A organizao baseada no conhecimento: novas estruturas, estratgias e redes de relacionamento

Adroaldo Rossetti Doutorando do Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento, da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Pesquisador Embrapa Agroindstria Tropical. E-mail: adroaldo@cnpat.embrapa.br Ana Paula Reusing Pacheco Doutoranda do Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento (UFSC). Professora Universidade do Sul de Santa Catarina UNISUL. E-mail: anapaula@unisul.br Bertholdo Salles Doutorando do Programa de Ps-Graduao em Engenharia e Gesto do Conhecimento (UFSC). E-mail: bertho@brturbo.com Marcos Garcia Doutorando do Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo (UFSC). E-mail: mgarcia@egc.ufsc.br Neri Santos Doutor em Ergonomie de lIngenierie pelo Conservatoire National des Arts et Metiers, de Paris. Professor da Universidade Federal de Santa Catarina. E-mail: neri@egc.ufsc.br

IntRODuO As mudanas que vm ocorrendo na sociedade do conhecimento, em que grande volume de informaes veiculado livremente por diversos meios, esto levando as organizaes a refletir sobre que estratgias devem ser adotadas para continuar sobrevivendo com sucesso no mundo competitivo no qual a informao e o conhecimento so os bens de maior valor. Nesse contexto, novas redes de inovao e conhecimento so criadas, com papel importante na sobrevivncia e no crescimento das organizaes. Nesse cenrio, segundo Tuomi (2001), as carreiras de trabalho de longa vida esto se transformando num mosaico em que trabalho produtivo, aprendizado e desenvolvimento de competncias so inseparveis. Conforme Tapscott e Williams (2007), antigamente, nas organizaes, o empregado era destinado a uma equipe empresarial e l ficava. Construa laos de confiana e lealdade que lhe permitiam colaborar com seus colegas de maneira eficaz. Hoje, novas formas de colaborao em massa sugerem que as organizaes podem obter maior xito com uma abordagem mais auto-organizada com a formao de equipes, trabalhando em rede. Os autores opinam que as relaes de emprego se tornaro necessariamente mais fluidas, definitivamente menos longas e certamente mais horizontais. Muitos funcionrios gostaro disso medida que procurarem flexibilidade, identidade, propriedade e aprendizado contnuo, tanto no local de trabalho quanto com seus colaboradores. Para Katz et al., (2000), trabalhar em rede um processo que consiste em organizar e manter colaboraes eficientes. Portanto, deve ser alvo de muita ateno, com o objetivo de acessar idias, tecnologias e compartilhar informaes, experincias, conhecimentos tcnicos e negcios entre organizaes, institutos ou centros de pesquisa tecnolgica e universidades. Para os autores, a base do trabalho em rede mais a confiana entre os scios que a firmao de contratos legais, ainda que na prtica os contratos sejam utilizados em forma de acordos de colaborao. Para eles, o trabalho em rede no se organiza de maneira tradicional ou vertical, seguindo os princpios de uma cadeia de suprimento (isto , fazendo pedidos de bens ou servios), nem usando contratados ou subcontratados. Ao contrrio, o trabalho em rede se
61

Resumo
O objetivo deste artigo apresentar uma abordagem de como o conhecimento est ensejando rpidas mudanas nas organizaes, em suas estruturas, nas estratgias de negcios, nas formas de gesto e redes de relacionamento, fazer uma contextualizao da nova sociedade do conhecimento e propor um modelo de organizao com infra-estrutura baseada em conhecimento.

Palavras-chave
Organizaes da era do conhecimento. Gesto do conhecimento. Estruturas organizacionais. Estratgias. Redes de relacionamento.

The knowledge-based organization: new structures, strategies and relationship net Abstract
The objective of this paper is to present an approach on how knowledge has made the organizations change fast in their structures, business strategies, way of management and relationship nets, as well as to present a context of the new knowledge society and propose an organizational model with knowledge-based infrastructure.

Keywords
Knowledge organizations. Knowledge management. Organizational structures. Strategies. Relationship nets.

Ci. Inf., Braslia, v. 37, n. 1, p. 61-72, jan./abr. 2008

Adroaldo Rossetti/Ana Paula Reusing Pacheco/Bertholdo Salles/Marcos Garcia/Neri Santos

organiza em torno de processos de colaborao horizontais mais que verticais. Finalmente, para formar redes eficazes, as organizaes devem identificar as principais razes que tm para trabalhar em rede e centrar-se em atividades essenciais. Nessa conjuntura, em que o sucesso do negcio est ficando cada vez mais dependente da inovao e do conhecimento, redes informais e redes de negcios esto sendo amplamente concebidas e se tornando essenciais em estruturas organizacionais e entre organizaes. Para Tapscott e Williams (2007), as redes de negcios so baseadas em um novo tipo de colaborao entre instituies. As organizaes inteligentes vm utilizando esse potencial para desenvolver novos e poderosos modelos de negcios e sistemas. Elas no so apenas uma alternativa refinada para a velha grande organizao. Para os autores, o surgimento das redes de negcios no significa que as organizaes nunca vo se integrar verticalmente, movendo conhecimento e competncias dentro dos seus limites. Cada organizao precisa constantemente ajustar os prprios limites para satisfazer s exigncias e oportunidades em constante mutao. Isso significa que as decises sobre limites esto no bojo da estratgia de negcios. Isto , quais competncias devem ficar dentro e quais devem ficar fora? Ao se colaborar em uma rede de negcios, como sero divididas as recompensas? Como se pode garantir que se vai colher a nossa parte do valor? Perante o exposto, fica evidente que os modos tradicionais de administrar as organizaes se revelam inadequados e novas formas de gesto esto emergindo. Isso tem implicaes no design organizacional, na estratgia, nas prticas de gesto e tecnologias organizacionais, conduzindo s novas teorias e prticas de gesto do conhecimento. O conhecimento, portanto, torna-se fator-chave na teoria econmica atual. Isso muda, conforme Carnoy (2000), as percepes e os sistemas de avaliao que esto por trs do comportamento econmico. Alm disso, tem implicaes fundamentais na realidade cotidiana material e mental das pessoas. Diante desse quadro, a gesto do conhecimento parece ser o fator de sucesso das organizaes de conhecimento intensivo, o desafio de buscar o equilbrio entre o tecnolgico e a evoluo/ preservao do humano, na organizao e em seu entorno. O objetivo deste artigo apresentar uma abordagem de como o conhecimento est ensejando rpidas mudanas nas organizaes, em suas estruturas e estratgias de negcios, nas formas de gesto e redes de relacionamento, fazer uma contextualizao da nova sociedade do conhecimento e propor um modelo de organizao com infra-estrutura baseada em conhecimento. REVISO DE LItERAtuRA Para Chesnais (1997) e Motta (1998), os efeitos da globalizao tm suscitado um novo modo de funcionamento sistmico do
62

capitalismo mundial ou de uma nova modalidade do regime e de acumulao. Nesse panorama, o crescimento da sociedade do consumo e as transformaes sociais dominam a sociedade atual e mudam profundamente a vida das pessoas e a produo de bens. uma revoluo impulsionada pelo conhecimento que atinge a todos os setores, exigindo mudanas estratgicas e estruturais envolvendo diretamente a gesto das organizaes e suas formas de relacionamento, para se adaptarem a tais transformaes. No contexto da gesto, necessrio, segundo Terra (2001), discutir diversos aspectos, como o papel da alta gerncia, por exemplo; novas prticas de organizao do trabalho; desenvolvimento de processos especficos, para facilitar as prticas e polticas de gesto de recursos humanos; novas tecnologias de informao e comunicao e o relacionamento com os ambientes interno e externo. Esse novo modelo de gesto, chamado gesto do conhecimento, deve ser apoiado por uma infra-estrutura adequada, na qual exista, por exemplo, um centro para negcios de conhecimento (Center for Business Knowledge - CBK), conforme sugerem Ezingeard et al. (2000), adaptado, bvio, aos objetivos da organizao. Diante do exposto, antes de iniciar a discusso sobre a nova organizao baseada no conhecimento, parece vlido rever alguns conceitos, embora amplamente conhecidos, como informao e conhecimento, visto que muitos estudiosos lhes atribuem diferentes significados. Angeloni (2003a, p.3) define a informao como dados processados e contextualizados e tambm como um conjunto de dados selecionados e agrupados segundo um critrio lgico para a consecuo de um determinado objetivo (ANGELONI, 2003b, p. XV). Apesar de ser o insumo para a gerao do conhecimento, na viso de Sveiby (2003) considerada como algo de pouco valor. O conhecimento, por sua vez, a informao contextualizada, com significado e interpretada, afirma Davenport e Prusak (1998). , portanto, a informao j processada pelas pessoas, na viso de Angeloni (2003a), sendo intangvel, invisvel e difcil de imitar, complementam Terra e Angeloni (2003). Isso significa que o conhecimento gerado a partir da informao, por meio da aplicao de modelos mentais e processos de aprendizagem das pessoas. , portanto, intrnseco ao ser humano, sendo relacionado ao, como afirmam Nonaka & Takeuchi (1997), e associado intuio, experincia e aos valores. Para Jarrar (2002, p.322), conhecimento informao combinada com experincia, contexto, interpretao e reflexo. uma forma de informao de alto valor que est pronta para aplicar a aes e decises. Neste contexto, gesto do conhecimento
Ci. Inf., Braslia, v. 37, n. 1, p. 61-72, jan./abr. 2008

A organizao baseada no conhecimento: novas estruturas, estratgias e redes de relacionamento

significa estratgias e processos de identificao, captura, e alavancagem do conhecimento para ajudar a empresa a competir. E continua afirmando que em geral, gesto do conhecimento o processo de administrar continuamente conhecimento de todos os tipos, descobrir necessidades existentes e emergentes, identificar, explorar o conhecimento existente, adquirir ativos de conhecimento e desenvolver novas oportunidades. A organizao baseada no conhecimento No momento presente, o mundo convive com a sociedade do conhecimento. As mudanas e as inovaes tecnolgicas esto ocorrendo em ritmo to acelerado, que, alm dos fatores tradicionais de produo, fundamental identificar e gerir inteligentemente o conhecimento das pessoas nas organizaes. Essa revoluo tecnolgica trazida pela globalizao leva transformao decisiva da sociedade e ao acirramento dos mercados internacionais. Conseqentemente, as organizaes se vem foradas a empreender esforos continuados de modernizao organizacional, a fim de se manterem competitivas, adaptadas s caractersticas da nova sociedade. Nesse sentido, segundo Katz et al. (2000), a realidade competitiva impe formas de organizao que privilegiem a comunicao e a integrao entre os diversos subsistemas (social, tcnico, informao e conhecimento, pesquisa e desenvolvimento, controle e tomada de deciso), processos, tecnologias, recursos financeiros e outros. Dentre esses, os autores destacam o subsistema social, que compreende as pessoas, com suas caractersticas fisiolgicas e psicolgicas, seus nveis de qualificao (formao e experincia), suas relaes sociais dentro da organizao e as condies organizacionais do trabalho. E o subsistema tcnico, que compreende as tarefas a serem realizadas e as condies tcnicas para a sua realizao, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalaes, as mquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais, inclusive as condicionantes temporais para cada operao. Nesse contexto, a flexibilidade e a capacidade de ao organizacional proativa, diante dos sobressaltos das mudanas e inovaes, tornam-se imprescindveis para a sobrevivncia das organizaes. Em um ambiente competitivo e turbulento, isso implica uma dinmica complexa e incessante, que represente vantagem competitiva. Essas adaptaes impactam na forma de organizao do trabalho, em que as equipes possuem papel fundamental na flexibilizao da organizao e a competncia das pessoas fator-chave de sucesso. Vrios autores, entre os quais Katz et al., (2000), destacam o valor do trabalho em equipe para a gesto do conhecimento.
Ci. Inf., Braslia, v. 37, n. 1, p. 61-72, jan./abr. 2008

Ressaltam que o trabalho em equipe est relacionado com os modos de explorar a base de conhecimento da organizao e de se desenvolver estrategicamente como uma organizao que aprende. Realam a vantagem de tomar decises e de empreender aes que normalmente so mais independentes e com maior autocontrole. As responsabilidades e os compromissos so bem definidos e a relao de lealdade, em geral, muito bem estabelecida. Enfatizam, porm, a importncia de se trabalhar sempre com a equipe para melhorar cada vez mais os nveis de confiana, cooperao e compreenso. Nesse ambiente, as melhorias no se estendem apenas s tarefas a serem realizadas, mas sobretudo se configuram como forma de potencializar as vantagens das competncias profissionais. Segundo os autores, a composio das equipes deve ser decidida analisando-se as competncias profissionais das pessoas (conhecimentos, habilidades, qualificaes e experincias) em funo dos objetivos e metas da organizao, das necessidades do projeto e das tarefas a serem realizadas. Na opinio de Bhatt (2001), para capitalizar o conhecimento, no contexto da sua criao, validao, apresentao, distribuio e aplicao, uma organizao deve ser rpida em equilibrar suas atividades de gesto do conhecimento. Esse equilbrio, segundo o autor, geralmente requer mudanas na cultura organizacional, em tecnologias e em tcnicas organizacionais. Ele menciona tambm que vrias organizaes acreditam que, focalizando exclusivamente em pessoas, tecnologias, ou tcnicas, elas podem administrar o conhecimento. Entretanto, o foco exclusivo ou disjunto em pessoas, tecnologias ou tcnicas no permite a uma organizao sustentar suas vantagens competitivas. necessria a interao entre tecnologia, tcnicas e pessoas. Para o autor, essa ao conjunta, associada criao de um ambiente, como aprendizagem-por-fazer, que permite que uma organizao gerencie efetivamente seu conhecimento e crie condies para sustentar suas vantagens competitivas. Observa-se, pois, que a gesto do conhecimento fundamental na interao sociofuncional das pessoas e organizaes, cuja recproca plenamente verdadeira. Do ponto de vista operacional, pode-se dizer que a gesto do conhecimento consiste em combinar o saber (explcito) e o saber fazer (tcito) nos processos, nos produtos e na organizao, para a criao de valor. Para tanto, necessrio, segundo Sacomano Neto e Escrivo Filho (2000): (1) combinar as competncias individuais e o conhecimento, para produzir valor; (2) implantar uma nova cultura que partilhe de boas prticas da sociedade do conhecimento e afete de maneira positiva as organizaes, suas estruturas e redes de relacionamento; (3) direcionar o conhecimento para a organizao, valorizando os ativos intelectuais na otimizao do conhecimento disponvel, incrementando a sua capacidade de uso, em cada contexto. Perante esse imperativo de inovao, a gesto do conhecimento essencial, visto ser, principalmente, uma abordagem sistmica
63

Adroaldo Rossetti/Ana Paula Reusing Pacheco/Bertholdo Salles/Marcos Garcia/Neri Santos

com dimenses: (1) estratgica orientada para o negcio e para a criao de valor; (2) organizacional orientada para o trabalho e para diversas comunidades; (3) instrumental orientada para a tecnologia de suporte e para mtodos de capacitao, transferncia e reteno do conhecimento; (4) humana orientada para os aspectos psicossociais e culturais na partilha do conhecimento, em que , principalmente, conforme Marx (1998), guiar pessoas e equipes. Para vrios autores, entre os quais Rossetti e Morales (2007), a gesto do conhecimento envolve o gerenciamento de ativos intangveis de diferentes naturezas: pessoas, conhecimentos tcitos, explcitos, individuais, organizacionais e de redes. E, tambm, conhecimentos estruturais, que servem de base tecnolgica para a estocagem, a melhoria e o fluxo dos bens intangveis. A gesto do conhecimento , por assim dizer, a capacidade de lidar de forma criativa com as diferentes dimenses do conhecimento. Isso envolve a sua criao, a partir de dados, sua transformao em informaes, e, a partir da anlise dessas informaes, sua transformao em conhecimento propriamente dito. A eficcia do conhecimento depende de sua contextualizao, categorizao, armazenamento, uso e disseminao, correo, compilao e reutilizao. A gesto do conhecimento, segundo Kruglianskas e Terra (2003), complementa e aumenta outras iniciativas organizacionais. Entre tais iniciativas esto o gerenciamento total da qualidade, a reengenharia de processos e o aprendizado organizacional, proporcionando novo e urgente centro de ateno para sustentar a posio competitiva das organizaes. Segundo Correia e Sarmento (2003), o papel fundamental da gesto do conhecimento o de transformar o conhecimento individual em conhecimento coletivo. Isto conseguido faz com que as organizaes estejam aptas e, portanto, capacitadas para aprender a aprender, envolvendo todos os membros nesse processo. Esse papel s ser exercido, conforme enfatizam Mlbert et al. (2002), se as organizaes desenvolverem estruturas organizacionais apropriadas ao novo contexto, com caractersticas de descentralizao, favorecimento participao, criatividade e inovao. Galbraith (1997) defende a idia de que a inovao exige uma organizao projetada para essa finalidade. Nessa estrutura, segundo ele, os processos, as recompensas e as pessoas precisam estar combinados de forma especial para criar uma organizao inovadora, projetada para fazer algo pela primeira vez. novas estruturas organizacionais baseadas no conhecimento Entre essas estruturas, Galbraith (1997) apresenta o que ele chama de Organizao inovadora, (figura 1), na qual devem coexistir duas estruturas organizacionais a operacional e a inovadora cuja finalidade favorecer a criao e a aplicao do conhecimento.
64

Cabe estrutura inovadora conceber as idias e estrutura operacional implement-las. Observam-se, nessa estrutura, os papis de orquestrador, patrocinador e gerador de idias. Cabe ao orquestrador, que se encontra no nvel estratgico da organizao, a proteo aos geradores de idias, a promoo de oportunidades para testar as novas idias e o incentivo/recompensa criao do conhecimento, apoiando aqueles cujas idias se revelem eficazes. ele o responsvel em fazer com que as idias criadas na estrutura inovadora sejam integradas estrutura operacional. Ao patrocinador, por sua vez, cabe emprestar sua autoridade e tambm os recursos que possui, para levar as idias adiante. Os patrocinadores so, comumente, gerentes que se encontram no nvel ttico da organizao. O gerador de idias, normalmente, uma pessoa do nvel operacional. Coletivamente, esses trs papis (orquestrador, patrocinador e geradores de idias) trabalham de maneira integrada nas chamadas reservas e constituem a estrutura da organizao inovadora. O orquestrador e o patrocinador trabalham tanto na estrutura inovadora quanto na operacional. Os geradores de idias somente trabalham na reserva organizacional (grupos de P&D), totalmente dedicados criao de novas idias para futuros negcios. Quando finalizam seus projetos, voltam para suas funes na estrutura operacional. O termo reserva usado aqui no sentido de reserva florestal, um lugar protegido, um paraso de aprendizado seguro.
Figura 1 Estrutura de uma organizao inovadora
Orquestrador (Diretor-presidente) Reserva organizacional

Executivo de um grupo

Executivo de um grupo

Orquestrador (executivo de um grupo)

Reserva

Patrocinador

Patrocinador

Patrocinador

Reserva

Reserva Reserva Reserva

Legenda: Oragestrador Patrocionado Gerador/defensor de idias

Fonte: Galbraith (1997).

Mais necessrio at do que a importncia estratgica da inovao saber o que e como fazer para inovar e, tambm, sobre como usar melhor a infra-estrutura existente na organizao. Sbragia et al., (2006) enfatizam que mesmo dentro da organizao a inovao no ocorre por acaso. Ela precisa ser estimulada e ter um rgo que os autores chamam de unidade de pesquisa e desenvolvimento, que deflagre essa cultura inovativa. Essa tarefa ter tanto sucesso quanto for executada por trabalhadores do conhecimento, entre os quais, como enfatizam Iacono e Nagano (2007), a confiana, a cooperao e a capacidade de inovao, apresentem elevado grau de visibilidade. fundamental que essas qualidades devam ser vivenciadas por todos os membros da cadeia envolvidos nesse processo. Os autores ressaltam que esse tipo de cooperao normalmente ocorre entre executivos
Ci. Inf., Braslia, v. 37, n. 1, p. 61-72, jan./abr. 2008

A organizao baseada no conhecimento: novas estruturas, estratgias e redes de relacionamento

de organizaes inovadoras que fazem dessa relao um meio para obter vantagens competitivas. Isso to importante, que Davenport (2006) chega a afirmar que os trabalhadores do conhecimento so responsveis por incentivar a inovao e o crescimento das organizaes, isto : So os que inventam os novos produtos e servios, desenvolvem programas de marketing e criam as estratgias. Na economia atual, so os cavalos que puxam o arado do progresso econmico. Se as empresas se tornarem mais lucrativas, se as estratgias forem bem-sucedidas e se houver avanos na sociedade a razo de tudo isso ter sido o aumento na produtividade e na eficincia dos trabalhadores do conhecimento (DAVENPORT, 2006, p.3). Alm disso, mesmo que as organizaes tenham possibilidade e oportunidade de investir mais em inovao, a partir de uma cultura interna, nenhum sistema de inovao tecnolgica amadurecer sem a construo de uma interface slida entre os setores privados e acadmicos. Para Kilmann (1997), as organizaes contemporneas se defrontam com ambientes progressivamente dinmicos, que trazem problemas cada vez mais complexos e indefinidos. Isso requer das organizaes uma estrutura capaz de enfrentar essa realidade de forma eficaz, preservando a competitividade no mercado. Para tanto, o autor apresentou uma estrutura organizacional denominada Organizao colateral, cuja finalidade resolver problemas complexos, no rotineiros e de longo prazo. Tais problemas, segundo o autor, incluem que novos mercados devem ser explorados; que novas tecnologias devem e podem ser desenvolvidas; que objetivos organizacionais devem ser revisados e alterados, como motivar mais eficazmente os funcionrios, que polticas de responsabilidade social a empresa deveria formular e implementar. Essa estrutura, como a inovadora, mescla duas estruturas organizacionais a operacional e a colateral (figura 2). A estrutura colateral formada por pessoas de diversos nveis e departamentos da estrutura operacional. , portanto, uma equipe multifuncional.
Figura 2 Estrutura da organizao colateral
= Desenho operacional formal

Observa-se certa similaridade deste tipo de organizao com a estrutura matricial, que combina a departamentalizao por projetos (colateral) com algum critrio tradicional de departamentalizao (operacional), possuindo, portanto, multiplicidade de comando. Segundo mencionam Kilmann (1997) e Pacheco (2005), a estrutura matricial pode ser concebida de maneira intercalada. Nessa concepo, as pessoas dividem suas horas semanais de trabalho entre a estrutura tradicional e a por projetos ou contnua, em que as pessoas trabalham apenas na rea de projeto at que este seja finalizado. Na organizao colateral, as atividades so desenvolvidas apenas de maneira intercalada. A estrutura colateral est muito mais voltada para a criao e para a inovao, enquanto a departamentalizao por projetos est mais voltada soluo de problemas e s necessidades mais especficas.
Figura 3 Estrutura da organizao em hipertexto
Nvel de equipe de projeto Colaborao entre equipes de projeto para promover a criao do conhecimeto Equipes combinadas flexivelmente em torno de viso organizacional Membros da equipe formam um hiper-rede que abrange todos os sistemas de negcios

Mercado Grande capacidade de acesso base de conhecimento para parte de cada membro da equipe

Nvel de sistema de negcios Ciclo dinmico de conhecimento cria, explora e acumula continuamente conhecimento organizacional Viso da empresa, cultura organizacional, tecnologias, banco de dados etc.

Nvel de base de conhecimento

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997).

Kilmann (1997) prope o funcionamento da organizao colateral como um ciclo contnuo, que intercala a estrutura operacional e a colateral, voltada para (1) sentir o problema (estrutura operacional); (2) definir esse problema (estrutura operacional); (3) desenvolver solues (estrutura colateral); (4) implementar as solues encontradas (estrutura operacional). Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam a chamada Organizao em hipertexto, cuja estrutura organizacional, da mesma forma que as duas organizaes anteriores, est voltada para a inovao. Permite explorar, compartilhar, acumular e criar conhecimento de maneira contnua, repetida e em um processo em espiral. A organizao em hipertexto possui uma estrutura hierrquica formal (figura 3, a seguir), que funciona em conjunto com uma estrutura no hierrquica e auto-organizada, constituda de nveis interconectados, nos contextos de sistemas de negcios, de equipe de projeto e de base de conhecimento. Os autores propem o funcionamento da organizao em hipertexto como um ciclo dinmico que atravessa os trs nveis bsicos da gesto do conhecimento: (1) criao do conhecimento (equipe de projeto) a partir da direo da alta gerncia; (2) recategorizao e recontextualizao do conhecimento criado (base do conhecimento); e (3) desenvolvimento de atividades operacionais (sistema de negcios).
65

= Membros em ambos os desennhos

= Criado um desenho colateral

Fonte: Kilmann (1997).

Ci. Inf., Braslia, v. 37, n. 1, p. 61-72, jan./abr. 2008

Adroaldo Rossetti/Ana Paula Reusing Pacheco/Bertholdo Salles/Marcos Garcia/Neri Santos

Essa forma de negcios constitui a estrutura burocrtica e corresponde ao nvel central. J a equipe de projeto (fora-tarefa) encontra-se em um nvel superior (pode haver vrias equipes de projeto) e voltada criao do conhecimento. Essas pessoas so provenientes do sistema de negcios e, diferentemente da organizao colateral, trabalham de forma contnua na equipe de projeto. A base do conhecimento, por sua vez, encontra-se em nvel mais baixo e tem a finalidade de recategorizar e recontextualizar o conhecimento que gerado nos outros dois contextos. Est incorporada viso, cultura e tecnologia organizacionais. a que o conhecimento armazenado e transformado em algo til e significativo para a organizao. A estrutura burocrtica (sistema de negcios) utiliza-se da internalizao e da combinao para implementar, explorar e acumular o conhecimento. J a estrutura fora-tarefa (equipe de projeto) faz uso da socializao e da externalizao para a gerao do novo conhecimento. Apesar da crescente discusso sobre as novas estruturas organizacionais baseadas no conhecimento, cabe ressaltar que, para que uma organizao se insira na economia do conhecimento, independentemente de sua estrutura necessrio que ela utilize adequadamente seus recursos intelectuais. Para Ostrom (1990), o capital intelectual um dos ativos de conhecimento ou ativos intangveis mais importantes numa organizao, pois favorece a uma coletividade social a capacidade de aprender. Esse aprendizado, segundo o autor, envolve o conhecimento consciente, referente aos fatos e conceitos que podem ser estocados e recuperados da memria (conhecimento explcito individual); o conhecimento automtico, referente s habilidades (conhecimento tcito individual); o conhecimento objetivo, aquele que explicitado e que est disponvel para a comunidade (conhecimento explcito social); e o conhecimento referente s rotinas organizacionais (conhecimento tcito social). Sveiby (2003) aborda o assunto de forma anloga, mencionando que o capital intelectual engloba o capital humano, isto , as competncias das pessoas na organizao, trabalhando individualmente ou em equipes. O capital estrutural, referente infra-estrutura organizacional, incluindo tecnologias e processos que no dependem do staff chave. O capital de clientes refere-se ao relacionamento com clientes, fornecedores, distribuidores, parceiros, membros aliados, acadmicos, rgos reguladores e outros, tais como imagem organizacional e marcas. Compreender esse mecanismo fundamental para que se estabelea interao adequada desses recursos e se possa usufruir eficazmente as vantagens que eles oferecem. Isto significa identificar, codificar, compartilhar, usar e reutilizar; criar a partir de e abandonar os conhecimentos adequadamente. Para que isso se faa com eficincia, o CIKM (2003) indica o estabelecimento de um escritrio de gesto do conhecimento (Knowledge Management Office KMO) como elemento essencial para a obteno da integrao e alinhamento centralizado da gesto do conhecimento interdepartamental na organizao.
66

As funes do KMO (figura 4, a seguir) abrangem implementao, suporte e refinamento do programa de gesto do conhecimento. O desempenho dessas funes deve ser amparado por uma estrutura paralela estrutura burocrtica da organizao (figura 5), conforme a estrutura sugerida pelo CIKM (2003), com alguns membros permanentes. O escritrio de gesto do conhecimento (KMO) requer a funo de um chefe, ocupado com os ciclos decisrios: humanos e empresariais focado na gesto e no relato dos recursos intelectuais. Dominando a viso, as metas e os ndices gerenciais da gesto, o chefe do escritrio de gesto do conhecimento assume os papis de definies de padres, normas, requerimentos ou outras necessrias aos programas. Questes relativas implantao do programa so assumidas por um departamento responsvel por tecnologias da informao e comunicao.
Figura 4 Estrutura funcional do escritrio de gesto do conhecimento (KMO).

Estrutura de GC Viso, Objetivos, ndices de Gesto Advocagia de GC Modelo Maduro de GC Governana de GC Centro de Expertise de GC

Alinhamento Centralizado de GC

Polticas de Conhecimento Gesto de Riscos e Problemas de GC

Escritrio de Gesto do Conhecimento

Caixa de Ferramenta de GC Suporte de GC Melhores Prticas e Lies Aprendidas de GC

Integrao de GC

Caixa de Ferramenta de GC

Fonte: CIKM - Instituto de Gesto do Conhecimento do Canad (2003). Traduo dos autores.

Pessoas com reconhecido domnio em suas reas de conhecimento e que almejam papis de liderana devem, segundo o CIKM (2003), operar como advogados do programa (figura 5). Este papel e seu efetivo exerccio tm importncia vital na implantao da gesto do conhecimento, estimulando as discusses e encorajando os participantes das comunidades de prtica a relatar suas opinies sobre determinado problema a ser tratado. Os chamados campees e homens-chave (stakeholders) so, conforme o caso, de nvel estratgico, ou organizacional, ou operacional. Os comits de conduo (ou governana), necessrios aos mdios e grandes projetos, tratam da ligao e do envolvimento de todos os funcionrios e departamentos da organizao. Seus membros devem ser escolhidos cuidadosamente e serem pessoas respeitadas em suas reas de atuao. Engenheiros do conhecimento so analistas de negcios, cujo papel sistematizar o fluxo de conhecimento num ciclo decisrio.
Ci. Inf., Braslia, v. 37, n. 1, p. 61-72, jan./abr. 2008

A organizao baseada no conhecimento: novas estruturas, estratgias e redes de relacionamento

A comunicao de extraordinria importncia na implantao (projeto e desenvolvimento) de um programa de gesto do conhecimento, bem como para a reutilizao dos recursos intelectuais, no escritrio de gesto do conhecimento. Ela funciona como fator motivador da participao. Se adequada e competentemente executada, deve informar claramente os benefcios individuais e coletivos do programa de gesto do conhecimento. A capacitao tambm de fundamental importncia no desenvolvimento do programa. No nvel de informao, preocupa-se em divulgar as iniciativas, orientaes, mapas de conhecimento, repositrios de conhecimento e a correta aplicao das ferramentas para, evitando a sobrecarga de informaes, maximizar o seu uso. A capacitao de usurios, com base na retroalimentao dos advogados e patrocinadores do programa, atua nas necessidades especficas de departamentos ou indivduos.
Figura 5 Pessoal do escritrio de gesto do conhecimento (KMO)
Chefe do Escritrio do Conhecimento Campees Homens-Chave Patrocinadores Advogados

disposio para compartilhar conhecimento. Podem se desenvolver horizontal ou verticalmente. Horizontalmente, agregam peritos em diversos temas de domnio dos vrios departamentos da organizao, possibilitando a melhoria da comunicao interdepartamental e do cincia coletiva do que se passa em tais departamentos. Verticalmente, unem indivduos com objetivos e metas comuns, sendo o processo decisrio feito pela combinao das diversas contribuies de todos os membros da comunidade. As comunidades de prtica formam substanciais bases de conhecimento de lies aprendidas, melhores prticas e experincias. Em outro ngulo, Hustad (2004) denota que, embora mais complexas e de maiores riscos, as trocas entre comunidades com interesses distintos apresentam elevado potencial para criao de novos e relevantes conhecimentos. Para Jones et al. (1997), esses processos de troca devem seguir algumas regras de governana, a fim de que atendam cultura organizacional, encoragem o efetivo desenvolvimento de conhecimento e fomentem a formao de equipes multifuncionais. O conhecimento especializado primeiramente distribudo, conforme Hawryszkiewycz (1999), seguindo-se as necessrias explicaes e narrativas para capacitar as pessoas a construir significados e interpretar o conhecimento inserindo-o no seu prprio contexto. Alm disso, Choo (2003) afirma que a busca consciente do preenchimento dessas lacunas de conhecimento pelo contato social a essncia da formao das redes de conhecimento. As redes de conhecimento podem ser criadas entre indivduos de uma mesma organizao; entre organizaes com interesses comuns, independentemente de porte; entre organizaes e institutos de conhecimento ou entre organizaes globais. Boekhoudt e Van Der Sappen (2004) mostram como pequenas organizaes podem se organizar entre si, por similaridade de objetivos, e com instituies de conhecimento (universidades, institutos de pesquisa e desenvolvimento e outras), e formar redes de conhecimento. Esse procedimento lhes facilita, principalmente, o acesso s inovaes tecnolgicas e prpria formao de comunidades de prtica, com quantidade e qualidade relevantes de peritos. De outra forma, pelo pequeno porte, muitas pequenas e mdias organizaes no teriam condies prticas de formar tais redes e estariam alijadas do processo de criao e gesto do conhecimento. Na formao de redes ou comunidades em mbito global, Hustad (2004) considera que as particularidades locais como cultura, contexto, ambiente e outras devem ser observadas, especialmente no estabelecimento de polticas centralizadas para gesto do conhecimento, isto : Em teoria social do conhecimento, as organizaes podem ser vistas como coletivos sociais e sistemas de conhecimento; onde so enfatizados os quatro princpios do processo social do conhecimento: criao (ou construo),
67

Comites de conduo (governana)

Engenheiros do Conhecimento

Comunicaes

Treinamentos

Suporte

Fonte: CIKM - Instituto de Gesto do Conhecimento do Canad (2003). Traduo dos autores.

Alm dos vrios arranjos organizacionais apresentados e das estratgias que antecedem e permeiam tais estruturas, a revoluo impulsionada pelo conhecimento que atinge as organizaes tambm impe mudanas na forma de relacionamento das organizaes, principalmente, por meio da formao de redes. Redes de relacionamento A formao de redes se d pelo contato de pessoas e organizaes com interesses similares, cujo propsito descobrir oportunidades, compartilhar recursos, aprender melhores prticas, dar ou receber auxlio. As chamadas comunidades de prtica, comunidades de especialistas, comunidades de prticos ou microcomunidades de conhecimento tm em comum a caracterstica de envolver indivduos que trocam informaes, insights, experincias e ferramentas sobre alguma rea de interesse comum. As comunidades de prtica, na viso do CIKM (2003), formalizam essas redes sociais e abrigam especialistas com
Ci. Inf., Braslia, v. 37, n. 1, p. 61-72, jan./abr. 2008

Adroaldo Rossetti/Ana Paula Reusing Pacheco/Bertholdo Salles/Marcos Garcia/Neri Santos

armazenamento/recuperao, transferncia e aplicao. Organizaes vistas como sistemas de conhecimento representam a natureza cognitiva e social do conhecimento organizacional e sua incorporao na prtica e na cognio individuais, bem como na prtica e cultura coletivas. (HUSTAD, 2004, p.58). Nesse contexto, a formao de redes ou comunidades, pela estimulao da transferncia de conhecimento, um empreendimento significativo para a criao de novos conhecimentos. Merece destaque, igualmente, o surgimento das comunidades de cognio em organizaes intensivas de conhecimento. As comunidades de cognio ou comunidades do saber, conforme designam Hustad (2004, p.59), consistem de profissionais do conhecimento com habilidades especiais em certos tpicos. Em uma organizao intensiva de conhecimento, a coexistncia de mltiplas comunidades de cognio se complementam, de forma complexa e dinmica. Com freqncia apresentam rica hierarquia de comunidades intra-organizacionais, interorganizacionais e entre organizao e seu ambiente. Cabe ressaltar que as pessoas podem pertencer, simultaneamente, a vrias comunidades, potencializando o conhecimento, pelo contato com temas diversos e o surgimento de novas configuraes de conhecimento. Com base na reviso bibliogrfica, prope-se, a seguir, um novo modelo de organizao. PROPOStA DE uM MODELO DE ORgAnIZAO BASEADA nO COnHECIMEntO A estrutura de uma organizao baseada no conhecimento deve ser caracterizada por instrumentos que viabilizem o conhecimento como o principal elo de negcios. essencial que haja, nessa estrutura, um suporte sociotcnico tenaz, a partir da alta gerncia, perpassando toda a organizao, que aja como catalisador, para estimular a evoluo da gesto do conhecimento. Tal apoio sociotcnico indispensvel tanto para implementar processos de gesto do conhecimento, como para criar um ambiente de conhecimento que sustente vrias categorias de capacidades de gesto do conhecimento, pelo desdobramento dos recursos disponveis na organizao. O apoio sociotcnico contribui para aumentar a maturidade das prticas de gesto do conhecimento. Isso requer que o conhecimento, principal ativo da organizao, seja permanentemente gerido nas suas diversas dimenses: criao, aquisio, validao, converso, apresentao, compartilhamento, distribuio, aplicao, at sua incorporao memria organizacional. Isso, alm de constituir a principal fonte de uso eficaz do conhecimento, como forma de melhorar a competitividade organizacional, exige instrumentos que garantam a proteo do conhecimento organizacional. imperativo, alm disso, que se criem instrumentos que favoream, por exemplo:
68

a) o estabelecimento de grupos temticos. Esses grupos devem congregar profissionais do conhecimento, de mesma rea, de reas afins, ou at de reas diferentes, que tm interesses comuns. Trabalham buscando solues para problemas organizacionais, por meio de projetos ou outros meios, que eventualmente podem envolver conhecimentos de um, dois ou mais grupos ou at de outras organizaes da rede de relacionamento. Em vista disso, trocam informaes para apoio mtuo, no mesmo grupo, ou as buscam em outros grupos ou nas organizaes da rede. Em face dessas caractersticas comuns, mantm comunicao por vrios meios: face a face, por e-mail, chats, e-groups e outras ferramentas de comunicao via Intranet ou Internet. nesses grupos temticos que ocorre por excelncia a disseminao, o compartilhamento e a reutilizao do conhecimento. A rigor, os grupos temticos podem gerar um tipo especial de memria organizacional, pois seus membros vo formando uma cultura comum medida que se relacionam. A converso do conhecimento desses grupos em algo sistematizado depende da existncia de hbeis profissionais do conhecimento para essa tarefa, da existncia de um repositrio de conhecimento bem estruturado e de ferramentas para sistematizar as informaes e o conhecimento que circulam por seus integrantes, intra e entre grupos e pelas redes de organizaes; b) a formao dos grupos temticos deve ser precedida da clara definio dos objetivos e propsitos da organizao e de um mapeamento de suas competncias. Essa atividade serve para identificar onde esto as habilidades e competncias de cada indivduo da organizao quem faz o qu, quem sabe o qu, quem bom em que tipo de tarefa ou atividade. Por meio do mapeamento de competncias possvel saber, no apenas onde esto os conhecimentos especficos, teis organizao, mas em quais tipos de conhecimento a organizao precisa ser fortalecida, por exemplo. Esse mapeamento de competncias deve ser feito, tambm, em relao ao ambiente externo da organizao, com relao aos indivduos de sua rede de relacionamento: organizaes, clientes, fornecedores e at competidores. O mapeamento de competncia, da forma indicada, alm de um suporte indispensvel para o estabelecimento dos grupos temticos, apia a construo de padres para a estruturao da memria organizacional. Nesse modelo organizacional fundamental a existncia de um escritrio de gesto do conhecimento (EGC) numa posio middle-up-down, entre a alta gerncia e a rea operacional. Um aspecto-chave nessa estrutura como o conhecimento adquirido ser acrescentado ao j existente. Dever existir um processo de submisso do conhecimento para aperfeioamento, a partir do gerente do EGC, aos especialistas dos grupos temticos, da rea operacional, dos gerentes de redes. Quando necessrio, deve passar tambm por discusso em um frum que envolva especialistas dos diversos grupos e reas, sendo
Ci. Inf., Braslia, v. 37, n. 1, p. 61-72, jan./abr. 2008

A organizao baseada no conhecimento: novas estruturas, estratgias e redes de relacionamento

regularmente revisto pelo EGC. necessrio que, ligado ao EGC, haja um suporte eficaz de tecnologia da informao, como instrumento efetivo de apoio agilidade dos processos de gesto do conhecimento. Esse modelo de organizao aqui proposto deve ser embasado em uma cultura organizacional voltada ao conhecimento, que se no houver deve ser construda, a fim de facilitar, entre outras coisas, a definio de alguns tipos de papis ou funes bsicos, como: gerentes de conhecimento de unidades de negcios, que assegurem o desenvolvimento da gesto do conhecimento; gerentes de redes de conhecimento, que assegurem que a gesto do conhecimento sirva direo estratgica do negcio a que pertence; secretrios de rede, que facilitem o processo de gesto do conhecimento (so mentes e coraes da gesto do conhecimento); gerentes de atribuio do conhecimento, que assegurem a atribuio e o estmulo ao processo de gesto do conhecimento; especialistas em matria de negcios pessoas especializadas em determinada rea. A figura 6 representa uma estrutura do modelo proposto.
Figura 6 Proposta de uma estrutura organizacional baseada no conhecimento

Diante dessa viso, o foco da gesto baseada em conhecimento parece ser mesmo a pessoa, com suas caractersticas fisiolgicas, psicolgicas, culturais e seus nveis de qualificao. A cultura talvez seja o fator mais influente na promoo ou inibio de prticas de gesto do conhecimento. Em face disso, torna-se relevante atentar s diferentes culturas da organizao e/ ou dos atores das redes de trabalho, de maneira a permitir aos seus diversos componentes realizar seus objetivos. Isso impe s gerncias entender de aspectos ligados etnia, culturas e lnguas, de modo a capitalizar o conhecimento de todos os atores. O papel das pessoas e da tecnologia na gesto do conhecimento fundamental no projeto organizacional. Isso significa que as organizaes so sistemas sociotcnicos, capazes de capturar as interconexes entre pessoas e tecnologia. Se, por exemplo, dois grupos devem colaborar de forma prxima, devido s exigncias do projeto organizacional, essencial que eles falem a mesma lngua (figurativa e literalmente) e que a infra-estrutura tcnica e as logsticas fsicas facilitem a comunicao entre eles. Neste contexto, as pessoas no so apenas uma varivel da gesto de mudanas a ser adicionada equao na sua fase de execuo. Ao contrrio, suas necessidades, aspiraes e valores so pr-requisitos do projeto organizacional e to bsicos quanto a sua viabilidade tcnica e econmica. Alm disso, tendo em vista que a contribuio intelectual est cada vez mais importante nas organizaes, considerar o capital humano est se tornando, cada vez mais, central no projeto organizacional. Nessa conjuntura, o trabalho em equipe tem singular significado, pois ajuda a instituir uma organizao baseada na cooperao entre as pessoas; favorece mais rapidamente a inovao e o trabalho em rede. Tal uma caracterstica da filosofia contempornea de gesto, que promove os valores do trabalho em equipe. Baseia-se no reconhecimento da necessidade de possuir qualidade, confiabilidade, flexibilidade e capacidade de resposta em todos os nveis da organizao, em especial, em se conseguir que a organizao oferea um servio que atenda s necessidades e expectativas de seus clientes. Esse aspecto colaborativo do trabalho em equipe facilita a concepo das organizaes segundo seus prprios processos, em vez de faz-los conforme a especializao funcional. Algumas organizaes vem na formao de equipes de trabalho at uma maneira de reduzir os nveis de absentesmo e rotao de pessoal, entre outros. Convm lembrar a importncia das tecnologias de informao e comunicao, nesse contexto, como material estrutural para o projeto organizacional. Elas propiciam s arquiteturas organizacionais funcionar em rede intra-organizacional e multiorganizacionais, o que sem elas seria impossvel. Uma rede colaborativa, por sua vez, desenvolvida como conseqncia de laos de confiana, comunicao produtiva,
69

Alta gerncia Escritrio de gesto do conchecimento

Objetivos e propcitos Mapeamento de competncias Grupos temticos Operacional

Suporte de TI

Operacional

Operacional

Memria organizacional Minitoramento ambiental Suporte sciotcnico

Fonte: elaborada pelos autores.

COnSIDERAES FInAIS A partir de uma reviso de literatura, mostraram-se as mudanas que vm ocorrendo na sociedade do conhecimento, como essas transformaes e as estratgias baseadas em conhecimento afetam diretamente as estruturas organizacionais, levando ao desenvolvimento de novas modalidades de gesto e redes de relacionamento.

Ci. Inf., Braslia, v. 37, n. 1, p. 61-72, jan./abr. 2008

Adroaldo Rossetti/Ana Paula Reusing Pacheco/Bertholdo Salles/Marcos Garcia/Neri Santos

canais de deciso e um razovel limite permevel para definir os membros. O capital social , fundamentalmente, baseado na confiana, normas e redes. A confiana desenvolve-se com o tempo, medida que os indivduos avaliam a confiabilidade uns dos outros, com uma srie de interaes. A chave da propriedade social da confiana a transitividade, que permite que uma confiana generalizada se estabelea em amplas redes, cujos membros no tm contato extensivo uns com os outros. A implementao do trabalho em rede depende das razes que as empresas tm para utiliz-lo. Definidas tais razes, deve-se identificar organizaes apropriadas quanto complementaridade estratgica e vrios outros aspectos, entre os quais: analisar e entender as capacidades existentes nas organizaes (conhecimentos, habilidades, recursos, inclusive os tecnolgicos, etc.). Isso ajuda a decidir como sero gerenciadas as relaes do trabalho em rede; identificar os projetos de colaborao existentes; entender como sero explorados os resultados do trabalho em rede. A era da inteligncia em rede promissora, cheia de oportunidades inimaginveis. No se trata apenas da organizao em rede da tecnologia, mas da organizao em rede dos seres humanos por meio da tecnologia. No se trata de uma era de mquinas inteligentes, mas de seres humanos que, usando inteligentemente as mquinas, atravs de redes, podem combinar a sua inteligncia, conhecimento e criatividade

para conseguir grandes avanos na criao de riqueza e de desenvolvimento social. As redes podem mudar a inteligncia de uma organizao ao trazer know-how coletivo para a soluo de problemas e para a inovao. Ao abrir os canais de comunicao humana, possvel que a conscincia dos indivduos seja estendida s organizaes, pois, assim como as pessoas, as organizaes tambm podem aprender. A partir da conscientizao, as organizaes podem se tornar capazes de aprender e esse um pr-requisito para a sobrevivncia. A inteligncia organizada em rede o elo que falta no aprendizado organizacional e a organizao consciente pode ser base da fugaz organizao capaz de aprender. E talvez a inteligncia organizada em rede possa ser estendida para alm das organizaes, para criar um despertar mais amplo a conscincia social em comunidades, naes etc. Com base nessas consideraes, props-se um modelo de organizao com suporte em uma infra-estrutura de gesto do conhecimento, com a implantao de instrumentos que viabilizem a transformao das organizaes em organizaes intensivas de conhecimento.

Artigo submetido em11/09/2007 e aceito para publicao em 16/05/2008.

REFERnCIAS
ANGELONI, Maria Terezinha. Elementos intervenientes na tomada de deciso. Cincia da Informao, Braslia, v. 32, p. 17-22, 2003a. _________. Organizaes do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologia. So Paulo: Saraiva, 2003b. BHATT, Ganesh D. Knowledge management in organizations: examining the interaction between technologies, techniques, and people. Journal of Knowledge Management, v. 5, n. 1, p. 68-75, 2001. BOEKHOUDT, Piet; VAN DER STAPPEN, Petra. The aspect project case: a model for SME adoption of ICT innovation. In: IntERnAtIOnAL COnFEREnCE On ELECtROnIC COMMERCE - ICEC, 6., 2004, Delft. Proceedings. Nova York: ACM Press, 2004. V. 60, p. 201-206. CANADIAN INSTITUTE OF KNOWLEDGE MANEGEMENT. A common KM framework for the Government of Canada: Frid Framework for enterprise knowledge management, version 3.0. Ottawa, 2003. CARNOY, Martin. Sustaining the new economy: work, family and community in the information age. Cambridge, MA: Harvard University Press, 2000. CHESNAIS, Franois. Novo capitalismo intensifica velhas formas de explorao. Folha de So Paulo, So Paulo, nov. 1997. Caderno Mais, p. 4. CHOO, Chun Wei. A organizao do conhecimento: como as organizaes usam a informao para criar significado, construir conhecimento e tomar decises. Traduo Eliana Rocha. So Paulo: Senac, 2003. CORREIA, Ana Maria Ramalho; SARMENTO, Anabela. Knowledge Management: key competences and skills for innovation and competitiveness. In: TECHNOLOGY AND HUMAN RESOURCE MANAGEMENT INTERNATIONAL CONFERENCE ON THE DUAL INTERACTION BETWEEN TECHNOLOGY AND HUMAN RESOURCE, CERAM, 2003, Sophie Antipolis. Proceedings Sophie Antipolis, 2003. p. 18-23. DAVENPORT, Thomas H. Pense fora do quadrado: descubra e invista em seus talentos para maximizar resultados da sua empresa. Traduo Alessandra Mussi Arajo. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. _________; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Traduo Lenke Peres. 8. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

70

Ci. Inf., Braslia, v. 37, n. 1, p. 61-72, jan./abr. 2008

A organizao baseada no conhecimento: novas estruturas, estratgias e redes de relacionamento

EZINGEARD, Jean-Nol; LEIGH, Simon; CHANDLER-WILDE, Rebbeca. Knowledge management at Ernst & Young UK: getting value through knowledge flows. In: International Conference on Information Systems, 21., 2000, Brisbane. Proceedings... Atlanta: Association for Information Systems, 2000. p. 807-822. GALBRAITH, Jay R. Projetando a organizao inovadora. In: STARKEY, Ken (Ed.). Como as organizaes aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. So Paulo: Futura, 1997. p. 190218. HAWRYSZKIEWYCZ, Igor T. Knowledge sharing through workspace networks. In: ACM SIgCPR COnFEREnCE On COMPutER PERSOnnEL RESEARCH, 1999, Louisiana. Proceedings Sydney: University of Technology, 1999. p. 79-85. HUSTAD, Eli. Knowledge networking in global organizations: the transfer of knowledge. In: SIgMIS COnFEREnCE On COMPutER PERSOnnEL RESEARCH, 2004, Tucson. Proceedings Norway: Agder University College, 2004. p. 55-64. IACONO, Antonio; NAGANO, Marcelo Seido. Uma anlise e reflexo sobre os principais instrumentos para o desenvolvimento sustentvel dos arranjos produtivos locais no Brasil. Revista Gesto Industrial, Paran, v. 3, n. 1, p. 37-51, 2007. JARRAR, Yasar F. Knowledge management: learning for organizational experience. Managerial Auditing Journal, Melbourne, v. 17, n. 6, p. 322-328, 2002. JONES, Candace T.; HESTERLY, William S.; BORGATTI, Stephen P A general theory of network governance: exchange conditions . and social mechanisms. Academy of Management Review, Atlanta, v. 22, n. 4, p. 911-945, Oct. 1997. KATZ, Ralph et al. Organizations. In: DORF, Richard C. (Ed.). The technology management handbook. Boca Raton: CRC Press, 2000. Cap. 7. KILMANN, Ralph H. Desenhando organizaes colaterais. In: STARKEY, Ken (Ed.). Como as organizaes aprendem: relatos do sucesso das grandes empresas. So Paulo: Futura, 1997. p. 219237. KRUGLIANSKAS, Isak; TERRA, Jos Cludio Cyrineu. Gesto do conhecimento em pequenas e mdias empresas. So Paulo: Negcio, 2003. MARX, Roberto. Trabalho em grupos e autonomia como instrumentos de competio. So Paulo: Atlas, 1998. MOTTA, Fernando Cludio Prestes. Teoria geral da administrao: uma introduo. 19. ed. So Paulo: Pioneira, 1998.

MLBERT, Ana Lusa; MUSSI, Clarissa Carneiro; ANGELONI, Maria Terezinha. Estrutura: o desenho e o esprito das organizaes. In: ANGELONI, Maria Terezinha. (Org.). Organizaes do conhecimento: infra-estrutura, pessoas e tecnologia. 1. ed. So Paulo: Saraiva, 2002. v. 1, p. 62-78. NONAKA, Ikujiro; TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Traduo Ana Beatriz Rodrigues; Priscilla Martins Celeste. 14. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 358p. OSTROM, Elinor. Governing the commons: the evolution of institutions for collective action. New York: Cambridge University Press, 1990. PACHECO, Ana Paula Reusing. Gesto estratgica de empresas de varejo e de servios. 1. ed. Palhoa: UnisulVirtual, 2005. V. 1. ROSSETTI, Adroaldo Guimares; MORALES, Aran Bey Tcholakian. O papel da tecnologia da informao na gesto do conhecimento. Cincia da Informao, Braslia, v. 36, n. 1, p. 124135, jan./abr. 2007. SACOMANO NETO, Mrio; ESCRIVO FILHO, Edmundo. Estrutura organizacional e equipes de trabalho: estudo da mudana organizacional em quatro grandes empresas industriais. Gesto & Produo, So Carlos, v. 7, n. 2, p. 136-145, ago. 2000. SBRAGIA, Roberto (Coord.). Inovao: como vencer esse desafio empresarial. 1. ed. So Paulo: Clio, 2006. SVEIBY, Karl Erik. A nova riqueza das organizaes: gerenciando e avaliando patrimnios de conhecimento. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. TAPSCOTT, Don; WILLIAMS, Anthony D. Wikinomics: como a colaborao em massa pode mudar o seu negcio. Traduo Marcello Lino. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2007. TERRA, Jos Cludio Cyrineu. Gesto do conhecimento: o grande desafio empresarial. 2. ed. So Paulo: Negcio, 2001. ___________; ANGELONI, Maria Terezinha. Understanding the difference between information management and knowledge management. In: INTERNATIONAL CONFERENCE FOR THE INTERNATIONAL ASSOCIATION OF MANAGEMENT OF TECHNOLOGY, 12., 2003, Nancy. Proceedings Nancy, 2003. TUOMI, Iikka. From periphery to center: emerging research topics on knowledge society. Technology Review, Helsinki, v. 16, p. 1-63, ago. 2001.

Ci. Inf., Braslia, v. 37, n. 1, p. 61-72, jan./abr. 2008

71