Gestao

Museologia
Palestras e Debates
Gesto Museolgica: Desafios e Prticas
GESTO MUSEOLGICA: DESAFIOS E PRTICAS
UNIVERSIDADE DE SO PAULO
Reitor Vice-reitor
Adolpho Jos Melfi Hlio Nogueira da Cruz
EDITORA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO
Diretor-presidente
Plinio Martins Filho

COMISSO EDITORIAL
Presidente Vice-presidente
Jos Mindlin Oswaldo Paulo Forattini Braslio Joo Sallum Jnior Carlos Alberto Barbosa Dantas Franco Maria Lajolo Guilherme Leite da Silva Dias Laura de Mello e Souza Plinio Martins Filho Silvana Biral Ivete Silva Silvio Porfirio Corado Marilena Vizentin Carla Fernanda Fontana Marcos Bernardini
Diretora Editorial Diretora Comercial Diretora Administrativa Editora-assistente
GESTO MUSEOLGICA: DESAFIOS E PRTICAS
Timothy Mason
Copyright 2004 by Fundao Vitae
Ficha catalogrfica elaborada pelo Departamento Tcnico do Sistema Integrado de Bibliotecas da USP Mason, Timothy Gesto Museolgica: Desafios e Prticas / Timothy Mason. So Paulo : Editora da Universidade de So Paulo : British Council : [Fundao] Vitae, 2004. 96 pp. ; 19,5 x 27 cm. (Srie Museologia ; 7) ISBN 85-314-0846-6 1. Museologia. 2. Gesto Museolgica. I. Ttulo. II. Srie. CDD-069 Depsito Legal na Biblioteca Nacional, conforme Decreto n o 1825, de 20 de dezembro de 1907.
Direitos em lngua portuguesa reservados Edusp Editora da Universidade de So Paulo Av. Prof. Luciano Gualberto, Travessa J, 374 6 andar Ed. da Antiga Reitoria Cidade Universitria 05508-900 So Paulo SP Brasil Diviso Comercial: tel. (0XX11) 3091-4008/3091-4150 SAC (0xx11) 3091-2911 Fax (0XX11) 3091-4151 www.usp.br/edusp e-mail: edusp@edu.usp.br Printed in Brazil 2004
SUMRIO
APRESENTAO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. P RIMEIRO D IA: MUSEUS NO REINO UNIDO, SUA NATUREZA E ESTRUTURA LEGAL. MELHORIAS DOS PADRES EM MUSEUS (PLANO DE C ERTIFICAO
E OUTROS PROGRAMAS)
.......................................
11 45 56 57 62 65 68
2. 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6. 3.7.
S EGUNDO DIA: PLANEJAMENTO PARA MUSEUS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Misso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Diagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos Estratgicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Objetivos Especficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Monitorar o Desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . TERCEIRO DIA : AUXLIO A MUSEUS : CAPTAO DE R ECURSOS; VOLUNTRIOS E AMIGOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Um Plano Formal Escrito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mecanismos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oramento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pesquisa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pasta de Captao . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Materiais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Final . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
71 82 82 83 84 84 85 88
A P R E S E N TA O
Com Gesto Museolgica: Desafios e Prticas, que integra a srie Museologia, publicada pela Edusp, concluem-se as aes previstas na programao do seminrio ministrado por Timothy Mason, entre 15 e 17 de setembro de 2003, na Pinacoteca do Estado de So Paulo. Para tal seminrio, Mason reuniu o melhor de sua longa experincia como diretor da Museums & Galleries Commission do Reino Unido (hoje denominada MLA - Museums, Libraries and Archives Council). Mason dedicou-se tambm a acompanhar nossas experincias e a encarar os nossos desafios com sua tambm larga experincia de consultor internacional. Dois importantes relatrios, que contaram com sua colaborao, tambm publicados pela Edusp (Padres para Certificao de Museus e Da Austrlia a Zanzibar, dentro do livro Museologia 6 Relatrios Tcnicos), examinam a questo relevante dos planos de certificao, no Reino Unido e em outros pases. As palestras, cuidadosamente revistas pelo autor e traduzidas para o portugus, renem um valioso material para o planejamento e organizao das atividades desenvolvidas plos museus. Receberam transcrio literal para preservar integralmente o seu contedo e o esprito que orientou a sua elaborao. Os temas tratados, indicados a seguir, foram apresentados em trs dias de atividades, seguidas de debates a cargo de diversos comentadores: Programas que visam elevao dos padres em museus. Plano de desenvolvimento para museus. A estrutura legal dos museus. Captao de recursos. Voluntrios e Associaes de Amigos de Museus.
Apresentao / 9
O ciclo de palestras resultou da colaborao de Vitae com o Conselho Britnico para desenvolver recursos humanos destinados ao setor cultural. Nesta oportunidade, agradecemos o apoio de Tim Butchard, diretor do Conselho Britnico em So Paulo. Agradecemos tambm a Marcelo Mattos Arajo, e equipe da Pinacoteca, pelo indispensvel apoio e hospitalidade em abrigar esse seminrio. Manifestamos ainda os nossos agradecimentos a Carlos Wendel Magalhes, Claudia Ferreira, Jos Carlos Levinho, Marcelo Arajo, Maria Cristina Bruno e Roberto Csar de Andrade, que atuaram como comentadores e mediadores nos debates com os demais participantes, contribuindo para enriquecer a discusso sobre os temas do seminrio. Regina Weinberg
DIRETORA E XECUTIVA /VITAE APOIO CULTURA , EDUCAO E PROMOO SOCIAL
10 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas
PRIMEIRO DIA : MUSEUS NO REINO UNIDO, SUA NATUREZA E ESTRUTURA LEGAL. MELHORIAS DOS PADRES EM MUSEUS PROGRAMAS)
(PLANO
DE CERTIFICAO E OUTROS
Pelos prximos trs dias, vou coordenar seminrios sobre um conjunto de tpicos relativos a museus, baseados principalmente, mas no totalmente, na experincia do Reino Unido. Esses seminrios trataro de: Programas que visam elevao dos padres em museus. Planos de desenvolvimento para museus. A estrutura legal de museus. Captao de recursos. Voluntrios e associaes de amigos de museus. Em cada dia, apresentarei os temas e, depois de uma fundamental parada para o caf, prosseguiremos com um debate conduzido por dois eminentes debatedores e uma sesso de perguntas e respostas. Estas ltimas sero para mim as partes mais importantes das trs tardes que passaremos juntos uma oportunidade de participar de um debate e uma discusso com vocs. Tenho conscincia de que s posso apresentar a experincia britnica, adicionando um tempero de outras partes do mundo, incluindo a Europa e o Commonwealth1. No estou aqui para dizer-lhes como fazer as coisas, mas sim como ns fazemos as coisas, certo ou errado, e compartilhar minha experincia, esperando que isso possa acrescentar algo ao desenvolvimento contnuo dos mais de quinhentos museus aqui do Brasil. Essa a primeira vez que venho ao Brasil. Ainda no tive tempo de conferir aquilo que aprendi no Guia de Museus Brasileiros, a rica variedade de museus deste pas. Pelos prximos trs dias, quero muito poder conhecer todos vocs e aprender
1. O Commonwealth o grupo dos pases que at 1964 constituam o Imprio Britnico. (N. dos T.)
Museus do Reino Unido, sua Natureza e Estrutura Legal / 11
mais sobre as vantagens e desafios que os museus encontram aqui vantagens e desafios que, se eu no estiver enganado, sero compartilhados com os seus colegas do setor de museus a 9 500 quilmetros de distncia no Reino Unido. Hoje, quero comear com uma viso geral das estruturas de apoio aos museus no Reino Unido, porque isso vai ajud-los a entender o contexto da maioria das coisas sobre as quais vou falar durante os seminrios. Depois, vou apresentar programas concebidos para elevar os padres em museus, focalizando o Plano de Certificao britnico, e finalmente passarei rapidamente pelas redes de museus do Reino Unido. Tenho sempre em mente que, para algum de fora, a estrutura de apoio aos museus do Reino Unido deve parecer complexa grande variedade de museus, vrios estatutos, uma srie de fontes de financiamento , um exemplo histrico de estrutura de museus que remonta a mais de trezentos anos. Como muita coisa na Gr-Bretanha, de algum jeito ela funciona. Primeiro, uma definio: o que um museu e o que se espera dele? A definio da Museums Association do Reino Unido nacionalmente aceita: Museus possibilitam s pessoas explorar colees para sua inspirao, aprendizado e fruio. So instituies que coletam, salvaguardam e tornam acessveis artefatos e espcimes, que preservam em nome da sociedade. A sociedade pode esperar dos museus que: preservem colees em nome da sociedade;
tenham um foco no servio ao pblico; incentivem as pessoas a explorar colees para sua inspirao, aprendizado e fruio; consultem e envolvam comunidades; adquiram itens honesta e responsavelmente; salvaguardem o interesse pblico de longo prazo pelos acervos; reconheam o interesse de pessoas que fizeram, usaram, possuram, coletaram ou doaram itens dos acervos; apiem a proteo dos ambientes natural e humano; pesquisem, compartilhem e interpretem informaes relacionadas com os acervos, refletindo vises diversas; e avaliem o seu desempenho para inovar e melhorar. Os ltimos quarenta anos testemunharam uma transformao na quantidade e na qualidade dos museus do Reino Unido. Existem atualmente mais de 2 500, em comparao com menos de novecentos em 1962. Aquela velha imagem esttica e empoeirada levou um belo chacoalho. Os museus no Reino Unido de hoje so muito agradveis para se visitar, verdadeiros abrigos de tesouros, cheios de vida, interessantes tanto para o especialista quanto para o curioso. Seus padres de exposio e atendimento aos visitantes melhoraram muito mais do que se poderia esperar. Alm disso, os bons museus so populares. Eles tm um atrativo universal, possibilitando s pessoas observar as razes da sociedade e das culturas que herdaram. Explicando a histria e os fundamentos lgicos por trs do mundo fsico e cientfico, os museus ajudam milhes de pessoas a compreender e apreciar melhor a vida. So verdadeiros centros de aprendizado para toda a vida. Com mais de 80 milhes de visitas, os museus recebem mais gente por ano que os jogos de futebol e o teatro juntos!
Aps a introduo de entrada gratuita em todos os treze museus nacionais da Inglaterra em 2002, a freqncia aumentou e 2,7 milhes de pessoas a mais freqentaram esses museus nos primeiros sete meses do plano. No Victoria and Albert Museum, no centro de Londres, as cifras aumentaram em 157%, enquanto o Science Museum recebeu 82% mais visitantes. Em outras partes do pas, os National Museums Liverpool viram um crescimento de 67% e o Museum of Science and Industry, de Manchester, um crescimento de 66%. Voltarei ao assunto das entradas grtis mais tarde. E claro que a indstria de turismo externo do Reino Unido, que movimenta no pas 12 bilhes, precisa dos museus para atrair turistas para a Gr-Bretanha. Mais de 25% dos turistas que vo ao Reino Unido mencionam as visitas a museus como uma de suas principais razes na escolha desse pas como um destino de frias. Em Londres, quase metade dos visitantes dos museus nacionais de estrangeiros. Por todo o pas os museus so responsveis por mais de 20% das visitas a atraes tursticas. Fora de Londres, a maioria dos visitantes de museus de britnicos. Em praticamente toda cidade ou vilarejo o museu pode ser um importante plo local ou um centro da comunidade, refletindo quase sempre o orgulho cvico. Serei breve ao falar sobre a estrutura legislativa para museus da Gr-Bretanha, o suficiente para mostrar que, como vocs poderiam esperar, ns fazemos as coisas de diferentes maneiras. No h um nico, padronizado, cdigo de museus. A estrutura legal que rege o funcionamento dos museus inconsistente, refletindo circunstncias histricas. No h regras gerais e cada caso tem de ser considerado individualmente. A
nica definio do termo museu em legislao primria aquela da Lei de Finanas de 1975 qualquer instituio que exista total ou principalmente com o propsito de preservar para o benefcio pblico um acervo de interesse cientfico, histrico ou artstico. A mesma definio foi usada na legislao subseqente. A maior parte da legislao sobre museus, tal como , fornece bases estatutrias para a gesto, o gerenciamento e a direo dos museus mantidos pelo governo nacional, inclusive regras relativas alienao dos acervos. As principais leis so: Leis do Imperial War Museum (1920 e 1955). Leis do National Maritime Museum (1934 e 1989). Lei do Wellington Museum (1947). Lei da National Gallery e da Tate Gallery (1954). Lei do British Museum (1963). Leis do Museum of London (1965 e 1986). Lei da Cobrana de Ingressos em Museus (1972) (d aos museus nacionais poderes para cobrar taxas de ingresso). Lei do Patrimnio Nacional (1983) (Victoria & Albert Museum, Science Museum, Royal Armouries e museus das foras armadas mantidos nacionalmente). Lei de Museus (1992) (National Gallery, Tate Gallery, National Portrait Gallery, Wallace Collection e Natural History Museum). A Lei de Bibliotecas e Museus Pblicos (1964) d poderes aos municpios para administrar ou apoiar museus em suas reas administrativas e em outras reas, manter fundos cumulativos de tombamento e (sujeito aprovao pelo secretrio de Estado) fazer leis suplementares sobre a administrao pblica de museus.
Algumas leis do Parlamento conferem poderes para estabelecer regras, regulamentos, ordens e outras legislaes subordinadas; juntas, essas leis so geralmente conhecidas como Instrumentos Estatutrios. O papel do Parlamento limita-se queles que requerem resolues para serem postos em execuo. As diretrizes europias so geralmente introduzidas no Reino Unido como legislao secundria. Entre as leis do Parlamento est a Ordem de The Merseyside Museums and Galleries (1985), derivada dos poderes da Lei de Municpios (1985), que confere aos museus nacionais de Liverpool uma estrutura similar s encontradas nas leis do Parlamento que regulam outros museus nacionais. Como vocs vo perceber, grande parte dessa legislao bastante especfica, aplicando-se muitas vezes a um nico museu. Na sua maioria, portanto, os museus funcionam somente dentro das leis gerais do pas. Muitos museus ingleses funcionam como instituies filantrpicas. Trata-se de rgos pblicos com estatutos que, com base em jurisprudncia, devem cumprir os requisitos exigidos para filantropias. O museu funciona desse modo seja por seu prprio direito, seja para fins educativos. Essa , ento, a estrutura legal dos museus no Reino Unido. Como no h leis regulamentando estatutos (afora aquelas referentes aos museus nacionais) que determinem como os museus devem ser estabelecidos e operados, para se chegar a uma abordagem unificada de todos os assuntos museolgicos incluindo padres, certificao de colees importantes e aceitao de um cdigo de tica para museus no Reino Unido , foi necessrio estabelecer uma parceria entre o governo e rgos governamentais (como a Resource) e a Museums Association.
Como veremos, o fundamento de boa parte desse trabalho tem sido a avaliao e a reviso feitas por grupos de pares envolvendo a experincia de profissionais de museus. A principal responsabilidade de financiar os museus dividida entre quatro rgos governamentais: o Ministrio de Cultura, Mdia e Esportes (MCME), o Executivo escocs, a Assemblia galesa e o Ministrio de Cultura, Artes e Lazer da Irlanda do Norte. Para no complicar demais as coisas, vou me concentrar primeiramente na Inglaterra pelos prximos minutos. L o MCME designado como o ministrio principal, mas vrios outros ministrios tm algum envolvimento regular com museus, incluindo notadamente o Ministrio de Educao e Capacitao, que indiretamente apia os museus de universidades, o Ministrio da Defesa, que apia os museus das foras armadas, e o gabinete do vice-primeiro ministro, no que se refere aos assuntos dos municpios. O MCME responsvel pela poltica governamental sobre artes, esportes, a Loteria Nacional, turismo, bibliotecas, museus, difuso, filmes, indstria musical, liberdade de imprensa e regulamentao, licenas, jogos e o ambiente histrico. Tambm responsvel pelo tombamento de edifcios histricos e registro de monumentos antigos, licenas para exportao de bens culturais, gerenciamento do acervo de arte do governo e pela Agncia de Parques Reais. Tal como expresso por esse ministrio, o principal objetivo cultural do governo melhorar a qualidade de vida de todos por meio de atividades culturais e esportivas, apoiar a busca de excelncia e patrocinar as indstrias de turismo, criativas e de lazer. O ministrio define como sua misso ampliar a excelncia e melhorar o acesso em todos os nossos principais setores. Especificamente, v os museus como o seu principal recurso educativo, uma
parte importante do nosso patrimnio cultural e um valioso recurso em suas comunidades, nos ajudando a entender muitas histrias que contriburam para a formao de nossa cultura atual. Estimulam nossas mentes de maneiras novas e interessantes, para citar o website do prprio Ministrio de Cultura, Mdia e Esportes. Para alcanar esses objetivos, o ministrio estabeleceu quatro prioridades estratgicas em torno das quais organiza seu trabalho: Crianas e jovens aumentar o acesso a uma vida cultural e esportiva mais completa para crianas e jovens e dar a eles a oportunidade de desenvolver completamente seus talentos. Comunidade abrir as instituies para uma comunidade mais ampla e promover aprendizado de longo prazo e coeso social. Economia maximizar a contribuio que as indstrias do turismo, criativas e de lazer podem oferecer para a economia do Reino Unido. Prestao de servios modernizar a maneira como prestamos nossos servios, garantindo que os rgos por ns patrocinados estejam organizados e atinjam o objetivo de pr os consumidores em primeiro lugar. Dezessete instituies nas quatro partes do Reino Unido so chamadas de museus nacionais. Embora no haja uma definio estatutria para museus nacionais, esses rgos, geralmente conhecidos como tais, tm quatro caractersticas em comum: seus acervos so de importncia nacional em termos do Reino Unido ou de uma de suas partes; esto sob a custdia de conselhos que atuam em nome da nao;
so total ou principalmente mantidos diretamente pelo governo; e o governo pode eventualmente contar com sua equipe de funcionrios para consultoria nas suas reas de especializao quando necessrio. T reze desses museus nacionais ficam em Londres, um em Liverpool, dois em Edimburgo, um em Cardiff e um em Belfast. O British Museum (fundado em 1753) o mais antigo e o maior. Lidera os seis grandes museus nacionais de Londres, sendo os outros o Victoria and Albert Museum, a National Gallery, a Tate Gallery, o Science Museum e o Natural History Museum. Os National Museums Liverpool, um agrupamento de oito museus na regio de Liverpool, foram classificados como museu nacional apenas em 1986, aps a extino do Merseyside County Council. Em 1999 os trs maiores museus da Irlanda do Norte se juntaram num novo museu nacional. A maioria dos museus nacionais tem filiais fora das capitais ou funciona em vrios locais. O Science Museum, assim como o National Museum of Science and Industry, por exemplo, opera tambm o National Railway Museum em York e o National Museum of Photography, Film and Television em Bradford. Os museus nacionais tm, entre si, cerca de cinqenta filiais ou unidades externas, atraindo 25 milhes de visitantes por ano. Junto com a British Library e outras bibliotecas nacionais e arquivos do Reino Unido, eles empregam mais de 12 mil funcionrios. Em 2002-2003 vo receber uma verba de 447 milhes do governo central e gerar uns 200 milhes por ano com comrcio, captao de recursos, patrocnio e doaes.
A maioria ou a totalidade dos conselheiros (ou equivalentes) dos museus nacionais nomeada pelo governo, que lhes fornece uma verba anual e espera que sejam responsveis pela boa conservao dos acervos e dos edifcios que os abrigam. Isso significa que o governo mantm certo distanciamento. Numa recente anlise governamental dos gastos com cultura, foi declarado que esse distanciamento varia de caso a caso, concluindo-se, de maneira bastante preocupada, que ele s vezes grande demais. A liberdade dos conselheiros e sua quase independncia em relao ao governo indubitavelmente tm suas vantagens, mas isso inerentemente difcil de conciliar com fatores como o fato de os conselheiros no terem uma completa independncia em relao ao valor de seus salrios, no receberem dinheiro suficiente para pagar os salrios dos seus funcionrios ou para cumprir adequadamente suas responsabilidades com a conservao do acervo e no poderem pedir dinheiro emprestado. O sistema funciona razoavelmente bem at certo ponto, mas depende de um difcil equilbrio entre poder e responsabilidade para que seja realmente satisfatrio, e alguns conselheiros sentem que no tm informaes suficientes para tomar decises importantes. Vrios outros pequenos museus, no momento, recebem toda ou a maior parte de suas verbas do governo. Incluem-se nesse caso o Sir John Soanes Museum e os museus Horniman e Geffrye de Londres, o National Coal Mining Museum de Yorkshire, o Museum of Science and Industry de Manchester, o Museum of London (juntamente com o City of London) e, com um conglomerado de municpios no Nordeste da Inglaterra, os museus Tyne e Wear de Newcastle e regio. O primeiro museu da Gr-Bretanha a ser aberto ao pblico (aproximadamente setenta anos antes do British Museum) foi o
Ashmolean Museum em Oxford, o mais antigo dos cerca de trezentos museus e acervos universitrios no Reino Unido. Eles so mantidos principalmente com dinheiro governamental, que as universidades recebem do Ministrio de Educao por meio dos Higher Education Funding Councils [Conselhos de Verbas para o Ensino Superior], e isso se estende das instituies grandes e famosas abertas ao pblico at pequenos acervos departamentais usados apenas para fins de ensino ou nem isso. Alguns poucos desses museus recebem ajuda de municpios ou foram assumidos por eles. Os museus nesse setor provavelmente enfrentam problemas maiores que os outros, pois as verbas para universidades esto sobre constante presso. Uma terceira categoria de museus, tambm principal ou parcialmente mantida pelo governo central, so os duzentos ou mais museus das foras armadas. Os museus direta ou indiretamente sob a gide do Ministrio da Defesa vo desde os museus nacionais do Exrcito, da Real Fora Area e da Marinha Real at mais de cem pequenos museus e acervos de regimentos e corporaes, muitos deles sediados em quartisgenerais de regimentos, e muitos funcionando com uma equipe extremamente reduzida de voluntrios ou funcionrios que trabalham meio perodo. Se os museus nacionais so o crculo central do sistema de museus do Reino Unido, os museus municipais so os raios da roda. Muitos foram fundados no sculo XIX, e uma grande parte est sediada em edifcios historicamente importantes. O nmero total aumentou nos ltimos anos e, incluindo filiais, est atualmente em torno de oitocentos, atraindo cerca de 28 milhes de visitantes anualmente.
Os museus municipais variam bastante em tamanho, qualidade e importncia. O Servio de Museus de Glasgow, que inclui a Burrell Collection e o Kelvingrove Museum, assim como oito outros museus, emprega cerca de 350 funcionrios e recebe em torno de 2,6 milhes de visitantes. Essas cifras so imbatveis exceto por alguns dos maiores museus nacionais. Acervos como os do Bowes Museum ou da Birmingham Art Gallery so comparveis aos de muitos museus nacionais. No extremo oposto, alguns museus municipais compreendem to somente uma sala numa biblioteca onde trabalha um nico funcionrio em meio perodo. Muitos desempenham um papel importante como intrpretes da histria local e como centros de registro biolgico, geolgico e arqueolgico. O que todos tm em comum um compromisso a longo prazo com a educao local e servios comunidade. Geralmente, museus municipais funcionam dentro do mbito de uma secretaria maior. Antigamente era em geral a secretaria de educao ou de bibliotecas, mas hoje os museus muitas vezes esto dentro de departamentos de lazer ou turismo ou mesmo desenvolvimento econmico. Embora ainda se aplique a alguns museus municipais a expresso infeliz de que so importantes, mas enfadonhos e eles transmitam uma aparncia e sensao tradicionais, muitas melhorias foram feitas em seu gerenciamento e apresentao nos ltimos anos. Alguns dos mais notveis desenvolvimentos recentes aconteceram na Irlanda do Norte em lugares como Derry e Lisburn, na maioria das vezes com a ajuda de capital vindo de agncias de fora. Mas os padres e as prticas variam muito. Como em qualquer lugar, muito depende da capacidade e do interesse dos que esto envolvidos como funcionrios ou membros eleitos, de como o rgo municipal competente foi afetado pelas recentes mudanas na legislao e das finanas do municpio. As verbas
gerais do governo central para os municpios no levam em conta suas responsabilidades com os museus, que muitas vezes tm uma importncia regional ou nacional, muito mais do que simplesmente municipal. Muitos museus passaram posteriormente a ser ameaados por mudanas na estrutura dos municpios e pela reavaliao dos servios municipais. Os mais numerosos so os museus independentes, que contam mais de 1 100 unidades. Praticamente todos so estabelecidos como organizaes filantrpicas, o que lhes d algumas isenes tributrias, mas a maioria no recebe verbas regulares do governo central ou dos municpios. Os melhores so caracterizados pela inovao, energia e talento criativo e pela conscincia das necessidades de seus visitantes, de quem praticamente todos dependem financeiramente para sobreviver. Freqentemente isso complementado por um trabalho voluntrio significativo, pois muitos desses museus so fundados por indivduos ou grupos de entusiastas. No surpreende que essa seja a parte do setor de museus que cresce mais rpido, mas ela tambm a mais vulnervel s mudanas na economia nacional e aos riscos da competio com outros tipos de atrativo visitao. Grande parte dos museus independentes se apia pesadamente no trabalho voluntrio, assunto ao qual voltaremos na quarta-feira. O investimento mais direto do governo o seu patrocnio aos museus nacionais. O governo tambm mantm a Resource, um rgo relativamente novo, que substituiu a Museums & Galleries Commission e a Library and Information Commission em 2000 como o rgo estratgico que trabalha com e para os museus, arquivos e bibliotecas, explorando e utilizando o potencial de colaborao entre eles. A Resource declara como seus objetivos:
oferecer liderana estratgica; agir como um poderoso advogado; desenvolver a capacidade do pessoal de museus, arquivos e bibliotecas; e promover inovao e mudanas. No desempenho desses papis, trabalha em parceria e em colaborao com um amplo conjunto de instituies, rgos guarda-chuva, secretarias governamentais e organizaes nacionais e internacionais, tanto dentro como alm dos trs setores. A Resource mantm contato regular com os museus, mas o canal mais comum de apoio aos museus no-nacionais acontece por meio das Agncias Regionais, que so mantidas pela Resource e empregam profissionais especializados que podem falar por museus, arquivos e bibliotecas, prestando consultoria em nvel regional. A classe de profissionais de museus pequena e fragmentada. H relativamente pouca movimentao pessoal entre diferentes tipos de museu, e isso exacerbado pelas diferenas no valor dos honorrios e na graduao dos cargos. O nvel dos salrios fora dos museus nacionais quase sempre baixo. As pessoas que trabalham em museus independentes esto s vezes em sua segunda carreira enquanto outras, especialmente em museus de universidades e das foras armadas, acabam tendo que combinar suas obrigaes no museu com outras funes. Apenas os museus maiores podem empregar especialistas em reas como administrao, marketing ou design. Uma grande proporo do total de funcionrios direcionada para os servios de vigilncia e segurana. Curadores pessoas treinadas para conhecer e cuidar de acervos esto freqentemente em minoria e se
vem fazendo muitas outras tarefas tambm. Novamente, apenas nos museus nacionais e em outros que possuam acervos mais especializados que os curadores tero maior probabilidade de concentrar-se em seus assuntos especficos. A Cultural Heritage National Training Organisation [Organizao Nacional de Treinamento em Patrimnio Cultural] fornece informaes sobre educao e treinamento para todo o setor de patrimnio cultural, inclusive museus, organizaes do patrimnio, jardins botnicos, zoolgicos e aqurios, e supervisiona e coordena o fornecimento: de treinamento para os funcionrios de museus, de desenvolvimento de padres de competncia em cada rea funcional e de maximizao do envolvimento dos funcionrios e seus empregadores em iniciativas de treinamento. O outro apoio organizacional principalmente mantido pelo governo a Museum Documentation Association, conhecida pela sigla mda, que promove e apia o gerenciamento de informaes dentro do setor cultural, com prioridade para o desenvolvimento de padres de gerenciamento de informaes, assim como para fazer com que os padres existentes e as melhores prticas efetivamente se apliquem. A principal preocupao da mda o gerenciamento de informaes em museus e setores relacionados (inclusive construes histricas, arquivos, bibliotecas e educao), trabalhando para elevar os padres de documentao em museus, incentivando-os e ajudando-os a documentar seus acervos de maneira mais consistente e compreensvel, especialmente com o uso de tecnologia da informao. Claro que toda essa atividade precisa ser paga. Sucessivos governos sempre reafirmaram que, exceo feita aos nacionais,
os museus so essencialmente uma responsabilidade municipal. Nesse aspecto crucial o governo trata os museus de maneira diferente em relao s artes performticas (performing arts). Numa tpica cidade provinciana britnica, a orquestra, o teatro ou o centro cultural recebem apoio substancial todo ano para os seus custos operacionais por meio do National Arts Council [Conselho de Artes Nacional], mas os museus so uma responsabilidade totalmente local, passvel apenas de receber pequenas e ocasionais verbas isoladas da Resource por meio das Agncias Regionais para projetos especficos. Normalmente, essas verbas vo de cerca de 100 at 5 mil ou 10 mil. difcil obter uma cifra precisa do total gasto pelos municpios com museus. O banco de dados da extinta Museum and Galleries Commission mostrou que em 1999 as despesas de 360 museus com os seus servios essenciais totalizaram 116 milhes, mas a cifra total do setor deve ser consideravelmente maior, e provvel que as despesas atuais excedam 200 milhes. O que fica claro que muitos museus talvez a maioria enfrentam algum tipo de dificuldade financeira. Em parte, isso produto de uma poltica econmica mais ampla, sobretudo do fracasso do governo, at recentemente, em aumentar as verbas destinadas a museus nacionais acompanhando a inflao, e de restries no total que os municpios tm permisso para gastar; por outro lado, um reflexo do aumento das demandas dos museus aos seus financiadores, conforme os padres foram aumentando e novas instalaes foram sendo abertas. O resultado, nos museus nacionais, uma crescente distncia entre as verbas recebidas pelos museus e o dinheiro que eles precisam para executar suas funes bsicas. Os municpios s vezes acham duro dar prioridade aos museus, principalmente
quando a alternativa cortar servios sociais e oramentos para educao. No h obrigao legal de que os municpios ofeream servios de museu. A esse respeito, museus so diferentes das bibliotecas. Sem uma base de financiamento pblico confivel, muitos museus independentes enfrentaram momentos de crise financeira e mesmo o perigo de fechar. O setor de museus independentes, alis, abriu caminhos no incio dos anos de 1970 desenvolvendo a prtica de obter mltiplos financiamentos, cobrando ingressos obrigatrios, desenvolvendo pequenas atividades comerciais para gerar receitas, buscando patrocnios de empresas e incorporando tcnicas de marketing. Nos anos de 1980, os museus mantidos com verbas pblicas tambm foram forados a seguir o caminho da busca de mltiplas fontes de recursos e das melhorias em marketing. O debate em torno da cobrana de ingressos tem sido contnuo. A maioria das pessoas que trabalham nos museus do Reino Unido instintivamente preferiria no ver qualquer cobrana de ingressos. Eles vem no ingresso um impedimento para os menos favorecidos, o visitante casual e o que retorna, e algo fundamentalmente contraditrio com o propsito eminentemente educativo dos museus. O aumento dramtico da freqncia nos museus nacionais quando a cobrana de ingressos foi eliminada apia esse ponto de vista, embora se possa argumentar que a entrada grtis no ampliou a base social dos visitantes de museus, mas sim incentivou visitas mais freqentes do seu pblico j existente. Outras pessoas que trabalham em museus se convenceram, apesar desses argumentos, de que a cobrana de ingressos no s inevitvel, em termos econmicos rigorosos, como
tambm adequada e correta por princpio. Eles argumentam que um sistema de concesses pode dar conta de visitantes jovens, pobres, idosos, locais e regulares; que o interesse de antigos e futuros doadores pode ser salvaguardado; que a queda inicial na freqncia comumente observada e revertida depois de cerca de trs anos; que os ingressos permitem que o museu melhore as instalaes para os visitantes (lojas, cafs, banheiros etc.) e assim aumente as receitas advindas do comrcio; e finalmente que a cobrana de ingressos obriga o museu a pensar em termos de custo-benefcio e assim melhorar seus servios ao pblico. A discusso sem dvida prosseguir. Se os anos de 1980 viram os museus dar um salto em direo ao novo mundo das mltiplas fontes de recursos, tambm os viram comear a desenvolver estratgias corporativas e enxergar de maneira mais positiva os planos de desenvolvimento. Em muitos casos, a disciplina de preparar planejamentos levou os museus a repensar a maneira como encaravam o marketing e o patrocnio empresarial. Voltarei a esses pontos amanh e na quarta-feira. Nenhuma discusso sobre o financiamento de museus no Reino Unido seria completa sem fazer referncia Loteria Nacional. O Reino Unido chegou tarde s loterias de fato, ns ramos at 1994 o nico pas na Europa, com a exceo da Albnia, que no tinha uma loteria. Ns entramos nisso como um pato na gua. Desde 1995 a Loteria Nacional, por meio do Fundo Lotrico do Patrimnio, do Conselho de Artes e, por algum tempo, da Comisso Millennium, tornou-se uma importante fonte de receitas para museus. Um total de quase 840 milhes foi destinado a projetos de museus pelo Fundo Lotrico do Patrimnio, somando-se a outros fundos de capital disponibilizados pelo Conselho de Artes e outros rgos responsveis pela distribuio do dinheiro da Loteria.
A disponibilidade de financiamento desse nvel proveniente da Loteria tornou possvel desenvolver projetos fundamentais, que as restries financeiras nos ltimos anos haviam tornado praticamente impossveis de contemplar. Est claro, no entanto, que os recursos do Fundo Lotrico do Patrimnio tm se deteriorado com a queda nas vendas de bilhetes de loteria. A projeo para os prximos cinco anos mostra que a receita do Fundo dever cair de 300 milhes para 262 milhes em 2007. Embora 25% do dinheiro seja ainda reservado a grandes projetos, o Fundo tem convico de que j passaram os dias de glria dos projetos de alto investimento, como o Grande Ptio do British Museum ou a reconstruo da Walker Gallery em Merseyside. Tem sido dada uma crescente nfase a projetos destinados a pequenas comunidades. As mudanas no financiamento da Loteria tm reflexos numa preocupao mais ampla sobre os recursos de museus. Em outubro passado, a Resource publicou Renaissance in the Regions, a New Vision for Englands Museums [Renascimento nas Regies, uma Nova Viso para os Museus da Inglaterra], resultado de um grande estudo sobre a difcil situao dos museus municipais. As causas de suas dificuldades eram vrias: Mudanas nas prioridades dos municpios. Restries de gastos. Reorganizao e modernizao dos municpios. Expectativas mais explcitas da parte do governo. Estrutura de direo. Servios pblicos se expandindo para alm da base de um financiamento sustentvel. O declnio nos recursos ou aumento nas expectativas afetou, nas palavras da Resource, as partes do oramento
geralmente tidas como controlveis aquisies, exposies, programas educativos e custos com funcionrios; em outras palavras, os aspectos criativos dos museus. A conseqncia foi uma reduo no horrio de funcionamento, um nmero menor de exposies e uma troca de funcionrios especializados em curadoria por outros mais generalistas. Os resultados das pesquisas da Resource foram preocupantes. Eles encontraram: Acervos mal documentados e portanto inacessveis. Programas educativos inadequados. Projetos concebidos para ser socialmente inclusivos com prazo excessivamente curto. Falta geral de sustentabilidade nos empreendimentos criativos. Vitrines velhas ou desatualizadas, de natureza limitada para educao/aprendizagem. Funcionrios desmotivados e com o moral baixo. Programas/servios inconsistentes e no-sustentveis. Liderana inadequada. A concluso foi severa: Em nossa viso, a existncia de estruturas fragmentadas levou a uma falta de liderana para as comunidades de museu em cada regio, objetivos pouco articulados com a comunidade, o fracasso em abordar objetivos de polticas governamentais de maneira consistente e sustentvel, decises baseadas mais na convenincia momentnea do que em estratgias e um uso dos recursos ineficiente e ineficaz. Fazer algum progresso significa quebrar com a estrutura existente.
Com essa finalidade, a fora-tarefa delineou uma nova estrutura para museus nas regies, baseada nos seguintes princpios: um sistema integrado; identificao de liderana para as comunidades de museu em cada regio; e papis definidos para cada elemento dentro da estrutura. No que descreveu como uma nova estrutura para o sucesso, a Resource props a criao de uma rede de centros regionais, o que implica desenvolver os museus lderes regionais no apenas como centros de excelncia mas tambm como lderes das comunidades museolgicas regionais. Cada centro regional consistir de um servio de museu e no mais do que trs parceiros satlites. Estaro baseados principalmente em nossas grandes cidades, mas no exclusivamente. Os centros regionais respondero dinamicamente s novas agendas que colocam as pessoas e comunidades em primeiro lugar. Tornar-se-o exemplos das melhores prticas e lugares onde as idias inovadoras so experimentadas e desenvolvidas com vistas a uma aplicao mais ampla. O objetivo investir nos centros regionais para capacit-los a tornarem-se guias de excelncia, como uma contrapartida do investimento do dinheiro pblico. Fortalecidos, eles podero por sua vez ser capazes de oferecer liderana regional e retransmitir suas habilidades e experincias para outros museus em suas regies. Era um plano audacioso, que quase inevitavelmente dependia de recursos adicionais do governo um total de 287 milhes pelos cinco anos seguintes. O Ministrio de Cultura, Mdia e Esportes recebeu bem a proposta da Resource em princpio,
mas j tinha investido muito de seus recursos extras para museus no programa de entradas gratuitas dos museus nacionais. Na ocasio, o governo disps de apenas um adicional de 70 milhes, o que ajudou o plano a comear, mas chega apenas no sop de uma montanha que ainda preciso escalar. Museus existem acima de tudo por causa dos acervos por causa dos objetos que eles guardam. O que faz dos museus to especiais que eles so essencialmente a biblioteca de objetos onde a prpria coisa, tridimensional e autntica, pode ser admirada, estudada e interpretada. Como escreveu, em 1970, Dillon Ripley, na poca secretrio do Smithsonian Institute, neste nosso admirvel mundo novo, talvez apenas os objetos que inerentemente possuam verdade possam ensinar verdade. Um objeto que pode ser tocado, visto, sentido e cheirado verdadeiro. Alm disso uma fonte de informaes, parte do nico banco de dados que possumos. Os acervos que formam a base de nossos museus trazem consigo responsabilidades. Os objetos no apenas representam o nosso passado no presente, eles nos conferem a responsabilidade de conserv-los para o futuro. Precisamos garantir o acesso a eles para todos. Precisamos informar, disponibilizar. A tarefa de documentar essa herana precisa ser completada. A relevncia de nossos grandes acervos, muitos dos quais so encontrados em nossos museus regionais e municipais, precisa ser reconhecida, e seu futuro, garantido. A permanncia de objetos em posse nacional, ainda que fora do mbito de nossos prprios departamentos, precisa ser garantida. Uma vez que seus acervos de material original distinguem os museus de centros de exposies ou centros do patrimnio e lhes conferem seu atrativo nico, evidentemente uma
incumbncia primeira dos museus cuidar de seus acervos. O termo conservao de acervo (ou gerenciamento de acervo) inclui todo o conjunto de atividades dos museus: pesquisa e documentao, garantia de que todo trabalho de conservao necessrio seja realizado e de que haja condies adequadas para armazenamento e exposio, incluindo segurana fsica, monitoramento e controle ambiental. Diante disso, faz-se necessrio estabelecer padres de prticas aos quais os museus possam aspirar e que, por comparao, permitam medir os progressos. Quero me voltar agora aos planos de padronizao para museus, concentrando-me em um que eu conheo melhor, o Plano de Certificao de Museus do Reino Unido. Ele no o nico plano de padronizao para museus e, como vocs devem saber, uma colega e eu recentemente examinamos planos de padronizao, diretrizes e garantia de qualidade relativos ao setor de museus no exterior. Por todo o mundo, identificamos um total de vinte e cinco planos de padronizao de museus de algum tipo. Esses planos no so uma novidade. O Programa de Assistncia a Museus de Nova Esccia (Canad) comeou j em 1966. Nos Estados Unidos, a Associao de Museus NorteAmericanos (AAM), talvez a pioneira em planos de avaliao e certificao, estabeleceu programas nos anos de 1970 e organizou uma estrutura para promover boas prticas e reconhecer centros de excelncia por todos os EUA. O Plano de Certificao da MGC, que comeou em 1988 e foi revisado em 1995, foi o primeiro desse tipo na Europa. Menos confiante em auto-avaliao que o seu correspondente norteamericano, o Plano de Certificao do Reino Unido estabeleceu um novo modelo, no qual subseqentemente outros planos se espelharam, principalmente na Europa e sobretudo nos Pases
Baixos. De fato, podemos dizer atualmente que aqueles dois modelos se desenvolveram e serviram de base e modelo para outros programas, muitas vezes adaptados ao uso local. Trata-se do modelo da AAM e, considerando que a imitao a forma mais sincera de lisonja, o evidentemente mais admirado Plano de Certificao da Resource. Nos ltimos dez anos, o movimento no sentido de estabelecer planos de certificao se acelerou na Europa, Nova Zelndia, Austrlia, sia e Amrica do Norte, e a introduo de planos de padronizao est sendo considerada na Austrlia, Alemanha, Grcia, Valnia (Blgica), Bulgria, Crocia, Romnia e Finlndia. No conseguimos encontrar nenhum plano na Amrica do Sul. Inevitavelmente, os planos refletem os contextos locais. O foco regional ou nacional varia de pas a pas. Desde o incio, o plano do Reino Unido nacional, cobrindo os quatros pases que o constituem. Enquanto o plano da AAM cobre todos os EUA, no h ainda planos nacionais no Canad e na Austrlia. O tamanho no necessariamente um problema os planos da AAM abarcam os EUA inteiros , mas ao mesmo tempo ficou claro que os pases ou estados geograficamente pequenos ou que tenham relativamente poucos museus, como a Noruega e a Irlanda, parecem encontrar vantagens num relacionamento mais prximo entre o rgo oficial que administra o plano e os museus inscritos. Alm do mais, a dimenso das operaes varia consideravelmente. O Plano de Certificao do Reino Unido alcanou, como veremos, um nvel notvel de sucesso. Nos Estados Unidos, 3 500 museus participaram do Programa de Avaliao de Museus e h atualmente cerca de 750 museus certificados, de um total de aproximadamente 16 mil. Em
Ontrio (Canad), duzentos dos quatrocentos museus da provncia de Ontrio fazem parte do plano. No Reino Unido, a importncia de se definir padres mnimos para a operao de museus e avaliar seus desempenhos em comparao com esses padres foi primeiramente reconhecida pelos prprios museus no incio dos anos de 1980. No final daquela dcada, a MGC e os Conselhos Regionais de Museus (CRM) se comprometeram com o objetivo central de estabelecer e melhorar os padres nos museus do Reino Unido. Claro que havia um evidente espao para melhorias, mas se partiu do princpio de que ningum sabia quo alto ou baixo estavam os padres, porque no havia padres. Alm disso, ningum sabia precisamente quantos museus havia ou quais eram os requisitos mnimos para o bom funcionamento de um deles. Essa a razo por que, em 1988, com o intuito de estabelecer padres mnimos para os museus do Reino Unido, a MGC lanou um programa de certificao com diretrizes baseadas em muito no Cdigo de Prticas da Museums Association [Associao de Museus], e que eram acordadas com a comunidade museolgica. O plano funcionou em parceria com os CRMs, favorecendo os museus por todo o Reino Unido. Assim como hoje, as decises sobre as inscries eram tomadas por um conselho de profissionais de altos cargos de museus. O plano tem trs objetivos centrais: Incentivar todos os museus a atingir padres mnimos estabelecidos no gerenciamento, conservao de acervos e servios ao pblico. Fomentar a confiana nos museus, enquanto protetores do patrimnio comum e administradores de recursos pblicos.
Estabelecer uma base de valores ticos compartilhados por todos os rgos envolvidos na preservao do patrimnio que podem ser definidos como museus. Os principais requisitos para certificao eram que o museu devia ter um estatuto adequado e uma base financeira slida, uma poltica de acervo e padres adequados de gerenciamento deste, instalaes e horrios de funcionamento adequados e acesso a consultoria de curadoria profissional. Hoje, 1 860 museus fazem parte desse plano voluntrio, desde o British Museum at pequenos estabelecimentos de uma sala funcionando com trabalho voluntrio. Mais de 90% atingem plenamente os padres definidos. A Resource agora tem a responsabilidade por manter o padro dos museus certificados como um de seus papis principais, que inclui o desenvolvimento da capacitao e a promoo de inovao e mudanas. As Agncias Regionais para museus, arquivos e bibliotecas atuam como avaliadores nas inscries. A certificao tambm funciona como um selo de aprovao em benefcio dos visitantes e usurios, potenciais benfeitores e outros rgos governamentais e municipais, sendo que o plano tem o respaldo das associaes de municpios, da Audit Commission [Comisso de Auditores] e do governo, assim como de muitos outros rgos financiadores. Recentemente, a Resource fez um estudo para avaliar o impacto do Plano de Certificao sobre os museus. Esse estudo realou os benefcios que eles obtiveram com a certificao. Em ltima instncia, o plano beneficia as pessoas que usam museus, pois elas podem confiar que eles oferecem um nvel adequado de acesso aos acervos e que os itens doados sero guardados em nome da sociedade.
Como um plano de padronizao, a certificao considerada como um dos mais inovadores desenvolvimentos dos ltimos cinqenta anos. Foi o primeiro plano de padronizao de museus fora da Amrica do Norte e o primeiro da Europa. Alm disso, foi extremamente influente no desenvolvimento de outros planos na Europa e Australasia, e permanece na vanguarda dos padres de museus no mundo. Quem pode se inscrever na certificao? O Plano de Certificao voluntrio e todos os museus que se incluam na definio de museu da Museums Association, existindo em benefcio pblico e funcionando como instituies filantrpicas, mais que comerciais, podem se inscrever. As dimenses das operaes e os tipos de museus no plano variam enormemente, desde museus comunitrios e locais conduzidos por voluntrios at os museus nacionais. A certificao um plano que apia e incentiva os museus a atingir determinados padres. Aos museus que atingem todos os padres, conferida a certificao completa. Aos museus cujas inscries indicam que algumas de suas reas de operao necessitam de mais trabalho conferida certificao provisria por um perodo de tempo determinado, para permitir que os problemas sejam devidamente tratados. Requer-se dos museus participantes que preencham uma auto-avaliao de tempos em tempos, o que ajuda a garantir o alcance e a manuteno dos padres. Por que o Plano de Certificao foi bem sucedido? As principais razes para o xito do Plano de Certificao so: a demanda de um plano partiu dos prprios museus no foi algo imposto de fora;
ele foi construdo a partir de cdigos e diretrizes existentes; os padres so estabelecidos num nvel mnimo, que est dentro do alcance de todos os museus; os padres cobrem todas as atividades dos museus, no apenas reas selecionadas; a Resource trabalha em parceria com os Conselhos Regionais de Museus/Agncias Regionais na operao do plano; consultores de curadoria qualificados do apoio aos museus que no tm curadores prprios, para que atinjam e mantenham os padres; o plano funciona de maneira honesta, baseando-se nas decises de um conselho de profissionais de altos cargos de museus; e h indiscutveis benefcios para museus, organizaes de museus e financiadores de museus. Em 2001, a Resource realizou um levantamento entre os museus para saber suas opinies sobre o impacto da certificao. Os maiores benefcios identificados pelos museus foram de que a certificao: Demonstra o comprometimento do museu em atingir e manter padres profissionais. Incentiva os museus a manter o padro bsico e trabalhar no sentido de um padro mais alto. Identifica aspectos da organizao e das atividades do museu que precisam de mais ateno. Fornece uma estrutura til quando da criao de polticas e realizao de planejamento. Fornece uma base tica para as atividades dos museus em relao a aquisies e baixas. Demonstra tanto dentro do museu como para organizaes externas que o museu atinge padres reconhecidos por todo o Reino Unido.
Demonstra o padro do museu para o governo nacional e os municpios. Capacita o museu a receber verbas das Agncias Regionais e atrai outras verbas externas. Demonstra que o museu um receptor sob medida para potenciais patrocnios e doaes. D acesso a consultoria junto a organizaes de museus e consultores de curadoria. Nos ltimos quinze anos, a certificao: Engendrou e fortaleceu um verdadeiro sentimento de comunidade entre os museus. Ajudou a tratar e resolver problemas antigos, especialmente os relativos s bases legais sobre as quais os museus se estruturam e ao relacionamento entre organizaes que dividem a responsabilidade por um museu e seu acervo. Resultou em uma cooperao mais prxima e uma maior confiana entre os museus, em virtude da exigncia de consultores de curadoria, que estabelece uma ligao entre os profissionais e os pequenos museus independentes do Reino Unido. Introduziu o plano de desenvolvimento como um meio para se atingir os objetivos dos museus. Aumentou a conscincia entre os rgos diretivos quanto importncia do gerenciamento do acervo, acesso pblico e gerenciamento eficiente. Teve um impacto massivo no sentido de dar uma maior transparncia s deficincias e realizar aes para tratar delas. Ajudou o desenvolvimento dos museus oferecendo uma linha constante de informao para apoiar o planejamento estratgico realizado pelas Agncias Regionais. Isso ajuda a focalizar a influncia, a consultoria e as verbas por meio da
identificao das necessidades dos museus, e uma ferramenta vital na avaliao de projetos de novos museus e na expanso dos j existentes. Como a atual fase da certificao (Fase 2, que data da reviso do plano de 1995) est chegando ao fim, a Resource tem trabalhado ativamente em um novo plano de padronizao. Ela est agora desenvolvendo o Plano de Certificao para que ele reflita de maneira mais adequada as mudanas que aconteceram desde o seu incio. Nada ser perdido das primeiras fases. Todas as consultas e discusses levaram mesma concluso: o plano no tinha nada de suprfluo, mas os seus padres foram apurados e atualizados, com uma ateno maior dada s pessoas, i.e., usurios, funcionrios, ao aprendizado e acesso, respondendo s mudanas na abordagem do gerenciamento dos museus e do relacionamento entre eles e seu pblico. O novo plano ajudar a identificar os que sejam bons tanto para as visitas quanto do ponto de vista museolgico. Os novos padres incorporados certificao incluiro os que se referem a: Sade corporativa. Servios aos usurios. Instalaes para os visitantes. Gerenciamento de acervos. Funcionrios. Sero includos padres que j haviam sido desenvolvidos fora do Plano de Certificao. A mda desenvolveu padres para bancos de dados nacionalmente aceitos e estabeleceu diretrizes para registro de informaes sobre objetos de maneira consistente e eficaz. Em paralelo, um convnio de grandes museus trabalhou com a MGC para criar uma nova gerao de sistema de gerenciamento de acervo, para o uso nos museus maiores.
Os padres para a segurana de museus foram estabelecidos pelos prprios consultores de segurana de museus da Resource; esses padres devem ser atingidos antes que se faa qualquer pedido de seguro governamental em funo de um emprstimo. Tambm so prestadas consultorias aos museus quando planejam novas edificaes ou ampliaes, ou mudanas nas suas medidas de segurana. Exposies e armazenamento so tambm reas-chave para os padres, que variam conforme os diferentes tipos de acervo. H uma srie de publicaes contendo padres sobre conservao de acervos, algumas das quais esto agora disponveis em portugus graas ao apoio da Vitae. T ambm podem ser encontradas orientaes sobre condies e monitoramento ambiental adequados. Um programa iniciado recentemente diz respeito ao reconhecimento de altos padres para acervos de destaque. O Plano de Designao (Designation Scheme), iniciado pela declarao da poltica sobre museus do governo anterior, Treasures in Trust [Tesouros sob Custdia], foi criado em resposta necessidade sentida h tempos de que deviam ser concedidos, aos museus no-nacionais que tm acervos importantes, o reconhecimento e tambm o apoio financeiro de que eles precisam com urgncia para garantir seus futuros. At o momento, 52 museus ou sees de museus na Inglaterra foram designados. Esses museus trabalham visando aos mais altos padres na infra-estrutura museolgica, objetivando oferecer servios de alta qualidade que permitam o acesso mais completo possvel aos seus acervos. A responsabilidade de se conservar esses importantes acervos e dar ao pblico a mxima dimenso do seu valor pode ser considervel. A Resource apia os museus do plano melhorando seus servios a um nvel digno de seus acervos, sendo que a designao j obteve financiamento substancial do governo para tornar essa meta mais prxima e proporcionar a
conservao e a interpretao de tais acervos especiais. Em termos mais amplos, o Plano de Designao tambm transmitiu a forte e importante mensagem de que muitos dos mais ricos acervos do pas no esto nos museus nacionais. Por fim, nessa reviso dos padres dos museus do Reino Unido, devo mencionar o Cornucopia, um banco de dados sobre acervos de museus de todo o Reino Unido, tambm em desenvolvimento pela Resource e Museums & Galleries Commission, a partir do relatrio governamental de 1997, Treasures in Trust. O objetivo do projeto Cornucopia oferecer acesso via internet a informaes sobre a riqueza e a diversidade dos acervos de nossos museus. Foi feito inicialmente um banco de dados piloto em 1999, usando as informaes dos cinqenta acervos de museus designados. Esse piloto foi avaliado e agora desenvolvido na forma de um banco de dados totalmente acessvel on-line. As informaes armazenadas no Cornucopia so provenientes de diversas fontes, incluindo a Digest of Museum Statistics [Compilao de Estatsticas de Museus], o banco de dados do Plano de Certificao da Resource e informaes dos projetos de mapeamento do Conselho Regional de Museus do Sudoeste e do Centro-Oeste (West Midlands). O banco de dados contm atualmente informaes detalhadas sobre os acervos de mais de 450 museus e dados um pouco menos abrangentes dos restantes 1 400 museus certificados. Para terminar essa fala de abertura eu quero fazer uma breve referncia s redes dentro dos museus do Reino Unido. Como eu j disse, a classe museolgica pequena e fragmentada e, mesmo num pas relativamente pequeno como a Gr-Bretanha, os funcionrios de museus, sejam eles profissionais ou voluntrios, podem facilmente sentir-se isolados. Redes de contato, tanto formais quanto informais, so, portanto, importantes.
A principal organizao dos museus e seus funcionrios a Museums Association (MA), a primeira desse tipo a ser criada no mundo e que agora est entrando em seu segundo sculo de existncia. A MA fez um trabalho pioneiro em treinamento especializado e na criao de um cdigo tico para trabalhadores de museus. Oferece qualificao profissional amplamente reconhecida, promove uma importante conferncia anual e edita uma revista mensal, Museums Journal. T mais de 5 mil membros, tanto indivduos quanto em instituies, provenientes de museus, fornecedores de museus, associaes estrangeiras e cursos de museologia, entre outros. Os papis principais da MA so: Promover as melhores prticas possveis em todas as reas das atividades de museus. Incentivar prticas de trabalho de apoio por meio de intercmbio de informaes e idias. Definir diretrizes ticas que equilibrem os interesses dos museus, da classe museolgica e do pblico. Defender os interesses dos museus em todos os nveis do governo. Apesar de empregar funcionrios em tempo integral, a MA essencialmente uma associao, dirigida por um conselho eleito pelos seus membros. H inmeras outras organizaes no Reino Unido dedicadas a estabelecer e manter padres de prtica ou status profissional, ou para incentivar a cooperao entre instituies. Isso permite estabelecer vnculos entre diferentes tipos de museus, inclusive a ativa Association of Independent Museums [Associao de Museus Independentes] e a National Museums Directors
Conference [Conferncia dos Diretores de Museus Nacionais], ou diferentes grupos de especialistas, particularmente curadores e conservadores. Regionalmente, as federaes de museus so rgos independentes e autnomos que oferecem aos funcionrios de suas regies oportunidades de discutir assuntos de interesse mtuo. Menos formalmente, grupos de museus similares se juntam para trocar experincia, estatsticas e informaes, de modo a avaliar seus progressos em relao s conquistas de seus pares. A BAFM, British Association of Friends of Museums [Associao Britnica de Amigos de Museus], uma organizao independente estabelecida em 1973, para amigos, voluntrios e apoiadores de museus e locais histricos. Representa 200 mil amigos e voluntrios por todo o Reino Unido. Internacionalmente, a Resource um dos dois representantes do Reino Unido no ICCROM, que o International Centre for the Study of the Preservation and Restoration of Cultural Property [Centro Internacional para o Estudo de Preservao e Restaurao da Propriedade Cultural], enquanto que a Museums Association e a Resource representam o Reino Unido na Network of European Museum Organisations [Rede de Organizaes de Museus Europias], um frum para a troca de informaes sobre assuntos europeus, incluindo os programas de financiamento da European Commission [Comisso Europia]. O ICOM (Conselho Internacional de Museus) Reino Unido tem quinhentos membros, entre indivduos e instituies. Est chegando a nossa hora, vou parar por aqui. Por enquanto, j falei o bastante.
SEGUNDO DIA: PLANEJAMENTO PARA MUSEUS
As sesses de ontem e de amanh abrangem tpicos diferentes e variados. Hoje eu quero focar apenas um: planejamento. Vocs se lembram que o planejamento constitui uma parte importante do processo de certificao e hoje no Reino Unido h um consenso de que o planejamento uma parte essencial do bom gerenciamento. Para atingir os padres de certificao, os museus devem elaborar um plano de desenvolvimento, no apenas para atingir os requisitos dessa certificao, mas como parte de suas prprias medidas gerenciais. Vamos comear com alguns fundamentos. O que um plano de desenvolvimento? O roteiro prtico da Museums & Galleries Commission Producing a Forward Plan [Museologia 1 Plano Diretor, Edusp, 2001], escrito por Stuart Davies, no qual vou basear muito do que vou falar nesta tarde, apresenta a seguinte definio: Estabelecer uma viso clara de para onde o museu est se dirigindo e como chegar l. Essa definio incorpora trs princpios-chave de planejamento: 1. Estabelecer uma viso clara O processo envolve consulta dentro e fora do museu para se chegar a um acordo entre todas as partes interessadas (os parceiros) sobre o direcionamento futuro do museu. Essa parte vital, porque estabelecer um acordo sobre a viso geral aumenta consideravelmente a chance de mais tarde se chegar a uma implementao bem sucedida dos objetivos especificados. Essa viso acordada pode ser expressa em termos de viso, misso e objetivos estratgicos.
Planejamento para Museus / 45
2. Para onde o museu est se dirigindo Uma vez que se tenha chegado a um acordo sobre o direcionamento geral do museu, importante estabelecer alguns marcos intermedirios, ou metas, no decorrer do caminho. Esses so os objetivos, que normalmente podem ser alcanados dentro de um prazo especificado. Eles so baseados em metas focadas em tarefas de curto prazo e que podem estar vinculadas a indivduos ou pequenas equipes. 3. Como chegar l. Planejamento no diz respeito apenas viso geral e aos marcos intermedirios. Tambm inclui a estratgia, ou como o museu vai atingir suas metas. Isso significa considerar a alocao e aplicao de recursos pessoas, dinheiro e outras coisas como edifcios e equipamentos. Se no se identificar claramente no plano de desenvolvimento como o museu vai realizar aquilo que planejou, ento as chances de se atingir qualquer coisa so extremamente reduzidas. Esse como tambm inclui o gerenciamento de desempenho algo que ajude a observar como o museu est progredindo no sentido de atingir suas metas. Por que o planejamento to importante? O planejamento crucial para o bom gerenciamento e a segurana do futuro dos museus. Trata-se de um processo que pode gui-los durante tempos difceis e que tem como resultados melhores servios e maior eficincia, assim como a produo de um documento bastante til (o plano de desenvolvimento). Certamente no faltam razes para que conselheiros, gerentes e curadores de museus no se envolvam em planejamentos:
Por que ns no planejamos? Eu no vim ao museu para gastar meu tempo planejando. Estamos muito ocupados lidando com problemas do dia-a-dia. No temos tempo. Somos pequenos. As coisas esto na minha cabea. Todo mundo sabe o caminho que estamos tomando. No sabemos como faz-lo. As coisas esto mudando muito rpido. No importa, nada vai mudar. No temos dinheiro; no vale a pena. Ns comeamos, mas ficamos totalmente atolados e perdemos o nimo. Jamais nos pediram isso. Soa familiar? Muitas dessas desculpas levam em conta apenas o curto prazo. O planejamento no um processo rpido, visa ao longo prazo e requer um investimento de tempo (e comprometimento). E os museus tm objetivos de longo prazo, a conservao de acervos para as futuras geraes, muitas vezes buscados com recursos mnimos que devem ser usados de maneira eficiente e eficaz. Sob essas circunstncias, o senso comum deve nos convencer de que o planejamento de longo prazo essencial. Mas os benefcios obtidos com o planejamento podem tambm ser observados no dia-a-dia do museu, simplesmente capacitando-o a funcionar melhor: Por que se deve planejar?
Planejamento ajuda a garantir a proteo dos acervos a longo prazo. Todos (dentro e fora do museu) so esclarecidos sobre a finalidade do museu. Todos no museu sabem como cada um se encaixa nos objetivos estratgicos e especficos deste. Leva a um uso mais eficaz dos recursos. Integra todas as partes da operao do museu num nico sistema de gerenciamento. Estabelece uma estrutura dentro da qual as decises estratgicas podem ser tomadas. Funciona como uma referncia para todos os parceiros do museu. preciso enfatizar que, embora o processo de planejamento produza um plano de desenvolvimento, este no necessariamente o seu resultado mais importante. O prprio processo de pensar sobre o que o museu pretende realizar e como est tentando faz-lo pode, de fato, ser muito mais valioso. O planejamento faz as pessoas pensarem sobre qual o propsito do museu e como ele pode ser devidamente cumprido. O plano um meio prtico de se resumir os resultados dessas consideraes e apresentar uma declarao sobre o propsito e as metas do museu para o mundo exterior. Em outras palavras, o processo de planejamento tem pelo menos a mesma importncia que qualquer documento formal produzido. No entanto, de fato tambm muito importante ter um documento escrito, porque ele permite a focalizao no pensamento estratgico e na tomada de decises, alm de ser uma prova material de que vocs passaram por esse processo e pelo qual esperamos que continuem passando. Alm do mais, o documento ajuda o seu museu a conquistar credibilidade junto a outros rgos que podem estar considerando se vo ou no financi-lo.
O plano de desenvolvimento vai ajud-los: A registrar de maneira sistemtica as decises que vocs j tomaram no processo de planejamento. A monitorar seus progressos no sentido de atingir os objetivos estratgicos e objetivos especficos estabelecidos. Funcionando como uma estrutura e uma base para um pensamento estratgico continuado e para a tomada de decises sobre o futuro do seu museu. A demonstrar aos outros que vocs passaram por um processo de planejamento e que tomaram decises. A demonstrar sua credibilidade e viabilidade. Acompanhando pedidos de financiamento adicional, patrocnio etc. A cumprir os requisitos de rgos financiadores que exigem que vocs tenham um plano. H ainda outros benefcios mais amplos para o museu em decorrncia de ter um plano de desenvolvimento. O plano d respostas (aos que esto envolvidos mais de perto com ele) a questes-chave sobre o museu, sem as quais este talvez no consiga funcionar de maneira eficaz. O plano de desenvolvimento permite que o museu e sua equipe tenham: Conscincia de seu propsito (Para que estamos aqui?) Conscincia de seu pblico (Para quem estamos aqui?) Conscincia de direcionamento (Para onde estamos indo?) Uma estratgia (Como chegaremos l?) Uma estrutura financeira (Como vamos cobrir os custos?) Conscincia de seu desempenho (Quo bem estamos indo?)
Agora que vimos por que o planejamento to importante, como inici-lo? Vamos comear considerando com o que um plano de desenvolvimento se parece. Uma vez que vocs tenham decidido redigir um plano de desenvolvimento, como fazer para redigi-lo? O que deve ser includo e com o que ele deve se parecer? Vocs ficaro contentes de saber que no h regras difceis e rpidas para o plano de desenvolvimento. Podem-se encontrar planos com todos os tipos de diferentes nomes, tal como plano de negcio, plano estratgico, plano de desenvolvimento etc. Esses termos so muitas vezes intercambiveis, embora a nfase na abordagem possa ser diferente. O contedo, a estrutura e a aparncia dependero das necessidades particulares do museu. No existe a melhor maneira de se preparar um plano de desenvolvimento. Que sees podem ser encontradas num bom plano de desenvolvimento? 1. Misso. 2. Diagnstico. 3. Objetivos estratgicos. 4. Objetivos especficos atuais. 5. Indicadores de desempenho. 6. Anexos (se absolutamente necessrios). Mas simplesmente garantir que se tenha alguma coisa escrita sob esses ttulos no constitui necessariamente um bom plano de desenvolvimento.
Um Bom Plano de Desenvolvimento Estratgico Inclusivo Curto Realizvel Consistente e identifica os objetivos imediatos e estratgias. identifica claramente os recursos. delega claramente as responsabilidades. inclui um cronograma de implementao. apresenta indicadores de desempenho.
Mas o que isso significa? O plano deve ser estratgico. O plano de desenvolvimento precisa sempre focar em seus principais assuntos estratgicos: tudo que realmente importa para o xito e o bem-estar do museu a longo prazo. Por isso importante que a misso, viso geral e objetivos estratgicos sejam definidos com clareza. Eles do a tnica de tudo o que segue no plano e de tudo o que o museu esteja de fato tentando alcanar. O plano deve ser inclusivo. Todas as principais reas de atividade do museu devem ser includas num nico plano de desenvolvimento. Deve-se resistir tentao de produzir uma pilha de planos para sees ou unidades individuais, ou ainda estratgias de funcionamento em separado (por exemplo: marketing), caso eles sejam uma alternativa a um nico documento integrado. prefervel que o plano seja curto do que longo. H duas vises potencialmente conflitantes sobre o tamanho e o contedo de um plano de desenvolvimento. A primeira que o plano deve ser uma obra de referncia bem detalhada que contenha um considervel conjunto de dados e informaes que descrevam tanto o que a organizao faz quanto aquilo que
ela pretende fazer. Normalmente, esse tipo de plano tambm inclui um registro do processo de consultas e anlises, assim como das concluses tiradas a partir desse processo. A segunda que o plano deve ser um documento curto, focado apenas nos assuntos-chave e incluindo to somente os resultados das discusses e anlises detalhadas. Enquanto a primeira viso tem o seu espao, e certamente as especificaes devem ser facilmente disponveis para referncia dentro da organizao, eu concordo com aqueles que acreditam que a segunda viso mais adequada, porque: mais provvel que um plano mais curto seja usado internamente como um documento de trabalho por toda a organizao; um plano de desenvolvimento precisa comunicar de maneira sucinta as intenes e aspiraes do museu para os parceiros externos; e, o mais importante, um plano mais curto tem mais probabilidades de ser lido. Os resultados dos processos analticos podem ser includos como um anexo opcional, ou guardados apenas para consulta interna. O plano deve apresentar claramente os objetivos especficos do ano corrente e como eles sero alcanados. Aquilo que o museu pretende atingir no ano corrente deve ser algo central no plano de desenvolvimento. Cada objetivo especfico deve ser relacionado a um dos objetivos estratgicos do museu; e deve ter o suporte de informaes sobre o seguinte: Como os objetivos especficos sero atingidos (a estratgia)? Quais os recursos disponveis para permitir que sejam atingidos?
Quem responsvel por atingir esses objetivos especficos? Quando aproximadamente devem ser atingidos os objetivos especficos? Quais indicadores podem ajudar a monitorar seu progresso no sentido de atingir os objetivos especficos? T udo isso deve ser comunicado sucintamente e apresentado de tal maneira que os cinco pontos acima sejam facilmente relacionados com o objetivo especfico a que se referem e tambm um em relao ao outro. A apresentao em forma de tabela funcionou bem em muitos planos de desenvolvimento. O nmero de objetivos estratgicos e especficos deve ser limitado quilo que seja possvel atingir. O plano de desenvolvimento no deve ser atravancado com objetivos estratgicos e especficos sem sentido ou exageradamente ambiciosos. Deve, acima de tudo, ser factvel. Os objetivos especficos devem ser relacionados a um objetivo estratgico identificvel e ambos devem proporcionar uma clara contribuio para cumprir a viso, misso ou propsito do museu. O plano deve cobrir um perodo de tempo especfico. A maioria dos planos projetada para um perodo entre dois e cinco anos. A durao mais adequada varia de organizao para organizao, mas provavelmente difcil fazer um plano que tenha significado para alm do ano corrente e do ano seguinte. De qualquer maneira, a maioria dos museus mantidos com fundos pblicos recebe apoio financeiro segundo um oramento anual. Todavia, possvel olhar para alm do horizonte financeiro imediato, embora, inevitavelmente, quanto mais distante se olha, cada vez menos detalhes podem
ser vistos. Independente da antecedncia com que se planeje, essencial que o plano seja revisado anualmente. Uma vez que vocs tenham decidido elaborar um plano de desenvolvimento, a primeira coisa importante decidir como vo enfrentar essa tarefa sem se sentir incapacitados. A melhor maneira v-la como um processo que tem vrias etapas, pelas quais tero de passar sistematicamente, uma depois da outra. Isso faz com que o processo seja racional e d uma noo de ordem. Qualquer livro de gerenciamento estratgico fornecer um diagrama ou modelo de processo de planejamento. Infelizmente, embora todos eles contenham aproximadamente os mesmos elementos, nunca dois so exatamente iguais e nenhum deles foi elaborado tendo em vista os museus. O modelo da Museums & Galleries Commission inclui todos os elementos-chave para museus, com setas indicando em que ordem eles devem ser abordados. Esse modelo procura mostrar todas as etapas-chave no processo de planejamento e como se relacionam umas com as outras. importante ter em mente ao seguir esse modelo que o planejamento oferece uma oportunidade real de mudar o direcionamento que o museu vem tomando (de preferncia para melhor). Em todo caso, h s vezes uma tendncia dos participantes de trat-lo como um exerccio em que se parte de uma folha em branco. Em outras palavras, agir e fazer resolues olhando muito pouco para o que j existe. Chamamos isso de planejamento fantasioso. Na realidade, a maioria dos planejamentos so feitos para registrar e validar o que j est sendo feito e os compromissos j assumidos. Lembrem-se que os museus so como a maioria das organizaes; a maior parte de seus recursos esto comprometidos com atividades centrais que so difceis de ser ignoradas ou mudadas sem prejudicar
seriamente a misso da organizao. Assim, em museus, por exemplo, a maioria dos recursos est direta ou indiretamente comprometida com o acervo, sua conservao, interpretao e apresentao aos visitantes. Uma vez que o nico ponto que define os museus so seus acervos, isso parece ser totalmente adequado. Da mesma maneira, muitos museus esto ligados aos seus edifcios. Independente do fato de que muitos gostariam de se ver livres desses edifcios, na realidade relativamente rara a possibilidade de comear de novo. As realidades daquilo que fazemos e com que estamos comprometidos devem refletir-se em nosso planejamento, e todas as pessoas envolvidas precisam entender isso. Mas primeiro, temos que fazer algumas consideraes sobre quem deve se envolver no processo. Lembrem-se que os planejamentos eficazes em sua maioria geram o compromisso pelo consenso. Como isso pode ser alcanado? Com um princpio guia: quanto mais os parceiros do museu estiverem envolvidos, melhor. Esse no necessariamente o caminho mais fcil. Para produzir um plano de desenvolvimento rapidamente melhor envolver o mnimo de pessoas possvel. Mas dessa forma no se chegar a um consenso dentro da organizao, sendo mais provvel que o plano venha a ser rejeitado ou deixado sem uso. O exerccio como um todo ter sido assim uma perda de tempo. Quem so os parceiros de um museu? Parceiros de um museu so quaisquer indivduos, grupos ou organizaes que tm um interesse legtimo no museu. Podem incluir os conselheiros, funcionrios do museu, rgos financiadores, grupos de amigos, voluntrios, visitantes etc.
Para ser bem sucedido, deve-se querer que o maior nmero possvel dessas pessoas participe do processo de planejamento e se comprometa com os seus resultados. Agora que j vimos quem ser envolvido, podemos dar incio ao processo de planejamento.
MISSO
No ponto mais alto do processo est a misso do museu. Vocs podem j ter bastante clareza quanto misso e podem mesmo ter redigido uma declarao de misso. Mas ainda til empreender uma discusso em algum detalhe, porque s assim vocs todos tero certeza sobre o que esto tentando obter. E at que faam isso, no podero redigir um bom plano de desenvolvimento. Idealmente, a misso de uma organizao responde a cinco questes-chave e deve ser sintetizada sucintamente em uma declarao de misso. Misso Por que existimos? (propsito) Em que acreditamos? (valores) O que queremos conseguir? (metas) O que fazemos? (funo) Para quem fazemos? (pblico/parceiros) Declarao de misso Um conjunto de palavras que sintetiza brevemente o propsito, valores, metas, estratgia e pblico-alvo de maneira informativa e, de preferncia, inspiradora.
A declarao de misso nem sempre tida em alta conta, porque, enquanto fcil escrever algo ameno e sem significado, muito difcil redigir uma boa misso. Tentar realizar isso importante porque, aparte o fato de ser um bom instrumento de defesa do museu, a declarao de misso pode fornecer um ponto de referncia til para a totalidade do processo de planejamento. Assim como em muitos aspectos do planejamento, a misso precisa ser considerada com cuidado e a equipe do museu deve metodicamente elabor-la. O investimento de tempo e esforo nessa etapa do planejamento vale muito, pois tentando definir a misso muitas questes cruciais tm que ser levantadas e discutidas.
DIAGNSTICO
Uma vez que a misso tenha ficado clara, deve-se proceder a um diagnstico da situao atual do museu. Fazer um diagnstico completo pode ser uma tarefa enorme, mesmo para o menor dos museus. Poder-se-ia investigar cada aspecto de cada atividade em que o museu est envolvido. Esse tipo de diagnstico completo de cada atividade deve ser feito periodicamente, mas ser provavelmente difcil faz-lo de uma s vez, por conta de consideraes prticas como quem vai fazer o diagnstico? e quanto tempo vai levar? Portanto, vocs provavelmente tero de ser seletivos sobre quais assuntos sero vistos em detalhe. O diagnstico dever incluir aspectos tanto externos quanto internos ao museu. preciso comear o diagnstico interno tentando identificar o que parece constituir os assuntos-chave concernentes ao museu. O maior nmero de pessoas possvel deve ser envolvido nesse brainstorming inicial. O jeito mais comum de fazer isso analisar os pontos fortes e fracos da organizao e as oportunidades e ameaas no presente. Uma reunio de grupo, em que as pessoas presentes possam listar o que vem como pontos fortes e fracos do museu (i.e.,
elementos internos a ele) e as oportunidades e ameaas no mundo externo, pode se prestar bem a isso. Para que esse tipo de anlise renda o mximo, preciso que os participantes estabeleam prioridades na listagem de modo que as questes mais importantes (ou chave) sejam destacadas. (Ser estratgico significa em larga medida ser capaz de separar as coisas significativas do restante.) Depois, deve-se pensar um pouco sobre o quanto possvel emparelhar os pontos fortes com as oportunidades, porque isso sugere um importante caminho de desenvolvimento para o museu. Da mesma maneira, quando os pontos fracos e as ameaas se emparelham, vocs precisam dar-lhes uma ateno particularmente cuidadosa. Esse tipo de anlise uma ferramenta poderosa que pode manter toda a equipe envolvida no processo de planejamento. Em todo caso, alm disso, deve-se tambm dedicar um tempo especfico para avaliar em mais detalhes o que emergiu desse processo. Isso normalmente inclui uma olhada completa em como o museu tem trabalhado no passado e do que ele pode ser capaz no futuro (o diagnstico interno). Mas vocs tambm precisam ver o museu num contexto mais amplo para dimensionar como as foras externas podem afetlo no futuro. Para o propsito do processo de planejamento, mais aconselhvel selecionar umas poucas questes estratgicas internas e olh-las em detalhe. Cada museu precisar elaborar sua prpria lista para casar sua misso e as circunstncias, mas as reas seguintes so tipicamente as que devem ser consideradas: Nmero de visitantes: Qual foi a tendncia nos ltimos dez anos? O nmero de visitas est aumentando ou diminuindo? Finanas: Qual foi a tendncia nos ltimos cinco anos? O oramento do museu tem aumentado ou, em termos reais (levando em conta a inflao), diminudo? possvel prever
se os oramentos dos prximos anos sero adequados ou no para manter suas atuais atividades/servios? Gerenciamento de acervo: O quo completa est a documentao do acervo? As colees esto sendo bem conservadas, ou algumas podem estar em risco por causa de condies ambientais ou de armazenamento inadequadas? Servios ao usurio: Todos os servios oferecidos (por exemplo, emprstimos a escolas, identificao de artefatos) esto sendo usados num nvel que valha a pena a relao custo-benefcio? Houve alguma mudana ou adequao nos ltimos cinco anos? Atividades comerciais: Elas esto rendendo num nvel satisfatrio de receitas? Qual foi a tendncia nos ltimos cinco anos? Pode-se ver a partir do que foi dito acima que essa anlise, ao menos em parte, diz respeito a comparar a situao atual com o que vem acontecendo nos ltimos cinco ou dez anos. O propsito disso permitir que identifique-se quaisquer problemas e ento decida-se o que fazer em relao a eles. Deve-se prestar especial ateno s anlises financeiras. O plano de desenvolvimento deve indicar claramente que: Existe um oramento para os custos operacionais do museu. Custos com edifcios e manuteno foram levados em conta. Esto em operao mecanismos de gerenciamento financeiro adequados. Diferentes tipos de museus tm necessidades de relatrios e monitoramento financeiros bem diferentes. Em todo caso, todos precisam apresentar dados sobre movimentao financeira que informam sobre:
Padres de despesas. Fontes de receita. Recomenda-se que a apresentao dessas informaes seja referente a um perodo de cinco anos, os gastos e receitas dos ltimos dois anos, o oramento para o ano corrente e as projees para os prximos dois anos (ou para a durao do plano de desenvolvimento, caso seja mais longa). Tambm importante que as informaes apresentadas sejam divididas em subttulos apropriados. Nem sempre possvel prever cifras (principalmente para as receitas) precisamente, mas o plano de desenvolvimento precisa fornecer comprovaes de que de fato o seu museu tem um planejamento financeiro realista e confivel. As reas-chave a serem observadas no diagnstico externo so as seguintes: Conselho de administrao: A estrutura de gerenciamento do museu vai mudar num futuro previsvel? possvel que haja mudanas na constituio do rgo diretivo? Poltica: Se vocs recebem financiamento de um governo central ou regional, que efeitos pode ter sobre o seu museu uma mudana de governo? Quanto dependem da atual administrao para verbas? Que impacto uma mudana de poder pode ter? Isso pode levar a uma mudana de atitude nos tipos de servio que devero ser priorizados? Legislativa: Existe em tramitao algum projeto de lei que pode ter impacto direto sobre o que vocs fazem? Mais comumente,
existe alguma legislao aparentemente no relacionada que pode ter conseqncias inesperadas? Social e demogrfica: prevista qualquer mudana social ou demogrfica que tenha um impacto sobre seus servios? Quais so as mudanas-chave previstas e como vocs gostariam de (ou como esperaro que vocs venham a) reagir a elas? Econmica e de planejamento: H mudanas prestes a ocorrer na economia local que possam ter impacto sobre os seus visitantes? Pode haver uma troca, por exemplo, de centros comerciais de grandes avenidas para locais na periferia? Que conseqncias isso pode ter para o museu? Existem quaisquer propostas significativas de desenvolvimento que podem afetar o museu ou das quais o museu gostaria de participar? Mercados: Quais oportunidades de mercado podem se apresentar? Quais as tendncias para as visitas e gerao de receitas? Quem so seus concorrentes? A concorrncia vai ficar mais forte? Lembrem-se que nem sempre so os outros museus! Tecnologia: Quais inovaes tecnolgicas podem afet-los ou se disponibilizar para vocs? Padres: H padres externos aos quais vocs podem ter que se adequar ou que almejem alcanar? T odas essas anlises podem tomar tempo (e gerar dificuldades), mas se forem realizadas de forma conjunta constituiro um valioso retrato das questes-chave que atualmente afetam seu museu ou que provavelmente o afetaro no futuro. Essas questes indicam quais so os fatores cruciais para o xito do
museu: as coisas que precisam ser feitas para que vocs atinjam suas metas e se considerem bem sucedidos. Uma vez que essas coisas tenham sido identificadas, vocs estaro prontos para formular sua estratgia, ou seja, como pretendem lidar com o que descobriram.
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Depois do diagnstico, preciso chegar a um acordo sobre os objetivos estratgicos. H um pequeno nmero de metas-chave que sempre sero importantes para o museu, ou pelo menos o sero para o futuro prximo. De preferncia, deve ser possvel reconhecer ligaes diretas entre elementos da misso e dos objetivos estratgicos. Tais objetivos precisam ser atingveis, mas no necessariamente a curto prazo; um deles pode ser, por exemplo, renovar o acabamento de todas as suas salas, mas isso pode levar dez anos. Por outro lado, um objetivo estratgico pode no ter prazo, como por exemplo buscar dar uma contribuio vlida para a vida cultural de uma cidade. Esse um objetivo contnuo, e o foco para aquilo que se quer atingir estar mais nos objetivos especficos anuais. Como desenvolver objetivos estratgicos: Precisam ser genuinamente estratgicos e pouco numerosos. Precisam ser acordados como resultado de uma ampla consulta interna e externa ao museu. Precisam ser realistas e atingveis. Precisam ser o mais especficos possvel. Devem estar relacionados s reas-chave do museu. Cada objetivo estratgico estar relacionado a uma rea-chave do museu, por exemplo: Gerenciamento de acervo.
Acesso ao acervo e aos servios. Contribuio social/ comunidade. Educao/difuso. Gerenciamento de recursos. Satisfazer interesses/aspiraes de parceiros-chave. Se o seu museu parte de uma organizao maior, por exemplo uma universidade ou municpio, importante (alm de ser uma maneira de usar eficientemente seu tempo) garantir que haja correspondncias entre objetivos estratgicos no plano de desenvolvimento e declaraes similares de outros documentos internos, como descries de servios ou projetos. A maioria das equipes dos museus tem pouca dificuldade em concordar sobre quais so as reas-chave ou centrais para o museu. Muito mais difcil dividir recursos limitados entre os objetivos e financiar o melhor meio (ou os melhores meios) de atingi-los. a que o museu precisa considerar sua estratgia (ou estratgias) para atingir seus objetivos. Essa a prxima parte do processo de planejamento. A estratgia diz respeito a transformar a misso e os objetivos estratgicos em aes bem-sucedidas. simples, nesses termos. Infelizmente, na verdade a parte mais difcil do processo de planejamento. Isso porque no h frmulas simples ou um conjunto de regras que garantam o xito. Alm do mais, ter um plano pode ajudar, mas tampouco garante o xito. Por que ento nos preocupamos com a estratgia? Porque ela basicamente nos ajuda a reduzir a incerteza. Todos vivemos num mundo incerto. Museus no so uma exceo. Desenvolver uma estratgia para conduzir uma organizao de onde est agora para onde gostaramos que estivesse inclui levar em conta nossos pontos fortes e fracos, os recursos de que
dispomos e as oportunidades e ameaas externas. Esse conhecimento pode nos ajudar a reduzir a incerteza na busca de atingir as metas que identificamos como desejveis. Lembrem-se, no entanto, que a estratgia no elimina a incerteza; apenas a reduz. Ela no pode garantir o xito. A primeira etapa na determinao da estratgia observar os objetivos estabelecidos, os movimentos estratgicos e os fatores cruciais para o xito que vocs identificaram, e ento elaborar algumas propostas sobre como proceder para atingi-los e lidar com eles. uma parte muito importante do processo e merece que todo o tempo necessrio lhe seja dedicado. O rgo diretivo do museu, a equipe de gerenciamento ou qualquer outro grupo tem que decidir quais estratgias sero seguidas, garantindo que absolutamente todas as opes tenham sido levadas em considerao. Inmeras vezes os museus tomam importantes decises estratgicas baseados em uma considerao muito estreita do problema, porque muito poucas opes de soluo foram apresentadas no incio. Uma vez que todas as opes para estratgias tenham sido relacionadas, ento devem ser feitas escolhas. H alguns testes simples para escolhas estratgicas que podem ser aplicados a cada opo. Eles so teis porque ajudam a garantir que todas as opes sejam avaliadas com critrios semelhantes. Os trs testes mais teis so: A opo adequada? o tipo de coisa que se sente que um museu deveria fazer? (por exemplo: recepes de casamentos nas salas de exposio) admissvel? Ao fazer isso, seu rgo diretivo ou outros parceiros do museu (incluindo visitantes e a mdia)
aceitaro? Est dentro da lei? Isso poderia incitar a hostilidade entre aqueles cujo apoio valorizado? factvel? H capacidade para efetivamente realizar isso? Aquilo que queremos fazer no corre risco de extrapolar nossa capacidade de realizao? O nosso pessoal tem as habilidades necessrias? Essas habilidades podem ser encontradas em outro lugar? O museu tem os recursos (pessoas, dinheiro, edifcios, equipamento etc.) para efetivamente ser capaz de fazer isso? Por todo o processo de planejamento, importante sempre perguntar se o que se prope factvel. Isso pode ser alcanado? Caso negativo, ento no o faa. No h nenhuma vantagem em preparar-se para fracassar por conta de buscar objetivos inatingveis ou embarcar em estratgias que em ltima instncia vo afundar e no ajudar a atingir seus objetivos.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Uma vez que a estratgia ou mais provavelmente uma srie de estratgias tenha sido acordada, ento possvel definir os objetivos especficos. Trata-se de metas de curto prazo relacionadas a cada objetivo estratgico e que se espera atingir num perodo de tempo determinado. Para serem eficazes, eles precisam ser especficos e mensurveis de alguma maneira, contrastando com os objetivos estratgicos que podem ser bem amplos e talvez de longo prazo. O mesmo objetivo estratgico pode valer para todo o perodo (diga-se trs anos) de um plano de desenvolvimento, mas os objetivos especficos devem normalmente ser de mais curto prazo, tipicamente sendo projetados para ser atingidos em um perodo de doze meses. O exemplo no esquema abaixo ilustra a relao entre objetivos estratgicos, estratgias e objetivos especficos.
Ligao entre objetivos estratgicos, estratgia e objetivos especficos. Aumentar o nmero de visitantes do museu (objetivo estratgico). Melhorar a imagem do museu (uma das estratgias a serem empregadas). Dobrar a produo de folhetos publicitrios neste ano (um dos objetivos especficos). Para ter certeza de que os objetivos especficos para o ano sejam aplicados como esperado, pode ser necessrio estabelecer metas especficas a serem atingidas e vincul-las a equipes ou indivduos em particular. Mas isso no precisa aparecer no plano de desenvolvimento. O melhor que seja estabelecido pela equipe de gerenciamento do museu dentro do processo de monitoramento do progresso nos objetivos especficos. Agora, vocs devem estar prontos para juntar todas as informaes recolhidas e as decises tomadas para escrever o plano. Este um modelo que pode ser usado: 1. INTRODUO Descreve brevemente o museu/setor de museu; quais edifcios, colees e pessoas inclui; como dirigido; tamanho do oramento; principais conquistas nos ltimos cinco anos; indicao clara de quem beneficiado pelo museu; e que tipo de resposta ele tem tido de seus pblicos e parceiros. 2. MISSO 3. DIAGNSTICO
Principais Estatsticas. Podem-se listar aqui quaisquer informaes que possam ajudar a indicar as dimenses do funcionamento do museu e sua capacidade de se desenvolver no futuro. Por exemplo: Nmero de visitantes. Nmero de funcionrios e suas funes. Oramento. Tamanho e alcance do acervo. Nmero e localizao dos edifcios do museu. Questes-chave a serem tratadas (no mais do que seis). Fatores cruciais para o xito. Plano financeiro. 4. OBJETIVOS ESTRATGICOS 5. OBJETIVOS ESPECFICOS 6. INDICADORES DE DESEMPENHO T udo isso pode soar complicado, mas, num certo sentido, essa a parte fcil. O verdadeiro trabalho pode estar em fazer o plano funcionar. Decidam o que vocs querem fazer e ento tenham certeza de que toda a organizao est fazendo isso! O que apresentamos aqui um sistema hierrquico de metas que parte da viso mais ampla sobre a totalidade do museu, descendo at metas especficas a serem alcanadas por indivduos especficos num
certo prazo. Muitas das organizaes mais bem sucedidas trataram de garantir que todas as etapas nessa corrente sejam fortemente ligadas e interdependentes, garantindo assim que a viso ampla e a proposta definidas vejam-se refletidas diretamente em cada uma das menores e mais especificadas atividades. Agora que j tm um plano de desenvolvimento, talvez achem que vocs e seus funcionrios precisam de habilidades profissionais e de gerenciamento adicionais para atingir suas metas. No se preocupem se no acertarem da primeira vez: o planejamento uma habilidade que precisa ser aprendida e todo mundo comete erros durante o processo. Lembre-se que os planos no devem ser escritos em pedra. Planos bem-sucedidos tm alguma flexibilidade, de modo que se possam ajustar cronogramas e prioridades para enfrentar o inesperado. Isso no significa que vocs vo mudar seus objetivos estratgicos, mas podem precisar fazer ajustes na maneira como sero atingidos.
MONITORAR O DESEMPENHO
No h vantagem em se enfrentar os problemas inerentes elaborao de um plano de desenvolvimento se no se monitorar o progresso no sentido de atingir os objetivos estratgicos e especficos contidos nele. No nvel mais simples, isso pode ser feito por uma reviso sistemtica dos objetivos do ano corrente para ver em que grau eles foram atingidos. Os fracassos na consecuo de objetivos devem ser investigados e o plano pode precisar de emendas. Em todo caso, a maioria dos museus quer descobrir medidas ou indicadores de desempenho especficos para ajudar a demonstrar sua credibilidade ou eficincia. H alguns perigos em se enfatizar demais os indicadores estatsticos, apenas porque pode haver uma tendncia a medir
somente o que fcil de medir, mais do que aquilo que importante. T odavia, entre os indicadores-chave que podem aumentar a credibilidade de qualquer plano de desenvolvimento podem-se incluir: nmero de visitas; receita como uma porcentagem do total de despesas; nmero de visitas de escolas agendadas; nmero de objetos documentados; e nmero de exposies organizadas. Cada museu vai querer elaborar sua prpria lista, mas fortemente recomendvel que a lista seja curta e pertinente. Considerando o que discutimos acima sobre as informaes financeiras, devem ser apresentados os rendimentos de anos anteriores e tambm se estipular metas para os prximos anos. Finalmente, deve-se lembrar que o plano de desenvolvimento no um documento esttico. O museu deve organizar-se para sua reviso e atualizao regular (normalmente anual). O plano precisa sempre ser um documento atual e vivo, seno ele rapidamente perde seu valor e pertinncia. T alvez seja proveitoso terminar com alguns conselhos dos funcionrios de museus que j desenvolveram bons planos de desenvolvimento: no gastem muito tempo pensando em faz-lo, comecem logo; no experimentem ou faam planos de desenvolvimento perfeitos ou elaborados; o plano deve ser um documento de trabalho, no uma obra de arte;
muito importante que o diretor do museu se envolva e esteja totalmente comprometido; envolvam o mximo de pessoas que vocs puderem; tenham clareza do porqu de se fazer o plano e para quem; criem tempo para o processo e mantenham-no correndo nos trilhos; exijam que o planejamento exponha fatos e verdades desagradveis (e que crie tenso dentro do museu); consultores so teis no processo, mas a responsabilidade sobre as decises e o plano recai apenas sobre vocs; nunca esqueam quem em ltima instncia o plano pretende beneficiar: seus usurios, visitantes, consumidores; lembrem que o planejamento como todo processo de gerenciamento: um meio para um fim, no um fim em si mesmo.
TERCEIRO DIA: AUXLIO A MUSEUS: CAPTAO DE RECURSOS; VOLUNTRIOS E AMIGOS
Ontem ns analisamos um aspecto do gerenciamento de museus: a elaborao do plano de desenvolvimento. Hoje eu quero abordar trs tpicos: captao de recursos para museus, o emprego de voluntrios e o papel das associaes de amigos. Como na segunda e na tera-feira, vou apresentar os temas e, aps a to importante parada para o caf, seguiremos com um debate entre dois ilustres debatedores e uma sesso de perguntas e respostas. Quem estava aqui na segunda-feira pode recordar-se que eu disse que muitos museus no Reino Unido dependem bastante dos voluntrios. Muitos tm todos os seus funcionrios nessa condio, outros contam com voluntrios para as tarefas de recepo e vendas de produtos ou para trabalhos de conservao e restaurao. Aproximadamente um tero da mode-obra total, que soma 75 mil pessoas, entra nessa categoria. As estatsticas da Museums & Galleries Commission de 1996 apresentam cerca de seiscentos museus por todo o pas que fazem uso de voluntrios. Uma recente pesquisa, qual irei me referir com maiores detalhes em breve, mostrou que um em cada oito museus no Reino Unido, aproximadamente 15%, completamente gerido por voluntrios. A contribuio feita por esse voluntariado notvel e louvvel, pois ela que na maioria das vezes por meio de uma associao de amigos colabora de diversas maneiras para o funcionamento de muitos museus de grande porte, at mesmo museus nacionais. importante notar que essa mo-de-obra no remunerada estende-se at nveis de gerncia e direo. Na Gr-Bretanha, os membros dos rgos diretivos, sejam eles conselheiros dos museus nacionais indicados pelo governo, membros eleitos em museus municipais ou membros dos
Auxlio a Museus: Captao de Recursos; Voluntrios e Amigos / 71
conselhos de museus independentes, todos prestam seus servios voluntariamente. Apesar do papel dos voluntrios ser de importncia vital para os museus do Reino Unido, at recentemente era difcil obter informaes oficiais e claras sobre quem exatamente so as pessoas que se dispem ao trabalho voluntrio e por qu. Para preencher essa lacuna no conhecimento da rea, a Resource encomendou uma pesquisa para definir o perfil demogrfico dos voluntrios de museus, arquivos e bibliotecas na Inglaterra. 1 500 organizaes foram convidadas a participar desse estudo quinhentos de cada setor. 166 museus responderam pesquisa uma pequena amostra, mas que gerou resultados interessantes, a meu ver. Trs quartos das organizaes que responderam pesquisa empregam voluntrios. Voluntrios so mais propensos a se envolver em trabalhos nos museus do que em bibliotecas e arquivos. A principal razo em se empregar voluntrios : Permite-nos realizar coisas que no faramos normalmente. Trs quintos das organizaes que empregam voluntrios tm entre um e vinte voluntrios. Voluntrios so predominantemente brancos e no portadores de deficincias, sete em cada dez possuem entre 45 e 74 anos, e trs quintos so mulheres. Organizaes com nmero reduzido de voluntrios (vinte ou menos) apresentam uma distribuio mais diversificada entre as faixas etrias. 8% dos voluntrios das organizaes que fizeram parte dessa pesquisa so portadores de deficincia. Na mdia, cada organizao recebe 55 horas de trabalho por semana de seus voluntrios.
As principais tarefas executadas por voluntrios so: - pesquisa em museus, - trabalhos de extenso em bibliotecas e - registros em arquivos. Apenas 3% das organizaes empregam uma pessoa especfica cuja responsabilidade maior o gerenciamento e o recrutamento de voluntrios. Os mtodos mais utilizados para o recrutamento de voluntrios so a divulgao outros voluntrios e boca a boca. Um quarto das organizaes que no empregam voluntrios est considerando essa possibilidade. Ento quem so essas pessoas to importantes? Embora as definies variem um pouco, qualquer uma delas precisa conter trs elementos essenciais. O voluntariado feito: por escolha; sem remunerao financeira; e para o benefcio da comunidade. A ausncia de remunerao financeira no elimina o pagamento das despesas de custo, que so na verdade o reembolso de gastos e no uma recompensa. Para se atingir o potencial completo de funcionrios remunerados e voluntrios, essencial um gerenciamento eficiente. Como isso ser feito depender, at certo ponto, do tamanho e da estrutura da organizao. O site australiano AMOL Australian Museums & Galleries On Line [Museus da Austrlia on-line] apresenta alguns objetivos para o gerenciamento de voluntrios:
reconhecer e otimizar o uso do tempo, habilidades, experincia e comprometimento dos voluntrios; adotar um estilo de gerenciamento que seja eficiente, simples e aberto e que preserve a espontaneidade; desenvolver polticas e prticas baseadas no bom entendimento do voluntariado e assuntos correlatos; estimular relaes de trabalho cooperativas que contribuam para a confiana mtua e bem-estar de voluntrios, funcionrios remunerados e gerentes; e garantir que as conquistas estejam de acordo com as metas estabelecidas pela organizao (como aquelas definidas no planejamento que abordamos ontem). Quais os benefcios do envolvimento de voluntrios para os museus? Incentiva a participao da comunidade. Inicia, intensifica e amplia servios. Fornece um servio com uma boa relao custo-benefcio. Os benefcios a cada voluntrio incluem as oportunidades de: envolver-se em reas novas; advogar por mudanas e buscar maior voz nas decises; melhorar e ampliar os servios; exercer uma atividade pela qual tenha um interesse novo ou de longo prazo; manter habilidades que j tenha ou desenvolver novas habilidades; e ampliar contatos sociais. Um gerenciamento de voluntrios eficaz traz benefcios para:
o projeto; a organizao, incluindo os trabalhadores pagos; o voluntrio; e a comunidade em geral. No h apenas o lado positivo, h tambm alguns perigos no envolvimento de voluntrios. Qualquer que seja a atividade, pode haver explorao. Voluntrios podem ser explorados quando: so obrigados a executar tarefas inadequadas; so obrigados a executar tarefas contra sua prpria vontade; o programa de trabalho apresenta um planejamento inadequado ou mal gerenciado e com poucos recursos; e a exigncia sobre seus afazeres to rgida que os voluntrios so impedidos de implementar suas prprias idias. Funcionrios remunerados podem ser explorados quando: espera-se que trabalhem juntamente com os voluntrios, ou os supervisionem, sem que se leve em considerao o tempo e as habilidades adicionais demandados; e so substitudos por voluntrios para se poupar dinheiro quando, na realidade, o trabalho precisa ser executado por mo de obra remunerada. Ento, o que se pode esperar dos voluntrios de museus? Aqui vai uma citao extrada do website do Foxton Canal Museum, um pequeno museu independente situado em Leicestershire:
O entorno do museu Precisamos da sua ajuda para restaurar o local, deix-lo limpo e arrumado para os visitantes. Regularmente realizamos mutires para cortar a grama e fazer a manuteno dos objetos expostos com o intuito de garantir que estejam em segurana para a visitao. Aparar a cerca viva e tambm o recolher o lixo do entorno. Todo tipo de trabalho de manuteno ser realizado. Os voluntrios adquirem novas habilidades e conhecem pessoas interessantes. Os mutires so feitos geralmente no primeiro domingo de cada ms para a realizao de tarefas maiores. No entanto, qualquer ajuda, no importando o dia da semana, bem-vinda. O interior do museu As tarefas internas so menos braais: atender s solicitaes do pblico e cobrar ingressos; vender artigos da loja. Treinamento completo ser oferecido aos interessados. Mesmo poucas horas semanais j ajudam. O museu emprega atualmente um curador e um assistente que trabalha meio perodo. Necessita-se de ajuda para o funcionamento durante o perodo das frias. Assim como nos finais de semana e feriados nacionais, quando apenas um funcionrio no suficiente para responder s perguntas do pblico, cobrar os ingressos e cuidar das vendas. E do National Railway Museum [Museu Ferrovirio Nacional] de York: O Museu Ferrovirio Nacional atualmente depende de 190 voluntrios que trabalham em vrios departamentos. Os voluntrios prestam uma valiosa contribuio cuidando dos pontos de informaes, operando a estrada de ferro miniatura,
ajudando a conservar e restaurar o nosso acervo, auxiliando em muitas tarefas de primeira importncia e muitas outras tarefas que do condies ao bom funcionamento do museu. Nossos voluntrios usufruem da companhia de colegas de trabalho com os quais compartilham os mesmos interesses, de descontos na loja e no restaurante do museu, festas e viagens. Eles tambm usufruem da satisfao de saber que ajudam a preservar a histria de nossas ferrovias ao mesmo tempo em que fazem do museu um lugar melhor para seus visitantes. Os voluntrios do Museu Ferrovirio Nacional tm diferentes formaes. Alguns trabalharam nas ferrovias, mas a maioria no. Outros possuem conhecimento em engenharia, marcenaria, restauro e outros ofcios. Outros ainda possuem experincia e interesse em atividades voltadas ao pblico. Quaisquer que sejam as suas habilidades, o seu apoio nos ser til e providenciaremos treinamento se necessrio. O MFN, que faz parte do National Science Museum [Museu Nacional de Cincia], apresenta oportunidades para voluntrios em: Operao da ferrovia miniatura. Pontos de informao. Conferentes e outros membros da equipe da locomotiva de bitola padro. Educao. Administrao. Curadoria. Engenharia. Banco de voluntrios para aqueles que no podem oferecer trabalho voluntrio regularmente, mas que podem nos ajudar em eventos especiais.
Vocs podem pensar que so apenas brincadeiras de meninos, mas o website quer obviamente atrair as mulheres. E esse um dos museus que respondeu ao questionrio na pesquisa feita pela Resource. Segue abaixo uma citao do jornal The Guardian: Um dos principais museus da Gr-Bretanha est aderindo ao jeans e gria das mensagens eletrnicas para superar a crise do voluntariado, cada vez mais grisalho, que ajuda a manter milhares de objetos em exposio. Cartazes mostrando uma cala jeans feminina com as marcas de duas mos a leo foram afixados ontem em casas noturnas e em bares freqentados por estudantes espalhados em York com o intuito de diminuir a idade mdia dos ajudantes do Museu Ferrovirio Nacional. Dependendo pesadamente de entusiastas de 40 anos ou mais um problema compartilhado com outros museus por todo o pas , a ltima morada de centenas de trens histricos tambm est visando jovens em escolas e faculdades da cidade para seduzi-los a ajudar. Suas propagandas estilo jeans mostram o slogan: Ponha a mo na massa no museu ferrovirio. A BAFM British Association of Friends of Museums [Associao Britnica de Amigos de Museus] afirma representar 200 mil amigos e voluntrios por todo o Reino Unido. Existe diferena entre amigos e voluntrios? Embora s vezes sejam as mesmas pessoas, acredito que h uma distino: acho que os voluntrios trabalham no museu, enquanto que os amigos trabalham pelo museu. A maioria dos voluntrios geralmente de amigos, mas amigos nem sempre so voluntrios. Grupos de amigos so geralmente criados em parceria com museus que possuem funcionrios remunerados, de maneira a proporcionar a afiliao de uma comunidade mais abrangente ao museu, demonstrando o seu apoio. Amigos de museus so
essencialmente pessoas que amam museus ou talvez um museu em particular. Eles podem auxili-lo em suas tarefas dirias, permitir que aumente seu acervo, ajudar no estabelecimento de contatos com o pblico ou interceder a seu favor junto ao governo, atuando tanto como indivduos como uma associao ou grupo de amigos. 644 museus tm associaes de amigos, tambm amplamente espalhadas por todo o Reino Unido e por todos os tipos de museus. Da mesma maneira que os museus que elas apiam, existem associaes de amigos de todos os formatos e tamanhos. Com 15 mil amigos em 55 pases, o objetivo dos Amigos do British Museum apoi-lo e auxili-lo na manuteno e expanso de seu acervo e seus servios para especialistas e o pblico em geral, e auxiliar outros museus filantrpicos em qualquer instncia, o que na opinio dos Amigos pode ajudar o British Museum da maneira anteriormente mencionada. Desde sua fundao, 35 anos atrs, os Amigos do British Museum doaram ou contriburam com perto de 3 milhes para a aquisio de centenas de objetos individuais e colees. No outro extremo da dimenso das atividades, os Amigos do Dover Museum, na costa sudoeste, organizam um programa de palestras e eventos durante todo o ano. J os Amigos do Morpeth Museum tm uma tarefa mais fundamental seu objetivo, tal como declaram, ver um museu estabelecido no centro de Morpeth, para expor a histria dessa cidade do Nordeste da Inglaterra. importante notar que os amigos dos museus nem sempre so to amigveis como se poderia esperar, e h casos em que membros da associao de amigos entram em conflito com os
funcionrios profissionais de um museu, convencidos de que poderiam fazer melhor o seu trabalho. Posso lembrar de muitos exemplos de museus no Reino Unido em que houve choques de personalidades e os amigos acabaram por tornar-se inimigos. Mas, na maioria das vezes, grupos de amigos trabalham bem e trazem uma energia e um entusiasmo externos para o museu. Muitas vezes os amigos esto l em situaes de necessidade, para dar apoio a funcionrios submetidos alta presso ou para dar fora nos bastidores de um programa de eventos especial. Em tempos de mudanas e desafios, e tambm de oportunidades, os amigos podem ser uma forte ncora para os museus. J vimos alguns grupos de amigos, especialmente aqueles de museus maiores, serem extremamente generosos em doaes e incansveis captadores de recursos. Em anos recentes, a captao de recursos passou a ter uma importncia crescente na vida de todos os museus. Na segunda-feira, vimos as diferentes maneiras como os museus no Reino Unido so financiados: alguns pelo governo nacional e alguns por governos municipais, mas vocs se lembram que alguns no recebem qualquer financiamento pblico. Esses museus tradicionalmente dependem de ingressos ou receitas de vendas nas suas lojas, mas isso nunca foi suficiente para cobrir todos os custos e no surpreende que tenham sido os museus menores que em muitos casos lideraram o caminho do desenvolvimento de programas de captao de recursos por vezes bastante sofisticados. Eles no estavam sozinhos. Os grandes museus nacionais vrias vezes acharam que, embora tivessem fundos suficientes para os custos operacionais bsicos, raramente havia o suficiente para projetos de edifcios, aquisies para o acervo ou exposies especiais. Captao de recursos e patrocnios foram se tornando cada vez mais necessrios a quase todos.
Sem nveis apropriados de financiamento, os museus lutam para conservar seus acervos adequadamente, lutam por exposies e programas de educao e difuso. Captar recursos tornou-se atualmente uma parte muito importante e presente na gesto de museus na Gr-Bretanha, sendo que os conselhos de gerenciamento, funcionrios e voluntrios reconhecem que eles precisam encontrar fontes adicionais de receita para conseguirem funcionar com toda a sua capacidade. Os museus muitas vezes enfrentam a situao de ter que levantar tanto pequenas quanto grandes quantidades de dinheiro num prazo relativamente curto. Esses fundos podem ser necessrios para construir, comprar, adaptar ou reformar um edifcio; evitar a contrao ou para cobrir uma dvida; lanar um novo projeto; ou comprar um item. Resumindo, a maioria dos museus precisa gerar receita de alguma maneira. Acho que pode ser til dar uma olhada em algumas orientaes sobre captao de recursos para museus na Gr-Bretanha ou mais especificamente para a Esccia, pois estou me baseando aqui numa bastante til publicao do Scottish Museums Council [Conselho Escocs de Museus]. Vocs sabero melhor quais dessas recomendaes podero ser aplicadas aqui no Brasil. A chave para se conduzir uma campanha bem sucedida ser bem organizado e planejar toda a campanha; planejamento e preparao so vitais. O planejamento da captao de recursos e o planejamento de um projeto vo lado a lado. Um projeto bem-sucedido aquele que atende uma demanda, mas deve ser tambm aquele para o qual vocs obtm dinheiro. O restante consiste em boa organizao, desenvolver a idia, visualizar o projeto em andamento, mobilizar pessoas para fazer pedidos pelo seu projeto e entusiasm-las com os mritos daquilo que
vocs esto fazendo, de modo que elas se convenam a ajud-los. Captao de recursos no diz respeito apenas ao dinheiro, tambm tem a ver com poder e influncia exercidos dentro e fora de sua organizao. Vamos dar uma olhada em alguns aspectos do processo.
UM PLANO FORMAL ESCRITO
Vocs devem redigir um plano formal que seja vivel e crvel, devendo ser ilustrado com fatos e nmeros. Esse plano sua estratgia de captao de recursos e deve incorporar: uma misso; o caso para o qual se pede apoio; pessoal responsvel pela captao de recursos; plano detalhado para uma comisso de captao de recursos, voluntrios etc.; uma estimativa e os objetivos financeiros e no-financeiros; uma lista de possveis fontes de receita; justificativa para a verba disponvel para os custos; justificativa para a pasta de captao, i.e., qualquer material de captao de recursos; e um esboo de cronograma. O plano ou estratgia de captao de recursos deve ser parte do plano de desenvolvimento da organizao.
MECANISMOS
Vocs tambm tm que escolher o mecanismo pelo qual vo captar recursos. As opes so: Fazer vocs mesmos. Formar uma comisso. Designar um funcionrio. Contratar um consultor para captao de recursos.
Cada um desses caminhos tem vantagens e desvantagens. Alguns museus podem imediatamente descartar as duas ltimas opes por razes financeiras. Em todo caso, vale a pena lembrar que designar um funcionrio ou captador de recursos externo certo pode muito bem pagar o investimento inicial. Se fizerem vocs mesmos, as vantagens so que vocs: tm as informaes; conhecem a organizao; e podem manter a campanha sob controle. Por outro lado, vocs tm tempo para dedicar campanha? Vocs sentem que isso os afastar do verdadeiro trabalho? E vocs realmente tm as habilidades tcnicas necessrias? crucial que vocs tenham apoio total do conselho e dos gerentes graduados. Independente do caminho escolhido, constituir um comit consultivo para captao de recursos pode ajudar muito. Esse comit pode certamente ser tambm o conselho de gerenciamento. As qualidades essenciais so um compromisso com a causa da organizao, a vontade de comprometer tempo e dinheiro nessa causa e a vontade de aprender como captar recursos. Pessoas doam a pessoas: se os membros do comit tiverem um leque de contatos que queiram usar pela sua causa, aumentaro suas chances de xito.
ORAMENTO
Ser necessrio elaborar cuidadosamente um oramento de gastos e receitas previstas. As cifras devem ser o mais precisas e realistas possvel.Lembrem-se de incluir no oramento todos os custos vinculados a captar dinheiro.
O propsito de se ter uma estratgia de captao de recursos aumentar os recursos disponveis. Vocs devem usar o oramento de custos para guiar suas ambies, e o oramento de receitas para determinar os meios de suprir suas necessidades.
PESQUISA
Esse um investimento vital. Vocs tm uma estratgia, uma estrutura, decidiram quem vai fazer o captao de recursos e tm uma idia clara dos custos. Agora esto prontos para levantar os possveis financiadores. muito tentador fazer circular o projeto o mximo possvel, na esperana de ter sorte. Isso provavelmente vai se mostrar um desperdcio de esforos. Invista tempo em pesquisa. um tempo bem gasto e vai render dividendos. Obtenha as ferramentas: h no Reino Unido vrios livros de referncia que so essenciais para a biblioteca de um captador de recursos. Tenho certeza que esse tipo de publicao tambm existe aqui. A cmara de comrcio local pode ser um bom contato para os nomes dos diretores de empresas locais. Vocs podem conseguir informaes em vrios lugares lendo jornais, revistas especializadas e relatrios anuais, cultivando contato pessoal, principalmente por meio de seu comit de captao de recursos, e assistindo aos jornais e programas financeiros/de negcios na televiso.
PASTA DE CAPTAO
A maneira como vocs apresentam o projeto crucial para o seu xito. O levantamento dos possveis financiadores deve surgir naturalmente da pesquisa. Fazer esse levantamento e uma pasta de captao a melhor maneira de se apresentar um projeto suprindo suas prioridades. Tentem ser o mais criativos
possvel. Lembrem-se que todos tm acesso s mesmas fontes de informao principais e podem muito bem estar estruturando sua apresentao nos mesmos moldes que vocs. O seu pedido de apoio deve ser o mais memorvel e criativo possvel, e ao mesmo tempo deve ser realista. A deciso de quanto pedir, ou melhor, de quanto tentar conseguir, pode ser difcil. Muitos conselhos e fundaes do indicaes em suas diretrizes da dimenso das verbas que concedem. Com empresas, pode ser mais difcil. Tenha certeza de que sua proposta no seja apenas um chute. Pedir quantias pequenas demais ou grandes demais pode simplesmente acarretar a recusa de seu projeto. A hora certa de se apresentar um projeto pode ser crucial. Antes de fazer o pedido a um financiador, procurem saber se h limites de prazo. No tenham medo de visitar algum para discusses iniciais (se eles estiverem dispostos a tanto) ou de mandar um pr-projeto para comentrios.
MATERIAIS
Uma das peas impressas mais importantes que vocs vo precisar o folheto ou brochura de captao de recursos. Se estiverem inseguros sobre o que precisam, gastem algum tempo adquirindo uma seleo de literatura sobre captao de recursos de outra organizao. Em alguns museus do Reino Unido, pensa-se que possvel tentar conseguir apoio para o custo total de design, impresso e produo. Isso pode permitir a produo de um material de melhor qualidade. Se vocs conseguirem apoio, assegurem-se de que o apoiador seja apresentado nos crditos de maneira proeminente, o que
beneficia tanto a ele quanto a vocs mesmos. No interessante que os possveis financiadores pensem que vocs esto gastando demais com esse tipo de publicao. Alternativamente, vocs podem buscar apoio em espcie e servios fornecimento de papel grtis, impresso gratuita ou com descontos. Novamente, isso deve aparecer nos crditos. Estejam atentos em para quem o material ser enviado. Se for um material com mltiplas funes, destinado a uma variedade de fontes de recursos, ento sua mensagem tem de ser de natureza mais genrica. Sua mensagem deve ser clara e concisa declarem quem vocs so; por que esto buscando recursos; quais so seus objetivos; e como o destinatrio do folheto pode ajudar. O folheto deve ser visualmente o mais atrativo possvel, usando quaisquer fotos ou opinies de artistas de que vocs disponham. Se no for possvel arcar com as despesas de um folheto, e no conseguir patrocinadores para isso, vocs tero que tornar o pedido de apoio o mais interessante possvel na forma da proposta. A, claro, o trabalho comea! Em alguns casos, a campanha de captao de recursos mais precisa buscar um nico patrocinador para uma grande exposio. O patrocnio atualmente bem estabelecido como um meio pelo qual empresas comerciais, em troca de adequada exposio publicitria, financiam ou custeiam um projeto de museu mais comumente uma exposio temporria, mas tambm outros eventos e publicaes. Os museus tm conscincia de que, mesmo em pocas boas, os patrocnios s
vm para as atividades com maior visibilidade, e so pouco provveis para cobrir as despesas de rotina. Calcula-se que o total do negcio de investimento em artes (incluindo artes performticas) seja atualmente 111 milhes por ano, mas por vrias razes os museus nunca foram to bem sucedidos na atrao de patrocnio quanto outras formas de arte, e sua busca por patrocnio ficou ainda mais difcil por conta do corte em propaganda corporativa que acompanhou a recesso. Com ou sem cobrana de ingressos, os museus esto ansiosos por atrair visitantes, tanto pelo prazer de compartilhar seus acervos com o pblico mais amplo possvel quanto para aumentar a receita de vendas em lojas e restaurantes. Surpreendentemente, talvez a maioria dos museus seja nova no marketing e mesmo hoje apenas cerca de quarenta empregam um funcionrio de marketing em tempo integral. Mas h talento em abundncia no mundo exterior e est ficando cada vez mais fcil para os museus obter treinamento e consultoria bsicos nessa rea. Essa nfase na face pblica dos museus significa que a qualidade da experincia do visitante est atualmente mais alta do que jamais esteve exposies modernas e envolventes, com informaes interpretativas, reservas tcnicas abertas, um leque de programas projetados para educar e informar aqueles que querem aprender mais e instalaes pblicas acessveis (lojas, cafs, restaurantes, instalaes para crianas pequenas) que oferecem um dia de atraes completo. Finalmente, nessa rpida considerao das fontes de recursos, devo mencionar as taxas de incentivo do Reino Unido, elaboradas para prevenir que proprietrios privados vendam importantes itens do patrimnio e para garantir que museus
possam adquiri-los caso a venda se faa necessria. Um proprietrio pode pedir iseno condicional para um objeto que tenha qualidade para estar num museu. Enquanto certas condies so cumpridas, o valor do objeto no levado em considerao no clculo das taxas devidas pelo proprietrio. Dentro do plano de acceptance-in-lieu, o Estado pode aceitar objetos importantes como pagamento de certos tributos devidos, de maneira que a propriedade dos objetos seja ento transferida para um museu. Em certas circunstncias, at mesmo possvel que o objeto passe para a propriedade pblica, mas permanea in situ em seu local original, garantindo que haja razovel acesso pblico. Por fim, tanto os proprietrios quanto os museus podem beneficiar-se utilizando as medidas do tratado de vendas privadas; dentro desse plano, possvel acertar-se um preo especialmente baixo entre as partes, pois evitam a taxa que teriam que pagar numa venda em mercado aberto.
FINAL
Pelos ltimos trs dias, tentei dar a vocs uma idia de algumas questes que estiveram em mais evidncia no meio museolgico do Reino Unido nos ltimos quinze anos. No h dvida de que os museus na Gr-Bretanha mudaram sua agenda poltica na dcada passada e que as presses externas sociais e polticas foraram os museus, principalmente aqueles que recebem verbas pblicas, a rever seus papis e atividades. Talvez eu deva terminar, em todo caso, com uma questo na qual muitas dessas questes prticas encontram o propsito fundamental dos museus. No ano passado, o ativo Institute of Ideas [Instituto de Idias] baseado em Londres publicou uma de suas Conversations in Print [Conversas Impressas], com o ttulo de Museums for The People
[Museus para O Povo]. Nessa publicao, a jornalista Josie Appleton argumenta que hoje os museus no so mais organizados em torno de seus acervos mas sim nas supostas necessidades, em constante mudana, das pessoas. Os museus hoje, diz ela, no tm qualquer fundamento racional. Suas funes se inclinam e se torcem para se adequar a demandas identificadas externamente, muitas das quais so arbitrariamente escolhidas pelo governo ou pela prpria direo do museu e muitas vezes no tm conexo com a atividade primeira do museu. Em conseqncia disso, Appleton diz que o acervo no mais visto como algo com um valor em si por ser raro ou belo [] , em vez disso, seu valor incorporado a algo que lhe externo: o relacionamento imediato que consegue estabelecer com o pblico, como ele pode ajudar o museu e seus funcionrios a entrar em contato com o pblico ou como pode proporcionar mudanas observveis na vida de seus visitantes. Ela conclui: Os museus deveriam apegar-se quilo que fazem melhor: preservar, expor, estudar e quando possvel coletar os tesouros da civilizao e da natureza. Eles no servem para qualquer outra coisa. essa nica razo que faz com que cada museu seja nico, que d a cada um o seu carter distintivo. o trabalho duro de especialistas e curadores em suas prprias reas que atrai os visitantes. Todos sabem que quanto mais voc tenta ganhar amigos e agradar as pessoas, mais voc as repele. Pode parecer em todo caso que as pessoas que dirigem os nossos novos museus precisam aprender outra vez essa simples lio humana. H sinais de que as pessoas que trabalham em e para os museus esto comeando a concordar. Na edio de agosto da Museums
Journal [Revista de Museus], o diretor da Museums Association escreveu que: O foco em acesso e aprendizado [em museus] compreensvel. So prioridades governamentais e tambm duas das prioridades do setor de museus. Mas h uma preocupao crescente de que estejamos ligeiramente exagerando a dose. O aprendizado um dos propsitos centrais dos museus, no o propsito central. H outras facetas nas atividades do museu para as quais precisamos atentar, mas, para muitos, parece ter havido uma nfase excessiva em grupos de escolas no tanto o aprendizado de longo prazo que os museus estimularam de maneira to bem sucedida nos ltimos anos. [] E o que dizer de questes como gerenciamento de acervos e consultoria, ajuda com marketing, assuntos especializados, exposies, tecnologia da informao e qualificao da mo-de-obra? David Barrie, diretor do importante National Art Collections Fund [Fundo Nacional de Acervos de Arte], declarou: Concentrando todos os seus recursos na tentativa de se tornarem boas atraes para os visitantes, alguns museus traram seus acervos, que por si s justificam sua existncia. Acesso e difuso, sem dvida. Os museus, porm, tm a responsabilidade de garantir acesso a seus acervos no apenas para a gerao atual, mas tambm para as que viro. A est o risco de se ignorar a conservao dos acervos que guardamos para o futuro. um debate que, suspeito, continuar por algum tempo e no s na Gr-Bretanha. Obrigado.
Publicaes da Srie Museologia: 1. Plano Diretor 2. Planejamento de Exposies 3. Educao em Museus 4. Segurana em Museus 5. Parmetros para a Conservao de Acervos 6. Plano para a Certificao de Museus na Gr-Bretanha / Da Austrlia a Zanzibar
Ttulo Autor Traduo Produo Projeto Grfico Editorao Eletrnica Capa Editorao de Texto Reviso de Texto e Provas Divulgao
Secretaria Editorial Formato Mancha Tipologia Papel Nmero de Pginas Tiragem Laserfilm Impresso e Acabamento
Gesto Museolgica: Desafios e Prticas Timothy Mason Maurcio O. Santos Patrcia Souza Edusp Marcelo Masuchi Neto tymos Edies BC & H Design Tereza Kikuchi Alice Kyoko Myashiro Jonathan Busato Regina Brando Adriana M. Andrade Rodrigo S. Falco Eliane dos Santos 19,5 x 26,8 cm 9,5 x 19,3 Aldine 401 BT 10/17 Carto Supremo 250 g/m 2 (capa) Offset 90 g/m2 (miolo) 92 3 000 Edusp Lis Grfica

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GESTO MUSEOLGICA: DESAFIOS E PRTICAS

Adolpho Jos Melfi Hlio Nogueira da Cruz

EDITORA DA UNIVERSIDADE DE SO PAULO

Plinio Martins Filho

Diretora Editorial Diretora Comercial Diretora Administrativa Editora-assistente

GESTO MUSEOLGICA: DESAFIOS E PRTICAS

Copyright 2004 by Fundao Vitae

10 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

Museus do Reino Unido, sua Natureza e Estrutura Legal / 11

12 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

Museus do Reino Unido, sua Natureza e Estrutura Legal / 13

14 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

Museus do Reino Unido, sua Natureza e Estrutura Legal / 15

16 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

Museus do Reino Unido, sua Natureza e Estrutura Legal / 17

18 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

Museus do Reino Unido, sua Natureza e Estrutura Legal / 19

20 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

Museus do Reino Unido, sua Natureza e Estrutura Legal / 21

22 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

Museus do Reino Unido, sua Natureza e Estrutura Legal / 23

24 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

Museus do Reino Unido, sua Natureza e Estrutura Legal / 25

26 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

Museus do Reino Unido, sua Natureza e Estrutura Legal / 27

28 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

Museus do Reino Unido, sua Natureza e Estrutura Legal / 29

30 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

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34 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

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36 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

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38 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

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40 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

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42 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

Museus do Reino Unido, sua Natureza e Estrutura Legal / 43

44 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

SEGUNDO DIA: PLANEJAMENTO PARA MUSEUS

Planejamento para Museus / 45

46 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

Planejamento para Museus / 47

48 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

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62 / Gesto Museolgica: Desafios e Prticas

Planejamento para Museus / 63