Contenido: 1: Portada: La Confianza en el Equipo 2: Rincn de la Produccin: Aspectos productivos: Qu mquina vamos a comprar?

r? 3 - 5: Rincn tcnico: Herramientas de Calidad 7 - 9: Rincn de la Empresa: Tareas y Estructuras de Automatizacin (ltima parte) 10 - 11: Rincn de las Noticias 12 : Expo-Calendario 13 - 15: Rincn del Mantenimiento: Tareas de Mantenimiento 16 : Rincn de Opinin: Punto final a una historia de 54 aos 17 - 19: Actualidad: La reputacin corporativa... 20 - 21: Nuevo Lanzamiento 22: Concursos Pblicos servicios de Lavandera: Marzo 2006 23 - 24: Teora y Prctica: La responsabilidad del Administrador I 25 - 27: Entrevista: Fundaci Iris (Centro Especial de Empleo) 28 - 30: Economa: El Perodo Medio de Maduracin. 31: Economa: Auditora simple en Planta de Produccin 32: Nuestros Clientes 33: Rincn del lector

NUESTRA QUERIDA LAVANDERIA

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LA CONF IANZA EN EL EQUIPO

Hoy, como siempre, pero quizs ms, se hace del todo necesario sentirse confiado con el equipo inmediato de trabajo con el que, debemos afrontar el da a da de nuestra actividad. Digo ms que en otros tiempos, por la facilidad que tenemos actualmente de manejar informacin de nuestra empresa sin apenas dar seal de movimiento ni dedicacin. El mercado es tan competitivo que, no nos debe de extraar que el conseguir informacin de la empresa para utilizarla en provecho, a veces de no se sabe bien quin, se convierta en prctica habitual de una determinada estatura de personajes.

- Jos Mara Vilella Guasch -

Se pierden los escrpulos y parece que estamos en un sistema en el que todo vale. Se acortan los tiempos de aprendizaje y todo debe ser sabido y guardado en un breve espacio de tiempo con lo que, los personajes mencionados, a menudo muy ambiciosos, saltan por encima de toda tica y secuestran todo lo que encuentran en disponibilidad. En ocasiones le sacan ventaja a este tipo de vandalismo pero en ocasiones, la nica ventaja que consiguen, es demostrar el ms espantoso ridculo delante de los que en su momento les ofrecieron todo su apoyo y aprecio para poder dominar la interpretacin de la actividad. Las nuevas tecnologas nos permiten acceder a casi todo y los viejos valores nos llevan a confiar en casi todos, pues bien, hay que tomar medidas y preservar lo que entenderamos como informacin y conocimiento de la empresa. No podemos ser tan generosos y permitir que por abuso de confianza, en ocasiones, uno se encuentre con su pensamiento o sus datos, acompaados de otra firma o en boca que no conoce. Afortunadamente hay niveles de conocimiento que no son secuestrables, pero los que s lo son y son fruto de un trabajo de aos e identifican nuestra actividad para el bien del futuro, debemos de protegerlos con eficacia ya que, como hemos dicho, corren un gran peligro. A cada puerco le llega su San Martn, dicen esto desde siempre y permanece vigente, les animo a que en ocasiones miren el calendario para comprobar a qu altura del ao estamos.

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RINCN DE LA PRODUCCIN
ASPECTOS PRODUCTIVOS: Qu mquina vamos a comprar?
Con esta pregunta arrancamos, en ocasiones, con un tiempo de indecisin y tensiones que deberamos evitar. La necesidad de incorporar nueva tecnologa debe considerarse por motivos claramente analizados. Final de la v ida til de un equipo, au mento de la capacidad de produccin de las instalaciones, mejora de la calidad de los procesos o mejora de la productividad en el sistema de produccin. Sera este el primer requisito a cu mplimentar ante el planteamiento de compra de un equipo. Si definimos para qu vamos a utilizar la nueva incorporacin, estaremos en condiciones de acertar en la defin icin del equipo que nos conviene. Pedimos a continuacin, a los distintos proveedores existentes en el mercado, que nos informen sobre las caractersticas tcnicas y medidas de los equipos que cumplen in icialmente con nuestra necesidad. Analizamos los consumos que ostentan cada uno de ellos, agua, aire, vapor, electricidad, gas, aceite trmico, etc. deben de quedar perfectamente identificados y garantizados para poder valorar el coste de su uso y prever si fuere necesario, la modificacin de algunas instalaciones para darles el correcto sumin istro que necesitan y una buena ubicacin. Cert ificaremos su capacidad de produccin con la toma detallada de todos los parmetros que inciden en este aspecto. Velocidad, capacidad de carga, duracin de ciclos, calidad en final de proceso, dificultad en su atencin e informacin fiable de sus elementos de control y programacin. Llegamos al precio del nuevo elemento de produccin y por supuesto, debemos exigir en este apartado, la mejor tarifa que se nos pueda presentar. Depende de cmo seamos y de quienes sean los que nos ofertan el nuevo equipo, tendremos que actuar con seriedad y contundencia o quizs co mportarnos como viles mercaderes profesionales de la especulacin. El objet ivo es conseguir el mejor precio de co mpra sin renunciar a ninguna de las prestaciones que necesitamos del equipo. Con los precios finales de los equipos que nos han presupuestado, tendremos la posibilidad de realizar un co mparativo suficientemente esclarecedor para optar por la mejor propuesta. Co mpro meteremos el pago de la operacin con el resultado del estudio realizado para tal fin y no de ninguna otra forma que, aunque aparentemente signifique alguna ventaja, pueda poner en peligro nuestra previsin y cumplimiento de los compro misos que tenemos adquiridos. Antes de dar por cerrada la operacin, certificaremos los plazos de entrega, puesta en marcha, coste de transportes, atencin tcnica y garantas. Si realizamos bien cada una de las observaciones apuntadas, podremos tener la seguridad de que por nuestra parte no habr lugar para el error y que incorporamos el equipo que realmente nos conviene y al mejor precio de mercado. Olv idarse de lo dicho y actuar de forma precip itada o compulsiva, en la realizacin de incorporaciones de elementos de produccin para nuestra planta, es muy grave y acostumbra a llevar a infin idad de problemas que podramos haber evitado. El estudio y posterior accin de compra, realizado de forma correcta, nos puede llevar algn tiempo pero, no debemos olvidar que el nuevo equipo, permanecer en nuestro sistema productivo durante aos y que si por falta de rigor equivocamos la idoneidad de sus caractersticas o de su coste, ser siempre una carga intil.

Una pregunta tan simple, a veces, en el darle respuesta, nos lleva a iniciar un peligroso peregrinaje por un tortuoso camino...

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RINCN TCNICO
NUEVO REAL DECRETO DEL RUIDO
EI pasado 10 de marzo se public el Real Decreto 286/2006, sobre la proteccin de la salud y la seguridad de los trabajadores contra los riesgos relacionados con la exposicin al ruido, que deroga el anterior Real Decreto 1316/1989 que estaba vigente hasta ahora. La mayor novedad del Real Decreto es que aparecen nuevos valores de exposicin:

El valor lmite de exposicin diaria equivalente se fija en 87dB (A) y un nivel pico en 140dB
Con respecto a este punto se seala que en ningn caso la exposicin del trabajador deber superar estos niveles (contando con la atenuacin que procuran los protectores auditivos individuales), debindose aplicar en tal caso las correspondientes medidas tcnicas. Es decir, se fija de una manera clara y contundente la barrera tras la cual se producen efectos irreversibles a los trabajadores.

..El valor lmite de exposicin diaria equivalente se fija en 87dB (A) y un nivel pico en 140dB. ...

En el antiguo Real Decreto se estableca en 90 dB (A ) a partir del cual se deba desarrollar el correspondiente programa correctivo. Esta diferencia puede parecer poca, pero una diferencia de3 d B (A) supone descender la presin acstica (presin que el aire debe hacer sobre el t mpano para que comience a vibrar) a la mitad. Tamb in se incluyen los valores superiores de exposicin que dan lugar a una accin. A partir de 85 dB(A) de exposicin d iaria y de 137 d B (C) de nivel p ico ser obligatorio el uso de los protectores auditivos individuales. Adems se establecen unos niveles inferiores de exposicin de 80 d B (A) de exposicin diaria y de 135 dB (C) de n ivel pico a part ir de los cuales el empresario pondr a disposicin de los trabajadores los protectores auditivos individuales. La norma tiene co mo filosofa evitar o reducir la exposicin de los trabajadores, de manera que los riesgos derivados de la exposicin al ruido se eliminen en su origen o se reduzcan al nivel ms bajo posible. A este respecto se considera especial atencin a los mtodos, eleccin de los equipos y concepcin de los lugares de trabajo, la informacin y formacin de los trabajadores y la reduccin tcnica del ruido.

2.-CONCEPTOS Para co mprender mejor los que nos dice el Decreto, hay que conocer con ms profundidad algunos detalles. El real decreto nos habla de d B (A) y dB(C), d B es la ab reviatura de decibelio, pero que significa dB (A) y d B(C)? El odo hu mano percibe seales acsticas comprendidas entre 20 Herzios (Hz) y 20 Kiloherzios (KHz). Sin embargo para un mis mo nivel de intensidad tenemos percepciones diferentes. Sabemos que los ruidos agudos son percibidos ms fcilmente que los graves. Para ello se hicieron experimentos y se dibujaron curvas isofnicas que relacionan la frecuencia del ruido con el nivel de presin sonora para que el ruido se perciba a lo largo de todas las frecuencias con la mis ma intensidad. En ellas se ve claramente que para que un ruido grave se perciba por nuestros odos con la mis ma intensidad que uno agudo, el grave debe tener un mayor n ivel de presin acstica. En la siguiente grfica se puede ver un conjunto de curvas isofnicas:

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RINCN TCNICO
NUEVO REAL DECRETO DEL RUIDO (Cont.)

Por lo tanto, un sonido con un nivel de presin dado ser mas o menos percibidos por nuestros odos segn sea ms o menos agrave o agudo. Para evaluar el ruido se construy una escala que ponderaba las frecuencias segn nuestro odo, o sea, magnifica las agudas y minimiza las bajas. Esta escala es la llamada A y cuando med imos los decibelios usando esta ponderacin los llamamos d B (A) y nos sirve para ajustar el ruido a la percepcin que el odo humano t iene segn la frecuencia. La escala C no realiza esta ponderacin y la usamos para medir los ruidos por impacto.

3.-APARATOS DE MEDIDA Existen principalmente 3 tipos de aparatos de medida: Sonmetros integradores: Miden el n ivel de presin acstica equivalente ponderado A de cualquier tipo de ruido (LA eq, T) Si un trabajador se halla expuesto a distinto tipo de ruido, este aparato ofrecer un a lectura directa del n ivel d iario equivalente.

Dosmetro: Es un Sonmet ros integradores especial, diseado para ser llevado por el trabajador su min istra el % de dosis mxima de ru ido que ha recibido. Medi dores de pico: M ide el valor mximo de presin acstica instantnea de un ruido.

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RINCN TCNICO
NUEVO REAL DECRETO DEL RUIDO (Cont.)
4.- OBLIGACIONES DEL EMPRES ARIO A continuacin se muestra una tabla que relaciona el nivel de ruido con las actuaciones que se deben realizar. La tabla es del anterior decreto, por lo que se deben actualizar los valores mximos a los valores del nuevo decreto que se han dado anteriormente.

Los protectores auditivos deben ser proporcionado por el emp resario (tapones u orejeras), debiendo adems, registrar y archivar los datos obtenidos de las evaluaciones de la exposicin al ruido de sus empleados durante al menos 30 aos. Por ltimo destacar que hay empresas que se dedican ha realizar todas estas mediciones y comunicar si hace falta alguna medida de actuacin en la lavandera. NOTA : A continuacin se da una baco de seleccin de protectores auditivos que da la norma en caso de que se necesitaran para la labor que tiene que hacer el trabajador.

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RINCN DE LA EMPRESA
TAREAS Y ESTRUCTURAS DE AUTOMATIZACIN
(Contina del Boletn anterior)

El Plan de Mantenimiento
Antes de entrar de lleno al problema del mantenimiento, es necesario definir el escenario: una instalacin automatizada con sus procesos operando. Quiere decir que la instalacin fue previamente automatizada de acuerdo a una o varias estructuras, las cuales fueron seleccionadas atendiendo al tamao de las instalaciones, a las tareas de automatizacin por imp lementarse y a otros factores no menos importantes, tales como: reposicin de repuestos garantizados (al menos para los prximos 10 aos), permanente asesora tcnica, planes de entrenamiento, menor tiempo posible para la recuperacin de la inversin inicial, etc. Los med ios informt icos constituyen hoy en da una herramienta fundamental para la gestin del mantenimiento. Tales medios permiten que el mantenimiento y su gestin sean parte de un sistema integrado de control total de la produccin, en donde un proceso productivo requiere la sincronizacin gerencial de las operaciones de produccin, mantenimiento, manejo de materiales, calidad, y recursos humanos. Naturalmente que un manejo eficiente de materiales, repuestos y equipos requiere de un buen sistema de codificacin, de almacenaje y de inventario. Es importante evitar que materiales y artculos permanezcan almacenados por mucho tiempo, ya que es dinero invertido que no trabaja. El manejo de materiales y artculos en general debe ser global y servir tanto para las tareas de produccin como para las de mantenimiento. La gestin del mantenimiento comien za desde la concepcin de su organigrama de funcionamiento, el cual debe estar integrado a un sistema mayor de gestin de la produccin. Por tanto, los detalles de dicho organigrama dependen directamente de la instalacin industrial en cuestin. Algunas ideas al respecto se pueden encontrar en [5]. Todos los componentes del organigrama deben participar del plan de mantenimiento. Por otra parte, un sistema o plan de mantenimiento en la mayora de los casos, requiere del uso ponderado de estrategias de mantenimiento bsicas: mantenimiento reactivo (cuando se permite que un equipo funcione hasta que se malogre para poder reemplazarlo), preventivo (cuando se interviene el equipo peridicamente), predictivo (cuando se identifica la condicin del equipo a travs de los sntomas que emite al exterio r) y proactivo (cuyo objetivo es detectar y corregir la raz de las causas que generan las fallas en el equipo). Tres aspectos fundamentales relacionados con el plan de mantenimiento de instalaciones automatizadas estn relacionados con los recursos humanos, tecnolgicos y financieros. Por tener importancia relevante, cada recurso ser examinado cuidadosamente.

...requiere un

buen sistema de codificacin, de almacenaje y de inventario ...

Recursos Humanos
Todo buen sistema de mantenimiento debe contar con los recursos tecnolgicos, humanos y financieros necesarios y adecuados, los cuales deben estar especificados en su organigrama de funcionamiento. El recurso humano debe ser capaz de aplicar con eficiencia las estrategias de funcionamiento mencionadas en la seccin anterior. Hasta aqu ya hemos adquirido una visin general de la cantidad de equipos y dispositivos involucrados en las instalaciones automatizadas, y sabemos que tal equipamiento responde a una inversin inicial grande pero recuperable en el mediano plazo. La interrogante por discutir y resolver es acerca de los conocimientos y habilidades que debe reunir el personal dedicado al mantenimiento de instalaciones automatizadas de tecnologa electrnica.

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RINCN DE LA EMPRESA
TAREAS Y ESTRUCTURAS DE AUTOMATIZACIN (Cont.)
Tal personal no solo tiene que enfrentar los problemas que se presenten con los diversos dispositivos y equipamiento que intervienen en los sistemas de control (mantenimiento, reparaciones, calibraciones, modificaciones), sino que tambin deben adquirir familiaridad con los medios informticos. Resulta claro entonces que se debe asignar a los talleres personal especializado (soldadores, operadores de mquinas herramientas, calibradores de vlvulas e instrumentos, personal de mantenimiento de motores, etc.), con perodos largos de permanencia (pero no para siempre). Los trabajos en planta (mantenimiento, reparacin, modificaciones, entre otros), requieren de personal que posean entrenamiento en los campos de med icin, control, mecnica, electricidad y electrnica. Sabemos que los centros de enseanza no preparan sper-operarios que lleven a cuestas varias especialidades. Por tanto, la preparacin del personal de mantenimiento para resolver las necesidades propias de cada planta, debe correr por parte de la empresa y para beneficio de la produccin. Por supuesto que cambiar un motor tiene una tcnica muy distinta al cambio de una bomba y que tales camb ios requieren de los especialistas mecnico y electricista. Al principio esto es cierto, pero no hay que quitarle el mrito a la habilidad humana de aprender tcnicas y procedimientos, as sean de otra especialidad, que luego van a aplicar repetidamente.

Recursos Tecnolgicos
Dentro de los recursos tecnolgicos, la informacin tcnica disponible es de vital importancia. Dicha informacin co mprende: diagramas o esquemas de princip io, de instrumentacin y de operacin, protocolos de montaje y de las modificaciones realizadas, protocolos de prueba (para saber en qu medida los sistemas diseados cumplen las especificaciones de funcionamiento), lista de dispositivos y equipos, informacin tcnica de los fabricantes para cada mquina, direccin (incluso electrnica) de los proveedores y de su personal tcnico de consulta, y cualquier otra informacin que se considere relevante a los fines del mantenimiento. Debemos recalcar que un sistema informtico para la administracin del mantenimiento es una herramienta fundamental. Este sistema debe incluir: el p lan de mantenimiento programado (que incluye la adquisicin, almacenaje y reposicin de repuestos y equipos), el clculo de costos del mantenimiento en tiempo real (rdenes de trabajo, etc.), procesamiento de datos estadsticos para uso diversos. Es necesario considerar que muchas tareas relacionadas con la gestin del mantenimiento se pueden realizar con terceros. En p rincipio, el personal de mantenimiento debe ser en nmero el necesario y suficiente para mantener la operacin de los procesos.

Costos del Mantenimiento

Cada vez gana mayor aceptacin la automatizacin de procesos (medios o grandes en tamao) empleando sistemas distribuidos. Los dispositivos de medicin y de control se hacen cada vez ms inteligentes y ms potentes debido a la presencia de los microprocesadores. Los sistemas informticos cada vez son ms amigables y transparentes para el usuario. Y lo que es beneficioso, los precios de los sistemas mencionados, son cada vez menores. Por experiencia propia podemos aseverar que los sistemas electrnicos requieren de poco mantenimiento y el t iempo de reparacin se simp lifica tremendamente desde que tales sistemas son modulares y poseen autodiagnstico. En muchos casos, la reparacin en planta slo se circunscribe al cambio de una tarjeta que luego puede ser enviada al fabricante para su reparacin o al taller electrnico.

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RINCN DE LA EMPRESA
TAREAS Y ESTRUCTURAS DE AUTOMATIZACIN (Cont.)
Cada vez aparecen mas talleres y firmas especializadas que ofrecen sus servicios como terceros. Siempre es posible hacer un anlisis de costos para tomar ventaja de estos servicios. En la mayora de los casos trabajar con terceros es bastante rentable y beneficioso. Concluyendo, podemos aseverar que instalaciones automatizadas requieren de menos personal de mantenimiento pero de alta especializacin. El tiempo de reparacin en planta se reduce tremendamente, siempre y cuando se mantengan condiciones normales de operacin (por ejemp lo: fuerza elctrica estabilizada, aire limp io y seco, vapor con alto poder calorfico, etc. Gracias a la aplicacin de un sistema informt ico, podemos ejercer un control permanente de los trabajos realizados y por realizar, de la depreciacin de los equipos y dispositivos empleados para cada trabajo, de la existencia de repuestos, etc. Dicho sistema debe permitir tambin calcular los gastos incurridos y por incurrir (de acuerdo a lo plan ificado).

CONCLUSIONES
El mercado es el impulsor p rincipal de la industria moderna. Sin embargo, para que una industria sea moderna y co mpetitiva requiere poseer en sus instalaciones, procesos y mtodos de produccin con ciertos grados de automatizacin. Las tareas de automat izacin en una industria moderna son de naturaleza variada (control, med icin, supervisin, monitoreo, sealizacin, documentacin, coordinacin, etc.) y, tal como v imos en el bolet n anterio r, se distribuyen en diferentes niveles. Los sistemas de control y de adquisicin de datos de las instalaciones automatizadas requieren de una nu merosa presencia de dispositivos de medicin, de control, de equipos. Cabe remarcar que los medios informticos actuales permiten que el mantenimiento y su gestin sean parte de un sistema integrado del control total de la produccin, en donde un proceso productivo requiere la sincronizacin de las operaciones de produccin. Con respecto a los recursos humanos requeridos para la gestin del mantenimiento de instalaciones automatizadas, podemos evacuar las recomendaciones siguientes. Por una parte, los talleres, por su naturaleza, requieren de personal especializado, mientras que las tareas de planta (mantenimiento de sistemas mecnicos, elctricos y electrnicos) pueden ser asignadas, previo entrenamiento y en la mayora de los casos, a especialistas en medicin y control. Es indispensable llevar a cabo el p lan de mantenimiento y proporcionar el entrenamiento del caso a todo el personal involucrado. Finalmente podemos mencionar que los principales recursos tecnolgicos para la gestin del mantenimiento son: su sistema de control, preferentemente informtico, la disponibilidad de la informacin tcnica referida al equipamiento y operacin de los procesos, y la contratacin de terceros debido a su incidencia en la reduccin de costos.

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EL RINCON DE LAS NOTICIAS

DE AQU

Textil
El presidente del Gobierno, Jos Lu is Rodrguez Zapatero, anunci que el Gob ierno aprobar prximamente un plan especfico para el sector textil y avanz su intencin de celebrar una reunin con los representantes de la industria textil espaola que servir para dar un impu lso en el mb ito de fo mento empresarial y desarrollo tecnolgico al sector debido a la crisis por la que atraviesa el sector. En su rplica, Puigcercs consider que el Gob ierno debera tener en cuenta el aspecto de las prejubilaciones en 'un sector que tiene 250.000 emp leos y que necesita una redimensin si quiere ser competit ivo'. 16 de marzo de 2006

Saez Merino
654 despidos (72% de la p lantilla) y el cierre de las cuatro plantas de produccin que le quedaban. Esa es la propuesta presentada por Sez Merino al juez para garantizar su continuidad como emp resa meramente co mercial. (Ver Rincn de Opinin). 16 de marzo de 2006

Fundosa - LavanderaFundosa planea convertir en franquicia a Galenas, Flisa y Va Libre. El primero, el que parece que cuenta con todas las papeletas para convertirse en franquicia. En el tema de las lavanderas, Fundosa trabaja en algo novedoso para el mercado espaol. Se trata de crear centros que cuenten con algo similar al cajero auto mtico de los videoclubs, que permita al cliente recoger y entregar su ropa a cualquier hora del da sin necesidad de que el local este abierto. Tambin se estudia la creacin de unidades de lavandera ?puras y duras?, indica el consejero delegado de Fundosa. As como mantener los servicios que ya presta Flisa, co mo la entrega y recogida a domicilio. Esta cadena tendra dems la posibilidad de acceder a concursos pblicos y, de esta forma, la central facilitara clientes a sus franquiciados.

Va Libre. ?Se estudia si se puede franquiciar, este negocio es especial porque deben ser titulados los que estn al frente del mismo?, apunta el responsable de Fundosa, quien subraya que ya se da formacin a sus afiliados en este sentido.

Tamb in son tres los negocios que Fundosa trata de traer a Espaa desde el ext ranjero. El p rimero de ellos tiene que ver con la hostelera y los puestos ambulantes en nuestro pas hay una carencia de este tipo de negocios, indica Martnez Donoso. La segunda de las franquicias con las que se negocia la master franquicia tiene que ver con la ferretera, un negocio que se est perdiendo. El lt imo hace referencia al lavado de coches ecolgico y porttil. En definit iva, co mo recalca el consejero delegado de Fundosa se trata de buscar alternativas al empleo para personas con discapacidad. 20 de marzo de 2006

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EL RINCON DE LAS NOTICIAS

DE ALL

Equiparon una lavandera hos pitalaria con aparatos daados

RINCON DE LOS SAUCES (NEUQUNA RGENTINA).- La llegada de tres equipos industriales totalmente destruidos para el sector lavandera del hospital provoc ayer la bronca de gran parte de la co munidad. Hasta algunos concejales aseguraron que "es una tomada de pelo el equipamiento que enviaron". La asepsia de ropa de cama y otras en un centro de salud, del cual dependen unos 28.000 habitantes debe estar prolijamente cuidada y controlada. Sin embargo, las personas encargadas del sector lavandera, lavan y planchan cientos de sbanas a diario con solo un lavarropas y una plancha comn, electrodomsticos del segmento hogar y no industrial. Ante la falta de equipos y el marcado olvido oficial, un grupo de trabajadores del hospital junto a su director, Gustavo Prez, se entrevistaron con el min istro de Salud y Accin Social de Neuqun, Fernando Gore, para plantear la grave situacin de desidia. De la reunin, quedaron algunos compro misos creados con el centro de salud, como equipar el sector lavandera con un lavarropas, una secadora y una planchadora industrial. Efectivamente, el equipamiento lleg a Rincn de los Sauces, pero para sorpresa de todos, se trataba de hierros herrumbrados, con partes mecnicas rotas que difcilmente puedan funcionar entre el xido y la corrosin.

INAUGURAN HOTEL 5 ESTRELLAS PARA MASCOTAS

C modos almohadones, tres comidas diarias, un spa, pelcu las, DVDs y una atencin personalizada es lo que obtienen los peludos clientes del nuevo "PetsHotel" inaugurado en una tienda de mascotas de Californ ia, en los Estados Unidos. Entre los principales servicios que ofrece el hotel se encuentra un staff de veterinarios siemp re a disposicin de los animales, especialistas en entrenamiento de seguridad, y un spa donde canes y felinos reciben cortes y acondicionamiento de cabello, y donde adems pueden "embellecer" sus garras. Div idido en dos complejos, el rea de los gatos posee Por otra parte, la seccin de los canes posee dos tipos de habitaciones diferentes: por un lado, habitaciones individuales, aunque abiertas y con acceso a los cuartos de otros perros de la misma especie, o bien "suites" personales, donde cada can puede disfrutar de un cmodo colchn y una TV color. En caso de que alguno de los perros extrae a su dueo, podr llamarlos por telfono a travs del "Huesfono", y seguramente se relajar al oir las voces de sus adorados "padres" humanos. El paquete ms barato cuesta 14 dlares por noche para los gatos, y 23 para los perros.
Extrado de Portal Noticiaslocas.com

cabaas individuales, con almohadones especialmente diseados para evitar reacciones alrgicas; comidas diarias y media hora de "mimos" a cargo de un especialista que se encarga de que el pequeo minino no extrae a sus dueos.

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EXPO-CALENDARIO
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En su quinta edicin, EXPOHOSTEL se ha convertido en el punto de referencia obligada de todos aquellos profesionales que desean conocer la ms amplia oferta de equipamiento especializado en el sector de la hostelera y la restauracin que tiene lugar en Canarias. Expohostel es el foro adecuado para mostrar la calidad de su oferta y para realizar contactos comerciales entre todos aquellos que trabajan el sector del ocio. Sectores: Alimentacin, artculos de cortesa (toallitas perfu madas, jaboncillos, bolgrafos, mecheros), catering (alimentacin y bebidas fuera del hogar), cuberteras, menaje, vajillas, cristalera, d iseo establecimientos, piscinas, Equipos para bares, cafeteras y autoservicios, gestin, control e informtica, lencera (tejidos - no tejidos), limp ieza y desinfeccin, maquinaria de cocina, mobiliario y decoracin, servicios de comunicacin, sistemas de seguridad, (alarmas, ext incin de incendios...), limp ieza, jardinera, t intorera, lavandera, planchado y limp ieza, distribucin automtica. Lugar: Gran Nave del Centro Internacional de Ferias y Congresos de Tenerife. Horario al pblico: 10 a 20 horas. Organiza: Institucin Ferial de Tenerife, S.A. (IFTSA) Co labora: Asoc. Hotelera y Extrahotelera de Tenerife, La Palma, La Go mera y El Hierro (ASHOTEL) y la Asociacin de Emp resarios de hostelera de Tenerife (A EHT) Empresas colaboradoras: CAJACANA RIAS y PROEXCA Part icipantes en la anterior edicin: 109 Firmas Dimensiones de la exposicin: 11.800 m2 brutos. Acceso al certamen: Hall Este (el ms pr ximo a Avenida Manuel Hermoso Ro jas) de la Gran Nave del Centro Internacional de Ferias y Congresos. Asistencia de profesionales edicin anterior: 4.006 personas. Edicin: Quinta. Carcter bienal. Actividades paralelas

JUNIO 2006 L M M J 1 5 6 7 8 V 2 S 3 D 4

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HOSPITALAR 2006 - FERIA INTERNACIONAL DE PRODUTOS EQUIPAMENTOS, SERVICIOS Y TECNOLOGIA PARA HOSPITALES, LABORATORIOS, CLNICAS Y CONS ULTRIOS De: 20 a 23/06 de 2006 Local: Expo Center No rte - So Paulo, SP Pro mocin: Hospitalar Feiras e Congresos Contacto: Tel.: 005511-3897-6199 - Fax: 005511-3897-6191 E-mail: hospitalar@hospitalar.co m.br - www.hospitalar.co m.br Sector Econmico: Equipos hospitalarios - Tecnologa md ica - Equipos para laboratorio Emergencias: equipos de transporte y rescate - Medicamentos - Equipos para oficinas - Informt ica - Co municacin - Proyectos y construccin de hospitales y clnicas - Seg mento de hostera, cocina, lavandera, mobiliario - Alimentacin - Proyectos e instalacin, construccin civil - Servicios y bienes mdicos de consumo - Uniformes cama, mesa, bao, etc.

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RINCN MANTENIMIENTO
TAREAS DE MANTENIMIENTO
1.-INTRODUCCIN:
En el nmero anterior hablbamos de los objetivos del Mantenimiento. Veamos que el departamento de Mantenimiento est sujeto a las polticas y objetivos generales de la Empresa por una parte y, por otra, crea sus propias polticas y objetivos particulares. Tambin vimos que el jefe de Mantenimiento y el de Produccin son los responsables de informar a los empleados de las polticas y objetivos a seguir, de medir las desviaciones que se vayan produciendo y de tomar las medidas correctivas oportunas. Sin embargo, la labor de Mantenimiento puede ir ms all. Mantenimiento tiene un conocimiento muy profundo de la maquinaria y parte de este conocimiento lo podra transmitir a los operarios de produccin. En definitiva, Mantenimiento puede realizar actividades de formacin.

...Esta formacin sobre los operarios de produccin tambin tiene efectos motivadores...

El objetivo de esta formacin debe ser dotar a los operarios de una formacin bsica para que les puedan ser tiles a los propios operarios de mantenimiento en las labores diarias. Se les puede dar conocimientos bsicos suficientes para que puedan realizar tareas sencillas de inspeccin, identificar posibles averas en los primeros sntomas y evitar as una avera mayor o simplemente que conociendo mejor la mquina sepan trabajar mejor con ella. Esta formacin sobre los operarios de produccin tambin tiene efectos motivadores, ya que los operarios de produccin entienden ms en detalle la herramienta que usan todos los das 8 horas para trabajar, y comprenden el motivo de ciertas acciones que tienen que realizar que antes no entendan.

2.-COMO LLEVARLO A CABO?

Hay muchas maneras de llevar a cabo la formacin de los operarios de produccin. Una manera fcil de formar a la gente es realizando fichas de conocimiento de base y distribuyndolas entre el personal para que las lean y aprendan. Estas fichas deben tratar un tema concreto y explicarlo de forma muy sencilla y con el apoyo de fotos o dibujos lo expresado, para que sea intuitiva y su aprendizaje sea fcil. La idea es que cada ficha ocupe una cara de folio y estn ordenadas segn mquinas o zonas de la lavandera para que los operarios reciban la formacin de la zona o la mquina que les interese. Las pueden elaborar el personal de mantenimiento o personal de produccin con experiencia. Estas fichas pueden tener doble utilidad, por una parte forman a los operarios de produccin y refrescan las ideas a gente ms formada pero que no lo recordaban, y por otra parte, es un material muy til para formar en lo fundamental, y sin apenas esfuerzo, a gente de nuevo ingreso. A continuacin mostraremos ejemplos elaborados por nosotros de estas fichas. Con estos ejemplo queremos mostrar por una parte el formato que debe tener una ficha y por otro dar una orientacin sobre el contenido de estas fichas.

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RINCN MANTENIMIENTO
TAREAS DE MANTENIMIENTO (Cont.)
3.-EJEMPLOS:
Esta ficha tiene como objetivo dar a conocer el funcionamiento del lubrificador y ensear la importancia por ejemplo, que tiene el revisar que el separador de agua no est lleno para que pueda realizar su funcin correctamente.

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RINCN MANTENIMIENTO
TAREAS DE MANTENIMIENTO (Cont.)
En este ejemp lo, se ensea a usar una mejora que puede hacer mantenimiento para que la gente de produccin, o cualquier persona que pase cerca del manmetro, sepa valorar si se est trabajando con la presin correcta y en caso contrario comunicar a la persona responsable el fallo, para que lo corrija y ev ite por ejemplo, que por falta de presin no se realice un movimiento con la suficiente rapidez.

...valorar si se est trabajando con la presin correcta y , en caso contrario, comunicar al responsable...

En su resolucin 47/193 de 22 de diciembre de 1992, la Asamblea General declar que el

Da Mundial del Agua

se celebrar a el 22 de marzo de cada ao a partir de 1993. La fecha es una ocasin nica para recordar a todos que mediante esfuerzos concretos para proveer agua potable y concientizando ms al mundo sobre los problemas y las soluciones en este campo, se puede ayudar para que las cosas sean distintas.

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RINCON DE OPININ
PUNTO FINAL A UNA HISTORIA DE 54 AOS...
Sez Merino ha decidido dejar de fabricar los mticos tejanos Lois. La crisis del sector text il provocada por la co mpetencia de los productos de pases asiticos, ha podido ms que esta empresa que lleg a vestir a generaciones de espaoles. La empresa que preside Vicente Sez Merino, hijo de uno de los fundadores, ha pedido al ju zgado que lleva el proceso concursal en el que se haya inmersa poder despedir a 654 emp leados de los 913 que t iene en la actualidad. Es el 72% de la plantilla, fundamentalmente todos aquellos vinculados a las cuatro plantas de produccin que an mantena y que ahora quedarn vacas. Sez Merino se limitar a d isear y comercializar las prendas que fabricarn empresas subcontratadas en otros en pases. El plan presentado por la compaa supone el cierre de las dos plantas en las que fabricaba el tejido que se empleaba en la fabricacin de las prendas, ubicadas en Cheste ( Va len c ia ) y Seg o rb e (Castelln), as co mo las otras dos que an realizaban confe cc in , Ben aguas il (Valencia) y Daimiel (Ciudad Real). Igualmente, se reduce el personal en todas las reas vinculadas a estas actividades y se cierran varios almacenes que tena en distintas localidades. No se salva ni la sede central de la co mpaa, un moderno edificio ubicado en el polgono Vara de Quart en Valencia que tambin se vaciar.

La empresa ha optado por concentrar toda la actividad comercial y de diseo en la planta de Benaguasil. Todos estos activos se pondrn, casi con toda seguridad, a la venta, lo que dara liquidez a la co mpaa, que tiene un pasivo de 65,8 millones y serias dificultades para obtener financiacin. 'Este ajuste tan drstico se debe a la resistencia que la empresa ha tenido tradicionalmente a renunciar a su activ idad industrial, lo que provoc que no se secundara el camino marcado por los principales co mpetidores hacia la total subcontratacin', exp lic ayer la empresa en un comunicado. Es una manera de reconocer el error que co meti hace menos de dos aos cuando opt por un trmino medio, cerrando cuatro plantas y despidiendo a 542 trabajadores. La medida, calificada ahora por la empresa co mo 'insuficiente y tarda', no evit que la firma cerrara 2005 con prdidas de 14,1 millones. Los sindicatos han anunciado 'fuertes movilizaciones' contra esta decisin y reclamarn la intervencin de la Generalitat Valenciana -que debe emit ir un informe pero que no es vinculante al estar el ERE dentro del proceso concursal- para que 'evite esta barbaridad y sangra de emp leo'.

La tercera crisis en 15 aos

Sez Merino ha pasado por dos mo mentos delicados en su historia. En 1992 la co mpaa registr su primera suspensin de pagos, con un pasivo de 30 millones de euros, que le llev al cierre de tres plantas y al despido de 326 trabajadores. En 2004 se produjo la segunda gran reduccin de empleo, con el cierre de otras cuatro fbricas y la rescisin de 542 emp leos. En las dos anteriores la empresa mantuvo lneas de produccin, algo que no contempla esta tercera crisis. (Cinco Das 16/03/06) El 22 de marzo, los sindicatos presentes en la text il Sez Merino (UGT, CCOO y SI) han constituido la co misin negociadora del ERE que afectar a 654 trabajadores. Este mis mo da se produjo el p rimer encuentro con los administradores concursales de la firma. La aspiracin de UGT es la de que la empresa retire el expediente, mientras que CCOO pretende reducir el nmero de afectados y que se mantengan las condiciones econmicas del anterior ERE (La Gaceta 22/03/06)

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RINCN DE ACTUALIDAD
LA REPUTACIN CORPORATIVA COMO NUEVO FACTOR ESTRATGICO DE DIFERENCIACIN Y GENERACIN DE VALOR
El desplazamiento del origen del valor En la actualidad, los activos intangibles llegaban ya en el ao 2002 a representar el 85% del valor de mercado de una compaa frente al 15% que representan los activos tangibles (1). En consecuencia, no cabe ninguna duda sobre la importancia que los activos intangibles y su correcta gestin debieran tener hoy en da para la alta direccin de las empresas. Y esta importancia viene dada, bsicamente, por dos razones fundamentales. La primera de ellas, por el incremento de valo r que la correcta gestin de dichos activos puede suponer para la empresa. La segunda, por la capacidad de dichos activos de contrarrestar uno de los mayores obstculos al liderazgo, la ind iferenciacin, contra la cual la consolidacin de una slida base de activos intangibles acta como eficaz contramedida.

Porcentaje del valor de mercado relacionado con.... 85% Activos Intangibles Activos Tangibles 38% 62% 15% 62% 38%

* Brookings Institute ** An lisis Baruch Ley de las empresas S&P500

1982

1992*

2002**

Dado que en la actualidad resulta suficientemente contrastada la relacin entre activos intangibles y resultados econmicos (2), parece lgico que la adquisicin de nuevos activos de esta naturaleza y su correcta gestin debiera resultar un objetivo prioritario para los mximos responsables de cualquier empresa. As, la adquisicin por las empresas de activos intangibles como la calidad o la marca ha supuesto para aquellas que las han gestionado adecuadamente (desde su diseo a su imp lementacin, pasando por su comunicacin, etc.) un importante impulso diferenciador frente a su competencia, al tiempo que un catalizador en la mejora de sus resultados econmicos. La diferenciacin y la creacin de valor por intangibles De esta manera, cabra sostener que en la actualidad la batalla por la diferenciacin y la generacin de valor no se est librando en los aspectos tangibles de las organizaciones (productos, precios, procesos, promociones, etc.), fcilmente imitables e igualables todos ellos en el corto plazo y que representan una visin cortoplazista de algunos responsables empresariales, sino en aquellos en los que se siembran y cosechan los frutos ms intangibles y etreos, que, paradjicamente, resultan los ms slidos y permanentes, de manera que resulta imperativo para las emp resas encontrar, construir o adquirir nuevos elementos diferenciadores que aumenten la distancia frente a sus competidores al tiempo que, med iante su correcta gestin, contribuyan a mejorar sus resultados econmicos. Si la calidad o la marca son ya intangibles a los que todo el mundo reconoce actualmente su importancia en el portfolio de activos de cualquier compaa y existe un inters, preocupacin y conocimiento orientados a su correcta gestin, actualmente las empresas van poco a poco tomando conciencia de la importancia de nuevos intangibles que, cada da mas, aportan valor y diferenciacin a las compaas.

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RINCN DE ACTUALIDAD
LA REPUTACIN CORPORATIVA COMO NUEVO FACTOR ESTRATGICO DE DIFERENCIACIN Y GENERACIN DE VALOR (Cont.)

As, excelencia, responsabilidad, sostenibilidad, liderazgo, tica, buen gobierno, etc., son nuevos conceptos que han venido a sumarse a la bolsa de intangibles que pueden ser adquiridos por aquellas empresas que, frente al efmero y camb iante liderazgo basado en la dimensin o el valor burstil, apuestan por un liderazgo basado en la lenta e inexorable solidez de aquello que para ser creado requiere t iempo, cumplimiento y comp ro miso. Sin duda, resulta mucho mas lento y costoso (no solo en trminos financieros sino tambin, y sobre todo, en trminos de esfuerzo) construir una marca reconocida que adquirir un competidor para adquirir tamao y cuota de mercado, aunque, quien duda que una compaa con una potente marca resistir mucho mejor los envites del mercado?.
Miguel A. Orjales de Francia

Necesidad de una gestin integrada de los activos intangibles

Socio Director Marmick & Necker www.marmick.com

Sin duda, la pluralidad de activos intangibles que en la actualidad deben gestionar las empresas, unida a las nuevas apuestas que en este campo estn afrontando (programas de RSC, sostenibilidad, buen gobierno, etc.) como consecuencia de su evidente capacidad de generar valor e impulsar la d iferenciacin, plantean dos reflexiones que, a mi modo de ver, obligarn a las emp resas a adoptar decisiones de profundo calado para su futuro. Cada uno de los activos intangibles de la empresa contribuye cada vez mas a crear valor y diferenciarla de la co mpetencia. Al tiempo el impulso de tales activos requiere del mantenimiento en el tiempo de planes y programas y de la imp licacin en la gestin y desarrollo de los mis mos de varias reas operativas de la empresa. En consecuencia, no parece lgica la necesidad de asumir por las empresas el evidente calado estratgico de su conjunto de activos intangibles?. No resultara aconsejable transferir la responsabilidad de su gestin desde reas operativas como marketing o RR.HH a nuevas direcciones especficas creadas ad hoc o directamente al rea de in fluencia de la alta direccin?. Por otro lado, no resultara t il gestionar dichos activos desde una perspectiva global y estratgica que facilite su gestin, permit iendo una construccin global de valor y diferenciacin?, no resultara coherente gestionar globalmente dichos activos considerando activamente las percepciones que todos ellos causan en nuestros grupos de inters?.En este sentido, la Reputacin Corporati va parece ser ese nuevo factor estratgico capaz de integrar la gestin del conjunto de activos intangibles desde la ptica de las percepciones de nuestros stakeholders, percepciones de las que depende, en gran medida, el posicionamiento de las organizaciones contemporneas. As, al igual que la reputacin personal podramos decir que est integrada por un conjunto de activos o virtudes que el comn de la sociedad podra identificar co mo generadores de buena reputacin y que cada individuo se esfuerza por potenciar para alcan zar esa buena reputacin para as destacar sobre los dems, las empresas debern esforzarse por potenci ar sus acti vos intangi bles y mostrar a sus pblicos objeti vo esas virtudes para tener una buena reputacin y as diferenciarse y generar valor.

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RINCN DE ACTUALIDAD
LA REPUTACIN CORPORATIVA COMO NUEVO FACTOR ESTRATGICO DE DIFERENCIACIN Y GENERACIN DE VALOR (Cont.) Conclusiones
As, si aceptamos que los activos intangibles de una empresa generan valor y diferenciacin y que todos ellos, bien gestionados, contribuyen a crear buena reputacin y que esta mejora nuestra diferenciacin y posicionamiento, alcanzaremos dos conclusiones evidentes, a saber: La construccin de Reputaci n Corporati va debe ser considerada como un nuevo vector estratgico, tan relevante como el resto de los que integran l a estrategia global de l a Compaa, por todas aquellas compa as que pretendan alcanzar el li derazg o en un entorno en el que conceptos como marca, responsabilidad o transparencia pesan cada da ms. El tratamiento de la Reputacin Corporati va requiere globali dad y percepcin estratgica y, en consecuencia, su gestin y control debe situarse en l a esfera de res ponsabili dad de la alta direccin. Por todo ello, la Reputacin Corporativa no debe ser considerada como sinnimo de buena imagen, ni co mo una herramienta de marketing, ni tan siquiera co mo uno mas de los objetivos de una determinada rea operativa. Por el contrario, la Reputacin Corporativa, al igual que sucede con las personas, est integrada por un conjunto de activos que deben ser correctamente gestionados para que den sus frutos, un puzzle co mpuesto por diversas piezas intangibles de la vida empresarial, un puzzle cuya construccin es rentable y cada da mas apreciado por todos los pblicos objetivos de las empresas. En defin itiva, la Reputacin Corporativa genera valor, diferencia, fideliza y aumenta la resistencia ante las crisis. Sin duda la apuesta por la integracin de la Reputacin Corporativa en las polticas estratgicas de una compaa es una apuesta inteligente, y sino hganse como personas la siguiente pregunta hay mayor activo para afrontar el d iscurrir de la vida que contar con una buena reputacin?, pues no envidien la reputacin de las dems empresas, dedquense a construir la prop ia.

(1) Brookings Institute . Anlisis Baruch-Ley de las empresas S&P500 (2) Roger C. Vergin and M.W. Qoronfleh: (3) Corporate Reputation Affects Stock Market (4) Business Horizons, Issue: Jan-Feb 1998

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GIRBAU Presenta la nueva Serie 6 de Lavadoras y los Secadores SLI

Girbau ha iniciado un importante proceso de renovacin de sus productos. En total, desde el mes de enero se ofrecen 7 nuevos modelos de lavadoras (Serie 6), 4 nuevos modelos de secadores SLI y los nuevos secadores STI de 54kg y 77kg.

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GIRBAU Presenta la nueva Serie 6 de Lavadoras y los Secadores SLI

El martes 21 de marzo 2006 Asesora y Gestin de Lavandera Industrial S.L. asisti a la Convencin de Fabricantes de Detergentes que realiz GIRBAU para presentar su nueva Serie 6 de lavadoras centrifugadoras. Los nuevos modelos de alta velocidad HS-6008, HS-6013 y HS-6017 toman como referente a la Serie 400, incorporando distintos avances tecnolgicos que mejoran notablemente sus prestaciones:

Su sistema Free Standing permite alta velocidad de centrifugado evitando ruidos y vibraciones al no tener ningn tipo de anclaje. El sistema Aquafall permite la entrada de agua adicional en forma de cascada a travs de unos orificios en las palas del bombo aumentando su accin y reduciendo el tiempo de aclarado. Incorpora un nuevo diseo de dosificador interiores de cuatro compartimentos (dos para productos slidos y dos para lquidos) y cuatro exteriores con posibilidad de ampliarse hasta cuatro ms en algunos modelos (Control INTELI) El sistema mezclador de agua caliente y fra AQUAMIXER le permite mejorar la accin de lavado logrando mayor precisin de temperatura del bao .

Esta nueva serie est disponible en tres versiones de control: COIN, LOGI e INTELI COIN CONTROL: Sistema de pago mediante moneda o ficha. Indicado para lavanderas autoservicio. Dispone de 4 programas modificables individualmente fase a fase (hasta 6 fases por programa). Permite programar precios segn franja horaria y programa. LOGI CONTROL: Indicado para lavanderas comerciales. Igual que el modelo anterior, dispone de 8 programas modificables individualmente fase a fase (hasta 9 fases por programa). Permite programar puesta en marcha y dispone de parada en modo antiarrugas y enfriamiento progresivo seleccionable. INTELI CONTROL: Permite 20 programas pre-definidos y 79 programas libres. Permite programar todos y cada uno de los parmetros, guardar programas en una tarjeta de memoria y copiarlos a otras lavadoras. Para este modelo, GIRBAU ha desarrollado el INTELI MANAGER TOOL que facilita al mximo la programacin permitiendo copiar, disear, modificar o guardar programas en una PC utilizando un lector de tarjetas conectado a un puerto USB. En esta tarjeta se pueden transportar los programas diseados, modificados o copiados e instalarlos en cualquier otra lavadora de control INTELI. La capacidad de memoria de cada tarjeta es de 25 programas, equivalente a 200 fases.

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CONCURSOS PBLICOS DEL MES:

Servicio de Salud de Islas Baleares, Hospital Universitario Son Dureta
Fecha Consulta: 06/03/2006

Hospital General Universitario de Alicante y C.E. Babel

Fecha Consulta: 13/03/2006

Impor te: 110.000,00

Plazo Ejecucin: 31/12/2006 Fecha Lmite Presentacin: 15:00 Hs. del 15 da natural siguiente a su publicacin.

Impor te: 1.500.000,00

Plazo Ejecucin: 2 aos prorrogables por 2 aos ms Fecha Lmite Presentacin: 14:00 Hs. del 15 da natural siguiente a su publicacin.

Fecha de Apertura: Lunes 10/04/2006

Servicio de lavado, planchado o lavado+planchado de la lavandera en caso de avera del tren de lavado y de la calandra.

Fecha de Apertura: Viernes 07/04/2006

Servicio de lavandera, higienizacin y desinfeccin de la ropa.

Ayuntamiento de Orihuela
Fecha Consulta: 1303/2006

Osakidetza-SVC, Hospital Donostia

Fecha Consulta: 14/02/2006

Impor te: 150.000,00

Plazo Ejecucin: 1 ao. Prorrogable hasta mx. 4 aos. Fecha Lmite Presentacin: 15 da natural siguiente a su ltima publicacin.

Impor te: 541.262,00

Plazo Ejecucin: Inicio de ejecucin: 31/12/2006 Fecha Lmite Presentacin: 04/04/2006

Fecha de Apertura: 13 Hs. del 4 da hbil siguiente a la presentacin de la oferta.

Prestacin de los servicios de comedor y lavandera de la Residencia y del Centro Ocupacional Oriol.

Fecha de Apertura: 10:00 Hs. del martes 18 de abril de 2006

Servicio de Lavandera.

Consejera de Salud. Servicio Andaluz de Salud. Complejo Hospitalario Torrecrdenas de Almera

Fecha Consulta: 09/03/2006

Residencia Mixta de Mayores De Melilla

Fecha Consulta: 22/03/2006

Impor te: 2.158.000,00

Plazo Ejecucin: 24 meses Fecha Lmite Presentacin: 15 da natural siguiente a su publicacin.

Impor te: 69.900,00

Plazo Ejecucin: 12 meses Fecha Lmite Presentacin: 06/04/2006

Fecha de Apertura: Se anunciar 48 Hs. antes

Fecha de Apertura: 11:00 Hs. del mircoles 19 de abril de 2006 Servicio de Limpieza y Lavandera.

Servidio de Lavado e Hienizacin de ropa hospitalaria.

Ministerio de Defensa-Ejrcito del Aire Agrupacin ACAR Tablada (Sevilla-Andaluca)

Fecha Consulta: 28/03/2006

Impor te: 30.740,00

Plazo Ejecucin: Fecha Lmite Presentacin: 14:00 Hs. del 17 de Abril 2006.

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TEORA Y PRCTICA
LA RESPONSABILIDAD DEL ADMINISTRADOR I
La Responsabilidad de l os Admi nistradores es un tema que, por su trascendencia, inters y desconoci miento, interesa en cual quier sector, tambin en el de la lavander a industrial. La Responsabili dad de los admi nistradores de las Sociedades Li mitadas se regula en l a LEY 2/1995 de 23 de marzo y establece di versos supuestos en los que un administrador incurre en res ponsabilidad. En particular, analizaremos la responsabilidad del administrador frente a un a un acreedor de la sociedad, un tercero, exponiendo l a teora y lo que suele ocurrir en la prctica. TEORIA En la teora, la Ley 2/1995 de 23 de marzo Ley de Sociedades Limitadas reenva la regulacin de dicha responsabilidad al artculo 133 de la Ley de Sociedades Annimas, la cual establece que el ad min istrador o los administradores respondern frente a los acreedores de la sociedad del dao que causen por actos u omisiones contrarios a la Ley o a los estatutos o por los realizados incumpliendo los deberes inherentes al desempeo del cargo. La sociedad en su trfico normal asume la contratacin de venta de productos y servicios; en principio es la p ropia sociedad la responsable del pago de las deudas contradas en la actividad empresarial, pero en el supuesto que, debido a una gestin irregular el patrimonio de la sociedad no pueda cubrir las deudas contradas, el acreedor repercutir sobre el admin istrador el derecho a resarcirse del dao causado. Los casos en que el patrimonio de la sociedad no pueda cubrir las deudas contradas, la actuacin correcta del administrador sera la siguiente: El Administrador est obligado a convocar una junta en la que se acuerde la DISOLUCIN DE LA SOCIEDAD y la declaracin de concurso. Los conceptos de insolvencia, disolucin y declaracin de concurso, van estrechamente unidos, puesto que la declaracin de concurso se deber realizar en el caso que la sociedad sea insolvente, considerndose como tal, aquella que no pueda cumplir regularmente sus obligaciones exig ibles. En el caso que el administrador no cumpliese las anteriores obligaciones, se entendera que acta contra la ley y los intereses de la sociedad, devengndose en este momento la responsabilidad por el incump limiento de sus obligaciones y presumindose dolo o culpa grave en la agravacin del estado de insolvencia si los admin istradores incumplen el deber de solicitar la declaracin de concurso. Se determina que el admin istrador conoca, o debi conocer el estado de insolvencia, desde que concurre alguno de los siguientes hechos: La existencia de embargos que afecten de manera general al patrimonio del deudor El alzamiento o liquidacin apresurada o ruinosa de bienes El incu mp limiento generalizado de obligaciones tributarias, laborales o de seguridad social durante los tres meses anteriores a la solicitud. PRCTICA Si aplicsemos la teora expuesta anteri ormente, ms de la mi tad de las empresas espaolas no existiran, y l a otra mitad abarrotar a los Juzgados Mercantiles. Pero, aunque la prctica es mucho ms permisiva que la teora, no est de ms que los Ad ministradores de las empresas tomen conciencia de su responsabilidad, y encuentren remedio a una situacin perjudicial e indeseable, co mo es la insolvencia frente a terceros. Si nos encontramos en el bando contrario, es decir, el tercero acreedor impagado, nuestra posicin no es menos preocupante pues, obviando la dificu ltad en la prueba de la negligencia y culpa del ad min istrador, lo ms probable es que el admin istrador como persona fsica tambin sea insolvente (Normalmente el asesor fiscal le habr aconsejado, en ms de una ocasin, la separacin de bienes, en caso de matrimonio, en aras de evitar la prdida del patrimonio preexistente si llegase la ocasin de una condena por responsabilidad).

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LA RESPONSABILIDAD DEL ADMINISTRADOR I (Cont.)

Por otro lado la reclamacin judicial imp lica prdida de t iempo y recursos econmicos que no todos los acreedores enganchados disponen, quedando en la mayora de los casos las responsabilidades impunes y los acreedores burlados. Para intentar evitar sorpresas desagradables, el mercado financiero pone a d isposicin de las empresas los seguros sobre el cobro de deudas conocidos como seguros de crdito o simp lemente la precaucin de informarse a travs de su asesor, de su banco de confianza, de sus colegas de la competencia sobre el h istorial del que le propone una operacin por p rimera vez, o una que va a suponer algn tipo de inversin forzada por su parte. En la prctica, MAS VALE PREVENIR QUE CURAR. Lo ms prctico es investigar antes de acometer algn ti po de operacin que a la larga pueda perjudicar ms que beneficiar. Tamb in la Ad ministracin Pblica sufre las malas prct icas de los Administradores negligentes, pero, al ser la Administracin, tiene otros instrumentos para resolverlas. Las expondremos en el prximo artcu lo.

Mquina enfajadora autom tica con entrada de carga frontal que, adems de ser aconsejable para lavander as, admite una diversa variedad de art culos. Entre sus grandes ventajas destaca la del volteo de soldadura, mediante el cual podemos enfajar productos de poco peso y anula el espacio libre entre las cintas de entrada y salida, lo que perm ite resolver el problema de la resistencia del propio plstico.

Soldadura por impulsin, regulable e lectrnicamente Mesa ajustable en altura, segn modelo Salida automtica o manual del producto a la apertura del brazo, con regulacin electrnica Accionamiento del brazo de soldadura de forma manual, elctrica o neumtica, con regulacin electrnica de la cadencia Brazo de soldadura ajustable, asegurando un perfecto corte de soldadura Opcionalmente, se puede acoplar Tnel de retraccin dotado de variador de velocidad

Hasta 1.200 envueltos/hora, dependiendo del tamao del producto

Envolvedora R-ENA

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EN TREVIS TA
FUNDACI IRIS
La integracin socioeconmica de las personas con retraso mental no se puede entender exclusivamente como la consecucin de un puesto de trabajo, sino como su inclusin social en la comunidad a la que pertenecen, donde puedan alcanzar un suficiente grado de autonoma. A esto se dedica la Fundaci Iris, situada en Sant Vicen dels Horts, provincia de Barcelona. Segn nos explica Roser Boladeras, (Gerente del establecimiento) promover, fomentar y desarrollar la asistencia; educar y formar profesionalmente; conseguir la integracin social y laboral y la atencin residencial y, en general, hacer todo aquello que suponga un beneficio para las personas que padecen disminuciones psquicas es el principal objetivo de la fundacin..
1. En qu ao y que elementos determinan el nacimiento de Fundaci n Iris? La Fundacin Iris se constituye despus de que la Escuela de Educacin especial cumpliera 21 aos de vida y los Talleres 2. La forma jurdica de Fundacin se eligi por la necesidad de aglutinar los impulsos de expansin de la escuela y de los talleres, y conseguir un nexo de unin para que con el crecimiento que experimentaban no se fueran separando y desvinculando el uno del otro. 2. Qu servicios presta en la actuali dad? Educacin a personas con discapacidad intelectual a travs de la Escuela de educacin Especial que cuenta con 65 alu mnos. Insercin laboral en la empresa ordinaria o en nuestros propios talleres. Los Talleres Iris prestan los servicios de jardinera, manipulados y ahora la nueva actividad de lavandera industrial. Ocio : durante los fines de semana disponemos de un voluntariado que organiza salidas culturales y de ocio para los adultos. Actualmente estamos trabajando en el nuevo proyecto de la construccin de una residencia para todos aquellos que por motivos familiares o de otra ndole lo necesiten. 3. Las personas que reciben en los talleres, suelen ser los mis mos que ya han asistido a vuestra escuela o es gente nueva que va ingresando? Siemp re hemos procurado dar prioridad a los chicos y chicas que salen de la escuela. Tenemos bastantes que empezaron con nosotros desde pequeos y siguen en el taller. Otros como he dicho antes los incorporamos a la emp resa ordinaria siguiendo siempre el criterio de sus preferencias y la opinin del tutor y la pedagoga. Siemp re ha habido personal que acude a nuestros talleres, que nos viene formado en otros centros, hay de todo tipo.

...Los talleres prestan servicios de jardinera, manipulados y ahora la nueva actividad de lavandera industrial

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EN TREVIS TA
FUNDACI IRIS (Cont.)
4. Con cuntos empleados cuentan actualmente y cul sera vuestra poltica para la administracin y organizacin de estos recursos? La Fundacin Iris cuenta en total con 79 profesionales entre la escuela y taller. Entre alu mnos y usuarios 186. Entre todos sumamos 265 personas. 5. Con qu instalaciones cuentan y qu produccin le permiten estas instalaciones ? La escuela cuenta con 2000 m2 construidos. Los talleres de manipulados, el almacn dedicado a jard inera, el invernadero y la lavandera ocupan en total 3.176,48 m2 De mo mento estamos al lmite de nuestra produccin por problemas de espacio. En la lavandera es distinto, todava estamos buscando algn cliente ms.

Hemos reducido a un turno los dos que tenamos, con lo que hemos ahorrado en consumo energtico

6. Cuntos kilos de ropa/da procesan diariamente? Durante el mes de marzo la media ha sido de 400 Kg diarios 7. Cree usted que la funcin social est reida con la posibilidad de ser una empresa competitiva dentro del mercado? No, no tiene porqu, al contrario podemos ofrecer la mis ma calidad que otras lavanderas y para ello contamos con la ayuda de nuestro equipo de monitores, psiclogos que siguen de cerca el trabajo de las personas con discapacidad. 1Hemos contratado el servicio de auditoria de Asesora y Gestin de lavandera industrial, S.L. para que nos ayudara a organizarnos y co mo expertos que son dejar que hagan un seguimiento mes a mes de la activ idad. 8. C mo miden su productividad y qu estrategias emplean para mejorarla? De mo mento estamos pesando la ropa que entra, la de rechazo y finalmente la que sale. Hemos reducido a un turno los dos que tenamos con lo que hemos ahorrado en consumo energtico. Se ha hecho una seleccin de clientes para quedarnos con los que tenamos ms cerca geogrficamente y que nos pudiera aportar ms Kilos. Otras como la co mpra de jabn en ms cantidad para obtener un mejor p recio etc.

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EN TREVIS TA
FUNDACI IRIS (Cont.)

8. Qu costes de produccin les resultan ms difciles de controlar? Sin duda el transporte, ya que depende de factores extrnsecos que no podemos controlar co mo el t rfico, las posibles averas, los retrasos en las entregas por hacer esperar al conductor por cualquier motivo.

9. Cul es la actitud que adoptan para con el centro vuestros clientes tanto empresas como residenciales? Positiva en casi todos los casos. Si tenemos reclamaciones por problemas de entregas u otra cosa, los llamamos e intentamos solucionarlo lo ms rpidamente posible.

10. Considera que los proveedores se sitan cerca de los objetivos y necesidades de la empresa? De mo mento hemos buscado siempre buena relacin calidad precio, no teniendo inconveniente en cambiar de proveedor si es necesario.

Para nosotros, lo ms caro y difcil de gestionar es el transporte

11. Cules seran, en su opinin, las mayores dificu ltades a las que se enfrentan diariamente en el desarrollo de la act ividad y qu cree podra hacerse para resolverlas? Co mo he mencionado anteriormente, para nosotros lo ms caro y difcil de gestionar es el transporte, de mo mento hemos probado diferentes horarios y adems de nuestro conductor, subcontratar a otra empresa para que llegue hasta donde el nuestro no puede. De todas maneras algunas veces acabamos haciendo transporte nosotros mis mos.

12. Cules son sus previsiones para el futuro? Mejorar la produccin, reducir gastos y poder formar y mantener un equipo de usuarios conocedores del oficio.

13. Otros temas o comentarios no incluidos en esta entrevista que le gustara mencionar. Queremos agradecer a Asesora y Gestin de Lavandera Industrial la ayuda que nos proporciona, para poner a pleno rendimiento Nuestra querida lavandera e ir poco a poco mejorando en todos los sentidos. Para nuestra tranquilidad tambin hemos contratado sus servicios de modo que nos hagan un seguimiento mensual y al mismo t iempo podamos acudir a ellos en cualquier problema que se nos presente.

Gracias Roser por el tiempo que nos has dedicado y te agradecemos sobre todo a ti y a todo el equipo que forma parte de Fundaci Iris por el excelente trabajo social que estn haciendo, en nombre nuestro y en nombre de todos los espaoles.

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ECONOMA
EL PERODO MEDIO DE MADURACIN

Muchas pequeas y medianas empresas sufren serios problemas de liquidez o simplemente fracasan por no haber previsto con realismo el tamao del activo circulante a que su actividad iba a conducir. Por tanto, si el activo circulante crece, particularmente en los saldos de clientes, y el pasivo circulante comercial, no lo hace a igual ritmo, ya se est en el origen del desequilibrio. Posiblemente se intente salir adelante con algn crdito bancario. Ello implica asumir unos gastos financieros que seguramente no van a poder ser repercutidos a los clientes y que, por consiguiente, anularn o reducirn el beneficio comercial. Al vencimiento de los crditos bancarios, normalmente corto, probablemente se carezca de la liquidez necesaria para atenderlos y se entre en la renegociacin, ampliacin, etc. El origen de estos problemas esta en Capital Circulante INSUFICIENTE. El factor principal que afecta al capital circulante de la empresa es el Periodo Medio de Maduracin PMM. En cualquier empresa, su ciclo de transformacin o proceso de actividad comienza y termina con el dinero efectivo. Al principio del ciclo hay que comprar los productos de lavado, salmuera etc. para poder prestar el servicio de lavado. Los pagos se realizarn en funcin de los plazos pactados por cada empresa. Lo habitual para una lavandera es poder optar por un plazo de unos 60-90 das de pago a los proveedores. Independientemente, el pago a los proveedores tiene que efectuarse con el cobro de los clientes. El cobro puede o no coincidir con dicha facturacin. Desde el inicio del ciclo hasta su trmino existen varias fases cada uno de los cuales tiene su propio comienzo y fin. La suma de dichas fases suele conocerse como PERIODO MEDIO DE MADURACIN (PMM). PMM representa un tiempo que ha de transcurrir entre el pago por la adquisicin de los factores y su recuperacin por el cobro a los clientes. Se denomina perodo medio de maduracin la suma algebraica de:

PMA + PMF + PMV + PMC - PMP

La descripcin de cada una de las fases es la que se seala en la tabla siguiente:

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EL PERODO MEDIO DE MADURACIN (Cont.)
PLAZO P.M. Almacenamiento DESCRIPCION/ CALCULO Es el tiempo, normalmente expresado en das, que, por trmino medio, est una materia prima almacenada. Por tanto, el PMA alude a los das que transcurren desde que la materia prima se compra hasta que sale del almacn y entra en la fase siguiente: la fabricacin. PMA=Existencias medias / Consumo diario medio Sera la duracin del ciclo estrictamente industrial, es decir, el tiempo que transcurre entre la entrada de los factores en produccin hasta que salen en forma de producto acabado. PMF=Existencias medias de producto en curso de fabricacin / Coste medio de la produccin diaria Esta fase abarca desde que un producto entra en almacn, despus de haber sido fabricado, hasta que sale del mismo como consecuencia de una venta PMV=Existencias medias de producto terminado/Coste medio de prod. Terminados vendidos. Con este ndice se pretende obtener una medida de la liquidez de los crditos contra los clientes o bien de las ventas generales de la empresa. PMC=Saldo medio de los crditos comerciales/ ventas diarias medias a crdito. Con este ndice se pretende obtener una medida temporal de la financiacin obtenida de los acreedores comerciales. PMP=saldo medio de debitos comerciales/compras diarias a crdito OBJETIVO A CONSEGUIR Vigilar para no quedar desabastecidos, disminuir este perodo al mnimo

P.M. Fabricacin

Disminuir ese perodo al mnimo

P.M. Venta

Disminuir este perodo al mnimo.

P.M. Cobro de clientes

Disminuir el perodo medio de cobro puesto que ello aumenta su tesorera

P.M. Pago Proveedores

Aumentar el perodo medio de pago.

En el ejemplo a continuacin, vamos a analizar el periodo medio de maduracin de una lavandera. Como en caso de una lavandera el periodo de fabricacin o sea de lavado se limita tericamente a un solo da y no tenemos saldo de productos terminados, analizaremos solo: el Periodo Medio de almacenamiento de materias primas, periodo de cobro de clientes y de pago a los proveedores y veremos la diferencia de tesorera que nos puede causar el incremento de plazo de almacenamiento de materias primas o de cobro de clientes o disminucin de plazo de pago a los proveedores. Como podreemos ver la tabla que sigue, en esta lavandera tienen que financiar unos 40 das de venta, lo que representa un 11% de ventas totales. Que ocurre si vamos a intentar:

Disminuir en unos 15 das el Plazo de Almacenamiento. Disminuir en unos 10 das el Plazo de Cobro de clientes. Aumentar en unos 12 das el Plazo de Pago a proveedores.

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EL PERODO MEDIO DE MADURACIN (Cont.)

LAVANDERIA X
Existencias de Materias Prim as d1.- PlazoMediode Materias Prim = (365 * A) / B = Das de Consum en Materias Primas as o A. V del stockmedio de materias primas alor B. Consumo anual de m aterias prim as PlazoMediode Cobro d4. Plazo m edio de C obro a Clientes = (365 * G) / H= Das de Venta G. Saldo medio de clientes (Saldos finales) H. Ventas netas anuales PlazoMediode Pago d5. Plazo m edio de Pagoa Proveedores = (365 * I) / J = Das de Com pra I. Saldo medio de proveedores J. Compras anuales totales Existencias de Productos Terminados y Mercaderas Plazos %Coste de Fabricacin de P.T. sobre Ventas Das de Venta PlazoMediode Cobro aC lientes Plazos %Ventas sobre Ventas Das de Venta PlazoMediode Pago a Proveedores Plazos %Compras sobre Ventas Das de Venta Das de Venta a Financiar Importe de Ventas a Financiar

26 14.356 199.623 66 321.839 1.782.209 76 141.388 678.395 26 11,20% 3 66 100,00% 66 (76) 38,06% (29) 40 194.671

Los resultados estn representados en la siguiente tabla: Conclusin: El decremento del Periodo Medio de Maduracin en unos 16,25 das, nos ha liberado 79.198 euros, que representan un 4 % de venta total y una disminucin de un 40 % el plazo actual.

Nm de Das de M ero ATERIAS PRIMAS a Aumentar / (Disminuir): Total Das de Consumo de M aterias Primas: Fondos (+) liberados / (-) absorbidos por variacin en el PM MP Nm de Das de C ero OBROa clientes a Aum entar / (Disminuir): Total Das de Venta: Fondos (+) liberados / (-) absorbidos por variacin en el PM C Nm de Das de PAGOa proveedores a Aum ero entar / (Dism inuir): Total Das de Compras: Fondos (+) liberados / (-) absorbidos por variacin en el PM P TOTAL Nm de Das de VENTA a Aumentar / (Dism ero inuir): Total Das de Venta a Financiar: Fondos (+) liberados / (-) absorbidos por variacin de -16,25 das el PMM:

(15) 11 8.204 (10) 56 48.828 12 88 22.303 (16,25) 23,65 79.198

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AUDITORA SIMPLE EN PLANTA DE PRODUCCIN

Para finalizar con el modelo de Auditoria de Produccin que venimos presentando en los boletines anteriores, vamos a desarrollar aqu las Conclusiones Finales y las Propuestas de Mejora para el modelo de p lanta que hemos escogido:

CONCLUSINES
Incorporando el mtodo de trabajo que se ha propuesto, los tiempos que se asignan a las funciones de planta y contando con el nivel de los operarios, su planta puede admitir una carga de trabajo de 8.000 Kg. de ropa por turno. Tomando su intencin de salir al mercado externo para conseguir ropa por encima de la que tienen en su propio grupo, debo recomendarles que no saturen al 100% la capacidad de produccin de la planta. Es conveniente, siendo el primer ao de funcionamiento que en el transcurso del mismo la mxima ocupacin de la capacidad productiva permit iera tener 2 o 3 horas de paro de produccin. Las reco mendaciones de incorporacin de dotacin de personal que quedan expuestas en la definicin de las funciones de los operarios deben llevarlas a trmino. La no continuidad en los procesos que provoca el no tener el n mero de operarios que se necesitan comporta un coste superior al coste del operario y adems contribuye a destruir el sistema de trabajo implantado. Debo hacer una especial mencin sobre la persona que asume la responsabilidad de la planta. Siendo sus funciones, las actuales y las que se le asignan en el nuevo planteamiento, tan importantes, es menester que su voluntad de desarrollar los nuevos planteamientos sea inequvoca. Su no colaboracin en la imp lantacin del nuevo sistema de trabajo elimina cualquier posibilidad de llevarlo a cabo. Co mo planteamiento inicial en el arranque de la planta, les propongo que cuanto antes sigan este formato: 04.30 horas. Mantenimiento arranca la planta segn procedimiento y deja las instalaciones de lavado listas para trabajar a las 05.00 horas. 05.00 horas. El equipo de lavado arranca su actividad con todos los elementos en disposicin de trabajar. 06.00 horas. Los operarios de finalizado se incorporan a sus puestos de trabajo con las mquinas listas para empezar a producir. Mantenimiento se ocup de su limpieza y puesta a punto para que la tarea de arranque sea la que corresponde.

PROPUESTAS DE MEJORA
Instalar una cinta transportadora para recogida de descarga del sistema de secado. Instalar de forma in mediata la bscula de pesada ropa sucia en entrada. Agilizar la instalacin del receptor acu mulador de servilletas. Co mprar los rasillos limp iadores de forma in mediata. Optimizar en lo posible la dificu ltad en entrega y recogida en el cliente. Utilizar co mo identificacin de clientes las plaquetas propuestas. Considerar la posibilidad de instalar una cinta recogedora de la produccin de las dos dobladoras de felpa.

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NUESTROS CLIENTES:
Tintorer a Lavander a- I.TE.VA

BUGADERIA MONBLAU S.C.C.L.

Grupo eta
Lavanderas Industriales

ASOCIACI ARAPDIS

LAVANDERIA HOTELERA S.A.

Hotel Tindaya Fuerteventura

Hotel Rubicn Lanzarote

FUENTE-AGRIA EMPLEO, S.L.

COMERCIAL AT, S.A.

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ASESORA Y GESTIN D E LAVANDERA INDUSTRIAL, S.L.

RINCON DEL LECTOR.

SERVI - NET, LAVANDERIA DE REUS (TARRAGONA), AUDITA SU SITEMA DE PRODUCCION Y FORMA A SU PERSONAL EN METODOS Y TIEMPOS.

Plaza Ramn de la Sota N 4 despacho 202 Puerto de Sagunto 46520 Valencia Telfono: 96 267 01 18 Fax: 96 268 27 74 Correo: info@lavanderiaindustrial.com

Nuestro cliente, SERVI-NET, de Reus (Tarragona) ha revisado su sistema de produccin y ha impartido formacin a sus operarios de planta. Las instalaciones atienden un importante volumen de produccin y sus lneas de servicio estn dirigidas tanto al cliente de ropa propia como al de alquiler. Las acciones formativas se han encaminado a la plena identificacin de los costes de produccin y a la mejora de la productividad. La auditoria del sistema de produccin ha permitido revisar y mejorar la utilizacin de las unidades productivas, manteniendo los altos ndices de calidad que ostenta su producto final. Agradecemos a toda la organizacin la atencin que nos han dispensado en todo momento y deseamos que nuestro trabajo haya cumplido plenamente, el objetivo que tena asignado. Gracias !!!!!!!!

Estamos en la web!! www.lavanderiaindustrial.com

Adems de aportar informaciones tcnicas y tener como objetivo el contribuir a mejorar nuestro sector, NUESTRA QUERIDA LAVANDERIA pretende ser un punto de encuentro profesional de todos los componentes de la actividad.

DEDIC AMO S NUESTR A ACTIVI DA D A ASE SORA R Y GE STI ONAR PLAN TAS DE LAVA DO INDUSTRI AL.

Asesora y Gestin de Lavandera Industrial

Jos Mara Vilella Guasch Director de operaciones Jorge Martnez Martnez Ingeniero Industrial Elena Smyslova Economista Carmen Polit Abogada Sandra Herrero Resp. de Desarrollo Com ercial

Optimizacin del Sistema Productivo. Auditorias de Produccin - Cursos de Capacitacin - Estudios de Mercado. Plan de Mantenimiento Preventivo - Programa de Gestin de la Produccin. Servicio Lnea Abierta Plan de Viabilidad - Gestin de Costes. Implantacin de UNE-EN-ISO-9001-2000 Asesoramiento en Ampliaciones o Realizacin de Nuevos Proyectos. Gestin Integral de Plantas Institucionales (Grupos Hoteleros - Hospitales) Plaza Ramn de la Sota N 4 Oficina 202 46520 Puerto de Sagunto Valencia Tel. 96.267.01.18 Fax. 96.268.27.74 info@lavanderiaindustrial.com www.lavanderiaindustrial.com