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Contenido:

     

1:

1:
 
 

Portada:

La Confianza en el Equipo

 

NUESTRA

2:

Rincón de la Producción:

   

Aspectos productivos: ¿Qué máquina vamos a comprar?

QUERIDA

LAVANDERIA

3

-

5:

Rincón técnico:

 

Herramientas de Calidad

Número 11

Fecha del Boletín:

Marzo 2006

7

- 9:

 

Rincón de la Empresa:

 

Tareas y Estructuras de Auto- matización (Última parte)

LA CONFIANZA EN EL EQUIPO

10

- 11:

Hoy, como siempre, pero quizás más, se hace del

mediato de trabajo con el que, debemos afrontar el

10 - 11: Hoy, como siempre, pero quizás más, se hace del mediato de trabajo con

Rincón de las Noticias

 

todo necesario sentirse confiado con el equipo in-

12

:

Expo-Calendario

 

día a día de nuestra actividad.

13

- 15:

Digo más que en otros tiempos, por la facilidad que

Rincón del Mantenimiento:

 

tenemos actualmente de manejar información de nuestra empresa sin apenas dar señal de movimien-

Tareas de Mantenimiento

to ni dedicación.

16

:

El mercado es tan competitivo que, no nos debe de

Rincón de Opinión:

 

“Punto final a una historia

extrañar que el conseguir información de la empre-

 

de 54 años”

sa para utilizarla en provecho, a veces de no se sabe

 

bien quién, se convierta en práctica habitual de una

- José María Vilella Guasch -

17

- 19:

determinada estatura de personajes.

Actualidad:

 

La reputación corporativa ...

Se pierden los escrúpulos y parece que estamos en un sistema en el que todo vale. Se

espacio de tiempo con lo que, los personajes mencionados, a menudo muy ambicio-

20

- 21:

Nuevo Lanzamiento

 

acortan los tiempos de aprendizaje y todo debe ser sabido y guardado en un breve

22:

 

sos, saltan por encima de toda ética y secuestran todo lo que encuentran en disponibi- lidad.

Concursos Públicos servicios de Lavandería: Marzo 2006

 

En ocasiones le sacan ventaja a este tipo de vandalismo pero en ocasiones, la única ventaja que consiguen, es demostrar el más espantoso ridículo delante de los que en

23

- 24:

Teoría y Práctica:

 

La responsabilidad del Ad- ministrador I

su momento les ofrecieron todo su apoyo y aprecio para poder dominar la interpreta- ción de la actividad.

Las nuevas tecnologías nos permiten acceder a casi todo y los viejos valores nos lle-

25

- 27:

van a confiar en casi todos, pues bien, hay que tomar medidas y preservar lo que en-

Entrevista:

 

tenderíamos como información y conocimiento de la empresa.

Fundació Iris (Centro Espe- cial de Empleo)

No podemos ser tan generosos y permitir que por abuso de confianza, en ocasiones, uno se encuentre con su pensamiento o sus datos, acompañados de otra firma o en

28

- 30:

boca que no conoce.

 

Economía:

 

El Período Medio de Maduración.

Afortunadamente hay niveles de conocimiento que no son secuestrables, pero los que

31:

 

sí lo son y son fruto de un trabajo de años e identifican nuestra actividad para el bien del futuro, debemos de protegerlos con eficacia ya que, como hemos dicho, corren un

Economía:

 

gran peligro.

Auditoría simple en Planta de Producción

A cada puerco le llega su San Martín, dicen esto desde siempre y permanece vigente,

32:

 

les animo a que en ocasiones miren el calendario para comprobar a qué altura del año estamos.

Nuestros Clientes

 

33:

   

Rincón del lector

 
   
 

Número 11

Fecha del Boletín:

Marzo 2006

Página

2

RINCÓN DE LA PRODUCCIÓN

 
ASPECTOS PRODUCTIVOS: ¿Qué máquina vamos a comprar?

ASPECTOS PRODUCTIVOS: ¿Qué máquina vamos a comprar?

 

Con esta pregunta arrancamos, en ocasiones, con un tiempo de indecisión y tensiones que de-

beríamos evitar.

La necesidad de incorporar nueva tecnología debe considerarse por motivos claramente anali-

zados.

Final de la vida útil de un equipo, aumento de la capacidad de producción de las instalaciones, mejora de la calidad de los procesos o mejora de la productividad en el sistema de producción.

 

Sería este el primer requisito a cumplimentar ante el planteamiento de compra de un equipo. Si definimos para qué vamos a utilizar la nueva incorporación, estaremos en condiciones de acertar en la definición del equipo que nos conviene.

“Una pregunta

...

Pedimos a continuación, a los distintos proveedores existentes en el mercado, que nos infor- men sobre las características técnicas y medidas de los equipos que cumplen inicialmente con nuestra necesidad.

tan simple, a veces, en el darle

Analizamos los consumos que ostentan cada uno de ellos, agua, aire, vapor, electricidad, gas, aceite térmico, etc. deben de quedar perfectamente identificados y garantizados para poder valorar el coste de su uso y prever si fuere necesario, la modificación de algunas instalaciones para darles el correcto suministro que necesitan y una buena ubicación.

respuesta, nos lleva a iniciar

Certificaremos su capacidad de producción con la toma detallada de todos los parámetros que inciden en este aspecto. Velocidad, capacidad de carga, duración de ciclos, calidad en final de proceso, dificultad en su atención e información fiable de sus elementos de control y progra- mación.

un peligroso peregrinaje por un tortuoso

Llegamos al precio del nuevo elemento de producción y por supuesto, debemos exigir en este apartado, la mejor tarifa que se nos pueda presentar. Depende de cómo seamos y de quienes sean los que nos ofertan el nuevo equipo, tendremos que actuar con seriedad y contundencia o quizás comportarnos como viles mercaderes profesionales de la especulación. El objetivo es

Con los precios finales de los equipos que nos han presupuestado, tendremos la posibilidad de

camino

conseguir el mejor precio de compra sin renunciar a ninguna de las prestaciones que necesita-

mos del equipo.

realizar un comparativo suficientemente esclarecedor para optar por la mejor propuesta.

Comprometeremos el pago de la operación con el resultado del estudio realizado para tal fin y no de ninguna otra forma que, aunque aparentemente signifique alguna ventaja, pueda poner en peligro nuestra previsión y cumplimiento de los compromisos que tenemos adquiridos.

Antes de dar por cerrada la operación, certificaremos los plazos de entrega, puesta en marcha,

Antes de dar por cerrada la operación, certificaremos los plazos de entrega, puesta en marcha,

coste de transportes, atención técnica y garantías.

 

Si realizamos bien cada una de las observaciones apuntadas, podremos tener la seguridad de que por nuestra parte no habrá lugar para el error y que incorporamos el equipo que realmente nos conviene y al mejor precio de mercado.

Olvidarse de lo dicho y actuar de forma precipitada o compulsiva, en la realización de incor- poraciones de elementos de producción para nuestra planta, es muy grave y acostumbra a lle- var a infinidad de problemas que podríamos haber evitado.

 

El estudio y posterior acción de compra, realizado de forma correcta, nos puede llevar algún tiempo pero, no debemos olvidar que el nuevo equipo, permanecerá en nuestro sistema pro- ductivo durante años y que si por falta de rigor equivocamos la idoneidad de sus característi- cas o de su coste, será siempre una carga inútil.

 
Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 3 RINCÓN TÉCNICO NUEVO REAL DECRETO DEL RUIDO
Número 11
Fecha del Boletín:
Marzo 2006
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3
RINCÓN TÉCNICO
NUEVO REAL DECRETO DEL RUIDO
EI pasado 10 de marzo se publicó el Real Decreto 286/2006, sobre la prot ección de la salud y
la seguridad de los trabajadores contra los riesgos relacionados con la exposición al ruido,
que deroga el anterior Real Decreto 1316/1989 que estaba vigente hasta ahora.
La mayor novedad del Real Decreto es que aparecen nuevos valores de exposición:
El valor límite de exposición diaria equivalente se fija en 87dB
(A) y un nivel pico en 140dB ©
Con respecto a este punto se señala que en ningún caso la exposición del trabajador deberá
superar estos niveles (contando con la atenuación que procuran los protectores auditivos indi-
viduales), debiéndose aplicar en tal caso las correspondientes medidas técnicas. Es decir, se
fija de una manera clara y contundente la barrera tras la cual se producen efectos irreversibles
a los trabajadores.
“..El
valor
límite de
exposición diaria
equivalente
se fija en 87dB
(A) y un nivel
pico en
En el antiguo Real Decreto se establecía en 90 dB (A) a partir del cual se debía desarrollar el
correspondiente programa correctivo. Esta diferencia puede parecer poca, pero una diferencia
de3 dB (A) supone descender la presión acústica (presión que el aire debe h acer sobre el tím-
pano para que comience a vibrar) a la mitad.
También se incluyen los valores superiores de exposición que dan lugar a una acción. A partir
de 85 dB(A) de exposición diaria y de 137 dB (C) de nivel pico será obligatorio el uso de los
protectores auditivos individuales. Además se establecen unos niveles inferiores de exposi-
ción de 80 dB (A) de exposición diaria y de 135 dB (C) de nivel pico a partir de los cuales el
empresario pondrá a disposición de los trabajadores los protectores auditivos individuales.
140dB.
...”
La norma tiene como filosofía evitar o reducir la exposición de los trabajadores, de manera
que los riesgos derivados de la exposición al ruido se eliminen en su origen o se reduzcan al
nivel más bajo posible. A este respecto se considera especial atención a los métodos, elección
de los equipos y concepción de los lugares de trabajo, la información y formación de los tra-
bajadores y la reducción técnica del ruido.
2.-CONCEPTOS
Para comprender mejor los que nos dice el Decreto, hay que conocer con más profundidad
algunos detalles.
El real decreto nos habla de dB (A) y dB(C), dB es la abreviatura de decibelio, ¿pero que sig-
nifica dB (A) y dB(C)?
El oído humano percibe señales acústicas comprendidas entre 20 Herzios (Hz) y 20 Kiloher-
zios (KHz). Sin embargo para un mis mo nivel de intensidad tenemos percepciones diferentes.
Sabemos que los ruidos agudos son percibidos más fácilmente que los graves. Para ello se
hicieron experimentos y se dibujaron “curvas isofónicas” que relacionan la frecuencia del
ruido con el nivel de presión sonora para que el ruido se perciba a lo largo de todas las fre-
cuencias con la mis ma intensidad. En ellas se ve claramente que para que un ruido grave se
perciba por nuestros oídos con la mis ma intensidad que uno agudo, el grave debe tener un
mayor nivel de presión acústica.
En la siguiente gráfica se puede ver un conjunto de curvas isofónicas:
Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 4 RINCÓN TÉCNICO NUEVO REAL DECRETO DEL RUIDO
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RINCÓN TÉCNICO
NUEVO REAL DECRETO DEL RUIDO (Cont.)
Por lo tanto, un sonido con un nivel de presión dado será mas o menos percibidos por nues-
tros oídos según sea más o menos agrave o agudo.
Para evaluar el ruido se construyó una escala que ponderaba las frecuencias según nuestro
oído, o sea, magnifica las agudas y minimiza las bajas. Esta escala es la llamada A y cuando
medimos los decibelios usando esta ponderación los llamamos dB (A) y nos sirve para ajus-
tar el ruido a la percepción que el oído humano tiene según la frecuencia. La escala C no
realiza esta ponderación y la usamos para medir los ruidos por impacto.
3.-APARATOS DE MEDIDA
Existen principalmente 3 tipos de aparatos de medida:
Sonómetros integradores: Miden el nivel de presión
acústica equivalente ponderado A de cualquier tipo de
ruido (LA eq, T) Si un trabajador se halla expuesto a
distinto tipo de ruido, este aparato ofrecerá un a lectura
directa del nivel diario equivalente.
Dosímetro: Es un Sonómetros integradores especial, diseñado para ser
llevado por el trabajador suministra el % de dosis máxima de ruido que
ha recibido.
Medidores de pico: Mide el valor máximo de presión acústica instan-
tánea de un ruido.
Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 5 RINCÓN TÉCNICO NUEVO REAL DECRETO DEL RUIDO
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RINCÓN TÉCNICO
NUEVO REAL DECRETO DEL RUIDO (Cont.)
4.- OBLIGACIONES DEL EMPRES ARIO
A continuación se muestra una tabla que relaciona el nivel de ruido con las actuaciones que
se deben realizar. La tabla es del anterior decreto, por lo que se deben actualizar los valores
máximos a los valores del nuevo decreto que se han dado anteriormente.
Los protectores auditivos deben ser proporcionado por el empresario (tapones u orejeras),
debiendo además, registrar y archivar los datos obtenidos de las evaluaciones de la exposi-
ción al ruido de sus empleados durante al menos 30 años.
Por último destacar que hay empresas que se dedican ha realizar todas estas mediciones y
comunicar si hace falta alguna medida de actuación en la lavandería.
NOTA: A continuación se da una ábaco de selección de protectores auditivos que da la nor-
ma en caso de que se necesitaran para la labor que tiene que hacer el trabajador.

Número 11

 

Fecha del Boletín:

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RINCÓN DE LA EMPRESA

 

TAREAS Y ESTRUCTURAS DE AUTOMATIZACIÓN

 

(Continúa del Boletín anterior)

El Plan de Mantenimiento

Antes de entrar de lleno al problema del mantenimiento, es necesario definir el escenario:

una instalación automatizada con sus procesos operando. Quiere decir que la instalación fue previamente automatizada de

una instalación automatizada con sus procesos operando. Quiere decir que la instalación fue previamente automatizada de acuerdo a una o varias estructuras, las cuales fueron seleccio- nadas atendiendo al tamaño de las instalaciones, a las tareas de automatización por imple- mentarse y a otros factores no menos importantes, tales como: reposición de repuestos garan-

tizados (al menos para los próximos 10 años), permanente asesoría técnica, planes de entre-

namiento, menor tiempo posible para la recuperación de

namiento, menor tiempo posible para la recuperación de

la inversión inicial, etc.

Los medios informáticos constituyen hoy en día una

herramienta fundamental para la gestión del manteni- miento.

Tales medios permiten que el mantenimiento y su ges- tión sean parte de un sistema integrado de control total de la producción, en donde un proceso productivo re- quiere la sincronización gerencial de las operaciones de producción, mantenimiento, manejo de materiales, cali- dad, y recursos humanos.

...

requiere

un

Naturalmente que un manejo eficiente de materiales, repuestos y equipos requiere de un buen sistema de codificación, de almacenaje y de inventario. Es importante evitar que materiales y artículos permanezcan almacenados por mucho tiempo, ya que es dinero invertido que no trabaja. El manejo de materiales y artículos en general debe ser global y servir tanto para las tareas de producción como para las de mantenimiento. La gestión del mantenimiento co- mienza desde la concepción de su organigrama de funcionamiento, el cual debe estar integra- do a un sistema mayor de gestión de la producción. Por tanto, los detalles de dicho organi- grama dependen directamente de la instalación industrial en cuestión. Algunas ideas al res- p ecto se pueden encontrar en [5]. Todos los componentes del organigrama deben participar del plan de mantenimiento.

buen sistema de

Por otra parte, un sistema o plan de mantenimiento en la mayoría de los casos, requiere del

Recursos Humanos

codificación, de almacenaje y de

uso ponderado de estrategias de mantenimiento básicas: mantenimiento reactivo (cuando se permite que un equipo funcione hasta que se malogre para poder reemplazarlo), preventivo (cuando se interviene el equipo periódicamente), predictivo (cuando se identifica la condi- ción del equipo a través de los síntomas que emite al exterior) y proactivo (cuyo objetivo es detectar y corregir la raíz de las causas que generan las fallas en el equipo). Tres aspectos

inventario

 

fundamentales relacionados con el plan de mantenimiento de instalaciones automatizadas están relacionados con los recursos humanos, tecnológicos y financieros. Por tener importan- cia relevante, cada recurso será examinado cuidadosamente.

Todo buen sistema de mantenimiento debe contar con los recursos tecnológicos, humanos y financieros necesarios y adecuados, los cuales deben estar especificados en su organigrama de funcionamiento. El recurso humano debe ser capaz de aplicar con eficiencia las estrate- gias de funcionamiento mencionadas en la sección anterior. Hasta aquí ya hemos adquirido una visión general de la cantidad de equipos y dispositivos involucrados en las instalaciones automatizadas, y sabemos que tal equipamiento responde a una inversión inicial grande pero recuperable en el mediano plazo. La interrogante por discutir y resolver es acerca de los co- nocimientos y habilidades que debe reunir el personal dedicado al mantenimiento de instala- ciones automatizadas de tecnología electrónica.

 
Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 8 RINCÓN DE LA EMPRESA TAREAS Y ESTRUCTURAS
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RINCÓN DE LA EMPRESA
TAREAS Y ESTRUCTURAS DE AUTOMATIZACIÓN (Cont.)
Tal personal no solo tiene que enfrentar los problemas que
se presenten con los diversos dispositivos y equipamiento
que intervienen en los sistemas de control (mantenimiento,
reparaciones, calibraciones, modificaciones), sino que tam-
bién deben adquirir familiaridad con los medios informáti-
cos.
Resulta claro entonces que se debe asignar a los talleres
personal especializado (soldadores, operadores de máquinas herramientas, calibradores de
válvulas e instrumentos, personal de mantenimiento de motores, etc.), con períodos largos de
permanencia (pero no para siempre). Los trabajos en planta (mantenimiento, reparación, mo-
dificaciones, entre otros), requieren de personal que posean entrenamiento en los campos de
medición, control, mecánica, electricidad y electrónica. Sabemos que los centros de enseñan-
za no preparan súper-operarios que lleven a cuestas varias especialidades. Por tanto, la pre-
paración del personal de mantenimiento para resolver las necesidades propias de cada planta,
debe correr por parte de la empresa y para beneficio de la
producción. Por supuesto que cambiar un motor tiene una
técnica muy distinta al cambio de una bomba y que tales
cambios requieren de los especialistas mecánico y electri-
cista. Al principio esto es cierto, pero no hay que quitarle
el mérito a la habilidad humana de aprender técnicas y
procedimientos, así sean de otra especialidad, que luego
van a aplicar repetidamente.
Recursos Tecnológicos
Dentro de los recursos tecnológicos, la información técnica disponible es de vital importan-
cia. Dicha información comprende: diagramas o esquemas de principio, de instrumentación y
de operación, protocolos de montaje y de las modificaciones realizadas, protocolos de prueba
(para saber en qué medida los sistemas diseñados cumplen las especificaciones de funciona-
miento), lista de dispositivos y equipos, información técnica de los fabricantes para cada
máquina, dirección (incluso electrónica) de los proveedores y de su personal técnico de con-
sulta, y cualquier otra información que se considere relevante a los fines del mantenimiento.
Debemos recalcar que un sistema informático para la administración
del mantenimiento es una herramienta fundamental. Este sistema
debe incluir: el plan de mantenimiento programado (que incluye la
adquisición, almacenaje y reposición de repuestos y equipos), el cál-
culo de costos del mantenimiento en tiempo real (órdenes de trabajo,
etc.), procesamiento de datos estadísticos para uso diversos. Es ne-
cesario considerar que muchas tareas relacionadas con la gestión del
mantenimiento se pueden realizar con terceros. En principio, el per-
sonal de mantenimiento debe ser en número el necesario y suficiente
para mantener la operación de los procesos.
Costos del Mantenimiento
Cada vez gana mayor aceptación la automatización de procesos (medios o grandes en tama-
ño) empleando sistemas distribuidos. Los dispositivos de medición y de control se hacen
cada vez más inteligentes y más potentes debido a la presencia de los microprocesadores.
Los sistemas informáticos cada vez son más amigables y transparentes para el usuario. Y lo
que es beneficioso, los precios de los sistemas mencionados, son cada vez menores. Por ex-
periencia propia podemos aseverar que los sistemas electrónicos requieren de poco manteni-
miento y el tiempo de reparación se simplifica tremendamente desde que tales sistemas son
modulares y poseen autodiagnóstico.
En muchos casos, la reparación en planta sólo se cir-
cunscribe al cambio de una tarjeta que luego puede ser enviada al fabricante para su repara-
ción o al taller electrónico.
Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 9 RINCÓN DE LA EMPRESA TAREAS Y ESTRUCTURAS
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Fecha del Boletín:
Marzo 2006
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RINCÓN DE LA EMPRESA
TAREAS Y ESTRUCTURAS DE AUTOMATIZACIÓN (Cont.)
Cada vez aparecen mas talleres y firmas especializadas que ofrecen sus servicios como terce-
ros. Siempre es posible hacer un análisis de costos para tomar ventaja de estos servicios. En
la mayoría de los casos trabajar con terceros es bastante rentable y beneficioso. Concluyen-
do, podemos aseverar que instalaciones automatizadas requieren de menos personal de man-
tenimiento pero de alta especialización. El tiempo de reparación en planta se reduce tremen-
damente, siempre y cuando se mantengan condiciones normales de operación (por ejemplo:
fuerza eléctrica estabilizada, aire limpio y seco, vapor con alto poder calorífico, etc. Gracias
a la aplicación de un sistema informático, podemos ejercer un control permanente de los tra-
bajos realizados y por realizar, de la depreciación de los equipos y dispositivos empleados
p ara cada trabajo, de la existencia de repuestos, etc. Dicho sistema debe permitir también
calcular los gastos incurridos y por incurrir (de acuerdo a lo planificado).
CONCLUSIONES
El mercado es el impulsor principal de la industria moderna.
Sin embargo, para que una industria sea moderna y competi-
tiva requiere poseer en sus instalaciones, procesos y métodos
de producción con ciertos grados de automatización.
Las tareas de automatización en una industria moderna son
de naturaleza variada (control, medición, supervisión, moni-
toreo, señalización, documentación, coordinación, etc.) y, tal
como vimos en el boletín anterior, se distribuyen en diferen-
tes niveles. Los sistemas de control y de adquisición de da-
tos de las instalaciones automatizadas requieren de una numerosa presencia de dispositivos
de medición, de control, de equipos.
Cabe remarcar que los medios informáticos actuales
p ermiten que el mantenimiento y su gestión sean parte de un sistema integrado del control
total de la producción, en donde un proceso productivo requiere la sincronización de las ope-
raciones de producción.
Con respecto a los recursos humanos requeridos para la gestión del mantenimiento de insta-
laciones automatizadas, podemos evacuar las recomendaciones siguientes. Por una parte, los
talleres, por su naturaleza, requieren de personal especializado, mientras que las tareas de
planta (mantenimiento de sistemas mecánicos, eléctricos y electrónicos) pueden ser asigna-
das, previo entrenamiento y en la mayoría de los casos, a especialistas en medición y control.
Es indispensable llevar a cabo el plan de mantenimiento y proporcionar el entrenamiento del
caso a todo el personal involucrado.
Finalmente podemos mencionar que los principales recursos tecnológicos para la gestión del
mantenimiento son: su sistema de control, preferentemente informático, la disponibilidad de
la información técnica referida al equipamiento y operación de los procesos, y la contrata-
ción de terceros debido a su incidencia en la reducción de costos.
Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 10 EL RINCON DE LAS NOTICIAS Textil DE
Número 11
Fecha del Boletín:
Marzo 2006
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10
EL RINCON DE LAS NOTICIAS
Textil
DE AQUÍ
El presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, anunció que el Gobierno
aprobará próximamente un plan específico para el sector textil y avanzó su inten-
ción de celebrar una reunión con los representantes de la industria textil española
que servirá para dar un impulso en el ámbito de fomento empresarial y desarrollo
tecnológico al sector debido a la crisis por la que atraviesa el sector. En su réplica,
Puigcercós consideró que el Gobierno debería tener en cuenta el aspecto de las pre-
jubilaciones en 'un sector que tiene 250.000 empleos y que necesita una redimen-
sión si quiere ser competitivo'.
16
de marzo de 2006
Saez Merino
654 despidos (72% de la plantilla) y el cierre de las cuatro plantas de producción
que le quedaban. Esa es la propuesta presentada por Sáez Merino al juez para ga-
rantizar su continuidad como empresa meramente comercial. (Ver Rincón de Opi-
nión).
16
de marzo de 2006
Fundosa - Lavandería-
Fundosa planea convertir en franquicia a Galenas, Flisa y Vía Libre. El primero, el
que parece que cuenta con todas las papeletas para convertirse en franquicia.
En el tema de las lavanderías, Fundosa trabaja en algo novedoso para el mercado
español. Se trata de crear centros que cuenten con algo similar al cajero automático
de los videoclubs, que permita al cliente recoger y entregar su ropa a cualquier hora
del día sin necesidad de que el local este abierto. También se estudia la creación de
unidades de lavandería ?puras y duras?, indica el consejero delegado de Fundosa.
Así como mantener los servicios que ya presta Flisa, como la entrega y recogida a
domicilio. Esta cadena tendría demás la posibilidad de acceder a concursos públi-
cos y, de esta forma, la central facilitaría clientes a sus franquiciados.
Vía Libre. ?Se estudia si se puede franquiciar, este negocio es especial porque de-
ben ser titulados los que estén al frente del mismo?, apunta el responsable de Fun-
dosa, quien subraya que ya se da formación a sus afiliados en este sentido.
También son tres los negocios que Fundosa trata de traer a España desde el extran-
jero. El primero de ellos tiene que ver con la hostelería y los puestos ambulantes
“en nuestro país hay una carencia de este tipo de negocios”, indica Martínez Dono-
so.
La segunda de las franquicias con las que se negocia la master franquicia tiene que
ver con la ferretería, un negocio que “se está perdiendo”. El último hace referencia
al lavado de coches ecológico y portátil. En definitiva, como recalca el consejero
delegado de Fundosa se trata de “buscar alternativas al empleo para personas con
discapacidad”.
20 de marzo de 2006
Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 11 EL RINCON DE LAS NOTICIAS Equiparon una
Número 11
Fecha del Boletín:
Marzo 2006
Página
11
EL RINCON DE LAS NOTICIAS
Equiparon una lavandería hospitalaria con aparatos dañados
DE ALLÍ
RINCON DE LOS SAUCES (NEUQUÉN—ARGENTINA).- La llegada de tres
equipos industriales totalmente destruidos para el sector lavandería del hospital
p rovocó ayer la bronca de gran parte de la comunidad. Hasta algunos concejales
aseguraron que "es una tomada de pelo el equipamiento que enviaron".
La
asepsia
de
ropa de
cama y
otras
en un centro de salud, del
cual dependen unos 28.000 habi-
tantes debe estar prolijamente
cuidada y controlada.
Sin embargo, las personas en-
cargadas del sector lavandería,
lavan y planchan cientos de sá-
banas a diario con solo un lava-
rropas y una plancha común,
electrodomésticos del segmento
hogar y no industrial.
Ante la
falta de equipos
y
el
marcado
olvido oficial, un grupo de traba-
jadores del hospital junto a su
director, Gustavo Pérez, se entre-
vistaron con el ministro de Salud y Acción Social de Neuquén, Fernando Gore, para
plantear la grave situación de desidia. De la reunión, quedaron algunos compromi-
sos creados con el centro de salud, como equipar el sector lavandería con un lava-
rropas, una secadora y una planchadora industrial.
Efectivamente, el equipamiento llegó a Rincón de los Sauces, pero para sorpresa de
todos, se trataba de hierros herrumbrados, con partes mecánicas rotas que difícil-
mente puedan funcionar entre el óxido y la corrosión.
INAUGURAN HOTEL 5 ESTRELLAS PARA MASCOTAS
Cómodos almohadones, tres
comidas diarias, un spa, pe-
lículas, DVDs y una aten-
ción personalizada es lo que
obtienen los peludos clientes
del nuevo "PetsHotel" inau-
gurado en una tienda de
mascotas de California, en
los Estados Unidos.
Por otra parte, la sección de
los canes posee dos tipos de
habitaciones diferentes: po r
un lado, habitaciones indivi-
duales, aunque abiertas
y
con acceso a los
cuartos de
otros perros de la misma
especie, o bien "suites" per-
sonales, donde
cada
can
Entre los principales servi-
cios que ofrece el hotel se
encuentra un staff de veteri-
narios siempre a disposición
de los animales, especialis-
tas en entrenamiento de se-
guridad, y un spa donde ca-
nes y felinos reciben cortes y
acondicionamiento de cabe-
llo, y donde además pueden
"embellecer" sus garras.
Dividido en dos complejos,
el área de los gatos posee
puede disfrutar de un cómo-
do colchón y una TV color.
cabañas individuales, con
almohadones especialmente
diseñados para evitar reac-
ciones alérgicas; comidas
diarias y
media
hora de
"mimos" a cargo de un espe-
cialista
que
se
encarga de
que el pequeño minino no
En caso de que alguno de los
p erros extrañe a su dueño,
p odrá llamarlos por teléfono
a través del "Huesófono", y
seguramente se relajará al
oir las voces de sus adorados
"padres" humanos. El pa-
quete más barato cuesta 14
dólares por noche para los
gatos, y 23 para los perros.
extrañe a sus dueños.
Extraído de Portal Noticiaslocas.com
Contacto: Tel.: 005511-3897-6199 - Fax: 005511-3897-6191 E-mail: hospitalar@hospitalar.com.br - www.hospitalar.com.br Promoción: Hospitalar Feiras e Congresos Local:
Contacto: Tel.: 005511-3897-6199 - Fax: 005511-3897-6191 E-mail: hospitalar@hospitalar.com.br - www.hospitalar.com.br Promoción: Hospitalar Feiras e Congresos Local:

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Promoción: Hospitalar Feiras e Congresos

Local: Expo Center Norte - São Paulo, SP

De: 20 a 23/06 de 2006

EXPO-CALENDARIO

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Fecha del Boletín:

Marzo 2006

Página

Número 11

...

(alarmas, extinción de incendios limpieza, distribución automática.

),

entre todos aquellos que trabajan el sector del ocio.

Contacto: Tel.: 005511-3897-6199 - Fax: 005511-3897-6191 E-mail: hospitalar@hospitalar.com.br - www.hospitalar.com.br Promoción: Hospitalar Feiras e Congresos Local:
Contacto: Tel.: 005511-3897-6199 - Fax: 005511-3897-6191 E-mail: hospitalar@hospitalar.com.br - www.hospitalar.com.br Promoción: Hospitalar Feiras e Congresos Local:
ABRIL 2006
ABRIL 2006

En su quinta edición, EXPOHOSTEL se ha convertido en el punto de referencia obligada d e todos aquellos profesionales que desean conocer la más amplia oferta de equipamiento espe -

cializado en el sector de la hostelería y la restauración que tiene lugar en Canarias. Expohoste l

es el foro adecuado para mostrar la calidad de su oferta y para realizar contactos comerciales

Sectores: Alimentación, artículos de cortesía (toallitas perfumadas, jaboncillos, bolígrafos ,

mecheros…), catering (alimentación y bebidas fuera del hogar), cuberterías, menaje, vajillas,

cristalería, diseño establecimientos, piscinas, Equipos para bares, cafeterías y autoservicios ,

gestión, control e informática, lencería (tejidos - no tejidos), limpieza y desinfección, maqui- naria de cocina, mobiliario y decoración, servicios de comunicación, sistemas de seguridad ,

limpieza, jardinería, tintorería, lavandería, planchado y

· Lugar: Gran Nave del Centro Internacional de Ferias y Congresos de Tenerife. · Horario al público: 10 a 20 horas. · Organiza: Institución Ferial de Tenerife, S.A. (IFTSA) · Colabora: Asoc. Hotelera y Extrahotelera de Tenerife, La Palma, La Gomera y El Hierro (ASHOTEL) y la Asociación de Empresarios de hostelería de Tenerife (AEHT) · Empresas colaboradoras: CAJACANARIAS y PROEXCA · Participantes en la anterior edición: 109 Firmas · Dimensiones de la exposición: 11.800 m2 brutos. · Acceso al certamen: Hall Este (el más próximo a Avenida Manuel Hermoso Rojas) de la Gran Nave del Centro Internacional de Ferias y Congresos. · Asistencia de profesionales edición anterior: 4.006 personas. · Edición: Quinta. Carácter bienal. · Actividades paralelas

JUNIO 2006
JUNIO 2006

HOSPITALAR 2006 - FERIA INTERNACIONAL DE PRODUTOS EQUIPAMENTOS, SERVICIOS Y TECNOLOGIA PARA HOSPITALES, LABORATORIOS, CLÍNICAS Y CONS ULTÓRIOS

Sector Económico: Equipos hospitalarios - Tecnología médica - Equipos para laboratorio— Emergencias: equipos de transporte y rescate - Medicamentos - Equipos para oficinas - Infor- mática - Comunicación - Proyectos y construcción de hospitales y clínicas - Segmento de hos- tería, cocina, lavandería, mobiliario - Alimentación - Proyectos e instalación, construcción civil - Servicios y bienes médicos de consumo - Uniformes cama, mesa, baño, etc.

Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 13 RINCÓN MANTENIMIENTO TAREAS DE MANTENIMIENTO 1.-INTRODUCCIÓN: En
Número 11
Fecha del Boletín:
Marzo 2006
Página
13
RINCÓN MANTENIMIENTO
TAREAS DE MANTENIMIENTO
1.-INTRODUCCIÓN:
En el número anterior hablábamos de los objetivos del Mantenimiento.
Veíamos que el departamento de Mantenimiento está sujeto a las políticas y obje-
tivos generales de la Empresa por una parte y, por otra, crea sus propias políticas y
objetivos particulares.
También vimos que el jefe de Mantenimiento y el de Producción son los responsa-
bles de informar a los empleados de las políticas y objetivos a seguir, de medir las
desviaciones que se vayan produciendo y de tomar las medidas correctivas oportu-
nas.
Sin embargo, la labor de Mantenimiento puede ir más allá. Mantenimiento tiene
un conocimiento muy profundo de la maquinaria y parte de este conocimiento lo
podría transmitir a los operarios de producción. En definitiva, Mantenimiento pue-
de realizar actividades de formación.
“ ...Esta
formación
sobre los
operarios de
producción
también tiene
efectos
motivadores...”
El objetivo de esta formación debe ser dotar a los operarios de una formación bá-
sica para que les puedan ser útiles a los propios operarios de mantenimiento en las
labores diarias. Se les puede dar conocimientos básicos suficientes para que pue-
dan realizar tareas sencillas de inspección, identificar posibles averías en los pri-
meros síntomas y evitar así una avería mayor o simplemente que conociendo me-
jor la máquina sepan trabajar mejor con ella.
Esta formación sobre los operarios de producción también tiene efectos motivado-
res, ya que los operarios de producción entienden más en detalle la “herramienta”
que usan todos los días 8 horas para trabajar, y comprenden el motivo de ciertas
acciones que tienen que realizar que antes no entendían.
2.-¿COMO LLEVARLO A CABO?
Hay muchas maneras de llevar a cabo la formación de los operarios de produc-
ción.
Una manera fácil de formar a la gente es realizando “fichas de conocimiento de
base” y distribuyéndolas entre el personal para que las lean y aprendan.
Estas “fichas” deben tratar un tema concreto y explicarlo de forma muy sencilla y
con el apoyo de fotos o dibujos lo expresado, para que sea intuitiva y su aprendi-
zaje sea fácil. La idea es que cada “ficha” ocupe una cara de folio y estén ordena-
das según máquinas o zonas de la lavandería para que los operarios reciban la for-
mación de la zona o la máquina que les interese.
Las pueden elaborar el personal de mantenimiento o personal de producción con
experiencia. Estas fichas pueden tener doble utilidad, por una parte forman a los
operarios de producción y “refrescan” las ideas a gente más formada pero que no
lo recordaban, y por otra parte, es un material muy útil para formar en lo funda-
mental, y sin apenas esfuerzo, a gente de nuevo ingreso.
A continuación mostraremos ejemplos elaborados por nosotros de estas fichas.
Con estos ejemplo queremos mostrar por una parte el formato que debe tener una
ficha y por otro dar una orientación sobre el contenido de estas fichas.
Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 14 RINCÓN MANTENIMIENTO TAREAS DE MANTENIMIENTO (Cont.) 3.-EJEMPLOS:
Número 11
Fecha del Boletín:
Marzo 2006
Página
14
RINCÓN MANTENIMIENTO
TAREAS DE MANTENIMIENTO (Cont.)
3.-EJEMPLOS:
Esta ficha tiene como objetivo dar a conocer el funcionamiento del lubrificador y enseñar
la importancia por ejemplo, que tiene el revisar que el separador de agua no está lleno para
que pueda realizar su función correctamente.
Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 15 RINCÓN MANTENIMIENTO TAREAS DE MANTENIMIENTO (Cont.) En
Número 11
Fecha del Boletín:
Marzo 2006
Página
15
RINCÓN MANTENIMIENTO
TAREAS DE MANTENIMIENTO (Cont.)
En este ejemplo, se enseña a usar una mejora que puede hacer mantenimiento para que la
gente de producción, o cualquier persona que pase cerca del manómetro, sepa valorar si se
está trabajando con la presión correcta y en caso contrario comunicar a la persona responsa-
b le el fallo, para que lo corrija y evite por ejemplo, que por falta de presión no se realice un
movimiento con la suficiente rapidez.
si se
está
trabajando con
la presión
correcta y , en
caso contrario,
comunicar al
responsable ...”
En su resolución 47/193 de 22 de diciembre de 1992, la Asamblea General declaró que el
En su resolución 47/193 de 22 de diciembre de 1992, la Asamblea General declaró que el
Día Mundial del Agua

se celebrarí a el 22 de marzo de cada año a partir de 1993. La fecha es una ocasión única para recor- dar a todos que mediante esfuerzos concretos para proveer agua potable y concientizando más al mundo sobre los problemas y las soluciones en este campo, se puede ayudar para que las cosas sean distintas.

 

Número 11

Fecha del Boletín:

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16

RINCON DE OPINIÓN

PUNTO FINAL A UNA HISTORIA DE 54 AÑOS ...

 

Sáez Merino ha decidido dejar de fabricar los míticos tejanos Lois. La crisis del sector textil provocada por la competencia de los pro- ductos de países asiáticos, ha podido más que esta em- presa que llegó a vestir a generaciones de españoles. La empresa que preside Vi- cente Sáez Merino, hijo de uno de los fundadores, ha pedido al juzgado que lleva el proceso concursal en el que se haya inmersa poder despedir a 654 empleados de los 913 que tiene en la ac- tualidad. Es el 72% de la plantilla, funda- mentalmente todos aquellos vinculados a

Sáez Merino ha decidido dejar de fabricar los míticos tejanos Lois. La crisis del sector textil

empresas subcontratadas en otros en países. El plan presentado por la compañía supone el cierre de las dos plantas en las que fa- bricaba el tejido que se em- pleaba en la fabricación de las prendas, ubicadas en Cheste (Va len c ia ) y Sego rbe (Castellón), así como las otras dos que aún realizaban con-

f e c c i ó n ,

B e n a g u a s i l

(Valencia) y Daimiel (Ciudad Real).

Igualmente, se reduce el per- sonal en todas las áreas vincu-

ladas a estas actividades y se cierran va- rios almacenes que tenía en distintas loca- lidades. No se salva ni la sede central de la compañía, un moderno edificio ubica-

las cuatro plantas de producción que aún mantenía y que ahora quedarán vacías.

Sáez Merino se limitará a diseñar y co- mercializar las prendas que fabricarán

do en el polígono Vara de lencia que también se vaciará.

Quart en

Va-

La empresa ha optado por concentrar toda la actividad comercial y de diseño en la planta de Benaguasil. Todos estos activos se pondrán, casi con toda seguridad, a la venta, lo que daría liquidez a la compañía, que tiene un pasivo de 65,8 millones y serias dificultades para obte- ner financiación.

'Este ajuste tan drástico se debe a la resistencia que la empresa ha tenido tradicionalmente a renunciar a su actividad industrial, lo que provocó que no se secundara el camino marcado p or los principales competidores hacia la total subcontratación', explicó ayer la empresa en un comunicado. Es una manera de reconocer el error que cometió hace menos de dos años cuando optó por un término medio, cerrando cuatro plantas y despidiendo a 542 trabajadores. La medida, calificada ahora por la empresa como 'insuficiente y tardía', no evitó que la firma cerrara 2005 con pérdidas de 14,1 millones.

Los sindicatos han anunciado 'fuertes movilizaciones' contra esta decisión y reclamarán la intervención de la Generalitat Valenciana -que debe emitir un informe pero que no es vincu- lante al estar el ERE dentro del proceso concursal- para que 'evite esta barbaridad y sangría de empleo'.

La tercera crisis en 15 años

Sáez Merino ha pasado por dos momentos delicados en su historia. En 1992 la compañía registró su primera suspensión de pagos, con un pasivo de 30 millones de euros, que le llevó al cierre de tres plantas y al despido de 326 trabajadores. En 2004 se produjo la segunda gran reducción de empleo, con el cierre de otras cuatro fábricas y la rescisión de 542 empleos. En las dos anteriores la empresa mantuvo líneas de producción, algo que no contempla esta ter- cera crisis . (Cinco Días 16/03/06)

El 22 de marzo, los sindicatos presentes en la textil Sáez Merino (UGT, CCOO y SI) han constituido la comisión negociadora del ERE que afectará a 654 trabajadores. Este mis mo día se produjo el primer encuentro con los administradores concursales de la firma. La aspi- ración de UGT es la de que la empresa retire el expediente, mientras que CCOO pretende reducir el número de afectados y que se mantengan las condiciones económicas del anterior ERE (La Gaceta 22/03/06)

 
Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 17 RINCÓN DE ACTUALIDAD LA REPUTACIÓN CORPORATIVA COMO
Número 11
Fecha del Boletín:
Marzo 2006
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17
RINCÓN DE ACTUALIDAD
LA REPUTACIÓN CORPORATIVA COMO NUEVO FACTOR ESTRATÉ-
GICO DE DIFERENCIACIÓN Y GENERACIÓN DE VALOR
El desplazamiento del origen del valor
En la actualidad, los activos intangibles llegaban ya en el año 2002 a representar el 85% del
valor de mercado de una compañía frente al 15% que representan los activos tangibles (1). En
consecuencia, no cabe ninguna duda sobre la importancia que los activos intangibles y su
correcta gestión debieran tener hoy en día para la alta dirección de las empresas. Y esta im-
p ortancia viene dada, básicamente, por dos razones fundamentales. La primera de ellas, por el
incremento de valor que la correcta gestión de dichos activos puede suponer para la empresa.
La segunda, por la capacidad de dichos activos de contrarrestar uno de los mayores obstácu-
los al liderazgo, la indiferenciación, contra la cual la consolidación de una sólida base de acti-
vos intangibles actúa como eficaz contramedida.
Porcentaje del valor de mercado relacionado con ....
85%
Activos
38 %
62%
Intangibles
15%
Activos
62%
38%
Tangibles
1982
1992*
2002**
*
Brookings Institute
** Análisis Baruch Ley
de las empresas S&P500
Dado que en la actualidad resulta suficientemente contrastada la relación entre activos intan-
gibles y resultados económicos (2), parece lógico que la adquisición de nuevos activos de esta
naturaleza y su correcta gestión debiera resultar un objetivo prioritario para los máximos res-
ponsables de cualquier empresa. Así, la adquisición por las empresas de activos intangibles
como la calidad o la marca ha supuesto para aquellas que las han gestionado adecuadamente
(desde su diseño a su implementación, pasando por su comunicación, etc.) un importante im-
pulso diferenciador frente a su competencia, al tiempo que un catalizador en la mejora de sus
resultados económicos.
La diferenciación y la creación de valor por intangibles
De esta manera, cabría sostener que en la actualidad la batalla por la diferenciación y la gene-
ración de valor no se está librando en los aspectos tangibles de las organizaciones (productos,
precios, procesos, promociones, etc.), fácilmente imitables e igualables todos ellos en el corto
p lazo y que representan una visión cortoplazista de algunos responsables empresariales, sino
en aquellos en los que se siembran y cosechan los frutos más intangibles y etéreos, que, para-
dójicamente, resultan los más sólidos y permanentes, de manera que resulta imperativo para
las empresas encontrar, construir o adquirir nuevos elementos diferenciadores que aumenten
la distancia frente a sus competidores al tiempo que, mediante su correcta gestión, contribu-
yan a mejorar sus resultados económicos.
Si la calidad o la marca son ya intangibles a los que todo el mundo reconoce actualmente su
importancia en el portfolio de activos de cualquier compañía y existe un interés, preocupación
y conocimiento orientados a su correcta gestión, actualmente las empresas van poco a poco
tomando conciencia de la importancia de nuevos intangibles que, cada día mas, aportan valor
y diferenciación a las compañías.
Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 18 RINCÓN DE ACTUALIDAD LA REPUTACIÓN CORPORATIVA COMO
Número 11
Fecha del Boletín:
Marzo 2006
Página
18
RINCÓN DE ACTUALIDAD
LA REPUTACIÓN CORPORATIVA COMO NUEVO FACTOR ESTRATÉ-
GICO DE DIFERENCIACIÓN Y GENERACIÓN DE VALOR (Cont.)
Así, excelencia, responsabilidad, sostenibilidad, liderazgo,
ética, buen gobierno, etc., son nuevos conceptos que han
venido a sumarse a la bolsa de intangibles que pueden ser
adquiridos por aquellas empresas que, frente al efímero y
cambiante liderazgo basado en la dimensión o el valor bur-
sátil, apuestan por un liderazgo basado en la lenta e inexora-
ble solidez de aquello que para ser creado requiere tiempo,
cumplimiento y compromiso.
Sin duda, resulta mucho mas lento y costoso (no solo en
términos financieros sino también, y sobre todo, en térmi-
nos de esfuerzo) construir una marca reconocida que adqui-
rir un competidor para adquirir tamaño y cuota de mercado,
aunque, ¿quien duda que una compañía con una potente
marca resistirá mucho mejor los envites del mercado?.
Miguel A. Orjales de Francia
Necesidad de una gestión integrada de los activos
intangibles
Socio Director
Marmick & Necker
www.marmick.com
Sin duda, la pluralidad de activos intangibles que en la actualidad deben gestionar las empre-
sas, unida a las nuevas apuestas que en este campo están afrontando (programas de RSC, sos-
tenibilidad, buen gobierno, etc.) como consecuencia de su evidente capacidad de generar va-
lor e impulsar la diferenciación, plantean dos reflexiones que, a mi modo de ver, obligarán a
las empresas a adoptar decisiones de profundo calado para su futuro.
Cada uno de los activos intangibles de la empresa contribuye cada vez mas a crear valor y
diferenciarla de la competencia. Al tiempo el impulso de tales activos requiere del manteni-
miento en el tiempo de planes y programas y de la implicación en la gestión y desarrollo de
los mis mos de varias áreas operativas de la empresa.
En consecuencia, ¿no parece lógica la necesidad de asumir por las empresas el evidente cala-
do estratégico de su conjunto de activos intangibles?. ¿No resultaría aconsejable transferir la
responsabilidad de su gestión desde áreas operativas como marketing o RR.HH a nuevas di-
recciones específicas creadas ad hoc o directamente al área de influencia de la alta dirección?.
Por otro lado, ¿no resultaría útil gestionar dichos activos desde una perspectiva global y estra-
tégica que facilite su gestión, permitiendo una construcción global de valor y diferenciación?,
¿no resultaría coherente gestionar globalmente dichos activos considerando activamente las
percepciones que todos ellos causan en nuestros grupos de interés?.En este sentido, la Repu-
tación Corporativa parece ser ese nuevo factor estratégico capaz de integrar la gestión del
conjunto de activos intangibles desde la óptica de las percepciones de nuestros stakeholders,
p ercepciones de las que depende, en gran medida, el posicionamiento de las organizaciones
contemporáneas.
Así, al igual que la reputación personal podríamos decir que está integrada por un conjunto de
activos o virtudes que el común de la sociedad podría identificar como “generadores de buena
reputación” y que cada individuo se esfuerza por potenciar para alcanzar esa “buena reputa-
ción” para así destacar sobre los demás, las empresas deberán esforzarse por potenciar sus
activos intangibles y mostrar a sus públicos objetivo esas virtudes para tener una
“buena reputación” y así diferenciarse y generar valor .
 

Número 11

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RINCÓN DE ACTUALIDAD

 

LA REPUTACIÓN CORPORATIVA COMO NUEVO FACTOR ESTRATÉ-

GICO DE DIFERENCIACIÓN Y GENERACIÓN DE VALOR (Cont.)

 

Conclusiones

Así, si aceptamos que los activos intangibles de una empresa generan valor y diferenciación y que todos ellos, bien gestionados, contribuyen a crear buena reputación y que esta mejora nuestra diferenciación y posicionamiento, alcanzaremos dos conclusiones evidentes, a saber:

La construcción de Reputación Corporativa debe ser considerada como un nuevo vector

estraté g ico, tan relevante como el resto de

los que inte g ran la estrate g ia g lobal de la

Compañía, por todas aquellas compañías que pretendan alcanzar el liderazgo en un en- torno en el que conceptos como marca, responsabilidad o transparencia pesan cada día más.

El tratamiento de la Reputación Corporativa requiere globalidad y percepción estratégi- ca y, en consecuencia, su g estión y control debe situarse en la esfera de res ponsabilidad de la alta dirección.

Por todo ello, la Reputación Corporativa no debe ser considerada como sinónimo de buena imagen, ni como una herramienta de marketing, ni tan siquiera como uno mas de los objetivos de una determinada área operativa.

Por el contrario, la Reputación Corporativa, al igual que sucede con las personas, está integra- da por un conjunto de activos que deben ser correctamente gestionados para que den sus fru- tos, un puzzle compuesto por diversas piezas intangibles de la vida empresarial, un puzzle cuya construcción es rentable y cada día mas apreciado por todos los públicos objetivos de las empresas.

En definitiva, la Reputación Corporativa genera valor, diferencia, fideliza y aumenta la resis- tencia ante las crisis. Sin duda la apuesta por la integración de la Reputación Corporativa en las políticas estratégicas de una compañía es una apuesta inteligente, y sino háganse como personas la siguiente pregunta ¿hay mayor activo para afrontar el discurrir de la vida que con- tar con una buena reputación?, pues no envidien la reputación de las demás empresas, dedí- quense a construir la propia.

(1) Brookings Institute . Análisis Baruch-Ley de las empresas S&P500 (2) Roger C. Vergin and M.W. Qoronfleh:

(3) “Corporate Reputation Affects Stock Market”

(1) Brookings Institute . Análisis Baruch-Ley de las empresas S&P500 (2) Roger C. Vergin and M.W.

(4) Business Horizons,

Issue: Jan-Feb 1998

 
Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 20 GIRBAU GIRBAU GIRBAU Presenta Presenta Presenta lalala
Número 11
Fecha del Boletín:
Marzo 2006
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GIRBAU
GIRBAU
GIRBAU Presenta
Presenta
Presenta lalala nueva
nueva
nueva Serie
Serie
Serie 666 dedede
Lavadoras
Lavadoras
Lavadoras yyy los
los
los Secadores
Secadores
Secadores SLI
SLI
SLI
Girbau ha iniciado un importante proceso de renovación de sus productos. En total, desde el mes de enero
se ofrecen 7 nuevos modelos de lavadoras (Serie 6), 4 nuevos modelos de secadores SLI y los
nuevos secadores STI de 54kg y 77kg.

Número 11

 

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21

GIRBAU

GIRBAU

 

GIRBAU Presenta

Presenta lalala nueva

Presenta

nueva

nueva Serie

Serie

Serie 666 dedede

Lavadoras yyy los

Lavadoras

Lavadoras

los

los Secadores

Secadores

Secadores SLI

SLI

SLI

El martes 21 de marzo 2006 Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial S.L. asistió a la Convención de Fabri- cantes de Detergentes que realizó GIRBAU para presentar su nueva Serie 6 de lavadoras centrifugadoras. Los

nuevos modelos de alta

velocidad HS-6008, HS-6013 y HS-6017 toman como referente a la Serie 400, incor-

porando distintos avances tecnológicos que mejoran notablemente sus prestaciones:

Su sistema Free Standing permite alta velocidad de centrifugado evitando ruidos y vibraciones al no tener ningún tipo de anclaje.

su acción y

compartimen-

sólidos y dos

agua caliente

su acción y compartimen- sólidos y dos agua caliente

El sistema Aquafall permite la entrada de agua adicional en forma de cascada a través de unos orificios en las palas

del bombo aumentando

reduciendo el tiempo de aclarado.

Incorpora un nuevo diseño de dosifica-

dor interiores de cuatro

posibilidad de ampliarse

tos (dos para productos para líquidos) y cuatro

más en algunos modelos

exteriores con hasta cuatro (Control IN-

TELI) El sistema mezclador de

y fría AQUAMIXER le permite mejorar la acción de lavado logrando mayor

precisión de temperatura

del baño .

Esta nueva serie está disponible en tres versiones de control: COIN, LOGI e INTELI

COIN CONTROL: Sistema de pago mediante moneda o ficha. Indicado para lavanderías autoservicio. Dis- pone de 4 programas modificables individualmente fase a fase (hasta 6 fases por programa). Permite progra-

mar precios según franja horaria y programa.

LOGI CONTROL: Indicado para lavanderías comerciales.

Igual que el modelo anterior, dispone de 8 pro-

gramas modificables individualmente fase a fase (hasta 9 fases por programa). Permite programar puesta en

marcha y dispone de parada en modo antiarrugas y enfriamiento progresivo seleccionable.

INTELI CONTROL:

Permite 20 programas

pre-definidos y 79 programas libres. Permite

uno de los parámetros,

TOOL que facilita al

de tarjetas conectado a

uno de los parámetros, TOOL que facilita al de tarjetas conectado a

programar todos y cada

guardar programas en una tarjeta de memoria

y copiarlos a otras lavadoras.

Para este modelo, GIRBAU ha desarrollado el

INTELI MANAGER

máximo la programación permitiendo copiar, diseñar, modificar o guardar programas en una

PC utilizando un lector un puerto USB. En

esta tarjeta se pueden

transportar los programas diseñados, modifica- dos o copiados e instalarlos en cualquier otra lavadora de control INTELI. La capacidad de memoria de cada tarjeta es de 25 programas,

equivalente a 200 fases.

 
   
 
Importe: 1.500.000,00 € Importe: 2.158.000,00 € Plazo Ejecución: 24 meses Fecha Límite Presentación: 15º día natural
Importe: 1.500.000,00 €
Importe: 2.158.000,00 €
Plazo Ejecución: 24 meses
Fecha Límite Presentación: 15º día natural siguiente a su
publicación.
Fecha de Apertura: Se anunciará 48 Hs. antes
Servidio de Lavado e Hienización de ropa hospitalaria.
Fecha Consulta: 28/03/2006
Importe: 30.740,00 €
Plazo Ejecución: ——
Fecha Límite Presentación: 14:00 Hs. del 17 de Abril 2006.
Fecha de Apertura: 10:30 Hs. del 24/04/06
Trabajos de Lavandería en Pabellón Tropa Profesional
Ministerio de Defensa-Ejército del Aire—
Agrupación ACAR Tablada (Sevilla-Andalucía)
CONCURSOS PÚBLICOS DEL MES:
Fecha Consulta: 13/03/2006
Fecha de Apertura: Viernes 07/04/2006
Fecha Consulta: 09/03/2006
de Alicante y C.E. Babel
Hospital General Universitario
Número 11
Página
Fecha del Boletín:
Marzo 2006
22
www.lavanderiaindustrial.com
Tel: 962 670 118—Fax: 962 682 774
PROMOCIÓN ESPECIAL
HASTA EL 30 DE MAYO
Servicio de lavandería, higienización y desinfección de
la ropa.
Plazo Ejecución: 2 años prorrogables por 2 años más
Fecha Límite Presentación: 14:00 Hs. del 15º día natural
siguiente a su publicación.
Osakidetza-SVC, Hospital Donostia
Ayuntamiento de Orihuela
Fecha Consulta: 22/03/2006
Residencia Mixta de Mayores
De Melilla
Plazo Ejecución: 12 meses
Fecha Límite Presentación:
Fecha de Apertura: 10:00 Hs. del martes
18 de abril de 2006
04/04/2006
Fecha Límite Presentación:
Plazo Ejecución: Inicio de ejecución: 31/12/2006
Importe: 541.262,00 €
Fecha Consulta: 14/02/2006
Fecha de Apertura: 13 Hs. del 4º día hábil siguiente a
la presentación de la oferta.
Prestación de los servicios de comedor y lavandería de
la Residencia y del Centro Ocupacional Oriol.
Plazo Ejecución: 1 año. Prorrogable hasta máx. 4 años.
Fecha Límite Presentación: 15º día natural siguiente a su
última publicación.
Impor te: 150.000,00 €
Fecha Consulta: 1303/2006
Servicio de Lavandería.
Importe: 69.900,00 €
CONOZCA LAS VENTAJAS
DE ANUNCIAR EN
NUESTRO BOLETÍN
Servicio de Limpieza y Lavandería.
Fecha de Apertura: 11:00 Hs. del miércoles
19 de abril de 2006
06/04/2006
Servicio de lavado, planchado o lavado+planchado de la
lavandería en caso de avería del tren de lavado y de la
calandra.
Servicio de Salud de Islas Baleares,
Hospital Universitario Son Dureta
Fecha Consulta: 06/03/2006
Impor te: 110.000,00 €
Plazo Ejecución: 31/12/2006
Fecha Límite Presentación: 15:00 Hs. del 15º día natural
siguiente a su publicación.
Fecha de Apertura: Lunes 10/04/2006
Consejería de Salud. Servicio Andaluz de Sa-
lud. Complejo Hospitalario
Torrecárdenas de Almería
Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 23 TEORÍA Y PRÁCTICA LA RESPONSABILIDAD DEL ADMINISTRADOR
Número 11
Fecha del Boletín:
Marzo 2006
Página
23
TEORÍA Y PRÁCTICA
LA RESPONSABILIDAD DEL ADMINISTRADOR I
La Responsabilidad de los Administradores es un tema que, por su trascendencia,
interés y desconocimiento, interesa en cualquier sector, también en el de la lavan-
dería industrial. La Responsabilidad de los administradores de las Sociedades
Limitadas se regula en la LEY 2/1995 de 23 de marzo y establ ece diversos supues-
tos en los que un administrador incurre en res ponsabilidad. En particular, anali-
zaremos la responsabilidad del administrador frente a un a un acreedor de la so-
ciedad, un tercero, exponiendo la teoría y lo que suele ocurrir en la práctica.
TEORIA
En la teoría, la Ley 2/1995 de 23 de marzo Ley de Sociedades Limitadas reenvía la regula-
ción de dicha responsabilidad al artículo 133 de la Ley de Sociedades Anónimas, la cual esta-
b lece que el administrador o los administradores responderán frente a los acreedores de la
sociedad del daño que causen por actos u omisiones contrarios a la Ley o a los estatutos o por
los realizados incumpliendo los deberes inherentes al desempeño del cargo.
La sociedad en su tráfico normal asume la contratación de venta de productos y servicios; en
principio es la propia sociedad la responsable del pago de las deudas contraídas en la activi-
dad empresarial, pero en el supuesto que, debido a una gestión irregular el patrimonio de la
sociedad no pueda cubrir las deudas contraídas, el acreedor repercutirá sobre el administrador
el derecho a resarcirse del daño causado.
Los casos en que el patrimonio de la sociedad no pueda cubrir las deudas contraídas, la ac-
tuación correcta del administrador sería la siguiente: El Administrador está obligado a convo-
car una junta en la que se acuerde la DISOLUCIÓN DE LA SOCIEDAD y la declaración de
concurso. Los conceptos de insolvencia, disolución y declaración de concurso, van estrecha-
mente unidos, puesto que la declaración de concurso se deberá realizar en el caso que la so-
ciedad sea insolvente, considerándose como tal, aquella que no pueda cumplir regularmente
sus obligaciones exigibles.
En el caso que el administrador no cumpliese las anteriores obligaciones, se entendería que
actúa contra la ley y los intereses de la sociedad, devengándose en este momento la responsa-
b ilidad por el incumplimiento de sus obligaciones y presumiéndose dolo o culpa grave en la
agravación del estado de insolvencia si los administradores incumplen el deber de solicitar la
declaración de concurso.
Se determina que el administrador conocía, o debió conocer el estado de insolvencia, desde
que concurre alguno de los siguientes hechos:
· La existencia de embargos que afecten de manera general al patrimonio del deudor
· El alzamiento o liquidación apresurada o ruinosa de bienes
· El incumplimiento generalizado de obligaciones tributarias, laborales o de seguridad social
durante los tres meses anteriores a la solicitud.
PRÁCTICA
Si aplicásemos la teoría expuesta anteriormente, más de la mitad de las empresas espa-
ñolas no existirían, y la otra mitad abarrotaría los Juzgados Mercantiles.
Pero, aunque la práctica es mucho más permisiva que la teoría, no está de más que los Admi-
nistradores de las empresas tomen conciencia de su responsabilidad, y encuentren remedio a
una situación perjudicial e indeseable, como es la insolvencia frente a terceros.
Si nos encontramos en el bando contrario, es decir, el tercero acreedor impagado, nuestra
posición no es menos preocupante pues, obviando la dificultad en la prueba de la negligen-
cia y culpa del administrador, lo más probable es que el administrador como persona física
también sea insolvente (Normalmente el asesor fiscal le habrá aconsejado, en más de una
ocasión, la separación de bienes, en caso de matrimonio, en aras de evitar la pérdida del
patrimonio preexistente si llegase la ocasión de una condena por responsabilidad).
   

Número 11

Fecha del Boletín:

Marzo 2006

Página

24

 

LA RESPONSABILIDAD DEL ADMINISTRADOR I (Cont.)

 
Por otro lado la reclamación judicial implica pérdida de tiempo y recursos económicos que no todos

Por otro lado la reclamación judicial implica pérdida de tiempo y recursos económicos que no todos los acreedores “enganchados” disponen, quedando en la mayoría de los casos las responsa-

bilidades impunes y los acreedores burlados.

 

Para intentar evitar sorpresas desagradables, el mercado financiero pone a disposición de las em-

presas los seguros sobre el cobro de deudas conocidos como seguros de crédito o simplemente la

precaución de informarse a través de su asesor, de su banco de confianza, de sus “colegas” de la competencia sobre el “historial” del que le propone una operación por primera vez, o una que va a suponer algún tipo de inversión forzada por su parte.

 

En la práctica, MAS VALE PREVENIR QUE CURAR. Lo más práctico es investigar antes de acometer algún tipo de operación que a la larga pueda perjudicar más que beneficiar.

También la Administración Pública sufre las malas prácticas de los Administradores negligentes, pero, al ser la Administración, tiene otros instrumentos para resolverlas. Las expondremos en el próximo artículo.

   
Máquina enfajadora automática con entrada de carga frontal que, además de ser aconsejable para lavanderí as,
Máquina enfajadora automática con entrada de carga
frontal que, además de ser aconsejable para lavanderí as,
admite una diversa variedad de artí culos.
Entre sus grandes ventajas destaca la del volteo de solda-
dura, mediante el cual podemos enfajar productos de poco
peso y anula el espacio libre entre las cintas de entrada y
salida, lo que permite resolver el problema de la resisten-
cia del propio plástico.
• Soldadura por impulsión, regulable electrónicamente
• Mesa ajustable en altura, según modelo
• Salida automática o manual del producto a la apertura del brazo,
con regulación electrónica
• Accionamiento del brazo de soldadura de forma manual, eléctrica
o neumática, con regulación electrónica de la cadencia
• Brazo de soldadura ajustable, asegurando un perfecto corte de
soldadura
• Opcionalmente, se puede acoplar Túnel de retracción dotado
variador de velocidad
de
Hasta 1.200 envueltos/hora,
dependiendo del tamaño
del producto
Envolvedora R-ENA
 

Número 11

Fecha del Boletín:

Marzo 2006

Página

25

ENTREVISTA

FUNDACIÓ IRIS

FUNDACIÓ IRIS

La integración socioeconómica de las personas con retraso mental no se puede enten- der exclusivamente como la consecución de un puesto de trabajo, sino como su inclusión social en la comunidad a la que pertenecen, donde puedan alcanzar un suficiente grado

 

de autonomía. A esto se dedica la Fundació Iris , situada en Sant Vicenç dels Horts, provincia de Barcelona. Según nos explica Roser Boladeras, (Gerente del establecimien- to) promover, fomentar y desarrollar la asistencia; educar y formar profesionalmente; conseguir la integración social y laboral y la atención residencial y, en general, hacer todo aquello que suponga un beneficio para las personas que padecen disminuciones psíqui- cas es el principal objetivo de la fundación ..

  • 1. ¿En qué año y que elementos determinan el nacimiento de Fundación Iris? La Fundación Iris se constituye después de que la Escuela de Educación especial cum- pliera 21 años de vida y los Talleres 2. La forma jurídica de Fundación se eligió por la necesidad de aglutinar los impulsos de expansión de la escuela y de los talleres, y con-

Los

talleres

seguir un nexo de unión para que con el crecimiento que experimentaban no se fueran

prestan

separando y desvinculando el uno del otro.

servicios de

  • 2. Qué servicios presta en la actualidad?

 

jardinería,

Educación a personas con discapacidad intelectual a través de la Escuela de educación

manipulados y

Especial que cuenta con 65 alumnos. Inserción laboral en la empresa ordinaria o en nuestros propios talleres. Los Talleres

ahora la nueva

Iris prestan los servicios de jardinería, manipulados y ahora la nueva actividad de la-

 

actividad de

vandería industrial. Ocio: durante los fines de semana disponemos de un voluntariado que organiza salidas

lavandería

culturales y de ocio para los adultos. Actualmente estamos trabajando en el nuevo proyecto de la construcción de una resi-

industrial…”

dencia para todos aquellos que por motivos familiares o de otra índole lo n ecesiten.

  • 3. ¿Las personas que reciben en los talleres, ¿suelen ser los mis mos que ya han asistido a vuestra escuela o es gente nueva que va ingresando?

Siempre hemos procurado dar prioridad a los chicos y chicas que salen de la escuela. Tenemos bastantes que empezaron con nosotros desde pequeños y siguen en el taller. Otros como he dicho antes los incorporamos a la empresa ordinaria siguiendo siempre el criterio de sus preferencias y la opinión del tutor y la pedagoga. Siempre ha habido personal que acude a nuestros talleres, que nos viene formado en otros centros, hay de todo tipo.

Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 25 ENTREVISTA FUNDACIÓ IRIS La integración socioeconómica de
 
 
Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 26 ENTREVISTA FUNDACIÓ IRIS (Cont.) 4. ¿Con cuántos
Número 11
Fecha del Boletín:
Marzo 2006
Página
26
ENTREVISTA
FUNDACIÓ IRIS
(Cont.)
4.
¿Con cuántos empleados cuentan actualmente y cuál sería vuestra política para la ad-
ministración y organización de estos recursos?
La Fundación Iris cuenta en total con 79 profesionales entre la escuela y taller. Entre
alumnos y usuarios 186. Entre todos sumamos 265 personas.
5.
¿Con qué instalaciones cuentan y qué producción le permiten estas instalaciones ?
La escuela cuenta con 2000 m 2 construidos. Los talleres de manipulados, el almacén
dedicado a jardinería, el invernadero y la lavandería ocupan en total 3.176,48 m 2 De
momento estamos al límite de nuestra producción por problemas de espacio. En la
lavandería es distinto, todavía estamos buscando algún cliente más.
“… Hemos
reducido a un
turno los dos que
teníamos, con lo
que hemos
ahorrado en
consumo
energético…”
6.
¿Cuántos kilos de ropa/día procesan diariamente?
Durante el mes de marzo la media ha sido de 400 Kg diarios
7.
¿Cree usted que la función social está reñida con la posibilidad de ser una empresa
competitiva dentro del mercado?
No, no tiene porqué, al contrario podemos ofrecer la mis ma calidad que otras lavande-
rías y para ello contamos con la ayuda de nuestro equipo de monitores, psicólogos que
siguen de cerca el trabajo de las personas con discapacidad.
1Hemos contratado el servicio de auditoria de Asesoría y Gestión de lavandería in-
dustrial, S.L. para que nos ayudara a organizarnos y como expertos que son dejar que
hagan un seguimiento mes a mes de la actividad.
8.
¿Cómo miden su productividad y qué estrategias emplean para mejorarla?
De momento estamos pesando la ropa que entra, la de rechazo y finalmente la que
sale. Hemos reducido a un turno los dos que teníamos con lo que hemos ahorrado en
consumo energético. Se ha hecho una selección de clientes para quedarnos con los
que teníamos más cerca geográficamente y que nos pudiera aportar más Kilos.
Otras como la compra de jabón en más cantidad para obtener un mejor precio etc.
 

Número 11

Fecha del Boletín:

Marzo 2006

Página

27

ENTREVISTA

FUNDACIÓ IRIS (Cont.)

FUNDACIÓ IRIS (Cont.)

 
  • 8. ¿Qué costes de producción les resultan más difíciles de controlar?

 
 

Sin duda el transporte, ya que depende de factores extrínsecos que no podemos contro- lar como el tráfico, las posibles averías, los retrasos en las entregas por hacer esperar al conductor por cualquier motivo.

  • 9. ¿Cuál es la actitud que adoptan para con el centro vuestros clientes tanto empresas como residenciales?

Positiva en casi todos los casos. Si tenemos reclamaciones por problemas de entregas u otra cosa, los llamamos e intentamos solucionarlo lo más rápidamente posible.

  • 10. ¿Considera que los proveedores se sitúan cerca de los objetivos y necesidades de la empresa?

De momento hemos buscado siempre buena relación calidad precio, no teniendo in- conveniente en cambiar de proveedor si es n ecesario.

  • 11. ¿Cuáles serían, en su opinión, las mayores dificultades a las que se enfrentan diaria- mente en el desarrollo de la actividad y qué cree podría h acerse para resolverlas?

“… Para nosotros, lo más caro y difícil de

Como he mencionado anteriormente, para nosotros lo más caro y difícil de gestionar es el transporte, de momento hemos probado diferentes horarios y además de nuestro conductor, subcontratar a otra empresa para que llegue hasta donde el nuestro no pue- de. De todas maneras algunas veces acabamos haciendo transporte nosotros mis mos.

gestionar

  • 12. ¿Cuáles son sus previsiones para el futuro?

 

es el transporte …”

Mejorar la producción, reducir gastos y poder formar y mantener un equipo de usua- rios conocedores del oficio.

  • 13. Otros temas o comentarios no incluidos en esta entrevista que le gustaría mencionar.

 

Queremos agradecer a “Asesoría y Gestión de Lavandería Industrial” la ayuda que nos proporciona, para poner a pleno rendimiento “Nuestra querida lavandería” e ir poco a poco mejorando en todos los sentidos. Para nuestra tranquilidad también hemos contratado sus servicios de modo que nos hagan un seguimiento mensual y al mismo tiempo podamos acudir a ellos en cualquier problema que se nos presente.

Gracias Roser por el tiempo que nos has dedicado y te agradecemos sobre todo a ti y a todo el equipo que forma parte de Fundació Iris por el excelente trabajo social que están haciendo, en nombre nuestro y en nombre de todos los españoles.

 
 

Número 11

Fecha del Boletín:

Marzo 2006

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28

ECONOMÍA

 

EL PERÍODO MEDIO DE MADURACIÓN

 
Muchas pequeñas y medianas empresas sufren serios problemas de liquidez o sim-

Muchas pequeñas y medianas empresas sufren serios problemas de liquidez o sim-

plemente fracasan por no haber previsto con realismo el tamaño del activo circulante

a que su actividad iba a conducir.

 

Por tanto, si el activo circulante crece, particularmente en los saldos de clientes, y el pasivo circulante comercial, no lo hace a igual ritmo, ya se está en el origen del des-

 

equilibrio.

Posiblemente se intente salir adelante con algún crédito ban-

cario.

Ello implica asumir unos gastos financieros que segu-

ramente no van a poder ser repercutidos a los clientes y que,

derlos y se entre en la renegociación, ampliación, etc.

Posiblemente se intente salir adelante con algún crédito ban- cario. Ello implica asumir unos gastos financieros
Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 28 ECONOMÍA EL PERÍODO MEDIO DE MADURACIÓN Muchas

por consiguiente, anularán o reducirán el beneficio comercial. Al vencimiento de los créditos bancarios, normalmente corto, probablemente se carezca de la liquidez necesaria para aten-

El origen de estos problemas esta en Capital Circulante INSUFICIENTE. El factor principal que afecta al capital circulante de la empresa es el Periodo Medio de Ma- duración PMM.

En cualquier empresa, su ciclo de transformación o proceso de actividad comienza y termina con el dinero efectivo. Al princi-

En cualquier empresa, su ciclo de transformación o proceso de actividad comienza y termina con el

pio del ciclo hay que comprar los productos de lavado, salmuera

etc. para poder prestar el servicio de lavado.

Los pagos se reali-

zarán en función de los plazos pactados por cada empresa. Lo habitual para una lavandería es poder optar por un plazo de unos 60-90 días de pago a los proveedores. Independientemente, el pago a los proveedo- res tiene que efectuarse con el cobro de los clientes. El cobro puede o no coincidir

con dicha facturación.

 

Desde el inicio del ciclo hasta su término existen varias fases cada uno de los cuales tiene su propio comienzo y fin. La suma de dichas fases suele conocerse como PE- RIODO MEDIO DE MADURACIÓN (PMM).

 

PMM representa un tiempo que ha de transcurrir entre el pago por la adquisición de

los factores y su recuperación por el cobro a los clientes.

los factores y su recuperación por el cobro a los clientes.

 

Se denomina período medio de maduración la suma algebraica de:

 

PMA + PMF + PMV + PMC - PMP

 

La descripción de cada una de las fases es la que se señala en la tabla siguiente:

 
 
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11 PLAZO al mínimo P.M. Venta que desde que
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11 PLAZO al mínimo P.M. Venta que desde que
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11 PLAZO al mínimo P.M. Venta que desde que
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11 PLAZO al mínimo P.M. Venta que desde que
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11 PLAZO al mínimo P.M. Venta que desde que
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11 PLAZO al mínimo P.M. Venta que desde que
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11 PLAZO al mínimo P.M. Venta que desde que
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11
Marzo 2006
Fecha del Boletín:
Página
Número 11

PLAZO

al

mínimo

P.M. Venta

que

PLAZO al mínimo P.M. Venta que desde que la materia prima se compra ECONOMÍA Disminuir DESCRIPCION/
PLAZO al mínimo P.M. Venta que desde que la materia prima se compra ECONOMÍA Disminuir DESCRIPCION/
PLAZO al mínimo P.M. Venta que desde que la materia prima se compra ECONOMÍA Disminuir DESCRIPCION/
PLAZO al mínimo P.M. Venta que desde que la materia prima se compra ECONOMÍA Disminuir DESCRIPCION/

desde que la materia prima se compra

ECONOMÍA

Disminuir

DESCRIPCION/ CALCULO

OBJETIVO A

CONSEGUIR

P.M.

Almacenamiento

Es el tiempo, normalmente expresado en

días, que, por término

medio, está una

materia prima almacenada. Por tanto, el

PMA alude a los días que transcurren

industrial, es

hasta que sale del almacén y entra en la fase siguiente: la fabricación.

PMA=Existencias

medias / Consumo

diario medio

Vigilar para

no

quedar

desabastecidos, disminuir este período al mínimo

P.M. Fabricación

Sería la duración del ciclo estrictamente

Esta fase abarca desde que un producto entra en almacén, después de haber sido fabricado, hasta que sale del mismo como consecuencia de una venta

PMV=Existencias medias de producto terminado/Coste medio de prod. Terminados vendidos .

el

decir,

tiempo

transcurre entre la entrada de los factores

en producción hasta que salen en forma de producto acabado.

PMF=Existencias medias de producto en curso de fabricación / Coste medio de la producción diaria

ese

período

de

Disminuir

mínimo.

P.M. Cobro de clientes

Con este índice se pretende obtener una

de

liquidez

créditos

la

los

medida

este

contra los clientes o

bien

de las ventas

generales de la empresa.

medio

de

PMC=Saldo

los créditos

comerciales/ ventas diarias medias a

P.M. Pago

Disminuir el período medio de cobro puesto que ello aumenta su tesorería

Proveedores

Con este índice se pretende obtener una

de

medida

financiación

temporal

la

obtenida de los acreedores comerciales.

PMP=saldo medio de debitos comerciales/compras diarias a crédito

Aumentar el período medio de pago.

crédito.

cobro de clientes o disminución de plazo de pago a los proveedores.

intentar:

Disminuir en unos 15 días el Plazo de Almacenamiento. Disminuir en unos 10 días el Plazo de Cobro de clientes. Aumentar en unos 12 días el Plazo de Pago a proveedores.

EL PERÍODO MEDIO DE MADURACIÓN (Cont.)

período

al

29
29
En el ejemplo a continuación, vamos a analizar el periodo medio de maduración de una lavandería.

En el ejemplo a continuación, vamos a analizar el periodo medio de maduración de una lavandería.

Como en caso de una lavandería el periodo de fabricación o sea de lavado se limita teóricamente a un solo día y no tenemos saldo de productos terminados, analizare-

mos solo: el Periodo Medio de almacenamiento de materias primas, periodo de co-

bro de clientes y de pago a los proveedores y veremos la diferencia de tesorería que

nos puede causar el incremento de plazo de almacenamiento de materias primas o de

Como podreemos ver la tabla que sigue, en esta lavandería tienen que financiar unos

40 días de venta, lo que representa un 11% de ventas totales. Que ocurre si vamos a

Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11 PLAZO al mínimo P.M. Venta que desde que
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11 PLAZO al mínimo P.M. Venta que desde que
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11 Fondos (+) liberados / (-) absorbidos por variación
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11 Fondos (+) liberados / (-) absorbidos por variación
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11 Fondos (+) liberados / (-) absorbidos por variación
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11 Fondos (+) liberados / (-) absorbidos por variación
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11 Fondos (+) liberados / (-) absorbidos por variación
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11 Fondos (+) liberados / (-) absorbidos por variación
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11 Fondos (+) liberados / (-) absorbidos por variación
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11
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Fondos (+) liberados / (-) absorbidos por variación de -16,25 días el PMM:

11

Fondos (+) liberados / (-) absorbidos por variación en el PMMP

Número de Días de COBRO a clientes a Aumentar / (Disminuir):

Total Días de Venta:

56

Número de Días de PAGO a proveedores a Aumentar / (Disminuir):

12

Total Días de Compras:

88

Fondos (+) liberados / (-) absorbidos por variación en el PMP

TOTAL Número de Días de VENTA a Aumentar / (Disminuir):

Total Días de Venta a Financiar:

Total Días de Consumo de Materias Primas:

  • I. Saldo medio de proveedores

76

Plazo Medio de Pago

  • H. Ventas netas anuales

  • G. Saldo medio de clientes (Saldos finales)

66

Plazo Medio de Cobro

  • B. Consumo anual de materias primas

  • A. Valor del stock medio de materias primas

26

Existencias de Materias Primas

LAVANDERIA X

(76)

Días de Venta

66

Plazos % Ventas sobre Ventas

Plazo Medio de Cobro aClientes

3

Días de Venta

Plazos % Compras sobre Ventas

26

Plazos % Coste de Fabricación de P.T. sobre Ventas

Existencias de Productos Terminados y Mercaderías

  • J. Compras anuales totales

Plazo Medio de Pago a Proveedores

66

Días de Venta

(29)

Días de Venta a Financiar Importe de Ventas a Financiar

40

d1.- Plazo Medio de Materias Primas = (365 * A) / B = Días de Consumo en Materias Primas

d4. Plazo medio de Cobro a Clientes = (365 * G) / H = Días de Venta

d5. Plazo medio de Pago a Proveedores = (365 * I) / J = Días de Compra

ECONOMÍA

EL PERÍODO MEDIO DE MADURACIÓN (Cont.)

Los resultados están representados en la siguiente tabla:

Fondos (+) liberados / (-) absorbidos por variación en el PMC

Número de Días de MATERIAS PRIMAS a Aumentar / (Disminuir):

30
30
 

14.356

199.623

 

321.839

1.782.209

 

141.388

678.395

 

11,20%

     
 

100,00%

     
 

38,06%

     
   

194.671

Conclusión: El decremento del Periodo Medio de Maduración en unos 16,25 días, nos ha liberado 79.198 euros, que representan un 4 % de venta total y una disminución de un 40 % el plazo actual.

 

(15)

8.204

 

(10)

48.828

 

22.303

 

(16,25)

23,65

79.198

(15) 8.204 (10) 48.828 22.303 (16,25) 23,65 79.198
Marzo 2006 Fecha del Boletín: Página Número 11 Fondos (+) liberados / (-) absorbidos por variación
 

Número 11

Fecha del Boletín:

Marzo 2006

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31

AUDITORÍA SIMPLE EN PLANTA DE PRODUCCIÓN

 
Para finalizar con el modelo de Auditoria de Producción que venimos presentando en los boletines anteriores,

Para finalizar con el modelo de Auditoria de Producción que venimos presentando en los boletines anteriores, vamos a desarrollar aquí las Conclusiones Finales y las Propuestas de Mejora para el modelo de planta que hemos escogido:

CONCLUSIÓNES

Incorporando el método de trabajo que se ha propuesto, los tiempos que se asignan a las fun- ciones de planta y contando con el nivel de los operarios, su planta puede admitir una carga de trabajo de 8.000 Kg . de ropa por turno.

 

Tomando su intención de salir al mercado externo para conseguir ropa por encima de la que tienen en su propio grupo, debo recomendarles que no saturen al 100% la capacidad de pro- ducción de la planta. Es conveniente, siendo el primer año de funcionamiento que en el trans- curso del mismo la máxima ocupación de la capacidad productiva permitiera tener 2 o 3 horas de paro de producción.

Las recomendaciones de incorporación de dotación de personal que quedan expuestas en la definición de las funciones de los operarios deben llevarlas a término. La no continuidad en los procesos que provoca el no tener el número de operarios que se necesitan comporta un coste superior al coste del operario y además contribuye a destruir el sistema de trabajo im-

plantado.

plantado.

Debo hacer una especial mención sobre la persona que asume la responsabilidad de la planta.

Siendo sus funciones, las actuales y las que se le asignan en el nuevo planteamiento, tan im-

portantes, es menester que su voluntad de desarrollar los nuevos planteamientos sea inequí-

voca. Su no colaboración en la implantación del nuevo sistema de trabajo elimina cualquier

posibilidad de llevarlo a cabo.

 

Como planteamiento inicial en el arranque de la planta, les propongo que cuanto antes sigan

este formato:

 
  • 04.30 horas . Mantenimiento arranca la planta según procedimiento y deja las instalaciones

de lavado listas para trabajar a las 05.00 horas .

 
  • 05.00 horas . El equipo de lavado arranca su actividad con todos los elementos en disposi-

ción de trabajar.

  • 06.00 horas . Los operarios de finalizado se incorporan a sus puestos de trabajo con las má-

quinas listas para empezar a producir. Mantenimiento se ocupó de su limpieza y puesta a punto para que la tarea de arranque sea la que corresponde.

PROPUESTAS DE MEJORA

 
Instalar una cinta transportadora para recogida de descarga del sistema de secado.

Instalar una cinta transportadora para recogida de descarga del sistema de secado.

 

Instalar de forma inmediata la báscula de pesada ropa sucia en entrada.

Agilizar la instalación del receptor – acumulador de servilletas.

Comprar los rasillos limpiadores de forma inmediata.

 

Optimizar en lo posible la dificultad en entrega y recogida en el cliente.

 

Utilizar como identificación de clientes las plaquetas propuestas.

 

Considerar la posibilidad de instalar una cinta recogedora de la producción de las dos dobla- doras de felpa.

 
Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 32 NUESTROS CLIENTES: Tintorerí a Lavanderí a- I.TE.VA
Número 11
Fecha del Boletín:
Marzo 2006
Página
32
NUESTROS CLIENTES:
Tintorerí a Lavanderí a- I.TE.VA
BUGADERIA MONBLAU S.C.C.L.
Grupo β eta
Lavanderías Industriales
ASOCIACIÓ ARAPDIS
LAVANDERIA
HOTELERA S.A.
Hotel Tindaya
Hotel Rubicón
FUENTE-AGRIA EMPLEO, S.L.
Fuerteventura
Lanzarote
COMERCIAL AT, S.A.
Número 11 Fecha del Boletín: Marzo 2006 Página 33 RINCON DEL LECTOR. ASESORÍA Y GESTIÓN DE
Número 11
Fecha del Boletín:
Marzo 2006
Página
33
RINCON DEL LECTOR.
ASESORÍA Y
GESTIÓN DE
LAVANDERÍA
INDUSTRIAL, S.L.
SERVI - NET, LAVANDERIA DE REUS (TARRAGONA),
AUDITA SU SITEMA DE PRODUCCION Y FORMA A
SU PERSONAL EN METODOS Y TIEMPOS.
Plaza Ramón de la Sota Nº 4
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Puerto de Sagunto 46520
Valencia
Nuestro cliente, SERVI-NET, de Reus (Tarragona) ha revisado su sistema de producción y ha
impartido formación a sus operarios de planta.
Las instalaciones atienden un importante volumen de producción y sus líneas de servicio están
dirigidas tanto al cliente de ropa propia como al de alquiler.
Teléfono: 96 267 01 18
Fax: 96 268 27 74
Correo:
Las acciones formativas se han encaminado a la plena identificación de los costes de producción y
a la mejora de la productividad.
info@lavanderiaindustrial.com
La auditoria del sistema de producción ha permitido revisar y mejorar la utilización de las unida-
des productivas, manteniendo los altos índices de calidad que ostenta su producto final.
Agradecemos a toda la organización la atención que nos han dispensado en todo momento y
deseamos que nuestro trabajo haya cumplido plenamente, el objetivo que tenía asignado.
Gracias !!!!!!!!
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Además de aportar informaciones técnicas y tener como objetivo
el contribuir a mejorar nuestro sector, NUESTRA QUERIDA
LAVANDERIA pretende ser un punto de encuentro profesional de
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Economista
Carmen Polit
Abogada
Sandra Herrero
Resp. de Desarrollo Comercial