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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

MARLIA GABRIELA EL ACHKAR

PLANO DE NEGCIO PARA IMPLANTAO DE UMA CLNICA DE MEDICINA E ESTTICA NA CIDADE DE FLORIANPOLIS -SC

FLORIANPOLIS 2009

MARLIA GABRIELA EL ACHKAR

PLANO DE NEGCIO PARA IMPLANTAO DE UMA CLNICA DE MEDICINA E ESTTICA NA CIDADE DE FLORIANPOLIS -SC

Trabalho de Concluso de Estgio apresentada disciplina Estgio Supervisionado CAD 5236, como requisito parcial para obteno do grau de Bacharel em Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, rea de concentrao em Administrao Geral. Professora Orientadora: Louise de Lira Roedel Botelho, Msc.

FLORIANPOLIS 2009

MARLIA GABRIELA EL ACHKAR

PLANO DE NEGCIO PARA IMPLANTAO DE UMA CLNICA DE MEDICINA E ESTTICA NA CIDADE DE FLORIANPOLIS -SC

Este Trabalho de Concluso de Estgio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final pela Coordenadoria de Estgios do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina, em de junho de 2009.

Prof. Dr. Rudimar Antunes da Rocha. Coordenador de Estgios

Apresentada Banca Examinadora integrada pelos professores:

Profa. Louise de Lira Roedel Botelho, Msc. Orientadora

Profa. Ana Lcia Fernadez Membro

Prof. Maurcio Serva de Oliveira Membro

Dedicado este trabalho aos meus pais que sempre estiveram do meu lado quando mais precisei.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente agradeo aos meus pais Cecim e Maria Ins pelo amor e dedicao e pelo apoio atravs de palavras de carinho, conforto e coragem. Aos meus irmos Azor, Marice e Saulo pelo amor incondicional e que sempre acreditaram na minha capacidade, em especial Marice, que me ajudou na coleta de informaes. A minha orientadora, Profa. Louise de Lira Roedel Botelho, pela orientao e ateno prestada durante a realizao, sempre com muita dedicao e confiana. Aos queridos e confidentes amigos que estiveram muito presentes durante esse perodo e souberam entender os momentos que no pude estar junto deles e me apoiaram, Julinha, Camel, Cate, Gabi, Miss, Bruno e Bernardo. E especialmente a minha amiga e xar Marlia Pereira por dedicar boa parte do seu tempo me ajudando nas correes necessrias. E ainda aos amigos Daniel Bloemer e Gustavo Pesca que no negaram ajuda quando solicitei. Aos meus amigos e colegas de faculdade, em especial ao Bruno Debortoli, que acompanharam toda a minha trajetria. As funcionrias da Clnica Infatil Tio Cecim que me apoiaram e me ajudaram na realizao desta pesquisa, Valria, Fayga, Tbata, rika, Mariane, Mrcia, Adriana e todas as outras que entenderam meus momentos de dificuldade. Por fim, agradeo a todos que de uma forma ou de outra contriburam para que este trabalho fosse realizado.

No deixe jamais, que algum que se achegou de ti, v embora sem sentir-se melhor ou mais feliz. "Madre Tereza de Calcut"

EL ACHKAR, MARLIA GABRIELA. Plano de Negcio para a implantao de uma Clnica de Medicina e Esttica na cidade de Florianpolis. 2009. f. 121 Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em Administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2009. RESUMO

A abertura de um novo empreendimento requer muito esforo e dedicao. Primeiramente, h a necessidade de se saber quais as oportunidades e quais os riscos que o negcio escolhido oferece. Para se adaptar aos novos desafios e oportunidades, essencial conhecer e analisar os consumidores, concorrentes, fornecedores e o ambiente macroeconmico, em relao sazonalidade, efeitos da economia, controles governamentais. Este trabalho teve como objetivo elaborar um plano de negcio para verificar a viabilidade de implantao de uma Clnica de Medicina e Esttica em Florianpolis. A pesquisa tem grande importncia para a implantao do negcio, j que as duas proprietrias do empreendimento no tm experincia em relao abertura de uma empresa e o mesmo contempla a anlise financeira e mercadolgica, mapeando oportunidades e riscos a serem explorados. Para conhecer os possveis consumidores do empreendimento, foi realizada uma pesquisa de mercado classificada como exploratriadescritiva quanto aos fins e quantitativa quanto aos meios, atravs de questionrios estruturados e no disfarados. Foram aplicados 204 questionrios iguais, com 17 questes cada. Diante do estudo, puderam-se elaborar estratgias gerais e de marketing para empresa e, alm disso, foi preparado um plano financeiro bem-estruturado para auxiliar no alcance dos objetivos previamente determinados.

Palavras-Chave: Empreendedorismo. Plano de negcio. Marketing. Clnica de Esttica.

LISTA DE FIGURAS Figura 1: Categorias de Viso ........................................................................................................27 Figura 2: Fatores que influenciam no processo empreendedor (adaptado de Moore, 1986). ........31 Figura 3: Processo de planejamento estratgico do negcio (adaptado de Kotler, 1999)..............36 Figura 4: Misso e Viso da Empresa............................................................................................36 Figura 5: Anlise externa e interna ................................................................................................38 Figura 6: Ciclo de vida do produto.................................................................................................41 Figura 7: Clculo do ponto de equilbrio. ......................................................................................49 Figura 8: Clnica Renove Medicina & Bem Estar..........................................................................57 Figura 9: Localizao Clnica Renove ...........................................................................................65 Figura 10: Planta do empreendimento ...........................................................................................66

LISTA DE GRFICOS Grfico 1: Sexo...............................................................................................................................70 Grfico 2: Idade..............................................................................................................................71 Grfico 3: Renda familiar mensal ..................................................................................................72 Grfico 4: Estado Civil...................................................................................................................73 Grfico 5: Profisso........................................................................................................................74 Grfico 6: Nvel de escolaridade ....................................................................................................75 Grfico 7: Cidade de residncia .....................................................................................................76 Grfico 8: Bairro de residncia ......................................................................................................77 Grfico 9: Hbito quanto ao uso dos servios oferecidos por clnica de esttica ..........................78 Grfico 10: Motivos para no utilizar os servios oferecidos por clnica de esttica ....................79 Grfico 11: Frequncia que procuram a clnica de esttica ...........................................................80 Grfico 12: Tratamentos usados com maior freqncia.................................................................81 Grfico 13: Fator de influncia na escolha de uma clnica de esttica ..........................................82 Grfico 14: Motivos que levam a procura de uma clnica de esttica............................................83 Grfico 15: Melhor horrio para freqentar uma clnica de esttica..............................................84 Grfico 16: Preferncia de abertura da clnica aos sbados ...........................................................85 Grfico 17: Oramento mensal disponvel para tratamentos estticos ..........................................86

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LISTA DE QUADROS Quadro 1: Estimativa da Populao Empreededora .......................................................................17 Quadro 2: Comparao entre gerentes tradicionais e empreendedores (Hisrich, 1998) ................24 Quadro 3: Caractersticas dos empreendedores. ............................................................................25 Quadro 4: Caractersticas do ensino convencional versus modelo da Oficina do Empreendedor ........................................................................................................................................................30 Quadro 5: A definio dos 4 P`s ....................................................................................................45 Quadro 6: Anlise ambiente interno e externo para Clnica Renove (adaptado de Dornelas, 2005) ........................................................................................................................................................60 Quadro 7: Classificao de empresas por nmero de funcionrios ...............................................63 Quadro 8: Caractersticas dos concorrentes ...................................................................................89 Quadro 9: Investimento Inicial.......................................................................................................93 Quadro 10: Depreciao.................................................................................................................94 Quadro 11: Custos Fixos Mensais..................................................................................................94 Quadro 12: Provisionamentos com Mo-de-obra Direta ...............................................................95 Quadro 13: Custo Fixo Total com Mo-de-obra Direta .................................................................95 Quadro 14: Servios .......................................................................................................................96 Quadro 15: Impostos incidentes sobre a receita.............................................................................96 Quadro 16: Impostos incidentes sobre o lucro ...............................................................................96 Quadro 17: Clculo Ponto de Equilbrio ........................................................................................97 Quadro 18: Cenrio Pessimista ......................................................................................................98 Quadro 19: Cenrio Intermedirio .................................................................................................98 Quadro 20: Cenrio otimista ..........................................................................................................99 Quadro 21: DRE 1o ANO...............................................................................................................99 Quadro 22: DRE 2o ANO .............................................................................................................100 Quadro 23: DRE Mensal Cenrio Pessimista 1 semestre/1 ano ..........................................101 Quadro 24: DRE Mensal Cenrio Pessimista 2 semestre/1 ano ..........................................101 Quadro 25: DRE Mensal Cenrio Pessimista 1 semestre/2 ano ..........................................102 Quadro 26: DRE Mensal Cenrio Pessimista 2 semestre/2 ano ..........................................102 Quadro 27: DRE Mensal Cenrio Intermedirio 1 semestre/1 ano .....................................103 Quadro 28: DRE Mensal Cenrio Intermedirio 2 semestre/1 ano .....................................103 Quadro 29: DRE Mensal Cenrio Intermedirio 1 semestre/2 ano .....................................104 Quadro 30: DRE Mensal Cenrio Intermedirio 2 semestre/2 ano .....................................104 Quadro 31: DRE Mensal Cenrio Otimista 1 semestre/1 ano .............................................105 Quadro 32: DRE Mensal Cenrio Otimista 2 semestre/1 ano .............................................105 Quadro 33: DRE Mensal Cenrio Otimista 1 semestre/2 ano .............................................106 Quadro 34: DRE Mensal Cenrio Otimista 2 semestre/2 ano .............................................106 Quadro 35: Clculo da Lucratividade ..........................................................................................107 Quadro 36: Clculo da Rentabilidade ..........................................................................................107 Quadro 37: Clculo do PRI Prazo de Retorno sobre o Investimento........................................108 Quadro 38: VLP TIR payback ...............................................................................................109

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LISTA DE TABELAS Tabela 1: Sexo................................................................................................................................70 Tabela 2: Idade ...............................................................................................................................71 Tabela 3: Renda familiar mensal....................................................................................................72 Tabela 4: Estado Civil ....................................................................................................................73 Tabela 5: Profisso .........................................................................................................................74 Tabela 6: Nvel de escolaridade .....................................................................................................75 Tabela 7: Cidade de residncia.......................................................................................................76 Tabela 8: Bairro de residncia........................................................................................................77 Tabela 9: Hbito quanto ao uso dos servios oferecidos por clnica de esttica............................78 Tabela 10: Motivos para no utilizar os servios oferecidos por clnica de esttica......................79 Tabela 11: Freqncia que procuram a clnica de esttica.............................................................80 Tabela 12: Tratamentos usados com maior freqncia ..................................................................81 Tabela 13: Fator de influncia na escolha de uma clnica de esttica............................................82 Tabela 14: Motivos que levam a procura de uma clnica de esttica .............................................83 Tabela 15: Melhor horrio para freqentar uma clnica de esttica ...............................................84 Tabela 16: Preferncia de abertura da clnica aos sbados ............................................................85 Tabela 17: Oramento mensal disponvel para tratamentos estticos............................................86

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SUMRIO 1 INTRODUO ......................................................................................................................... 15 1.1 Contextualizao e apresentao do problema........................................................................ 16 1.2 Objetivos do estudo................................................................................................................. 18 1.2.1 Objetivo geral ........................................................................................................................18 1.2.2 Objetivos especficos.............................................................................................................19 1.3 Justificativa.............................................................................................................................. 19 2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................................. 21 2.1 Empreendedorismo.................................................................................................................. 21 2.1.1 O Empreendedor ...................................................................................................................23 2.1.2 Empreendedor: viso, oportunidade e criatividade ...............................................................26 2.1.3 Intraempreendedorismo.........................................................................................................28 2.1.4 O processo empreendedor .....................................................................................................29 2.2 Plano de Negcio .................................................................................................................... 32 2.2.1 Capa.......................................................................................................................................33 2.2.2 Sumrio .................................................................................................................................33 2.2.3 Sumrio Executivo ................................................................................................................34 2.2.4 Anlise Estratgica................................................................................................................35 2.2.5 Descrio da Empresa ...........................................................................................................39 2.2.6 Produtos e Servios ...............................................................................................................40 2.2.7 Anlise de Mercado...............................................................................................................42 2.2.8 Plano de Marketing ...............................................................................................................44 2.2.9 Plano Financeiro....................................................................................................................46 2.2.10 Anexos.................................................................................................................................50 3 METODOLOGIA ...................................................................................................................... 51

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3.1 Tipo de Pesquisa...................................................................................................................... 51 3.2 Tcnicas de Coletas ................................................................................................................. 52 3.2.1 Local e Durao da Aplicao dos Questionrios.................................................................53 3.3 Anlise da Populao e Amostra............................................................................................. 54 3.4 Anlise dos dados.................................................................................................................... 55 3.5 Limitaes da Pesquisa ........................................................................................................... 56 4. PLANO DE NEGGIO E ANLISE DOS RESULTADOS .................................................. 57 4.1 Capa......................................................................................................................................... 57 4.2 Sumrio ................................................................................................................................... 58 4.3 Sumrio Executivo .................................................................................................................. 58 4.4 Anlise Estratgica.................................................................................................................. 58 4.4.2 Misso ...................................................................................................................................59 4.4.3 Viso......................................................................................................................................59 4.4.4 Anlise do ambiente externo e interno..................................................................................59 4.4.5 Objetivos e Metas..................................................................................................................60 4.4.5 Definio da Estratgia .........................................................................................................60 4.5 Descrio da Empresa ............................................................................................................. 61 4.5.1 Caracterizao do negcio ....................................................................................................61 4.5.2 Equipe Gerencial ...................................................................................................................61 4.5.4 Horrio de Funcionamento....................................................................................................62 4.5.5 Estrutura Legal ......................................................................................................................62 4.5.6 Aspectos Jurdicos e Legais ..................................................................................................64 4.5.6 Localizao e Infra-estrutura.................................................................................................64 4.5.7 Servios Terceirizados ..........................................................................................................67 4.6 Produtos e Servios ................................................................................................................. 67 4.7 Anlise do mercado ................................................................................................................. 69

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4.7.1 Anlise do mercado consumidor ...........................................................................................69 4.7.1.1 Consideraes a respeito do mercado consumidor ............................................................87 4.7.2 Anlise do mercado concorrente ...........................................................................................88 4.7.3 Anlise do mercado fornecedor.............................................................................................90 4.8 Plano de Marketing ................................................................................................................. 90 4.8.1 Produto ..................................................................................................................................91 4.8.2 Preo......................................................................................................................................91 4.8.3 Praa ......................................................................................................................................91 4.8.4 Promoo/Comunicao........................................................................................................92 4.9 Plano Financeiro...................................................................................................................... 92 4.9.1 Investimento Inicial...............................................................................................................92 4.9.2 Estrutura de Custos e Despesas .............................................................................................94 4.9.3 Ponto de Equilbrio e Projees de Vendas ..........................................................................97 4.9.4 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE).................................................................99 4.9.5 Avaliao do Investimento..................................................................................................107 5 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................................... 110 REFERNCIAS .......................................................................................................................... 113 APNDICE A Questionrio utilizado na pesquisa de mercado .............................................. 119 ANEXO A Contrato Social ...................................................................................................... 121

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1 INTRODUO A pesquisa tem como objetivo geral elaborar um plano de negcio para verificar a viabilidade de implantao de uma Clnica de Medicina e Esttica na cidade de Florianpolis. Para tanto, foi realizada uma investigao emprica no intuito de conhecer os aspectos relativos elaborao de um plano de negcio. Em sntese, buscou-se responder a seguinte pergunta: quais os principais aspectos a serem considerados em um plano de negcio para a implantao de uma Clnica de Medicina e Esttica na cidade de Florianpolis? Para que o objetivo geral deste trabalho fosse alcanado, elegeram-se como objetivos especficos: analisar o ambiente externo e interno; definir os aspectos administrativos e operacionais do negcio, identificar os aspectos jurdicos e legais, levantar os aspectos mercadolgicos e avaliar os aspectos econmicos e financeiros. Quanto a sua estrutura, este se divide em cinco captulos. No primeiro, tem-se a introduo, no qual se contextualiza o tema e apresentao do problema, os objetivos geral e especficos, bem como a justificativa do trabalho. O segundo captulo apresenta a fundamentao terica, onde exposta a base que ser utilizada para anlise do estudo de caso. So abordados especificamente os temas a respeito do empreendedorismo e os conceitos de empreendedor e ainda, as etapas necessrias para elaborao de um plano de negcio. No terceiro captulo mostra-se a metodologia de pesquisa utilizada no desenvolvimento do estudo, onde se apresentam o tipo de pesquisa, exploratria-descritiva e quantitativa; tcnicas de coletas, questionrio estruturado e no-disfarado; anlise da populao e amostra, foram aplicados 204 questionrios com 17 questes cada e as limitaes da pesquisa. Ento, chega-se apresentao do caso no quarto captulo, no qual se descreve a empresa em questo, expondo a anlise estratgica, descrio da empresa, os produtos utilizados e servios prestados, anlise do mercado, plano de marketing e o plano financeiro. Finalmente, no quinto captulo, tm-se as consideraes finais, com concluses e contribuies do trabalho realizado.

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1.1 Contextualizao e apresentao do problema A atualidade emana um momento de profundas e constantes mudanas. Profundas, pois h a quebra dos mais antigos hbitos e costumes, que se alteram conforme muda o ambiente. E constantes, pois estes hbitos no se concretizam, e sim se adaptam o tempo todo. Neste contexto, aparecem novas realidades e interesses, como consumidores diferentes procura de produtos e servios mais atraentes e satisfatrios. Diante disso, surgem os empreendedores, pessoas que possuem uma motivao singular, apaixonadas pelo que fazem e que no se contentam em ser mais um na multido, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, deixar um legado (DORNELAS, 2005 p.21). O desejo de abrir um novo empreendimento e a escolha do tipo de atividade apenas o comeo de um longo processo antes de se lanar ao mercado como empresrio1. Antes disso, h a necessidade de se saber quais as oportunidades e quais os riscos que o negcio escolhido oferece. Conhecer e analisar os consumidores, concorrentes, fornecedores e o ambiente macroeconmico, em relao sazonalidade, efeitos da economia, controles governamentais, so essenciais para se adaptar aos novos desafios e oportunidades. Grande parte dos empresrios das micro e pequenas empresas comeam o seu negcio sem uma formao adequada em gesto administrativa, o que faz aumentar ainda mais os riscos. Apenas depois que os problemas vo surgindo que se percebe a necessidade de um bom planejamento e uma organizao especializada. Segundo a pesquisa GEM (Global Entrepreneurship Monitor) com patrocnio do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) e do Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) no ano de 2008, que mede a taxa de empreendedorismo em 43 pases, em nove anos ocorreram profundas mudanas no perfil e na postura empreendedora dos brasileiros. Nesta, que realizada anualmente sob coordenao de universidades dos Estados Unidos e da Inglaterra, concluiu que empreendedores e empresrios brasileiros de negcios de pequeno porte compreendem que, para implantar e gerenciar um empreendimento com sustentabilidade, necessrio o conhecimento. Quanto mais informao o empresrio tiver, mais competitiva ser sua empresa.

Neste trabalho adotaram-se os termos empresrio e empreendedores como sinnimos, por entender que os mesmos so responsveis por grande parte da abertura de novas empresas. Sabe-se que h autores como Dolabela (1999), que argumentam que h diferenas entre os temas relatados. Tal assunto ser aprofundado a partir do segundo captulo.

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O quadro 1 mostra a comparao do Brasil com alguns outros pases em relao estimativa empreendedora:

PASES Maiores Estimativas ndia Estados Unidos Brasil Mxico Colmbia Total do Grupo Menores Estimativas Irlanda Dinamarca Letnia Eslovnia Irlanda Total do Grupo

TEA 2008 (%) 11,5 10,8 12,0 13,1 24,5 14,4 7,6 4,0 6,5 6,4 10,1 6,9

POSIO (43 PASES) 15 16 13 11 3

ESTIMATIVA DE EMPREENDEDORES 76.045.000 20.546.000 14.644.000 8.412.000 6.571.000 126.218.000 166.000 138.000 96.000 86.000 18.000 504.000

24 39 30 32 17

Quadro 1: Estimativa da Populao Empreededora Fonte: Pesquisa GEM 2008

Percebe-se, atravs da anlise da tabela acima, que o Brasil ocupou a 13 posio no ranking mundial de empreendedorismo realizado pelo GEM em 2008. A Taxa de Empreendedores em Estgio Inicial (TEA) brasileira foi de 12,02%, o que significa que de cada 100 brasileiros, 12 realizavam alguma atividade empreendedora at a data em que foi feita a pesquisa. Essa taxa est relativamente prxima da mdia histrica brasileira, que de 12,72%. Verificou-se que foi a primeira vez em que o Brasil no parte dos dez pases com maiores taxas de empreendedorismo, desde que a pesquisa comeou a ser realizada no pas. A mudana se deve principalmente alterao no conjunto de pases participantes da pesquisa GEM 2008 e no significa necessariamente uma piora relativa do Brasil. Nesse contexto, as micro e pequenas empresas so fundamentais para estimular a economia do pas e responsveis por oferecer a maior oferta nos postos de trabalho, dando oportunidades incluso social. Segundo o site do SEBRAE na Internet em 2009, estas so responsveis por 60% dos empregos formais no Brasil. As micro e pequenas empresas tm o Plano de Negcio como uma forma de guia que, de acordo com o site do SEBRAE/SC na Internet, pode ser entendido como um documento escrito

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quem tem o objetivo de estruturar as principais idias e opes que o empreendedor analisar para decidir quanto viabilidade da empresa a ser criada. Desta forma, o presente estudo constitui-se na elaborao de um de Plano de Negcios atravs da utilizao dos conhecimentos adquiridos pela autora ao longo do curso de Administrao nesta universidade. A idia proposta objetiva a implantao de uma Clnica de Medicina e Esttica, localizada no municpio de Florianpolis, estado de Santa Catarina. O estudo visa auxiliar a criao da empresa buscando entendimento nos segmentos: administrativo, jurdico, legal, mercadolgico, financeiro e econmico. A Clnica atuar no ramo de tratamentos mdicos e estticos, tanto faciais como corporais, sendo o pblico-alvo constitudo por adolescentes e adultos. O atendimento ser realizado em um espao diferenciado e de qualidade, que tem a pretenso de oferecer ao pblico momentos de descanso, relaxamento e cuidados estticos. Segundo as estatsticas do site do SEBRAE/SC na Internet, os centros de esttica multiplicam-se a cada dia, sobretudo nas grandes capitais. E de acordo com o Jornal JB Online (2008) o Brasil, a cada ano que passa, consolida sua posio de um dos mercados mais promissores na indstria cosmtica e da beleza. A ABIHPEC (Associao Brasileira da Indstria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosmticos) confirma que a prosperidade do mercado da beleza no Brasil. Alm disso, aponta o pas como o terceiro mercado de cosmticos mundial, sendo, desta forma, gerador no apenas de renda, mas foco estratgico dos grandes empresas desenvolvedoras e produtoras de cosmticos. Ao perceber o crescimento desse tipo de negcio em todo o mundo foi que surgiu a motivao para o empreendimento. Assim, o presente estudo pretende responder seguinte questo: quais os principais aspectos a serem considerados em um plano de negcio para a implantao de uma Clnica de Medicina e Esttica na cidade de Florianpolis? 1.2 Objetivos do estudo 1.2.1 Objetivo geral Elaborar um Plano de Negcio para verificar a viabilidade de implantao de uma Clnica de Medicina e Esttica na cidade de Florianpolis.

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1.2.2 Objetivos especficos Para alcanar o objetivo geral, foram traados os seguintes objetivos especficos: a) Analisar o ambiente externo e interno; b) Definir os aspectos administrativos e operacionais do negcio; c) Identificar os aspectos jurdicos e legais; d) Levantar os aspectos mercadolgicos; e) Avaliar os aspectos econmicos e financeiros.

1.3 Justificativa A idia do tema proposto surgiu no incio de 2008, quando foi percebido o crescimento do mercado da beleza, que segundo o jornal JB Online (2008), movimenta por ano, uma mdia de US$ 4 bilhes, o que coloca o Brasil em segundo lugar no mundo. O pas fica atrs apenas dos Estados Unidos, que, em 2007, registraram uma movimentao de US$ 13 bilhes. O ramo da esttica um mercado em ascenso, hoje ocupado por profissionais de ambos os sexos. H alguns anos, conhecia-se por esteticista a pessoa que realizava limpezas de pele e massagens corporais. Com o avano da tecnologia na indstria cosmtica e o crescimento do mercado da beleza, os profissionais deste segmento assumiram novo perfil e esto aptos a realizar importantes tratamentos estticos. A partir da aumentou o interesse da autora e de sua irm pela rea da esttica. A acadmica, paralelamente ao curso de graduao de Administrao, iniciou em 2008 um curso tcnico em esttica no Senac. No mesmo ano, sua irm e scia, formada em Medicina por esta universidade e especializada em Dermatopediatria pela Universidade Federal do Paran (UFPR), deu incio a um novo curso de especializao, desta vez na rea de Medicina Esttica, com durao de um ano. Desta forma, a idia de estruturar uma Clnica de Medicina e Esttica proporcionar a possibilidade de agregar ao empreendimento os conhecimentos adquiridos pela acadmica ao longo destes quatro anos e meio de graduao, como matemtica financeira, estudo de mercado, estratgias de marketing e aspectos administrativos em geral. A presente pesquisa tem grande importncia para a implantao do negcio, j que as duas scias no tm experincia em relao abertura de uma empresa. Desta maneira, para que

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o empreendimento sobreviva, faz-se necessria a realizao do presente trabalho j que este contempla a anlise financeira e mercadolgica, mapeando oportunidades e riscos a serem explorados. O estudo proposto pode ser considerado original devido ao fato de que as pesquisas realizadas na rea da esttica ainda so muito escassas. Na Universidade Federal de Santa Catarina existe um grande volume de estudos em relao a Planos de Negcios, porm foram encontrados apenas dois trabalhos voltados a esttica. Um deles de 2008, em que seu tema de pesquisa foi um plano de negcio analisando medidas operacionais e estratgicas para um salo de beleza, o outro, de 2007, tem como problema de pesquisa um plano de negcio que faz anlise de mercado para uma clnica de esttica no municpio de So Jos. J a proposta do presente trabalho visa a anlise do mercado para uma Clnica de Medicina e Esttica na cidade de Florianpolis, destinada a pblicos de diferentes regies. Sendo este um empreendimento em franco desenvolvimento e ascenso no mercado, como j visto acima, o trabalho ainda pode trazer base para futuros negcios na rea. Tendo em vista que houve tempo hbil, dispndio mnimo de recursos financeiros, acesso do aluno possibilitado pela Internet e material bibliogrfico considervel sobre o assunto, a presente pesquisa tornou-se vivel2.

O conceito de viabilidade adotado neste trabalho baseia-se nas idias de Castro (1978). Para o autor viabilidade da pesquisa est relacionada ao cumprimento de alguns pr-requisitos, como: prazos, recursos financeiros, competncia do autor, disponibilidade de informaes e estado da teorizao.

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2 FUNDAMENTAO TERICA A fundamentao terica tem como objetivo apresentar os estudos e as diferentes correntes tericas desenvolvidas pelos estudiosos da rea, o que permite a familiarizao em profundidade como o assunto (ZANELLA, 2006). Desta maneira, nesse captulo abordam-se as teorias j consolidadas a respeito de empreendedorismo e todas as etapas do plano de negcio.

2.1 Empreendedorismo O mundo est passando por transformaes rpidas e um exemplo disso o que ocorreu no sculo XX, quando foram criadas invenes que revolucionaram o estilo de vida das pessoas. Geralmente, essas invenes so frutos de inovaes, algo que nunca havia sido criado ou ento uma nova idia de funcionalidade para algo j existente. Por trs dessas inovaes, existem pessoas com caractersticas visionrias, que arriscam em busca de algo novo, empreendem e fazem acontecer (DORNELAS, 2005). Alm disso, a escassez de empregos predominante no cenrio global atual e a busca por oportunidades de negcios uma opo como sada para o desemprego. O empreendedorismo, segundo Fialho et. al (2007, p. 26), caracterizado com um processo para iniciar e desenvolver um negcio ou um conjunto de atividades que resultem na criao de um novo empreendimento de sucesso. Os mesmos autores completam que o ato de empreender est ligado ao uso de recursos de maneira criativa, inovadora, com riscos calculados, e procura de novas oportunidades. Para Dolabela (1999) o empreendedorismo est relacionado a estudos relativos ao empreendedor, em relao ao perfil, origens, sistema de atividade e universo de atuao. Novos negcios exigem pessoas conhecidas como empreendedoras, j que essas pessoas so agentes responsveis por todo processo de criao de unidades produtivas alm do crescimento scio econmico de um pas (FIALHO et. al, 2007). A atividade empreendedora movimenta toda a economia de uma regio e de um pas, pois, de acordo com Peter Drucker (apud SEIFFERT, 2005, p. 18), as atividades e os recursos de setores com menor produtividade so transferidos para outros com maior rendimento. O momento atual caracterizado como a era do empreendedorismo, pois os empreendedores esto acabando com as barreiras comerciais e culturais, diminuindo distncias,

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mudando conceitos da base econmica, e com isso surgem novos empregos e modelos organizacionais e riquezas so geradas para a sociedade (DORNELAS, 2005). O conceito de empreendedorismo vem de longa data. Pereira (1995, p. 12) conta que a primeira definio sobre empreendedorismo surgida formalmente foi por volta de 1730, atravs de estudos do economista Cantillon, que analisava o empreendedor como aquele que comprava matria-prima por um preo para revend-la por outro, desta forma, tirando seu lucro, criando oportunidade e assumindo riscos. Mais um sculo depois, Jean-Baptiste Say estabeleceu a diferena entre os lucros do empreendedor e do capitalista, criando o termo entrepreneur. Segundo Jean-Baptiste Say, o termo entrepreneur significa aquele indivduo que na busca pelo xito, perturba e desorganiza o status quo3 do sistema econmico (PEREIRA, 1995, p. 12). Para Arajo (1988, p. 68) e Dolabela (1999, p. 47), o termo empreendedorismo, apesar de popularizado atravs da importao do ingls, deriva de entrepreneur, palavra francesa que era usada no sculo XII para designar aquele que incentivava brigas. No final do sculo XVIII, evoluiu o prprio termo, passando a indicar a pessoa que criava e conduzia projetos e empreendimentos. Tanto Arajo (1988 p. 69) quanto Dolabela (1999, p. 67) consideram Jean-Baptiste Say como o pai do que hoje se entende por empreendedorismo. A concepo que Say tinha do empreendedor algum que inova e agente de mudanas permanece at hoje. Porm, foi Schumpeter quem realmente lanou o campo do empreendedorismo, colocando que essencial para o desenvolvimento econmico associado a inovao e ao aproveitamento de oportunidades em negcios. Ainda pode ser definido empreendedorismo como:

Atitudes que esto presentes em apenas uma pequena frao da populao que definem o tipo de empreendedor e tambm a funo empresarial. Essa funo no consiste essencialmente em inventar nada ou criar as condies para serem exploradas por uma empresa. Consiste em fazer as coisas acontecerem (SCHUMPETER,1984, p. 132).

Para Jerry Timmons (1990 apud Dornelas, 2005 p. 21), o empreendedorismo uma revoluo silenciosa, que ser para o sculo XXI mais do que a Revoluo Industrial foi para o
Statu quo uma reduo da expresso latina [in] statu quo [ante], que significa, literalmente, "no mesmo estado em que se encontrava antes". A diplomacia teria sido o principal responsvel pela difuso da expresso, empregada principalmente para referir-se s condies em que tudo se encontrava antes de determinado fato. Significado retirado do site www.sualigua.com.br
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sculo XX. As idias, as inovaes e as oportunidades esto surgindo e o mercado est se transformando a cada momento. Para entender melhor estes acontecimentos, faz-se necessrio compreender quais so as caractersticas e o perfil do empreendedor.

2.1.1 O Empreendedor Diante dos conceitos vistos anteriormente, entende-se o que ser empreendedor. Na viso de Dolabela (1999), o empreendedor aquele que consegue influenciar terceiros, scios, colaboradores, mostrando de maneira visionria uma situao confortvel para o negcio no futuro. Para esclarecer e completar esse conceito, Drucker (1987, p. 36) acrescenta que o empreendedor v a mudana como norma e como sendo sadia [...], o empreendedor sempre est buscando a mudana, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade. Para Drucker (1987), a essncia do empreendedor transformar idias inovadoras em aes lucrativas, j que v nas mudanas as oportunidades de negcios. Mas essa transformao de idias deve ser realizada com muito cuidado para que a inovao seja uma necessidade presente e no uma possibilidade futura. Neste mesmo sentido, Schumpeter (1988) complementa afirmando que a pessoa empreendedora desafia o mercado, possibilitando a quebra de paradigmas, rompendo com o equilbrio existente e aproveitando oportunidades para criar coisas novas e diferentes. Apesar dessas caractersticas, ainda reside uma dvida se h ou no diferena entre administrador e empreendedor, e quais seriam essas diferenas. Para que essa dvida possa ser esclarecida, faz-se necessrio expor a explicao, onde diz que:
O empreendedor de sucesso possui caractersticas extras, alm dos atributos do administrador [...] ou seja, o empreendedor um administrador, mas com diferenas considerveis em relao aos gerentes ou executivos de organizaes tradicionais, pois os empreendedores so mais visionrios que os gerentes (MINTZBERG, 1986 apud DORNELAS, 2005, p. 32).

No que diz respeito aos gerentes, Fillion (2000, p. 2) diz que os gerentes perseguem os objetivos fazendo uso efetivo e eficiente dos recursos. Eles normalmente trabalham dentro de estruturas previamente definidas por outra pessoa. Dornelas (2005) apresenta no quadro 2 uma comparao entre as caractersticas de um empreendedor e de um gerente tradicional.

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Temas Motivao principal

Gerentes Tradicionais Promoo e outras recompensas tradicionais da corporao, como secretria, status, poder etc. Curto prazo, gerenciando oramentos semanais, mensais etc. e com horizonte de planejamento anual Delega e supervisiona Preocupa-se com o status e como visto na empresa Com cautela Tenta evitar erros e surpresas Geralmente concorda com seus superiores Aos outros (superiores) Membros da famlia trabalharam em grandes empresas A hierarquia base do relacionamento

Referncia de tempo

Atividade Status Como v o risco Falhas e erros Decises A quem serve Histrico familiar

Empreendedores Independncia, oportunidade para criar algo novo, ganhar dinheiro Sobreviver e atingir cinco a dez anos de crescimento do negcio Envolve-se diretamente No se preocupa com o status Assume riscos calculados Aprende com erros e falhas Segue seus sonhos para tomar decises A si prprio e a seus clientes Membros da famlia possuem pequenas empresas ou j criaram algum negcio As transaes e acordos so base do relacionamento

Relacionamento com outras pessoas

Quadro 2: Comparao entre gerentes tradicionais e empreendedores (Hisrich, 1998) Fonte: Dornelas (2005. p. 38).

Considera-se o planejamento com viso de futuro um dos principais diferenciais entre o empreendedor e o gerente. Porm, se planejar uma das funes bsicas do gerente, apontadas na abordagem clssica, Dornelas (2005, p. 35) entende tal definio como paradoxo, pois, o empreendedor estaria sendo um administrador completo, que incorpora as vrias abordagens existentes sem se restringir a apenas uma delas e interage com seu ambiente para tomar as melhores decises. De acordo com Bernardes e Marcondes (2004, p. 20), hoje em dia existe uma diferena considervel entre empreendedor e empresrio, porm, essa diferena antigamente no se fazia presente. Os autores conceituam empreendedor como toda pessoa que identifica necessidades de clientes potenciais e, com uma oportunidade de negcio para satisfaz-los cria uma empresa. Ainda completam que o empreendedor o pioneiro de uma firma em qualquer ramo de negcios, assemelhando-se a um negcio com sua varinha de condo que cria coisas do nada. J o empresrio aquele ou aquela que mantm e expande um negcio j existente, garantindo que seja rentvel e perdure no tempo, porm no mesmo ramo (BERNARDES e MARCONDES, 2004, p. 21).

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Como se pode perceber os empreendedores so pessoas com caractersticas nicas, eles tm uma viso do futuro e enxergam a oportunidade, so criativos e assumem riscos calculados. Alm disso, os empreendedores gostam do que fazem. Segundo Dolabela (1999), grande parte dos empreendedores dedica-se doze horas dirias e muitas vezes at o final de semana pelo futuro de seu negcio. Neste sentido, prope-se no quadro 3 uma sntese das caractersticas do empreendedor de acordo com cada autor apresentado para melhor compreenso:

Caractersticas dos Empreendedores

Dornelas (2005)

Fialho et al (2007)
X

Timmons (1994) e Hornaday (1982)


X X X X X X X

Drucker (1987)

Dolabela (1999)

Schumpeter (1988)

Bernardes e Marcondes (2004)


X X X

Visionrios Tomam decises Fazem a diferena Exploram as oportunidades Determinados e dinmicos Dedicados Apaixonados pelo que fazem Independentes e constroem o prprio destino Lideres e formadores de equipes Relacionam-se bem Organizados Planejam com base na viso do negcio Possuem conhecimento Assumem riscos calculados Criam valor para a sociedade, atravs da gerao de emprego, dinamizando a economia e inovando. Iniciativa, autoconfiana, autonomia, otimismo Trabalha sozinho Tendncia a ser criativo

X X X X X X X X

X X X X X X

X X X X

X X X

X X X X X X X

X X X X X X X

X X X X X

X X X

X X X

Quadro 3: Caractersticas dos empreendedores. Fonte: Elaborado pela autora.

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2.1.2 Empreendedor: viso, oportunidade e criatividade Viso, oportunidade e criatividade so caractersticas marcantes nos empreendedores, desta forma, optou-se por discorrer separadamente sobre estes conceitos na tentativa de melhor compreender o processo do empreendedorismo no indivduo. O empreendedor conhecido por ter a viso do negcio e saber aproveitar as oportunidades. Filion (1991) tem na base de sua teoria a formao da idia de um produto e quais as condies para o surgimento dela. Pessoas motivadas a abrir uma empresa colocam as idias sonhadas em prtica, transformando-as em produto, conforme adquirem experincia. Aps este processo o empreendedor busca informaes para testar suas idias e checar se so rentveis. Ele comea ento a pesquisar, ler sobre o assunto e agregar novas caractersticas. Para o autor, as idias so os estalos iniciais que o empreendedor ir buscar e estudar para que ela atinja a forma ideal de seu produto, e assim direcion-lo a quem deve ser vendido. Este o processo de formao da viso (FILION, 1991). Para Fialho et al (2007, p. 39) empreendedores tm a viso de como ser o futuro para o negcio no qual esto envolvidos e para a sua vida e, o mais importante, tm a habilidade de implementar seus sonhos. Os autores complementam colocando que os empreendedores, para aumentar as oportunidades de negcios, percebem com facilidade a necessidade de seus clientes. Acrescentam ainda que uma organizao com viso de futuro sabe o seu rumo e planeja de maneira eficiente suas aes e estratgias. Filion (1991) identifica trs categorias de viso. H a viso emergente, originria em idias de produtos ou de servios que se quer comprar. J a viso central, resultado de uma ou mais vises emergentes, est dividida em viso externa, ou seja, o lugar em que o produto ou servio ir ocupar no mercado, e interna, referente ao tipo de organizao ser criada para atender as necessidades do produto. A outra viso da categoria das vises complementares, em que so desenvolvidas as atividades gerenciais para sustentar a realizao da viso central, como mostra a figura 1:

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Figura 1: Categorias de Viso Fonte: Adaptado Fillion (1991)

A identificao de oportunidades tem papel central na atividade empreendedora. Para Morais (2000), os empreendedores possuem atitudes inteligentes, pois aproveitam as oportunidades, no esperam que surjam repentinamente. Por terem o sucesso como objetivo, esperam sempre o melhor e esto sempre preparados para vencer. Estas pessoas no acreditam em fracassos, sabem que existem os obstculos e possuem disposio e coragem para enfrentlos. Conseguem ter uma atitude mental direcionada para a realizao de suas vitrias, possuem bons canais de comunicao com a sua equipe, baseados na confiana recproca. Segundo Dolabela (1999), a oportunidade uma idia vinculada a um produto ou servio que agrega valor ao seu consumidor, seja por inovao ou diferenciao. Aparece de forma nova e atende s necessidades dos clientes e a um mercado. Outra forma quando a oportunidade atrativa com potencial de gerar lucros. Saber diferenciar a idia e a oportunidade pode ser a causa do sucesso do negcio. O mesmo autor coloca que:

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A confuso entre idia e oportunidade muito comum entre os empreendedores iniciantes. Identificar e agarrar uma oportunidade , por excelncia, a grande virtude do empreendedor de sucesso. necessrio que o empreendedor desenvolva essa capacidade, praticando sempre. Atrs de uma oportunidade sempre existe uma idia, mas somente um estudo de viabilidade, que pode ser feito atravs do Plano de Negcio, indicar seu potencial de transformar-se em um bom negcio (DOLABELA, 1999, p. 65).

Alm disso, uma caracterstica marcante nos empreendedores est relacionada criatividade. Drucker (1987) coloca que os empreendedores inovam. A inovao o instrumento especfico do esprito empreendedor, o ato que contempla os recursos com a nova capacidade de gerar riquezas. A inovao, de fato, cria um recurso. No existe algo chamado de recurso at que algum encontre um uso e coloque no mercado com um valor econmico. De acordo com Fialho et al (2007), alm da criatividade e inovao para montar o prprio negcio, os empreendedores precisam criar estratgias de ao, solues diferenciadas para problemas na organizao e modificar seus produtos afim de que a empresa se torne mais criativa e competitiva. Alm do potencial criativo em relao aos produtos e servios da empresa, vale aos empreendedores descobrir, motivar, estimular e aproveitar esse potencial em seus colaboradores, o que se torna um valioso caminho para o diferencial de uma organizao. Neste sentido, aparece o intraempreendedorismo, um conceito recente que se trata de uma forma eficaz de qualificar e estimular o desenvolvimento humano nas organizaes.

2.1.3 Intraempreendedorismo No novo contexto mundial de extrema concorrncia, no basta apenas o dono do negcio ter a viso. Nasce a necessidade de as pessoas envolvidas ajudarem no crescimento e desenvolvimento da empresa. Desta forma, surge a noo do empreendedorismo corporativo ou empreendedorismo interno, conhecido como intraempreendedorismo (intrapreneurship), conceito mais recente, originrio na dcada de 60. Segundo Arajo (1988, p. 70), o conceito emergiu com Pinchot III (1989a, p. 76), que abordou o empreendedorismo interno nas organizaes, e com Naisbitt e Abrudene (1989, p. 68), enfocando a reinveno da empresa. O intraempreendedorismo um processo que considera a cultura empreendedora relacionando-a com a viso estratgica dos negcios, diferentemente do que ocorre no processo tradicional, que mecnico e no participativo. A combinao da viso e do esprito

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empreendedor promove um clima organizacional propcio criatividade e inovao, sendo o intraempreendedor a mola propulsora desse processo que transforma uma idia em realidade lucrativa (ARAJO, 1988, p.70). Neste mesmo sentido, Fialho et al (2007, p.44) coloca que o intraempreendedorismo oferece uma alternativa para as pessoas que possuem talentos a serem desenvolvidos. Segundo a avaliao de PINCHOTT III (1989), os aspectos que definem o comportamento do intraempreendedor so: viso, polivalncia, necessidade de ao, prazer em executar pequenas tarefas, dedicao, prioridades, metas, superao de erros e administrao de riscos. Dentro das organizaes, os intrapreneurs tornam-se cada vez mais fundamentais para os destinos das mesmas, fazendo a diferena entre o sucesso e o fracasso, acelerando as mudanas e implementando-as com diligncia.

2.1.4 O processo empreendedor Muitos autores ainda discutem se a pessoa nasce com o perfil empreendedor ou se este perfil pode ser ensinado. Segundo Dornelas (2005), h alguns anos acreditava-se que o empreendedor era inato, que ele j nascia com caractersticas diferentes e tinha um destino j traado para sucesso nos negcios. Pessoas que no possuam essas caractersticas eram desencorajadas a empreender. De acordo com o autor, hoje isso considerado um mito e sabe-se que cada vez mais o processo empreendedor pode ser ensinado e entendido por qualquer pessoa e que o sucesso vem de fatores internos e externos e do esforo pessoal de cada indivduo. Ao contrrio de Dornelas (2005), Dolabela (1999) afirma que ainda no se tem certeza se ou no possvel ensinar empreendedorismo, porm existe um ponto em que os estudiosos da rea concordam que possvel aprender a ser empreendedor, porm atravs de metodologias diferentes das tradicionais. Neste sentido, ao discutir sua proposta metodolgica que seria uma formao de empreendedores aberta e flexvel, baseada nos princpios de auto-aprendizado chamada de Oficina do Empreendedor, Dolabela (1999) apresenta as caractersticas do ensino convencional em contraposio ao modelo utilizado no desenvolvimento do empreendedor, conforme quadro 4:

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Convencional nfase no contedo, que visto como meta Conduzido e dominado pelo instrutor O instrutor repassa o conhecimento

Empreendedor nfase no processo; aprender a aprender Apropriao do aprendizado pelo participante O instrutor como facilitador e educando; participantes geram conhecimento Aquisio de informaes corretas de uma O que se sabe pode mudar vez por todas Currculo e sesses fortemente programados Sesses flexveis e voltadas as necessidades Objetivos do ensino impostos Objetivos do aprendizado negociados Prioridade para o desempenho Prioridade para a auto-imagem geradora do Desempenho Rejeio ao desenvolvimento de conjecturas e Conjecturas e pensamento divergente vistos pensamento divergente como parte do processo criativo nfase no pensamento analtico e linear; parte Envolvimento de todo o crebro; aumento da esquerda do crebro racionalidade do crebro esquerdo atravs de estratgias holsticas, no-lineares, intuitivas; nfase na confluncia e fuso dos dois processos Conhecimento terico e abstrato Conhecimento terico amplamente complementado por experimentos na sala de aula e fora dela Resistncia influncia da comunidade Encorajamento influncia da comunidade nfase no mundo exterior; experincia interior Experincia interior contexto para o considerada imprpria ao ambiente escolar aprendizado; sentimentos incorporados ao Educao encarada como necessidade social Educao vista como processo que dura toda a durante certo perodo de tempo, para firmar vida, relacionado apenas tangencialmente com habilidades mnimas para um determinado a escola papel. Erros no aceitos Erros como fonte de conhecimento O conhecimento o elo entre aluno e professor Relacionamento humano entre professores e alunos
Quadro 4: Caractersticas do ensino convencional versus modelo da Oficina do Empreendedor Fonte: Modelo adaptado de Dolabela (1999)

Ao analisar o quadro acima, percebe-se que a metodologia de ensino precisa evoluir, sobretudo em relao ao empreendedorismo, que muda rapidamente devido principalmente s novas tendncias. Diante disso, Dornelas (2005) vai alm das questes metodolgicas, sugerindo uma ementa para o curso de empreendedorismo, a qual deveria dar ateno s seguintes habilidades e caractersticas necessrias a um empreendedor:

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a) habilidades tcnicas ser lder, trabalhar em equipe, conhecer a sua rea de atuao, respeitar e ouvir as opinies dos outros, falar e escrever proporcionando fcil entendimento; b) habilidades gerenciais incluem algumas reas da empresa, como a de criao, desenvolvimento e gerenciamento; c) caractersticas pessoais principalmente ser disciplinado, persistente, capaz de assumir riscos, inovador, estar atendo s mudanas, e ser um lder visionrio.

Dornelas (2005) ainda coloca que a deciso de tornar-se um empreendedor pode surgir por acaso. A figura 2 exemplifica os fatores que influenciam o processo empreendedor durante cada fase da aventura empreendedora.

Figura 2: Fatores que influenciam no processo empreendedor (adaptado de Moore, 1986). Fonte: Dornelas, 2005.

Para completar, Dornelas (2005) coloca que o talento para empreender resultado de muita percepo, direo, dedicao e, principalmente, muito trabalho. Porm, no basta apenas ter esse talento para desenvolver novos negcios. Faz-se necessrio ter uma boa idia, tecnologia

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adequada, conhecimento, habilidade e capital, o fator essencial para que o negcio possa ser concretizado com maior segurana. A partir da, surge para o empreendedor a necessidade de elaborar um plano de negcio, que, segundo Dornelas (2005, p.93), parte fundamental do processo empreendedor. Empreendedores precisam saber planejar suas aes e delinear as estratgias da empresa a ser criada ou em crescimento.

2.2 Plano de Negcio Para que a abertura de um novo empreendimento seja feita da maneira correta, essencial que algumas questes referentes ao novo negcio sejam cuidadosamente analisadas. Dessa maneira, para o sucesso do empreendimento, fundamental que seja apoiado em um plano, contendo informaes como estratgias do negcio, recursos humanos, anlise dos dados e seleo das informaes, gesto dos processos operacionais e de apoio, entre outros. Todos esses aspectos tm a inteno de prestar um bom atendimento ao cliente, observando suas expectativas e necessidades, a fim de atingir resultados positivos para a empresa (FIALHO et al, 2007). O plano de negcio representa uma oportunidade nica para o futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas do novo negcio (DEGEN, 1989, p.178). J Fialho et al (2007) o define como uma ferramenta para auxiliar o empreendedor no processo de tomada de deciso. Bernardi (2007) acrescenta que o plano de negcio est dividido em cinco etapas: idia e concepo, coleta e preparao de dados, anlise de dados, montagem e avaliao do plano. Para entender melhor o plano de negcio, Dornelas (2005, p.98) acrescenta que um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcios que sustenta a empresa. Sua elaborao envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no ambiente de negcios. Segundo Bangs (1998 apud DORNELAS, 2005, p. 98) o plano de negcio deve estar focado em trs aspectos-chave: 1. Em que negcio est? 2. O que realmente vende? 3. Qual mercado alvo? Muitas empresas no entendem a real necessidade de se fazer um plano de negcio e simplesmente iniciam sem ter esse planejamento pr-determinado. Neste contexto, Dolabela (1999) coloca as razes pelas quais fundamental se fazer um plano de negcio:

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a) a taxa de mortalidade das novas empresas no Brasil chega a cerca de 90%, sendo a causa atribuda, na sua maioria, a implantao prematura do novo produto ou servio; b) muitos empreendedores no conhecem bem o mercado que vo trabalhar, sabem fazer bem a parte tcnica, mas faltam conhecimentos em relao gesto, ou seja, a parte administrativa e financeira. Alm disso, em um plano de negcio, as idias devem estar claras todos os envolvidos devem estar de acordo.

Portanto, pode-se perceber que o plano de negcio essencial para dar um rumo ao incio de um empreendimento, fazendo com que a probabilidade de acerto seja maximizada. Dessa maneira, o plano de negcio compreende uma estrutura que, segundo Dornelas (2005), no existe uma estrutura rgida, pois cada negcio nico, mas pode-se definir um mnimo de sees que devem proporcionar um melhor entendimento do negcio. Para tanto, o autor apresenta quatro tipos de estrutura para elaborao de um plano de negcio. Porm, a que mais se encaixa com o plano em questo o modelo sugerido para pequenas empresas, divido em dez partes: Capa, Sumrio, Sumrio Executivo, Anlise Estratgica, Descrio da Empresa, Produtos e Servios, Anlise do Mercado, Plano de Marketing, Plano Financeiro e Anexos.

2.2.1 Capa A capa a apresentao do plano, por isso deve ser produzida com muito cuidado. Apesar de muitas pessoas no darem a devida importncia, a capa o carto de visitas, portanto deve estar muito bem apresentada. a parte mais visvel, a embalagem, devendo conter o logo e o nome da empresa, endereo, telefone, nome do principal executivo e chamativos aos interessados (BERNARDI, 2007, p. 172). De acordo com Dornelas (2005) ela deve ser limpa, apenas com as informaes essenciais e pertinentes.

2.2.2 Sumrio O sumrio imprescindvel e deve conter o ttulo de todas as sees do plano de negcios, subsees (se for o caso) e suas respectivas pginas. Segundo Dornelas (2005, p.101) o sumrio facilita ao leitor do plano de negcios encontrar rapidamente o que lhe interessa.

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2.2.3 Sumrio Executivo O sumrio executivo uma coletnea dos pontos importantes do plano de negcios, principalmente aqueles que o empresrio sabe que vo chamar a ateno do leitor, seja um cliente, um investidor, um profissional-chave, um fornecedor crtico, um distribuidor ou um parceiro estratgico. Nesta parte dada uma viso geral a respeito da empresa, do empreendedor, do produto ou servio a ser oferecido, do mercado e dos elementos de diferenciao. O sumrio a pea essencial do plano de negcio para obter recursos. Posto que a maioria dos possveis investidores, muito ocupados, no tem pacincia de ler mais do que o sumrio antes de tomar a deciso de prosseguir na avaliao do novo negcio ou de rejeit-lo (DEGEN, 1989, p. 187). Para a elaborao do sumrio executivo no h um formato pr-definido, entretanto alguns detalhes podem ser observados segundo Hashimoto (2004):

a) no deve ter mais do que duas pginas. Como um sumrio um resumo do plano, deve ser bastante conciso, direto, objetivo e sucinto. Sem muitas delongas e indo diretamente ao ponto. O leitor no vai querer perder tempo e l um sumrio para ter uma idia se vale a pena ler o restante ou no; b) algumas informaes so imprescindveis em qualquer sumrio: breve descrio do modelo de negcio, retorno sobre o investimento, descrio da oportunidade identificada, caminho estratgico escolhido, competncia dos scios, elementos de competitividade e necessidade de capital; c) o sumrio deve ser a ltima coisa a ser escrita no plano. Facilita o processo para fazer um resumo do que j existe, tendo a viso do todo. Na verdade, durante a elaborao do plano, o empreendedor j vai identificando os elementos que faro parte do sumrio, tendo sempre como critrio os pontos chave e de interesse do negcio.

Para auxiliar na preparao do sumrio executivo, Dornelas (2005) elaborou as seguintes perguntas: O qu? (Qual o propsito do seu plano? O que voc est apresentando? O que a sua empresa? Qual seu produto/servio?), Onde? (Onde sua empresa est localizada? Onde est seu mercado/clientes?), Por qu? (Porque voc precisa do dinheiro requisitado?), Como? (Como voc empregar o dinheiro na sua empresa? Como est a sade financeira de seu negcio? Como est

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crescendo sua empresa (faturamento dos ltimos 3 anos etc.)?), Quanto? (De quanto dinheiro voc necessita? Como se dar o retorno sobre o investimento?), Quando? (Quando seu negcio foi criado? Quando voc precisa dispor do capital requisitado? Quando ocorrer o pagamento do emprstimo obtido?).

2.2.4 Anlise Estratgica A anlise estratgica identifica o caminho que a empresa vai tomar, sua viso e misso, situao atual, as oportunidade e ameaas, as foras e fraquezas, objetivos e metas do empreendimento (DORNELAS, 2005). Ainda importante destacar que:
os objetivos traados e a estratgia para alcan-los devem estar entrelaados, ou seja, ser, probabilisticamente, factveis, uma vez desenvolvidas as linhas estratgicas propostas, que se dirigem correo dos pontos fracos, potencializam as foras e direcionam os esforos s oportunidades detectadas (BERNARDI, 2007, p. 125).

Para compreender melhor o que de fato anlise estratgica, vale salientar o conceito de estratgia. Segundo Luecke (2008), trata-se de um plano que objetiva dar empresa uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes atravs da diferenciao. Entender o qu faz, o que quer se tornar e, essencialmente, focalizar como fazer para chegar l. Para Lodi (1969, p.06), estratgia a mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito nacional ou internacional visando atingir objetivos a longo prazo. Seu objetivo permitir maior flexibilidade de resposta s contingncias imprevisveis A anlise estratgica usa como base o processo de planejamento estratgico, como pode ser visto na figura 3:

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Figura 3: Processo de planejamento estratgico do negcio (adaptado de Kotler, 1999) Fonte: Dornelas, 2005

Com relao viso, Bernardi (2007), explica que o ponto de partida que representa o objetivo de longo alcance ou um ponto de referencial no futuro. J a misso uma mensagem que permeia a cultura da empresa e define qual o seu propsito. Estes conceitos podem ser visualizados a partir da figura 4:

VISO

ESTAR ENTRE OS TRS MELHORES EM X ANOS............................................ ______________________________________________________________________________ MISSO

FORNECER AO MERCADO.................................................. Figura 4: Misso e Viso da Empresa.


Fonte: Bernardi, 2001.

Para maior esclarecimento do mercado em que a empresa opera, faz-se necessrio considerar os fatores externos e internos, permitindo dessa forma planejar melhor o futuro desejado. Diante disso, Luecke (2008, p. 22) apresenta as definies da anlise que recebe o

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acrnimo SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats) Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas. Dessa maneira:

a) As foras so: capacidades que permitem que a empresa ou unidade tenha um bom desempenho capacidades que precisam ser alavancadas. b) As fraquezas so: as caractersticas que impedem que a empresa ou unidade tenham um bom desempenho, e precisam ser abordadas. c) As oportunidades so: tendncias, foras, eventos e idias de que a empresas ou unidade pode tirar proveito. d) As ameaas so: eventos ou foras possveis que esto fora do controle e requerem que a empresa ou unidade planeje ou decida como mitig-los.

Richers (2000, p.43) coloca que o jogo das foras e fraquezas consiste num confronto de qualidades e limitaes de uma empresa em relao s outras do seu setor. Ajudando assim a organizao, de acordo com Ferrel e Hartline (2005), a se direcionar e a criar estratgias de marketing que faam com que os objetivos traados sejam atingidos. Neste contexto, Kotler (2000, p.209) acrescenta que cada empresa deve decidir quais foras precisam ser intensificadas ainda mais e quais fraquezas tm que ser corrigidas, com base nas oportunidades e ameaas que se delineiam. Para a construo da anlise do ambiente externo e interno essencial que as informaes sejam as mais precisas e detalhadas possveis. Kotler (2000) sugere que o levantamento de pontos fortes e fracos da empresa deva ser feito periodicamente, seja pela gerncia ou por um consultor externo. Na figura 5 pode-se ter uma maior compreenso dessa anlise:

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Figura 5: Anlise externa e interna Fonte: Luecke, 2008.

Logo aps a anlise do ambiente, deve-se definir os objetivos e metas que a empresa deseja atingir. Segundo Las Casas (1999) os objetivos representam tudo aquilo que a empresa quer atingir, atravs de tticas e estratgias. Eles definem aonde a empresa quer chegar e as estratgias para alcan-los. Os dois conceitos, de objetivos e estratgias, esto relacionados, pois ao passo que os objetivos so situaes idealizadas, as estratgias definem o que se deve fazer para concretiz-los. Dessa forma, entende-se que os objetivos so os resultados quantitativos e/ou qualitativos que a empresa deve alcanar em um determinado perodo de tempo. Servem como unidade de ao e rumo para a organizao, como um senso bsico de direo, um direcionamento de esforos, o futuro aonde se quer chegar. J as metas empresariais so as etapas de forma quantificada e com prazos estabelecidos necessrios para atingir os objetivos, permitindo melhor controle dos resultados concretos alcanados. Tendo definido a misso a viso da empresa, feito a anlise do ambiente interno e externo, para ento definir metas e objetivos, pode-se avaliar a melhor estratgia para a empresa. Luecke (2008) descreve quatro estratgias bsicas: liderana de baixo custo, diferenciao de produto/servio, relacionamento com o cliente e efeito de rede.

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Na primeira estratgia o autor coloca que a chave do sucesso oferecer ao cliente o valor que ele espera pagar e a um custo que garanta a lucratividade. Esse tipo de estratgia no funciona em empresas que prezam pelo bom atendimento ao seu cliente, pois essas empresas geralmente so menores e no conseguem atingir o desconto que as empresas de varejo alcanam. Com isso, clientes mais exigentes em relao ao atendimento preferem continuar pagando mais e terem um atendimento privilegiado e de qualidade. Este aspecto faz referncia s duas prximas estratgias que so a diferenciao de produto/servio e relacionamento com clientes. Empresas que utilizam essas estratgias procuram conhecer bem o seu cliente e trat-los da melhor maneira possvel. Atualmente, essa estratgia tem dado muito certo, j que os produtos esto disponveis em qualquer lugar, at na internet, ento oferecer um servio de qualidade agrega valor empresa e faz com que as pessoas criem confiana. Alm disso, o marketing direto faz com que a empresa cresa ainda mais. Para Porter (1996), a estratgia de diferenciao consiste em oferecer um servio ou produto que seja considerado exclusivo no mercado, ou seja, nico, e esta diferenciao devem proporcionar o isolamento em relao aos seus concorrentes. Porm, implica em uma delimitao de mercado em que atua, pois a exclusividade incompatvel com o atendimento direto de uma grande fatia de mercado. A ltima estratgia proposta pelo autor o efeito de rede, onde os valores dos produtos aumentam medida que aumentam as vendas. A escolha da melhor estratgia o que vai fazer a empresa ter o no sucesso. Porm, essa escolha necessita ser feita diretamente com aqueles que a empresa deseja atingir, ou seja, seu pblico alvo. Alm disso, fundamental que, medida que cada estratgia seja implantada, a empresa faa um acompanhamento para controlar os resultados e avaliar as mudanas que esto ocorrendo em todos os ambientes.

2.2.5 Descrio da Empresa Dornelas (2005) apresenta que a descrio da empresa funciona como um breve resumo, com a sua histria e seu status atual. Acrescenta ainda que essa etapa deve ter as caractersticas nicas do negcio que podem beneficiar o cliente. a parte descritiva do plano de negcio, porm necessrio que seja feita com muita cautela para evitar excessos ou faltas. Para Degen (1989) a descrio do negcio considerada fundamental e nele deve conter o novo negcio em sua totalidade, iniciando com a oportunidade at os resultados esperados.

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Esta seo deve conter caractersticas prprias da empresa, como a estrutura legal, localizao, manuteno de registros, segurana e seguro. Informaes como o porqu da formao da empresa, qual o propsito, a natureza dos servios ou produtos oferecidos, como ela se desenvolveu ou desenvolver, qual o modelo de negcio e seus diferencias (DORNELAS, 2005). Outro fator que pode ser encontrado na descrio da empresa, segundo Bernardi (2007), diz a respeito s pessoas e os profissionais chave, proprietrios ou executivos que vm gerindo a empresa ou que iro implement-la, e tambm suas experincias e competncias crticas ao sucesso do empreendimento. Cabe neste momento destacar quem so as outras pessoas necessrias para o negcio, como o caso de ter que terceirizar o servio de contabilidade, assessoria de comunicao, principalmente em micro e pequenas empresas. E por fim, salientar os parceiros estratgicos da empresa, como o caso de clientes e fornecedores (DORNELAS, 2005). Esses aspectos devem ajudar na elaborao do plano de negcio, dando um rumo ao empreendedor diante de tantas possibilidades que o mercado oferece, podendo assim criar o diferencial perante seus concorrentes.

2.2.6 Produtos e Servios Esta etapa do processo destinada a descrever os principais itens que sero fabricados, vendidos ou os servios que sero prestados. necessrio informar quais as linhas de produtos, especificando detalhes como: tamanho, modelo, cor, sabores, embalagem, apresentao, rtulo, marca, entre outros. Com relao s empresas prestadoras de servio, interessante destacar quais os servios sero prestados, suas caractersticas e as garantias oferecidas. Outro ponto que deve-se verificar se h regulamentos ou exigncias oficiais a serem atendidas (vigilncia sanitria, normas tcnicas, etc.) para a produo ou acondicionamento dos produtos vendidos e/ou servios prestados. O produto um bem, um servio ou uma idia que as pessoas pagam para satisfazer uma necessidade ou desejo. Dependendo de cada necessidade, as organizaes oferecem o produto em forma de bens (produtos tangveis) ou servios (produtos intangveis) (NICKELS e WOOD, 1997). De acordo com Kotler (2000), as empresas, ao fazerem um lanamento no mercado, sabem que o produto tem um ciclo de vida e mesmo assim no se consegue prever sua forma e

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durao exata. Esse ciclo, segundo o autor, possui cinco estgios distintos, conforme a figura 6, explicada em seguida :

Figura 6: Ciclo de vida do produto Fonte: Kotler, 2000.

a) Desenvolvimento do produto: inicia no momento em que a empresa desenvolve a idia para um novo produto. Nesse momento, o lucro zero, porm os custos do investimento so crescentes. b) Introduo: estgio em que o produto introduzido no mercado, portanto o volume de vendas baixo, e no h lucro. Nesse perodo, empresas devem escolher uma estratgia que condiz com o posicionamento de seu produto. c) Crescimento: perodo em que os consumidores j possuem um significativo conhecimento da existncia do produto, o que eleva seu volume de vendas e favorece o surgimento da economia de escala. Nessa etapa surgem os concorrentes e, desse modo, necessrio que a empresa comece a investir em diferenciao para no perder a parcela de mercado que j conquistou. Com o aumento da oferta, os preos caem. Nesta fase, a empresa recupera todos os investimentos e o lucro aumenta.

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d) Maturidade: perodo caracterizado por baixa no crescimento das vendas, j que os consumidores potenciais j foram conquistados. H um aumento da concorrncia, portanto os lucros diminuem ou se estabilizam no final deste estgio. e) Declnio: o produto atinge sua obsolescncia e o concorrente mais inovador assume sua posio no mercado. Isso ocorre com muitas empresas devido aos avanos tecnolgicos, mudanas de gosto do consumidor e aumento da concorrncia. Nesse momento, algumas empresas saem do mercado ou cortam oramentos de promoo e reduzem os preos dos produtos.

Kotler (2000) salienta que nem todos os produtos passam por todos esses estgios de ciclo de vida. Alguns morrem antes de chegar maturidade ou at mesmo no primeiro estgio por erros de estratgia ou posicionamento de mercado. Assim, o lanamento constante de novos produtos uma estratgia das organizaes para alcanar o sucesso e garantir um ciclo de vida mais duradouro. Em contrapartida, alguns produtos tm uma aceitao to grande pelo mercado que podem passar logo do estgio de introduo para a maturidade. A qualidade do produto aquela que o consumidor enxerga. Portanto, faz-se necessrio uma pesquisa detalhada antes do seu lanamento. Alm disso, com relao s decises para melhorar ou inovar um produto ou um servio, essencial que se pense sob o ponto de vista do cliente, pois ele quem vai decidir o futuro da empresa.

2.2.7 Anlise de Mercado Esta a parte do plano de negcio em que feito um estudo a respeito dos clientes, fornecedores e concorrentes. De acordo com Dornelas (2005), esta considerada por muitos a etapa mais importante e mais difcil do plano de negcio, pois as estratgias iro depender de como a empresa abordar seu mercado consumidor, sempre buscando se diferenciar da concorrncia, agregando maior valor aos seus produtos/servios, de forma a conquistar sempre seus clientes. essencial que a empresa tenha conhecimento profundo do mercado em que ela atua ou pretende atuar, j que apenas dessa maneira poder estabelecer uma estratgia de marketing de sucesso. Alm disso, o autor ressalta que essa a primeira seo a ser elaborada no plano. A partir do momento em que se quer abrir um novo negcio, deve-se ter em mente que isso significa desempenhar um papel no mercado, e esse novo papel depende de alguns

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componentes que merecem ateno fundamental. Segundo Duarte (2003), esses componentes so: o mercado consumidor (para quem produzir e vender mercadorias ou prestar servios), o mercado concorrente (quem produz e vende mercadorias ou presta servios idnticos ou similares aos pretendido oferecer) e o mercado fornecedor (quem oferece equipamentos, matria prima e outros materiais necessrios para produzir e vender as mercadorias ou prestar servios pretendidos). Os clientes tm necessidades no estticas e a tendncia da empresa centrar o seu negcio nessas necessidades. Percebe-se que essas mudanas interferem frequentemente na empresa e fazem com sejam alteradas as estratgias de marketing (COBRA, 1992). As organizaes tm feito esforos significativos para atender a todas essas necessidades. Kotler (1999) explica que um estudo com o mercado consumidor deve conter as seguintes questes: quem compra, o que compram, porque o fazem, como, quando e onde compram. Atravs dessa anlise, torna-se mais fcil entender o perfil dos consumidores, o que essencial para atender s suas necessidades e, por fim, a demanda esperada da empresa. A anlise da concorrncia outro ponto que deve ser levado em considerao na pesquisa de mercado, j que as empresas no esto isoladas, mas competem constantemente.
A concorrncia de uma empresa no se limita aos concorrentes diretos, queles que produzem produtos similares ao da empresa. Devem ser considerados tambm os competidores indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a ateno de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos (DORNELAS, 2005, p.142).

Para Kotler (1999), fundamental a identificao dos concorrentes. Apesar de parecer uma tarefa fcil, existe uma faixa ampla de concorrentes reais e potenciais, o que dificulta o processo. Todavia, uma empresa pode ser alcanada com maior facilidade por uma que esteja entrando no mercado do que por empresas j existentes. Cobra (1992 p.127) complementa que administrar convenientemente a ao da concorrncia um dos grandes desafios ambientais. [...] graas atuao da concorrncia que uma empresa tende a organizar-se, adaptar-se e at mesmo inovar para poder vencer a batalha do mercado. O mesmo autor acrescenta a respeito do comportamento dos fornecedores, que precisa ser cuidadosamente monitorado, devido a alteraes de custos que ocorrem com freqncia e afetam o preo final do produto, uma vez que a matria-prima um item importante do custo total. Alm disso, fundamental prestar ateno qualidade do produto oferecido pelo fornecedor.

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Algumas informaes auxiliam na escolha do fornecedor ideal. Para tanto, Dolabela (1999) apresenta um relatrio de pesquisa com os fornecedores em relao lista dos fornecedores, principais caractersticas de cada um, tipo e qualidade dos produtos, preo comercializado, prazo de pagamento, condies de pagamento, pontos positivos e pontos negativos. Stoner e Freemann (1999) acrescentam um ponto essencial a respeito dos fornecedores. A partir do momento em que se tm mais concorrncias entre eles, a empresa consegue melhores descontos, prazo para pagamento, entregas mais rpidas e alguns outros benefcios que podem ser adquiridos.

2.2.8 Plano de Marketing Esta sesso visa compreender os meios e mtodos que a empresa ir utilizar para alcanar os objetivos propostos. Dessa maneira pode-se entender marketing, definido pela American Marketing Association, traduzido pelo autor como Associao Americana de Marketing, como o processo de planejar e executar a concepo de preos, promoo e distribuio de idias, produtos e servios a fim de criar trocas que satisfaam metas individuais e organizacionais (CHURCHIL e PETER, 2000, p.4). Segundo Kotler (2000, p.30): marketing um processo social por meio do qual pessoas e grupos obtm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criao, oferta e livre negociao de produtos e servios de valor com os outros. Nesta definio, Kotler traz a lembrana de que o marketing no uma ferramenta de vendas. O que se tem com o marketing em ao so clientes prontos a comprar os produtos oferecidos pelas empresas. preciso, portanto, conhecer o consumidor, para melhor atender s suas necessidades. De acordo com Las Casas (1999 p.18) o plano de marketing estabelece objetivos, metas e estratgias de marketing em sintonia com o plano estratgico geral da empresa. De acordo com Cobra (1992), o plano de marketing mostra as oportunidades com maior chance de dar certo para o negcio da empresa e identifica como entrar com sucesso, obter e manter as posies almejadas nos mercados. Cobra (1992, p. 93) apresenta alguns benefcios do plano de marketing:

a) estimula a otimizao dos recursos da empresa; b) estabelece responsabilidades e planeja tarefas; c) coordena e unifica esforos;

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d) facilita o controle e a avaliao de resultados e todas as atividades; e) cria conscincia de que existem obstculos a serem superados; f) identifica oportunidades de mercado, constituindo-se numa fonte de informao e num parmetro de desempenho de marketing e; g) facilita o avano progressivo em direo s metas da empresa.

Para compreender melhor o marketing no plano de negcio, salienta-se um planejamento no composto de marketing (mix de marketing). Kotler (1999) coloca que o professor Jerome McCarthy, no incio da dcada de 60, props um mix de marketing que consistia em quatro Ps: produto, preo, praa e promoo. Cada P, por sua vez, abrange vrias atividades. Ao longo do tempo foram propostas idias mais elaboradas e adaptaes ao mix dos 4Ps. No quadro 5 pode-se observar uma definio de cada um dos Ps, por Churchil e Peter (2000, p.20), e ao lado as variveis especficas de cada um deles: Quatro Ps Produto Definio aquilo que os profissionais de marketing oferecem ao cliente Variveis especficas Variedade de produtos, Qualidade, Design, Caractersticas, Nome de marca, Embalagem, Tamanhos, Servios, Garantias e Devolues Preo de lista, Descontos, Concesses, Prazo de pagamento e Condies de financiamento Canais, Cobertura, Variedades, Locais, Estoque e Transporte

Preo

a quantidade de dinheiro ou outros recursos que os profissionais de marketing pedem por aquilo que oferecem pontos de distribuio ou canais de distribuio, refere-se a como produtos e servios so entregues aos mercados para se tornarem disponveis para trocas ou comunicao, refere-se a como os profissionais de marketing informam, convencem e lembram os clientes sobre produtos e servios

Praa

Promoo

Promoo de vendas, Publicidade, Fora de vendas, Relaes pblicas e Marketing Direto

Quadro 5: A definio dos 4 P`s Fonte: Churchil e Peter (2000).

Tendo definidas tais ferramentas, o trabalho do gerente de marketing fica facilitado, de modo que o mesmo podea tomar decises, pois consegue delimitar aes diferentes para as distintas ferramentas.

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Alm disso, no plano de marketing deve conter oramentos, previses de vendas e lucros e qualquer outro objetivo que possa ser usado para avaliar o sucesso ou fracasso (CHURCHIL e PETER, 2000). Por fim, McKenna (1992) salienta que o marketing praticado hoje no uma funo, e sim uma forma de fazer negcio. O marketing no uma nova campanha de publicidade ou uma promoo do ms. Deve ser uma atividade difundida, todos na empresa precisam estar envolvidos, desde a secretaria at o diretor. A tarefa do marketing no enganar o cliente, nem falsificar a imagem da empresa, mas integrar o cliente a elaborao do produto e desenvolver um processo sistemtico de integrao que dar firmeza a relao.

2.2.9 Plano Financeiro O planejamento financeiro apresenta o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser atingidos. Um plano financeiro , portanto, uma sntese do que deve ser feito no futuro. Em sua maioria, as decises numa empresa demoram bastante para ser implantadas. Numa situao de incerteza, devem ser verificadas com grande antecedncia. Considera-se o planejamento financeiro uma parte importante do trabalho do administrador. Assim que estiverem definidos os planos financeiros e oramentos, podero ser fornecidos roteiros para atingir objetivos da empresa. Alm disso, esses instrumentos oferecem uma estrutura para coordenar as diversas atividades da empresa e atuam como mecanismos de controle, estabelecendo um padro de desempenho contra o qual possvel avaliar os eventos reais (GITMAN, 1997). De acordo com Roxo e Araujo (1985, p.71),
o objetivo precpuo perseguido numa projeo financeira no acertar com preciso o valor futuro da varivel projetada; antes, o verdadeiro propsito dos instrumentos de anlise prospectiva fornecer elementos vlidos de convico para a tomada de deciso, no momento em que se tem que decidir.

Esta considerada por muitos administradores a parte mais difcil do plano de negcio, visto que nela que devem conter os nmeros de tudo que foi escrito at ento nas outras etapas, que incluem investimentos, gastos com marketing, despesas com vendas, gastos com pessoal, custos fixos e variveis, projeo de vendas, anlises rentabilidade, entre outros (DORNELAS,

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2005). Segundo o mesmo autor, os primeiros demonstrativos a aparecerem no plano de negcio so: Balano Patrimonial, Demonstrativo de Resultados e Demonstrativo de Fluxo de Caixa. Segundo Dolabela (1999) o plano financeiro envolve trs tipos de gastos iniciais:

a) despesas pr-operacionais: so os gastos que o empreendedor tem antes de iniciar as atividades do seu negcio; b) investimentos Fixos: so aqueles gastos com a aquisio e instalao de mquinas e equipamentos, obras e reformas, mveis e utenslios, veculos, casas, galpes e imveis. A soma desses constitui o patrimnio inicial da empresa; c) capital de giro inicial: so os gastos que se tem para colocar a empresa em funcionamento. Inicialmente so cobertas pelo empreendedor, mas futuramente ser pelas receitas. So gastos referentes a aluguel, luz, telefone, materiais de limpeza, entre outros.

O Balano Patrimonial fundamental para a anlise financeira, pois ela procura retratar as aplicaes existentes em uma empresa em determinado instante, bem como as fontes de financiamentos que deram origem a tais aplicaes (LEITE, 1982). Ross, Westerfield e Jaffe (2002, p.39) explicam que o balano patrimonial um instantneo feito pelo contador do valor contbil da empresa numa data especfica, como se a empresa permanecesse esttica por um momento. Tais autores ainda acrescentam que o balano tem dois lados: no lado esquerdo tmse os ativos, e no direito tm-se os passivos e o patrimnio dos acionistas. Ele representa o que a empresa possui e como financiada. Pode-se dividir o balano patrimonial em quatro grandes tpicos: ativo, passivo exigvel, resultados de exerccios futuros e patrimnio liquido. O ativo ainda pode ser dividido em trs grupos: circulante, realizvel a longo prazo e permanente, e este por sua vez subdividido em dois grupos: investimento, imobilizado e diferido. J o passivo exigvel subdividido em dois grupos: circulante e exigvel a longo prazo, e o patrimnio liquido composto por cinco grupos: capital social, reservas de capital, reservas de reavaliao, reservas de lucros e lucros ou prejuzos acumulados (MARTNS e NETO, 1986). Para Leite (1982, p. 18) ativo corresponde ao total de bens e diretos possudos por um agente econmico, avaliados pelos respectivos custos, em determinado momento. Para uma maior compreenso do tema, faz-se necessrio definir o que liquidez contbil que, segundo

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Ross, Westerfield e Jaffe (2002, p.39), refere-se facilidade e velocidade com qual os ativos podem ser convertidos. Martins e Neto (1986) dividem o ativo em trs grupos:

a) ativo circulante: so os mais lquidos, que incluem caixa e ativos que podem ser transformados em caixa dentro do prazo de um ano a contar com a data do balano; b) ativo realizvel a longo prazo: esses devem figurar pelo valor corrigido. Possuem menor liquidez que o circulante. Exemplos: emprstimos compulsrios, depsitos para incentivos fiscais; c) ativo permanente: so os que possuem menor liquidez. Eles so considerados permanentes quando no destinados a negociao, mas dirigidos para produzirem benefcios investidora mediante sua participao nos resultados das investidas. Incluem mveis, instalaes, equipamentos, entre outros.

O passivo, por sua vez, pode ser definido como as obrigaes da empresa, que financiaram as aplicaes demonstradas no ativo, e a especificao dos recursos prprios da empresa, esto relacionadas nestas aplicaes (LEITE, 1982). Segundo o autor, as contas do ativo circulante devem constar no passivo circulante quando vencerem no exerccio seguinte e no passivo exigvel a longo prazo se tiverem vencimento de prazo maior. O patrimnio lquido aparece logo abaixo do passivo no balano patrimonial e definido como a diferena entre o total do ativo e o passivo exigvel. De acordo com Santos (2001), o patrimnio lquido inclui o capital, as reservas e os lucros suspensos, e nele que est informado o valor efetivo que pertence aos scios da empresa. A Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE), conforme Martins e Neto (1986, p. 73), tem como finalidade exclusivamente apurar o lucro ou prejuzo do exerccio; depois, esse resultado transferido para lucros ou prejuzos acumulados. Engloba as receitas, as despesas, os ganhos e as perdas do exerccio. Essa demonstrao a apurao do resultado do perodo, ou seja, nela que se constata se a empresa teve lucro ou prejuzo. Para Dornelas (2005), o fluxo de caixa considerado o principal instrumento de planejamento financeiro do empreendedor. Ross, Westerfield e Jaffe (2002, p.43) salientam que existe uma demonstrao contbil oficial denominada demonstrao de fluxos de caixa. Essa ajuda a explicar a variao dos saldos de caixa e aplicaes financeiras. Dornelas (2005) acrescenta que o fluxo de caixa pode ser detalhado em quatro itens:

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a) receitas: valor das vendas recebidas; b) vendas: volume monetrio do faturamento; c) custos e despesas variveis: custos que variam na mesma proporo das variaes ocorridas no volume de produo ou em outra medida de atividade; d) Custos e despesas fixos: valores que se matem inalterados independentemente das variaes de atividade ou das vendas.

Utilizam-se ainda alguns mtodos para efetuar as anlises de investimento como: anlise do ponto de equilbrio, prazo de payback, TIR (Taxa Interna de Retorno) e VPL (Valor Presente Lquido). No plano financeiro, necessrio apresentar o clculo do ponto de equilbrio. De acordo com Dornelas (2005 p. 169), no ponto de equilbrio no h lucro nem prejuzo. o ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale soma dos custos fixos e variveis. Ele mostra ao empresrio o momento em que seu empreendimento comea a obter lucros. O Ponto de Equilbrio pode ser demonstrado atravs da frmula apresentada na figura 7:

PE= (Custos Fixos Totais/Margem de CONTRIBUIO) x Receita onde Margem de contribuio = Receita Custos Variveis Ento: PE= custo fixos___________ 1 (custo varivel/receita total)

Figura 7: Clculo do ponto de equilbrio. Fonte: Dornelas (2005).

Um mtodo utilizado para anlise do investimento o payback, que, segundo Leite (1982), consiste em escolher um projeto entre as alternativas disponveis, proporcionando a recuperao mais rpida dos recursos desembolsados para sua implantao. O mtodo muito utilizado pelos empresrios para determinar a atratividade de um investimento. Considerando que o maior objetivo de um projeto o lucro e no o tempo de recuperao do capital investido, este mtodo ignora qualquer ocorrncia alm do perodo final em que o capital foi recuperado.

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Para Santos (2001, p.154) o conceito da Taxa Interna de Retorno (TIR), do ponto de vista financeiro de um investimento, o percentual do retorno obtido sobre o saldo do capital investido e ainda no recuperado. Matematicamente, a taxa interna de retorno a taxa de juros que iguala o valor presente das entradas do caixa ao valor presente das sadas do caixa. Por sua vez, tem-se o mtodo Valor Presente Lquido (VPL), uma tcnica sofisticada de anlise de oramentos de capital, que conforme Leite (1982, p. 341) diferena entre o valor presente das entradas e o valor presente das sadas, assumindo determinada taxa de desconto para ambas as avaliaes. Assim, Santos (2001) salienta a importncia da administrao financeira para as empresas de pequeno e mdio porte e destaca que o sucesso destas depende cada vez mais da utilizao de prticas financeiras adequadas.

2.2.10 Anexos Esta a ltima seo do plano de negcio e, segundo Dornelas (2005), inclui informaes adicionais consideradas importantes para melhor compreenso do plano. No tem limite de pginas ou alguma exigncia a ser seguida. Informaes como fotos de produtos, plantas de localizao, folders, catlogos, podem estar presentes.

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3 METODOLOGIA

Para haver confiabilidade do trabalho e assegurar que os objetivos sejam atingidos, tornase necessrio a elaborao adequada de uma metodologia, em que implica definir com clareza os mtodos, as tcnicas e instrumentos a serem utilizados. Segundo Vergara (2000), o mtodo cientfico um caminho, uma forma, uma lgica de pensamento. J para Gil (1999), o mtodo cientfico um extraordinrio instrumento de trabalho que ajuda, mas que no pode substituir por si s o talento do pesquisador. Desta forma, a metodologia constitui um traado indispensvel na investigao dos fatos ou da pesquisa cientfica. De acordo com Silveira (2002), ela responsvel por examinar e refletir sistematicamente o melhor caminho que pode conduzir o trabalho cientfico ao xito, alm de conferir-lhe segurana na explanao e obteno dos resultados, garantindo a legitimidade do saber obtido. Neste captulo apresenta-se a metodologia adotada na operacionalizao da presente pesquisa. O propsito investigar e auxiliar na compreenso do problema de pesquisa em questo. A seguir sero explanados o tipo de pesquisa, tcnicas de coletas, anlise da populao e amostra, anlise de dados e limitaes da pesquisa.

3.1 Tipo de Pesquisa Cervo e Bervian (1983) afirmam que cada pesquisa tem uma abordagem e admite nveis diferentes de aprofundamento e enfoque, conforme o objeto de estudo, objetivos visados e qualificao do pesquisador. A presente pesquisa caracteriza-se por ser exploratria-descritiva quanto aos fins; quanto aos meios a pesquisa adota uma abordagem predominantemente quantitativa. Vergara (2000) prope dois critrios para a classificao das pesquisas. Segundo esta autora, as pesquisas podem ser classificadas quanto aos fins e quanto aos meios. Na pesquisa exploratria, conforme Vergara (2000), o intuito aproximar-se do tema com o objetivo de criar uma relao de familiaridade com um fenmeno ou fato. J na pesquisa descritiva, procura-se obter informaes para exibir caractersticas de um fenmeno. Vergara (2000) considera que uma pesquisa descritiva quando expe caractersticas de determinada populao e fenmeno, mas que no tem compromisso de explic-los. Os estudos descritivos

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buscam, segundo Samara e Barros (2002), recolher dados primrios, os quais devem ser coletados atravs de entrevistas pessoais ou discusses em grupo. Neste sentido, Martins (1990 apud CORREIA, 2004), salienta que o pesquisador observa, registra, analisa e correlaciona fatos, fenmenos, causas, relaes e associaes entre variveis. As pesquisas cientficas podem assumir uma perspectiva quantitativa e qualitativa de acordo com Roesch (1996). A definio de Trivios (2006) para pesquisa qualitativa que ela tem o ambiente natural como fonte direta de dados e o pesquisador como instrumento chave. Os pesquisadores qualitativos tendem a analisar seus dados indutivamente, a pesquisa apropriada para avaliar as mudanas em grandes organizaes. Segundo Roesch (1996, p.149), nas pesquisas quantitativas normalmente os dados coletados so submetidos anlise estatstica, com ajuda de computadores, podendo utilizar de planilhas para codificao manual ou aplicativos de processamento automatizado.

3.2 Tcnicas de Coletas Para elaborao desta pesquisa, utilizou-se de dados de fonte primria e fonte secundria. Segundo Mattar (2005), os dados primrios so aqueles que nunca haviam sido coletados, tabulados e analisados anteriormente. J os secundrios, so os dados que antes j foram pesquisados, analisados e tabulados e, portanto esto disposio do pesquisador. Segundo Lakatos e Marconi (2007), o que denominado como fonte primria a pesquisa documental e como fonte secundria a pesquisa bibliogrfica. Dessa forma, foram analisados primeiramente os dados secundrios, como:

a) pesquisa bibliogrfica referente aos temas abordados na fundamentao terica; b) anlise de mercado junto a rgos como SEBRAE, c) levantamento de informaes a respeito dos fornecedores, d) consultas de dados em sites na internet.

Para a obteno dos dados primrios destacam-se dois mtodos distintos: o da comunicao e o da observao. De acordo com Mattar (2005, p. 78), a comunicao a forma mais tradicional e corriqueira de obteno de dados em pesquisa. Para alcanar os dados desejados fazem-se questionamentos, sejam esses verbais ou escritos dos respondentes.

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Na coleta dos dados primrios foram aplicados questionrios estruturados, nodisfarados, para obter informaes do mercado consumidor. Para Cervo, Bervian e Silva (2007), esses questionamentos podem ser realizados de alguns modos, como: entrevista, questionrios e formulrios. Os autores colocam que a entrevista uma conversa orientada para um objetivo definido, para colher diretamente do informante dados da pesquisa. O questionrio um meio pelo qual se obtm as respostas do informante atravs de um instrumento que o prprio informante responde. J o formulrio preenchido pelo investigador atravs de dados resultantes de observaes, pode ser atravs de lista informal, catlogo ou inventrio. Alm disso, Mattar (2005) acrescenta que esses instrumentos citados possuem outras classificaes:

a) Quanto estruturao do instrumento: Estruturado: as questes a serem perguntadas e as respostas possveis a serem respondidas j esto determinadas. No-estruturado: o respondente e o entrevistador, respectivamente, so livres para responder e perguntar com suas palavras, sendo que apenas os assuntos a serem abordados esto listados. b) Quanto ao disfarce do instrumento: Disfarado: o pesquisado no sabe os propsitos da pesquisa e os temas os quais est sendo questionado. No-disfarado: o pesquisado sabe os propsitos da pesquisa e os temas os quais est sendo questionado.

Dessa forma, no presente trabalho os dados primrios foram coletados atravs de um questionrio estruturado, no-disfarado, para conhecer melhor mercado consumidor.

3.2.1 Local e Durao da Aplicao dos Questionrios Um dos locais escolhidos pela pesquisadora para a aplicao dos questionrios foi a Clnica Tio Cecim, localizada no Centro de Florianpolis, nas proximidades do futuro empreendimento. Circulam por esta clnica cerca de trezentas pessoas por dia, entre crianas, homens, mulheres e jovens - sendo que estes trs ltimos formam o pblico-alvo do novo negcio.

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O Beiramar Shopping foi outro ponto considerado ideal para aplicar o questionrio, pelo pblico que frequenta e por ser localizado tambm na parte central de Florianpolis. Segundo pesquisas recentes, que se encontram no prprio site do Beiramar Shopping, 80% do pblico frequentador possui entre 15 e 40 anos - sendo 57% do sexo feminino e 43% masculino. Aproximadamente 93% dessas pessoas so das classes socioeconmicas A e B. O florianopolitano o maior frequentador deste shopping - 88% dos visitantes so moradores da Ilha. Ainda foram aplicados os questionrios em academias de Florianpolis, como a Racer e a do Colgio Catarinense. Sendo o empreendimento uma clnica de esttica, considerou-se que o pblico que frequenta a academia tem uma maior preocupao com a sade e bem-estar, portanto uma boa oportunidade de estar divulgando o negcio. Para aplicao dos questionrios, foram utilizadas trs semanas, entre os dias 27 de abril a 15 de maio, em todos os perodos, manh, tarde e noite.

3.3 Anlise da Populao e Amostra Mattar (2001) diz que a razo principal para se fazer amostragens que a semelhana entre a amostra e a populao to grande, que no h a necessidade de censo. Vale a pena deixar claras as definies de amostra e amostragem segundo Mattar (2001, p.133): Amostra qualquer parte de uma populao. Amostragem o processo de colher amostras de uma populao. A tcnica amostral no-probabilstica por convenincia ser utilizada nesta pesquisa. As amostras no-probabilsticas so aquelas onde no h critrio estatstico para escolh-las, ficando a cargo do pesquisador sua seleo. Samara e Barros (2002, p.94) dizem que os elementos da amostra so selecionados de acordo com a convenincia do pesquisador. So as pessoas que esto ao alcance do pesquisador e dispostas a responder o questionrio. Para definir a amostra da populao a ser pesquisada foi utilizado o mtodo de amostras aleatrio simples, que calculado de acordo com a frmula a seguir: n= Z 2 PQ e2

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Onde: n= tamanho da amostra Z= nvel de confiana escolhido (95% de confiana na curva normal) P= proporo, em percentual, da probabilidade da ocorrncia de um evento (50%) Q= probabilidade, em percentual, de no ocorrncia de um evento (50%) e= erro, em percentual, de estimao permitido (7%) Dessa maneira: n= 22 x 0,5 x 0,5 = 204 (0,07)2

Assim, de acordo com a frmula aplicada, para a realizao da pesquisa sero necessrios 204 questionrios.

3.4 Anlise dos dados A anlise dos dados foi realizada em duas etapas, de forma quantitativa. A primeira etapa foi subdivida em verificao, edio e codificao. J a segunda etapa corresponde ao processamento dos dados. De acordo com Vergara (2006, p. 59), objetivos so alcanados com a coleta, o tratamento e, posteriormente, com a interpretao dos dados. Sendo esta a etapa de tratamento e interpretao. A etapa de verificao e edio foi realizada de forma manual. Na codificao, as informaes foram categorizadas de forma que os dados brutos foram transformados e ordenados em smbolos numricos, para que pudessem ser digitados e processados eletronicamente. O processamento dos dados foi realizado de forma eletrnica utilizando-se o programa Microsoft Excel, no qual as questes foram compiladas de forma estatstica, sendo utilizada a distribuio da freqncia acumulada para gerar os grficos. Rea e Parker (2000, p. 157) afirmam que a apresentao tabular de dados mais elementar a distribuio de freqncia, uma apresentao sumria da freqncia de respostas de cada categoria de varivel. Os autores acrescentam que este mtodo muito til para comunicar informaes a um pblico e deve ser utilizado de maneira a apresent-las em um formato simplificado e legvel.

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3.5 Limitaes da Pesquisa As limitaes encontradas para a realizao do plano foram que as pesquisas realizadas serviro de base apenas para empresas localizadas em regio prximas, pois o pblico-alvo, renda, entre outros, tero as mesmas caractersticas. Outra limitao refere-se ao mercado da beleza, por ser este considerado um mercado relativamente novo em ascenso, ainda no se tinham informaes suficientes para contemplar a parte terica do estudo. E ainda em relao a anlise dos concorrentes foram encontradas barreiras j que os mesmos no oferecem abertura, dificultando a elaborao com maiores dados.

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4. PLANO DE NEGGIO E ANLISE DOS RESULTADOS

O presente captulo tem por finalidade apresentar o plano de negcio da Clinica Renove Medicina & Bem Estar. O plano de negcio elaborado tem como base a estrutura sugerida por Dornelas (2005), conforme salientado no captulo II. 4.1 Capa CLNICA RENOVE MEDICINA & BEM ESTAR

Figura 8: Clnica Renove Medicina & Bem Estar Fonte: Autor (2009).

www.clinicarenove.com clinicarenove@clinicarenove.com Rua: Jernimo Coelho, 383 sala 501 Telefone: (48) 9945-8095

Marice Emanuela El Achkar Scia e Mdica marice@clinicarenove.com Marlia Gabriela El Achkar Scia e Administradora marilia@clinicarenove.com

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4.2 Sumrio Neste trabalho no ser elaborado o sumrio do Plano de Negcio, pois os ttulos e subttulos do plano apresentam uma numerao especfica da pesquisa acadmica e tambm a numerao das pginas. Cabe ressaltar que a estrutura do sumrio simples, igual de qualquer outro sumrio.

4.3 Sumrio Executivo Este plano de negcio tem como objetivo dar um rumo empresa que est sendo implantada e auxiliar as scias para que seu empreendimento no seja apenas mais um no mercado. Para isso, ser feita uma anlise estratgica, apresentando a misso, viso, objetivos e metas que a empresa almeja. A Clnica Renove Medicina & Bem Estar ser uma empresa especializada em tratamentos de esttica para o pblico masculino e feminino e ter como data prevista de inaugurao o ms julho de 2009. A empresa ficar localizada no bairro Centro, em Florianpolis, onde sero oferecidos aos servios com equipamentos de ltima gerao e alta tecnologia. A empresa tem como estratgia inicial oferecer tratamentos especializados para cada cliente, pois cada um deles apresenta necessidades e peculiaridades que exigem uma ateno diferenciada para cada caso. Outra estratgia ser o forte relacionamento com o cliente, sempre priorizando o bom atendimento. Devido forte ascenso do mercado de esttica nos ltimos anos, a empresa tem uma alta expectativa em relao ao investimento inicial, que em torno de R$ 40.000,00. Visa conseguir esse retorno no prazo de 36 meses. Maiores detalhes com relao a este assunto podem ser visualizadas no plano financeiro apresentado adiante. Alm disso, para garantia dos retornos desejados ser necessrio que a empresa invista em uma campanha de marketing slida e bem estruturada.

4.4 Anlise Estratgica Para iniciar a anlise estratgica importante definir junto aos scios qual a misso e a viso da empresa. Em seguida, deve-se fazer a anlise das oportunidades, ameaas, pontos fortes e fracos, e ainda definir objetivos, metas e estratgias.

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4.4.2 Misso Atravs de discusso entre as scias do futuro negcio, a misso definida para a Clnica Renove Medicina & Bem Estar foi: Proporcionar timas experincias aos clientes, atravs de um atendimento corts e de qualidade, com o auxlio de profissionais altamente treinados e especializados, contribuindo para resultados que se resumem em relacionamentos slidos, eficazes e duradouros.

4.4.3 Viso As scias da Clnica Renove Medicina e Bem Estar tm como expectativa de viso: Ser reconhecida no mercado como uma clnica de padro e referncia que fornece servios de alta qualidade na rea de esttica, tendo como diferencial a utilizao de tecnologias inovadoras aliadas ao comprometimento com a sade e bem-estar dos clientes.

4.4.4 Anlise do ambiente externo e interno Neste passo so levantados os eventos externos e internos organizao, relatando as ameaas e oportunidades, as foras e as fraquezas. No quadro 6 pode-se perceber com maior clareza cada um desses pontos no empreendimento:

Anlise Interna Foras Fraquezas A Clnica Renove tem por prioridade A Clnica no possui estacionamento oferecer qualidade nos servios prprio, o que pode fazer com que oferecidos. muitos clientes prefiram um lugar onde possam colocar seu carro, com maior Preos compatveis com os da conforto e comodidade. concorrncia. Pouco espao para a rea da recepo. Horrios estendidos, inclusive aos sbados. Localizao central privilegiada. Disponibilidade de capital. Anlise Externa Oportunidade Ameaa Aparelhos mais eficientes e de alta A crise econmica que est ocorrendo tecnologia sendo produzidos na rea da em nvel mundial nesse ano de 2009 esttica para tratamentos de celulite, pode prejudicar, pois as pessoas

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gordura localizada, flacidez, entre outros. As scias buscam estar sempre informadas dessas tendncias atravs de congressos e revistas cientificas. Pessoas procuram cada vez mais o mercado da esttica para parecerem mais jovens e para se sentirem melhor com a sua aparncia. O mercado de esttica encontra-se em ascenso e expanso, mesmo com a crise. Florianpolis, nos ltimos anos, vem sendo procurada por pessoas de alto padro devido s vastas propagandas na imprensa sobre a alta qualidade de vida que a ilha oferece. Estes indivduos costumam ter um poder de consumo maior que os nativos. As scias atualmente trabalham em outra clnica, onde uma delas j faz alguns procedimentos na rea esttica, o que pode ajudar na migrao dos clientes para a Clinica Renove, onde podero utilizar servios que sero oferecidos.

passam a economizar, e no disponibilizam dinheiro para gastos tidos como suprfluos. Muitas pessoas passam a se cuidar em casa, atravs de uma alimentao balanceada e caminhadas ao ar livre. Apesar da disseminao da informao ser muito maior do que h alguns anos, muitos ainda no conhecem os benefcios que os tratamentos de esttica podem trazer. Os excessos de exigncias da vigilncia sanitria em clnicas mdicas e centros de esttica. Tributao e impostos elevados do governo. Por ser um mercado em ascenso, a concorrncia est cada vez mais acirrada. Alm disso, procedimentos de esttica so fornecidos em sales de beleza, em casa e muitas vezes por profissionais que nem possuem formao tcnica, colocando o valor do servio abaixo do preo praticado pelo mercado.

Quadro 6: Anlise ambiente interno e externo para Clnica Renove (adaptado de Dornelas, 2005) Fonte: Elaborado pela autora.

4.4.5 Objetivos e Metas Aps a anlise do ambiente, pode-se definir melhor os objetivos e metas da empresa. A Clnica Renove Medicina e Bem Estar tem como objetivo central alcanar um retorno do investimento em menos de 36 meses. E, para isso, as metas so: trabalhar com profissionais capacitados, fazer um bom marketing atravs de propagandas em rdio, panfletos, participao em eventos e, principalmente, fazer com que os futuros clientes saiam satisfeitos e promovam o marketing direto.

4.4.5 Definio da Estratgia Definir a estratgia logo no incio ajuda a empresa a criar rumo e foco maior de seu negcio. Sabendo disso, foi analisado como principais estratgias oferecer servios diferenciados e valorizar o relacionamento com o cliente.

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Os servios diferenciados sero atravs de protocolos de tratamento especficos para cada cliente, pois cada um tem suas peculiaridades e problemas que devem ser tratados de maneira especializada. Por se tratar de uma clnica de esttica em que os tratamentos duram em mdia uma hora, o profissional e o cliente passam muitas horas juntos, o que faz com que criem um maior relacionamento. Devido a isso, a Clnica Renove pretende criar um vnculo com seu cliente promovendo aes de envio de cartes na data de aniversario, oferecer tratamentos brindes para clientes que utilizam a clnica com maior freqncia, fazendo com que estes sintam-se valorizados e diferenciados.

4.5 Descrio da Empresa 4.5.1 Caracterizao do negcio A Clnica Renove Medicina & Bem Estar ser uma especializada em tratamentos estticos, corporais e faciais. Est localizada no centro de Florianpolis. Atualmente, encontra-se em reforma e tem a sua inaugurao prevista para julho de 2009. Mesmo sendo uma clnica de esttica onde muitas vezes h o predomnio do pblico feminino, a empresa tem a pretenso de oferecer servios para os pblicos feminino e masculino, visto que a procura de homens por tratamento na rea da esttica tem aumentado nos ltimos anos. A empresa tem como propsito oferecer servios de qualidade adquirindo equipamentos de ltima gerao e profissionais qualificados para, assim, proporcionar queles que a procuram resultados satisfatrios e de longo prazo.

4.5.2 Equipe Gerencial A empresa tem como fundadoras Marlia Gabriela El Achkar e Marice Emanuela El Achkar, sendo uma empresa de formao familiar, entre duas irms. A primeira cursa Administrao na Universidade Federal de Santa Catarina e Curso Tcnico em Esttica no Senac, ambos com concluso prevista para o segundo semestre de 2009, e a segunda j formada em Medicina pela mesma Universidade e especializada em Dermatopediatria pelo Hospital de Clnicas da Universidade Federal do Paran e ps-graduada em Medicina Esttica pela Associao Brasileira de Medicina e Esttica.

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As duas scias participaro das decises administrativas da empresa, porm Marlia ser responsvel pela parte burocrtica da administrao, em relao contratao de novos funcionrios, pagamentos, controle de sadas e entradas do caixa, compras de materiais e aparelhos, fechamento de planilhas mensais. Com a formao tcnica em esttica, Marlia pretende conciliar as atividades administrativas com os tratamentos estticos que eventualmente estar realizando. J Marice ficar com as eventualidades administrativas do dia-a-dia, atuando prioritariamente na rea de atendimento de Medicina Esttica. Atualmente as scias do empreendimento trabalham em uma clnica especializada em pediatria e vacinas, onde seu pai o proprietrio. a partir da que vem um pouco da experincia e d vontade das filhas por se especializar nesta rea da sade. Mesmo com a abertura do negcio, elas no querem deixar de participar da administrao da clnica que hoje fazem parte, por isso ser revezado o perodo em que cada uma delas permanecer na clnica de esttica. Ser necessria ainda a contratao de uma recepcionista para agendamento e confirmao de procedimentos e recepo dos clientes. Devido necessidade de conciliar o trabalho nas duas clnicas, a infantil e a de esttica, no incio as scias devem apresentar alguma dificuldade para adaptar as novas rotinas e as atividades podem ficar um pouco confusas. A pretenso que cada uma tenha sua funo e atividade especificada para no ocorrerem equvocos e retrabalho.

4.5.4 Horrio de Funcionamento A Clnica Renove Medicina & Bem Estar, visando uma melhor comodidade para os seus clientes, ter um horrio de funcionamento prolongado para aqueles que no podem utilizar os servios em horrio comercial. A empresa ficar aberta das 8h s 20h, de segunda sexta-feira e aos sbados das 9h s 13h. A clnica permanecer aberta no horrio de almoo, com todos os servios em funcionamento.

4.5.5 Estrutura Legal A Clnica Renove Medicina & Bem Estar ser constituda de uma sociedade empresria limitada, cujo capital social dividido em quotas, iguais ou desiguais, cabendo uma ou diversas a cada scio, que responde de forma restrita ao valor de suas quotas, porm todos os scios respondem solidariamente pela integralizao do capital social.

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A empresa precisa ser registrada na Junta Comercial, pois o ISS no ser enquadrado como regime de estimativa fixa junto prefeitura. O percentual do ISS de 2% sobre o valor da nota fiscal. As scias da Clnica Renove tero as suas participaes e lucros divididos, sendo 50% para cada uma delas. De acordo com o BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento) a classificao de porte e aplicvel indstria, comrcio e servios, de 14 de outubro de 2002, a seguinte:

Microempresas: receita operacional bruta anual ou anualizada at R$ 1.200 mil (um milho e duzentos mil reais).

Pequenas Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 1.200 mil (um milho e duzentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 10.500 mil (dez milhes e quinhentos mil reais).

Mdias Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 10.500 mil (dez milhes e quinhentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 60 milhes (sessenta milhes de reais).

Grandes Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 60 milhes (sessenta milhes de reais). Outra classificao, dada pelo SEBRAE com relao ao nmero de funcionrios, pode ser

melhor visualizada no quadro 7:

PORTE/SETOR Microempresa Pequena Empresa Mdia Empresa Grande Empresa

INDSTRIA
At 19 De 20 a 99 De 100 a 499 Acima de 500

COMRCIO At 9 De 10 a 49 De 50 a 99 Acima de 100 At 9

SERVIOS

De 10 a 49 De 50 a 99 Acima de 100

Quadro 7: Classificao de empresas por nmero de funcionrios Fonte: SEBRAE, elaborado pela autora.

Segundo esses critrios, a empresa pode ser classificada como uma microempresa, pois tem no seu quadro de funcionrios menos de nove pessoas e sua receita operacional bruta anual ou anualizada at R$ 1.200 mil (um milho e duzentos mil reais).

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4.5.6 Aspectos Jurdicos e Legais A Clnica Renove Medicina & Bem Estar, para sua abertura, precisa de alguns documentos que formalizem seu funcionamento. Primeiramente, faz-se uma consulta de viabilidade junto ao Pr-cidado, Central de Atendimento ao Cidado, onde so realizados todos servios prestados pela administrao municipal ao cidado. Nesta consulta a Prefeitura vai analisar e dizer se o local e a atividade so adequados ao imvel. Para isso, so necessrios documentos como: inscrio cadastral anterior do imvel, endereo oficial, nome da empresa, descrio detalhada do ramo de atividade e habitase do imvel. Em seguida, formaliza-se o Contrato Social (Anexo A), documento onde se constitui a empresa, regras de atividade, capital social, incio de atividades, participao dos scios, entre outros. Este documento registrado na Junta Comercial para empresa empresria ou no cartrio de registro se for sociedade simples (composta por dois scios de profisso regulamentada). Ao mesmo tempo poder ser dada entrada no CNPJ atravs do Documento Bsico de Entrada (DBE) Em seguida, alvar de sade solicitado junto ao Diretrio da Vigilncia Sanitria, e este rgo far a vistoria do local. A empresa deve ser registrada em seu rgo de classe, por possuir como Responsvel Tcnico uma mdica, a Clnica Renove Medicina & Bem Estar precisa estar registrada no Conselho Regional de Medicina (CRM). Pede-se o alvar do bombeiro, e por fim, a empresa registrada na prefeitura municipal para requerer o Alvar Municipal de Funcionamento e ento, so encomendados os blocos de notas fiscais de servio. Somente depois de cumprir todas estas etapas a empresa estar apta para funcionar regularmente.

4.5.6 Localizao e Infra-estrutura A Clnica Renove funcionar em um imvel prprio com 90 m2, localizado na Rua Jernimo Coelho, 383, sala 501, em Florianpolis, no bairro Centro, como pode ser visto na figura 9:

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Figura 9: Localizao Clnica Renove Fonte: Google maps

A localizao foi escolhida devido s proprietrias j terem este local para implantao do negcio, por ficar na rea central de Florianpolis e em uma rea em que h uma grande circulao de pessoas. Apesar de no ter local prprio para estacionamento, ao redor da clnica existem alguns estacionamentos particulares e, alm disso, de fcil acesso para usurios do transporte coletivo. O imvel tem cerca de quinze anos e, para atender s necessidades do empreendimento, est sendo totalmente reformado pelo engenheiro civil Eduardo Maia e pela arquiteta Vanessa Cardoso. Esto sendo colocadas novas instalaes telefnicas e de Internet, que so de fcil disponibilidade e instalaes eltricas e hidrulicas de boa qualidade. Apesar de ser um imvel relativamente pequeno (90m2), vai possuir um consultrio, duas salas de procedimentos, uma sala de administrao, dois banheiros, uma recepo e um Depsito de Material de Limpeza (DML - exigncia da Vigilncia Sanitria). O imvel pode ser melhor visualizado na figura 10:

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Figura 10: Planta do empreendimento Fonte: Arquiteta Vanessa Cardoso (2009)

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4.5.7 Servios Terceirizados A Clnica Renove optou por terceirizar os servios de contabilidade, que sero realizados pela empresa Logos Contabilidade. A mesma trabalha h muitos anos para a outra empresa que a famlia das scias possui, o que faz com que haja confiana em seus servios.

4.6 Produtos e Servios A Clnica Renove Medicina e Bem Estar preza por oferecer produtos e servios de qualidade aos seus clientes. Para tanto, a empresa ir investir em produtos com excelentes referncias no mercado, freqente qualificao e atualizao profissional e tambm aparelhos com tecnologias de ponta. Os servios que sero oferecidos pela clnica esto detalhados a seguir: 1) Limpeza de pele: consiste em extrair comedes, pstula e millium. Realizado em vrias etapas. A primeira ao limpar a pele e esfoliar, em seguida colocar o vapor de oznio para dilatar os poros, extrao das impurezas. Utiliza-se ento aparelho de alta freqncia que, alm de promover a cicatrizao, tem funo bactericida. Depois se aplica uma mscara calmante e finaliza-se com o protetor solar. Procedimento com durao mdia de uma hora e meia. 2) Peeling qumico: prepara-se a pele fazendo uma limpeza profunda e aplica-se o cido, conforme o objetivo do tratamento - clareamento de manchas, rejuvenescimento, peles desgastadas. Pode ser aplicado na face, pescoo, peito, mos e pernas, de forma superficial, mdia ou profunda, dependendo do estado da pele. Como regra, quanto mais profundo for o peeling, maior ser o tempo de recuperao. Somente os peelings superficiais podem ser feitos pela tcnica em esttica. 3) Drenagem linftica facial: procedimento feito com as mos, em que se deve primeiramente limpar bem a pele, sem necessidade de uso de cremes. como uma massagem, que tem por objetivo estimular a circulao sangunea proporcionando pele tonicidade e prevenindo o envelhecimento. 4) Drenagem linftica corporal: procedimento parecido com uma massagem, porm com movimentos suaves. A sua funo promover um estmulo no sistema de defesa e nas trocas metablicas, fazer oxigenao dos tecidos, retirar os lquidos excedentes,

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tonificar e contribuir para retardar o envelhecimento dos tecidos. Especialmente recomendada para adultos, sobretudo em estgios ps-operatrios, quando ajuda a prevenir fibroses, aderncias e outros problemas de cicatrizao. 5) Massagem modeladora: consiste em um tratamento com movimentos mais fortes que visa dar modelagem ao corpo. Pode ser associado a cremes com princpios ativos que aceleram o processo de emagrecimento. 6) Endermoterapia: procedimento com o mesmo objetivo que o da massagem modeladora, porm com auxilio de um aparelho que faz uma presso negativa e dessa forma estimula a vascularizao e a eliminao das toxinas. 7) Ultrasom: este tratamento feito com um aparelho que possui uma vibrao de energia ultra-snica emissora de calor e promotora de agitao das partculas de gua na regio, que colidem com as clulas gordurosas provocando a sua eliminao pela urina. Excelente tratamento para fibro edema gelide (celulite). necessrio usar um gel condutor. Esse procedimento funciona muito bem associado a tratamentos como endermoterapia e massagem modeladora. 8) Corrente russa: um tratamento feito por um aparelho que tem como objetivo fortalecimento dos msculos. Utilizado principalmente para flacidez. 9) Carboxiterapia: mtodo no cirrgico em que o Dixido de Carbono (CO2) infiltrado no tecido sub-cutneo atravs de uma agulha fina (como a de insulina). A partir do ponto de injeo, o dixido de carbono se difunde rapidamente para as reas adjacentes. Utilizada para o tratamento da celulite, da flacidez cutnea, das adiposidades localizadas, de estrias e de cicatrizes inestticas. Esse procedimento s pode ser realizado pelo mdico, pois um tratamento invasivo. 10) Retirada de sinais: um mtodo feito com agulha, considerado uma micro cirurgia, em que se faz um corte e depois faz a retirada do sinal e por ltimo se d um ponto para auxiliar na cicatrizao. 11) Toxina botulinica (botox): procedimento feito com agulha pelo mdico em regies da face para corrigir rugas de expresso. 12) Intradermoterapia: consiste em introduzir medicamentos na derme, camada profunda da pele, com uma agulha apropriada, aplicando-se pequenas doses em toda a regio a ser tratada. Essa tcnica usada no tratamento para gordura localizada, celulite, flacidez de pele, estrias, calvcie.

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13) Hidrolipoclasia: consiste em infiltrao de soro fisiolgico 0.9% na regio a ser tratada para gordura localizada e celulite. Para o resultado ser satisfatrio, deve-se utilizar o ultrasom, pois aps infiltrao do lquido a membrana do adipcito (clula de gordura) ficar mais tensa, e o ultrasom far com que partculas de gua se agitem promovendo o rompimento do adipcito. Para armanezamento de produtos como toxina botulnica, mscaras de gelo e cremes com cido, faz-se necessrio o uso de um lugar resfriado como uma geladeira, que ficar dentro do consultrio mdico. Os demais produtos, como cosmticos, gis, talcos, ficaro armazenados em armrios prprios, com pouca luz e umidade. 4.7 Anlise do mercado Esta etapa de elaborao do plano visa proporcionar ao empreendedor um maior conhecimento a respeito do mercado consumidor, concorrente e fornecedor (DORNELAS, 2005). 4.7.1 Anlise do mercado consumidor Para conhecer os possveis consumidores da Clnica Renove Medicina & Bem Estar, foi realizada uma pesquisa de mercado (especificaes tcnicas encontram-se na Metodologia do presente estudo), atravs de questionrios estruturados e no disfarados (Apndice A). Foram aplicados 204 questionrios iguais, com 17 questes cada. Os resultados da pesquisa esto apresentados a seguir.

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Questo 1: Sexo

Tabela 1: Sexo
Sexo Femino Masculino Total geral Fonte: Dados Primrios (2009) Freqncia Absoluta 157 47 204 Freqncia Relativa 77% 23% 100%

Freqncia Absoluta

Masculino 23%

Femino Masculino

Femino 77%

Grfico 1: Sexo Fonte: Dados primrios (2009)

Ao analisar o sexo dos respondentes percebe-se que 77% eram do sexo feminino e 23% eram do masculino.

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Questo 2: Idade

Tabela 2: Idade
Idade Menor de 18 anos 19 - 24 anos 25 - 34 anos 35 - 44 anos 45 - 54 anos 55 anos ou mais Total geral Fonte: Dados primrios (2009) Freqncia Absoluta 1 74 73 43 13 2 204 Freqncia Relativa 0% 37% 35% 21% 6% 1% 100%

Freqncia Absoluta 1% 6% 0%

21%

37%

Menor de 18 anos 19 - 24 anos 25 - 34 anos 35 - 44 anos 45 - 54 anos 55 anos ou mais

35%

Grfico 2: Idade Fonte: Dados primrios (2009)

O grfico evidencia a predominncia de duas faixas etrias dos potenciais clientes da Clnica Renove, primeiramente no intervalo entre 19 a 24 anos, com 37%, e em seguida na faixa de 25 a 34 anos, com 35%. J em ordem decrescente, segue a faixa 35 a 44 anos, 21% dos entrevistados, depois a de 45 a 54 anos, 6% dos entrevistados, e apenas 1% dos entrevistados tinham 55 anos ou mais.

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Questo 3: Indique sua faixa de renda familiar.

Tabela 3: Renda familiar mensal


Indique sua faixa de renda familiar mensal at R$ 1.000,00 de R$ 1.001,00 a R$ 2.000,00 de R$ 2.001,00 a R$ 3.000,00 de R$ 3.001,00 a R$ 4.000,00 de R$ 4.001,00 a R$ 5.000,00 R$ 5.001,00 ou mais Total geral Fonte: Dados primrios (2009) Freqncia Absoluta 10 31 30 34 20 79 204 Freqncia Relativa 5% 15% 15% 17% 10% 38% 100%

Freqncia Absoluta

5% 15% at R$ 1.000,00 38% 15% de R$ 1.001,00 a R$ 2.000,00 de R$ 2.001,00 a R$ 3.000,00 de R$ 3.001,00 a R$ 4.000,00 de R$ 4.001,00 a R$ 5.000,00 R$ 5.001,00 ou mais 10% 17%

Grfico 3: Renda familiar mensal Fonte: Dados primrios (2009)

Entre os entrevistados, 38% indicam ter uma renda familiar mensal acima de R$ 6.000,00, 17% recebem entre R$ 3.001,00 a R$ 4.000,00, dois grupos de 15% indicam ter uma renda familiar mensal de R$ 4.001,00 a R$ 5.000,00 ou de R$ 2,001,00 a R$ 3.000,00. Grupos menores do que 10% indicam ter uma renda familiar de R$ 1.001,00 a R$ 2.000,00 e apenas 5% tem uma renda at R$ 1.000,00.

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Questo 4: Estado Civil

Tabela 4: Estado Civil


Indique sua faixa de renda familiar mensal Solteiro (a) Casado (a) Divorciado (a) Separado (a) Vivo (a) Total geral Fonte: Dados primrios (2009) Freqncia Absoluta 95 94 3 12 0 204 Freqncia Relativa 47% 46% 1% 6% 0% 100%

Freqncia Absoluta

6% 1% 0% Solteiro (a) 47% 46% Casado (a) Divorciado (a) Separado (a) Vivo (a)

Grfico 4: Estado Civil Fonte: Dados primrios (2009)

A anlise do estado civil indica que 47% dos entrevistados so solteiros (as), 46% so casados (as). E apenas 6% dos entrevistados so separados (as) e 1% divorciados (as).

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Questo 5: Profisso

Tabela 5: Profisso
Profisso Profissional Liberal Empresrio Servidor Pblico Empregado empresa privada Do lar No trabalha Desempregado Estudante Aposentado Total geral Fonte: Dados primrios (2009) Freqncia Absoluta 55 20 26 61 3 3 1 33 2 204 Freqncia Relativa 27% 10% 13% 31% 1% 1% 0% 16% 1% 100%

Freqncia Absoluta

1% 0% 16% 1% 1% 27%

Profisional Liberal Empresrio Servidor Pblico Empregado empresa privada Do lar No trabalha 10% Desempregado Estudante 13% Aposentado

31%

Grfico 5: Profisso Fonte: Dados primrios (2009)

Dos respondentes, 31% eram empregados de empresa privada, 27% profissionais liberais, 16% estudantes, 13% servidores pblicos e 10% empresrios. Apenas trs pequenos grupos de 1% eram do lar, no trabalhavam ou eram aposentados.

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Questo 6: Qual o nvel de escolaridade?

Tabela 6: Nvel de escolaridade


Indique sua faixa de renda familiar mensal Fundamental incompleto Fundamental completo Ensino mdio incompleto Ensino mdio completo Superior incompleto Superior completo Total geral Fonte: Dados primrios (2009) Freqncia Absoluta 0 1 2 29 78 94 204 Freqncia Relativa 0% 0% 1% 14% 38% 47% 100%

Freqncia Absoluta 0% 0% 1% 14% fundamental incompleto fundamental completo 47% ensino mdio incompleto ensino mdio completo superior incompleto 38% superior completo

Grfico 6: Nvel de escolaridade Fonte: Dados primrios (2009)

Grande parte dos entrevistados, 47%, possui superior completo, e 38% possui o superior incompleto. J 14% dos entrevistados tm ensino mdio completo.

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Questo 7: Em qual cidade voc reside?

Tabela 7: Cidade de residncia


Em que cidade voc reside? Florianpolis So Jos Bigua Palhoa Total geral Fonte: Dados primrios (2009) Freqncia Absoluta 165 24 3 12 204 Freqncia Relativa 81% 12% 1% 6% 100%

Freqncia Absoluta 6% 1% 12% Florianpolis So Jos Bigua Palhoa 81%

Grfico 7: Cidade de residncia Fonte: Dados primrios (2009)

Verifica-se que 81%, ou seja, a maioria dos respondentes, residem em Florianpolis. E ainda 12% residem em So Jos e 6% em Biguau.

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Questo 8: Em que bairro voc reside? Tabela 8: Bairro de residncia


Em que bairro voc reside? Centro/Trindade/AgronmicaFlorianpolis Ingleses/Jurer - Florianpolis Estreito/Campinas/Kobrasol Barreiros/Praia Comprida - So Jos Centro/Madri - Palhoa Centro/Bom Viver - Biguau Total geral Fonte: Dados primrios (2009) Freqncia Absoluta 113 24 45 12 6 4 204 Freqncia Relativa 55% 12% 22% 6% 3% 2% 100%

Freqncia Absoluta 2% 3% 6% Centro/Trindade/AgronomicaFlorianpolis Ingleses/Jurer - Florianpolis Estreito/Campinas/Kobrasol 55% Barreiros/Praia Comprida So Jos Centro/Madri - Palhoa 12% Centro/Bom Viver - Biguau

22%

Grfico 8: Bairro de residncia Fonte: Dados primrios (2009)

Dos entrevistados, 55% residem no bairro Centro (Florianpolis) ou arredores, 22% residem nos bairros Estreito, Campinas e Kobrasol e 12% residem nos Ingleses.

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Questo 9: Voc costuma utilizar servios oferecidos por clnica de esttica?

Tabela 9: Hbito quanto ao uso dos servios oferecidos por clnica de esttica Voc costuma utilizar de servios oferecidos por clnica de esttica? Sim No Total geral
Fonte: Dados primrios (2009)

Freqncia Absoluta

Freqncia Relativa

115 89 204

56,% 44% 100%

Freqncia Absoluta

No 44%

Sim
Sim 56%

No

Grfico 9: Hbito quanto ao uso dos servios oferecidos por clnica de esttica Fonte: Dados primrios (2009)

Grande parte dos entrevistados respondeu que tinha o costume de frequentar clnica de esttica, que corresponde a 56%, e 44% no possui o costume de frequentar ambientes como este.

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Questo 10: Se voc respondeu no na questo 9, quais os motivos?

Tabela 10: Motivos para no utilizar os servios oferecidos por clnica de esttica Quais os motivos? Por no conhecer os benefcios promovidos pelos tratamentos oferecidos Por no possuir recursos financeiros disponveis para este fim Por falta de horrio Por ter vergonha outro Total geral
Fonte: Dados primrios (2009)

Freqncia Absoluta 27 22 35 0 5 89

Freqncia Relativa 30% 25% 39% 0% 6% 100%

Freqncia Absoluta

por no conhecer os benefcios promovidos pelos tratamentos oferecidos por no possuir recursos financeiros disponveis para este fim por falta de horrio

10% 0% 24%

27% por ter vergonha

outro 39%

Grfico 10: Motivos para no utilizar os servios oferecidos por clnica de esttica Fonte: Dados primrios (2009)

Dos 44% que responderam que no tinham o hbito de utilizar os servios de clnica de esttica, 35% afirmam que no tem horrio disponvel, 27% por no conhecer os benefcios promovidos pelos tratamentos oferecidos e 24% por no possuir recursos financeiros disponvel para este fim.

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Questo 11: Com que freqncia?

Tabela 11: Freqncia que procuram a clnica de esttica Com que frequncia? Uma vez por semana Mais de uma vez por semana Uma vez por ms A cada 15 dias Uma vez a cada seis meses Uma vez por ano Raramente utilizo outro Total geral
Fonte: Dados primrios (2009)

Freqncia Absoluta 20 15 40 6 15 7 12 0 115

Freqncia Relativa 17% 13% 35% 5% 13% 6% 10% 0% 100%

Freqncia Absoluta

10% 6%

0%

17%

uma vez por semana mais de uma vez por semana uma vez por ms a cada 15 dias uma vez a cada seis meses uma vez por ano raramente utilizo outro

13%

13%

5%

36%

Grfico 11: Frequncia que procuram a clnica de esttica Fonte: Dados primrios (2009)

Em relao frequncia com que procuram a clinica de esttica, 36% dos entrevistados responderam uma vez por ms, 17% uma vez por semana, dois grupos de 13% mais de uma vez por semana e uma vez a cada seis meses e 10% raramente utiliza.

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Questo 12: Que tipo de tratamento voc costuma utilizar?

Tabela 12: Tratamentos usados com maior freqncia Em que bairro voc reside? Esttica Facial Esttica Corporal Esttica Facial e Corporal Procedimentos mdicos faciais, como insulina botulnica (BOTOX), peelling Procedimentos mdicos corporais, como carboxiterapia, intrademoterapia, hidrolipoclasia Depilao definitiva Total geral
Fontes: Dados primrios (2009)

Freqncia Absoluta 30 20 45 11 3 6 115

Freqncia Relativa 26% 17% 39% 10% 3% 5% 100%

Freqncia Absoluta

Esttica Facial

3% 5% 10% 26%

Esttica Corporal

Esttica Facial e Corporal

39%

17%

Procedimentos mdicos faciais, como insulina botulnica (BOTOX), peelling Procedimentos mdicos corporais, como carboxiterapia, intrademoterapia, hidrolipoclasia Depilao definitiva

Grfico 12: Tratamentos usados com maior freqncia Fonte: Dados primrios (2009)

No que diz respeito a os tratamentos que mais costuma utilizar, 39% utilizam tratamentos de esttica facial e corporal, 26% esttica facial, 17% esttica corporal e 10% procedimentos mdicos faciais.

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Questo 13: Que fator mais influenciaria voc na escolha de uma clnica de esttica?

Tabela 13: Fator de influncia na escolha de uma clnica de esttica


Que fator mais influenciaria voc na escolha da clnica de esttica? Qualidade nos servios prestados Proximidade com a residncia Proximidade com o trabalho Preo acessvel Qualidade nas instalaes Indicao de pessoas de seu conhecimento Clnica com marca consolidada Outro Total geral Fonte: Dados primrios (2009) Freqncia Absoluta 111 8 4 24 3 50 3 1 204 Freqncia Relativa 55% 4% 2% 12% 1% 25% 1% 0% 100%

Freqncia Absoluta 0% 1% 25% qualidade nos servios prestados proximidade com a residencia proximidade com o trabalho preo acessvel 1% 12% 2% 4% 55% qualidade nas instalaes indicao de pessoas de seu conhecimento clnica com marca consolidada Outro

Grfico 13: Fator de influncia na escolha de uma clnica de esttica Fonte: Dados primrios (2009)

A maioria dos respondentes preza pela qualidade dos servios prestados, sendo que 55% afirmam que esse o fator de maior influncia na escolha da clnica. J para outros 25%, a escolha da clnica seria atravs de indicao de pessoas de seu conhecimento e 12% defendem fazer a seleo pelo preo acessvel.

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Questo 14: Qual o principal motivo que te levaria a procurar uma clnica de esttica?

Tabela 14: Motivos que levam a procura de uma clnica de esttica


Qual o principal motivo que te levaria a procurar uma clnica de esttica? Para melhorar minha aparncia Gosto de me cuidar Sugesto dos pais Sugesto de amigos/colegas Sugesto do cnjuge/namorado(a) outro Total geral Fonte: Dados primrios (2009) Freqncia Absoluta 114 72 4 2 8 4 204 Freqncia Relativa 56% 35% 2% 1% 4% 2% 100%

2% 4% 1% 2%

Freqncia Absoluta para melhorar minha aparncia gosto de me cuidar sugesto dos pais

35%

56%

sugesto de amigos/colegas sugesto do cnjuge/namorado(a) outro

Grfico 14: Motivos que levam a procura de uma clnica de esttica Fonte: Dados primrios (2009)

No que diz respeito aos motivos que levariam a procurar um clnica de esttica, 56% afirma ser para melhorar a aparncia, 35% gostam de se cuidar e apenas 4% iriam por sugesto do cnjuge/namorado (a).

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Questo 15: Qual o melhor horrio do seu dia para freqentar uma clnica de esttica?

Tabela 15: Melhor horrio para freqentar uma clnica de esttica


Qual o melhor horrio do seu dia para frequentar uma clnica de esttica? manh tarde horrio do almoo fim de tarde noite no tenho preferncia Total geral Fonte: Dados primrios (2009) Freqncia Absoluta 27 26 20 51 55 25 204 Freqncia Relativa 13% 13% 10% 25% 27% 12% 100%

Freqncia Absoluta

12%

13% manh 13% tarde horrio do almoo fim de tarde 10% noite no tenho preferncia 25%

27%

Grfico 15: Melhor horrio para freqentar uma clnica de esttica Fonte: Dados primrios (2009)

Sobre o melhor horrio para freqentar uma clnica de esttica, 27% dos respondentes preferem o horrio da noite, 25% fim de tarde, dois grupos de 13% o horrio da tarde e da manh e 10% tem preferncia pelo horrio de almoo.

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Questo 16: Gostaria que a clnica abrisse aos sbados?

Tabela 16: Preferncia de abertura da clnica aos sbados


Gostaria que a clnica abrisse aos sbados? Sim No Tanto faz Total geral Fonte: Dados primrios (2009) Freqncia Absoluta 115 19 70 204 Freqncia Relativa 57% 9% 34% 100%

Freqncia Absoluta

34% Sim No 57% Tanto faz

9%

Grfico 16: Preferncia de abertura da clnica aos sbados Fonte: Dados primrios (2009)

A respeito da preferncia da abertura de uma clnica de esttica aos sbados, a grande maioria, 57% afirmam que gostariam, 34% responderam que tanto faz e apenas 9% disseram que no.

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Questo 17: Quanto do seu oramento mensal voc poderia disponibilizar para tratamentos estticos?

Tabela 17: Oramento mensal disponvel para tratamentos estticos


Quanto do seu oramento mensal voc poderia disponibilizar para tratamentos estticos? at R$ 200,00 de R$ 201,00 a R$ 300,00 de R$ 301,00 a R$ 400,00 de R$ 401,00 a R$ 500,00 acima de R$ 501,00 no posso dipor nada do meu oramento para esta finalidade Total geral Fonte: Dados primrios (2009) Freqncia Absoluta 105 33 19 17 5 25 204 Freqncia Relativa 52% 17% 9% 8% 2% 12% 100%

Freqncia Absoluta at R$ 200,00 12% 2% 8% 52% de R$ 201,00 a R$ 300,00 de R$ 301,00 a R$ 400,00 de R$ 401,00 a R$ 500,00 acima de R$ 501,00 17% no posso dipor nada do meu oramento para esta finalidade

9%

Grfico 17: Oramento mensal disponvel para tratamentos estticos Fonte: Dados primrios (2009)

Percebeu-se que 52% dos entrevistados podiam dispor de at R$ 200,00 do seu oramento, 17% de R$ 201,00 a R$ 300,00, e ainda 12% dos respondentes afirmaram que no momento no podiam dispor de nada do oramento para esta finalidade.

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4.7.1.1 Consideraes a respeito do mercado consumidor Com base nos dados expostos anteriormente, pode-se fazer uma anlise mais crtica a respeito do mercado consumidor. O pblico alvo da clnica so homens e mulheres, porm a quantidade de mulheres que respondeu ao questionrio foi relativamente maior do que a dos homens devido a eles estarem entrando nesse mercado da esttica apenas agora nos ltimos anos. Observou-se que 77% dos respondentes eram mulheres e 23% eram homens. Um levantamento recente da ABIHPEC (2009) mostra dados muito interessantes que, no Brasil s no ano passado as vendas de produtos de embelezamento masculino cresceram 8%. Outro dado importante para caracterizar o pblico alvo tem relao idade dos respondentes, dos quais 37% tinham entre 19 e 24 anos e 35% entre 25 e 34. Esta faixa etria, de 19 a 34 anos o pblico que a empresa pretende atingir. Em relao faixa de renda familiar mensal, pode-se perceber que grande parte dos respondentes, 39%, tem uma renda maior que R$ 5.001,00 e se encaixam, portanto, no mercado consumidor preterido pela empresa, pblico de classes A e B. Outro dado observado foi que 47% e 46%, respectivamente, eram solteiros (a) e casados (a). Percebeu-se que 30% eram empregados de empresa privada e 27% profissionais liberais, e 46% possuam ensino superior completo e 55% eram residentes do bairro ou proximidades onde a clnica ser implantada. Ao serem questionados a respeito da utilizao de servios oferecidos por clnica de esttica, 56% responderam que utilizam esse tipo de servio e 44% afirmaram que j utilizam. Dos que afirmaram que no utilizam, 39% no tem horrio disponvel, 30% no conhecem os benefcios promovidos pelos tratamentos oferecidos e 25% no possuem recursos financeiros disponveis para este fim. a partir desse ponto que a empresa deve avaliar as estratgias de como fazer com que essas pessoas que ainda no procuram esse servio, comecem a utiliza-lo, apresentando todos os benefcios que os tratamentos podem oferecer. Para aqueles que j utilizam os tratamentos de clnica de esttica, a frequncia de 35% dos entrevistados de uma vez por ms, e os tratamentos mais procurados so os de esttica facial e corporal 39%, esttica facial 26%, esttica corporal 17% e apenas 12% dos respondentes afirmaram que costumam fazer procedimentos mdicos faciais. Por ser esta uma clnica com um especialista mdico na rea da esttica, cabe empresa fazer uma vasta divulgao para que os potenciais consumidores venham a procurar mais esse tipo de procedimento. A qualidade dos servios prestados um dos pontos importantes, sendo esse o maior foco da clnica em questo. Atravs da pesquisa, pode-se notar que a grande maioria, 55% dos

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questionados, influenciada pela qualidade dos servios prestados ao escolherem uma clnica de esttica. E ainda, 56% dos respondentes procurariam uma clnica de esttica para melhorar a aparncia. Segundo o site da Associao Brasileira de Empresas de Vendas Direta (2008), a Avon uma das maiores multinacionais na rea de cosmtico realizou uma pesquisa em 2006 e relatou que as brasileiras s perderam para as argentinas no ranking das mais vaidosas, entre as 23 mil mulheres entrevistadas em 24 pases. Independentemente das diferenas sociais, culturais e econmicas, 90% das mulheres pesquisadas realizam algum esforo para melhorar a aparncia. No que diz respeito ao melhor horrio do dia para freqentar uma clnica de esttica, 27% preferem o horrio da noite, e foi pensando nisso que a empresa tem a pretenso de funcionar at s 20h. Sobre a preferncia de abertura aos sbados, 56% afirmam que aprovam esta iniciativa, fato que levou a empresa a estender seu horrio alm dos dias de semana, prestando atendimento inclusive aos sbados. O ltimo ponto, mas de plena importncia para anlise do mercado consumidor, diz respeito disponibilidade no oramento mensal para tratamentos de esttica. Constatou-se que 51% poderiam dispor de at R$ 200,00, outros 16% de R$ 201,00 a R$ 300,00 e 12% no teriam recursos financeiros disponveis no momento para esse fim. Ao levar em considerao que a muitos dos respondentes afirmam no ter o costume de utilizar os servios oferecidos por clnica de esttica, percebe-se tambm que pequena a porcentagem de respondentes que no teriam recursos financeiros disponveis para esse fim, o que permite que a empresa, fazendo uma divulgao bem estruturada dos seus servios, possa atrair esses possveis consumidores.

4.7.2 Anlise do mercado concorrente Devido grande ascenso desse mercado da beleza, como j mencionado anteriormente, a Clnica Renove Medicina & Bem Estar possui uma vasta gama de concorrentes na cidade de Florianpolis. No site de busca listaonline, foram identificados 42 estabelecimentos ao ser solicitada pesquisa para clnicas de esttica em Florianpolis. Porm, identificaram-se alguns deles como maiores concorrentes devido localizao e servios prestados. No quadro 8 foram listados alguns critrios importantes para a anlise da concorrncia:

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Abdo Localizao Centro Estacionamento No Possui Servios Endocrinologia Diferenciados Horrio de De segunda a Funcionamento sexta das 8h s 18h

Endolaser Centro Possui No possui De segunda a sexta das 8h s 17h

Renova Peel Centro No possui Nutrologia De segunda a sexta das 10h s 18h

Paphia Centro Possui No possui De segunda a sexta das 8h s 18h

Dermosttica Centro No possui Psicologia De segunda a sexta das 8h s 19h Sbados das 9h s 12h Sim Sim vista, aceita cheque 7 anos

Abertura aos Sbados Site Forma de Pagamento Tempo Mercado de

No Sim Aceita cartes de crdito e dbito 20 anos

No Sim vista, aceita cheque 7 anos

No No vista, aceita cheque 2 anos

No No vista, aceita cheque 6 meses

Quadro 8: Caractersticas dos concorrentes Fonte: Dados primrios

Diante da anlise elaborada, a Clnica Renove pode se destacar em alguns pontos com relao s outras clnicas que j esto no mercado. Quanto ao horrio de atendimento, a clnica, como j mencionado, ter horrio estendido at 20h e, alm disso, ser aberta aos sbados. Percebeu-se tambm que algumas das clnicas citadas no possuem site. Por outro lado, a Clnica Renove julga importante a elaborao de um site antes mesmo da sua inaugurao, para promover uma divulgao prvia com seus possveis futuros clientes. O tempo de mercado da concorrncia algo que pode ser uma ameaa para Clnica Renove, portanto o investimento com marketing deve apontar ao cliente as vantagens de utilizar os seus servios. Alm dessas clnicas, a empresa teria como concorrentes os sales de beleza, j que atualmente muitos contam com servios similares ao que a Clnica Renove pretende oferecer. Porm, por no ser o servio prioritrio do estabelecimento, geralmente focado em manicure e cabeleireiro, no h a mesma qualidade que uma clnica especializada somente em esttica.

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4.7.3 Anlise do mercado fornecedor A escolha do fornecedor certo para a aquisio dos produtos e utenslios nas empresas fundamental. Alm da seleo de produtos de qualidade, a empresa deve fazer uma pesquisa para conseguir comprar pelos menores preos e melhores condies de pagamento. Depois de uma vasta busca junto a diferentes fornecedores a Clnica Renove optou pela escolha de uma empresa de So Paulo, a Casa da Esttica, que comercializa equipamentos da rea, como a corrente russa, endermoterapia, alta frequncia, ultrasom, entre outros, da marca Ibramed. As macas que ficaro instaladas nos consultrios sero adquiridas em uma empresa localizada em Florianpolis, onde tambm podem ser comprados pequenos utenslios para o auxlio em procedimentos, como cubeta, esptula, pincel e cureta. Os mveis, como armrios, mesas da recepo, do consultrio e da administrao, sero feitos sobre medida com um marceneiro especializado que as scias j conheciam de servios anteriormente prestados. Cadeiras para os consultrios, recepo e administrao sero comparados de um fornecedor de materiais de escritrio em Florianpolis. Os cosmticos sero adquiridos da marca Adcos, Buona Vita e Extratos da Terra. Alguns cidos sero encomendados junto a farmcias de manipulao. Os produtos mdicos, como a toxina botulnica, sero comprados em laboratrio especializado. Pequenos materiais, como produtos de limpeza e materiais para os banheiros, sero orados a cada compra com empresas que oferecem esses produtos. A Clnica Renove tem como pretenso continuar a adquirir seus produtos dos principais fornecedores listados anteriormente, porm, com a grande oscilao do mercado em relao crise econmica, a empresa pode mudar seus fornecedores dependendo das condies oferecidas pelos mesmos no dia-a-dia.

4.8 Plano de Marketing A partir da definio das metas e objetivos citados em tpicos anteriores, a empresa consegue montar seu plano de marketing. No presente estudo no ser feito um plano de marketing por completo, mas sim uma seo de marketing definindo e colocando estratgias.

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4.8.1 Produto A Clnica Renove Medicina & Bem Estar colocar disposio produtos de qualidade, com alta tecnologia e servios especializados para o tratamento de seus clientes. As proprietrias procuram estar sempre informadas dos lanamentos referentes aos cosmticos de marcas conceituadas na rea e aparelhos que visem a melhoria e a eficcia dos resultados almejados. A empresa visa atender a todas as necessidades dos seus clientes, e para isso, est adquirindo uma quantidade de produtos para diferentes tipos de peles, fazendo com que todos os clientes tenham um atendimento diferenciado e personalizado.

4.8.2 Preo Esse ponto fundamental para conseguir se manter no mercado, devido alta concorrncia. Ento, as scias da Clnica Renove pretendem manter o preo de seu servio parecido com de seus concorrentes. Por oferecer produtos de qualidade, alguns servios podem tornar-se mais onerosos do que o da concorrncia, porm os resultados esperados pelo tratamento tambm sero melhores, ou seja, h uma relao positiva de custo e benefcio. As formas de pagamento sero primeiramente atravs de dinheiro e cheque. Em princpio as scias no pretendem colocar mquinas de cartes de crdito/dbito, apenas futuramente e se sentirem a necessidade. Essa deciso foi tomada devido aos altos juros cobrados pelas administradoras de cartes. Por serem contnuos, os tratamentos, principalmente os corporais, podero ser feitos em forma de pacotes de sesses. Haver, neste caso, vantagem para o cliente, pois com a aquisio do pacote obtm-se desconto no final do tratamento.

4.8.3 Praa Por contar com uma mdica e uma tcnica em esttica, a Clnica Renove possuir uma variedade de tratamentos para oferecer ao cliente. Alguns tratamentos envolvem ainda as duas especialidades, o que faz com que o cliente no precise ir a outro local para realizar os diferentes procedimentos. O local de implantao da empresa pode ser considerado estratgico, numa parte central da cidade de Florianpolis em que circulam pessoas em todos os horrios. Todavia, a empresa no est localizada no andar trreo, de fcil visualizao, o que intensifica a necessidade do trabalho de propaganda, atravs de folder, mdia e internet.

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4.8.4 Promoo/Comunicao As estratgias de comunicao que a empresa pretende implantar para iniciar suas atividades so: Distribuio de folder e panfletos em locais estratgicos, como lojas de roupas femininas; Mala direta atravs dos contatos que as scias j possuem na clnica em que trabalham atualmente, por ser um meio de divulgao barato e com grande abrangncia; Mdia em rdio, inicialmente; Anncio em lista telefnica.

A Clnica Renove pretende estar com o seu site (www.clinicarenove.com) no ar antes mesmo da inaugurao, com todas as informaes necessrias para que os clientes tenham maior conhecimento sobre os seus servios. 4.9 Plano Financeiro Nesta etapa do plano de negcio que a empresa ir definir todos os investimentos, custos, despesas, projees, anlises de rentabilidade, entre outros. Para tanto, sero verificados adiante: despesas pr-operacionais, investimentos fixos, custos fixos mensais, custo varivel dos servios, ponto de equilbrio, cenrios (pessimista, intermedirio, timo), DRE, TIR, payback e VPL.

4.9.1 Investimento Inicial A Clnica Renove, para iniciar suas atividades, ter despesas como honorrios contbeis, registro e habilitao da empresa, arquiteta, obras, site e publicidade e propaganda. Tais despesas so classificadas de pr-operacionais. Alm disso, para que a empresa funcione em sua plenitude, faz-se necessria a aquisio de equipamentos, mveis, utenslios e estoque inicial, que compem o quadro 9 de investimentos fixos que so apresentados a seguir:

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DESCRIO Despesas Pr-Operacionais Honorrios Contbeis Registro e Habilitao da Empresa Arquiteta Obras Site Publicidade e Propaganda Total Quantidade Investimentos Fixos Estrutura e Materiais da Clnica Ar condicionado 04 Computador 01 Estrutura telefnica 01 Mveis 01 Cadeiras de escritrio 03 Macas 03 Notas Fiscais 05 Utenslios de Escritrio 01 Total Parcial Acessrios e Equipamentos Esttica Lupa 01 Aparelho de Endermologia 01 Aparelho de Corrente Russa 01 Aparelho de Facial 01 Aparelho Ultrasom 01 Toalhas de Banho 06 Toalhas de Rosto 10 Lenol 06 Total Parcial Estoque Inicial Cosmticos e Suprimentos Mdicos Capital de Giro Inicial

VALOR R$ 300,00 900,00 1.000,00 10.000,00 300,00 2.000,00 14.500,00 Valor Unit. R$ 700,00 1.000,00 150,00 3.000,00 60,00 350,00 30,00 150,00 Valor Total R$ 2.800,00 1.000,00 150,00 3.000,00 180,00 1.050,00 150,00 150,00 8.420,00 300,00 1.000,00 900,00 2,000.00 800,00 33,00 33,00 90,00 5.156,00 1.500,00 10.000,00 39.576,00

300,00 1.000,00 900,00 2.000.00 800,00 5,50 3,30 15,00

TOTAL DOS INVESTIMENTOS INICIAIS


Quadro 9: Investimento Inicial Fonte: Dados primrios (2009)

Depois da anlise dos investimentos iniciais, necessrio estabelecer a estimativa da depreciao que incide nos equipamentos e mobilirios. O clculo pode ser verificado no quadro 10, sendo que a vida til da maioria dos bens de 10 anos e apenas a do computador de cinco anos:

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DEPRECIAO Item Ar condicionado Computador Mveis Cadeiras de escritrio Macas Aparelho de Endermologia Aparelho de Corrente Russa Aparelho de Facial Aparelho Ultrasom
Quadro 10: Depreciao Fonte: Dados primrios (2009)

% anual 10,00% 20,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00% 10,00%

Valor do bem 2.800,00 1.000,00 3.000,00 180,00 1.050,00 1.000,00 900,00 2.000,00 800,00

Valor anual 280,00 200,00 300,00 18,00 105,00 100,00 90,00 200,00 80,00 TOTAL

Valor mensal 23,33 16,67 25,00 1,50 8,75 8,33 7,50 16,67 6,67 114,42

O valor total da depreciao dos equipamentos e mveis ficou no total de R$ 114,42.

4.9.2 Estrutura de Custos e Despesas Sero detalhados a seguir os valores fixos e variveis dos custos inerentes s atividades que vo ser realizadas pela Clnica Renove. No quadro 11 ser apresentada a relao de custos fixos mensais aproximados que a empresa ter: Custos Fixos Mensais Discriminao Condomnio do Imvel IPTU Depreciao Pr-labore Mo-de-obra direta Vale Transporte FGTS (8%) Provisionamento 13o Provisionamento Frias Provisionamento abono Honorrio do Contador Estimativa de taxa mnima de gua Estimativa de gasto mnimo com energia Estimativa taxa mnima de telefone Estimativa de gastos com material de limpeza Estimativa de gastos com materiais de escritrio Total
Quadro 11: Custos Fixos Mensais Fonte: Dados primrios (2009)

Valor Mensal R$ 400,00 60,00 114,42 1.500,00 595,66 74,26 47,65 49,64 49,64 16,55 465,00 120,00 150,00 100,00 70,00 50,00 3.862,81

95

Estes custos so referentes ao dispndio monetrio independente da quantidade de servios prestados por ms pela empresa. Como a clnica ainda est inoperante, os custos do consumo de gua, energia e telefone foram relacionados com base no conhecimento do dispndio mdio dos mesmos. Os gastos de mo-de-obra dizem respeito contratao da recepcionista. De acordo com o sindicato da sade, o piso salarial da categoria de R$ 595,66 para 44 horas semanais, e esse valor servir de base para os clculos referentes ao custo fixo dos provisionamentos com a mode-obra direta, melhor exemplificado nos quadros 12 e 13:

Custo Fixo dos Provisionamentos com Mo-de-obra Direta Salrio Base: R$ 595,66 FGTS 8,00% R$ 47,65 13o salrio 8,33% R$ 49,62 Frias 8,33% R$ 49,62 1/3 s/ Frias 2,78% R$ 16,55 Vale Transporte R$ 74,26 Total R$ 237,70
Quadro 12: Provisionamentos com Mo-de-obra Direta Fonte: Dados primrios (2009)

Cargos Recepcionista

Custo Fixo com Mo-de-obra Direta Quantidade Custo Mensal Encargos 01 R$ 595,66 R$ 237,70

Salrio com encargos R$ 833,36 Total: R$ 833,36

Quadro 13: Custo Fixo Total com Mo-de-obra Direta Fonte: Dados primrios (2009)

A empresa possui um rol de 13 tratamentos e procedimentos, porm eles foram agrupados em seis grupos para promover um melhor entendimento. No quadro 14 esto relacionados os preos de venda, impostos, custo varivel, margem de lucro e rateio por porcentagem de servio mais utilizado:

96 SERVIOS Impostos Custo varivel R$ R$ 2,25 2,81 5,06 5,62 4,50 39,34 2,00 3,00 5,00 30,00 2,00 450,00

Nome Massagem (relaxante, modeladora, drenagem) Massagem associada com equip. Tratamentos faciais Peeling qumico Procedimentos mdicos corporais Toxina botulnica
Quadro 14: Servios Fonte: Dados primrios (2009)

Preo R$ 40,00 50,00 90,00 100,00 80,00 700,00

Margem R$ 35,75 44,19 79,94 64,38 73,50 210,66

% rateio 25,0% 25,0% 15,0% 5,0% 20,0% 10,0%

100,0%

Os preos de venda foram estipulados atravs de avaliaes referentes aos preos que o mercado determina, ou seja, os que j esto sendo praticados em outros estabelecimentos. Os custos variveis correspondem aos gastos com os produtos necessrios para a realizao dos tratamentos que sero oferecidos pela Clnica Renove e, para determinar esse valor, foi feita a realizao efetiva de cada tratamento. O rateio de cada servio tambm se faz referncia ao que percebido no mercado. Nos quadros 15 e 16 se pode observar o clculo dos impostos:

IMPOSTOS INCIDENTES SOBRE A RECEITA Imposto Alquota COFINS 3,00% PIS 0,62% ISS 2,00% 5,62%
Quadro 15: Impostos incidentes sobre a receita Fonte: Dados primrios (2009)

IMPOSTOS INCIDENTES SOBRE O LUCRO Imposto Alquota Imposto de Renda 4,80% Contribuio Social sobre o Lucro 2,88% 7,68%
Quadro 16: Impostos incidentes sobre o lucro Fonte: Dados primrios (2009)

97

4.9.3 Ponto de Equilbrio e Projees de Vendas Depois de ter elaborado o preo de venda dos servios e calculado a margem de contribuio, o prximo passo que deve ser determinado o ponto de equilbrio (PE). Este evidencia o volume de vendas, em valor monetrio, necessrio para suprir as despesas da organizao (LEITE, 1982). Dessa forma, nesse ponto, a empresa no tem lucro nem prejuzo. Para o clculo do PE utilizada a seguinte frmula:

PE=

custo fixos___________ 1 (custo varivel/receita total)

PONTO DE EQUILBRIO % Servio Custos fixos Margem Quantidade/ms rateio Massagem (relaxante. modeladora, 965,70 35,75 27 25,0% drenagem) Massagem associada com equip. 25,0% 965,70 44,19 22 Tratamentos faciais 15,0% 579,42 79,94 7 Peeling qumico 5,0% 193,14 64,38 3 Procedimentos mdicos corporais 20,0% 772,56 73,50 11 Toxina botulnica 10,0% 386,28 210,66 2 100,0% 3.862,81
Quadro 17: Clculo Ponto de Equilbrio Fonte: Dados primrios (2009)

As receitas so obtidas atravs da multiplicao do preo pelo volume de venda. Neste estudo, foram realizadas projees em trs cenrios: pessimista, intermedirio e otimista. Sendo assim, o cenrio pessimista aquele no qual a projeo de vendas igual ao ponto de equilbrio. O intermedirio apresenta volume de vendas 50% maior que o ponto de equilbrio. E no otimista tem-se um volume de vendas 100% maior em relao ao PE. Nos quadros 18, 19 e 20 que aparecem a seguir sero apresentados cada um desses cenrios:

98

CENRIO PESSIMISTA - IGUAL AO PONTO DE EQUILBRIO Servio Massagem (relaxante. modeladora, drenagem) Massagem associada com equip. Tratamentos faciais Peeling qumico Procedimentos mdicos corporais Toxina botulnica Quantidade Preo 27 40,00 Receita 1.080,00 1.100,00 630,00 300,00 880,00 1.400,00 Receita total Impostos Custo varivel Custo fixo Lucro Custo Varivel 54,00 66,00 35,00 90,00 22,00 900,00 5.390,00 302,92 1.167,00 3.862,81 57,27

22 50,00 7 90,00 3 100,00 11 80,00 2 700,00

Quadro 18: Cenrio Pessimista Fonte: Dados primrios (2009)

CENRIO INTERMEDIRIO - 50% MAIOR QUE O PONTO DE EQUILBRIO Servio Massagem (relaxante. modeladora, drenagem) Massagem associada com equip. Tratamentos faciais Peeling qumico Procedimentos mdicos corporais Toxina botulnica Quantidade Preo 41 40,00 Receita 1.640,00 1.650,00 990,00 500,00 1.360,00 2.100,00 Receita total Impostos Custo varivel Custo fixo Lucro Custo Varivel 82,00 99,00 55,00 150,00 34,00 1.350,00 8.240,00 463,09 1.770,00 3.862,81 2.144,10

33 50,00 11 90,00 5 100,00 17 80,00 3 700,00

Quadro 19: Cenrio Intermedirio Fonte: Dados primrios (2009)

99

CENRIO OTIMISTA - 100% MAIOR QUE O PONTO DE EQUILBRIO Servio Massagem (relaxante. modeladora, drenagem) Massagem associada com equip. Tratamentos faciais Peeling qumico Procedimentos mdicos corporais Toxina botulnica Quantidade Preo 54 40,00 Receita 2.160,00 2.200,00 1.260,00 600,00 1.760,00 2.800,00 Receita total Impostos Custo varivel Custo fixo Lucro Custo Varivel 108,00 132,00 70,00 180,00 44,00 1.800,00 10.780,00 605,84 2.334,00 3.862,81 3.977,35

44 50,00 14 90,00 6 100,00 22 80,00 4 700,00

Quadro 20: Cenrio otimista Fonte: Dados primrios (2009)

4.9.4 Demonstrao do Resultado do Exerccio (DRE) A elaborao da DRE, neste trabalho, segue a projeo de cenrios pessimistas, intermedirio e otimista, apurando os resultados operacionais em cada um desses contextos. Sero apresentadas a seguir as projees anuais nos quadros 21 e 22 para dois anos:

Receita Operacional Bruta (-) Impostos sobre a Receita (=) Receita Operacional Lquida (-) Custo dos Produtos Vendidos (=) Resultado Operacional Bruto (-) Despesas Operacionais e Adm. (=) Res. Op. antes do IR e CSSL (-) IR e CSSL (=) Lucro Lquido
Quadro 21: DRE 1o ANO Fonte: Dados primrios (2009)

Pessimista 68.358,69 (3.841,76) 64.516,93 (14.800,48) 49.716,45 (46.353,75) 3.362,70 (258,26) 3.104,44

Intermedirio 104.503,82 (5.873,11) 98.630,71 (22.448,03) 76.182,68 (46.353,75) 29.828,93 (2.290,86) 27.538,07

Otimista 136.717,38 (7.683,52) 129.033,87 (29.600,96) 99.432,90 (46.353,75) 53.079,15 (4.076,48) 49.002,67

100

Receita Operacional Bruta (-) Impostos sobre a Receita (=) Receita Operacional Lquida (-) Custo dos Produtos Vendidos (=) Resultado Operacional Bruto (-) Despesas Operacionais e Adm. (=) Res. Op. antes do IR e CSSL (-) IR e CSSL (=) Lucro Lquido
Quadro 22: DRE 2o ANO Fonte: Dados primrios (2009)

Pessimista 77.028,28 (4.328,99) 72.699,29 (16.677,55) 56.021,74 (48.671,44) 7.350,30 (564,50) 6.785,80

Intermedirio 117.757,53 (6.617,97) 111.139,55 (25.295,00) 85.844,55 (48.671,44) 37.173,11 (2.854,89) 34.318,22

Otimista 154.056,57 (8.657,98) 145.398,59 (33.355,10) 112.043,48 (48.671,44) 63.372,05 (4.866,97) 58.505,07

Para a projeo das DREs mensais em cada um dos cenrios, no primeiro ano a receita e os custos dos produtos vendidos cresceram taxa de 1% a.m4. E na projeo do segundo ano houve um aumento nas despesas operacionais e administrativas em 5% e o crescimento da receita e dos custos dos produtos manteve o mesmo do ano anterior. Os quadros 23 ao 34 adiante ilustram melhor tal explicao:

Refere-se ao ms (a.m.).

101

Janeiro Receita Operacional Bruta (-) Impostos sobre a Receita (=) Receita Operacional Lquida (-) Custo dos Produtos Vendidos (=) Resultado Operacional Bruto (-) Despesas Operacionais e Adm. (=) Res. Op. antes do IR e CSSL (-) IR e CSSL (=) Lucro Lquido 5.390,00 (302,92) 5.087,08 (1.167,00) 3.920,08 (3.862,81) 57,27 (4,40) 52,87

Fevereiro 5.443,90 (305,95) 5.137,95 (1.178,67) 3.959,28 (3.862,81) 96,47 (7,41) 89,06 141,93

Maro 5.498,34 (309,01) 5.189,33 (1.190,46) 3.998,88 (3.862,81) 136,06 (10,45) 125,61 267,55

Abril 5.553,32 (312,10) 5.241,23 (1.202,36) 4.038,86 (3.862,81) 176,05 (13,52) 162,53 430,08

Maio 5.608,86 (315,22) 5.293,64 (1.214,38) 4.079,25 (3.862,81) 216,44 (16,62) 199,82 629,89

Junho 5.664,94 (318,37) 5.346,57 (1.226,53) 4.120,05 (3.862,81) 257,23 (19,76) 237,48 867,37

Lucro/prejuzo acumulado 52,87 Quadro 23: DRE Mensal Cenrio Pessimista 1 semestre/1 ano Fonte: Dados primrios (2009)

Julho Receita Operacional Bruta (-) Impostos sobre a Receita (=) Receita Operacional Lquida (-) Custo dos Produtos Vendidos (=) Resultado Operacional Bruto (-) Despesas Operacionais e Adm. (=) Res. Op. antes do IR e CSSL (-) IR e CSSL (=) Lucro Lquido 5.721,59 (321,55) 5.400,04 (1.238,79) 4.161,25 (3.862,81) 298,43 (22,92) 275,51

Agosto 5.778,81 (324,77) 5.454,04 (1.251,18) 4.202,86 (3.862,81) 340,05 (26,12) 313,93 1.456,82

Setembro 5.836,60 (328,02) 5.508,58 (1.263,69) 4.244,89 (3.862,81) 382,07 (29,34) 352,73 1.809,55

Outubro 5.894,96 (331,30) 5.563,67 (1.276,33) 4.287,34 (3.862,81) 424,52 (32,60) 391,92 2.201,47

Novembro 5.953,91 (334,61) 5.619,30 (1.289,09) 4.330,21 (3.862,81) 467,40 (35,90) 431,50 2.632,97

Dezembro 6.013,45 (337,96) 5.675,50 (1.301,98) 4.373,51 (3.862,81) 510,70 (39,22) 471,48 3.104,44

Lucro/prejuzo acumulado 1.142,89 Quadro 24: DRE Mensal Cenrio Pessimista 2 semestre/1 ano Fonte: Dados primrios (2009)

102

Janeiro Receita Operacional Bruta (-) Impostos sobre a Receita (=) Receita Operacional Lquida (-) Custo dos Produtos Vendidos (=) Resultado Operacional Bruto (-) Despesas Operacionais e Adm. (=) Res. Op. antes do IR e CSSL (-) IR e CSSL (=) Lucro Lquido 6.073,59 (341,34) 5.732,25 (1.315,00) 4.417,25 (4.055,95) 361,29 (27,75) 333,55

Fevereiro 6.134,32 (344,75) 5.789,57 (1.328,15) 4.461,42 (4.055,95) 405,47 (31,14) 374,33 707,87

Maro 6.195,67 (348,20) 5.847,47 (1.341,44) 4.506,03 (4.055,95) 450,08 (34,57) 415,51 1.123,39

Abril 6.257,62 (351,68) 5.905,94 (1.354,85) 4.551,09 (4.055,95) 495,14 (38,03) 457,11 1.580,50

Maio 6.320,20 (355,20) 5.965,00 (1.368,40) 4.596,60 (4.055,95) 540,65 (41,52) 499,13 2.079,63

Junho 6.383,40 (358,75) 6.024,65 (1.382,08) 4.642,57 (4.055,95) 586,62 (45,05) 541,57 2.621,19

Lucro/prejuzo acumulado 333,55 Quadro 25: DRE Mensal Cenrio Pessimista 1 semestre/2 ano Fonte: Dados primrios (2009)

Julho Receita Operacional Bruta (-) Impostos sobre a Receita (=) Receita Operacional Lquida (-) Custo dos Produtos Vendidos (=) Resultado Operacional Bruto (-) Despesas Operacionais e Adm. (=) Res. Op. antes do IR e CSSL (-) IR e CSSL (=) Lucro Lquido 6.447,23 (362,33) 6.084,90 (1.395,90) 4.689,00 (4.055,95) 633,04 (48,62) 584,43

Agosto 6.511,71 (365,96) 6.145,75 (1.409,86) 4.735,89 (4.055,95) 679,93 (52,22) 627,71 3.833,33

Setembro 6.576,82 (369,62) 6.207,21 (1.423,96) 4.783,25 (4.055,95) 727,29 (55,86) 671,44 4.504,77

Outubro 6.642,59 (373,31) 6.269,28 (1.438,20) 4.831,08 (4.055,95) 775,12 (59,53) 715,59 5.220,36

Novembro 6.709,02 (377,05) 6.331,97 (1.452,58) 4.879,39 (4.055,95) 823,43 (63,24) 760,20 5.980,56

Dezembro 6.776,11 (380,82) 6.395,29 (1.467,11) 4.928,18 (4.055,95) 872,23 (66,99) 805,24 6.785,80

Lucro/prejuzo acumulado 3.205,62 Quadro 26: DRE Mensal Cenrio Pessimista 2 semestre/2 ano Fonte: Dados primrios (2009)

103

Janeiro Receita Operacional Bruta (-) Impostos sobre a Receita (=) Receita Operacional Lquida (-) Custo dos Produtos Vendidos (=) Resultado Operacional Bruto (-) Despesas Operacionais e Adm. (=) Res. Op. antes do IR e CSSL (-) IR e CSSL (=) Lucro Lquido 8.240,00 (463,09) 7.776,91 (1.770,00) 6.006,91 (3.862,81) 2.144,10 (164,67) 1.979,43

Fevereiro 8.322,40 (467,72) 7.854,68 (1.787,70) 6.066,98 (3.862,81) 2.204,17 (169,28) 2.034,89

Maro 8.405,62 (472,40) 7.933,23 (1.805,58) 6.127,65 (3.862,81) 2.264,84 (173,94) 2.090,90 6.105,22

Abril 8.489,68 (477,12) 8.012,56 (1.823,63) 6.188,93 (3.862,81) 2.326,11 (178,65) 2.147,47 8.252,69

Maio 8.574,58 (481,89) 8.092,69 (1.841,87) 6.250,82 (3.862,81) 2.388,00 (183,40) 2.204,61 10.457,29

Junho 8.660,32 (486,71) 8.173,61 (1.860,29) 6.313,32 (3.862,81) 2.450,51 (188,20) 2.262,31 12.719,61

Lucro/prejuzo acumulado 1.979,43 4.014,32 Quadro 27: DRE Mensal Cenrio Intermedirio 1 semestre/1 ano Fonte: Dados primrios (2009)

Julho Receita Operacional Bruta (-) Impostos sobre a Receita (=) Receita Operacional Lquida (-) Custo dos Produtos Vendidos (=) Resultado Operacional Bruto (-) Despesas Operacionais e Adm. (=) Res. Op. antes do IR e CSSL (-) IR e CSSL (=) Lucro Lquido 8.746,93 (491,58) 8.255,35 (1.878,89) 6.376,46 (3.862,81) 2.513,65 (193,05) 2.320,60

Agosto 8.834,40 (496,49) 8.337,90 (1.897,68) 6.440,22 (3.862,81) 2.577,41 (197,95) 2.379,46

Setembro 8.922,74 (501,46) 8.421,28 (1.916,66) 6.504,62 (3.862,81) 2.641,81 (202,89) 2.438,92 19.858,59

Outubro 9.011,97 (506,47) 8.505,49 (1.935,82) 6.569,67 (3.862,81) 2.706,86 (207,89) 2.498,97 22.357,56

Novembro 9.102,09 (511,54) 8.590,55 (1.955,18) 6.635,37 (3.862,81) 2.772,56 (212,93) 2.559,62 24.917,19

Dezembro 9.193,11 (516,65) 8.676,45 (1.974,73) 6.701,72 (3.862,81) 2.838,91 (218,03) 2.620,88 27.538,07

Lucro/prejuzo acumulado 15.040,20 17.419,67 Quadro 28: DRE Mensal Cenrio Intermedirio 2 semestre/1 ano Fonte: Dados primrios (2009)

104

Janeiro Receita Operacional Bruta (-) Impostos sobre a Receita (=) Receita Operacional Lquida (-) Custo dos Produtos Vendidos (=) Resultado Operacional Bruto (-) Despesas Operacionais e Adm. (=) Res. Op. antes do IR e CSSL (-) IR e CSSL (=) Lucro Lquido 9.285,04 (521,82) 8.763,22 (1.994,48) 6.768,74 (4.055,95) 2.712,79 (208,34) 2.504,44

Fevereiro 9.377,89 (527,04) 8.850,85 (2.014,43) 6.836,43 (4.055,95) 2.780,47 (213,54) 2.566,93

Maro 9.471,67 (532,31) 8.939,36 (2.034,57) 6.904,79 (4.055,95) 2.848,84 (218,79) 2.630,05 7.701,42

Abril 9.566,38 (537,63) 9.028,75 (2.054,92) 6.973,84 (4.055,95) 2.917,89 (224,09) 2.693,79 10.395,21

Maio 9.662,05 (543,01) 9.119,04 (2.075,46) 7.043,58 (4.055,95) 2.987,62 (229,45) 2.758,17 13.153,39

Junho 9.758,67 (548,44) 9.210,23 (2.096,22) 7.114,01 (4.055,95) 3.058,06 (234,86) 2.823,20 15.976,59

Lucro/prejuzo acumulado 2.504,44 5.071,38 Quadro 29: DRE Mensal Cenrio Intermedirio 1 semestre/2 ano Fonte: Dados primrios (2009)

Julho Receita Operacional Bruta (-) Impostos sobre a Receita (=) Receita Operacional Lquida (-) Custo dos Produtos Vendidos (=) Resultado Operacional Bruto (-) Despesas Operacionais e Adm. (=) Res. Op. antes do IR e CSSL (-) IR e CSSL (=) Lucro Lquido 9.856,26 (553,92) 9.302,33 (2.117,18) 7.185,15 (4.055,95) 3.129,20 (240,32) 2.888,88

Agosto 9.954,82 (559,46) 9.395,36 (2.138,35) 7.257,00 (4.055,95) 3.201,05 (245,84) 2.955,21

Setembro 10.054,37 (565,06) 9.489,31 (2.159,74) 7.329,57 (4.055,95) 3.273,62 (251,41) 3.022,21 24.842,88

Outubro 10.154,91 (570,71) 9.584,20 (2.181,33) 7.402,87 (4.055,95) 3.346,92 (257,04) 3.089,87 27.932,76

Novembro 10.256,46 (576,41) 9.680,05 (2.203,15) 7.476,90 (4.055,95) 3.420,95 (262,73) 3.158,22 31.090,97

Dezembro 10.359,02 (582,18) 9.776,85 (2.225,18) 7.551,67 (4.055,95) 3.495,71 (268,47) 3.227,24 34.318,22

Lucro/prejuzo acumulado 18.865,47 21.820,68 Quadro 30: DRE Mensal Cenrio Intermedirio 2 semestre/2 ano Fonte: Dados primrios (2009)

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Janeiro Receita Operacional Bruta (-) Impostos sobre a Receita (=) Receita Operacional Lquida (-) Custo dos Produtos Vendidos (=) Resultado Operacional Bruto (-) Despesas Operacionais e Adm. (=) Res. Op. antes do IR e CSSL (-) IR e CSSL (=) Lucro Lquido 10.780,00 (605,84) 10.174,16 (2.334,00) 7.840,16 (3.862,81) 3.977,35 (305,46) 3.671,89

Fevereiro 10.887,80 (611,89) 10.275,91 (2.357,34) 7.918,57 (3.862,81) 4.055,75 (311,48) 3.744,27 7.416,16

Maro 10.996,68 (618,01) 10.378,66 (2.380,91) 7.997,75 (3.862,81) 4.134,94 (317,56) 3.817,38 11.233,54

Abril 11.106,64 (624,19) 10.482,45 (2.404,72) 8.077,73 (3.862,81) 4.214,92 (323,71) 3.891,21 15.124,75

Maio 11.217,71 (630,44) 10.587,28 (2.428,77) 8.158,51 (3.862,81) 4.295,69 (329,91) 3.965,78 19.090,53

Junho 11.329,89 (636,74) 10.693,15 (2.453,06) 8.240,09 (3.862,81) 4.377,28 (336,17) 4.041,10 23.131,64

Lucro/prejuzo acumulado 3.671,89 Quadro 31: DRE Mensal Cenrio Otimista 1 semestre/1 ano Fonte: Dados primrios (2009)

Julho Receita Operacional Bruta (-) Impostos sobre a Receita (=) Receita Operacional Lquida (-) Custo dos Produtos Vendidos (=) Resultado Operacional Bruto (-) Despesas Operacionais e Adm. (=) Res. Op. antes do IR e CSSL (-) IR e CSSL (=) Lucro Lquido 11.443,19 (643,11) 10.800,08 (2.477,59) 8.322,49 (3.862,81) 4.459,68 (342,50) 4.117,18

Agosto 11.557,62 (649,54) 10.908,08 (2.502,36) 8.405,72 (3.862,81) 4.542,90 (348,90) 4.194,01 31.442,82

Setembro 11.673,20 (656,03) 11.017,16 (2.527,39) 8.489,77 (3.862,81) 4.626,96 (355,35) 4.271,61 35.714,43

Outubro 11.789,93 (662,59) 11.127,33 (2.552,66) 8.574,67 (3.862,81) 4.711,86 (361,87) 4.349,99 40.064,42

Novembro 11.907,83 (669,22) 11.238,61 (2.578,19) 8.660,42 (3.862,81) 4.797,61 (368,46) 4.429,15 44.493,57

Dezembro 12.026,90 (675,91) 11.350,99 (2.603,97) 8.747,02 (3.862,81) 4.884,21 (375,11) 4.509,10 49.002,67

Lucro/prejuzo acumulado 27.248,81 Quadro 32: DRE Mensal Cenrio Otimista 2 semestre/1 ano Fonte: Dados primrios (2009)

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Janeiro Receita Operacional Bruta (-) Impostos sobre a Receita (=) Receita Operacional Lquida (-) Custo dos Produtos Vendidos (=) Resultado Operacional Bruto (-) Despesas Operacionais e Adm. (=) Res. Op. antes do IR e CSSL (-) IR e CSSL (=) Lucro Lquido 12.147,17 (682,67) 11.464,50 (2.630,01) 8.834,49 (4.055,95) 4.778,54 (366,99) 4.411,55

Fevereiro 12.268,65 (689,50) 11.579,15 (2.656,31) 8.922,84 (4.055,95) 4.866,88 (373,78) 4.493,11 8.904,66

Maro 12.391,33 (696,39) 11.694,94 (2.682,87) 9.012,07 (4.055,95) 4.956,11 (380,63) 4.575,48 13.480,14

Abril 12.515,25 (703,36) 11.811,89 (2.709,70) 9.102,19 (4.055,95) 5.046,23 (387,55) 4.658,68 18.138,82

Maio 12.640,40 (710,39) 11.930,01 (2.736,80) 9.193,21 (4.055,95) 5.137,26 (394,54) 4.742,71 22.881,54

Junho 12.766,80 (717,49) 12.049,31 (2.764,17) 9.285,14 (4.055,95) 5.229,19 (401,60) 4.827,59 27.709,12

Lucro/prejuzo acumulado 4.411,55 Quadro 33: DRE Mensal Cenrio Otimista 1 semestre/2 ano Fonte: Dados primrios (2009)

Julho Receita Operacional Bruta (-) Impostos sobre a Receita (=) Receita Operacional Lquida (-) Custo dos Produtos Vendidos (=) Resultado Operacional Bruto (-) Despesas Operacionais e Adm. (=) Res. Op. antes do IR e CSSL (-) IR e CSSL (=) Lucro Lquido 12.894,47 (724,67) 12.169,80 (2.791,81) 9.377,99 (4.055,95) 5.322,04 (408,73) 4.913,31

Agosto 13.023,41 (731,92) 12.291,50 (2.819,73) 9.471,77 (4.055,95) 5.415,82 (415,93) 4.999,88 37.622,31

Setembro 13.153,65 (739,24) 12.414,41 (2.847,92) 9.566,49 (4.055,95) 5.510,54 (423,21) 5.087,33 42.709,64

Outubro 13.285,19 (746,63) 12.538,56 (2.876,40) 9.662,15 (4.055,95) 5.606,20 (430,56) 5.175,65 47.885,29

Novembro 13.418,04 (754,09) 12.663,94 (2.905,17) 9.758,78 (4.055,95) 5.702,82 (437,98) 5.264,85 53.150,13

Dezembro 13.552,22 (761,63) 12.790,58 (2.934,22) 9.856,36 (4.055,95) 5.800,41 (445,47) 5.354,94 58.505,07

Lucro/prejuzo acumulado 32.622,43 Quadro 34: DRE Mensal Cenrio Otimista 2 semestre/2 ano Fonte: Dados primrios (2009)

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4.9.5 Avaliao do Investimento Aps analisar as projees das DREs, pode-se fazer uma avaliao do investimento. Foram avaliadas a lucratividade, rentabilidade, prazo de retorno estimado, payback,VPL e TIR. A seguir observa-se a frmula para o clculo da lucratividade e o quadro 35 com os resultados alcanados: Lucratividade = Lucro Lquido x 100 Receita Total Pessimista 4,54% Intermedirio 26,35% Otimista 35,84%

Lucratividade a.a.
Quadro 35: Clculo da Lucratividade Fonte: Dados primrios (2009)

Os dados apresentados no quadro acima demonstram que, em um cenrio pessimista para o primeiro ano de atuao, a cada R$ 1.000,00 (mil reais) recebidos pelo pagamento dos servios prestados, a empresa ganha R$ 45,40 (quarenta e cinco reais e quarenta centavos). J nos cenrios intermedirios e otimista, respectivamente, os ganhos seriam na proporo de R$ 263,50 (duzentos e sessenta e trs reais e cinquenta centavos) e R$ 358,40 (trezentos e cinquenta e reais e quarenta centavos). Para o clculo da rentabilidade, foi utilizada a frmula abaixo e os resultados encontrados aparecem no quadro 36: Rentabilidade = Lucro Lquido x 100 Investimento Total Pessimista 7,84% Intermedirio 69,58% Otimista 123,82%

Rentabilidade a.a.
Quadro 36: Clculo da Rentabilidade Fonte: Dados primrios (2009)

No quadro acima se pode perceber a rentabilidade anual, ou seja, quanto do total investido no negcio a empresa vai recuperar em um ano de atuao. Para o cenrio pessimista a recuperao anual do valor investido de 7,84%, no intermedirio de 69,58% e no otimista de 123,82%. O clculo do prazo de retorno sobre o investimento foi realizado pela frmula que aparece a seguir e so observados os resultados no quadro 37:

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PRI = Investimento Total Lucro Lquido Pessimista 12,75 Intermedirio 1,44 Otimista 0,81

PRI

Quadro 37: Clculo do PRI Prazo de Retorno sobre o Investimento Fonte: Dados primrios (2009)

O prazo de retorno sobre o investimento prev uma recuperao do investimento em 12,75 anos para o cenrio pessimista, 1,44 anos para o cenrio intermedirio e 0,81 anos para o otimista. Ainda pode-se observar no quadro 38 os resultados apresentados ao calcular o VPL, TIR e payback para dois anos de investimento:

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Investimento inicial Ms 1 Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Ms 6 Ms 7 Ms 8 Ms 9 Ms 10 Ms 11 Ms 12 Ms 13 Ms 14 Ms 15 Ms 16 Ms 17 Ms 18 Ms 19 Ms 20 Ms 21 Ms 22 Ms 23 Ms 24 VPL TIR (% a.m.) PAYBACK NOMINAL


Quadro 38: VLP TIR payback Fonte: Dados primrios (2009)

Pessimista Intermedirio (39.576,00) (39.576,00) 52,87 1.979,43 89,06 2.034,89 125,61 2.090,90 162,53 2.147,47 199,82 2.204,61 237,48 2.262,31 275,51 2.320,60 313,93 2.379,46 352,73 2.438,92 391,92 2.498,97 431,50 2.559,62 471,48 2.620,88 333,55 2.504,44 374,33 2.566,93 415,51 2.630,05 457,11 2.693,79 499,13 2.758,17 541,57 2.823,20 584,43 2.888,88 627,71 2.955,21 671,44 3.022,21 715,59 3.089,87 760,20 3.158,22 805,24 3.227,24 (30.809,46) -7,72% 45 meses 14.516,95 3,61% 17 meses

Otimista (39.576,00) 3.671,89 3.744,27 3.817,38 3.891,21 3.965,78 4.041,10 4.117,18 4.194,01 4.271,61 4.349,99 4.429,15 4.509,10 4.411,55 4.493,11 4.575,48 4.658,68 4.742,71 4.827,59 4.913,31 4.999,88 5.087,33 5.175,65 5.264,85 5.354,94 54.335,59 9,39% 10 meses

A partir da anlise do quadro acima perceber-se que, pelo clculo do payback, a recuperao do investimento inicial em relao aos dois primeiros anos acontecer em aproximadamente 45 meses para o cenrio pessimista, de 17 meses no intermedirio e 10 meses para o otimista.

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5 CONSIDERAES FINAIS

Vive-se em uma poca em que ser empreendedor quase um imperativo e, portanto, importante lembrar que, por trs das novas ideias que vm revolucionando a sociedade, existe muito mais que a viso de futuro e talento individual. Para se obter sucesso em novos empreendimentos, so necessrios fatores essenciais, como anlise, planejamento estratgico operacional e capacidade de implementao (DORNELAS, 2005). Para tanto, planejar o negcio fundamental para que as estratgias fiquem claras e bem estruturadas e dessa forma, os erros sejam evitados. Assim, surge para os empreendedores a necessidade de elaborao do plano de negcio. Este uma ferramenta eficiente quando aliada a um planejamento adequado, uma vez que permite tanto o estabelecimento da viso, posio da empresa em relao aos objetivos estratgicos, quanto para delinear a estratgia para que a probabilidade de morte precoce da empresa seja diminuda. Na elaborao do plano pode se prever parte dos riscos e situaes operacionais adversas, assim como a elaborao de planos de contingncia. Os planejamentos de marketing, operacional, de crescimento, de mercado estaro refletidos no plano financeiro da empresa, permitindo a visualizao dos recursos financeiros necessrios sua execuo e possibilitando o planejamento da sua captao. O presente estudo teve como objetivo geral a elaborao de um plano de negcio para verificar a viabilidade de implantao de uma Clnica de Medicina e Esttica na cidade de Florianpolis. Para tanto, foi baseado no seguinte questionamento: quais os principais aspectos a serem considerados em um plano de negcio para a implantao de uma Clnica de Medicina e Esttica na cidade de Florianpolis? Para responder tal questionamento, foi aplicado um questionrio de forma quantitativa, estruturada e no-disfarada junto aos possveis consumidores, em locais como clnica, shopping center e academias. Foram necessrios 204 entrevistados e 17 questes para realizar essa anlise e obter informaes necessrias para a elaborao deste estudo. Alm disso, para construir este trabalho, foi preciso verificar cada um dos objetivos especficos. Analisar o ambiente externo e interno, definir os aspectos administrativos e operacionais do negcio, identificar os aspectos jurdicos e legais, levantar os aspectos mercadolgicos e avaliar os aspectos econmicos e financeiros.

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Na anlise do ambiente externo e interno, foi possvel verificar as oportunidades, como a ascenso do mercado de esttica, as ameaas, com destaque para os excessos de exigncia da vigilncia sanitria para a abertura de clnicas mdicas e centros de esttica, as foras, como os horrios estendidos, e as fraquezas, em relao concorrncia, como o fato de a clnica no possuir estacionamento prprio. Com esta anlise foi possvel elaborar a misso e viso, definir o objetivo central, que o retorno do investimento inicial em 36 meses, e as metas, que incluem principalmente fazer um bom plano de marketing. A empresa tem ainda como objetivo adotar como estratgia a diferenciao dos servios e a valorizao do relacionamento com o cliente. A Clnica Renove Medicina & Bem Estar ser especializada em procedimentos estticos faciais e corporais, ficar localizada no centro de Florianpolis e tem inaugurao prevista para julho de 2009. uma socidade entre duas irms, uma delas formada em Medicina e a outra graduanda de Administrao e realizando curso tcnico em Esttica. O empreendimento tem como pretenso oferecer servios de qualidade, com equipamento de ponta e prezar pela qualificao de seus profissionais. A empresa ser constituda de uma sociedade empresria limitada, em que as scias tero as suas participaes de lucros divididos em 50% para cada uma delas. Com relao da classificao da empresa quanto ao porte, a Clnica Renove Medicina & Bem Estar est instituda nos padres de microempresa, sendo sua receita bruta anual at R$ 1.200 mil (um milho e duzentos mil reais) e com quadro de funcionrios com menos de dez pessoas. Para a abertura oficial da empresa, alguns documentos precisam ser formalizados junto a rgos como a Prefeitura, Vigilncia Sanitria e Junta Comercial. Atravs da pesquisa realizada para verificar os possveis consumidores, percebeu-se que 56% dos respondentes j utilizavam algum servio oferecido por clnicas de esttica, que 40% freqentam uma vez por ms e entre os tratamentos mais procurados so os de esttica facial, que corresponde a 36%. Outro dado importante que a grande maioria, 55%, influenciada pela qualidade dos servios prestados. Em relao ao horrio de funcionamento, observou-se que 27% preferem o horrio da noite e 56% afirmam que aprovam a iniciativa de abrir aos sbados. E um ltimo fator foi referente disponibilidade no oramento mensal para tratamentos estticos, em que 51% poderiam dispor de at R$ 200,00. A anlise do mercado concorrente e fornecedor permitiu que fosse elaborada uma seo de marketing. As estratgias de marketing foram baseadas no produto, preo, praa e promoo/comunicao. Diante desta

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pesquisa e anlise, pode-se definir o segmento-alvo da empresa e propor estratgias diferenciadas. No Plano Financeiro foram apresentados os investimentos iniciais, como as despesas pr-operacionais, investimentos fixos e capital de giro, que de R$ 39.576,00, e os custos fixos mensais de R$ 3.862,81. Ainda foi includo o clculo do ponto de equilbrio, em que foi possvel chegar a uma quantidade mnima de sesses para cada tratamento para que a empresa no tenha nem lucro, nem prejuzo. Na avaliao do investimento, pode-se constatar que, no cenrio intermedirio, o objetivo da empresa de ter o retorno do investimento inicial de 36 meses pode ser alcanado, j que no clculo do payback este retorno ser em 17 meses. Para que todos esses objetivos sejam alcanados com satisfao, importante que a empresa, aps da implantao do plano de negcio, faa um acompanhamento detalhado das aes pr-estabelecidas, principalmente em relao s alteraes no plano financeiro, para que assim possa avaliar se est no caminho proposto pelo plano. Alm das consideraes feitas em relao aos objetivos, tal estudo de fundamental importncia para a acadmica, pois visa a aplicao dos estudos ao longo desses quatro anos e meio de faculdade na prtica e tambm abre portas para uma nova jornada de trabalho na carreira profissional. O trabalho pode ainda contribuir de forma terica e prtica para futuras pesquisas acadmicas, j que na vasta gama de plano de negcios nos peridicos da Universidade Federal de Santa Catarina foram encontrados apenas dois com temas similares, ampliando dessa forma, horizontes de empreendedorismo.

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APNDICE A Questionrio utilizado na pesquisa de mercado Venho atravs desta pedir a sua colaborao para responder o seguinte questionrio elaborado por uma acadmica da 9 fase do curso de Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina. A pesquisa tem por objetivo obter informaes sobre o mercado consumidor de servios de medicina esttica e esttica em Florianpolis. O tempo mdio de durao de 8 minutos. Lembrando que todas as informaes so sigilosas e apenas para fins acadmicos. 1. Sexo ( ) Feminino ( ) Masculino 2. Idade ( ) Menor de 18 anos ( ) 19 24 anos ( ) 25 34 anos ( ) 35 44 anos ( ) 45 55 anos ( ) 56 anos ou mais 3. Indique sua faixa de renda familiar mensal ( ) at 1.000,00 ( ) de R$1.001,00 a R$2.000,00 ( ) de R$2.001,00 a R$3.000,00 ( ) de R$3.001,00 a R$4.000,00 ( ) de R$4.001,00 a R$5.000,00 ( ) R$5.001,00 ou mais 4. Estado Civil ( ) Solteiro (a) ( ) Casado (a) ( ) Divorciado (a) ( ) Separado (a) ( ) Vivo (a) 5. Profisso ( 1 opo) ( ) Profissional Liberal ( ) Empresrio ( ) Servidor Pblico ( ) Empregado empresa privada ( ) Do Lar ( ) No Trabalha ( ) Desempregado ( ) Estudante ( ) Aposentada 6. Qual o seu nvel de escolaridade? ( ) fundamental incompleto ( ) fundamental completo ( ) ensino mdio incompleto ( ) ensino mdio completo ( ) superior incompleto ( ) superior completo 7. Em qual cidade voc reside?

8. Em qual bairro voc reside?

9. Voc costuma utilizar servios oferecidos por clnica de esttica? ( )sim ( ) no 10. Se voc respondeu no na questo 9, quais os motivos? ( ) por no conhecer os benefcios promovidos pelos tratamentos oferecidos ( ) por no possuir recursos financeiros disponveis para este fim ( ) por falta de horrio ( ) por ter vergonha ( ) outro. Qual?_______________

Se respondeu sim, na questo 9, responda todas as questes a seguir.

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Se respondeu no na questo 9 v para a questo 13.

11. Com que freqncia? ( ) uma vez por semana ( ) mais de uma vezes por semana ( ) uma vez por ms ( ) a cada 15 dias ( ) uma vez a cada seis meses ( ) uma vez por ano ( ) raramente utilizo ( ) outra.Qual?__________________

14. Qual o principal motivo que te levaria a procurar uma clnica de esttica? (1 opo) ( ) para melhorar minha aparncia ( ) gosto de me cuidar ( ) sugesto dos pais ( ) sugesto de amigos/colegas ( ) sugesto do cnjuge/namorado (a) ( ) 6. Outro. Qual?_________________

12. Que tipo de tratamento voc costuma utilizar? ( ) esttica facial ( ) esttica corporal ( ) esttica fcil e corporal ( ) procedimentos mdicos faciais, como Insulina Botulnica (Botox), peeling ( ) procedimentos mdicos corporais, como carboxiterapia, intradermoteraoia, hidrolipoclasia ( ) depilao definitiva. 13. Que fator mais influenciaria voc na escolha da clnica de esttica? (1 opo) ( ) qualidade nos servios prestados ( ) proximidade com a residncia ( ) proximidade com o trabalho ( ) preo acessvel ( ) qualidade nas instalaes ( ) indicao de pessoas de seu conhecimento ( ) clnica com marca consolidada ( ) Outro. Qual?

15. Qual o melhor horrio do seu dia para freqentar uma clnica de esttica? (1 opo) ( ) manh ( ) tarde ( ) horrio do almoo ( ) fim de tarde ( ) noite ( ) no tenho preferncia 16. Gostaria que a clnica abrisse aos sbados? ( ) sim ( ) no ( ) tanto faz 17. Quanto do seu oramento mensal voc poderia disponibilizar para tratamentos estticos? ( ) at R$ 200,00 ( ) de R$ 201,00 a 300,00 ( ) de 301,00 a 400,00 ( ) de 401,00 a 500,00 ( ) acima de R$ 501,00 ( ) no posso dispor nada do meu oramento para esta finalidade. Caso voc queira maiores informaes, favor deixar seu nome e e-mail para contato. Nome: E-mail:

Obrigada pela colaborao.

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ANEXO A Contrato Social