FERNANDO FERREIRA DE ARAUJO SOUZA

ANLISE DAS INFLUNCIAS DAS ESTRATGIAS DE DIVERSIFICAO E DOS MODELOS DE NEGCIOS NO DESEMPENHO DAS EMPRESAS DE REAL ESTATE NO PERODO 2005 A 2010

So Paulo 2011

FERNANDO FERREIRA DE ARAUJO SOUZA

ANLISE DAS INFLUNCIAS DAS ESTRATGIAS DE DIVERSIFICAO E DOS MODELOS DE NEGCIOS NO DESEMPENHO DAS EMPRESAS DE REAL ESTATE NO PERODO 2005 A 2010

Dissertao apresentada Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do ttulo de Mestre em Engenharia. rea de concentrao: Engenharia de construo civil e urbana Orientador: Prof. Dr. Cludio Tavares de Alencar

So Paulo 2011

Este exemplar foi revisado e alterado em relao verso original, sob responsabilidade nica do autor e com a anuncia de seu orientador So Paulo, de dezembro de 2011

Assinatura do autor______________________________ Assinatura do orientador_________________________

FICHA CATALOGRFICA

Souza, Fernando Ferreira de Arajo Anlise das influncias das estratgias de diversificao e dos modelos de negcios no desempenho das empresas de real estate no perodo 2005 a 2010 / F.F.A. Souza. ed. rev. -- So Paulo, 2011. 187 p. Dissertao (Mestrado) - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Construo Civil. 1. Construo civil (Desempenho) 2. Empresas I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Construo Civil II. t.

 memria do meu pai, Jernimo Jos de Araujo Souza

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao meu orientador, Prof. Dr. Claudio Tavares de Alencar, e aos professores do Ncleo de Real Estate da Escola Politcnica da Universidade de So Paulo, Profa. Dra. Eliane Monetti, Prof. Dr. Joo da Rocha Lima e Prof. Dr. Srgio Alfredo Rosa da Silva. Aos amigos da Escola Politcnica, Rogrio Santovito, Elisabete Freitas, Fernanda Ferreira, Renato Mauro, Heliana Artigiane e Edson Kanagusuko. minha namorada, Adriana Rodrigo, pela ateno e companheirismo. Aos meus pais, Neusa e Jernimo, e s minhas irms Fabiana e Luciana.

RESUMO O objetivo da presente dissertao verificar em que medida o nvel de diversificao das empresas de Real Estate e os modelos de negcios empregados em suas estratgias de crescimento no perodo 2005 a 2010 possam ter influenciado o desempenho econmico das organizaes. Para tanto, identificou-se o nvel de diversificao geogrfica e de produtos das empresas nos anos do perodo, e os principais modelos de negcios empregados para a entrada em novos mercados e segmentos de renda. Em seguida, as empresas foram estratificadas em grupos, segundo o nvel de diversificao e os modelos de negcios predominantes. Para cada grupo, determinou-se a capacidade de gerao de renda e valor econmico para o acionista. Os grupos foram comparados entre si e com o desempenho mdio das empresas do setor. A pesquisa faz uso das empresas de Real Estate listadas no segmento Novo Mercado da BM&FBovespa. Os resultados sugerem que para a entrada no segmento econmico e popular, os modelos de aquisio e desenvolvimento prprio se mostraram mais eficientes, respectivamente, do que os modelos de parcerias. A concentrao de produtos se mostrou igualmente de desempenho superior. Quanto diversificao geogrfica, no foi possvel estratificar as empresas para anlise adequada. No entanto, a maioria das empresas de atuao nacional e municipal apresentaram resultados acima do conjunto do mercado, enquanto as empresas com atuao estadual apresentaram resultados prximos ou abaixo da mdia.

Palavras-chave: Real Estate. Estratgia. Modelos de negcios. Diversificao

ABSTRACT This research explores the diversification, growth strategies and economic performance of the real estate companies operating at the brazilian stock market. Between 2005 and 2010 years, more than twenty companies have gone public and most ones have moved away from a specialized portfolio of products to a national level and diversified portfolio. In order to understand the relationship between the strategies and economic performance, the research identifies the level of geographical diversification and products of each company, and the main business models used to enter into new markets - partnerships with local developers, mergers and acquisitions, or own development. The companies were stratified into groups according to the level of diversification and their business models, and for each one the profit and the return of equity patterns were analysed. The results suggested that product specialized companies seems to have superior performance than national and diversified companies, and for entry into the low income housing sector, acquisition and own development business models were better than partnerships.

keywords: Real Estate. Strategy. Business Model. Diversification

NDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Decises objeto de anlise da dissertao ............................................... 19 Figura 2 - Etapas da dissertao............................................................................... 29 Figura 3 Possibilidades de classificao segundo a diversificao do portflio, estratgia de crescimento e modelo de negcio ....................................................... 31 Figura 4 - Matriz de Diversificao do Portflio de Negcios de empresas de Real Estate ........................................................................................................................ 41 Figura 5 - Definies por tipos de alianas estratgicas. .......................................... 48 Figura 6- Modelo de negcio de parcerias usualmente empregado para as estratgias de expanso geogrfica.......................................................................... 50 Figura 7 - Critrios e segmentos de mercados utilizados para classificao dos produtos/empreendimentos ....................................................................................... 59 Figura 8 - Classificao das empresas segundo a diversificao do portflio, estratgias de crescimento e modelos de negcios .................................................. 61 Figura 9 - Critrios para classificao da diversificao geogrfica. ......................... 62 Figura 10 - Processo para classificao da diversificao de produtos. ................... 63 Figura 11 - Processo para clculo do ndice de concentrao por modelo de negcio .................................................................................................................................. 65 Figura 12 - Mapa de lanamentos da empresa CCDI ............................................... 73 Figura 13 - Mapa de lanamentos da empresa Cyrela. ............................................ 77 Figura 14 - Mapa de lanamentos das empresas Brascan e Company. ................ 81 Figura 15 - Mapa de lanamentos da Empresa Brookfield. ....................................... 82 Figura 16 - Mapa de lanamentos da empresa Trisul ............................................... 86 Figura 17 - Mapa de lanamentos da empresa Gafisa. ........................................... 90 Figura 18 - Mapa de lanamentos da empresa Tenda ............................................. 93 Figura 19 - Mapa de lanamentos da empresa CR2 ................................................. 97 Figura 20 - Mapa de lanamentos da empresa PDG ............................................ 101 Figura 21 - Mapa de lanamentos da empresa MRV .............................................. 105

Figura 22 - Mapa de lanamentos da empresa Rodobens ...................................... 108 Figura 23 - Mapa de lanamentos da empresa Tecnisa ......................................... 111 Figura 24 - Mapa de lanamentos da empresa Abyara ........................................... 116 Figura 25 - Mapa de lanamentos da empresa JHSF ............................................. 119 Figura 26 - Mapa de lanamentos da empresa Helbor ........................................... 123 Figura 27 - Mapa de lanamentos da empresa Eztec ............................................. 126 Figura 28 - Mapa de lanamentos da empresa Even ............................................. 129 Figura 29 - Mapa de lanamentos da empresa Rossi ............................................. 133 Figura 30 - Diversificao do portflio - Ano 2005................................................... 135 Figura 31 - Diversificao do portflio - Ano 2006................................................... 136 Figura 32 - Diversificao do portflio - Ano 2010................................................... 136 Figura 33 - Diversificao do portflio no perodo 2005-2010 ................................. 137

NDICE DE GRFICOS

Grfico 1 Evoluo do patrimnio lquido mdio e comportamento dos indicadores de desempenho das empresas de Real Estate listadas no segmento construo civil da BM&FBovespa ..................................................................................................... 22 Grfico 2 - Evoluo da participao dos Estados de So Paulo e Rio de Janeiro no portflio de lanamentos em volume estimado de venda R$ milhes da base. ...... 24 Grfico 3 - Evoluo da participao dos segmentos de renda no portflio de lanamentos em volume estimado de venda - R$ milhes da base.......................... 25 Grfico 4 Evoluo do nmero de alianas estratgicas. r .................................... 26 Grfico 5 - Banda de variao do indicador margem lquida do conjunto da amostra de empresas.............................................................................................................. 28 Grfico 6 Nmero de alianas estratgicas por tipo firmadas pelas empresas do segmento construo civil da BM&FBovespa no perodo de 2006 a 2010. .............. 46 Grfico 7 - Lanamentos por segmento de renda CCDI em volume estimado de venda em R$ milho da base .................................................................................... 72 Grfico 8 - Lanamentos por segmento de renda Cyrela em volume estimado de venda em R$ milho da base .................................................................................... 77 Grfico 9 - Lanamentos por segmento de renda Company em volume estimado de venda em R$ milho da base ............................................................................... 80 Grfico 10 - Lanamentos por segmento de renda Brascan em volume estimado de venda em R$ milho da base. .............................................................................. 80 Grfico 11 - Lanamentos por segmento de renda Brookfield em volume estimado de venda em R$ milho da base. .............................................................................. 81 Grfico 12 - Lanamentos por segmento de renda Trisul em volume estimado de venda em R$ milho da base .................................................................................... 85 Grfico 13 - Lanamentos por segmento de renda Gafisa em volume estimado de venda em R$ milho da base. ................................................................................... 90 Grfico 14 - Lanamentos por segmento de renda Tenda em volume estimado de venda em R$ milho da base. ................................................................................... 93 Grfico 15 - Lanamentos por segmento de renda CR2 em volume estimado de venda em R$ milho da base .................................................................................... 97

Grfico 16 - Lanamentos por segmento de renda PDG em volume estimado de venda em R$ milho da base .................................................................................. 101 Grfico 17 - Lanamentos por segmento de renda MRV em volume estimado de venda em R$ milho da base. ................................................................................. 104 Grfico 18 - Lanamentos por segmento de renda Rodobens em volume estimado de venda em R$ milho da base ............................................................. 108 Grfico 19 - Lanamentos por segmento de renda Tecnisa em volume estimado de venda em R$ milho da base. ............................................................................ 111 Grfico 20 Lanamentos por segmento de renda Agra em volume estimado de venda em R$ milho da base .................................................................................. 113 Grfico 21 - Lanamentos por segmento de renda KlabinSegall em volume estimado de venda em R$ milho da base. ............................................................ 114 Grfico 22 - Lanamentos por segmento de renda Abyara em volume estimado de venda em R$ milho da base ............................................................................. 115 Grfico 23 - Lanamentos por segmento de renda JHSF em volume estimado de venda em R$ milho da base .................................................................................. 118 Grfico 24 - Lanamentos por segmento de renda Helbor em volume estimado de venda em R$ milho da base ............................................................................. 123 Grfico 25 - Lanamentos por segmento de renda Eztec em volume estimado de venda em R$ milho da base .................................................................................. 126 Grfico 26 - Lanamentos por segmento de renda Even em volume estimado de venda em R$ milho da base .................................................................................. 129 Grfico 27 - Lanamentos por segmento de renda Rossi em volume estimado de venda em R$ milho da base .................................................................................. 132 Grfico 28 Evoluo da margem lquida do grupo de empresas da tabela 21 ..... 142 Grfico 29 Evoluo do lucro sobre o patrimnio lquido do grupo de empresas da tabela 21 ................................................................................................................. 143 Grfico 30 Evoluo da margem lquida do grupo de empresas da tabela 22 ..... 144 Grfico 31 Evoluo do lucro sobre o patrimnio lquido do grupo de empresas da tabela 22 ................................................................................................................. 145 Grfico 32 Evoluo da margem lquida do grupo de empresas da tabela 23 .... 146 Grfico 33 Evoluo do lucro sobre o patrimnio lquido do grupo de empresas da tabela 23 ................................................................................................................. 146

Grfico 34 Evoluo da margem lquida em relao ao conjunto do mercado para diferentes estratgias de crescimento e modelos de negcios ............................... 150 Grfico 35 - Evoluo do lucro sobre o patrimnio lquodo em relao ao conjunto do mercado para diferentes estratgias de crescimento e modelos de negcios ........ 150 Grfico 36 Margem Lquida e Lucro sobre o Patrimnio Lquido por empresa em relao ao conjunto do mercado acumulado para o perodo 2006-2010. ............ 153 Grfico 37 Evoluo em pontos percentuais sobre o conjunto do mercado dos indicadores de desempenho entre 2006-2010 ........................................................ 153

NDICE DE TABELAS
Tabela 1 - Tipos de alianas estratgicas horizontais na incorporao imobiliria da cidade de So Paulo. ................................................................................................ 45 Tabela 2 -Indicadores de diversificao para as empresas prottipo........................ 67 Tabela 3 - Painel de Indicadores da Empresa CCDI. ................................................ 74 Tabela 4 - Painel de Indicadores da Empresa Cyrela. .............................................. 78 Tabela 5 - Painel de Indicadores da Empresa Company. ......................................... 83 Tabela 6 - Painel de Indicadores das empresas Brascan e Brookfield. .................... 84 Tabela 7 - Painel de Indicadores da Empresa Trisul. ................................................ 87 Tabela 8 - Painel de Indicadores da Empresa Gafisa. .............................................. 91 Tabela 9 - Painel de Indicadores da Empresa Tenda. .............................................. 94 Tabela 10 - Painel de Indicadores da Empresa CR2. ............................................... 98 Tabela 11 - Painel de Indicadores da Empresa PDG. ............................................. 102 Tabela 12 - Painel de indicadores da empresa MRV. ............................................. 106 Tabela 13 - Painel de indicadores da empresa Rodobens. .................................. 109 Tabela 14 - Painel de indicadores da empresa Tecnisa.......................................... 112 Tabela 15 - Painel de indicadores da empresa JHSF ............................................. 120 Tabela 16 - Painel de indicadores da empresa Helbor............................................ 124 Tabela 17 - Painel de indicadores da empresa Eztec. ............................................ 127 Tabela 18 - Painel de indicadores da Empresa Even.............................................. 130 Tabela 19- Diversificao e modelos de negcios realizados pelas empresas no perodo de 2005 a 2010. ......................................................................................... 138 Tabela 20 - Empresas para anlise da influncia da diversificao geogrfica ...... 142 Tabela 21 - Empresas para anlise da influncia da diversificao geogrfica. ..... 144 Tabela 22 - Empresas para anlise da influncia da diversificao de produto. ..... 145 Tabela 23 - Indicador Margem Lquida por empresa............................................... 147

Tabela 24 - Indicador Lucro sobre o Patrimnio Lquido por empresa. ................... 147 Tabela 25 Resultado por categoria de estrategia. ................................................ 155

SUMRIO
1. INTRODUO ...................................................................................................... 18 1.1 Objetivos da pesquisa ......................................................................................... 18 1.2 Apresentao do tema ........................................................................................ 21 2. METODOLOGIA ................................................................................................... 29 2.1 Amostra ............................................................................................................... 33 2.2 Base de dados .................................................................................................... 33 2.3 Limitaes ........................................................................................................... 34 3. DIVERSIFICAO DO PORTFLIO DE EMPREENDIMENTOS E MERCADOS EM EMPRESAS DE REAL ESTATE ........................................................................ 35 3.1 Concentrao e diversificao em empresas de Real Estate ............................. 35 3.2 As estratgias de crescimento ............................................................................ 41 4. ALIANAS ESTRATGICAS ............................................................................... 44 4.1 Alianas estratgicas como meio de crescimento e diversificao ..................... 51 4.2 Alianas estratgicas como meio de absoro de conhecimento e vantagens competitivas .............................................................................................................. 52 5. NDICES PARA MEDIDAS DE CONCENTRAO E DIVERSIFICAO........... 54 5.1 O ndice de diversificao geogrfica .................................................................. 56 5.2 O ndice de diversificao de produtos ............................................................... 58 6. CRITRIOS PARA CLASSIFICAO DAS EMPRESAS SEGUNDO A DIVERSIFICAO DO PORTFLIO DE EMPREENDIMENTOS, ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO E MODELOS DE NEGCIOS ................................................. 61 6.1 Diversificao geogrfica .................................................................................... 61 6.2 Diversificao de produtos .................................................................................. 63 6.3 Estratgias de crescimento e modelos de negcios ........................................... 64 6.4 Empresa prottipo ............................................................................................... 66 6.5. Critrios e indicadores para a avaliao do desempenho do conjunto do mercado e das empresas de Real Estate ................................................................. 68 7. RESULTADOS ...................................................................................................... 70 7.1 EMPRESAS ........................................................................................................ 70 7.1.1 CCDI................................................................................................................. 70 7.1.2 CYRELA ........................................................................................................... 75

7.1.3 COMPANY, BRASCAN e BROOKFIELD ......................................................... 79 7.1.4 TRISUL............................................................................................................. 85 7.1.5 GAFISA e TENDA ............................................................................................ 88 7.1.6 CR2 .................................................................................................................. 95 7.1.7 PDG.................................................................................................................. 99 7.1.8 MRV ............................................................................................................... 103 7.1.9 RODOBENS ................................................................................................... 107 7.1.10 TECNISA ...................................................................................................... 110 7.1.11 AGRA, KLABIN SEGALL, ABYARA E AGRE............................................... 113 7.1.12 JHSF ............................................................................................................ 117 7.1.13 HELBOR....................................................................................................... 121 7.1.14 EZTEC.......................................................................................................... 125 7.1.15 EVEN............................................................................................................ 128 7.1.16 ROSSI .......................................................................................................... 131 7.2 DESEMPENHO ................................................................................................. 135 7.2.1 Anlise da influncia do nvel de diversificao do portflio nos indicadores de desempenho............................................................................................................ 142 7.2.2 Anlise da influncia dos modelos de negcios nos indicadores de desempenho............................................................................................................ 149 7.2.3 Anlise do comportamento dos indicadores de desempenho das empresas no perodo .................................................................................................................... 150 7.2.3 Anlise do comportamento dos indicadores de desempenho ........................ 152 8. DISCUSSES E INTERPRETAO DOS RESULTADOS ............................... 154 8.1 Resumo ............................................................................................................. 154 8.2 Interpretao dos resultados ............................................................................. 156 9. CONSIDERAES FINAIS ................................................................................ 163 10.REFERNCIAS .................................................................................................. 166 APNDICES ........................................................................................................... 169 Apndice A Lanamentos por Municpio no perodo 2006 a 2010 ....................... 170 Apndice B Lanamentos por Mesoregio no perodo 2006 a 2010 .................... 174 Apndice C Lanamentos por estados no perodo 2006 a 2010 .......................... 175 Apndice D Segmentao de produtos por empresas ......................................... 176 Apndice F Alianas estratgicas identificadas no perodo 2006-2010 ............... 178 Apndice G Lanamentos por empresa ............................................................... 184

Apndice H Dados financeiros ............................................................................. 185 Receita Bruta Operacional ...................................................................................... 185 Margem Lquida ...................................................................................................... 186 Patrimnio Lquido .................................................................................................. 187

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1. INTRODUO

1.1 Objetivos da pesquisa

O objetivo da presente dissertao verificar em que medida o nvel de diversificao das empresas de Real Estate e os modelos de negcios empregados em suas estratgias de crescimento no perodo 2005 a 2010 possam ter influenciado no desempenho destas organizaes. A pesquisa tem como foco de investigao as empresas de Real Estate de produtos residenciais e comerciais1 para venda, listadas no novo mercado do segmento construo civil da BM&FBovespa. Considerando o crescimento do volume de empreendimentos e receitas que as empresas realizaram no perodo, a pesquisa busca investigar as influncias de trs escolhas em nvel estratgico das organizaes. A primeira delas diz respeito definio do portflio de produtos e mercados. Dentro do ambiente setorial do Real Estate, a empresa deve posicionar-se e definir o que produzir e para quem produzir. A escolha implica em definir o nvel de diversificao almejado pela empresa e as competncias que ela ter de perseguir . A segunda questo refere-se deciso de crescimento. Para onde a empresa deve orientar o seu crescimento: se para produtos e mercados j conhecidos ou para novos negcios. A terceira questo refere-se aos modelos de negcios a serem empregados para perseguir os novos produtos ou mercados. Se por desenvolvimento prprio, a partir da capacitao de recursos e meios internos companhia, ou a partir de parcerias e aquisies e alianas estratgicas com empresas que j possuam acesso ao produto ou mercado almejado pela organizao.
Por escritrios entendem-se salas comerciais e conjuntos. Empresas que desenvolvem empreendimentos para renda no fazem parte do escopo do presente trabalho.
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A Figura 01 apresenta a hierarquia das decises estratgicas objeto de investigao.

Deciso 1
Portflio atual de produtos e mercados

Crescimento

Para novos mercados?

Qual modelo de negcio?

Deciso 2
Figura 1 - Decises objeto de anlise da dissertao

Deciso 3

Com o objetivo de prover elementos para colaborar com as decises das questes supracitadas, limitado ao ambiente das empresas de Real Estate, a pesquisa faz uso do comportamento de vinte e uma2 empresas listadas no setor Construo Civil do segmento Novo Mercado da BM&FBovespa. Para tanto, identifica-se o nvel de diversificao por produtos e mercados de cada empresa, suas escolhas de crescimento e modelos de negcios empregados durante o perodo 2005 a 2010. Em seguida, as empresas so estratificadas em grupos, com o objetivo de tentar isolar e analisar as influncias de cada deciso no desempenho econmico auferido no perodo. Para classificao das empresas quanto sua diversificao, levou-se em conta o
Tenda,Abyara,Rodobens,Cyrela,Gafisa,Rossi,PDG,JHSF,Brookfield,MRV,CR2,Agra,Tecnisa,Helbor, KlabinSegall,CCDI,Trisul,Even,Brascan,Company,Eztec. A empresa Direcional Engenharia no consta na anlise devido ao curto perodo de capital aberto, bem como a empresa Inpar(Viver) devido ausncia de informaes operacionais em nvel de detalhamento suficiente para atendimento dos objetivos da pesquisa.
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nmero de produtos e mercados do portflio de novos empreendimentos da companhia, e sua representatividade no volume estimado de venda3 dos lanamentos. A combinao do nvel de diversificao em cada territrio resultou nas seguintes classificaes: empresas de atuao (i) Municipal, (ii) Regional, (iii) Estadual ou (iv) Nacional. Quanto diversificao de produtos, levou-se em considerao igualmente o nmero de segmentos de renda e a representatividade de cada um, em volume estimado de venda, resultando em empresas de portflio (i) concentrado, (ii) dominante e (iii) diversificado. Os ndices utilizados, suas limitaes, frmulas e detalhamentos so apresentados no captulo seis. Para cada lanamento identificado, a pesquisa o classificou quanto ao seu objetivo dentro da estratgia de crescimento da organizao (se para novos produtos ou mercados), e por meio de qual modelo de negcio o empreendimento foi executado desenvolvimento prprio, parcerias, joint ventures ou aquisies. Para tanto, aplicouse critrios que buscaram estimar, por meio das melhores informaes disponveis, os modelos de negcios mais provveis, cujos detalhes so apresentados no captulo sete. Por fim, para verificao das relaes entre as escolhas de portflio de empreendimentos, estratgias de crescimento e modelos de negcios, para com a eficincia da empresa em gerar renda e valor para o acionista, foram empregados os indicadores margem lquida e resultado sobre o patrimnio lquido. Os indicadores foram calculados para o conjunto das empresas [conjunto do mercado], para cada empresa e para cada grupo, ano a ano e acumulado para o perodo 20064 a 2010. Em razo do curto perodo (2005 a 2010), e do nmero restrito de empresas, a pesquisa no tem como objetivo determinar, e nem seria possvel, relaes causais ou correlaes com significncia estatstica entre desempenho e estratgia. No entanto, a dissertao explora os dados de estratgias e desempenho a fim de auxiliar o autor no entendimento do impacto que o nvel de diversificao e os modelos de negcios

Usualmente denominado pelo mercado como valor geral de vendas (VGV) A pesquisa analisa a diversificao do portflio a partir do ano 2005, no entanto, para anlise das relaes com o desempenho econmico das organizaes o perodo de 2006 a 2010.
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tiveram no desempenho das organizaes.

1.2 Apresentao do tema

Um dos principais objetivos dos estudos de estratgia buscar o entendimento dos motivos das diferenas de desempenho entre organizaes. Diferentes decises estratgicas resultam em diferentes posicionamentos e competncias para as empresas e, eventualmente, em distintos padres de desempenho. A cadeia da construo civil, mais especificamente o segmento voltado construo residencial e comercial, carece de literatura sobre o tema proporcionalmente sua importncia econmica, seja em gerao de empregos, gerao de riqueza e funo social que exerce. Se considerarmos o perodo compreendido a partir de 2005, o crescimento econmico do Brasil, a reduo da taxa bsica de juros e a maior disponibilidade de crdito para o financiamento da aquisio habitacional e construo de moradias, fez as empresas do setor almejarem, e de fato efetivarem, um significativo crescimento em volume de obras. Crescimento este que exigiu um novo porte de empresas de Real Estate, que demandou novos processos de deciso, gesto e nveis de transparncia das organizaes. Com o objetivo de financiar o crescimento almejado, e incentivadas pelos bancos e corretoras, entre 2006 e 2007 vinte e duas empresas de Real Estate abriram capital no segmento construo civil da BM&FBovespa, captando aproximadamente R$ 11 bilhes (moeda corrente) segundo dados levantados pelo prprio autor. Parte expressiva deste montante foi utilizada para aquisio de extensos bancos de terrenos, em sua maioria localizados em regies fora dos limites tradicionais de atuao pelas empresas. Acostumadas a operar em volumes de capital aproximadamente 10 vezes inferior, as empresas se viram obrigadas a remunerar o capital dos novos acionistas a partir do dia seguinte abertura de capital, em nveis de transparncia e governana antes no

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exigidos. O Grfico 1 ilustra a evoluo do patrimnio lquido5 das empresas, e o comportamento dos indicadores margem lquida e resultado sobre o patrimnio lquido.
25% 23%

Patrimnio Lquido (mdia das empresas) - R$ Mil correntes Margem Lquida Resultado sobre patrimnio lquido
21%

3.500.000

3.000.000

20% 18%
2.500.000

16% 15% 15% 14% 13% 11% 11% 10%

15% 14%

16% 15%

15%
2.000.000 1.847.002 1.500.000

12%

1.340.829

867.393 762.198

1.000.000

5%
397.743 140.323 160.365 0 500.000

98.898

0% 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Grfico 1 Evoluo do patrimnio lquido mdio e comportamento dos indicadores de desempenho das empresas de Real Estate listadas no segmento construo civil da BM&FBovespa. Fonte: Elaborao do autor

Verifica-se no Grfico acima que os indicadores oscilaram negativamente nos anos de abertura de capital, e entraram em tendncia de crescimento nos anos seguintes. A queda pontual da rentabilidade pode ser interpretada pelo significativo aporte de novos recursos, de montante incompatvel com o fluxo de renda proporcionado pelo portflio de empreendimentos em regime, que passaram a ser remunerados posteriormente, entre dois a trs anos, conforme os ciclos normais dos negcios de Real Estate. O novo volume de recursos, e os empreendimentos necessrios para remuner-los ao mesmo padro de rentabilidade auferidos antes do IPO6, exigiu das empresas escolhas,

O valor expresso no Grfico a mdia simples do patrimnio lquido das empresas hoje listadas no segmento da construo civil da BM&FBovespa, exceto Inpar(Viver), Direcional engenharia e as empresas que no existiam nos anos anteriores ao IPO. 6 Sigla para initial public offering, comumente utilizada para se referir abertura de capital, ou primeira oferta primria de aes em bolsa de valores.

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primeiramente7 em nvel estratgico, dos produtos e mercados que seriam objeto de investimentos, e, na hiptese destes serem novos para as companhias, por meio de quais modelos de negcios as empresas buscariam acess-los. Neste contexto, e aliado a um cenrio de crescimento econmico, maior disponibilidade de crdito e marcos regulatrios importantes, as empresas deram incio a um movimento de expanso para novas geografias e segmentos de renda. Se analisado o portflio de lanamento das empresas em 2005, verifica-se que os estados de So Paulo e Rio de Janeiro representavam aproximadamente 100% do portflio de novos lanamentos em volume estimado de vendas. Em 2010, a participao de ambos caiu para 58%. Os estados de Minas Gerais, Bahia, Rio Grande do Sul, Paran, Gois e o Distrito Federal foram os principais novos destinos. A evoluo da concentrao dos lanamentos dos estados e capitais de So Paulo e Rio de Janeiro representada pelos Grficos 02 e 03, respectivamente.

Convm citar que a ordem racional da formulao da estratgia empresarial anterior deciso da estratgia de financiamento, no entanto, no caso especfico do aquecimento vivido pelo setor brasileiro, eventuais inverses de ordem podem ter ocorrido.

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40.000 Outros Municpios 35.000 Municpios de So Paulo e Rio de Janeiro

30.000

25.000 16.092 20.000 19.209

24.105

15.000

13.750

10.000

3.302 14.449 12.836 8.595 13.867

5.000

1.009 4.589

8.555

0 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Grfico 2 - Evoluo da participao dos municpios de So Paulo e Rio de Janeiro no portflio de lanamentos - em volume estimado de venda R$ milhes da base. Fonte: Elaborao do autor

40.000 Outros Estados 35.000 Estados de So Paulo e Rio de Janeiro

30.000 6.543 25.000 10.398

16.068

20.000 8.849 15.000 23.998 10.000 1.863 21.647 21.917

13.497 5.000 140 5.458 0 2005 2006 2007 2008 2009 2010 9.994

Grfico 2 - Evoluo da participao dos Estados de So Paulo e Rio de Janeiro no portflio de lanamentos em volume estimado de venda R$ milhes da base. Fonte: Elaborao do autor

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A estratgia de expanso tambm se refletiu nos segmentos de renda acessados pelas empresas. Conforme levantamento realizado pelo autor, no ano de 2005 aproximadamente 15% do volume estimado de venda dos novos empreendimentos tiveram como destino os segmentos econmico e popular8. No ano de 2010, a participao de ambos cresceu para 46% do portflio de lanamentos.

40.000
Volume de vendas esperado - R$ milho da base

35.000 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010

Baixa renda (popular) Mdia-baixa (econmico) Mdia Mdia-alta Escritrio Alta

Grfico 3 - Evoluo da participao dos segmentos de renda no portflio de lanamentos em volume estimado de venda - R$ milhes da base. Fonte: elaborao do autor

Da anlise do Grfico, verifica-se que o crescimento do setor se deu nos segmentos popular, econmico e mdio, em razo desde a evoluo do marco regulatrio9, ao crescimento econmico do pas, do poder de compra da populao e do avano das linhas de crditos, que propiciaram a uma importante frao da populao o acesso a habitao de mercado privado.

Por segmento econmico entende-se unidade habitacional com preo at R$ 250 mil em moeda da base. Por segmento popular, preo at R$ 130 mil da base por unidade habitacional. Os critrios adotados para classificao dos empreendimentos por segmento de renda so apresentados noa metodologia. 9 Em 2004 foi regulamentada a lei 10.931/04, instituindo o instrumento do patrimnio de afetao

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Neste ambiente de crescimento do volume de produo e de um mercado novo para as empresas, as companhias fizeram uso de diferentes estratgias para a entrada nos segmentos econmico e popular. Segundo dados levantados pelo prprio autor, por meio de base constituda para os fins desta pesquisa, no perodo 2006-2010 foram identificados oitenta e seis casos de parcerias10 horizontais entre as empresas de capital aberto e empresas locais, doze joint ventures, dezesseis aquisies e trs casos de fuses. Das parcerias identificadas, nove tiveram como objetivo declarado a expanso para os segmentos de menor renda, nove foram constitudas com o intuito de ampliar as oportunidades nos mercados tradicionais, sessenta e sete com o objetivo de entrar em novas regies geogrficas e apenas uma dela com o objetivo declarado de acessar novas regies e segmentos de renda simultaneamente.

50 45 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 2006 2007 2008 2009 2010 0 1 1 0 14 7 8 1 2 14 8 5 1 0 1 5 1 2 1 Fuso Joint venture Aquisio Parceria

Grfico 4 Evoluo do nmero de alianas estratgicas. Fonte: elaborao do autor

Verifica-se no Grfico acima que o pico do nmero de parcerias se d no ano de 2007, justamente o ano de maior oferta primria de aes na BM&FBovespa.

Parcerias: acordo operacional em nvel de empresa, sem aporte de recursos, ou co-incoporao por meio da participao na sociedade de proprsito especfico do empreendimento. Joint ventures: criao de uma nova entidade jurdica entre duas organizaes, com o objetivo de unir esforos para atendimento de uma misso comum, ou aquisio com 50% de participao cada.

10

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A estratgia de expanso geogrfica por meio de parcerias foi utilizada como meio rpido de acessar novos mercados, necessrios no somente para cumprir com a estratgia de expanso geogrfica declarada pelas empresas, mas tambm como conseqncia, haja vista a incapacidade de absoro dos novos recursos pelos mercados tradicionais em curto perodo de tempo. Segundo levantamentos do autor, a serem detalhados em captulo posterior, algumas empresas no adotaram as parcerias como o modelo principal na estratgia de expanso, mas sim como meio gradual de testar novos mercados, ou ainda conhecer melhor as virtudes e fragilidades do parceiro, antes da realizao de investimentos com maior intensidade, que viriam posteriormente sob o modelo de joint ventures ou aquisies. As diferentes escolhas entre as empresas, tanto em seu nvel de diversificao, por meio da escolha da combinao entre os mercados e segmentos de renda a serem acessados, bem como as decises dos modelos de negcios utilizados para a expanso dos negcios, podem possuir riscos e problemas inerentes a cada alternativa, que por sua vez podem influenciar na eficincia da empresa em gerar renda e valor para os acionistas. O Grfico abaixo apresenta a banda de variao do indicador margem lquida para o conjunto de empresas do presente trabalho. Verifica-se que existem diferentes padres de desempenho, que podem estar relacionados a fatores internos e externos s empresas.

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45% 40%
38%

Conjunto do mercado - Mdia Mximo Mnimo

32% 39%

35% 30% 25%

24% 30% 28%

Margem Lquida

20% 15% 10% 5%

3% 2% 3% 5% 16% 15% 15% 13% 15% 15%

5%

0% -5% -10% 2005 2006

-9%

2007

2008

2009

2010

Grfico 5 - Banda de variao do indicador margem lquida do conjunto da amostra de empresas. Fonte: Elaborao do autor neste contexto do setor que a pesquisa se insere, com o objetivo de identificar as estratgias de portflio das empresas no perodo, os modelos de negcios utilizados na expanso para novos negcios, e verificar possveis relaes e influncias no padro de desempenho das companhias. O autor entende que as decises e estratgias das empresas devem ser registradas e classificadas formalmente, de maneira a extrair hipteses e evidncias que possam subsidiar as empresas do setor em suas futuras formulaes estratgicas, e servir de base para futuros aprofundamentos. Esta pesquisa dedicada nica e exclusivamente s empresas de Real Estate com foco na incorporao de empreendimentos residenciais e comerciais destinados para venda. Assim, importante que os conceitos, formulaes e resultados obtidos sejam interpretados dentro desta limitao setorial.

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2. METODOLOGIA Para atendimento do objetivo da dissertao, a pesquisa teve de percorrer etapas no sentido de classificar as empresas, segundo critrios quantitativos, quanto aos mercados e produtos operados pelas prprias, as estratgias de crescimento adotadas no perodo e os modelos de negcios utilizados como meio para atendimento das estratgias de crescimento. As Etapas percorridas pela dissertao so demonstradas esquematicamente pela Figura 02.

Etapa 1 Reviso Bibliogrfica

Etapa 2 Levantamento de dados

Etapa 3 Clculo dos ndices de diversificao

Etapa 6 Resultados e discusses

Etapa 5 Clculo dos indicadores de desempenho

Etapa 4 Classificao das empresas

Figura 2 - Etapas da dissertao

A Etapa 1 trata da reviso bibliogrfica, cujo objetivo conhecer o corpo de conhecimento dos temas estratgia empresarial, diversificao de negcios e alianas estratgicas, e suas relaes com o ambiente das empresas de Real Estate. A Etapa 2 trata do levantamento de dados, necessrios para o atendimento dos produtos e objetivos das etapas posteriores. A Etapa constitui-se da produo de base de dados, contendo a relao dos empreendimentos lanados pelas empresas entre 2005 e 2010, identificados por regio geogrfica, por segmento de renda e, para os lanamentos realizados em novos mercados, os modelos de negcios sob os quais foram realizados. As informaes dos empreendimentos foram obtidas por meio de pesquisa em

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documentos das empresas, tais como releases operacionais, relatrios anuais e demais documentos disponveis nos stios de relao com investidores das empresas. Quando necessrio, houve contato formal por meio de correio eletrnico para obteno de dados complementares. A Etapa 3 trata do clculo dos ndices de diversificao de mercados e produtos das organizaes, das estratgias de crescimento e modelos de negcios praticados no perodo, cujos mtodos de clculo so detalhados no captulo 7. A diversificao geogrfica de cada empresa foi avaliada segundo trs definies de territrios: municipal, mesoregional e estadual. A informao do municpio foi obtida por meio de fonte primria utilizada para identificao dos empreendimentos lanados no perodo. As demais regies foram obtidas por meio de base oficial do IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica. Com o objetivo de traduzir os ndices em categorias de diversificao, as empresas foram classificadas, com base na combinao dos ndices por territrio, nas seguintes categorias: (1) concentrao Municipal, (2) concentrao Regional, (3) concentrao Estadual e (4) Nacional. Os critrios utilizados so explicados no captulo sete. Para a determinao da diversificao por produtos, cada empreendimento identificado foi classificado quanto ao segmento de renda a que foi destinado, tendo como referncia o preo mdio de suas unidades habitacionais, caso residencial. Os empreendimentos de escritrios foram atribudos como comercial, independente do preo das unidades de salas ou conjuntos. O nvel de diversificao de cada empresa por produto foi traduzido nas categorias de (1) portflio concentrado, (2) dominante e, (3) diversificado. Os mtodos e critrios adotados so explicados no captulo sete. Para anlise da estratgia de crescimento realizada pelas empresas, se penetrao de mercado, expanso de mercado, produtos, ou diversificao, determinou-se a participao de cada estratgia no portflio dos empreendimentos desenvolvidos a partir de 2006, em volume estimado de vendas. Para tanto, cada empreendimento foi

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classificado quanto ao seu objetivo no atendimento da estratgia de crescimento. Para a determinao da participao de cada modelo de negcio nas estratgias de expanso ou diversificao dos negcios, determinou-se a participao relativa de cada modelo no portflio dos lanamentos realizados apenas nos novos mercados ou produtos, em volume estimado de venda e para o perodo 2006-2010. Para a identificao do modelo, o autor fez uso das melhores informaes disponveis por empreendimento, cujo processo e detalhamento descrito no captulo sete. Por fim, cada empresa foi classificada conforme o modelo de negcio de maior participao no portflio dos lanamentos realizados para os novos mercados e/ou produtos. Convm ressaltar que para o modelo de parcerias, foram consideradas apenas as mais relevantes, cuja parceria foi divulgada pela empresa como estratgica para o atendimento da expanso geogrfica e/ou de produtos.

Deciso 1 Diversificao do Portflio

Deciso 2 Estratgia de Crescimento

Deciso 3 Modelo de Negcio

Por Mercados
Atuao Municipal

Por Produtos
Concentrado Penetrao de Mercado Desenvolvi_ mento prprio

Atuao Regional Dominante Atuao Estadual

Expanso de Mercado

Parcerias

Expanso de Produto

Joint Ventures

Atuao Nacional

Diversificado

Diversificao

Aquisio

Figura 3 Possibilidades de classificao segundo a diversificao do portflio, estratgia de crescimento e modelo de negcio

A Etapa cinco 5 trata de consolidar as empresas em grupos, capazes de representar empresas que exerceram escolhas de portflio e de crescimento equivalentes, e

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confrontar o desempenho de cada amostra com a mdia do conjunto das empresas e com outras amostras, representantes de outras escolhas e estratgias. Para tanto, foram empregados os indicadores de Margem Lquida e lucro sobre o Patrimnio Lquido, com o objetivo de determinar a capacidade de gerao de renda e valor para o capital dos acionistas. Por fim, a Etapa 6 trata da apresentao dos resultados, dicusses e consideraes finais.

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2.1 Amostra
A pesquisa tem como amostra as companhias listadas no segmento Construo Civil do Novo Mercado da BM&FBovespa. De todas as empresas, foram excetuadas da pesquisa as companhias Inpar(Viver) e Direcional Engenharia. A primeira por no possuir as informaes de empreendimentos em nvel de detalhamento exigido para os clculos dos ndices de diversificao, e a segunda por ser a empresa mais recente, cujo histrico de informaes igualmente insuficiente. As empresas Brascan, Company, Agra, Klabinsegall, Abyara e Tenda tiveram suas estratgias analisadas e indicadores de diversificao determinados, porm no Figuraram nos clculos de desempenho devido ao curto histrico e descontinuidade das informaes financeiras, haja vista os processos de fuso ocorridos no perodo. A empresa JHSF, por possuir empreendimentos destinados para renda em seu portflio, teve sua diversificao e modelos de negcios analisados, porm no foi objeto de anlise de desempenho. Assim, para fins de comparao entre os indicadores de desempenho e os atributos destacados, foram utilizadas as seguintes empresas: Rodobens, Cyrela, Gafisa ,Rossi, PDG, Brookfield, MRV, CR2, Tecnisa, Helbor, CCDI, Trisul, Even e Eztec.

2.2 Base de dados

Foram identificados 2.890 registros, correspondente a empreendimentos lanados entre o perodo 2005 a 2010. Para todas as empresas, com exceo da PDG, ROSSI e MRV, foram obtidos e identificados todos os empreendimentos por meio de informaes disponveis nos documentos oficiais das companhias.

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Para as empresas supracitadas, devido ausncia de informaes em nvel de empreendimento, para a PDG e ROSSI no ano de 2010 e para a MRV a partir de 2008, e com o objetivo de determinar a diversificao municipal, foram realizadas estimativas com base nas melhores informaes disponveis. Para tanto, havendo a relao dos municpios objeto de lanamento, o autor rateou o volume estimado de venda de cada estado pelo nmero de habitantes de cada municpio objeto de lanamento. As empresas Brascan, Company, Abyara, Agre e Agra, devido ao curto histrico de informaes, igualmente foram descartadas da anlise de desempenho.

2.3 Limitaes
Os resultados desta pesquisa devem ser interpretados com as seguintes ressalvas: a amostra utilizada pequena frente ao universo das empresas de Real Estate, pois representa apenas as empresas de capital aberto listadas na BM&FBovespa; o desempenho econmico empresarial est sujeito a diversas outras variveis que no foram consideradas no estudo, tais como estratgias de marketing, vendas, relacionamento com clientes, entre outras; considerando que parcela expressiva dos empreendimentos destinados para baixa renda foi lanada no ano 2010, os resultados destes empreendimentos ainda no foram reconhecidos pelos balanos atualmente disponveis; estratos de mercado no se classificam somente nas delimitaes municipal, mesoregional e estadual; classificam-se tambm por bairros. Assim, as empresas podem ser diversificadas para mais ou para menos do que o nvel identificado; a estratificao dos produtos teve como critrio o preo mdio das unidades do empreendimento, tratando-se, portanto, de aproximao;

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3. DIVERSIFICAO DO PORTFLIO DE EMPREENDIMENTOS E MERCADOS EM EMPRESAS DE REAL ESTATE

O presente captulo tem como objetivo posicionar o leitor ao tema de fundo da dissertao. Sero apresentados os principais conceitos relacionados ao tema estratgia empresarial, diversificao de produtos, mercados e estratgias de crescimento, sempre no mbito das empresas de Real Estate.

3.1 Concentrao e diversificao em empresas de Real Estate

Do ponto de vista econmico, o objetivo estratgico de qualquer organizao empresarial remunerar o capital dos acionistas. No ambiente das empresas de Real Estate, este objetivo buscado por meio do investimento em produtos com lastro imobilirio. Investir em empreendimentos de Real Estate, especificamente para as empresas com foco nos segmentos residencial e comercial para venda, significa imobilizar recursos por um longo perodo, com o objetivo de gerar riqueza por meio das atividades de construo e venda de unidades imobilirias. A capacidade de gerao de riqueza do empreendimento determinada pela velocidade de insero do produto no estrato de mercado alvo, ao patamar de preo e meio de pagamento suficiente para remunerar o investimento em nvel almejado. De maneira anloga, a capacidade de gerao de riqueza de uma empresa de Real Estate determinada, excetuando fatores macroeconmicos e setoriais, por sua competncia em formular, fazer e girar um portflio de empreendimentos competitivos, cujas relaes de qualidade do produto e preo provoquem a sua insero de mercado a preos e a fluxo de recebimentos suficientes para remunerar o capital investido no patamar desejado.

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Neste sentido, o desafio da empresa de Real Estate deve ser formular e executar empreendimentos com margens adequadas para o padro de rentabilidade desejado, e encaixar novos empreendimentos em seu portflio, em velocidade cujos recursos livres provenientes dos empreendimentos finalizados sejam eficientemente reinvestidos em outros. Formular empreendimentos requer conhecimentos de mercado, dos hbitos e anseios do pblico-alvo, com o objetivo de formatar e inserir no mercado alvo empreendimentos com patamar de preo-qualidade que atendam a remunerao almejada. Executar empreendimentos requer competncias de produto, engenharia, processos e gesto, com o objetivo de controlar custos e manter o oramento nos limites previstos. Igualmente formulao, requer tambm conhecimentos locais, principalmente de mbito da aprovao nas esferas pblicas competentes e acesso a servios especializados que possam agregar valor ao produto. Na realidade cotidiana, as empresas e empreendimentos esto imersos dentro do ambiente setorial e competitivo, sujeitos a perturbaes de ordem externas e internas empresa, cujos impactos podem provocar revises das estratgias das companhias, resultando na busca por novos produtos ou mercados. Ansoff (1977) denomina como componentes da estratgia o conjunto de decises formadas pela definio dos produtos e mercados, crescimento e vantagem competitiva da empresa. A partir do momento que uma empresa vislumbra oportunidades de rentabilidade em produtos e mercados distintos aos do seu campo de atuao, e decide por entrar, a empresa formula estratgias para persegui-los, de modo a proporcionar aos acionistas a remunerao vislumbrada, a riqueza intrnseca do novo produto ou mercado. No entanto, no havendo vantagem competitiva da empresa no novo mercado ou produto, em relao s empresas concorrentes, a riqueza efetiva, real, da companhia ser menor do que a riqueza intrnseca ao negcio. capacidade da empresa em aproximar a riqueza intrnseca em riqueza real, ou em gerar vantagem competitiva, Ansoff (1977) denomina sinergia.

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Em termos das escolhas de produtos, as empresas de Real Estate podem optar por empreendimentos destinados para gerao de renda ou venda. O primeiro foge do escopo da presente dissertao, e tem como objetivo a gerao de renda ancorada na operao de produtos imobilirios. A segunda, foco das empresas objeto de estudo da dissertao, tem como objetivo a gerao de riqueza durante o ciclo de implantao do empreendimento, e se destina, em geral, para os segmentos residencial e comercial11. Dentro dos segmentos comercial e residencial, h ainda estratificaes baseadas em hbitos e anseios comuns a grupos de indivduos, cujas caractersticas, demandas e anseios do pblico alvo so diferentes a ponto de demandar diferentes produtos e competncias para a formulao e execuo dos empreendimentos. No vetor mercado, encontram-se as estratificaes de pblicos alvo baseadas em suas proximidades geogrficas, e quanto menor a delimitao territorial que a empresa busca atuar, presume-se mais fcil a identificao dos esteretipos, hbitos e anseios do pblico alvo. A escolha estratgica dos produtos e mercados implica no desenvolvimento de competncias para a formulao de empreendimentos destinados para estes fins. Quanto menor a competncia da empresa no atendimento dos objetivos formulados na estratgia, menor ser sua capacidade de transformar riqueza intrnseca em riqueza real. Assim, quanto maior o portflio de produtos e mercados da empresa, maior dever ser o seu portflio de competncias. Tem-se, neste caso, fatores de ordem negativa para as companhias que optam por portflios diversificados de produtos e mercados. O primeiro, intrnseco a todas as empresas, trata do problema de adquirir os melhores recursos com as competncias necessrias para o desenvolvimento de portflio de empreendimentos destinados a um produto-mercado especfico. Trata-se do problema

11

Salas comerciais e conjuntos

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de saber fazer e fazer melhor, e est relacionada vantagem competitiva da organizao frente s empresas concorrentes. O segundo trata da dificuldade em comunicar adequadamente uma estratgia clara da empresa, para os prprios gestores, organizao e mercado, o que pode implicar em profissionais menos eficientes e, inclusive, no valor de mercado da prpria. Uma companhia que decide por um portflio diversificado de produtos pode optar por possuir uma tipologia de recursos de competncia genrica, ou n recursos de competncias especializadas. A primeira alternativa implica em reduzir a capacidade da empresa em saber fazer e fazer melhor empreendimentos, que poder levar a produtos menos competitivos e, consequentemente, menor capacidade da empresa em transformar a riqueza intrnseca ao empreendimento em riqueza real. A segunda alternativa implica em aumentar a capacidade da empresa em saber fazer e fazer melhor o empreendimento, no entanto, pode resultar em ineficincias em nvel de empresa, tendo em vista a complexidade do gerenciamento de negcios distintos e a sobreposio de atividades. Uma empresa que opta pela diversificao de mercados incorre em desafios semelhantes. Competncia de mercado demanda em conhecer o local, a cultura, os hbitos e anseios dos pblicos alvo, as partes interessadas, os fornecedores e os prestadores de servios; sobretudo, demanda tambm ser conhecido. Neste caso, segundo levantamento do autor, quatorze empresas12 do setor declararam, no momento de suas aberturas de capital na BM&FBovespa, possurem como vantagem competitiva o valor de suas marcas corporativas. Estar presente em diversos produtos e/ou mercados implica em menor exposio a riscos em nvel local, relacionados super oferta de produtos em estratos especficos,

Helbor, Eztec, Inpar(Viver), JHSF, Tecnisa, CCDI, Rodobens, Brascan, KlabinSegall, Abyara, Company, Cyrela, Gafisa e Rossi.

12

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ou de ordem conjunturais, tais como acesso ao crdito para aquisio, que poder afetar a capacidade de pagamento pelo produto e, consequentemente, sua demanda. As empresas brasileiras atualmente especializadas nos segmentos de baixa renda, especificamente aos produtos financiados pelo programa Minha Casa Minha Vida, certamente sabem inserir empreendimentos competitivos para baixa renda com maior competncia do que as empresas diversificadas. No entanto, eventuais descontinuidades do programa podero impactar igualmente sua demanda. Empresas diversificadas podem possuir maior capacidade de reinveno, acesso a oportunidades e flexibilidade, ainda que esta ltima dependa tambm do modelo de negcio empregado pela organizao, a ser discutido no captulo cinco. Escolher portflios de produtos e mercados implica tambm em decidir na estratgia organizacional da empresa em como realizar o portflio. Decidir em entrar em novos produtos ou mercados significa agregar novas competncias para a companhia. Empreender nos segmentos de baixa e alta renda demanda competncias mais contundentes do que empreender para a mdia renda. Segundo Rocha Lima Jr (2009), em anlise da qualidade do investimento em empreendimento prottipo destinado ao segmento de renda de quatro salrios mnimos, empreendimentos destinados para a baixa renda possuem capacidade de produzir resultados dentro dos padres desejados para o empreendedor. No entanto, demandam planejamento do produto e gesto intensiva de custos. A compra de terreno adequado e a gesto de produtos em escala so fatores determinantes no desempenho do empreendimento. A limitao da capacidade de pagamento do pblico de baixa renda implica em limitaes de preo e condies de pagamento, e a inflexibilidade do produto e os custos da construo civil conferem ao empreendimento de baixa renda menores margens de erro para o empreendedor, uma vez que o repasse da ineficincia do empreendimento para o preo torna-se limitado.

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A menor margem para erro implica no empreendedor buscar competncias de produtos, de processos de engenharia e de gesto de projetos, com o objetivo de manter os custos sob os nveis planejados. O custo da terra tambm determinante. Adquirir terrenos a preos adequados, localizao e caracterstica so atributos fundamentais para produzir margem de resultado no empreendimento. Localizao e caractersticas de dimenso e topogrfica adequadas permitem, respectivamente, agregar valor, permitir a produo de empreendimentos em escala e reduzir os custos com a adaptao do terreno. Apesar de vender para a baixa renda significar, em alguns casos, demanda garantida por meio de cadastros de programas habitacionais, implica em ter canal e bom relacionamento com o agente financiador, que, por sua vez, pode dar preferncia para empresas com grandes volumes de contrataes financeiras. Assim, empreender para baixa renda, do ponto de vista de venda, implica em ter volume de produo e bom relacionamento com o agente financeiro. No outro extremo, empreendimentos destinados para alta renda possuem maior capacidade de repasse de custos para os preos e, portanto, maiores margens de erro por parte do empreendedor. Demandam, no entanto, conhecimento especfico dos elementos que agregam valor ao empreendimento, relacionados aos hbitos e exigncias do pblico alvo. Empreendimentos para alta renda demandam estratgias de venda diferenciadas e personalizadas, servios de acabamento e diferenciais

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3.2 As estratgias de crescimento

As decises de produtos e mercados, quando dispostas na matriz (Figura 4), conFiguram tipos de estratgias de crescimento, com caractersticas e riscos diferentes. Segundo Ansoff (1977), na estratgia de penetrao de mercado, a empresa orienta o seu crescimento para os produtos e mercados j conhecidos. No h, neste caso, afastamento de suas competncias. O vetor expanso caracteriza-se pelas estratgias de desenvolvimento de mercados e desenvolvimento de produtos. Na primeira, a empresa busca novos mercados para os produtos existentes. Na segunda, a empresa cria novos produtos, em substituio ou complementao, para os mercados existentes. Por fim, a diversificao caracteriza-se pela criao de novos produtos em novos mercados

Nova

Mercado (Geografia)

Expanso geogrfica

Diversificao
(+)

Risco
(-)

Mesma

Penetrao de mercado

Expanso de Segmentos

Mesmo Segmento

Novo

Figura 4 - Matriz de Diversificao do Portflio de Negcios de empresas de Real Estate Fonte: ANSOFF (1977), HEWLETT & KAUFMANN (2008). Adaptado. Traduo prpria

De acordo com o autor, a sinergia, ou a riqueza efetivada pela companhia, dever ser superior quando a empresa expande suas atividades, ao invs de diversificar. Assim, segundo o mesmo autor, significa dizer que se uma empresa puder atingir todos os seus objetivos sem a diversificao, melhor. Uma vez esgotada todas as possibilidades dentro dos limites internos empresa ou dos mesmos produtos e mercados, a empresa dever pensar em diversificar-se.

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A expanso de produtos e mercados foi tendncia nos ltimos cinco anos do setor de Real Estate brasileiro, especificamente para as empresas que abriram capital na BM&FBovespa. Segundo levantamento realizado pelo autor nos prospectos de abertura de capital das companhias, os principais motivos declarado pelas empresas para a diversificao geogrfica (de mercados) e segmentos de renda (de produtos) foram a busca por novas oportunidades de negcios rentveis e canais de crescimento, em mercados e produtos que apresentassem sinais de forte demanda. Destaca-se tambm a busca da flexibilidade pelas empresas. As companhias, sabendo que as perturbaes e os desvios de estratgias so inerentes a qualquer empresa, buscam mecanismos que possibilitem empresa adaptar-se rapidamente s novas condies do ambiente competitivo. Os objetivos de rentabilidade, crescimento e flexibilidade so vetores, no mbito das empresas de Real Estate, formulados por Rocha Lima Jr (1994). Segundo o autor, as empresas do setor, no sistema de planejamento estratgico, devem buscar a manuteno de um estado de equilbrio sustentvel na relao empresa para com o seu ambiente. Assim, devero ser formuladas diretrizes que busquem (1) a manuteno de certo padro de rentabilidade para a ao da empresa, (2) o reconhecimento de um canal de crescimento no mercado em que est inserida e, (3) permitir que a empresa possa agir com o melhor nvel de flexibilidade na sua insero de mercado. Do ponto de vista das escolhas de portflio versus o vetor de rentabilidade, quanto maior o nmero de mercados e produtos atuados, maior dever ser a probabilidade de a empresa acessar oportunidades de negcios rentveis. No entanto, maior a dificuldade em maximizar a sinergia, ou seja, transformar a riqueza intrnseca ao negcio em riqueza para a companhia, dada a complexidade do gerenciamento do portflio de competncias. Do ponto de vista do canal de crescimento, quanto maior o nmero de produtos e mercados operados pela companhia, igualmente maior dever ser a probabilidade de identificar mercados com alta demanda.

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A diversificao da empresa pode ser benfica para o atendimento da flexibilidade, ao permitir que a empresa possua experincia em diversos mercados e produtos. No entanto, possui mais relao com o modelo de negcio da empresa do que com a diversificao do portflio propriamente dita. Se a empresa opta por acessar diversos produtos e mercados por meio de competncias de terceiros, via alianas estratgias, o menor custo de sada de produtos e mercados agrega maior flexibilidade para a empresa. No entanto, se a empresa opta por formar recursos internos dedicados, dois so os fatores negativos: o primeiro diz respeito ao recurso genrico, com pouca especializao, cuja competncia ser provavelmente insuficiente para o atendimento da sinergia. O segundo, caso a empresa opte por ter um portflio especializado de competncias, diz respeito empresa possuir maiores custos de sada no caso da descontinuidade de negcios e, portanto, menor flexibilidade. Caso as empresas no possuam as competncias para atuao nos novos mercados e/ou produtos, e necessitam acess-los em tempo hbil, comum no setor e na economia como um todo as organizaes firmarem alianas estratgicas com empresas concorrentes, conforme ser abordado com maiores detalhes no captulo cinco.

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4. ALIANAS ESTRATGICAS O presente captulo tem como objetivo discorrer sobre os principais modelos de parcerias entre organizaes empresariais, suas motivaes, e contextualiz-las no setor de Real Estate brasileiro no perodo 2006-2010. Alianas estratgicas podem ser definidas como qualquer acordo entre firmas, por meio dos quais as partes visam atingir objetivos estratgicos previamente estabelecidos (DAS e TENG, 1996). As parcerias, joint ventures, e fuses e aquisies so todos conceitos de alianas estratgias, e diferem entre si no grau de integrao e interdependncia entre as empresas (LORANGE & ROOS, 1993). As alianas estratgicas entre empresas so comuns, e podem se dar entre organizaes que estejam no mesmo nvel da cadeia de suprimentos, as chamadas alianas horizontais, ou em nveis distintos, as alianas verticais. Durante o levantamento das alianas estratgicas firmadas pelas empresas do setor, conforme pesquisa realizada pelo autor, foram identificados casos de alianas estratgicas entre empresas incorporadoras com corretoras e bancos, com vistas ao financiamento das unidades imobilirias quando prontas. O principal, no entanto, foram as alianas horizontais, firmadas com o objetivo de entrar em novas regies geogrficas ou segmentos de renda. Em estudo de caso realizado no mercado imobilirio da cidade de So Paulo, BatalhaVasconcelos (2007) identificou diversas alianas estratgicas horizontais firmadas entre as empresas do setor, em diversos nveis contratuais e formais, sendo mais comuns aquelas firmadas no ambiente do empreendimento. Os tipos identificados so apresentados na Tabela abaixo.

Tabela 1 - Tipos de alianas estratgicas horizontais na incorporao imobiliria da cidade de So Paulo

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Acordo informal Acordo formal Alianas horizontais Gesto compartilhada Contrato de parceria Consrcios Co-incorporao Sociedade de Propsito Especfico (joint venture)13
Fonte: Batalha-Vasconcelos, 2008. Adaptado

Em estudo de caso realizado no mercado imobilirio da cidade de Salvador-BA, Avelar e Monteiro (2007) identificaram diversas formataes de alianas realizadas por empresas concorrentes. Entre as alianas, destacam-se as alianas que se do no ambiente do empreendimento, por meio da diviso ou partilha de responsabilidades entre as atividades de aquisio de terreno, construo e gerenciamento da incorporao, ou parcerias de maior prazo em nvel da empresa, formalizadas contratualmente em nvel de empreendimento para cada nova incorporao. Nota-se, em ambas as pesquisas o predomnio de alianas formais realizadas no ambiente dos empreendimentos, estando estas respaldadas ou no por acordos bilaterais em nvel das empresas. Segundo informaes levantadas pelo prprio autor, foram firmadas oitenta e quatro parcerias entre as empresas de capital aberto na BM&FBovespa e empresas menores, com o objetivo de expandir para novos produtos ou mercados. O nmero de alianas por tipo encontra-se no Grfico abaixo, e a relao de todas elas no Apndice E.

A autora classifica joint ventures como associaes realizadas no ambiente do empreendimento. O presente trabalho, como se ver adiante, adotou o termo parcerias para as associaes firmadas no ambiente da SPE e joint ventures as firmadas no ambiente das empresas.

13

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Aquisio; 16 Fuso; 3 Joint venture; 12 Parceria; 86

Grfico 6 Nmero de alianas estratgicas por tipo firmadas pelas empresas do segmento construo civil da BM&FBovespa no perodo de 2006 a 2010. Fonte: Elaborao do autor

Dentre as aquisies, destacam-se as realizadas pela PDG para entrada em novos produtos e mercados, atravs da aquisio das empresas CHL, Goldfarb, Cipasa e, ao final de 2010, a aquisio da AGRE. Para entrada no segmento econmico e acesso a terrenos no interior do estado de So Paulo, a CCDI adquiriu o grupo HM engenharia e construes. A Gafisa adquiriu a Tenda, incorporadora de capital aberto com foco no segmento popular. Como estratgia de expanso de mercados, a fuso entre as empresas Company e Brascan e, posteriormente, a aquisio da empresa MB engenharia, permitiu ao grupo acessar nmero expressivo de mercados em curto intervalo de tempo. As organizaes formulam alianas estratgicas segundo diversos motivos, com destaque para o objetivo de absorver competncias e recursos que a empresa no possui, com vistas a desenvolver novos produtos; ou quando a empresa almeja entrar em novos mercados, incertos, procurando se proteger por meio do compartilhamento de riscos. (KOGUT, 1989 apud KUMAR, 2005) No primeiro caso, a alternativa aliana estratgia o desenvolvimento interno de competncias, ou crescimento orgnico, conforme denominao de algumas empresas

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do setor. Nestes casos, ao invs de a empresa buscar competncias em terceiros, seja por via de parceria, joint venture ou aquisio, ela empresa opta pela alocao de equipe dedicada, com programas de qualificao e contratao de profissionais especficos. A segunda tem como objetivo a entrada gradual em novos mercados vistos ainda como incertos, por meio do compartilhamento de riscos com o parceiro. A aliana um meio para melhor conhecer e entender o novo mercado, bem como o prprio parceiro, que poder ser objeto ou no de aquisio no futuro. Tendo em vista as diversas definies de alianas estratgicas identificadas, a presente dissertao fez uso das definies relacionadas na Tabela abaixo, adaptadas, com o objetivo de delimitar os conceitos a serem utilizados ao longo do trabalho.

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Aliana

Definio Quando duas ou mais empresas formalizam um protocolo de intenes, com vistas realizao conjunta de empreendimentos imobilirios.

Acordo formal ou Termo de compromisso

Parceria

Quando duas ou mais empresas atuam em sociedade na incorporao de um determinado empreendimento, sem que haja a constituio de joint venture entre as mesmas, independente se houve ou no prvia assinatura de termo de compromisso entre as partes. A sociedade constituda no ambiente da sociedade de propsito especfico do empreendimento, e no no nvel da empresa.

Joint venture

Quando duas ou mais empresas constituem uma nova figura jurdica com um objetivo em comum.

Aquisio

Quando uma empresa adquire posio majoritria no capital de outra empresa. Quando duas ou mais empresas decidem fundir suas estruturas de capital, formando uma nica entidade jurdica.

Fuso

Figura 5 - Definies por tipos de alianas estratgicas. Fonte: elaborao do autor. Adaptado de PALMA (2006), LORANGE & ROOS (1993)

Acordos informais, dado o baixo grau de comprometimento entre as partes e a difcil identificao, no foram considerados casos de aliana estratgica e, portanto, suprimidos do presente trabalho. Por fim, as parcerias podem possuir diversas formataes, nveis de responsabilidade e integrao entre as empresas.

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No mbito das companhias de Real Estate, as parcerias horizontais em nvel empresa, ou acordos formais, ou ainda termo de compromisso, so geralmente firmadas com o objetivo de prospeco e direito de preferncia na co-incorporao de futuros empreendimentos imobilirios, por parte da empresa de maior porte14, em empreendimentos prospectados pela empresa local. Nestes casos, a empresa local se compromete a oferecer para a outra parte determinado volume de empreendimentos pr-estabelecido. Os acordos operacionais no envolvem aporte de capital, e em geral, mas no necessariamente, precedem as parcerias em nvel de empreendimento. So exemplos de acordos operacionais as parcerias firmadas pela CCDI (Camargo Corra Desenvolvimento Imobilirio) com as empresas Lix da Cunha, da regio da Campinas-SP, e com a empresa Kallas Incorporaes e Construes. Em nvel de maior intensidade esto as alianas que envolvem aporte de capital. Nestes casos, Figuram as parcerias em nvel de empreendimento, cuja sociedade se d pela participao das empresas na sociedade de propsito especfico dos empreendimentos. Segundo pesquisa realizada pelo prprio autor, as parcerias realizadas pelas empresas maiores tiveram como objetivo, na maioria dos casos, a expanso geogrfica. A configurao da parceria pode ser diversa, cabendo entre as partes a definio de suas responsabilidades no empreendimento. comum, no entanto, que a empresa local possua terreno e conhecimento do mercado, faltando, porm, capital para construo e porte para aquisio de linhas de financiamento, competncias presentes nas empresas maior que, por sua vez, no possuem o terreno e o conhecimento do mercado local. Figura-se, portanto, formatao da parceria conforme Figura abaixo.

MAIOR faz referncia s grandes incorporadoras que abriram capital na BM&FBovespa. [LOCAL] faz referncia as empresas de menor porte, de atuao geogrfica localizada, procuradas pelas empresas MAIOR para alianas estratgicas, com o objetivo de expandir mercados.

14

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Cria-se uma entidade para o empreendimento, a partir de uma sociedade de propsito especfico, onde a empresa local aporta terreno, construo e gerenciamento da obra. Por outro lado, a empresa maior aporta investimento e gesto. Um contrato de consrcio entre as partes pode ser constitudo, com o objetivo de gerir o empreendimento e as sociedades de propsito especfico, cabendo em geral liderana por parte da empresa maior.

EMPRESA DE CAPITAL ABERTO

EMPRESA LOCAL

SPE INVESTIDORA

SPE INCORPORADORA

SPE TERRENO

Contrato de consrcio entre as empresas

Figura 6- Modelo de negcio de parcerias usualmente empregado para as estratgias de expanso geogrfica. Fonte: elaborao do autor

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4.1 Alianas estratgicas como meio de crescimento e diversificao

As organizaes, ao vislumbrarem oportunidades de crescimento, podem interessar-se por novos produtos e/ou mercados, cujo desconhecimento associa-se a incertezas perante o seu desenvolvimento. Neste contexto, segundo Kogut (1998) apud Kumar (2004), as alianas estratgicas podem ser um meio de diluir riscos e permitir a aquisio de conhecimentos e competncias de maneira gradual, at que a empresa tenha melhores condies de decidir por ampliar sua participao no negcio, ou mesmo sair. A mesma estratgia citada por Williamson (1996), ao afirmar que as alianas podem atuar como estrutura de transio em processos de crescimento das organizaes. Antes de aplicar quantidades significativas de capital em novos mercados, as empresas podem, por meio das associaes, adquirir maiores informaes e criar, de maneira gradual, os recursos e competncias necessrias para o desenvolvimento do negcio. Segundo o mesmo autor, se o objetivo final a aquisio do parceiro, a aliana pode ser um importante mecanismo de valuation, ao expor durante as atividades operacionais suas foras, fraquezas, recursos e competncias. Para Lynch (1990), a realizao de parcerias15 e/ou fuses e aquisies so estratgias de crescimento e diversificao de empresas. Segundo o autor, a formao de parcerias requer que a empresa mobilize recursos importantes, que sejam capazes de gerenciar as alianas e absorver as habilidades e competncias do parceiro. Destaca-se aqui o conceito de portflio de alianas, que, conforme Wassmer & Dussage (2011), muitas empresas da atualidade no possuem uma ou poucas alianas, mas sim mltiplas com diferentes parceiros com o objetivo de acessar um espectro variado de recursos. Segundo Vassolo et al. (2004) apud Wassmer & Dussage (2011), um ponto chave de um portflio de alianas est na sua criao de valor para a empresa, cujo montante

15

O autor utilizou o termo aliana estratgica

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deve ser superior soma dos valores individuais de cada aliana. Em estudo realizado pelos autores, concluram que a relao entre os recursos das diversas alianas estratgicas um fator fundamental para a criao de valor do portflio. Ao contrrio das fuses e aquisies, as parcerias exigem pouco capital, alm de serem mais flexveis. Neste sentido, o autor exerce a mesma opinio dos outros citados na presente dissertao, ao afirmar que as parcerias podem ser utilizadas como um movimento de pr-aquisio, com o objetivo de melhor conhecer o futuro adquirido e o novo mercado.

4.2 Alianas estratgicas como meio de absoro de conhecimento e vantagens competitivas

Segundo Barney (1991) uma empresa possui vantagem competitiva sustentvel quando esta adquire um estoque de recursos valiosos, raros, no imitveis e no substituveis. Tais recursos, por sua vez, podem ser adquiridos por meios internos, ou acessados por meio de alianas estratgicas com outras organizaes. Uma empresa no deve possuir um portflio de produtos, mas sim um portflio de competncias, determinado pela capacidade de seus recursos, cuja relao com a criao de valor para a empresa direta. Quanto maior o alinhamento dos objetivos da organizao com seus recursos, maior sua capacidade, e maior seu potencial de gerao de valor. (BARNEY, 1991) Segundo Prahalad & Hanmel (1990), as competncias so determinantes na liderana mercadolgica da organizao, sendo o desenvolvimento destes fatores essenciais para as empresas, obtidos por meio da reteno e acumulao de conhecimentos e habilidades ao longo de sua operao. Segundo o mesmo autor, a busca pela aquisio de novos conhecimentos um dos fatores que motivam a realizao de alianas entre empresas.

53

Segundo Hanmel (1991), a inteno, a transparncia e a receptividade so importantes parmetros que determinam a capacidade das empresas em reterem conhecimentos em alianas estratgicas. A inteno diz respeito ao real objetivo da aliana, e maior ser a capacidade da empresa em reter novos conhecimentos quanto maior tenha sido a inteno da reteno do conhecimento na formao da aliana. A transparncia refere-se habilidade das partes no repasse e troca de informaes. Segundo o autor, as alianas que carecem de processo de transparncia entre as partes inviabilizam o fluxo de conhecimento entre as empresas. Por fim, a receptividade a prpria capacidade de aprendizagem da empresa, sua cultura e ambiente organizacional.

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5. NDICES PARA MEDIDAS DE CONCENTRAO E DIVERSIFICAO

O presente captulo tem como objetivo apresentar ndices usualmente empregados como medida de concentrao de empresas ou setores produtivos, com vistas a prover elementos tericos para o clculo da diversificao das empresas. Ao final do captulo, todos os ndices so aplicados em cinco empresas prottipo, com o objetivo de exemplific-los. ndices de diversificao so usualmente utilizados nas cincias biolgicas e sociais, com o objetivo de calcular medidas de diversificao de espcies e populaes. No mbito das cincias humanas e econmicas, os ndices so utilizados para clculo de medidas de diversificao de empresas e setores econmicos. Entre as mtricas identificadas, destacam-se as medidas de contabilizao de negcios, o ndice de entropia, o ndice de especializao e os ndices de concentrao de mercados. As medidas de contabilizao so as mais simples, e mensuram a diversificao pela simplria contagem do nmero de produtos/negcios que a empresa possui atividade. Geralmente so baseadas em classificaes estabelecidas por rgos nacionais, ligados a agncias e instituies governamentais (Pitts e Hopkins, 1982). No Brasil, sua equivalncia seria o cdigo da Classificao Nacional de Atividades Econmicas (CNAE) do IBGE. O ndice possui diversas limitaes; alm de no permitir mensurar a diversificao de mercados (regies geogrficas), no considera a importncia econmica relativa de cada negcio na empresa. O ndice de especializao (traduo livre de specialization ratio) foi proposto por Wrigley (1970) apud Rumelt (1974), e calculado pela razo da receita do negcio predominante da empresa em relao sua receita total Equao 01. O ndice tem como vantagem a possibilidade de considerar a contribuio de cada negcio na receita da companhia, porm limita-se ao no considerar o nmero de negcios existentes no portflio da empresa. Assim, hipoteticamente, empresas que possurem diferentes nmeros de negcios e coincidentemente apresentarem igualdade na

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participao relativa do negcio predominante da organizao, apresentaro o mesmo ndice de especializao. Rumelt (1974), a partir da lgica do ndice de especializao, estruturou categorias de diversificao empresarial, hierarquizadas, com o objetivo posterior de estudar a influncia de cada uma delas no desempenho econmico da organizao. Para tanto, criou ndices equivalentes, denominados quociente de relacionamento e quociente vertical, cujo objetivo, respectivamente, determinar o grau de diversificao em negcios relacionais e verticais na cadeia de produo da indstria. O ndice de entropia (IE) foi desenvolvido por Palepu (1985) - Equao 02, e possui avanos em relao aos ndices anteriores. O ndice faz uma analogia ao conceito de entropia (grau de desordem de um sistema termodinmico), e mensura a diversificao pela mdia ponderada da participao de cada negcio na empresa, onde o peso o logaritmo neperiano do inverso da participao de cada negcio na organizao. Palepu (1985) deu continuidade estruturao de Rumelt (1974), e criou, assim, ndices de entropia para os negcios relacionados e no relacionados, sendo a soma de ambos o ndice total de diversificao. Por fim, os ndices de concentrao de mercados so utilizados para anlise do grau de competitividade e monoplio de setores econmicos. Destaca-se o ndice de Herfildahl, calculado por meio da raiz quadrada do somatrio dos quadrados da participao de mercado de cada empresa em relao ao setor Equao 03. Se aplicado unidade da empresa, pode ser utilizado como mtrica de diversificao empresarial. Alm de o ndice possuir as mesmas vantagens do ndice de entropia, a mtrica de Herfindahl mais amplamente utilizada por agncias e comisses federais em pareceres de fuses e aquisies que possam prejudicar a competitividade de seus setores econmicos, entre eles os Estados Unidos da Amrica, Nova Zelndia, Austrlia, Unio Europia e outros (Hausman e Sidak, 2007).

56 = = = ln [ ], para i=1 a n

(01)

(02)

(03)

, sendo i o tipo de negcio (variando em nmero de 1 a n negcios), x a receita relativa a cada negcio i e X o somatrio da receita de todos os negcios de uma organizao. Entre todos os ndices supracitados, a presente dissertao optou por utilizar o ndice de Herfindahl, por possibilitar, no clculo do ndice, tanto o nmero de mercados como a participao relativa de cada um no portflio da empresa e ser amplamente utilizado por intuies antitruste, havendo, inclusive, referncias de valores de ndices para classificao dos mercados em concentrados, medianamente concentrados e no concentrados.

5.1 O ndice de diversificao geogrfica

A presente seo tem como objetivo apresentar o mtodo e critrios utilizados no clculo da diversificao geogrfica das empresas objeto de estudo da presente dissertao. Para clculo do ndice de diversificao geogrfica (IDG), empregou-se uma adaptao do ndice de Herfindahl, conforme equao 4. Tendo em vista que o ndice de Herfindahl mensura o grau de concentrao de uma unidade de observao x, geralmente empregada como sendo empresas pertencentes a um determinado setor econmico, e considerando o objetivo do ndice aqui desenvolvido de calcular o grau de diversificao em nvel empresarial, so feitas as seguintes consideraes para clculo do IDG:

57

(1) As unidades de observao so regies geogrficas (mercados), e no empresas, conforme o ndice comumente utilizado; (2) A importncia de cada mercado determinada pela soma do valor geral de venda de todos os empreendimentos contidos em seus limites, em relao ao valor geral de venda de todos os novos empreendimentos da empresa;

=1

= 1

(04)

, para o mercado (regio geogrfica) i, da empresa j, no perodo t. O ndice possui escala de 0 (zero) a 1 , e quanto maior o ndice maior o grau de

diversificao.

Para a delimitao das regies geogrficas, foram utilizadas as divises territoriais de Municpios, Mesoregies e Estados. Optou-se por trs divises territoriais, hierarquizadas, com o objetivo de propiciar a anlise da diversificao geogrfica em diferentes nveis territoriais. Com o objetivo de caracterizar as empresas no incio, ao longo e ao final do perodo de anlise, os ndices foram determinados considerando o portflio de lanamentos ano a ano, entre 2005 a 2010, e consolidado para o perodo.

58

5.2 O ndice de diversificao de produtos

A presente seo tem como objetivo apresentar o mtodo e critrios utilizados no clculo da diversificao de produtos das empresas objeto de estudo da dissertao. Para clculo do ndice de diversificao de produtos (IDP), empregou-se uma adaptao do ndice do Herfindahl, conforme equao j demonstrada, com as seguintes adaptaes: (1) as unidades de observao so produtos, e no empresas, conforme o ndice comumente utilizado; (2) a importncia de cada produto determinada pela soma do valor geral de venda de todos os empreendimentos atribudos ao seu tipo, em relao ao valor geral de venda de todos os novos empreendimentos da empresa; Entende-se por produto um conjunto de empreendimentos com caractersticas de formatao e qualidade equivalentes, desenvolvido para um determinado pblico-alvo com anseios e capacidade de pagamento equivalentes entre si. Desta maneira, os produtos foram classificados segundo os segmentos de renda do pblico alvo, determinados pelo preo mdio das unidades habitacionais, corrigidos para a moeda da base dezembro de 2010, utilizando como ndice de correo o ndice Nacional de Preos ao Consumidor Amplo publicado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IPCA-IBGE. O ndice de diversificao de produtos representado pela equao abaixo.
,

, para o segmento de renda s, da empresa j no perodo t.

=1

(05)

59

Assim, as categorias de produtos foram definidas conforme Figura abaixo.

Segmento Critrio*

Alto

Acima de R$ 1.000 mil

Mdio-alto

Entre R$ 501 mil a R$ 999 mil

Residencial

Mdio

Entre R$ 251 mil a R$ 500 mil

Mdio-baixo (econmico) Empreendimento Baixo (popular)

Entre R$ 131 mil a R$ 250 mil

Igual ou inferior a R$ 130 mil

Comercial

Escritrios

* R$ mil / unidade habitacional

Figura 7 - Critrios e segmentos de mercados utilizados para classificao dos produtos/empreendimentos

Tendo em vista que as empresas atribuem nomenclaturas e critrios prprios para classificao de seus empreendimentos, a presente dissertao teve de padronizar os empreendimentos residenciais conforme critrio nico. Desta maneira, foram determinadas faixas de preos por unidade habitacional, usando como referncia a moeda da base (dezembro de 2010). Para o segmento de baixa renda (popular), adotou-se o limite de at R$ 130 mil por unidade habitacional, devido a este ser o limite do preo final para adeso ao programa federal Minha Casa, Minha Vida (MCMV), sendo critrio para as empresas MRV, Tenda(Gafisa), Tecnisa, Brookfield e CR2, conforme apndice D.

60

Para a mdia renda, adotou-se o intervalo compreendido entre $ 250 a R$ 500 mil por unidade habitacional, conforme classificaes das empresas Helbor, Brookfield, Tecnisa e Gafisa. O intervalo compreendido entre R$ 130 a R$ 250 foi denominado como segmento de mdia-baixa renda (econmico). Os empreendimento acima de R$ 1.000 mil foram classificados como de alta renda, tendo uma vez que foi referncia para as empresas Gafisa, CCDI, Brookfield e Helbor. Os empreendimentos residenciais tipo loteamentos e no residenciais destinados para renda (shopping centers, lajes corporativas e outros), por possurem estruturas de negcios diferentes e participao inexpressiva no portflio de lanamentos das empresas objeto deste estudo, quando identificados, foram excludos da base de dados.

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6. CRITRIOS PARA CLASSIFICAO DAS EMPRESAS SEGUNDO A DIVERSIFICAO DO PORTFLIO DE EMPREENDIMENTOS, ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO E MODELOS DE NEGCIOS

Uma vez determinados os ndices de diversificao geogrfica por tipo de territrio, foram atribudas s empresas as seguintes classificaes demonstradas na Figura abaixo.

Diversificao do Portflio Por Mercados

Atuao Municipal

Estratgia de Crescimento

Modelo de Negcio

Por Produtos
Especializado Penetrao de Mercado Incorporao Prpria

Atuao Regional Dominante Atuao Estadual

Expanso de Mercado

Parcerias

Expanso de Produto

Joint Ventures

Atuao Nacional

Diversificado

Diversificao

Aquisio / Fuso

Figura 8 - Classificao das empresas segundo a diversificao do portflio, estratgias de crescimento e modelos de negcios

6.1 Diversificao geogrfica

Para a classificao das empresas quanto diversificao geogrfica do portflio de novos empreendimentos, foram empregados os seguintes critrios: (1) os ndices de diversificao municipal e mesoregional, atribuiu-se a classificao de concentrado para os ndices que apresentaram valor igual ou inferior a 0,75 pontos; e diversificado para valores superiores. A fronteira de 0,75 pontos referncia utilizada pelo Departamento de Justia e Comisso Federal do Comrcio dos Estados Unidos (EUA, 2010) escala do ndice de Herfindahl. A comisso julga os pareceres de fuses e aquisies, com vistas a proteger mercados de monoplios. Ser visto no

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item 7.4 que o ndice de 0,71 utilizado significa atribuir como diversificada uma empresa que empreende para cinco ou mais territrios, uniformemente distribudos em termos de volume estimado de venda. (2) aos ndices de diversificao estadual, devido maior delimitao territorial e as diferenas sociais e culturais serem mais contundentes em relao s demilitaes municipais e mesoregionais, atribuiu-se a classificao de concentrado para ndices igual ou inferior a 0,5 pontos. (3) s empresas que apresentaram concentrao em todos os nveis territoriais, atribuiu-se a classificao de empresa de atuao municipal; (4) s empresas que apresentaram diversificao municipal, e concentrao nos demais nveis territoriais, atribuiu-se a classificao de empresa de atuao regional; (5) s empresas que apresentaram diversificao mesoregional, e concentrao no nvel territorial, atribuiu-se a classificao de empresa de atuao estadual; (6) s empresas que apresentaram diversificao em todos os nveis territoriais, atribuiu-se a classificao de empresa de atuao nacional.

CLASSIFICAO

CONCENTRAO MUNICIPAL Concentrada Diversificada Diversificada Diversificada

CRITRIOS CONCENTRAO MESOREGIONAL Concentrada Concentrada Diversificada Diversificada

CONCENTRAO ESTADUAL Concentrada Concentrada Concentrada Diversificada

Atuao Municipal Atuao Regional Atuao Estadual Atuao Nacional

Figura 9 Critrios Fonte: Elaborao do autor

para

classificao

da

diversificao

geogrfica.

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6.2 Diversificao de produtos

Para a classificao das empresas quanto diversificao de produtos, atribuiu-se a categoria de portflio especializado para empresas que apresentaram IDP menor que 0,56 ; portflio dominante para empresas que apresentaram ndices entre 0,56 e 0,71, e portflio diversificado caso contrrio, conforme fluxograma apresentado na Figura abaixo. Os critrios foram arbitrados usando novamente o referencial do Departamento de Justia e Comisso Federal do Comrcio dos Estados Unidos (EUA, 2010). No entanto, foram reduzidos em 83% da escala da diversificao geogrfica, tendo em vista que a escala mxima do IDP corresponde a 83% da escala do ndice de Herfindahl, em razo de serem apenas seis mercados. A escala do ndice de Herfindahl varia entre 0 (zero) a (1-1/n) , conforme j exposto em captulo anterior, sendo n o nmero de mercados.
Classificao segundo a Diversificao de Produtos

Clculo do IDP

IDP maior que 0,71 ?

sim

Diversificado

no sim Dominante

IDP maior que 0,56 ?

no Concentrado

Figura 10 Processo para classificao da diversificao de produtos. Fonte: elaborao do autor

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6.3 Estratgias de crescimento e modelos de negcios

Uma vez determinados os ndices de diversificao geogrfica e por produtos, e classificadas as empresas quanto diversificao do portflio de novos empreendimentos, foram identificadas as estratgias de crescimento adotadas por cada empresa, e os seus modelos de negcios predominantes. Para a classificao das estratgias de crescimento, comparou-se a classificao e os ndices de diversificao geogrfica e de produtos das empresas nos anos 2006 e 2010. Para as empresas que aumentaram a sua diversificao geogrfica e de produtos, atribuiu-se a estratgia de crescimento Diversificao. Para as empresas que aumentaram a sua diversificao geogrfica somente, atribuiu-se a estratgia de crescimento Expanso Geogrfica. Para as empresas que aumentaram a sua diversificao de produtos somente, atribuiuse a estratgia de crescimento Expanso de Produtos. Para as empresas que no sofreram alteraes significativas nos ndices de diversificao (menos de 5%), atribuiu-se a estratgia de crescimento Penetrao de Mercado. Em seguida, as empresas foram classificadas segundo o modelo de negcio predominante utilizado para atendimento das estratgias de crescimento. Para tanto, determinou-se o modelo de negcio que agregou maior participao em VGV relativamente ao portflio de empreendimentos destinados aos novos segmentos e mercados (regies geogrficas), determinado pelo ndice de concentrao por Modelo (ICM), representado pela equao 6. O fluxograma da figura abaixo apresenta o processo.

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Os modelos de negcios foram identificados por meio de pesquisa documental nos stios de relacionamento com investidores. Foram identificadas as parcerias, joint ventures e aquisies publicadas nos fatos relevantes e comunicados ao mercado.
Identificao das alianas estratgicas firmadas

Se aquisio

sim

Identificao dos empreendimentos lanados sob a plataforma/empresa adquirida

no Parcerias ou joint ventures Clculo do ndice ICM para Parceria, joint venture e aquisies

Empreendment o possui evidncia de ser constitudo na parceria/jv? no

sim

Empreendimento encontra-se na regio da parceria e participao da empresa menor que 80%?

sim

Empreendimento atribudo na parceria ou joint venture

Empreendimento descartado no

Figura 11 - Processo para clculo do ndice de concentrao por modelo de negcio Fonte: Elaborao do autor

So consideradas evidncias de participao dos empreendimentos nas parcerias ou joint ventures qualquer informao presente em notcia, comunicado, fato relevante, ficha tcnica ou propaganda do empreendimento que indique a co-incorporao.
,

(06)

, para a empresa j e modelo de negcio tipo a [parceria, joint venture, aquisio ou incorporao prpria]. importante destacar que as alianas estratgicas identificadas referem-se apenas quelas cujo objetivo a incorporao de empreendimentos. Alianas comerciais voltadas para a venda e financiamento de produtos e/ou da produo, ou outros tipos,

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no fazem parte do escopo do presente trabalho. Tambm no foram registradas as coincorporaes em empreendimentos que no tiveram um prvio acordo, termo de compromisso, ou inteno de parceria registrados e comunicados entre as partes.

6.4 Empresa prottipo

Com o objetivo de exemplificar o uso dos indicadores de diversificao, so apresentadas abaixo empresas prottipo, [A], [B] ... [E], de portflios arbitrados em posies extremas e intermedirias de diversificao, tanto geogrfica como por produtos. A empresa [A] prottipo de uma empresa de concentrao de produtos e de territrio. composta por empreendimentos imobilirios residenciais, todos destinados a um nico segmento de renda localizados em um nico territrio. A empresa [B] exemplo de concentrao de produtos e diversificao territorial, enquanto a [C] apresenta concentrao territorial e dominncia de produto, e a empresa [D] diversificao de produtos. A Tabela abaixo apresenta os ndices de diversificao geogrfica e de produtos para cada empresa prottipo. Verifica-se que, dado os critrios para classificao de concentrao e diversificao geogrfica (item 6.1), uma empresa pode ser considerada diversificada territorialmente a partir do momento que empreende, aproximadamente, para cinco ou mais territrios igualmente distribudos em termos de volume estimado de venda dos empreendimentos. Assim, a atribuio da empresa ser de concentrao municipal, regional, estadual ou nacional, cabe s classificaes de cada ndice por unidade territorial, conforme explicado no item anterior. Quanto diversificao por produtos, uma empresa considerada diversificada quando o ndice de diversificao de produtos for superior a 0,71, aproximadamente cinco sextos da escala, o que corresponde a aproximadamente possuir quatro ou mais segmentos de renda igualmente distribudos no portflio de empreendimentos. A de

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dominncia de produtos definida aproximadamente a empreender at trs segmentos de renda, igualmente distribudos em termos de volume estimado de vendas. Do contrrio, a empresa considerada de concentrao de produtos.
Tabela 2 Indicadores de diversificao para as empresas prottipo.
Empresa [A] [B] [C] [D] Concentrao de Concentrao de Dominncia de Diversificao Produtos e produtos produtos e de produtos e concentrao de diversificao de concentrao concentrao territrio territrios de territrio de territrio
1 0,00 1 0,0 5 0,80 1 0,0 1 0,00 3 0,67 1 0,00 4 0,75

Classificao

Nmero de mercados ndice de diversificao geogrfica [territrio] Nmero de produtos ndice de diversificao de produtos

Fonte: elaborao do autor

Conforme explicado no incio do captulo, a rotina apresentada ser aplicada para as vinte e uma empresas objeto de investigao pelo autor, e seus resultados apresentados no captulo oito.

68

6.5. Critrios e indicadores para a avaliao do desempenho do conjunto do mercado e das empresas de Real Estate

Para anlise do desempenho das empresas, a presente pesquisa buscou indicadores com o objetivo de analisar a capacidade da organizao em gerar resultados e a eficcia na remunerao do capital do acionista. Para tanto, fez uso das demonstraes de resultados e balanos contbeis disponveis para consulta na BM&FBovespa. importante destacar que o trabalho analisa os indicadores com base em nmeros contbeis, provenientes de balanos financeiros, e no de mercado de aes. O motivo propiciar o entendimento apenas da capacidade da empresa em gerar resultado e remunerar o capital do acionista para um perodo pretrito. Se fossem empregados nmeros de mercado, os resultados estariam sob o vis da percepo do valor da organizao pelos investidores, o que foge do escopo do presente trabalho. Assim, com o objetivo de analisar a eficcia da empresa na gesto de seus recursos, empregou-se o indicador lucro sobre o patrimnio lquido (LSPL) conforme equao 7. (MATARAZZO, 2010). = + 2

(07)

, para a empresa i no perodo t, onde: PL = Patrimnio Lquido do ltimo dia do exerccio.

A capacidade da empresa em gerar resultado para o acionista, seja este distribudo ou no, foi avaliada por meio do indicador Margem Liquida (ML), conforme equao 08.

(08)

, onde;

69

LL = Lucro lquido RV = Receita de vendas Em seguida, o indicador de ML de cada companhia, ou das amostras produzidas, foram comparados com a mdia do conjunto de empresas no perodo 2006 a 2010.

(09)

O prximo captulo trata de aplicar a rotina explicado nos captulos seis e sete nas empresas selecionadas.

70

7. RESULTADOS O presente captulo tem como objetivo apresentar os resultados das classificaes atribudas s empresas, e compar-las com os indicadores de desempenho. Para tanto, foram constitudos mapas e grficos com o objetivo de apresentar visualmente a importncia de cada regio geogrfica e de segmento de renda no portflio de lanamento de cada empresa, em valor estimado de venda, bem como um painel com um resumo de todas a evoluo dos indicadores de desempenho e ndices de diversificao durante o perodo de anlise. A relao das alianas estratgicas identificadas, a exposio do portflio por modelo de negcio, o volume de lanamentos, bem como outras informaes relacionadas s empresas que o autor julgou importantes, podem ser consultadas nos apndices da presente dissertao. 7.1 EMPRESAS 7.1.1 CCDI A Camargo Corra Desenvolvimento Imobilirio S.A (CCDI) foi fundada em 1996 com o objetivo de gerir os ativos imobilirios do grupo Camargo Corra. A partir do incio da dcada de 2000, o grupo passou a utiliz-la como plataforma de investimento em empreendimentos imobilirios residenciais e comerciais na cidade de So Paulo, estruturando-a para as atividades de desenvolvimento, incorporao, construo e comercializao de empreendimentos. (CCDI, 2007) Conforme ndices e informaes apresentadas na Tabela 3, no perodo 2005 a 2010 a CCDI saiu de uma posio de elevada exposio ao mercado da cidade de So Paulo e ao segmento de alta renda, para uma empresa com um portflio de produtos diversificado, com maior exposio ao segmento econmico e atuao concentrada no estado de So Paulo. Para a entrada no segmento econmico e expanso geogrfica para os municpios do interior do estado de So Paulo, a empresa optou pelo modelo de negcio de aquisio, ao adquirir gradativamente participao na empresa HM Engenharia e Participaes.

71

Para a entrada em novos estados, a empresa optou pela realizao de parcerias com empresas de conhecimento local. Entre 2002 a 2005 a empresa focou suas atividades no municpio de So Paulo e nos segmento residencial de alto padro. Em 2006 a empresa iniciou seu processo de diversificao ao desenvolver empreendimento comercial no mercado da cidade do Rio de Janeiro, em sociedade com a Tishman Speyer, parceiro com tradio no segmento de lajes corporativas. No ano de 2007, a empresa intensificou sua estratgia de expanso geogrfica e de produtos. Para atendimento da primeira, firmou parceria com a empresa Lix da Cunha, com o objetivo de promover empreendimentos no municpio de Campinas e regio lindeira. Como estratgia de entrada no segmento econmico e popular, adquiriu o controle da empresa HM Engenharia e Participaes, cuja presena de escritrios nas regies de Barretos e Campinas tambm facilitou o processo de expanso geogrfica. Como resultado, em 2007 a empresa lanou no mercado produtos para diferentes segmentos de renda, no entanto, sua exposio permaneceu majoritariamente no segmento de mdia-alta renda. Quanto sua atuao geogrfica, apesar dos lanamentos realizados no estado do Rio de Janeiro, a empresa ainda possua elevada concentrao no estado de So Paulo. O ano de 2008 consolidou a estratgia da empresa no segmento econmico, passando a representar 73% do portflio de lanamentos da empresa, em volume esperado de vendas. A empresa passou a deter 100% do capital social da HM, e elevou a participao dos segmentos de menor poder aquisitivo em relao aos segmentos de mdia-alta e alta renda. No ano de 2009 a empresa ampliou sua expanso geogrfica ao realizar lanamento no mercado da cidade de Curitiba. A empresa fez uso de competncias e recursos prprios para a formatao e desenvolvimento do projeto, no entanto, firmou parceria com empresa local para a atividade de construo.

72

No ano de 2010, com o objetivo de dar continuidade ao crescimento almejado, a empresa firmou acordos operacionais com trs empresas: com a incorporadora Kallas, o objetivo de agregar maior volume de empreendimentos na cidade de So Paulo e litoral do estado; com a JL construes o desenvolvimento de empreendimentos na cidade de Curitiba; e com a InterRio a entrada no estado do Rio de Janeiro, ocorrida por meio de empreendimento na cidade de Maca.

1.800

Volume de vendas esperado - R$ milho da base

1.600 1.400 1.200 Baixa renda (popular) 1.000 800 600 400 200 0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010 Mdia-baixa (econmico) Mdia Mdia-alta Escritrio Alta

Grfico 7 - Lanamentos por segmento de renda CCDI em volume estimado de venda em R$ milho da base Fonte: Elaborao do autor

73

Figura 12 Mapa de lanamentos da empresa CCDI Fonte: Elaborao do autor

Tabela 3 - Painel de Indicadores da Empresa CCDI

CCDI
Atuao geogrfica ndice de diversificao geogrfica Diversificao de produtos ndice de diversificao de produto Segmento de renda Estratgia de crescimento Modelo de negcio predominante para expanso de produtos Modelo de negcio predominante para expanso geogrfica Mun. 0,42

Ano 2005
Regional Reg. 0,00 Concentrada 0,10 Alta Esta. 0,00 Mun. 0,58

Ano 2006
Estadual Reg. 0,48 Dominante 0,59 Mdia-alta Esta. 0,48 Mun. 0,79

Ano 2007
Estadual Reg. 0,47 Diversificada 0,81 Mdia-alta Esta. 0,29 Mun. 0,81

Ano 2008
Estadual Reg. 0,61 Dominante 0,69 Baixa renda (popular) Diversificao Aquisio Parceria Esta. 0,30 Mun. 0,71

Ano 2009
Estadual Reg. 0,68 Dominante 0,64 Mdia-alta Esta. 0,36 Mun. 0,76

Ano 2010
Estadual Reg. 0,60 Diversificada 0,73 Baixa renda (popular) Esta. 0,20

Perodo 2005-2010
Estadual Mun. 0,81 Reg. 0,63 Diversificada 0,82 Baixa renda (popular) Esta. 0,32

Indicadores operacionais e de desempenho

Receita - ndice base 100 (ano 2005) Lucro - ndice base 100 (ano 2005) Margem Lquida da empresa Margem Lquida do mercado Retorno sobre o patrimnio Lquido da empresa Retorno sobre o patrimnio Lquido do mercado 100 100 3% 16% 20% 23% 156 89 2% 15% 3% 14% 279 -788 -9% 13% -6% 11% 718 1.917 9% 15% 8% 14% 613 2.148 11% 15% 9% 16% 1.228 5.304 14% 15% 20% 18% n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Observaes

Incio do processo de diversificao. Lanamento de empreendimento comercial na cidade do Rio de Janeiro

(1) Abertura de capital na BM&fBovespa. (2) Expanso para o segmento econico: aquisio de 51% da HM Engenharia e participaes

Aquisio de 100% da HM Engenharia e Participaes

Expanso para a cidade de Curitiba-PR

Parceria com a empresa Kallas, JL construes e InterRio. Expanso para o estado do Rio de Janeiro (Maca) por meio d parceria

Fonte: Elaborao do autor

74

75

7.1.2 CYRELA A Cyrela Brazil Realty uma das maiores e mais tradicionais empresas do setor da construo civil brasileira, sendo a empresa com maior volume de lanamentos no perodo 2005-2010 em valor geral de venda dos empreendimentos, segundo dados levantados pelo prprio autor. Conforme ndices e informaes apresentadas no Tabela 4, no perodo 2005 a 2010 a Cyrela saiu de uma empresa de concentrao estadual e diversificao dominante de produtos, com maior exposio no segmento de mdia-alta renda, para uma empresa de atuao nacional e portflio diversificado de produtos. Como estratgia de expanso de produtos, a empresa fez uso gradual de parcerias e joint ventures, de maneira a propiciar o desenvolvimento da plataforma Living, construtora prpria especializada na produo de unidades destinadas aos segmentos econmico e popular. As parcerias tiveram como objetivo realizar os primeiros projetos destinados ao publico de menor poder aquisitivo, atravs da co-incorporao pontual em nvel das sociedades de propsito especfico dos empreendimentos. Entre as parcerias realizadas, destacam-se as iniciadas em 2006 com as empresas Plano e Plano, Goldfarb e Concima. Posteriormente, a parceria realizada com a Plano e Plano foi transformada numa joint venture de participao igualitria entre as organizaes, cujo modelo permanece at a data da presente dissertao. A empresa Goldfarb, atualmente pertencente empresa concorrente PDG, conforme ser detalhado em captulo posterior, permanece como uma empresa parceira com a realizao pontual de empreendimentos. A empresa Concima foi adquirida pela Cyrela no ano de 2008, e seus recursos absorvidos pela construtora Living.

76

Em 2007 foram realizadas joint ventures com as empresas Cury e Tecnum, cuja aliana permanece at a data da presente dissertao e fazem parte do modelo de desenvolvimento de produtos para os segmentos popular e econmico. Como estratgia de expanso geogrfica, a Cyrela fez uso de diversos modelos de negcios. Para os estados de Santa Catarina e regio Centro-Oeste, Norte e Nordeste do pas, a Cyrela firmou parcerias com as empresas Cota empreendimentos imobilirios, Santa Izabel, MAC, Marquise, Incortel, Agra, EBM construtora, Doria construtora e outras. Por meio das joint ventures com as construtoras Lider e Andrade Mendona, a Cyrela entrou nos mercados, respectivamente, de Minas Gerais, Distrito Federal e Bahia. Como estratgia de entrada no mercado da regio Sul e expanso para o segmento econmico, a empresa adquiriu o controle da empresa Goldsztein, antes uma joint venture entre as companhias. Segundo informaes disponveis no prospecto de emisso primria de aes (CYRELA, 2006), a empresa considera as parcerias um meio de fazer uso das competncias de mercado, de produtos e da marca do parceiro, que, aliado escala e ao conhecimento financeiro da Cyrela, permite a entrada em novos segmentos e mercados de maneira eficiente.

77

7.000

Volume de vendas esperado - R$ milho da base

6.000

5.000 Baixa renda (popular) Mdia-baixa (econmico) Mdia 3.000 Mdia Mdia-alta Mdia 2.000 Escritrio Alta 1.000

4.000

0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010

Grfico 8 - Lanamentos por segmento de renda Cyrela em volume estimado de venda em R$ milho amentos da base. Fonte: elaborao do autor

Figura 13 - Mapa de lanamentos da empresa CYRELA. apa Fonte: Elaborao do autor

Tabela 4 Painel de Indicadores da empresa Cyrela

Cyrela
Atuao geogrfica ndice de diversificao geogrfica Diversificao de produtos ndice de diversificao de produto Segmento de renda Estratgia de crescimento Modelo de negcio predominante para expanso de produtos Modelo de negcio predominante para expanso geogrfica Mun. 0,43

Ano 2005
Estadual Reg. 0,39 Dominante 0,61 Mdia-alta Esta. 0,39 Mun. 0,60

Ano 2006
Nacional Reg. 0,57 Dominante 0,70 Mdia-alta Esta. 0,53 Mun. 0,75

Ano 2007
Nacional Reg. 0,69 Diversificada 0,72 Mdia Esta. 0,65 Mun. 0,84

Ano 2008
Nacional Reg. 0,81 Diversificada 0,76 Mdia Diversificao Parceria Joint venture Esta. 0,77 Mun. 0,88

Ano 2009
Nacional Reg. 0,78 Diversificada 0,80 Mdia Esta. 0,76 Mun. 0,84

Ano 2010
Nacional Reg. 0,80 Diversificada 0,80 Mdia Esta. 0,76

Perodo 2005-2010
Nacional Mun. 0,83 Reg. 0,77 Diversificada 0,79 Mdia Esta. 0,73

Indicadores operacionais e de desempenho

Receita - ndice base 100 (ano 2005) Lucro - ndice base 100 (ano 2005) Margem Lquida da empresa Margem Lquida do mercado Retorno sobre o patrimnio Lquido da empresa Retorno sobre o patrimnio Lquido do mercado 100 100 19% 16% 19% 23% 162 190 22% 15% 16% 14% 302 303 19% 13% 20% 11% 413 255 11% 15% 16% 14% 593 579 18% 15% 25% 16% 710 536 14% 15% 16% 18% n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Observaes

Atuao concentrada nas regies metropolitanas de So Paulo e Rio de Janeiro

Expanso geogrfica para os estados da BA, ES e RS.

Fortalecimento das parcerias e joint ventures para expanso geogrfica e de produtos

Fortalecimento das parcerias e joint ventures para expanso geogrfica e de produtos

Fortalecimento das parcerias e joint ventures para expanso geogrfica e de produtos Aquisio e controle da goldztein

Fonte: Elaborao do autor

78

79

7.1.3 COMPANY, BRASCAN e BROOKFIELD A empresa Brookfield resultado da fuso entre as empresas Brascan e Company e, posteriormente, da aquisio da empresa MB Engenharia. O grupo fez uso de aquisies para crescer e expandir seus negcios para outros mercados. Entre 2005 e 2007, as empresas Company e Brascan eram relativamente equivalentes em termos de gerao de receita, volume de empreendimentos e concentraes de mercados e produtos. Enquanto a primeira possua elevada exposio na cidade de So Paulo e nos segmentos de mdia e alta renda, a Brascan, alm da exposio ao mercado de alta renda, possua significativa concentrao nos mercados das cidades do Rio de Janeiro e So Paulo. Ambas as empresas abriram capital na BM&Fbovespa em 2006, e possuam como estratgia declarada a diversificao de produtos e mercados. Em 2007, a Company iniciou sua estratgia de expanso geogrfica ao realizar poucos lanamentos em cidades do interior do estado de So Paulo e da regio metropolitana da capital, passando de uma atuao municipal para regional. Simultaneamente, ampliou o seu portflio de produtos ao realizar lanamentos para os segmentos econmico e escritrios, ambos por meio de incorporao prpria. Em 2008, as empresas Brascan e Company fundiram suas operaes. Meses depois, com o objetivo de expandir a atuao da organizao para outros mercados do pas, o grupo adquiriu o controle da MB engenharia, empresa com atuao na regio do centro-oeste brasileiro. Em 2009, o grupo optou por reunir na marca Brookfield Incorporaes todas as suas marcas existentes, com o objetivo de reforar a operao sob uma plataforma nica e integrada. Para a entrada nos segmentos popular e econmico, a Brookfield optou pelo modelo de incorporao prpria, ao desenvolver competncias de engenharia e produtos por meio de recursos internos a companhia.

80

1.200

Volume de vendas esperado - R$ milho da base

1.000

800 Baixa renda (popular) 600 Mdia-baixa (econmico) Mdia Mdia-alta 400 Escritrio Alta 200

0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010

Grfico 9 - Lanamentos por segmento de renda Company em volume estimado de venda em R$ milho da base. Fonte: Elaborao do autor

1.200

Volume de vendas esperado - R$ milho da base

1.000

800 Baixa renda (popular) 600 Mdia-baixa (econmico) Mdia Mdia-alta 400 Escritrio Alta 200

0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010

Grfico 10 - Lanamentos por segmento de renda Brascan em volume estimado de venda em R$ milho da base. Fonte: Elaborao do autor

81

Figura 14 Mapa de lanamentos das Empresas BRASCAN e COMPANY COMPANY. Fonte: Elaborao do autor

3.500
Volume de vendas esperado - R$ milho da base

3.000

2.500 Baixa renda (popular) Mdia-baixa (econmico) 1.500 Mdia Mdia-alta 1.000 Escritrio Alta 500

2.000

0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010

Grfico 11 - Lanamentos por segmento de renda Brookfield em volume estimado de venda em R$ milho da base. Fonte: Elaborao do autor

82

Figura 15 - Mapa de lanamentos da Empresa Brookfield.

Fonte: Elaborao do autor

Tabela 5 - Painel de Indicadores da Empresa Company

Company
Atuao geogrfica ndice de diversificao geogrfica Diversificao de produtos ndice de diversificao de produto Segmento de renda Estratgia de crescimento Modelo de negcio predominante para expanso de produtos Modelo de negcio predominante para expanso geogrfica Mun. 0,00

Ano 2005
Municipal Reg. 0,00 Concentrada 0,43 Alta Esta. 0,00 Mun. 0,00

Ano 2006
Municipal Reg. 0,00 Diversificada 0,74 Mdia Esta. 0,00 Mun. 0,55

Ano 2007
Regional Reg. 0,00 Diversificada 0,73 Escritrio Esta. 0,00 Mun. n/a

Ano 2008
n/a Reg. n/a n/a n/a n/a Diversificao Desenvolvimento Prprio n/a Esta. n/a Mun. n/a

Ano 2009
n/a Reg. n/a n/a n/a n/a Esta. n/a Mun. n/a

Ano 2010
n/a Reg. n/a n/a n/a n/a Esta. n/a

Perodo 2005-2007
Regional Mun. 0,42 Reg. 0,00 Diversificada 0,78 Escritrio Esta. 0,00

Indicadores operacionais e de desempenho

Receita - ndice base 100 (ano 2005) Lucro - ndice base 100 (ano 2005) Margem Lquida da empresa Margem Lquida do mercado Retorno sobre o patrimnio Lquido da empresa Retorno sobre o patrimnio Lquido do mercado 100 100 7% 16% 23% 23% 185 436 16% 15% 27% 14% 285 529 12% 13% 18% 11% 0 0 n/a 15% n/a 14% 0 0 n/a 15% n/a 16% 0 0 n/a 15% n/a 18% n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Observaes

Atuao concentrada na regio Lanamento de empreendimentos Lanamento de empreendimentos metropolitana de So Paulo e no de escritrios e para o segmento de escritrios e para o segmento segmento de alta renda econmico econmico

Fuso com a Brascan

Fonte: elaborao do autor

83

Tabela 6 - Painel de Indicadores das empresas Brascan e Brookfield.

Brascan, Brookfield
Atuao geogrfica ndice de diversificao geogrfica Diversificao de produtos ndice de diversificao de produto Segmento de renda Estratgia de crescimento Modelo de negcio predominante para expanso de produtos Modelo de negcio predominante para expanso geogrfica Mun. 0,50

Ano 2005
Estadual Reg. 0,50 Concentrada 0,00 Mdia-alta Esta. 0,50 Mun. 0,00

Ano 2006
Municipal Reg. 0,00 Concentrada 0,47 Mdia-alta Esta. 0,00 Mun. 0,64

Ano 2007
Estadual Reg. 0,49 Diversificada 0,72 Alta Esta. 0,49 Mun. 0,61

Ano 2008
Nacional Reg. 0,58 Dominante 0,63 Escritrio Diversificao Desenvolvimento Prprio Aquisio Esta. 0,54 Mun. 0,89

Ano 2009
Nacional Reg. 0,80 Diversificada 0,79 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,78 Mun. 0,84

Ano 2010
Nacional Reg. 0,82 Diversificada 0,77 Mdia Esta. 0,82

Perodo 2005-2010
Nacional Mun. 0,83 Reg. 0,77 Diversificada 0,77 Escritrio Esta. 0,75

Indicadores operacionais e de desempenho

Receita - ndice base 100 (ano 2005) Lucro - ndice base 100 (ano 2005) Margem Lquida da empresa Margem Lquida do mercado Retorno sobre o patrimnio Lquido da empresa Retorno sobre o patrimnio Lquido do mercado 100 100 28% 16% 128% 23% 161 135 24% 15% 17% 14% 191 203 30% 13% 13% 11% 313 144 13% 15% 8% 14% 715 282 11% 15% 10% 16% 1.296 508 11% 15% 14% 18% n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Observaes

Atuao concentrada nas regies Foco de atuao nos segmentos metropolitanas de So Paulo e de mdia e mdia-alta na cidade Rio de Janeiro, segmento de alta do Rio de Janeiro renda

Lanamento de empreendimento para segmento econmico na cidade do Rio de janeiro. Ampliao de sua atuao na regio metropolitana de So Paulo, com a realizao de lanamentos na capital e no municpio de Barueri.

Fuso com a company e aquisio da MB Engenharia

Alterao da marca para Brookfield incorporaes. Expanso para o segmento econmico

intensificao da expanso geogrfica e para o segmento econmico

Fonte: Elaborao do autor

84

85

7.1.4 TRISUL

A empresa Trisul abriu capital da BM&FBovespa em 2007, e o resultado na unio entre as empresas Tricory e Incosul, duas tradicionais empresas da Regio Metropolitana de so Paulo. Conforme demonstrado pelos ndices e informaes presentes no quadro abaixo, a empresa apresentou em 2007 atuao concentrada na regio metropolitana de So Paulo e no segmento de mdia-alta renda. Ao longo do perodo 2007-2010, a empresa expandiu sua atuao para outros municpios do estado de So Paulo e realizou lanamentos destinados ao segmento econmico, sendo classificada, segundo os critrios adotados na presente dissertao, como uma empresa de estadual e portflio diversificado de produtos. No foram identificados casos de alianas estratgicas com objetivo de expanso para novos mercados ou produtos. Neste caso, a empresa fez uso de desenvolvimento interno de competncias.
900

Volume de vendas esperado - R$ milho da base

800 700 600 Baixa renda (popular) 500 400 300 200 100 0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010 Mdia-baixa (econmico) Mdia Mdia-alta Escritrio Alta

Grfico 12 - Lanamentos por segmento de renda Trisul em volume estimado de venda em R$ milho da base. Fonte: elaborao do autor

86

Figura 16 - Mapa de laname lanamentos da Empresa Trisul. Fonte: elaborao do autor

Tabela 7 - Painel de Indicadores da empresa Trisul

Trisul
Atuao geogrfica ndice de diversificao geogrfica Diversificao de produtos ndice de diversificao de produto Segmento de renda Estratgia de crescimento Modelo de negcio predominante para expanso de produtos Modelo de negcio predominante para expanso geogrfica Mun. n/a

Ano 2005
n/a Reg. n/a n/a n/a n/a Esta. n/a Mun. n/a

Ano 2006
Regional Reg. n/a n/a n/a n/a Esta. n/a Mun. 0,64

Ano 2007
Regional Reg. 0,00 Dominante 0,59 Mdia-alta Esta. 0,00 Mun. 0,86

Ano 2008
Estadual Reg. 0,60 Diversificada 0,75 Mdia-baixa (econmico) Diversificao Desenvolvimento Prprio Desenvolvimento prprio Esta. 0,00 Mun. 0,82

Ano 2009
Estadual Reg. 0,58 Dominante 0,65 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,00 Mun. 0,89

Ano 2010
Estadual Reg. 0,72 Dominante 0,69 Mdia Esta. 0,20

Perodo 2005-2010
Estadual Mun. 0,88 Reg. 0,55 Diversificada 0,74 Mdia Esta. 0,06

Indicadores operacionais e de desempenho

Receita - ndice base 100 (ano 2007) Lucro - ndice base 100 (ano 2007) Margem Lquida da empresa Margem Lquida do mercado Retorno sobre o patrimnio Lquido da empresa Retorno sobre o patrimnio Lquido do mercado n/a n/a n/a 16% n/a 23% n/a n/a n/a 15% n/a 14% 100 100 12% 13% 10% 11% 174 40 3% 15% 2% 14% 174 233 9% 15% 12% 16% 174 182 5% 15% 8% 18% n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Observaes

Expanso para o Distrito Federal. Manuteno da estratgia de lanamento para os segmentos Lanamentos concentrados na popular e econmico em Regio Metropolitana de So Lanamento de empreendimentos Lanamento de empreendimentos municpios da Regio Paulo e litoral do estado, para os segmentos econmico e para os segmentos econmico e Metropolitana de So Paulo e segmentos de mdia a mdia-alta popular popular interior do Estado renda. Expanso para a cidade de Ribeiro Preto-SP. Expanso para a regio do Vale do Paraba paulista.

Abertura de capital na BM&fBovespa.

Fonte: Elaborao do autor

87

88

7.1.5 GAFISA e TENDA

A Gafisa no ano de 2006 j possua um portflio de produtos e mercados diversificado, quando comparada com as outras empresas do setor, resultado do incio de uma estratgia de diversificao iniciada em 2004 e ancorada no desenvolvimento de parcerias locais. Em 2006, a empresa realizou lanamentos em 10 cidades, com destaque para So Paulo e Rio de Janeiro que, juntas, representaram 73% do portflio de lanamentos em volume estimado de venda. A maioria dos lanamentos foram destinados ao pblico de mdia-baixa a mdia-alta renda. Apesar de j possuir um portflio relativamente diversificado, a empresa mostrava inteno de ampliar sua diversificao por meio de parcerias com empresas locais, conforme carta de Wilson Amaral, CEO da Gafisa.
Ns estamos particularmente satisfeitos com as perspectivas de diversificao geogrfica em virtude dos vrios drivers de crescimento. A Gafisa tem utilizado a estratgia de buscar parcerias com incorporadoras locais, estabelecidas e bem-sucedidas. Ao agregar conhecimento local com a fora da marca Gafisa, a companhia pode entrar em novos mercados e aproveitar a demanda e oferta local. Desde 2004, a empresa firmou novas parcerias, o que facilita o acesso da companhia a mercados estratgicos fora do Rio de Janeiro e So Paulo (GAFISA, 2006. Pg. 5)

Neste mesmo ano a empresa concluiu a aquisio da Alphaville Urbanismo S.A, com o objetivo de diversificar-se em termos de mercados e segmentos de atuao. O ano de 2007 foi significativamente importante para a empresa no que diz respeito sua estratgia de crescimento e diversificao. Neste perodo a Gafisa expandiu sua atuao para o segmento de baixa renda, por meio da criao da subsidiria Fit Residencial, construtora com foco nos segmentos econmico e popular, e da constituio de joint-venture Bairro Novo com a construtora Odebrecht, em sociedade de 50% de participao entre as partes, com o objetivo de incorporar,

89

construir e administrar projetos em larga escala para o segmento popular, em tipologia de bairros dotados de infraestrutura prpria. A tendncia de crescimento e expanso de produtos continuou no ano de 2008, por meio da aquisio da empresa Tenda, especializada no segmento de baixa renda. A Tenda passou a ser a plataforma de baixa renda da empresa, incorporando a empresa Fit Residencial. Neste perodo, a joint venture Bairro Novo foi descontinuada, e parte dos empreendimentos incorporados Tenda. Ainda em 2007, a Gafisa adquiriu 70% da empresa Cipesa Empreendimentos Imobilirios, com o objetivo de ampliar sua participao na regio Nordeste do pas, aps perodo de parceria com a empresa. Entre 2007 e 2008, para a entrada em outras regies geogrficas, em especial os estados da regio Norte e Nordeste do Brasil, a empresa celebrou parcerias com empreendedores locais. Nos anos seguintes no houve alterao significativas na diversificao do portflio de produtos. A empresa se concentrou em administrar as aquisies e consolidar o crescimento nos novos mercados.

90

4.000

Volume de vendas esperado - R$ milho da base

3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010

Baixa renda (popular) Mdia-baixa (econmico) Mdia Mdia Mdia-alta Mdia Escritrio Alta

Grfico 13 - Lanamentos por segmento de renda Gafisa em volume estimado de venda em R$ milho da base. Fonte: elaborao do autor

Figura 17 - Mapa de lanamentos da Empresa Gafisa. Fonte: elaborao do autor

Tabela 8 - Painel de Indicadores da empresa Gafisa

Gafisa
Atuao geogrfica ndice de diversificao geogrfica Diversificao de produtos ndice de diversificao de produto Segmento de renda Estratgia de crescimento Modelo de negcio predominante para expanso de produtos Modelo de negcio predominante para expanso geogrfica Mun. 0,55

Ano 2005
Estadual Reg. 0,44 Dominante 0,67 Mdia Esta. 0,44 Mun. 0,68

Ano 2006
Nacional Reg. 0,59 Dominante 0,67 Mdia Esta. 0,59 Mun. 0,87

Ano 2007
Nacional Reg. 0,74 Diversificada 0,74 Mdia Esta. 0,71 Mun. 0,91

Ano 2008
Nacional Reg. 0,80 Diversificada 0,78 Mdia Diversificao Aquisio Parceria Esta. 0,76 Mun. 0,85

Ano 2009
Nacional Reg. 0,69 Diversificada 0,76 Mdia-alta Esta. 0,67 Mun. 0,89

Ano 2010
Nacional Reg. 0,78 Diversificada 0,78 Baixa renda (popular) Esta. 0,73

Perodo 2005-2010
Nacional Mun. 0,89 Reg. 0,76 Diversificada 0,78 Mdia Esta. 0,72

Indicadores operacionais e de desempenho

Receita - ndice base 100 (ano 2005) Lucro - ndice base 100 (ano 2005) Margem Lquida da empresa Margem Lquida do mercado Retorno sobre o patrimnio Lquido da empresa Retorno sobre o patrimnio Lquido do mercado 100 100 5% 16% 11% 23% 141 160 6% 15% 8% 14% 242 334 7% 13% 8% 11% 336 891 14% 15% 16% 14% 584 521 5% 15% 7% 16% 719 1.603 12% 15% 14% 18% n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Observaes

Maior concentrao nas regies metropolitanas de So Paulo e Rio de Janeiro. Realizou lanamentos em Cuiab-MT e Fortaleza-CE

Abertura de capital na BM&FBovespa

Expanso geogrfica para Intensificao da expanso diversos estados do NE e NO do Intensificao da expanso geogrfica: entrada no estado de Desconstituio da joint venture geogrfica por meio de parcerias. pas por meio de parcerias com RS e outros estados do NE empresas locais. Expanso de Bairro Novo. Intensificao da Brasileiro. Expanso de produtos: expanso geogrfica por meio de Intensificao da expanso de produtos por meio de joint aquisio da empresa Tenda, parcerias. venture com Odebrech para produtos por meio de plataforma especializada no segmento Fit-Tenda atuao no segmento popular popular (Bairro Novo)

Fonte: Elaborao do autor

91

92

Tenda A construtora Tenda iniciou suas atividades em 1994, concentrada inicialmente no estado de Minas Gerais, tendo expandido suas operaes para So Paulo no ano de 1999. A empresa abriu capital na BM&FBovespa no ano de 2007. Neste mesmo ano, a empresa possua concentrao de produtos nos segmentos popular e econmico. Neste mesmo documento, a empresa firmou sua estratgia de crescimento baseado na expanso geogrfica para aglomeraes urbanas que concentrem mais de 500 mil habitantes, e na especializao no segmento de baixa renda. Neste ltimo, a empresa visava ao atendimento da significativa demanda do segmento popular por habitaes, alm do ganho operacional, cuja tipologia dos empreendimentos permite a industrializao e escala de construo. No ano de 2006, a empresa realizou lanamentos nos estados de So Paulo e Minas Gerais. Em 2007, a empresa expandiu seu portflio de lanamentos para os estados do Rio de Janeiro, Gois e Bahia, alm de expandir de sobremaneira o volume de lanamentos (variao de 1.359% entre 2007 e 2006, em VGV). Em 2008, e empresa incorporou a Fit Residencial, aps ser adquirida pela empresa Gafisa. Neste ano, a empresa agregou ao seu portflio de lanamentos todos os empreendimentos da Fit, empresa voltada ao segmento de mdia-baixa renda (econmico), o que propiciou Tenda um incremento na diversificao do seu portflio segundo o vetor segmento de renda. Em 2009, no houve alteraes significativas na diversificao do portflio de lanamentos da empresa.

93

2.500

Volume de vendas esperado - R$ milho da base

2.000

1.500

Baixa renda (popular) Mdia-baixa (econmico) Mdia Mdia

1.000

Mdia-alta Mdia Escritrio

500

Alta

0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010

Grfico 14 - Lanamentos por segmento de renda Tenda em volume estimado de venda em R$ milho da base. Fonte: elaborao do autor

Figura 18 - Mapa de lanamentos da Empresa Tenda Fonte: elaborao do autor

Tabela 9 - Painel de Indicadores da empresa Tenda

Tenda
Atuao geogrfica ndice de diversificao geogrfica Diversificao de produtos ndice de diversificao de produto Segmento de renda Estratgia de crescimento Modelo de negcio predominante para expanso de produtos Modelo de negcio predominante para expanso geogrfica Mun. n/a

Ano 2005
Estadual Reg. n/a n/a n/a n/a Esta. n/a Mun. 0,69

Ano 2006
Estadual Reg. 0,39 Concentrada 0,00 Baixa renda (popular) Esta. 0,39 Mun. 0,94

Ano 2007
Nacional Reg. 0,83 Concentrada 0,00 Baixa renda (popular) Esta. 0,78 Mun. 0,96

Ano 2008
Nacional Reg. 0,91 Concentrada 0,30 Baixa renda (popular) Diversificao n/a Desenvolvimento prprio Esta. 0,86 Mun. n/a

Ano 2009
n/a Reg. n/a n/a n/a Mdia-baixa (econmico) Esta. n/a Mun. n/a

Ano 2010
n/a Reg. n/a n/a n/a n/a Esta. n/a

Perodo 2005-2010
Nacional Mun. 0,96 Reg. 0,87 Concentrada 0,15 Baixa renda (popular) Esta. 0,83

Indicadores operacionais e de desempenho

Receita - ndice base 100 (ano 2006) Lucro - ndice base 100 (ano 2006) Margem Lquida da empresa Margem Lquida do mercado Retorno sobre o patrimnio Lquido da empresa Retorno sobre o patrimnio Lquido do mercado n/a n/a n/a 16% n/a 23% 100 100 5% 15% 24% 14% 329 -187 -3% 13% -2% 11% 643 -955 -8% 15% -4% 14% 100 0 n/a 15% n/a 16% 100 0 n/a 15% n/a 18% n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Observaes

Concentrao de lanamentos nos estados de So Paulo e Minas Gerais

Abertura de capital na BM&FBovespa

Aquisio da Tenda pela Gafisa. Incorporao da FIT pela Tenda

Operaes da Tenda so absorvidas pela controladora Gafisa

Fonte: Elaborao do autor

94

95

7.1.6 CR2 A empresa CR2 Empreendimentos Imobilirios S.A foi constituda no ano de 2006, e sua abertura de capital na BM&FBovespa ocorrida em 2007. Nos dois primeiros anos de sua constituio, a empresa apresentou portflio de empreendimentos concentrado na Regio Metropolitana do Rio de Janeiro e no segmento de renda econmico. Em 2008 e 2009, a empresa expandiu sua atuao para o estado de So Paulo, particularmente para a regio metropolitana da capital, mantendo sua estratgia de atuao no segmento econmico. A CR2, ao contrrio da maioria de suas concorrentes listadas na BM&FBovespa, no possui construtora prpria; assim, terceiriza todas as atividades de construo e corretagem. A empresa tem como modelo de negcio estabelecer parcerias com empresas de nichos, com competncia de mercado quando o objetivo a entrada numa nova regio geogrfica, ou de produtos, quando o desenvolvimento do empreendimento destinado a um segmento de requer conhecimentos especficos. Segundo informaes disponveis no prospecto de abertura de capital da empresa, e divulgao dos resultados do exerccio de 2006 e 2007 (CR2, 2007 ; CR2, 2006 ; CR2 2007b), o modelo de incorporao pura e parcerias permite empresa as seguintes vantagens Diluio de riscos: possibilidade de ofertar diferentes produtos em diferentes mercados, simultaneamente e com maior agilidade, reduzindo a concentrao do portflio a segmentos e mercados especficos; Maior flexibilidade: a ausncia de estrutura fixa de engenharia, arquitetura e vendas permite maior agilidade e eficincia tanto na entrada em mercados promissores como na sada de mercados em recesso;

96

Maior conhecimento e oportunidades: as parcerias permitem acesso rpido e eficiente a profissionais altamente qualificados, alm do contato com outras partes abrir novas oportunidades de negcios; Menor custo fixo: quadro reduzido de funcionrios resulta em estrutura operacional de baixo custo fixo.

Em 2007, a empresa realizou empreendimentos para os segmentos de renda mdia e econmico na regio metropolitana do Rio de Janeiro. Em 2008, a empresa entrou no mercado da regio metropolitana de So Paulo, nas cidades de Guarulhos e Santo Andr. Para tanto, estabeleceu parceria com a empresa YPS, construtora com atuao local e com portflio especializado na construo de habitao de baixa renda. No ano de 2008, 2009 e 2010 manteve sua concentrao no segmento econmico e nas regies metropolitanas de So Paulo e Rio de Janeiro, sempre atuando com parceiros para a co-incorporao e empresas terceirizadas para as atividades de projeto, construo e vendas. Apesar de a empresa ter apresentado o modelo de incorporao pura e de parcerias como mais flexvel e eficiente em relao aos modelos praticados pelas empresas concorrentes, a CR2 adotou uma estratgia de concentrao de produtos e mercados, ao ampliar o nmero de lanamentos para o segmento econmico, limitado, em sua maioria, aos municpios de Guarulhos-SP, Santo Andr-SP, Rio de Janeiro-RJ e Nova Iguau-RJ.

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700
Volume de vendas esperado - R$ milho da base

600

500 Baixa renda (popular) Mdia-baixa (econmico) Mdia 300 Mdia Mdia-alta Mdia 200 Escritrio Alta 100

400

0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010

Grfico 15 - Lanamentos por segmento de renda CR2 em volume estimado de venda em R$ milho da base Fonte: elaborao do autor

Figura 19 - Mapa de lanamentos da empresa CR2 Fonte: elaborao do autor

Tabela 10 - Painel de Indicadores da empresa CR2

CR2
Atuao geogrfica ndice de diversificao geogrfica Diversificao de produtos ndice de diversificao de produto Segmento de renda Estratgia de crescimento Modelo de negcio predominante para expanso de produtos Modelo de negcio predominante para expanso geogrfica Mun. n/a

Ano 2005
n/a Reg. n/a n/a n/a n/a Esta. n/a Mun. 0,00

Ano 2006
Municipal Reg. 0,00 Concentrada 0,00 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,00 Mun. 0,50

Ano 2007
Regional Reg. 0,00 Concentrada 0,53 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,00 Mun. 0,71

Ano 2008
Estadual Reg. 0,50 Concentrada 0,45 Baixa renda (popular) Diversificao Parceria Parceria Esta. 0,50 Mun. 0,46

Ano 2009
Estadual Reg. 0,46 Concentrada 0,46 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,46 Mun. 0,39

Ano 2010
Regional Reg. 0,00 Concentrada 0,39 Baixa renda (popular) Esta. 0,00

Perodo 2005-2010
Estadual Mun. 0,71 Reg. 0,28 Dominante 0,67 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,28

Indicadores operacionais e de desempenho

Receita - ndice base 100 (ano 2007) Lucro - ndice base 100 (ano 2007) Margem Lquida da empresa Margem Lquida do mercado Retorno sobre o patrimnio Lquido da empresa Retorno sobre o patrimnio Lquido do mercado n/a n/a n/a 16% n/a 23% n/a n/a n/a 15% n/a 14% 100 100 11% 13% 3% 11% 480 39 16% 15% 10% 14% 600 39 5% 15% 4% 16% 868 120 10% 15% 11% 18% n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Abertura de capital na BM&Fbovespa.

Observaes

Atuao no segmento econmico Concentrao nos segmentos de no municpio do Rio de Janeiro-RJ. mdia renda e econmico na Regio Metropolitana do Rio de Janeiro

Entrada no mercado da Regio Metropolitana de So Paulo. Parceria com a empresa YPS construtora

Lanamentos para o segmento Lanamentos para o segmento econmico nas regies econmico nas regies metropolitana de So Paulo e Rio metropolitana de So Paulo e Rio de Janeiro de Janeiro

Fonte: Elaborao do autor

98

99

7.1.7 PDG A PDG Realty foi a empresa a realizar o maior volume de empreendimentos no ano de 2010, em volume esperado de vendas, segundo dados levantadas na presente dissertao. Desde 2005, a empresa cresceu 45 vezes em receita bruta, saindo de um portflio concentrado no segmento econmico e nas cidades de So Paulo e Rio de Janeiro para uma companhia nacional e diversificada. Como estratgia de crescimento e diversificao do portflio, a empresa fez uso predominante dos modelos de parcerias, aquisies e joint ventures. No primeiro, a empresa realizou co-incorporao direta com parceiros em nvel das sociedades de propsito especfico dos empreendimentos. Nas aquisies e joint ventures, ou investimentos de portflio como denominado pela prpria empresa, a companhia empreendeu atravs da operao e gesto direta de outras empresas. Ambos os modelos ainda esto presentes e fazem parte da estratgia declarada da empresa. Segundo informaes disponveis no prospecto de emisso primria de aes (PDG, 2007), a empresa adota o modelo de parcerias como uma estratgia de relacionamento gradual com a empresa parceira. Assim, na fase inicial, desenvolve-se a coincorporao de empreendimentos com o parceiro por meio da participao direta na sociedade de propsito especfico. Havendo interesse e condies favorveis entre as partes, num segundo momento pode ser celebrado contrato com o objetivo de realizar estratgias conjuntas de desenvolvimento de empreendimentos em longo prazo. Numa etapa posterior, poder ser firmada sociedade por meio do modelo de joint venture ou mesmo aquisio parcial ou total do parceiro. Segundo a empresa, a estratgia reduz riscos, pois permite aumentar o conhecimento do parceiro e do novo negcio de maneira gradual. Em 2006, a empresa realizou lanamentos imobilirios nas cidades de So Paulo, Rio de Janeiro e Salvador, por meio das empresas Goldfarb, CHL e Jazz, por meio dos modelos de co-incorporao. Neste ano a companhia se classificava como uma

100

companhia de atuao estadual e portflio de produtos dominante no segmento de renda mdia. Em 2007, como estratgia de entrada em nova regies geogrficas, a empresa adquiriu participao nas companhias CHL, Cipasa e Lindencorp, e estabeleceu parcerias com as empresas Abaurre, Pinto de Almeida Engenharia, LN empreendimentos imobilirios e Dominus. No mesmo ano, como estratgia para ampliao da participao no segmento econmico, empresa adquiriu o controle da construtora e incorporadora Goldfarb. Em 2008, aps firmar parceria com a empresa Terrano empreendimentos Imobilirios, passou a realizar operaes nas cidades de Cuiab e Goinia. Ao mesmo tempo, ampliou suas operaes no estado de So Paulo, por meio de lanamentos realizados pela Goldfarb e Cipasa nas cidades de So Jos dos Campos, Jundia, Osasco, Barueri e Ribeiro Preto, esta ltima atravs da Joint-venture com a empresa Habiart Barc. Como conseqncia, aumentou a exposio ao segmento de mdia-baixa renda, ao destinar 65% do seu portflio de lanamentos, em volume esperado de venda. Em 2009 a empresa exerceu opo de compra que detinha contra a CHL, passando a deter 100% de seu controle. Consolidou, assim, sua base operacional por meio das empresas Goldfarb e CHL. A empresa ampliou o nmero de filiais da Goldfarb e agregou s suas operaes as cidades de Porto Alegre e So Jos do Rio Preto. A exposio ao segmento de mdia-baixa renda chegou a aproximadamente 80% do portflio de lanamentos. Em 2010, a empresa aumentou o nmero de mercados por meio de parceria com a empresa Leal Moreira, que permitiu a entrada na cidade de Belm-PA. No mesmo ano, adquiriu a companhia AGRE, cujo volume de lanamentos em 2009 (aproximadamente R$ 1,1 Bilho em moeda da base), permitiu aumentar o volume de empreendimentos da companhia e sua diversificao de produtos, ao agregar ao portflio da PDG os empreendimentos destinados aos segmentos de renda mdia e mdia-alta da AGRE.

101

Conforme dados apresentados no quadro abaixo, o ndice que representa a abaixo, diversificao de produtos aumentou de 0,52 em 2009 para 0,77 em 2010, versificao caracterizando a PDG como uma das empresas de maior diversificao de produtos entre as listadas no Novo Mercado da BM&FBovespa.
8.000

Volume de vendas esperado - R$ milho da base

7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010

Baixa renda (popular) Mdia-baixa (econmico) Mdia Mdia Mdia-alta Mdia Escritrio Alta

Grfico 16 - Lanamentos por se segmento de renda PDG em volume estimado de venda em R$ milho da base Fonte: elaborao do autor

Figura 20 - Mapa de lanamento da empresa PDG a lanamentos Fonte: elaborao do autor

Tabela 11 - Painel de Indicadores da empresa PDG

PDG
Atuao geogrfica ndice de diversificao geogrfica Diversificao de produtos ndice de diversificao de produto Segmento de renda Estratgia de crescimento Modelo de negcio predominante para expanso de produtos Modelo de negcio predominante para expanso geogrfica Mun. 0,48

Ano 2005
Estadual Reg. 0,48 Dominante 0,62 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,48 Mun. 0,64

Ano 2006
Nacional Reg. 0,64 Diversificada 0,72 Mdia Esta. 0,64 Mun. 0,66

Ano 2007
Estadual Reg. 0,60 Dominante 0,68 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,43 Mun. 0,80

Ano 2008
Nacional Reg. 0,73 Dominante 0,67 Mdia-baixa (econmico) Diversificao Aquisio Aquisio Esta. 0,55 Mun. 0,83

Ano 2009
Nacional Reg. 0,78 Concentrada 0,52 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,68 Mun. 0,87

Ano 2010
Nacional Reg. 0,87 Diversificada 0,77 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,77

Perodo 2005-2010
Nacional Mun. 0,85 Reg. 0,83 Diversificada 0,74 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,70

Indicadores operacionais e de desempenho

Receita - ndice base 100 (ano 2006)* Lucro - ndice base 100 (ano 2006)* Margem Lquida da empresa Margem Lquida do mercado Retorno sobre o patrimnio Lquido da empresa Retorno sobre o patrimnio Lquido do mercado n/a n/a 0% 16% 0% 23% 100 100 5% 15% 5% 14% 502 1.180 12% 13% 9% 11% 1.077 3.026 15% 15% 13% 14% 1.735 5.607 17% 15% 15% 16% 4.575 13.094 15% 15% 18% 18% n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Observaes

Atuao concentrada nos Abertura de capital na municpios de So Paulo e Rio de BM&FBovespa. Aquisio das Intensificao da expanso Lanamento de empreendimentos Continuidada da estratgia de Janeiro nos segmentos de mdiaempresas CHL, Lindencorp e geogrfica. Entrada nos nas cidade de So Paulo-SP, Rio foco no segmento de mdia-baixa baixa a mdia-alta renda. Cipasa para expanso geogrfica. segmentos de Gois, Mato Grosso de Janeiro-RJ e Salvador-BA por renda. Expanso para os estados Empreendimentos executados em Aquisio da Goldfarb para e cidades do interior do estado de meio de parcerias. de MG, RS e Distrito Federal. regime de parceria com outras expanso para o segmento So Paulo empresas. econmico

Aquisio da empresa Ln empreendimentos para consolidao da atuao nos estados de Santa Catarina e Paran. Aquisio da AGRE.

*Devido ao lucro e a receita do exerccio de 2005 ser inexpressivo em relao aos nmeros do ano subsequente, para melhor leitura do indicador adotou-se o ano de 2006 como base para constituio do ndice.

Fonte: Elaborao do autor

102

103

7.1.8 MRV A empresa MRV engenharia e participaes S.A a companhia com o maior volume de lanamentos destinados aos segmentos econmico e popular entre as empresas de construo civil listadas na BM&FBovespa, segundo dados levantados pelo prprio autor. Ao longo do perodo 2005-2010, a empresa cresceu sua receita em 27 vezes, e saiu de uma companhia de atuao estadual, com presena majoritria nos estados de So Paulo e Minas Gerais, para uma companhia nacional, presente em 11 estados do pas. Ao longo do perodo, a empresa manteve sua estratgia de concentrao nos produtos destinados aos segmentos econmico e popular. A MRV iniciou sua estratgia de crescimento antes de sua abertura de capital, ocorrida em 2007. Segundo informaes obtidas no prospecto de emisso primria de aes da empresa (MRV, 2007), o modelo de expanso geogrfica da companhia segue lgica de desenvolvimento interno de competncias, ao alocar equipe interna destinadas exclusivamente para a expanso dos negcios em novas localidades, uma vez que, segundo a empresa, o mercado imobilirio requer o conhecimento da realidade especfica de cada regio. As parcerias em novas regies geogrficas, quando ocorreram, foram com construtoras previamente selecionadas com base na especializao de produtos dos segmentos econmico e popular, independente da regio de atuao da construtora.

Visando atender a um forte crescimento e, portanto, aumentar nossa capacidade de construo, temos desenvolvido parcerias com outros construtores e, atualmente, possumos nove parceiros. Nossa estratgia selecionar construtoras com reconhecida capacidade e conhecimento no segmento de Empreendimentos Residenciais Populares, independentemente de sua localidade de atuao, e, em seguida, montar acordos operacionais com cada uma delas, delimitando a respectiva rea geogrfica de atuao.(MRV, 2007. Pag. 147)

Assim, ao utilizar as parcerias para a construo dos empreendimentos apenas, e deixar o conhecimento de mercado para a equipe interna, o modelo de parceria da

104

MRV distinto ao modelo praticado pelas demais empresas objeto de estudo do presente trabalho, que fazem uso das parcerias no somente pelos recursos de construo, mas principalmente pelo conhecimento das peculiaridades locais, dos anseios da populao e do acesso imediato a um landbank. A empresa ainda adquiriu duas construtoras, a Prime Incorporaes e Construes, e a Bls Engenharia; a primeira com atuao nos estados de Goinia, Distrito Federal, Minas Gerais e interior de So Paulo, e a segunda no estado do Rio de Janeiro e Minas Gerais. As aquisies tiveram como objetivo acessar os mercados locais e utiliz-las como plataforma de construo nos novos mercados. As aquisies, porm, quando comparadas com o volume de empreendimentos das novas regies mercados acessadas pela MRV no perodo, se tornam minoritrias na estratgia de expanso geogrfica da companhia.
5.000

Volume de vendas esperado - R$ milho da base

4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010 Baixa renda (popular) Mdia-baixa (econmico) Mdia Mdia-alta Escritrio Alta

Grfico 17 - Lanamentos por segmento de renda MRV em volume estimado de venda em R$ milho da base. Fonte: elaborao do autor

105

Figura 21 - Mapa de lanamentos da empresa MRV Fonte: elaborao do autor

Tabela 12 Painel de indicadores da empresa MRV

MRV
Atuao geogrfica ndice de diversificao geogrfica Diversificao de produtos ndice de diversificao de produto Segmento de renda Estratgia de crescimento Modelo de negcio predominante para expanso de produtos Modelo de negcio predominante para expanso geogrfica Mun. 0,50

Ano 2005
Estadual Reg. 0,50 Concentrada 0,00 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,50 Mun. 0,85

Ano 2006
Estadual Reg. 0,68 Concentrada 0,00 Baixa renda (popular) Esta. 0,49 Mun. 0,93

Ano 2007
Nacional Reg. 0,88 Concentrada 0,50 Baixa renda (popular) Esta. 0,67 Mun. 0,96

Ano 2008
Nacional Reg. 0,92 Concentrada 0,50 Baixa renda (popular) Expanso geogrfica n/a Desenvolvimento prprio Esta. 0,67 Mun. 0,70

Ano 2009
Nacional Reg. 0,70 Concentrada 0,00 Baixa renda (popular) Esta. 0,70 Mun. 0,66

Ano 2010
Nacional Reg. 0,66 Concentrada 0,29 Baixa renda (popular) Esta. 0,66

Perodo 2005-2010
Nacional Mun. 0,84 Reg. 0,81 Concentrada 0,37 Baixa renda (popular) Esta. 0,67

Indicadores operacionais e de desempenho

Receita - ndice base 100 (ano 2005) Lucro - ndice base 100 (ano 2005) Margem Lquida da empresa Margem Lquida do mercado Retorno sobre o patrimnio Lquido da empresa Retorno sobre o patrimnio Lquido do mercado 100 100 21% 16% 33% 23% 94 55 12% 15% 15% 14% 410 181 9% 13% 6% 11% 998 1.064 23% 15% 17% 14% 1.480 1.581 23% 15% 19% 16% 2.713 2.682 21% 15% 23% 18% n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Observaes

Abertura de capital na BM&Fbovespa. Expanso Concentrao de lanamentos Expanso geogrfica para os geogrfica para o estado do nos estados de So Paulo e Minas estados do Paran, Rio de Janeiro Esprito Santo e Distrito Federal. Gerais e Santa Catarina Aquisio das construtoras Bls e Prime.

Expanso geogrfica para os estados do Cear, Goinia e Rio Grande do Sul.

Expanso geogrfica para os estados do Mato Grosso do Sul, Mato Grosso e Pernambuco, Rio Grande do Norte e Bahia

Crescimento orientado aos mercados desenvolvidos entre o perodo 2006-2009.

Fonte: Elaborao do autor

106

107

7.1.9 RODOBENS A empresa Rodobens Negcios Imobilirios abriu capital na BM&FBovespa em 2007. No mesmo ano, a empresa se declarava como uma companhia com atuao no segmento de baixa renda e com foco nas cidades do interior do pas. Entre 2006 e 2010 a empresa cresceu 14 vezes em volume de receita bruta, sendo a maior parte do crescimento ocorrido em novas regies geogrficas e nos segmentos de renda mdia-baixa e baixa. Em termos de estratgia de crescimento, a companhia expandiu geografias, saindo de uma atuao de nvel estadual para nacional, ao entrar em cidades de diversos estados do pas, sempre com o foco no atuao no interior. Em termos de produtos, a empresa manteve sua concentrao nos segmentos de menor renda. Em termos de diversificao geogrfica, em 2006 a empresa possua elevada concentrao no Estado de So Paulo, no entanto, diversificada entre diferentes municpios e mesorregies. No ano posterior, iniciou sua estratgia de expanso geogrfica, realizando lanamentos nos estados de Minas Gerais, Mato Grosso e Rio Grande do Sul, por meio de incorporao prpria. No ano de 2008, a Rodobens criou o segmento Moradas, composto por unidades habitacionais de preo unitrio entre R$50 mil a R$75 mil. A empresa j atuava neste segmento, no entanto, a segmentao permitiu maior foco na criao de solues de produto especficas para o estrato de renda inferior. Entre 2008 e 2010, a participao do segmento popular no portflio de lanamentos da Rodobens passou de 42% para 82%, enquanto sua diversificao geogrfica, em termos de municpios, mesorregies e estados atingiu seu maior valor. Junto com a MRV, a empresa representante das companhias com concentrao de produtos na baixa renda e diversificao geogrfica.

108

1.200
Volume de vendas esperado - R$ milho da base

1.000

800 Baixa renda (popular) 600 Mdia-baixa (econmico) Mdia Mdia Mdia-alta Mdia 400 Escritrio Alta 200

0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010

Grfico 18 - Lanamentos por segmento de renda Rodobens em volume estimado de venda em R$ milho da base Fonte: elaborao do autor

Figura 22 - Mapa de lanamentos da empresa Rodobens Fonte: elaborao do autor

Tabela 13 Painel de indicadores da empresa Rodobens

Rodobens
Atuao geogrfica ndice de diversificao geogrfica Diversificao de produtos ndice de diversificao de produto Segmento de renda Estratgia de crescimento Modelo de negcio predominante para expanso de produtos Modelo de negcio predominante para expanso geogrfica Mun. 0,00

Ano 2005
Municipal Reg. 0,00 Concentrada 0,00 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,00 Mun. 0,79

Ano 2006
Estadual Reg. 0,67 Dominante 0,63 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,08 Mun. 0,84

Ano 2007
Nacional Reg. 0,82 Dominante 0,62 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,58 Mun. 0,91

Ano 2008
Nacional Reg. 0,89 Concentrada 0,54 Baixa renda (popular) Expanso geogrfica n/a Desenvolvimento prprio Esta. 0,66 Mun. 0,95

Ano 2009
Nacional Reg. 0,93 Concentrada 0,27 Baixa renda (popular) Esta. 0,80 Mun. 0,95

Ano 2010
Nacional Reg. 0,94 Concentrada 0,16 Baixa renda (popular) Esta. 0,84

Perodo 2005-2010
Nacional Mun. 0,96 Reg. 0,94 Concentrada 0,47 Baixa renda (popular) Esta. 0,77

Indicadores operacionais e de desempenho

Receita - ndice base 100 (ano 2005) Lucro - ndice base 100 (ano 2005) Margem Lquida da empresa Margem Lquida do mercado Retorno sobre o patrimnio Lquido da empresa Retorno sobre o patrimnio Lquido do mercado 100 100 5% 16% 8% 23% 110 96 5% 15% 5% 14% 289 1.275 24% 13% 10% 11% 898 3.365 21% 15% 15% 14% 1.037 1.128 6% 15% 5% 16% 1.568 2.912 10% 15% 11% 18% n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Observaes

Abertura de capital na BM&FBovespa

Parceria com o grupo Capa e Kokplan para atuao nos estados do RS e SC

Expanso geogrfica. Expanso geogrfica. Entrada no mercado de diversas cidades do Intensificao de lanamentos no interior dos Estados de So Paulo interior dos estados do sul do e Santa Catarina. Brasil. Aumento da concentrao no segmento popular por meio do programa Minha Casa Minha Vida. Aumento da concentrao no segmento popular por meio do programa Minha Casa Minha Vida.

Fonte: elaborao do autor

109

110

7.1.10 TECNISA A empresa Tecnisa S.A abriu capital na BM&FBovespa no ano de 2007. Conforme ndices apresentados no quadro 15, no ano anterior, a companhia possua elevada exposio ao segmento de mdia-alta renda do mercado da cidade de So Paulo. Ao longo do perodo 2005-2010 a empresa diversificou suas atividades, ao realizar lanamentos em novas regies geogrficas e agregar ao seu portflio empreendimentos destinados aos segmentos econmico e popular. A estratgia de expanso geogrfica teve incio em 2007 por meio de lanamentos realizados nas cidades de Manaus e Goinia, ambas por meio de parceria com as empresas locais -Tecnopar (AM) e Artefato Engenharia e FR Incorporadora (GO), respectivamente. Em 2008, alm da regio metropolitana de So Paulo e cidades lindeiras, a empresa realizou lanamentos nos municpios de Salvador e Fortaleza, ambos tambm por meio de parcerias com empresas locais Petram e Terra Brasilis, respectivamente. Em 2009, a Tecnisa entrou no mercado de Curitiba, tambm por meio de parceria com empresa local - Monarco construtora. Por fim, em 2010 a empresa deu continuidade s parcerias estabelecidas nos anos anteriores, realizando lanamentos nos municpios de Fortaleza e Braslia, alm das cidades localizadas na regio metropolitana de So Paulo e proximidades. Cabe destacar que apesar da expanso para as novas regies, a empresa no apresenta diversificao geogrfica elevada, tal como outras empresas do setor. Ao longo do perodo, a Tecnisa pde ser qualificada como uma empresa de elevada disperso, pois apresenta empreendimentos distantes entre si, porm de concentrao estadual, dada sua elevada concentrao de lanamentos no estado de So Paulo. Como estratgia de expanso de produtos, a empresa fez uso de recursos e prprios para desenvolver competncias de produto e engenharia para o desenvolvimento de empreendimentos destinados aos segmentos de menor renda. Com o objetivo manter a marca Tecnisa, mas delimitar diferenciais de produtos com relao ao negcio original

111

da companhia, a empresa definiu a marca TecnisaFlex para os produtos destinados aos segmentos econmico e p popular.

2.500
Volume de vendas esperado - R$ milho da base

2.000

1.500

Baixa renda (popular) Mdia-baixa (econmico) Mdia Mdia

1.000

Mdia-alta Mdia Escritrio

500

Alta

0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010

Grfico 19 - Lanamentos por segmento de renda Tecnisa em volume estimado de venda em R$ milho da base. Fonte: elaborao do autor

Figura 23 - Mapa de lanamentos da e empresa Tecnisa Fonte: elaborao do autor

Tabela 14 Painel de indicadores da empresa Tecnisa

Tecnisa
Atuao geogrfica ndice de diversificao geogrfica Diversificao de produtos ndice de diversificao de produto Segmento de renda Estratgia de crescimento Modelo de negcio predominante para expanso de produtos Modelo de negcio predominante para expanso geogrfica Mun. 0,03

Ano 2005
Municipal Reg. 0,03 Concentrada 0,51 Mdia-alta Esta. 0,00 Mun. 0,00

Ano 2006
Municipal Reg. 0,00 Diversificada 0,79 Alta Esta. 0,00 Mun. 0,58

Ano 2007
Estadual Reg. 0,36 Dominante 0,70 Mdia-alta Esta. 0,06 Mun. 0,83

Ano 2008
Estadual Reg. 0,57 Dominante 0,69 Mdia Diversificao Desenvolvimento Prprio Parceria Esta. 0,48 Mun. 0,76

Ano 2009
Nacional Reg. 0,52 Concentrada 0,31 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,52 Mun. 0,87

Ano 2010
Estadual Reg. 0,56 Diversificada 0,72 Mdia Esta. 0,45

Perodo 2005-2010
Estadual Mun. 0,84 Reg. 0,51 Diversificada 0,75 Mdia Esta. 0,39

Indicadores operacionais e de desempenho

Receita - ndice base 100 (ano 2005) Lucro - ndice base 100 (ano 2005) Margem Lquida da empresa Margem Lquida do mercado Retorno sobre o patrimnio Lquido da empresa Retorno sobre o patrimnio Lquido do mercado 100 100 17% 16% 22% 23% 141 141 17% 15% 28% 14% 235 128 9% 13% 7% 11% 343 296 15% 15% 10% 14% 493 435 15% 15% 13% 16% 946 788 14% 15% 19% 18% n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Observaes

Abertura de capital na BM&Fbovespa. Expanso geogrfica: parcerias com empresas para entrada nos estados do Amazonas, Gois e Distrito Federal.

Expanso geogrfica: parcerias com empresas para entrada nos estados da Bahia e Cear.

Expanso geogrfica: parcerias com empresas para entrada no estado do Paran

Fonte: elaborao do autor

112

113

7.1.11 AGRA, KLABIN SEGALL, ABYARA E AGRE A companhia Agra empreendimentos imobilirios S.A (AGRA) abriu capital na BM&FBovespa em 2007. No ano anterior, a companhia j Figurava como uma empresa municipal, com atuao predominante no mercado da cidade de So Paulo. A partir do ano 2007, a empresa deu incio a sua estratgia de expanso geogrfica. Para tanto, firmou parcerias com empresas dos estados da Bahia e Par. Para entrada no segmento de baixa renda, a Agra adquiriu o controle da empresa Asacorp, especializada nos segmentos popular e econmico. Em 2008 a empresa fundiu suas operaes com as companhias KlabinSegall e Abyara, passando a formar o grupo Agre.
1.800

Volume de vendas esperado - R$ milho da base

1.600 1.400 1.200 Baixa renda (popular) 1.000 800 600 400 200 0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010 Mdia-baixa (econmico) Mdia Mdia-alta Escritrio Alta

Grfico 20 Lanamentos por segmento de renda Agra em volume estimado de venda em R$ milho da base

A KLABIN SEGALL S/A (KlabinSegall) abriu capital na BMF Bovespa em 2006. Entre os anos 2005 e 2007, a empresa manteve sua concentrao nos municpios de So Paulo e Rio de Janeiro, e nos segmentos de mdia-alta e mdia-baixa renda. A partir de 2008, iniciou sua estratgia de expanso geogrfica, ao reabrir lanamentos nas regies metropolitanas de Belo Horizonte, municpio de Anpolis e interior e

114

interior de So Paulo. Como estratgia de expanso a empresa criou parceria com as construtoras locais COPEMA ( Ribeiro Preto) e HABITARE (Minas Gerais).

1.400

Volume de vendas esperado - R$ milho da base

1.200

1.000 Baixa renda (popular) Mdia-baixa (econmico) 600 Mdia Mdia-alta 400 Escritrio Alta 200

800

0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010

Grfico 21 - Lanamentos por segmento de renda KlabinSegall em volume estimado de venda em R$ milho da base. Fonte: elaborao do autor

A ABYARA Planejamento Imobilirio S/A (Abyara), tradicional empresa de consultoria e corretagem imobiliria, abriu capital no ano de 2006 com o objetivo de atrair na atividade de incorporao imobiliria. A empresa traou estratgia de co-incorporao de empreendimentos com tradicionais empresas do setor no segmento residencial da regio metropolitana de So Paulo. Apesar da concentrao geogrfica declarada, a empresa realizou lanamentos nas cidades de Salvador e Santos. No ano de 2008,a empresa realizou empreendimentos e oito estados do Brasil, destinados aos pblicos de mdia-alta a baixa renda.

115

A companhia Agre Empreendimentos (Amazon Group Real Estate) resultado da fuso entre Abyara, KlabinSegall e Agra, como estratgia de entrada do grupo espanhol Veremonte Participaes no mercado brasileiro em 2009. A fuso criou uma das maiores empresas do Brasil em termos de patrimnio lquido. No entanto, no em termos econmicos e operacionais, em razo no somente das empresas incorporadas, mas tambm no desafio de unir empresas com portflios de produtos e mercados distintos entre si. Em 2010, a empresa foi adquirida pela PDG.
1.400
Volume de vendas esperado - R$ milho da base

1.200

1.000 Baixa renda (popular) Mdia-baixa (econmico) 600 Mdia Mdia-alta 400 Escritrio Alta 200

800

0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010

Grfico 22 - Lanamentos por segmento de renda Abyara em volume estimado de venda em R$ milho da base Fonte: elaborao do autor

116

Figura 24 - Mapa de lanamentos da empresa Abyara Fonte: elaborao do autor

117

7.1.12 JHSF

A empresa JHSF conhecida por sua atuao no segmento de alto padro na cidade de So Paulo. A empresa abriu capital na BM&FBovespa em 2007, e no ano anterior todos os lanamentos da companhia foram para destinados para o segmento de alta renda na cidade de So Paulo16. A empresa possui um modelo de negcio distinto em relao s demais empresas do setor, ao realizar poucos empreendimentos em nmero, porm grandes em volume de rea construda e receita. Entre 2006 e 2010, a empresa saiu de uma companhia de atuao municipal e de concentrao de produtos para uma empresa de atuao nacional e com um portflio de produtos dominante, com lanamentos destinados ao segmento de alta renda e econmico. No entanto, a diversificao realizada pela empresa, apesar de representativas em termos de valor geral de vendas, parece ser pontual e no refletir uma estratgia de longo prazo, segundo informaes dos resultados operacionais de 2010 (JHSF, 2010). Em 2007, a empresa continuou com sua exposio nica ao segmento de alto padro, no entanto, iniciou movimento de expanso geogrfica ao lanar a primeira fase do empreendimento Fazenda Boa Vista, localizado na cidade de Sorocaba. Em 2008, continuou com lanamentos no segmento de alto padro, no entanto, reduziu a exposio do portflio ao destinar 50% do valor geral de vendas para o segmento comercial. Neste mesmo ano, a empresa expandiu sua atuao para a cidade de Salvador-BA, por meio de parceria com empreendedor local. No mesmo ano, a JHSF adquiriu a empresa Developer, especializada nos segmentos de baixa renda. No entanto, a aquisio no resultou em lanamentos e foi descontinuada da estratgia da companhia.
A pesquisa no considerou os empreendimentos para renda, tais como hotis, shopping center e equivalentes.
16

118

Em 2009, por meio de uma parceria local, a empresa realizou um nico lanamento, sendo este voltado ao segmento de mdia-baixa renda e localizado na cidade de Porto Velho-RO.

5.000

Volume de vendas esperado - R$ milho da base

4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010 Baixa renda (popular) Mdia-baixa (econmico) Mdia Mdia-alta Escritrio Alta

Grfico 23 - Lanamentos por segmento de renda JHSF em volume estimado de venda em R$ milho da base Fonte: elaborao do autor

119

Figura 25 - Mapa de lanamentos da empresa JHSF Fonte: elaborao do autor

Tabela 15 Painel de inicadores da empresa JHSF

JHSF
Atuao geogrfica ndice de diversificao geogrfica Diversificao de produtos ndice de diversificao de produto Segmento de renda Estratgia de crescimento Modelo de negcio predominante para expanso de produtos Modelo de negcio predominante para expanso geogrfica Mun. n/a

Ano 2005
n/a Reg. n/a n/a n/a n/a Esta. n/a Mun. 0,00

Ano 2006
Municipal Reg. 0,00 Concentrada 0,00 Alta Esta. 0,00 Mun. 0,50

Ano 2007
Estadual Reg. 0,50 Concentrada 0,00 Alta Esta. 0,00 Mun. 0,47

Ano 2008
Estadual Reg. 0,47 Concentrada 0,50 Escritrio Diversificao Parceria Parceria Esta. 0,31 Mun. 0,00

Ano 2009
Municipal Reg. 0,00 Concentrada 0,00 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,00 Mun. 0,77

Ano 2010
Nacional Reg. 0,77 Dominante 0,67 Alta Esta. 0,67

Perodo 2005-2010
Estadual Mun. 0,61 Reg. 0,59 Concentrada 0,46 Alta Esta. 0,32

Indicadores operacionais e de desempenho

Receita - ndice base 100 (ano 2006) Lucro - ndice base 100 (ano 2006) Margem Lquida da empresa Margem Lquida do mercado Retorno sobre o patrimnio Lquido da empresa Retorno sobre o patrimnio Lquido do mercado n/a n/a n/a 16% n/a 23% 100 100 40% 15% 63% 14% 236 101 17% 13% 12% 11% 505 286 22% 15% 18% 14% 371 295 31% 15% 17% 16% 571 404 28% 15% 21% 18% n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Observaes

Abertura de capital na BM&Fbovespa

Expanso para o estado da Bahia

Expanso para o estado de Rondnia

Fonte: elaborao do autor

120

121

7.1.13 HELBOR A Helbor abriu capital na BM&FBovespa em 2007. Segundo seu prospecto definitivo de oferta pblica de aes (HELBOR, 2007), a empresa possua concentrao nas cidades de So Paulo e Mogi das Cruzes at o ano 2000. Desde ento, a empresa deu incio sua estratgia de diversificao geogrfica, estratgia intensificada aps a abertura de capital, no entanto, insuficiente para uma diluio expressiva do portflio de lanamentos, conforme a anlise da evoluo do portflio de lanamentos. Segundo o mesmo documento, a empresa possua uma ampla estratgia ps-IPO, que envolvia a (1) expanso para o segmento de mdia-baixa renda, (2) o contnuo crescimento de lanamentos nas regies e segmentos tradicionais de mdia a alta renda, na cidade de So Paulo, e (3) a expanso geogrfica atravs do modelo de parcerias com players locais:

Esta expanso deve priorizar cidades de mdio e grande porte, com forte economia local. Para tanto, devemos continuar nosso modelo de parcerias com os players locais, em geral interessados na construo dos empreendimentos, a quem oferecemos participao no negcio de incorporao. Este nosso modelo de parcerias, nos permite atuar com rentabilidade em mercados de escala menor, classificados como menos atrativos por nossos concorrentes que atuem tambm na construo dos empreendimentos e, por isso, menos competitivos. Ao mesmo tempo, pretendemos intensificar nossa atuao nos diversos segmentos de renda no mercado da cidade de So Paulo, de forma a ampliar nossa participao que j significativa com atuao consolidada em mais de 20 bairros nas quatro regies da Capital Paulista. (HELBOR, 2007. p. 56)

A anlise da base de dados de lanamentos da empresa no perodo 2006-2009 demonstra que, apesar da expanso da Helbor para outras regies geogrficas, no houve alteraes significativas na exposio da empresa aos mercados da Regio Metropolitana de So Paulo, Vale do Paraba Paulista e Centro Goinio, que representavam 100% do VGV dos lanamentos em 2006, e continuaram a representar 80% do portflio em 2009.

122

Em 2007, a empresa a empresa entrou no mercado da cidade de Salvador e Florianpolis por meio de parcerias com empresas locais. O mesmo modelo de negcio foi aplicado nos anos seguintes para a expanso para os estados do Rio de Janeiro, Cear, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Minas Gerais Quanto atuao da empresa por segmentos de renda, a Helbor foi uma das nicas empresas a no expandir sua atuao para os segmentos de menor poder aquisitivo da sociedade, apesar da estratgia declarada no prospecto de sua primeira distribuio pblica de aes ordinrias. Entre 2008 e 2009 a empresa diminuiu a participao do volume de lanamentos de empreendimentos do segmento de mdia-baixa renda, aumentando a participao dos segmentos de mdia renda e escritrios. Pode-se concluir, portanto, que do ponto de vista da diversificao geogrfica, apesar da entrada em novos mercados, a empresa no alterou significativamente sua exposio s regies ento exploradas pela empresa. Quanto diversificao por segmento de renda, tampouco houve alteraes significativas no indicador. Porm, houve ligeira diminuio na exposio ao segmento de mdia-baixa, e aumento no segmento de escritrios.

123

1.200

Volume de vendas esperado - R$ milho da base

1.000

800 Baixa renda (popular) 600 Mdia-baixa (econmico) Mdia Mdia Mdia-alta Mdia 400 Escritrio Alta 200

0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010

Grfico 24 - Lanamentos por segmento de renda Helbor em volume estimado de venda em R$ milho da base Fonte: elaborao do autor

Figura 26 - Mapa de lanamentos da empresa Helbor Fonte: elaborao do autor

Tabela 16 Painel de indicadores da empresa Helbor

Helbor
Atuao geogrfica ndice de diversificao geogrfica Diversificao de produtos ndice de diversificao de produto Segmento de renda Estratgia de crescimento Modelo de negcio predominante para expanso de produtos Modelo de negcio predominante para expanso geogrfica Mun. 0,54

Ano 2005
Estadual Reg. 0,30 Diversificada 0,74 Mdia Esta. 0,30 Mun. 0,70

Ano 2006
Estadual Reg. 0,44 Dominante 0,61 Mdia Esta. 0,23 Mun. 0,80

Ano 2007
Estadual Reg. 0,28 Dominante 0,62 Mdia-alta Esta. 0,28 Mun. 0,87

Ano 2008
Estadual Reg. 0,71 Diversificada 0,72 Mdia-alta Diversificao Desenvolvimento Prprio Parceria Esta. 0,44 Mun. 0,79

Ano 2009
Estadual Reg. 0,69 Diversificada 0,78 Mdia-alta Esta. 0,37 Mun. 0,78

Ano 2010
Nacional Reg. 0,61 Diversificada 0,73 Mdia Esta. 0,60

Perodo 2005-2010
Estadual Mun. 0,85 Reg. 0,61 Diversificada 0,75 Mdia Esta. 0,44

Indicadores operacionais e de desempenho

Receita - ndice base 100 (ano 2005) Lucro - ndice base 100 (ano 2005) Margem Lquida da empresa Margem Lquida do mercado Retorno sobre o patrimnio Lquido da empresa Retorno sobre o patrimnio Lquido do mercado 100 100 13% 16% 7% 23% 111 97 11% 15% 6% 14% 200 19 1% 13% 1% 11% 249 273 14% 15% 14% 14% 472 443 12% 15% 20% 16% 711 1.026 18% 15% 32% 18% n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Abertura de capital na BM&Fbovespa.

Observaes

Expanso geogrfica para os estados da Bahia e Santa Catarina.

Expanso para o Distrito Federal

Expanso para os estados do Rio de Janeiro e Cear

Expanso para os estados de Minas Gerais, Paran e Mato Grosso

Fonte: elaborao do autor

124

125

7.1.14 EZTEC A empresa Eztec Empreendimentos e Participaes S.A possua em 2005 uma concentrao no mercado de alta renda do municpio de So Paulo. Ao longo do perodo 2005-2010, a empresa ampliou a receita em sete vezes e, apesar da companhia ter expandido suas atividades para outros municpios da Regio Metropolitana de So Paulo e Vale do Paraba Paulista, manteve atuao predominante no capital do estado. Em 2007 a empresa firmou parceria com as empresas Honduras, M&M e Genea com o objetivo de realizar lanamentos no segmento de baixa renda. Ao contrrio da maioria das empresas concorrentes, objeto de estudo da presente dissertao, a Eztec mantinha como estratgia o segmento de mdia-alta renda, porm com a inteno de realizar lanamentos nos segmentos de menor poder aquisitivo, por meio de parceiros, com o objetivo de laboratrio, aprender e absorver as competncias necessrias para o novo produto. (EZTEC, 2008). Em 2008, em parceria com a empresa Genea, a Eztec entrou no mercado da cidade de Mogi das Cruzes com empreendimento destinado ao segmento econmico Em 2009, a empresa ampliou a participao de lanamentos voltados para o segmento comercial e de alta renda; todos, no entanto, concentrados na Regio Metropolitana de So Paulo. No ano de 2010 a empresa manteve a sua estratgia de concentrao no municpio de So Paulo e regio lindeira, e ampliou sua participao no segmento econmico. Apesar das movimentaes, a empresa manteve seu nvel de diversificao geogrfica como de atuao regional e portflio de produtos concentrado. As parcerias realizadas para a entrada no segmento de baixa renda e outros municpios do Estado de So Paulo, tento em vista o objetivo inicial de laboratrio, no foram relevantes em volume estimado de venda em relao ao portlio total de lanamentos da empresa aproximadamente 4% apenas -, configurando a estratgia de crescimento da empresas como penetrao de mercado, com o objetivo de crescer

126

predominantemente para produtos e mercados j operados pela empresa, sem o afastamento de suas competncias principais.
700

Volume de vendas esperado - R$ milho da base

600

500 Baixa renda (popular) Mdia-baixa (econmico) Mdia 300 Mdia Mdia-alta Mdia 200 Escritrio Alta 100

400

0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010

Grfico 25 - Lanamentos por segmento de renda Eztec em volume estimado de venda em R$ ume milho da base Fonte: elaborao do autor

Figura 27 - Mapa de lanamentos da empresa Eztec Fonte: elaborao do autor

Tabela 17 Painel de indicadores da empresa Eztec

Eztec
Atuao geogrfica ndice de diversificao geogrfica Diversificao de produtos ndice de diversificao de produto Segmento de renda Estratgia de crescimento Modelo de negcio predominante para expanso de produtos Modelo de negcio predominante para expanso geogrfica Mun. 0,00

Ano 2005
Municipal Reg. 0,00 Concentrada 0,00 Alta Esta. 0,00 Mun. 0,00

Ano 2006
Municipal Reg. 0,00 Concentrada 0,47 Mdia-alta Esta. 0,00 Mun. 0,00

Ano 2007
Municipal Reg. 0,00 Concentrada 0,17 Mdia Esta. 0,00 Mun. 0,25

Ano 2008
Municipal Reg. 0,23 Dominante 0,68 Mdia Penetrao de mercado Parceria Parceria Esta. 0,00 Mun. 0,07

Ano 2009
Municipal Reg. 0,00 Dominante 0,59 Escritrio Esta. 0,00 Mun. 0,41

Ano 2010
Regional Reg. 0,19 Concentrada 0,32 Mdia Esta. 0,00

Perodo 2005-2010
Municipal Mun. 0,18 Reg. 0,10 Dominante 0,63 Mdia Esta. 0,00

Indicadores operacionais e de desempenho

Receita - ndice base 100 (ano 2005) Lucro - ndice base 100 (ano 2005) Margem Lquida da empresa Margem Lquida do mercado Retorno sobre o patrimnio Lquido da empresa Retorno sobre o patrimnio Lquido do mercado 100 100 38% 16% 32% 23% 247 20 3% 15% 4% 14% 232 139 23% 13% 11% 11% 415 309 28% 15% 14% 14% 580 493 32% 15% 18% 16% 729 742 39% 15% 24% 18% n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Observaes

Abertura de capital na BM&Fbovespa. Realizao de lanamentos nos Intensificao de lanamentos Manuteno da atuao na para a mdia renda no municpio municpios de Jundia-SP (mdiaAtuao na mdia-alta renda no renda) e Mogi das Cruzes-SP mdia-alta renda no municpio de de So Paulo. municpio de So Paulo (mdia-baixa renda) por meio de So Paulo Anncio de parcerias para laboratrio na atuao em outros parcerias. de segmentos de renda e regies geogrficas

Manuteno da atuao nos municpios da Regio Metropolitana de So Paulo Mogi das Cruzes e So Paulo.

Lanamento no municpio de Santo Andr-SP.

Fonte: Elaborao do autor

127

128

7.1.15 EVEN A Even construtora e incorporadora S.A abriu capital na BM&FBovespa no ano de 2007. Em 2005, possua concentrao de lanamentos no municpio de So Paulo e nos segmento de alta renda. Ao longo do perodo 2005-2010, diversificou seu portflio de produtos, e expandiu sua atuao para outros municpios e estados do Brasil. Apesar da expanso, a empresa manteve concentrao de lanamentos, em volume esperado de vendas, no estado de So Paulo. Segundo os ndices e informaes demonstradas levantadas nesta pesquisa, ao final do ano 2010 a empresa se classificou como uma companhia de atuao estadual e portflio dominante de produtos. Como estratgia de expanso geogrfica, a empresa fez uso de parcerias com empreendedores locais. Para a entrada nos municpios do interior do estado de So Paulo e estado de Minas Gerais, a Even firmou parceria com a empresa Brisa. Para o mercado do Rio Grande do Sul, a empresa constituiu uma joint venture com a empresa local Melnick. Ainda que a Even no tenha realizado lanamentos no estados da regio nordeste do pas, foram identificadas e anunciadas parcerias com as empresas Capuche, Arc, Construtora Pernambuco e Magis. Ao longo do perodo, a empresa tambm realizou lanamentos para os segmentos econmico e popular, cuja representatividade no portflio de novos lanamentos, em volume esperado de vendas, saiu de 4% em 2005 para 40% em 2009. Para tanto, criou a marca Open e firmou parceria com a Inmax tecnologia e construo para o desenvolvimento conjunto de empreendimentos destinados ao pblico de mdia-baixa e baixa renda, com o objetivo de absorver tecnologia e processos especficos.

129

2.500

Volume de vendas esperado - R$ milho da base

2.000

1.500

Baixa renda (popular) Mdia-baixa (econmico) Mdia Mdia

1.000

Mdia-alta Mdia Escritrio

500

Alta

0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010

Grfico 26 - Lanamentos por segmento de renda Even em volume estimado de venda em R$ milho da base Fonte: elaborao do autor

Figura 28 - Mapa de lanamentos da empresa Even Fonte: elaborao do autor

Tabela 18 Painel de indicadores da emresa Even

Even
Atuao geogrfica ndice de diversificao geogrfica Diversificao de produtos ndice de diversificao de produto Segmento de renda Estratgia de crescimento Modelo de negcio predominante para expanso de produtos Modelo de negcio predominante para expanso geogrfica Mun. 0,00

Ano 2005
Municipal Reg. 0,00 Dominante 0,56 Alta Esta. 0,00 Mun. 0,07

Ano 2006
Municipal Reg. 0,07 Dominante 0,67 Mdia-alta Esta. 0,07 Mun. 0,63

Ano 2007
Estadual Reg. 0,57 Dominante 0,67 Mdia Esta. 0,37 Mun. 0,37

Ano 2008
Estadual Reg. 0,30 Diversificada 0,76 Mdia Diversificao Desenvolvimento Prprio Parceria Esta. 0,22 Mun. 0,40

Ano 2009
Estadual Reg. 0,32 Diversificada 0,75 Alta Esta. 0,27 Mun. 0,46

Ano 2010
Estadual Reg. 0,36 Dominante 0,61 Mdia Esta. 0,33

Perodo 2005-2010
Estadual Mun. 0,46 Reg. 0,39 Diversificada 0,74 Mdia Esta. 0,29

Indicadores operacionais e de desempenho

Receita - ndice base 100 (ano 2005) Lucro - ndice base 100 (ano 2005) Margem Lquida da empresa Margem Lquida do mercado Retorno sobre o patrimnio Lquido da empresa Retorno sobre o patrimnio Lquido do mercado 100 100 3% 16% 11% 23% 273 1.106 10% 15% 31% 14% 560 1.484 7% 13% 8% 11% 1.049 3.533 9% 15% 10% 14% 1.480 6.695 12% 15% 16% 16% 2.478 12.589 13% 15% 22% 18% n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Abertura de capital na BM&Fbovespa.

Observaes
Parceria com as empresas Brisa, Melnick Capuche e Inmax.

Expanso geogrfica: parceria com empresas ARC, Construtora Pernambuco e Magis para entrada na regio Nordeste

Fonte: elaborao do autor

130

131

7.1.16 ROSSI A empresa Rossi abriu capital na BM&FBovespa em 2006. Tradicional incorporadora e construtora do setor, cresceu seu volume de receita em aproximadamente seis vezes, e ampliou sobremaneira o nmero de cidades com presena de lanamentos. No ano de 2005, a companhia realizou lanamentos em quatro cidades dos estados de So Paulo e Rio de Janeiro; ao final de 2010, foram quatorze estados do pas e cinqenta e uma cidades com lanamentos realizados. A participao dos lanamentos nos estados de So Paulo e Rio de Janeiro, juntos, saiu de 100% para 53% do portflio em volume de vendas esperado. Como estratgia de expanso geogrfica, a empresa fez uso predominante de parcerias com empresas locais e abertura de escritrios regionais. No ano de 2006, foram identificados trs contratos de parcerias para o desenvolvimento de empreendimentos imobilirios, com as empresas Alicerce (MG), Irmos Th (PR) e Melnick (RS). Em 2007, foram quatro parcerias: Metron e Citt (ES), Costa Andrade (BA) e Diagonal (RN e CE). Em 2009, com o objetivo de ingressar nas regies do Centro-Oeste e Norte brasileiros, a Rossi firmou mais duas parcerias com empresas locais: Martima (DF) e Capital Construtora (AM e PA). Por fim, em 2010 os novos parceiros foram a GMS Construtora (MS) e Toctao (GO). Segundo informaes disponveis no prospecto de abertura de capital da empresa (ROSSI, 2006), a estratgia de expandir por meio de parcerias com empreendedores locais tem como objetivo aproveitar o conhecimento que a empresa detm sobre o mercado e suas peculiaridades, desde os anseios da populao local, o conhecimento de prestadores de servios, trmites legais para aprovao dos projetos, alm do acesso imediato a banco de terrenos, cabendo Rossi agregar valor aos empreendimentos por meio de sua experincia, estratgia de vendas, estruturao financeira e ganho de escala na aquisio de insumos. Quando aos produtos, em 2005 a Rossi apresentava predominncia de lanamentos para os segmentos de mdia e mdia-alta renda, apesar de ter realizado empreendimentos destinados ao segmento econmico e de escritrios. No ano 131

132

seguinte, a empresa realizou lanamentos para o segmento de baixa renda (popular) e triplicou o volume os novos empreendimentos destinados ao segmento econmico, em volume esperado de vendas. A tendncia foi mantida at o ano de 2010, quando a companhia atingiu um equilbrio de produtos, destinando 50% do portflio aos segmentos econmico e popular, e os outros 50% para os segmentos de renda mdia, mdia-alta, alta e escritrios. Como estratgia de expanso para os segmentos de menor renda, a Rossi desenvolveu competncias e recursos prprios, por meio da contratao de profissionais especializados, alocao de equipes e capacitao de profissionais, com o objetivo de desenvolver produtos e processos padronizados, em larga escala, especficos para os segmentos econmico e popular. A empresa j se beneficiava da experincia do segmento econmico decorrente de empreendimentos lanados ao longo da dcada de 1990, como o Plano 100, com 13.000 unidades residncias e outras 9.000 entre outros projetos de bairro planejado e edifcios (ROSSI, 2009).

4.000

Volume de vendas esperado - R$ milho da base

3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 2005 2006 2007 Ano 2008 2009 2010

Baixa renda (popular) Mdia-baixa (econmico) Mdia Mdia-alta Escritrio Alta

Grfico 27 - Lanamentos por segmento de renda Rossi em volume estimado de venda em R$ milho da base Fonte: elaborao do autor

133

Figura 29 - Mapa de lanamentos da empresa Rossi Fonte: elaborao do autor

Tabela 19 - Painel de Indicadores da empresa Rossi

Rossi
Atuao geogrfica ndice de diversificao geogrfica Diversificao de produtos ndice de diversificao de produto Segmento de renda Estratgia de crescimento Modelo de negcio predominante para expanso de produtos Modelo de negcio predominante para expanso geogrfica Mun. 0,67

Ano 2005
Estadual Reg. 0,62 Dominante 0,67 Mdia Esta. 0,50 Mun. 0,89

Ano 2006
Nacional Reg. 0,77 Dominante 0,65 Mdia Esta. 0,56 Mun. 0,85

Ano 2007
Nacional Reg. 0,78 Dominante 0,63 Mdia Esta. 0,64 Mun. 0,92

Ano 2008
Nacional Reg. 0,89 Diversificada 0,78 Mdia-alta Diversificao Desenvolvimento Prprio Parceria Esta. 0,80 Mun. 0,91

Ano 2009
Nacional Reg. 0,86 Diversificada 0,74 Mdia-alta Esta. 0,81 Mun. 0,95

Ano 2010
Nacional Reg. 0,92 Diversificada 0,78 Mdia-baixa (econmico) Esta. 0,77

Perodo 2005-2010
Nacional Mun. 0,93 Reg. 0,90 Diversificada 0,78 Mdia Esta. 0,76

Indicadores operacionais e de desempenho

Receita - ndice base 100 (ano 2005) Lucro - ndice base 100 (ano 2005) Margem Lquida da empresa Margem Lquida do mercado Retorno sobre o patrimnio Lquido da empresa Retorno sobre o patrimnio Lquido do mercado 100 100 5% 16% 7% 23% 102 217 10% 15% 6% 14% 189 364 9% 13% 7% 11% 294 588 10% 15% 11% 14% 375 1.009 13% 15% 12% 16% 596 1.733 14% 15% 15% 18% n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Observaes

Abertura de capital na BM&Fbovespa

Expanso para os estados do Rio Grande do Sul, Paran e Esprito Santo

Expanso para os estados do Santa Catarina e Pernambuco

Expanso para os estados do Cear, Gois, Rio Grande do Norte, Minas Gerais e outros

Expanso para os estados de Mato Grosso do Sul e Par

Fonte: Elaborao do autor

134

135

7.2 DESEMPENHO O presente item trata de apresentar os resultados da anlise das influncias da diversificao do portflio e dos modelos de negcios utilizados nas estratgias de crescimento das empresas nos indicadores de desempenho. As discusses so apresentadas no captulo nove. Os quadros abaixo apresentam as classificaes das empresas segundo o nvel de diversificao de mercados e produtos, nos anos 2005, 2006, 2010 e consolidado para o perodo 2005-2010. As cores representam o segmento de renda majoritrio no portflio de empreendimentos da empresa, conforme legenda localizada abaixo do primeiro quadro.

Diversificada

Helbor

Produto - Segmento de renda

Dominante

Even

Agra

Cyrela Gafisa Rossi PDG

Concentrada

Rodobens Tecnisa Eztec Company Municipal

CCDI

Tenda MRV KlabinSegall Brascan Estadual Nacional

Regional

Mercado - Regio geogrfica Legenda - escala de cores indica segmento de renda predominante Azul - mdia-alta, alta renda e escritrios Preto - mdia renda Vermelho - mdia-baixa e baixa renda

Figura 30 - Diversificao do portflio - Ano 2005

136

Diversificada

Tecnisa Company

PDG

Produto - Segmento de renda

Dominante

Even

Trisul

Rodobens Helbor KlabinSegall CCDI

Cyrela Rossi Gafisa

Concentrada

CR2 JHSF Brascan Eztec Municipal

Abyara

Tenda MRV Agra

Regional

Estadual

Nacional

Mercado - Regio geogrfica

Figura 31 - Diversificao do portflio - Ano 2006

CCDI Tecnisa

Produto - Segmento de renda

Gafisa Rossi PDG Brookfield Cyrela Helbor

Dominante

Diversificada

Trisul Even

JHSF

Concentrada

CR2 Eztec

Rodobens MRV

Municipal

Regional

Estadual

Nacional

Mercado - Regio geogrfica Figura 32 - Diversificao do portflio - Ano 2010

137

(Company) (KlabinSegall)

(Brascan) (Agra)

Tecnisa Even Helbor Trisul CCDI

Rossi PDG Cyrela Gafisa Brookfield

Segmento de renda

Dominante

Diversificada

Eztec

JHSF CR2

Rodobens (Abyara) (Agre)

Concentrada

Rodobens MRV (Tenda)

Municipal

Regional

Estadual

Nacional

Mercado - Regio geogrfica

Figura 33 - Diversificao do portflio no perodo 2005-2010

138

O quadro abaixo apresenta a classificao da diversificao e dos modelos de negcios das empresas no periodo analisado.

EMPRESA

Modelo de Negcio para expanso de produtos

Modelo de Negcio para expanso geogrfica Aquisio Parceria Desenvolvimento prprio Desenvolvimento prprio Parceria

Segmento de renda predominante (2006-2010) Mdia-baixa (econmico) Baixa renda (popular)

Diversificao geogrfica

Diversificao produto

PDG CCDI

Aquisio Aquisio

Nacional Estadual

Diversificada Diversificada

MRV

n/a

Baixa renda (popular)

Nacional

Concentrada

RODOBENS

n/a

Baixa renda (popular)

Nacional

Concentrada

GAFISA

Aquisio

Mdia

Nacional

Diversificada

ROSSI

Desenvolvimento Prprio

Parceria

Mdia

Nacional

Diversificada

HELBOR

Desenvolvimento Prprio

Parceria

Mdia

Estadual

Diversificada

EZTEC

Parceria

Parceria

Mdia

Municipal

Dominante

BROOKFIELD

Desenvolvimento Prprio

Aquisio

Escritrio

Nacional

Diversificada

CYRELA

Desenvolvimento Prprio

Joint venture

Mdia

Nacional

Diversificada

CR2

Parceria

Parceria

Mdia-baixa (econmico)

Estadual

Dominante

EVEN

Desenvolvimento Prprio

Parceria

Mdia

Estadual

Diversificada

TECNISA

Desenvolvimento Prprio

Parceria Desenvolvimento prprio

Mdia

Estadual

Diversificada

TRISUL

Desenvolvimento Prprio

Mdia

Estadual

Diversificada

Tabela 20 Resumo da classificao das empresas no perodo de 2005 a 2010. Fonte: Elaborao do autor

Da anlise dos quadros, possvel observar as seguintes movimentaes: As empresas Cyrela, Rossi, Gafisa e PDG compem um grupo de companhias que diversificaram suas atividades para outras regies geogrficas e segmentos de renda. Ao contrrio das demais empresas, j possuam no ano de 2005 um portflio de lanamentos de diversificao geogrfica estadual e dominante de produtos. A empresa PDG manteve atuao nos segmentos econmico e popular, e agregou ao seu portflio novos produtos destinados a outros segmentos de renda.

139

As empresas Cyrela, Gafisa e Rossi saram de um portflio com predominncia nos segmentos de classe mdia a alta, e agregaram produtos destinados aos segmentos econmico e popular. Enquanto a Cyrela, apesar da expanso de produtos, manteve sua predominncia na classe mdia, as empresas Rossi e Gafisa passaram a possuir um portflio predominante nos segmentos de baixa renda. Apesar das estratgias de crescimento terem sido equivalentes, as empresas diferem nos modelos de negcios empregados para a expanso geogrfica e de produtos. Enquanto as empresas Rossi e Brookfield fizeram uso do desenvolvimento prprio de competncias para a entrada nos segmentos de baixa renda, a PDG elegeu a aquisio de empresas especializadas e a Cyrela apresentou modelos diversificados, entre joint ventures, parcerias e aquisies. As empresas Rodobens e MRV so companhias que apresentaram escolhas equivalentes ao longo do perodo 2005 a 2010. Ambas as empresas possuem (e j possuam em 2005) um portflio de produtos concentrados nos segmentos popular, e apenas expandiram suas atividades para outras regies geogrficas por meio do desenvolvimento prprio de competncias. As empresas Tecnisa, CCDI, Even, Helbor e Trisul diversificaram suas atividades para outros segmentos de renda e regies geogrficas. Porm, ao contrrio do grupo das empresas Rossi, Cyrela, PDG e Gafisa, no chegaram a um nvel de diversificao geogrfica nacional17. As empresas deste grupo partiram de um portflio concentrado ou dominante nos segmentos de classe mdia-alta e alta renda, e por meio de modelos de negcios distintos, agregaram ao portflio de empreendimentos produtos destinados aos segmentos econmico e popular. A empresa CCDI foi a nica representante a possuir predominncia nos segmentos de baixa renda, se considerado o
Apesar da empresa Helbor ter apresentado portflio de empreendimentos diversificado em nvel nacional no ano de 2010, o portflio mdio do perodo possui diversificao estadual.
17

140

portflio de 2010 e agregado do perodo, enquanto as demais mantiveram maior exposio ao segmento de mdia renda. As empresas Trisul, Helbor, Even e Tecnisa optaram pelo modelo de desenvolvimento prprio de competncias para a realizao de lanamentos no segmento econmico, e a CCDI por aquisio de construtora especializada. Para a expanso para outras geografias, o modelo de parceria com empreendedores locais foi escolha comum para todas as empresas, com exceo da Trisul, que optou predominantemente pelo modelo de desenvolvimento prprio. Cabe destacar a estratgia da Even, que apesar de ter realizado joint venture e aquisio de empresa na regio Sul do pas, teve as parcerias como modelo de negcio predominante para expanso de mercados. As empresas CR2, JHSF e Eztec possuem em comum a escolha pela concentrao de produtos, e no modelo de parceria para a entrada em novos segmentos18. Em 2006 as trs companhias possuam concentrao de lanamentos em nvel municipal. As empresas diferem, no entanto, no nvel de diversificao geogrfica empregada ao longo do perodo. Enquanto a JHSF apresentou diversificao estadual, a CR2 apresentou diversificao regional e a Eztec municipal As empresas Brascan e Company saram de uma concentrao municipal nos segmentos de mdia a alta renda. Diversificaram suas atividades por meio, primeiramente, da fuso entre as organizaes e, posteriormente, pela aquisio de empresa especializada no segmento econmico com concentrao geogrfica no Centro-Oeste brasileiro.
No caso da JHSF e Eztec, foram realizadas parcerias como laboratrio para conhecimento do segmento de baixa renda, no sendo os lanamentos relevantes em seus portflios de empreendimento.
18

141

As empresas Abyara, Agra e KlabinSegall foram incorporadas numa nica organizao, a AGRE. As empresas possuam portflio de produtos diversificado geograficamente, em nvel regional e nacional, e produtos para os segmentos de mdia a alta renda. No ano de 2010 a AGRE foi adquirida pela PDG.

142

7.2.1 Anlise da influncia do nvel de diversificao do portflio nos indicadores de desempenho

Para a anlise da influncia da diversificao geogrfica, foram selecionadas as empresas Rossi, Tecnisa, Even e Eztec, conforme escolhas efetuadas no perodo. Para tanto, os indicadores de desempenho da empresa Rossi, Grupo (A.1), que partiu de uma atuao estadual para nacional, so comparados com os indicadores de desempenho das empresas Tecnisa e Even (A.2), que iniciaram o perodo em nvel municipal e o terminaram em nvel estadual, e da empresa Eztec (A.3), de portflio concentrado, conforme a tabela e os grficos abaixo.

Tabela 21 Empresas para anlise da influncia da diversificao geogrfica

Grupo A.1 A.2 A.3 Empresa Rossi Even Tecnisa Eztec Parceria Desenvolvimento Prprio Parceria Mdia Modelo de negcio Expanso de produtos Modelo de negcio Expanso geogrfica Segmento de renda predominante (2010-2006) Diversificao geogrfica Nacional Estadual Municipal Diversificao produto Diversificada Diversificada Dominante

Fonte: elaborao do autor

Margem Lquida - Mdia acumulada do perodo 2006-2010

20,00
Pontos percentuais em relao ao conjunto do mercado

15,00

14,5

10,00

10,2

5,00

5,4

0,00
-1,5
-1,4

-4,0 -4,8

-3,0 -3,6

-5,00

-4,9

-4,4 -4,1

-2,5 -2,7

-10,00
-12,1

-15,00 2006 2007 2008 Ano 2009 2010

Rossi (A.1)

Tecnisa e Even (A.2)

Eztec (A.3)

Conjunto do mercado

Grfico 28 Evoluo da margem lquida do grupo de empresas da tabela 21 Fonte: elaborao do autor

143

Mdia acumulada do Lucro sobre o Patrimnio Lquido. Perodo 2006-2010

21,0
Pontos percentuais em relao aoconjunto do mercado

16,0
15,1

11,0

6,0
2,6

1,0
-1,0

1,1

-0,3

-0,1

-0,3 -1,7 -4,4 -4,2

-2,3

-4,0
-5,4

-5,1

-4,5

-7,7

-9,0 2006 2007 2008 Ano 2009 2010

Rossi (A.1)

Tecnisa e Even (A.2)

Eztec (A.3)

Conjunto do mercado

Grfico 29 Evoluo do lucro sobre o patrimnio lquido do grupo de empresas da tabela 21 Fonte: Elaborao do autor

Com o objetivo de verificar outras evidncias, foram comparados os grupos (B.1), (B.2) e (A.3), cujas empresas esto demonstradas no quadro abaixo. Na primeira amostra, constam todas as empresas que apresentaram diversificao de produtos e atuao nacional, desta vez ignorando as escolhas do modelo de negcio, e elegendo apenas as que apresentam concentrao predominante na mdia renda. Na amostra (B.2), esto as empresas diversificadas por produtos e de atuao estadual.

144

Tabela 22 Empresas para anlise da influncia da diversificao geogrfica

Modelo de negcio Expanso de produtos Modelo de negcio Expanso geogrfica Parceria Parceria Joint venture Parceria Parceria Parceria Desenvolvimento prprio Parceria Segmento de renda predominante (2010-2006) Diversificao geogrfica Diversificao produto

Grupo

Empresa

Gafisa B.1 Rossi Cyrela Even Helbor B.2 Tecnisa Trisul A.3 Eztec

Aquisio Desenvolvimento Prprio Desenvolvimento Prprio Desenvolvimento Prprio Desenvolvimento Prprio Desenvolvimento Prprio Desenvolvimento Prprio Parceria

Mdia Mdia Mdia Mdia Mdia Mdia Mdia Mdia

Nacional Nacional Nacional Estadual Estadual Estadual Estadual Municipal

Diversificada Diversificada Diversificada Diversificada Diversificada Diversificada Diversificada Dominante

Fonte: elaborao do autor

Mdia acumulada do indicador Margem Lquida
21,00
17,8

Pontos percentuais em relao ao conjunto do mercado

16,00
14,5 11,8

11,00
8,7

6,00

1,00
-0,7 -2,2 -0,2 -1,5 -4,9 -5,1 -1,8 -3,9 -1,9 -3,1

-4,00

-2,6

-9,00 2006 2007 2008 Ano 2009 2010

B.1

B.2

A.3

Conjunto do mercado

Grfico 30 Evoluo da margem lquida do grupo de empresas da tabela 22 Fonte: elaborao do autor

145

Mdia acumulada do indicador Lucro sobre o Patrimnio Lquido

20,00 Pontos percentuais em relao ao conjunto do mercado

15,00
12,5 11,2

14,3

10,00
8,7 8,8

5,00
1,1 2,6

0,00
-2,0

1,0
-1,0

0,8
-0,1

0,7 -0,7

-5,00

-5,4

-10,00 2006 2007 2008 Ano 2009 2010

B.1

B.2

A.3

Conjunto do mercado

Grfico 31 Evoluo do lucro sobre o patrimnio lquido do grupo de empresas da tabela 22 Fonte: elaborao do autor

Com o objetivo de investigar a influncia da concentrao de produtos no desempenho das empresas, foram selecionados dois conjuntos de companhias tabela abaixo: o primeiro (C1) composto pelas empresas com concentrao na baixa renda; e o segundo (C2) pelas firmas diversificadas por produtos. A caracterstica comum de ambos os grupos a atuao em nvel nacional de todas as suas companhias.

Tabela 23 - Empresas para anlise da influncia da diversificao de produto

Grupo EMPRESA Modelo de Negcio para expanso de produtos Modelo de Negcio para expanso geogrfica Desenvolvimento prprio Desenvolvimento prprio Aquisio Parceria Parceria Joint venture Segmento de renda predominante (2006-2010) Baixa renda (popular) Baixa renda (popular) Mdia-baixa (econmico) Mdia Mdia Mdia Diversificao geogrfica Diversificao produto

MRV C.1 RODOBENS PDG GAFISA C.2 ROSSI Cyrela

n/a n/a Aquisio Aquisio Desenvolvimento Prprio Desenvolvimento Prprio

Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional Nacional

Concentrada Concentrada Diversificada Diversificada Diversificada Diversificada

Fonte: elaborao do autor

Os grficos abaixo apresentam a evoluo dos indicadores Margem Lquida e Lucro sobre o Patrimnio Lquido, acumulados desde o ano de 2006. Verifica-

146

se que o grupo C1, composto pelas empresas de concentrao de produto, apresenta indicadores acima do conjunto do mercado, enquanto o grupo C2, composto pelas empresas diversificadas, situa-se abaixo do conjunto.
Margem Lquida
Acumulada a partir de 2006 9,00 7,00

Pontos percentuais em relao ao conjunto do mercado

5,00
4,40 4,37 4,11

3,00 1,00 -1,00

-1,95 -3,06 -1,44 -0,91

-3,00
-3,84

-5,00 -7,00 -9,00

-5,28 -5,97

2006

2007

2008 Ano

2009

2010

C.1

C.2

Conjunto do mercado

Grfico 32 Evoluo da margem lquida do grupo de empresas da tabela acima Fonte: elaborao do autor

Lucro sobre o Patrimnio Lquido

Acumulado a partir de 2006 2,00

Pontos percentuais em relao ao conjunto do mercado

1,3

1,00
0,5 0,5 0,4 0,4 0,4 -0,5

-1,00

-2,00

-2,1 -2,6

-3,00

-4,00
-4,2

-5,00 2006 2007 2008 Ano 2009 2010

C.1

C.2

Conjunto do mercado

Grfico 33 Evoluo do lucro sobre o patrimnio lquido do grupo de empresas da tabela acima Fonte: elaborao do autor

147

Feita a anlise dos grupos, com o objetivo de investigar diferenas de desempenho entre as empresas que adotaram distintos nveis de diversificao geogrfica e de produtos, as tabelas abaixo apresentam os indicadores de desempenho para cada empresa, em pontos percentuais em relao ao conjunto do mercado, e sua diferena entre o incio e final do perdo, de modo a permitir o entendimento de como cada empresa evoluiu nos indicadores durante o perodo em relao ao conjunto do mercado.
Tabela 24 Margem Lquida por empresa
MARGEM LQUIDA EMPRESA Perodo 2006-2010 DIFERENA 2010 2006/2007 [pontos percentuais em relao ao conjunto do mercado] Ano 2006 / 2007* -3,5 -5,5 -4,7 1,0 -3,6 14,5 -5,6 -1,2 5,9 0,4 -2,5 -2,7 -0,8 -8,3 8,5 -13,4 -15,2 6,5 -4,8 -12,1 -9,2 -3,9 -2,8 -9,9 -10,4 -4,9 1,8 -3,5 -12,0 +7,9 +10,5 -5,5 +1,1 +26,6 +3,5 +2,7 +8,8 +10,3 +7,9 +2,2 -2,5 -4,8

BROOKFIELD (Dados da BRASCAN em 2007) CCDI CR2 CYRELA EVEN EZTEC GAFISA HELBOR MRV PDG RODOBENS ROSSI TECNISA TRISUL*

*Ao contr rio da s dema is empres as , a Tri s ul ini ciou l ega lmente s ua s a tivi dades no exercci o de 2007, tendo, porta nto, os i ndi ca dores de des empenho ca l cula dos a pa rti r des ta da ta .

Fonte: elaborao do autor

Tabela 25 - Lucro sobre o Patrimnio Lquido por empresa

LUCRO SOBRE O PATRIMNIO LQUIDO DIFERENA ANO 2010 ANO 2007* 2010 - 2007 [pontos percentuais em relao ao conjunto do mercado] -4,1 2,3 -6,4 -5,8 -10,6 +4,8 -8,2 -9,4 +1,2 3,3 2,4 +,9 0,8 17,4 -16,6 2,6 -5,2 +7,8 -3,9 -6,0 +2,1 1,5 -8,1 +9,6 3,4 1,0 +2,4 0,0 -8,9 +8,9 -5,5 -9,0 +3,5 -4,2 -7,5 +3,3 -1,4 14,1 -15,5 -7,7 -2,0 -5,7

EMPRESA
BROOKFIELD (BRASCAN em 2007) CCDI CR2 CYRELA EVEN EZTEC GAFISA HELBOR MRV PDG RODOBENS ROSSI TECNISA TRISUL*

*Ao contr ri o da s demai s empres a s , a Tri s ul ini ciou l ega lmente s ua s ati vida des no exerccio de 2007, tendo, porta nto, os i ndi ca dores de des empenho cal cula dos a pa rti r des ta data .

148

Fonte: Elaborao do autor

149

7.2.2 Anlise da influncia dos modelos de negcios nos indicadores de desempenho

A seguir so feitas investigaes com o intuito de analisar o efeito das escolhas de diferentes modelos de negcios, como estratgia de crescimento e diversificao, nos indicadores de desempenho das empresas. Tendo em vista a inexistncia de amostras que permitam analisar a influncia de cada atributo isoladamente, optou-se por agregar as companhias em modelos de empresas, compostas por um conjunto de decises de estratgias de crescimento e modelos de negcios diferentes entre si. Assim, ao invs de analisar a influncia de cada atributo, ser feita a anlise comparativa do desempenho dos seguintes modelos de empresas: Empresas de concentrao no segmento de baixa renda, que expandiram para novas geografias por meio do desenvolvimento prprio de competncias: MRV e Rodobens (Grupo C1); Empresas de atuao nacional e portflio de produtos diversificado, que expandiram D1); Empresa de atuao nacional e portflio de produtos diversificado, que expandiu para novos segmentos e geografias por meio de aquisies: PDG (Grupo D2); Empresa de atuao nacional e portflio de produtos diversificado, que expandiu para novos segmentos e geografias por meio de um portflio diversificado de modelos de negcios: Cyrela (Grupo D3); para novos segmentos de renda por meio do desenvolvimento prprio de competncias: Rossi e Brookfield (Grupo

150

O comportamento dos indicadores de desempenho apresentado nos grficos abaixo.

Margem Lquida
8,00 6,00
Pontos percentuais em relao ao conjunto do mercado

Acumulada a partir de 2006

4,00 2,00 -2,00 -4,00 -6,00

(C1) Expanso geogrfica - Desenvolvimento prprio

-8,00 -10,00 -12,00 2006 2007 2008 2009 2010

(D1) Expanso de produtos - desenvolvimento prprio (D2) Diversificao - aquisies (D3) Diversificao - parcerias e diversificao de modelos

Grfico 34 Evoluo da margem lquida em relao ao conjunto do mercado para diferentes estratgias de crescimento e modelos de negcios Fonte: elaborao do autor

Lucro sobre o Patrimnio Lquido

8,00
6,6

Acumulado partir de 2006

6,00
Pontos percentuais em relao ao conjunto do mercado
4,9

6,3

4,00
3,3 2,4 1,3

2,00

0,00
-1,4

0,5

0,4 0,0 -0,7

-2,00
-2,6 -2,8 -3,5

-1,7 -2,9 -3,6

-4,00

-4,2

-3,8

-6,00

(C1) Expanso geogrfica - Desenvolvimento prprio (D1) Expanso de produtos - desenvolvimento prprio

-8,00
-8,9

(D2) Diversificao - aquisies (D3) Diversificao - parcerias e diversificao de modelos

2007 2008 2009 2010

-10,00 2006

Grfico 35 - Evoluo do lucro sobre o patrimnio lquodo em relao ao conjunto do 7.2.3 Anlise do comportamento dos indicadores de desempenho dasmercado para diferentes perodo empresas noestratgias de crescimento e modelos de negcios Fonte: elaborao do autor

151

Os resultados sugerem que as empresas de concentrao no segmento de baixa renda, de atuao nacional e que expandiram para novas regies geogrficas por meio de aquisies e desenvolvimento prprio de competncias (C1), apresentaram indicadores de margem lquida superior em relao ao conjunto do mercado e aos demais grupos aqui analisados. O modelo de empresa de aquisio para entrada na baixa renda (D2) mostrouse com ambos os indicadores crescentes ao longo do perodo, sendo sua posio atual prxima ao valor do conjunto do mercado. As empresas de portflio diversificado, de atuao nacional e que optaram pelo desenvolvimento prprio de competncias para a entrada nos segmentos popular e econmico (D1) apresentaram resultados inferiores aos outros modelos e ao conjunto do mercado. Destaca-se, no entanto, a tendncia de evoluo positiva da margem lquida ao longo do perodo. J o modelo diversificado de modelos de negcios, com predominncia de parcerias e joint ventures (D3), apresentou margem lquida intermediria entre os modelos de empresas. No entanto, sua tendncia decrescente ao longo do perodo.

152

7.2.3 Anlise do comportamento dos indicadores de desempenho As anlises realizadas at o presente confrontaram empresas com diferentes estratgias a fim de verificar as diferenas de desempenho. Os grficos abaixo apresentam anlise contrrio, ao agrupar as empresas conforme similaridade do comportamento dos indicadores de desempenho. O Grfico 36 apresenta a distncia dos indicadores em relao mdia acumulada do perodo, em pontos percentuais, a partir de 2006. O objetivo da anlise verificar o comportamento mdio das empresas em relao ao conjunto do mercado. Em seguida, o Grfico 37 tem como objetivo demonstrar a tendncia dos indicadores de desempenho em relao ao conjunto do mercado, entre o perodo 2006-2010. Trata-se do valor mdio acumulado do indicador no perodo subtrado pelo valor do ano de 2006. Conforme j citado, as empresas JHSF, Agre, KlabinSegall, Abyara, Brascan, Company e Agra, apesar de terem suas estratgias analisadas, no Figuram na amostra para anlise de desempenho, devido aos motivos expostos no item metodologia. No captulo que segue, os resultados aqui demonstrados so interpretados e analisados em maior profundidade.

153

Margem lquida e Lucro sobre o Patrimnio Lquido

Em pontos percentuais em relao ao conjunto do mercado
20

Eztec
15
3; 14

10

Margem Lquida

MRV
3; 6

Tecnisa
0
-10 -8 -6 -6; -3 -8; -5 -6; -5 -4; -6 Brookfield -4 -4; -3 -4; -3 -2 -1; -1

PDG
0; 0 0 1; -4 2 -1 2;

Cyrela
3; 1 4

CR2

Helbor
-5

Even

-8; -8

Trisul

Rodobens CCDI

Rossi, Gafisa
-10

Lucro sobre o patrimnio lquido

Grfico 36 Margem Lquida e Lucro sobre o Patrimnio Lquido por empresa em relao ao conjunto do mercado acumulado para o perodo 2006-2010. Fonte: Elaborao do autor

Evoluo da Margem lquida e Lucro sobre o Patrimnio Lquido entre 2006-2010 Em pontos percentuais em relao ao conjunto do mercado
30
8; 27

Eztec
25

20

15

Margem Lquida

MRV, Rodobens, CCDI

10
3; 8 2; 9 5; 8

PDG
9; 10

Even
-17; 1 -20 -15 -16; -3 -10 -5

Helbor
2; 4 3; 2 Gafisa, Rossi 10; 3

0
0 5 1; -4 CR2 1; -5 Cyrela 10 15

Tecnisa Trisul

-6; -6

-5

-10
1; -12

-15

Brookfield

Lucro sobre o patrimnio lquido

Grfico 37 Evoluo em pontos percentuais sobre o conjunto do mercado dos indicadores de desempenho entre 2006-2010. Fonte: Elaborao do autor

154

8. DISCUSSES E INTERPRETAO DOS RESULTADOS

Diante dos resultados obtidos no captulo anterior, o presente busca consolidlos e interpret-los, com vistas a buscar entender os motivos das diferenas de desempenho identificadas, e como derivar da contribuies para a formulao da estratgia empresarial para as empresas do setor. 8.1 Resumo

Listam-se abaixo as diferenas de desempenho identificadas. 1. MODELO DE CONCENTRAO DE PRODUTOS E

DIVERSIFICAO GEOGRFICA [MRV vs. conjunto]: O modelo de empresa de concentrao de produtos e diversificao geogrfica apresentou resultados superiores em relao s demais empresas igualmente diversificadas; 2. MODELO DE CONCENTRAO DE MERCADO E DOMINNCIA DE PRODUTOS [Eztec vs. conjunto de empresas]: O modelo de concentrao municipal e de produto dominante apresentou resultados acima do conjunto de empresas no perodo; 3. CONCENTRAO DE PRODUTOS versus DIVERSIFICAO DE PRODUTOS [MRV e Rodobens vs. PDG, Cyrela, Gafisa e Rossi]: Entre as empresas diversificadas geograficamente, as empresas de concentrao de produtos na baixa renda apresentaram maior margem lquida e retorno sobre o patrimnio lquido do que as empresa diversificadas. Todas as empresas apresentaram tendncia de crescimento nos indicadores de desempenho ao longo do perodo; 4. AQUISIES versus DESENVOLVIMENTO PRPRIO PARA ENTRADA NA BAIXA RENDA [PDG vs. ROSSI e Brookfield]: A empresa que expandiu para os produtos de baixa renda por meio de

155

aquisies apresentou indicadores de margem lquida e retorno sobre o patrimnio lquido maior em relao s empresas que fizeram uso do desenvolvimento prprio de competncias; 5. MODELO DE ENTRADA NA BAIXA RENDA POR MEIO DE PARCERIAS [CR2 vs. conjunto de empresas]: Empresa que migrou para a baixa renda e novos mercados por meio de parceria apresentou margem lquida abaixo da mdia do conjunto de empresas; 6. EMPREGO DE DIVERSOS MODELOS DE NEGCIOS COMO ESTRATGIA DE DIVERSIFICAO [Cyrela vs. conjunto] A empresa que fez uso de diversos modelos de negcios pra a expanso de produtos e mercados, e migrou igualmente para o segmento de baixa renda, apresentou tendncia de decrscimo nos indicadores ao longo do perodo; A tabela abaixo apresenta os indicadores de desempenho destes agrupamentos de empresas em relao ao conjunto do mercado. Em seguida, sero discutidas as possveis causas para as diferenas de desempenho.
Tabela 26 Evoluo do indicador margem lquida por categoria de estrategia
MARGEM LQUIDA MARGEM LQUIDA DIFERENA 2010 Perodo 2006-2010 Ano 2006 2006/07 [pontos percentuais em relao ao conjunto do mercado] CONCENTRAO DE PRODUTO DIVERSIFICAO GEOGRFICA MRV e Rodobens PDG, Cyrela, Gafisa, Rossi 4,1 -0,9 5,9 14,5 -0,89 -3,1 -4,7 1,0 -6,0 -6,0 -2,8 -12,1 -12,1 -4,5 -2,8 6,5 10,1 5,1 8,8 26,6 11,2 1,4 -1,9 -5,5

ESTRATGIA

EMPRESA

MODELO DE CONCENTRAO DE PRODUTOS E MRV DIVERSIFICAO GEOGRFICA MODELO DE CONCENTRAO GEOGRFICA E DOMINNCIA DE PRODUTOS Eztec

AQUISIES PARA ENTRADA NA BAIXA RENDA PDG DESENVOLVIMENTO PRPRIO PARA ENTRADA Rossi e NA BAIXA RENDA Brookfield/Brascan PARCERIAS PARA ENTRADA NA BAIXA RENDA DIVERSOS MODELOS DE NEGCIOS COMO ESTRATGIA DE DIVERSIFICAO CR2 Cyrela

Fonte: Elaborao do autor

156

8.2 Interpretao dos resultados Os pontos [1] e [2] permitem destacar dois modelos de empresas quanto a diversificao do portflio de produtos e mercados, que apresentam desempenho superior e crescente em relao ao conjunto de empresas do setor. O modelo [1] trata da empresa com concentrao de produtos na baixa renda e diversificao geogrfica, e o modelo [2] da empresa de concentrao geogrfica (em nvel municipal) e dominncia de produtos na mdia renda. Ambas as empresas so as que apresentam menores ndices de diversificao em suas respectivas especialidades. O autor interpreta os resultados positivos de desempenho em margem lquida a partir do referencial terico exposto no incio da presente dissertao, em que as especializaes em produtos so capazes de conferir s empresas competncia na formatao e produo destes. A formatao, que exige competncia de mercado para materializar os anseios do pblico alvo em atributos, tem sua importncia na gesto de custos durante a fase de produo, uma vez que a racionalidade no projeto impacta no processo construtivo do empreendimento. A competncia da produo envolve racionalidade nos processos construtivos, controle de custos, gesto da obra e, sobretudo na baixa renda, aquisio de terrenos adequados, com preo, localizao e caractersticas fsicas que permitam o desenvolvimento de empreendimentos com insero no mercado alvo e no patamar de qualidade do investimento almejado. As empresas que se especializam em produtos se aproveitam da curva de aprendizado e experincia a cada empreendimento realizado, cuja maior capacidade de absoro dos aprendizados da derivados em relao s empresas diversificadas por produtos [3 PDG], as fazem produzir o prximo empreendimento mais competitivo e rentvel que o anterior.

157

Uma caracterstica comum s duas empresas a construo prpria. A MRV na baixa renda e a Eztec no segmento de mdia renda, que devem conferir s empresas maior capacidade de navegar na curva do aprendizado, e sobretudo garantir o controle de custos e qualidade do produto, que aqui se refere qualidade fsica relacionada ao entregvel, que se refletir na qualidade do investimentos a partir de empreendimentos com maior capacidade de gerao de riqueza. Cabe a comparao do modelo da empresa CR2 com o modelo aqui discutido. A empresa igualmente possui concentrao de produtos e, ao contrrio da MRV e Eztec, no possui construo prpria, trabalhando com parceiros no empreendimento ou com a terceirizao. Neste caso, nota-se que a empresa pode at se aproveitar de aprendizados a cada empreendimento realizado. No entanto, provavelmente sero mais relacionados competncia de mercado, da insero do produto, do que de gesto da obra e controle de custos do empreendimento. Ao longo do perodo, a empresa intensificou sua atuao na baixa renda, e no s obteve mdia de margem lquida inferior ao conjunto de empresas, mas apresentou tambm decrscimo de sua distncia mdia das demais empresas. Convm ressaltar que o desempenho superior de ambas as empresas, MRV e Eztec, deram-se num perodo de intenso crescimento do setor. Ao contrrio da empresa CR2, ambas possuem menos flexibilidade, uma vez que possuem estruturas prprias de engenharia e construo especializadas num determinado segmento. Assim, o modelo de incorporao pura e o uso da terceirizao e parcerias em empreendimento pode conferir a CR2 melhores resultados em momentos de desaquecimento e rupturas de demanda. O item [4] destaca o uso de diferentes modelos de negcios para entrada nos segmentos de baixa renda.

158

Enquanto a empresa PDG cresceu e expandiu produtos por meio de aquisies, as empresas Rossi e Brookfield adotaram a estratgia de desenvolvimento prprio. Verificou-se que a PDG apresentou mdia de desempenho e variao de ambos os indicadores maior do que o grupo da Rossi e Brookfield. O autor presume que o modelo de aquisio conferiu PDG maior velocidade na aquisio das competncias para atuao no segmento de baixa renda em relao ao modelo de desenvolvimento prprio. Presume-se que a aquisio traga consigo a capacidade intrnseca de prover empresa adquirente as competncias de produtos e mercados em velocidade muito maior. O modelo permite que a empresa adquirente embarque rapidamente na curva de aprendizado da empresa adquirida. Porm, o modelo confere empresa adquirente o desafio de gesto em nvel organizacional, uma vez que a aquisio implica em trazer para companhia pessoas, processos e cultura diferentes. Em contrapartida, o desafio de gesto no problema para o modelo de desenvolvimento prprio, cujo desafio passa a ser unicamente desenvolver competncias de produtos e mercados. Portanto, escolher entre aquisio e desenvolvimento prprio implica em balizar os desafios de eficincia em nvel de empreendimento e empresa, antagnicos conforme o modelo de negcio. Enquanto as aquisies podem propiciar para a empresa maior velocidade de entrada em um novo mercado, traz consigo o desafio da gesto das duas empresas. O modelo de desenvolvimento prprio, o contrrio. Logicamente podem existir situaes limites, nas quais a aquisio to pequena a ponto de trazer recursos valiosos com o mnimo de impacto de gesto, e, por outro lado, a empresa pode optar por um crescimento a partir da contratao de novos profissionais, cuja escala naturalmente agregar desafios organizacionais. Por fim, as empresas Rossi e Brookfield apresentaram diferena de comportamento entre si. Enquanto a primeira apresentou crescimento gradual de margem e retorno sobre o patrimnio lquido ao longo do perodo, a ltima apresentou decrscimo de margens.

159

A Brookfield, ao contrrio da Rossi, adquiriu novas empresas para expanso geogrfica. Num primeiro momento fundiu-se com a Company, e num segundo adquiriu a MB engenharia para entrada no centro-oeste brasileiro. A Rossi optou pelos modelos de expanso por meio de parcerias e abertura de escritrios regionais. Os processos de fuso e aquisio da empresa Brookfield a possibilitou que ela entrasse rapidamente em novos mercados. Presume-se, no entanto, que a estratgia a tenha conferido ineficincia em nvel de empresa, devido ao rpido crescimento e dificuldade em gerir e unificar as novas empresas. A empresa Cyrela apresentou diversos modelos de negcios para a entrada em novas geografias e produtos. Fez uso de parcerias, joint venture e aquisies para a entrada no segmento de baixa renda, junto com o desenvolvimento prprio de competncias, por meio de construtora prpria (Living). A empresa apresentou capacidade de transformar receita em resultado acima da mdia do conjunto de empresas, no entanto, apresentou decrscimo no perodo em relao s demais companhias. A anlise dos indicadores a partir do quadro resumo, disponvel no item 8.1.3, demonstra que a empresa no tem perdido margem em relao mdia devido ao ganho de desempenho por parte das demais empresas, mas sim porque os seus prprios indicadores de resultado tm decrescido. O autor presume que os diversos modelos de negcios utilizados pela empresa para a entrada nos segmento de baixa renda e novas geografias, devido inerente dificuldade de gerir os parceiros e os modelos, incorreram em ineficincias em nvel de empreendimentos. Por fim, os resultados acima apresentados no permitem concluses seguras quanto s relaes entre as estratgias adotadas e ao desempenho econmico das organizaes, no entanto, permitem as seguintes constataes que podem ser importantes para futuras investigaes:

160

1. Estratgia de concentrao geogrfica e de produtos: as duas empresas de maior concentrao (MRV e Eztec) apresentaram indicadores de desempenho acima do conjunto do mercado. A interpretao que a especializao e o no afastamento de suas competncias originais gera maior capacidade de formatar e construir empreendimentos. 2. Expanso de produto por meio de aquisies: a estratgia permite que a empresa adquira as competncias necessrias para o novo negcio mais rapidamente do que as opes do desenvolvimento prprio ou outros tipos de alianas. As empresas que adotaram esta estratgia(PDG e CCDI) no se posicionaram como as empresas de melhor desempenho, porm tiveram evoluo positiva nos indicadores ao longo do perodo em relao ao conjunto do mercado. 3. Entrada na baixa renda por meio do desenvolvimento prprio de competncias: as empresas que adotaram esta estratgia tampouco Figuraram nas organizaes de melhor desempenho, porm igualmente s empresas que expandiram produtos por meio de aquisies, melhoraram (em menor nvel) o desempenho relativo ao conjunto do mercado ao longo do perodo. A interpretao que o desenvolvimento interno de competncias exige maior tempo e nmero de recursos para que a empresa adquira os conhecimentos necessrios para um bom desempenho no negcio da baixa renda, podendo haver, portanto, uma penalizao em curto prazo, o que no a descarta, porm, como uma estratgia de longo prazo. 4. Expanso de produtos e geografias por meio de parcerias: opo da maioria das empresas, devido muito provavelmente maior flexibilidade, rapidez de acesso ao novo negcio e baixo custo de sada em relao s outras estratgias. As empresas que adotaram a opo se mostraram, em sua maioria, num posicionamento relativo ao conjunto do mercado de mdio a baixo. A interpretao que as parcerias conferiram s empresas maior dificuldade na formatao e na execuo

161

dos empreendimentos a distncia, e na gesto e financiamento dos parceiros.

Tanto a concentrao em produtos como os modelos de aquisio e desenvolvimento de competncias prprias agregam s empresas vantagens competitivas de produtos, uma vez que estas detm o conhecimento e controle da produo e formatao do empreendimento, conforme sugerem os resultados. No entanto, os modelos propiciam menos flexibilidade em relao s empresas que entram em novos mercados por meio de alianas menos intensas, tais como as parcerias e joint ventures, cujos custos de sada de um mercado ou negcio so menores. O limite mximo de flexibilidade de uma empresa de Real Estate est nas empresas de incorporao pura e que terceirizam as atividades de construo ou as fazem com parceiros. Nesta inferior ao conjunto do mercado. Este resultado no significa dizer que flexibilidade gera menor desempenho, mas sim abre a discusso para as decises de nvel estratgico dos gestores destas organizaes, que de certa maneira so orientadas sempre para o atendimento do melhor desempenho, que em curto prazo pode significar alta especializao e menos flexibilidade, e no longo prazo diversificao e alta flexibilidade, havendo, portanto, a busca por um ponto timo que possa fazer com que a empresa gere hoje e futuramente os resultados esperados. Neste sentido, pode ser razovel dizer que uma empresa mais flexvel, que busca sempre as melhores oportunidades por meio de competncias externas, firmando parcerias e alianas com empresas e fornecedores especializados, possa apresentar menor capacidade de gerao de desempenho quando em mercados de maior estabilidade19 quanto demanda por um produto; no pesquisa, identificou-se apenas uma empresa na amostra com esta caracterstica, cujo desempenho relativo foi

19

A estabilidade aqui se refere a clara percepo pela demanda de um determinado produto, e no estagnao de mercado, crescimento nulo. Convm ressaltar tambm

162

entanto, em momentos de rupturas e alteraes de mercado, as empresas mais flexveis podem possuir maior capacidade de gerao ou mesmo manuteno de desempenho em relao s empresas especializadas, que podem se ver numa situao de mudana, cuja menor flexibilidade pode acarretar maiores custos de sada e menor velocidade, tanto na percepo como na entrada no novo mercado, o que refletir no desempenho da organizao.

que a presente pesquisa analisou as empresas durante um perodo de elevado crescimento e clara percepo por uma demanda de empreendimentos destinados aos segmentos de menor poder aquisitivo.

163

9. CONSIDERAES FINAIS

A pesquisa teve como objetivo analisar o quanto que o nvel de diversificao e dos modelos de negcios para expanso de produtos e mercados influenciou no desempenho econmico das empresas de Real Estate. Para atendimento do objetivo, foram identificadas e levantadas informaes dos lanamentos de vinte e uma empresas de Real Estate listadas no segmento Novo Mercado da BM&FBovespa. Neste perodo, verificou-se que todas as empresas passaram por um intenso ciclo de crescimento e alterao de porte e estratgia, passando a acessar novas geografias e segmentos de renda. Em cinco anos, as organizaes cresceram, aproximadamente, sete vezes em valor geral de venda dos lanamentos, trezes vezes no nmero de unidades imobilirias, doze vezes em patrimnio lquido, nove vezes no nmero de cidades com operao e dezesseis vezes na oferta de unidades para os segmentos econmico e popular. O hiato entre a situao do incio do ano de 2005 e final do ano de 2010 s foi possvel por que as empresas conseguiram captar recursos suficientes via emisso primria de aes e fizeram uso intensivo de alianas estratgicas, com destaque para as parcerias com empresas locais. As parcerias foram utilizadas em sua maioria para acessar novas regies geogrficas. Para o acesso aos segmentos de menor renda, as estratgias de aquisio e desenvolvimento prprio de competncias foram as mais utilizadas. A pesquisa identificou que, do ponto de vista da diversificao de produtos e geogrfica, e dos modelos de negcios empregados no perodo para a expanso e diversificao do portflio de lanamentos, todas as empresas so diferentes entre si, e apresentaram, igualmente, diferenas de desempenho e comportamento deste no perodo.

164

O modelo de concentrao de produtos mostrou-se de desempenho superior. As empresas que optaram por entrar na baixa renda por meio de aquisies tiveram aumento nos indicadores de desempenho ao longo do perodo. As empresas que optaram por desenvolver competncias prprias para entrada no segmento de baixa renda se beneficiaram no perodo, no entanto, em ritmo menor. J as organizaes que optaram por parcerias para a expanso para novos segmentos e mercados apresentaram, em sua maioria, desempenho inferior relativamente ao conjunto do mercado. Os resultados, no entanto, no so absolutos e tampouco foram suficientes para identificar quais estratgias so melhores que as outras, mas foram utilizados para a constatao, discusso e interpretao dos motivos pelos quais determinadas empresas apresentaram desempenho diferentes entre si, e o quanto que as estratgias adotadas possam ter influenciado nestes. Importante destacar a busca pelo desempenho e pela flexibilidade, cujo binmio se traduz em decises nas organizaes que buscam a gerao de desempenho em curto e longo prazo, e podem exigir muitas vezes decises antagnicas em termos de especializao, modelos de negcios e consequentemente no nvel de flexibilidade da organizao. Convm ressaltar que os resultados obtidos na pesquisa devem ser interpretados segundo diversas ressalvas, conforme abordado no captulo de metodologia. Primeiro, por que o desempenho das empresas de Real Estate no sofre influncia apenas pelas variveis aqui analisadas; as estratgias de vendas, de marketing, de produo, de gesto, e outras so capazes de tambm influenciar no desempenho destas organizaes. Em segundo lugar, pelas aproximaes e simplificaes realizadas com o objetivo de classificar as empresas, segundo o nvel de diversificao e os modelos de negcios. Em terceiro, por que existe um atraso entre as decises da organizaes e a efetivao do desempenho provocado por estas. Assim, os lanamentos realizados nos anos de 2009 e 2010, expressivos em volume de receita esperada de venda, tero os desempenhos refletidos apenas nos balanos dos anos subsequentes.

165

Por fim, tendo em vista que o presente trabalho analisou as estratgias e os modelos de negcios aplicados numa fase de intenso crescimento de mercado, e, portanto, uma abordagem da estratgia de entrada em novos mercados, e no de operao, o autor recomenda para futuras pesquisas a continuidade desta investigao, com o objetivo de verificar os modelos de negcios em mercados em situaes de menor crescimento, e consequentemente, investigar sobre a influncia do nvel de flexibilidade em perodos de maior prazo e diferentes situaes de mercado. O autor tambm sugere que as interpretaes aqui formuladas para as diferenas de desempenho sejam melhor estudadas e compreendidas. Isso seria possvel por meio do estudo de caso de empresas especficas, com o objetivo de entender as decises num nvel de detalhe maior. Recomenda-se analisar como foram firmadas as parcerias entre as empresas de maior porte e as empresas locais, os contratos, as condies, responsabilidades e gesto das parcerias. Recomenda-se, igualmente, analisar o processo das empresas que optaram pela diversificao por meio de aquisies e desenvolvimento prprio de competncias, com o objetivo de identificar melhor as dificuldades e vantagens inerentes a cada estratgia.

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169

APNDICES

170

Apndice A Lanamentos por Municpio no perodo 2006 a 2010 [Em volume estimado de venda em R$ milho da base]
CIDADE-UF So Paulo-SP Rio de Janeiro-RJ Campinas-SP Salvador-BA Curitiba-PR Porto Alegre-RS Belo Horizonte-MG Goinia-GO Braslia-DF So Bernardo do Campo-SP Guarulhos-SP Belm-PA Santos-SP So Jos dos Campos-SP Barueri-SP Sorocaba-SP So Lus-MA Manaus-AM Ribeiro Preto-SP Santo Andr-SP Jundia-SP Fortaleza-CE Niteri-RJ Osasco-SP Vitria-ES Campo Grande-MS Cuiab-MT So Jos do Rio Preto-SP Serra-ES Natal-RN So Caetano do Sul-SP Mogi das Cruzes-SP So Gonalo-RJ Recife-PE Taboo da Serra-SP Florianpolis-SC Nova Iguau-RJ Cajamar-SP Cotia-SP Nova Lima-MG Americana-SP Joinville-SC Feira de Santana-BA Campos dos Goytacazes-RJ 2006 6.136 2.316 252 215 100 268 89 44 82 99 16 209 87 23 15 16 149 22 38 105 44 21 2007 10.647 3.802 774 907 449 587 589 357 205 1.130 449 208 818 404 556 880 258 156 292 248 68 4 103 167 228 2008 9.868 2.969 1.086 1.511 767 564 1.048 477 703 676 465 300 304 598 482 551 257 85 522 312 448 386 323 371 136 13 249 254 69 52 270 43 166 53 144 87 61 116 175 140 163 91 213 2009 6.841 1.755 568 623 606 1.146 785 825 742 270 699 405 122 366 317 11 415 335 157 156 125 204 337 76 92 304 327 128 194 312 74 115 29 170 114 72 327 93 42 4 69 12 64 2010 11.570 2.850 2.483 936 2.147 1.230 1.217 1.710 1.709 126 489 970 403 388 340 131 559 734 192 207 385 264 153 285 428 389 135 126 303 98 110 173 187 111 47 161 54 86 52 49 46 TOTAL 45.061 13.691 5.164 4.192 4.069 3.795 3.729 3.413 3.359 2.284 2.201 1.900 1.857 1.843 1.696 1.596 1.489 1.324 1.178 1.072 1.049 895 868 810 762 732 729 712 690 684 658 645 604 584 460 454 446 435 423 383 343 331 323 323

27 10

173 107 434 138 531 74 407 9 177 51 30 110 43 172

12

2 83 2 5

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171

CIDADE-UF Lauro de Freitas-BA Contagem-MG Suzano-SP Londrina-PR Sumar-SP Juiz de Fora-MG Guaruj-SP Porto Feliz-SP Ananindeua-PA Uberlndia-MG Marlia-SP Taubat-SP Diadema-SP Canoas-RS Caxias do Sul-RS Bertioga-SP Mangaratiba-RJ So Jos-SC Piracicaba-SP Belford Roxo-RJ Palhoa-SC Camaari-BA Duque de caxias-RJ So Carlos-SC Macei-AL Cascavel-PR Carapicuba-SP Hortolndia-SP Betim-MG Araatuba-SP Porto Velho-RO Jaboato dos Guararapes-PE Mau-SP Colombo-PR Novo Hamburgo-RS So Vicente-SP Bauru-SP Franca-SP Jaguarina-SP Uberaba-MG Maca-RJ Vila Velha-ES Ferraz de Vasconcelos-SP Montes Claros-MG

2006 18 5 71 41

2007 24 97 36 40

2008 61 175 17 218 149 217 114 112 112 114 99 26 23 164

2009 98 108 5 40 35 60 56 56 101

2010 140 18 143 27 31 26 271 99 84 33 161 117

TOTAL 323 309 304 296 293 278 273 271 267 265 250 237 233 216 202 195 193 190 182 181 176 172 170 158 157 157 153 150 148 142 141 132 122 119 114 113 112 109 108 105 102 97 95 88

59

6 2 3

6 135 46

76 38 90

111

84 153 34 77 172 152 20 64 103 38 28 72

130 18 78 18 65 57 20 37 67 97 78 83 15 32 51 48 66 31 97 74

14 59 26

16 60 73 89 20

49

139 12 39 153 56 62 53 54 35

40

84 4 4 3 55 4

119 31 14 48

29 60 24 71

12

9 39

49

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172

CIDADE-UF Santa Luzia-MG Aparecida de Goinia-GO Santa Brbara d'Oeste-SP Araraquara-SP So Leopoldo-RS Governador Valadares-MG Patos de Minas-MG Itaja-SC Ponta Grossa-PR Volta Redonda-RJ Anpolis-GO Aracaju-SE Pelotas-RS Santa Maria-RS Itaquaquecetuba-SP Limeira-SP Joo Pessoa-PB Aquiraz-CE Vrzea Grande-MT Taquara-RS Maring-PR So Carlos-SP Resende-RJ Praia Grande-SP Rondonpolis-MT Itapetininga-SP Indaiatuba-SP Valinhos-SP Po-SP Lages-SC Pao do Lumiar-MA Alvorada-RS Guarapuava-PR Santana de Parnaba-SP Ourinhos-SP Jandira-SP So Sebastio-SP Itu-SP Foz do Iguau-PR Ribeiro das Neves-MG Rio Verde-GO Santa Luzia-MA Jacare-SP Cabo Frio-RJ

2006

2007 85 38

2008 30 48 42 38 12 24 26 59 30 12 22 32 43

2009 17

2010

TOTAL 85 84 82 82 76 73 73 70 70 69 69 68 65 65 65 63 62 61 60 59 58 57 54 52 49 48 47 47 45 43 42 40 38 35 35 35 32 32 31 31 29 27 27 27

2 2

80 6 18 25 35 17 28 41 33 70 4

43 9

22 32 5

20

38 31 34 22 26 19 61 59

60 3 2 20 54 52 31 11 45 10 22 11 4 35 35 35 32 32 9 21 21 10 29 27 10 17 27 15 32 42 20 38 18 27 34 39

16

10

3 25 34

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173

CIDADE-UF Novo Gama-GO Cidade Ocidental-GO Pedreira-SP Pacatuba-CE Sete Lagoas-MG Vitria da Conquista-BA Eldorado do Sul-RS Gravata-RS Santa Cruz do Sul-RS Paulnia-SP Esteio-RS Votorantim-SP Valena-BA Cachoeirinha-RS Barbacena-MG Valparaso de gois-GO Aruj-SP Itapevi-SP Cosmpolis-SP Alto Taquari-MT guas Lindas de Gois-GO

2006

2007

2008 27

2009 26

2010

TOTAL 27 26 24 24 23 22 22 21 21 20 18 18 18 18 17 16 14 14 13 7 5

14 1 11 20 8 18 18 17 16 14 14 13 7 5 18 10

24 24 23 22 22 8 10

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Apndice B Lanamentos por Mesoregio no perodo 2006 a 2010 [Em volume estimado de venda em R$ milho da base]
MESOREGIO Total METROPOLITANA DE SAO PAULO METROPOLITANA DO RIO DE JANEIRO CAMPINAS METROPOLITANA DE BELO HORIZONTE METROPOLITANA DE SALVADOR METROPOLITANA DE PORTO ALEGRE METROPOLITANA DE CURITIBA CENTRO GOIANO DISTRITO FEDERAL MACRO METROPOLITANA PAULISTA METROPOLITANA DE BELEM VALE DO PARAIBA PAULISTA CENTRAL ESPIRITO-SANTENSE NORTE MARANHENSE CENTRO AMAZONENSE RIBEIRAO PRETO METROPOLITANA DE FORTALEZA GRANDE FLORIANOPOLIS CENTRO-SUL MATO-GROSSENSE CENTRO NORTE DE MATO GROSSO DO SUL METROPOLITANA DE RECIFE SAO JOSE DO RIO PRETO LESTE POTIGUAR TRIANGULO MINEIRO/ALTO PARANAIBA NORTE FLUMINENSE NORTE CENTRAL PARANAENSE NORTE CATARINENSE CENTRO NORTE BAIANO ZONA DA MATA MARILIA PIRACICABA NORDESTE RIO-GRANDENSE OESTE PARANAENSE OESTE CATARINENSE LESTE ALAGOANO ARACATUBA MADEIRA-GUAPORE ARARAQUARA SUL FLUMINENSE BAURU NORTE DE MINAS LESTE GOIANO VALE DO RIO DOCE VALE DO ITAJAI CENTRO ORIENTAL PARANAENSE LESTE SERGIPANO SUDESTE RIO-GRANDENSE CENTRO OCIDENTAL RIO-GRANDENSE MATA PARAIBANA SUDESTE MATO-GROSSENSE ITAPETININGA SERRANA CENTRO-SUL PARANAENSE ASSIS SUL GOIANO OESTE MARANHENSE BAIXADAS CENTRO SUL BAIANO CENTRO ORIENTAL RIO-GRANDENSE SUL BAIANO CAMPO DAS VERTENTES Mesoregies no identificadas 2006 11.703 6.935 2.421 329 190 215 268 100 44 45 16 100 31 15 19 38 2007 30.541 15.560 4.841 912 859 1.103 587 449 404 205 949 208 571 335 258 156 347 4 162 60 74 173 10 59 43 172 2008 32.045 13.389 3.457 1.522 1.435 1.572 734 767 566 703 1.039 412 714 487 257 85 573 386 222 13 263 249 69 190 244 253 163 91 217 114 162 164 57 65 67 87 26 32 48 38 24 30 12 43 31 11 2009 22.346 9.280 2.341 708 848 721 1.300 725 842 742 146 461 366 285 415 335 157 204 140 327 304 170 128 312 93 64 5 69 12 35 101 20 38 82 16 89 20 41 48 39 26 17 41 22 32 7 10 11 2010 37.984 14.185 3.091 2.820 1.375 1.076 1.491 2.147 1.710 1.709 787 1.069 388 411 601 734 192 348 297 389 428 209 135 303 141 117 27 52 49 26 33 26 49 139 12 53 54 TOTAL 134.620 59.349 16.152 6.290 4.708 4.688 4.380 4.188 3.566 3.359 2.966 2.167 2.139 1.549 1.531 1.324 1.287 980 821 790 732 716 712 684 443 425 353 331 323 278 250 246 202 188 158 157 142 141 139 123 112 88 74 73 70 70 68 65 65 62 56 48 43 38 35 29 27 27 22 21 18 17 4.514

27 10 9 5

2 4

34

20 64

5 4

6 97

29 49

18

70 4 38 31 34 19 18 27 32 38 35 29 27 22 10

27 11 18 873 1.782 17 907 150 802

175

Apndice C Lanamentos por estados no perodo 2006 a 2010 [Em volume estimado de venda em R$ milho da base]
ESTADO Total AL AM BA CE DF ES GO MA MG MS MT PA PB PE PR RJ RN RO RS SC SE SP Estados no identificados 2006 11.703 15 215 38 31 44 199 2007 30.541 76 156 1.294 4 316 514 479 362 1.269 60 466 74 508 4.938 25 717 224 19.060 2008 32.045 65 85 1.663 386 703 487 614 257 1.897 44 412 43 263 1.102 3.754 69 67 921 384 30 17.893 907 2009 22.346 16 335 733 204 742 285 868 415 1.032 304 334 461 170 853 2.405 312 20 1.393 220 11.091 150 2010 37.984 12 734 1.147 348 1.709 411 1.739 628 1.591 428 407 1.069 19 209 2.265 3.208 303 54 1.565 589 38 18.709 802 Total 134.620 169 1.324 5.051 980 3.471 1.728 3.744 1.662 5.988 732 846 2.424 62 716 4.837 16.727 708 141 4.863 1.423 68 74.222 2.732

16

109 2.421

268 5 7.470 873

176

Apndice D Segmentao de produtos por empresas

Empresa
Mdio Mdio-alto Luxo Mdio Helbor Mdio-alto Alto Popular Econmico KlabinSegall Mdia baixa Mdia alta Alta Econmico Mdia-baixa Brookfield Mdia Mdia-alta Alta Baixa-renda Econmico CCDI Mdia Mdia-alta Alta Altssimo

Segmento
Econmico

Preo das unidades

Entre R$130 mil e R$ 350 mil Entre R$350 mil e R$ 500 mil Entre R$500 mil e R$ 1.000 mil acima de R$ 1.000 mil Entre R$ 350 mil e R$ 500 mil entre R$ 500 mil e R$ 1.000 mil Acima de R$ 1.000 mil Inferior a R$ 90 mil Entre R$ 90 mil a R$ 120 mil Entre R$ 120 mil a R$ 350 mil Acima de R$ 500 mil Acima de R$ 500 mil at R$ 130 mil Entre R$130 mil e R$ 350 mil Entre R$350 mil e R$ 500 mil Entre R$500 mil e R$ 1.000 mil acima de R$ 1.000 mil At R$ 100 mil Entre R$100 mil e R$ 200 mil Entre R$200 mil e R$ 350 mil Entre R$350 mil e R$ 500 mil Entre R$500 mil e R$ 1.000 mil acima de R$ 1.000 mil

Agra

Pag 1/2

177

Apndice D Segmentao de produtos por empresas

Empresa
DUO Garden Tenda Life Fit Tower Baixo Econmico Gafisa Mdio Mdio-alto Alto Econmico CR2 Mdia-baixa Mdia Alta MRV Moradas Rodobens Terra Nova Sistema Fcil At R$ 200 mil Rossi de R$ 200,1 mil a R$ 350 mil de R$ 350,1 mil a R$ 500 mil Acima de R$ 500,1 Popular Tecnisa Mdio-baixo Mdio Alto Acessvel Emergente Even Mdio Mdio-alto Alto Alto luxo

Segmento

Preo das unidades

At R$ 60 mil At R$ 60 mil Entre R$60 mil e R$ 90 mil Entre R$90 mil e R$ 130 mil Acima de R$ 130 mil Abaixo de R$ 130 mil Entre R$ 121 e R$ 350 mil entre R$ 351 mil e R$ 500 mil entre R$ 501 mil e R$ 1000 mil Acima de R$ 1.000 At R$ 130 mil Entre R$ 130 mil e 350 mil entre R$ 351 mil e R$ 500 mil Acima de R$ 500 mil At R$ 80 mil Entre R$ 80 mil a R$ 130 mil Acima de R$ 130 mil Entre R$ 50 mil a R$ 80 mil Entre R$ 75 mil a R$ 150 mil Acima de R$ 150 mil ResidencialRossiAt R$ 200 mil Residencialde R$ 200,1 mil a R$ 350 mil Residencialde R$ 350,1 mil a R$ 500 mil ResidencialAcima de R$ 500,1 At R$ 130 mil Entre R$ 130 mil e 350 mil Entre R$ 350 mil e 500 mil acima de R$ 500 mil Entre R$ 80 mil e 200 mil Entre R$ 200 mil e 350 mil Entre R$ 350 mil e 500 mil Entre R$ 500 mil e 1.100 mil Entre R$ 1.100 mil e 1.600 mil Acima de R$ 1.600 mil

Pag 2/2

178

Apndice F Alianas Estratgicas identificadas no perodo 2006-2010

Nas pginas seguintes so apresentadas as aquisies, joint ventures, fuses e parcerias identificadas, por empresa, com os seus objetivos estratgicos ento declarados pelas organizaes na poca da constituio das alianas.

Apndice F Alianas Estratgicas identificadas no perodo 2006-2010

Tipo de aliana Ano 2006 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2008 2008 2008 2008 2008 2009 2010 2006 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2008 2008 2010 2010 Empresa Cyrela PDG PDG PDG PDG CCDI Gafisa MRV MRV Agra Brascan/Brookfield Gafisa Cyrela JHSF Cyrela PDG Cyrela PDG Agra Gafisa Cyrela Cyrela Cyrela Cyrela Cyrela Cyrela Rossi Rossi Parceiro RJZ Engenharia CHL Goldfarb Lindencorp CIPASA HM Engenharia e construes Cipesa Bls Prime Asacorp MB Engenharia Tenda Concima Developer Goldstezin Ln empreendimentos imobilirios Plano e Plano Fjv Extrema Odebrecht Construtora Lider Cury Tecnum SKR Lucio empreendimentos e participaes Andrade Mendona GMS Construtora Toctao Objetivo declarado Expandir geografia Expandir geografia Expandir segmento de renda Expandir geografia Expandir geografia Expandir segmento de renda Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir segmento de renda Expandir geografia Expandir segmento de renda Expandir segmento de renda Diversificar Expandir geografia Expandir geografia Expandir segmento de renda Expandir geografia Expandir geografia Expandir segmento de renda Expandir geografia Expandir segmento de renda Expandir segmento de renda Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Regio-UF RJ RJ Econmico e popular SP Interior Interior Econmico e popular AL e SE MG e RJ BH, GO, DF e Aparecida-SP Econmico e popular Centro Oeste Econmico e popular Econmico e popular Econmico e popular Segmento

Aquisio

NO, NE e CO Sul PR e SC BA SP Interior

Econmico e popular

Econmico e popular MG e DF Econmico e popular Econmico e popular SP RMSP-SP BA MT GO

Joint venture

Fuses identificadas no perodo 2006-2010

Tipo de aliana Ano 2008 2008 2009 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 Empresa Company Brascan/Brookfield Klabinsegall Klabinsegall Agra Agra Abyara Abyara PDG AGRE Parceiro Brascan/Brookfield Company Agra Abyara KlabinSegall Abyara Agra KlabinSegall AGRE PDG Objetivo declarado n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a Regio-UF n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a Segmento n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a n/a

Fuso

180

Parcerias identificadas no perodo 2006-2010

Tipo de aliana Ano 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2006 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 Empresa Abyara Abyara Abyara Abyara Gafisa Gafisa Gafisa Gafisa Gafisa Cyrela Cyrela Rossi Rossi Rossi PDG PDG PDG PDG Klabinsegall Klabinsegall Klabinsegall Agra Agra Agra Agra Agra Parceiro Agra MAC Setin Cyrela OAS Ivo Rizzo Grupo Marcos Cipesa Proeng Goldfarb Concima Alicerce Irmos th Melnick Abaurre Pinto de almeida engenharia Ln empreendimentos imobilirios Dominus Copema MZM Habitare BKO Wrobell leal Moreira Reata Construtora aliana Objetivo declarado Penetrar mercado Penetrar mercado Penetrar mercado Penetrar mercado Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir segmento de renda Expandir segmento de renda Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir segmento de renda Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Regio-UF Segmento Negcio principal Negcio principal Negcio principal Negcio principal BA RS GO AL e SE ES Econmico e popular Econmico e popular MG PR e SC RS ES RJ-Niteri PR e SC MG Ribeiro Preto-SP Econmico e popular MG SP e alphaville RJ PA CE AM,AC,RO,RR

Parceria

- Tabela 1 de 3 -

181

Continuao da Tabela anterior - Parcerias identificadas no perodo 2006-2010

Tipo de aliana Ano 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 Empresa Abyara CCDI CCDI Gafisa Gafisa Gafisa Cyrela Cyrela Cyrela Cyrela Cyrela Cyrela Cyrela MRV Tecnisa Tecnisa Tecnisa Tecnisa Helbor Eztec Eztec Eztec Eztec Eztec Eztec Even Parceiro Bueno Netto Lix da Cunha Rodobens Frarene Planc Bricks Lattini Bertoletti Tecco Tecnologia Cota emp. imobilirios Santa Izabel Incortel Agra EBM construtora Came Artefato engenharia e industria FR Incorporadora Tecnopar DP Engenharia e empreendimentos Construtora camilloti Honduras Genea M&M Gafisa Lindencorp Trisul Inmax Objetivo declarado Penetrar mercado Expandir geografia Expandir segmento de renda Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir segmento de renda Expandir segmento de renda Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir segmento de renda Diversificar Expandir segmento de renda Penetrar mercado Penetrar mercado Penetrar mercado Expandir segmento de renda Regio-UF Segmento Negcio principal Campinas-SP Econmico e popular MA PB e RN CE e PE Econmico e popular Econmico e popular SC So Jos dos Campos ES MA GO RJ GO e DF GO e DF AM RMSP SC SJC-SP Econmico e popular Econmico e popular Econmico e popular Negcio principal Negcio principal Negcio principal Econmico e popular

Parceria

Jundia

- Tabela 2 de 3 -

182

Continuao da Tabela anterior - Parcerias identificadas no perodo 2006-2010

Tipo de aliana Ano 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2007 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2008 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 2010 Empresa Even Even Even Rossi Rossi Rossi Rossi PDG Gafisa Cyrela Cyrela Rodobens Rodobens Rodobens Tecnisa Tecnisa JHSF Helbor Even Even Even CCDI Tecnisa Helbor Rossi Rossi PDG CCDI CCDI CCDI CCDI Cyrela Helbor Trisul Parceiro Brisa Melnick Capuche Metron Citt Costa Andrade Diagonal Habiarte Barc GM Engenharia MAC Doria construtora Grupo Capa Kokplan CCDI Petram Terra Brasilis Grupo Y EBM construtora ARC Construtora pernambuco Magis Th Engenharia Monarco construtora Dominus engenharia Martima Capital Construtora Leal Moreira JL Construes Kallas Inc. e construes Inter Rio Emp. e participaes Multipla Engenharia Marquise RCA Incorporao e Administrao Caenge Objetivo declarado Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Penetrar mercado Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Expandir geografia Regio-UF SP e MG RS Nordeste ES ES BA RN e CE Ribeiro Preto-SP RO AM PR RS SC Negcio principal BA CE PA GO, BA, SP e DF BA PE CE PR PR RJ DF AM e PA PA PR Campinas, So Paulo e Santos RJ SP CE PR DF Segmento

Parceria

Tabela 3 de 3

183

Apndice G Lanamentos por empresa [Em volume estimado de venda R$ milho da base dezembro 2010]
Empresa Abyara Agra Agre Brascan Brookfield CCDI Company CR2 Cyrela EVEN Eztec Gafisa Helbor Inpar JHSF KlabinSegall MRV PDG Rodobens Rossi Tecnisa Tenda Trisul Total geral 5.598 11.857 186 233 346 76 498 324 99 1.258 295 109 708 250 528 174 554 433 41 2.487 647 339 1.208 331 873 753 659 412 368 110 1.079 348 150 1.573 973 614 3.995 1.994 449 2.338 665 1.782 1.227 1.309 1.404 1.481 508 2.318 1.183 2.095 728 30.530 324 3.681 1.585 481 2.777 638 907 1.551 1.047 2.798 2.741 729 2.259 1.677 1.909 766 32.045 650 22.346 808 37.984 2.738 1.779 681 2.284 257 4.604 6.998 1.112 3.400 2.054 60 4.691 982 536 2.017 944 150 20 112 5.926 1.528 589 3.751 1.140 802 1.003 219 353 1.106 2.943 1.048 2.814 584 2.766 1.392 294 2005 2006 110 602 2007 1.225 1.561 2008 967 1.216 1.158 2009 2010 Total geral 2.302 3.672 1.158 1.678 8.523 5.678 1.581 1.150 22.039 7.032 2.504 12.799 3.969 4.514 4.554 3.202 12.190 13.714 3.216 11.838 5.843 4.253 2.952 140.360

Apndice H Dados financeiros Receita Bruta Operacional [R$ mil]

EMPRESA AGRA AGRE BRASCAN COMPANY BROOKFIELD CCDI CR2 CYRELA EVEN EZTEC GAFISA HELBOR JHSF KLABINSEGALL MRV PDG RODOBENS ROSSI TECNISA TENDA TRISUL CONJUNTO DO MERCADO 2005 n/a n/a 253.456 156.420 n/a 83.800 n/a 688.848 78.921 87.294 517.645 138.812 n/a n/a 111.331 439 44.956 418.740 149.670 n/a n/a 2.730.332 2006 116.068 n/a 408.825 288.628 n/a 131.103 1.024 1.116.681 215.405 215.405 728.511 153.488 133.716 144.061 104.519 114.312 49.597 425.023 210.745 75.436 n/a 4.632.547 2007 301.926 n/a 482.904 445.199 n/a 233.522 49.997 2.079.441 442.031 202.399 1.251.893 277.384 315.407 255.598 456.583 573.573 129.707 792.718 352.132 248.013 187.990 9.078.417 2008 513.515 n/a n/a n/a 792.323 601.409 239.892 2.847.441 827.523 362.392 1.740.404 345.725 675.226 n/a 1.110.748 1.231.159 403.782 1.233.133 514.069 485.248 326.948 14.250.937 2009 n/a 1.695.413 n/a n/a 1.812.012 514.073 300.099 4.087.825 1.168.205 505.978 3.022.346 655.333 496.410 n/a 1.647.580 1.983.819 466.337 1.572.285 737.197 n/a 560.184 21.225.096 2010 n/a n/a n/a n/a 3.284.129 1.028.844 434.070 4.890.105 1.955.931 636.397 3.720.860 987.173 762.920 n/a 3.020.951 5.229.815 705.124 2.495.830 1.415.218 n/a 785.896 31.353.263 RECEITA TOTAL 05-10 931.509 1.695.413 1.145.185 890.247 5.888.464 2.592.751 1.025.082 15.710.341 4.688.016 2.009.865 10.981.659 2.557.915 2.383.679 399.659 6.451.712 9.133.117 1.799.503 6.937.729 3.379.031 808.697 1.861.018 83.270.592

185

Margem Lquida [R$ mil]

EMPRESA AGRA AGRE BRASCAN COMPANY BROOKFIELD CCDI CR2 CYRELA EVEN EZTEC GAFISA HELBOR JHSF KLABINSEGALL MRV PDG RODOBENS ROSSI TECNISA TENDA TRISUL CONJUNTO DO MERCADO

2005 n/a n/a 71.586 10.431 n/a 2.700 n/a 127.801 2.026 33.086 27.442 17.750 n/a n/a 23.660 -634 2.461 20.178 25.389 n/a n/a 363.876

2006 13.257 n/a 96.799 45.482 n/a 2.398 1.478 242.283 22.399 6.737 44.010 17.303 52.823 2.797 12.913 6.030 2.365 43.701 35.765 4.001 n/a 652.541

2007 10.024 n/a 145.261 55.253 n/a -21.282 5.319 386.761 30.073 45.922 91.640 3.412 53.284 27.518 42.803 71.157 31.387 73.499 32.509 -7.474 22.011 1.099.077

2008 10.523 n/a n/a n/a 102.837 51.753 37.561 325.541 71.587 102.156 244.423 48.382 151.236 n/a 251.677 182.463 82.818 118.638 75.276 -38.209 8.781 1.827.443

2009 n/a 172.079 n/a n/a 201.887 58.007 14.642 740.398 135.638 163.191 142.962 78.670 155.938 n/a 374.066 338.132 27.770 203.563 110.536 n/a 51.389 2.968.868

2010 n/a n/a n/a n/a 363.669 143.195 45.158 685.066 255.044 245.462 439.980 182.058 213.466 n/a 634.488 789.552 71.653 349.770 200.048 n/a 39.989 4.658.598

LUCRO TOTAL 05-10 33.804 172.079 313.646 111.166 668.393 236.771 104.158 2.507.850 516.767 596.554 990.457 347.575 626.747 30.315 1.339.607 1.386.700 218.454 809.349 479.523 -41.682 122.170 11.570.403

186

Patrimnio Lquido [R$ mil]

EMPRESA AGRA AGRE BRASCAN COMPANY BROOKFIELD CCDI CR2 CYRELA EVEN EZTEC GAFISA HELBOR JHSF KLABINSEGALL MRV PDG RODOBENS ROSSI TECNISA TENDA TRISUL CONJUNTO DO MERCADO

2005 n/a n/a 91.930 48.700 n/a 20.500 n/a 1.018.783 19.414 122.449 300.159 261.745 62.600 82.539 518 32.506 292.648 113.582 14.445 n/a 2.482.518

2006 100.823 n/a 1.066.659 291.300 n/a 127.434 62.984 1.948.550 123.785 254.337 814.087 331.506 104.100 419.418 90.637 242.052 64.242 1.079.677 141.875 18.387 n/a 7.281.853

2007 791.045 n/a 1.177.603 333.511 1.177.603 598.539 360.093 1.888.965 654.552 585.250 1.498.728 327.841 778.865 393.452 1.367.773 1.349.666 535.227 997.742 760.641 706.078 445.724 16.728.898

2008 900.526 n/a n/a n/a 1.514.780 630.917 378.570 2.120.949 780.088 900.525 1.612.419 364.732 869.889 326.674 1.551.761 1.476.437 600.717 1.238.372 794.827 1.062.214 420.780 17.545.177

2009 n/a 1.834.435 n/a n/a 2.417.256 675.369 379.968 3.852.804 885.792 912.673 2.325.634 420.981 932.808 n/a 2.392.920 2.940.820 622.814 2.283.413 880.475 1.130.898 462.348 25.351.408

2010 n/a n/a n/a n/a 2.701.894 777.840 431.120 4.681.937 1.409.837 1.116.642 3.783.669 727.827 1.078.469 n/a 3.052.750 5.964.848 677.508 2.522.358 1.195.384 1.710.208 508.413 32.340.704

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