monitorear. Ms recientemente, Polonsky (1997) agrega la

capacidad del interesado de influir a otros a actuar como una tercera dimensin necesaria para la identificacin de las estrategias genricas. Por ltimo, la literatura aborda lo que puede ser llamado estrategias especficas para partes interesadas. Estas estrategias consisten en "una declaracin de propsito y un plan de accin de cada accionista ... identificada en los niveles de negocio y corporativo" (Freeman, 1984, p. 115). Freeman (1984) establece claramente que tenemos que incorporar a los accionistas en la gestin estratgica pensando en las partes interesadas, desarrollando un plan de accin para cada uno y la asignacin de recursos para esos planes.

"

Estrategia de tica

organizado alrededor de los objetivos de comercializacin de aumentar ventas de producto o mejorar la identidad corporativa" (File y Prince, 1998, p. 1530 ). La comercializacin relacionada con la causa justifica el apoyo de las organizaciones no lucrativas por medio de la vinculacin de ese apoyo a beneficios corporativos ( Varadarajan y Menon, 1988 ). Un rea de la filantropa a veces asociado con la comercializacin relacionada con la causa son patrocinios corporativos. En 1996. corporaciones de los EE.UU. donaron mas de $2 mil millones a los eventos no lucrativos tales como conciertos de msica clsica, exposiciones artsticas, torneos de golf, y campaas de alfabetizacin ( Mullen, 1997 ). Existe una lnea fina entre tal filantropa y la publicidad para la empresa.

Frederick (1986, p. 137) escribe acerca de una estrategia de "la tica, cuyo propsito sera el de aumentar y mejorar la capacidad de una empresa para hacer frente a los problemas y cuestiones ticas. Central a esta estrategia es la comprensin de los valores dominantes de la cultura de la empresa. Aquellos valores determinaran que tan exitosa una estrategia empresarial puede demostrar ser "El propsito de esta estrategia es alinear la cultura de la empresa con los valores fundamentales de la sociedad. La estrategia de la tica de Frederick es muy similar a la estrategia empresarial de Freeman, ya que establece los principios rectores basados explcitamente en los criterios ticos. Pero esto no es lo mismo que estrategia. La estrategia de la tica no requiere la inversin de recursos, no est relacionado con el desempeo financiero, y no implica un plan. Estos principios pueden guiar la formulacin del plan y ayudar a establecer la direccin estratgica, pero la tica no puede ser una estrategia sin los elementos adicionales. Por ltimo, si todo lo involucrado esta implementando principios ticos socialmente aceptados, todas las empresas tendrn las mismas o similares estrategias de "tica" y ninguna ventaja competitiva existir. Por lo tanto estrategias de la tica a la Frederick no son realmente de carcter estratgico.

La estrategia social de las empresas

Rusted y Allen (1998, p. 9) han estado desarrollando el concepto de la estrategia social de las empresas, que definen como "el plan de la empresa para asignar los recursos a fin de lograr a largo plazo los objetivos sociales y crear una ventaja competitiva." Algunas fundaciones y empresas de consultora estn usando el concepto de llamar la atencin a las oportunidades que tienen las empresas para crear valor aadido para la empresa a travs de sus programas sociales y ambientales (Fundacin Empresa y Sociedad, 1997).

Anlisis Examinemos ahora algunas de las crticas que se han formulado contra este tipo de estrategias basadas en la tica y sociales que se dirigen a la tica de tales estrategias. En primer lugar, se ver en las crticas utilitaristas y luego examinar la crtica deontolgica. El utilitarismo nos obliga a evaluar la tica de una estrategia de la tica en trminos de sus consecuencias. Aunque los filsofos utilitaristas no estn de acuerdo sobre la norma correcta (si debemos maximizar la felicidad media o total), las consecuencias que maximizar la felicidad son consideradas ticas ( Smart y Williams, 1973 ). Al menos cinco objeciones se pueden hacer para el uso de la tica o la responsabilidad social corporativa como estrategia debido a sus consecuencias infavorables.

Filantropa Estratgica

La filantropa es estratgica cuando es diseada para crear valor para la firma ( Burke y Logsdon, 1996 ). Un tipo especial de filantropa estratgica es el mercadeo con relacin de causa, que es

En primer lugar, la tica puede usarse para crear una ventaja competitiva mediante la imposicin de las convenciones ticas de una empresa en una industria. En efecto. la tica empresarial crea un monopolio para las empresas que ya estn en cumplimiento con respecto a los que no lo estn, de forma similar a los tipos de monopolios creados por los requisitos de licencias profesionales (Abbott, 1983). Aunque nada impide a una firma de cumplir con las normas ticas especficas, la empresa que ya cumple con esas normas tiene una ventaja de costos y por lo tanto una ventaja competitiva a corto plazo con respecto a las empresas que no cumplan. Un ejemplo es el de Chrysler, que inst al Congreso a adoptar requisitos ms altos de eficiencia de combustible para automviles en los Estados Unidos. Debido a que ya se encontraba en cumplimiento, estaba an ms a lo largo de la curva de aprendizaje que su principal competidor, General Motors, que tuvo un menor costo, ya que no cumpla con las mismas normas. Al establecer las mismas normas para todos los competidores, la nueva poltica crea una ventaja competitiva real para Chrysler y otros fabricantes de automviles que ya estn en el cumplimiento (Shaffer, 1993). Al igual que el argumento de Wood (1986) con respecto a los usos estratgicos de las polticas pblicas en las industrias de alimentos y medicamentos durante la era progresista en los Estados Unidos, las estrategias para imponer normas ticas pueden ser utilizados sin tener en cuenta si realmente estn ayudando o perjudicando la sociedad . Las estrategias de tica por lo tanto se pueden describir como las prcticas anticompetitivas, que restringen a otras empresas de competir eficazmente en el mercado. Sin embargo, las estrategias basadas en la tica y lo social no se limitan a la construccin de barreras de entrada efmeras que benefician a una empresa en detrimento de un rival mayor y ms fuerte. Aunque los cdigos ticos de la industria pueden adquirir un carcter semi-obligatorio, Las estrategias ticas y sociales no se centran en las normas mnimas de conducta, sino en una actuacin consumada que va ms all de los mnimos. Ninguna empresa se le impide encontrar un lugar nico dentro de la panoplia de proyectos sociales que estn disponibles para los negocios. De hecho, las estrategias sociales requieren a las empresas a pensar cuidadosamente acerca de sus propias capacidades nicas para crear estrategias que les permitan hacer contribuciones nicas. La tica y las estrategias sociales son los tipos de

estrategias de diferenciacin (en la terminologa de Porter (198 ()), y por lo tanto requieren de cada empresa a observar su situacin particular. En cierto sentido, cada estrategia tica o social debe crear una especie de mini-monopolio para cada empresa, pero cada empresa tiene que hacer la difcil tarea de encontrar su propio camino en el desarrollo de proyectos que hagan provecho de sus competencias bsicas. Una segunda objecin planteada contra las estrategias basadas en la tica y lo social es que los negocios no estn preparados para resolver los problemas sociales. Pocas empresas tienen la experiencia necesaria para atacar problemas como la pobreza, el analfabetismo o el SIDA. Al igual que el proverbial elefante en una cristalera, muchas empresas son insensibles a las realidades sociales (Peel, 1998) y hacen un embrollo de sus excursiones en la tarea de ayudar a remediar los males sociales. La respuesta a esta preocupacin se encuentra, como Logsdon y Burke (1996) argumentan, en el reconocimiento de que una empresa tiene ms posibilidades de crear valor a partir de proyectos sociales que son sumamente fundamentales para su misin y objetivos que de los proyectos que no son centrales a su misin y objetivos. Si una empresa est involucrada en un proyecto que es fundamental para su misin, entonces es ms probable que tengan el conocimiento necesario para resolver un problema determinado. Se argumenta que las empresas que no tienen un punto de vista estratgico son ms propensas a involucrarse en problemas que no son esenciales para sus objetivos - que no tienen ni la experiencia necesaria para contribuir de manera significativa ni el compromiso de trabajar en los problemas que pudiesen surgir. Enfoques no estratgicos por tanto son ms propensos a fallar para lograr una mejora real con respecto a un determinado problema social. Una tercera dificultad es que las estrategias ticas pueden subvertir los procesos democrticos ordinarios. Premio Nobel Milton Friedman (1962, pp 133-134) pregunta puntualmente: Si los empresarios tienen una responsabilidad social que no sea hacer el mximo beneficio para los accionistas, cmo van a saber lo que es? Pueden auto-seleccionados particulares decidir cul es el inters social es? (Pueden decidir cun grande es la carga que se justifican colocar en ellos mismos o sus accionistas para servir a ese inters social? Es tolerable que estas funciones pblicas de los impuestos, gastos, y el control ejercido por

las personas que resultan en el momento de ser a cargo de empresas particulares, sean elegidos para esos puestos por grupos estrictamente privados? A medida que las compaas se involucren en los problemas sociales, estas comienzan a tomar decisiones que pueden no estar en los mejores intereses de la sociedad en su conjunto. Slo los representantes libremente elegidos deben participar en las decisiones que afectan el inters pblico. Por ejemplo, en muchos pases la filantropa corporativa es deducible de impuestos. En lugar de dirigir los recursos a las reas que ms se beneficiarn del bien pblico a travs del gobierno, la filantropa deducible de impuestos permite a la empresa para decidir hacia dnde dirigir los recursos en trminos de sus propios intereses. Sin embargo, la participacin de las empresas en proyectos sociales no deja al gobierno sin medios para influir en la orientacin de las inversiones privadas para servir al inters pblico. La poltica fiscal todava se puede utilizar para motivar las inversiones sociales corporativas en reas que son particularmente importantes para una nacin - el abuso de drogas, el racismo, la pobreza, el apoyo a las artes, etc lderes electos pueden ofrecer las seales para los tipos de inversiones sociales que se harn por las empresas y permitir que las empresas trabajen con las ONG competitivas para lograr sus objetivos sociales. El experimento de EE.UU. con ventajas fiscales para el desarrollo empresarial en las zonas empresariales en las ciudades del interior es un ejemplo de cmo el gobierno puede ofrecer incentivos positivos para determinados tipos de inversiones sociales realizadas por el sector privado. Una cuarta pregunta gira en torno al carcter estratgico de la tica y la responsabilidad social corporativa. Teniendo en cuenta el hecho de que estas estrategias deben producir valor para las empresas, estas tienden a ser los fondos conservadores y directos hacia las causas populares y polticamente correctas. Causas controversiales no reciben apoyo. Se estima que el 80% de la filantropa corporativa se dirige hacia "cuestiones de seguridad" (Peel, 1998). Por ejemplo, el SIDA ha sido descuidado durante mucho tiempo por el gobierno, la ciencia y los negocios debido a su relacin con el, por algn tema, polticamente impopular de la homosexualidad (Shills, 1995). Esta inquietud da por sentado que el apoyo a causas polmicas es un objetivo necesario de las estrategias basada en lo social y la tica. Podramos argumentar que el utilitarista debe preocuparse por

el aumento neto de los proyectos estratgicos sociales, en lugar de la distribucin de las causas. Es muy posible que las empresas, de alguna manera ya conservadoras en la eleccin de proyectos sociales, puedan ser incluso ms inclinadas a elegir los proyectos dados si la estrategia social estratgica fuera generalizada. Por otro lado, la estrategia social probablemente causar un aumento en el nmero total de proyectos sociales. Es muy probable que el nmero total de proyectos sociales "impopulares" se incrementar, a pesar de que el nmero promedio de este tipo de proyectos por empresa disminuira. Por lo tanto, la orientacin estratgica cumple el requisito utilitarista que tiene como objetivo maximizar la felicidad total (Smart y Williams, 1973). Por ltimo, y posiblemente el reflejo del tema anterior, aquellas empresas que estn dispuestas a arriesgarse en su apoyo a causas impopulares o controversiales arriesgan involucrarse en problemas que pueden ser muy desagradables para algn sector del pblico. Por ejemplo, Adolph Coors utiliza Coors Brewery para dedicarse a su programa personal, poco ortodoxo y conservador. Tal vez sea mejor, algunos pueden argumentar, exigir a lar empresas cumplir con las normas ticas mnimas legales, y que sea la gente como individuos, los que decidan qu es mejor para ellos. Sin embargo, buscar causas "impopulares" puede proporcionar ambos beneficios utilitarios sociales, as como beneficios para la empresa. Adems, puede haber incluso una relacin positiva entre los dos. Una forma de mirar a este sorprendente resultado es considerar los beneficios utilitarios de la estrategia social en relacin con la teora de la accin (Argyris, 1993). El compromiso de participacin social (responsabilidad social) en una democracia implica una accin. Las estrategias sociales intencionales permitirn a las empresas (y los miembros de la firma) ampliar y enfocar el impacto ya considerable que tienen en las comunidades a las que pertenecen. Por otra parte, las empresas que aplican estrategias sociales directamente relacionadas con su oferta de productos y base de clientes, estn trabajando activamente en la creacin de ventajas competitivas y valor agregado adicional para los clientes. Como resultado, la estrategia social eficaz permite el xito competitivo que a su vez permite la accin social. En tales casos, la separacin entre la estrategia social y la estrategia de negocios tiende a

desaparecer. Para los cientficos sociales como Argyris, Lewin y Drucker, la empresa moderna puede entenderse mejor como una institucin con propsito social que responda lo ms posible a las necesidades de sus grupos de inters, aumentando, en trminos utilitarios, el bien total creado para los interesados. Por supuesto, este bien (o valor agregado) no puede ser entendido como tal por toda la sociedad. De hecho, el valor social agregado perseguido puede incluso aumentar la controversia. El valor aadido, sin embargo, debe medirse en funcin de las partes interesadas (accionistas, empleados, clientes) que se encuentren ms felices. Tanto la teora de la accin y la teora de las partes interesadas nos recuerdan que debemos medir el mayor bien en funcin de la importancia dada por aquellos que se consideran directamente afectados. Esto nos ayuda a comprender fenmenos tales como Benetton. Aunque ofende a algunos, Benetton defiende sus prcticas sociales, aparentemente satisfaciendo las partes interesadas esenciales para la rentabilidad de la empresa y su supervivencia. Si todas las empresas fuera a poner en prctica estrategias sociales en virtud de esta afirmacin, podramos resumir el valor aadido de las estrategias de todas las empresas sociales con el resultado esperado que nos permitan lograr un nuevo tipo de comportamiento competitivo en el que el total de "valor social aadido" es en gran medida aumentado. Es posible que pueda haber ms casos de valor social aadido" negativo, pero dado que la gran mayora de las empresas buscan valor agregado en los proyectos de bajo riesgo, nuestra hiptesis sera que las empresas ven la estrategia social como un contribucin positiva a la estrategia corporativa general, en cuanto mas valor agregado social que puedan crear. En cuanto al argumento de que las cuestiones sociales debe ser el dominio de los individuos en lugar de las empresas, es difcil ver la diferencia entre el apoyo de un individuo por una causa (radical o de otro tipo) y el apoyo de una corporacin. Algunos pueden objetar que el ltimo caso, implica el uso de los fondos de accionistas, pero en los casos de empresas que cotizan en bolsa, es poco probable, aunque no imposible, que encuentra seran desviados a una causa radical. Adems, el enfoque estratgico debe incrementar los proyectos sociales de todo tipo, aumentando la probabilidad de que algunos de "estos proyectos sern recibidos con la aprobacin de ciertas personas, mientras que otros son recibidos con desaprobacin. Un anlisis utilitarista cierto podra

medir los beneficios de proyectos "agradables", as como las desventajas de los proyectos "desagradables". La tica deontolgica se refiere a un tipo diferente de problema en los que pueden caer la tica y las estrategias sociales - la cuestin de los motivos. Hacer lo correcto por la razn equivocada sigue siendo moralmente objetable. Kant (1964) afirma con fuerza que las buenas acciones que surgen de la inclinacin del propio inters o el inmediato no son moralmente dignas de elogio. Slo las acciones realizadas en el motivo del deber son moralmente loables. Las intenciones corporativas con respecto a los proyectos sociales son cuestionables en el mejor de los casos, y de absoluto inters propio en el peor. Por su propia naturaleza, una estrategia busca incrementar el valor de la empresa por la creacin de ventajas competitivas. Si una accin no tiene la intencin de crear valor para la empresa, no es estratgica. Por definicin una estrategias requiere de acciones en el inters de la empresa. Por lo tanto, una estrategia de ticas, por definicin, es incompatible con la condicin de los motivos morales requeridas por Kant para evaluar la plausibilidad moral de una accin en particular. Ciertamente, la empresa tiene la obligacin de maximizar las ganancias para sus propietarios. Tambin tiene deberes respecto a otros interesados, como a sus clientes, proveedores, acreedores, la comunidad y el medio ambiente natural (Freeman, 1984). Estos deberes son a menudo opuestos y proporcionan as el meollo de los dilemas ticos para los administradores (Hosmer, 1987). Las estrategias de tica y las estrategias sociales tratan de conciliar esos derechos en conflicto, a fin de crear una inclinacin (en palabras de Kant) para hacer el bien. En la medida en que esos motivos no se basan en el deber, a pesar de cumplir con el deber, carecen de contenido moral. Esto no quiere decir que son inmorales o poco ticos, slo que no son moralmente dignos de elogio desde una perspectiva kantiana. Esta puede ser una limitacin que las estrategias sociales tendrn que aceptar. Sin embargo, la tica y las estrategias sociales pueden muy bien que la expresin de un deseo de cumplir con los deberes que deben a los propietarios, as como a otros interesados. As, el problema de las buenas acciones, pero los motivos cuestionables no es inherente a las estrategias basadas en la tica y lo social. La orientacin estratgica slo recuerda a los gerentes con los deseos ser socialmente responsables (o el deseo de

continuar con las acciones sociales de su eleccin) de sus funciones a los propietarios. El problema de la aceptabilidad moral de los proyectos sociales corporativos depende de los motivos de los actores detrs de este proyecto social, no sobre la naturaleza de la estrategia social en s misma. Sin embargo, debemos recordar que slo tendemos a juzgar los motivos de aquellos que ofenden ms que aquellos que nos agradan: ni la mayora de las partes interesadas disponen de la informacin necesaria para tomar decisiones razonadas con respecto a los motivos de los que proponen proyectos sociales. En general, los actores se ven limitados por un tiempo e informacin limitados para aceptar o rechazar los proyectos sociales (y estrategias) de las empresas. Por ltimo, existe la preocupacin acerca de lo que sucede cuando una estrategia tica en particular ya no proporciona a la compaa una ventaja competitiva. Una empresa que est comprometida con los proyectos sociales como una cuestin de deber continuar apoyndolos, sin importar las consecuencias para su ventaja competitiva. Aquellas corporaciones que participan en los proyectos sociales por razones de ventaja competitiva puede decidir no continuar el apoyo. Sin embargo, la difcil posicin del gerente de negocios es que l o ella tiene deberes tanto a los propietarios como a otros interesados. Si una estrategia social particular, pierde su ventaja competitiva, una respuesta tica a esos deberes puede ser la de cambiar la estrategia social y desarrollar nuevas estrategias que cumplan con las obligaciones del deber de los propietarios y otros interesados. Conclusin En este documento, hemos definido la naturaleza de la estrategia y se examina si la naturaleza de tales estrategias basadas en la tica y de responsabilidad social son, de hecho. ticas. Desde una perspectiva utilitarista una serie de objeciones fueron contestadas. Si bien la tica puede crear una situacin de monopolio para una empresa determinada, no impide a cualquier otra empresa desarrollar la misma clase de monopolio con respecto a un determinado proyecto social. Las quejas sobre la incapacidad de las empresas para resolver con eficacia los problemas ms sociales, pueden de hecho, ser matizadas por el carcter estratgico de los proyectos sociales que limitan la participacin de la empresa a las zonas

que no entran en las competencias. Aunque los administradores no pueden ser funcionarios electos pblicamente, los gobiernos todava tienen los medios para dirigir la accin privada de inters pblico. Sin duda, un enfoque estratgico puede aumentar la probabilidad de proyectos sociales conservadores, pero el nmero total de los proyectos sociales, incluyendo algunos ms controversiales, debera aumentar. Por ltimo, la posibilidad de proyectos de mal gusto puede aumentar, pero en general los proyectos sociales tambin se incrementarn, prevaleciendo sobre los efectos nocivos de unos cuantos proyectos sociales extremos. El enfoque deontolgico cuestiona los motivos de la estrategia basada en tica y lo social como algo inherentemente de inters propio y no sobre la base de un sentido del deber. Sin embargo, la estrategia social surge de un sentido de deberes en conflicto que los directivos les deben tanto a los propietarios de activos, as como otras partes interesadas. La estrategia social es slo una herramienta para cumplir con obligaciones en conflicto y no es en s una motivacin. Las motivaciones de los actores tendrn que ser juzgados con independencia de la estrategia con el fin de determinar la aceptabilidad moral de una determinada estrategia. Las estrategias sociales y basadas en la tica proporcionan nuevas y emocionantes oportunidades de reconceptualizar el papel de la empresa en la sociedad. Sin duda, estas estrategias no estn exentas de dificultades, pero tienen el potencial de aumentar el bienestar social general. Los motivos detrs de tales estrategias se mezclan a menudo, pero ningn conjunto particular de los motivos puede ser atribuido a la orientacin estratgica distinto una preocupacin a tener en cuenta el impacto de un programa en la empresa. Al igual que con cualquier instrumento, la estrategia social se puede utilizar en formas acordes a las exigencias de la tica. Es en este espritu que instamos a los empresarios a buscar estrategias sociales como una opcin legtima y tica para sus empresas.