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O que torna um executivo ecaz

Peter F Drucker .

Junho 2004
Reprint r0406cp

O que torna um executivo ecaz


Peter F. Drucker

Copyright 2004 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos os direitos reservados.

Um grande executivo pode ser carismtico ou enfadonho, generoso ou mo fechada, visionrio ou ssurado em nmeros. Mas todo executivo ecaz segue oito prticas simples.

m executivo eficaz no precisa ser um lder no no sentido em que o termo comumente empregado hoje em dia. Harry Truman, por exemplo, no tinha um grama de carisma e mesmo assim foi um dos presidentes mais ecazes da histria americana. Assim como ele, alguns dos melhores executivos com quem trabalhei em 65 anos de carreira de organizaes com e sem ns lucrativos no se encaixavam no esteretipo do lder. Eram variadssimos no que tange a personalidade, atitude, valores, pontos fortes, pontos fracos havia do extrovertido ao semi-recluso, do despreocupado ao controlador, do generoso ao parcimonioso. E eram ecazes porque seguiam, todos, as oito seguintes prticas: Perguntavam O que precisa ser feito? Perguntavam O que bom para a empresa? Criavam planos de ao. Assumiam a responsabilidade pelas decises. Assumiam a responsabilidade pela comunicao. Focavam oportunidades em vez de problemas. Faziam reunies produtivas. Pensavam e diziam ns em vez de eu. Com as duas primeiras prticas, adquiriam o conhecimento de que precisavam. As quatro seguintes ajudavam a transformar tal conhecimento em aes efetivas. As duas ltimas garantiam que a organizao inteira se sentisse responsvel e imputvel pelos resultados.

JASON HOLLEY

Adquira o conhecimento necessrio


A primeira prtica perguntar o que precisa ser feito. Veja bem, a questo no O que eu quero fazer? Indagar o que precisa ser feito, e levar a srio a questo, crucial
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para o sucesso na gesto. Mesmo o mais capaz dos executivos no ser ecaz se deixar de lanar tal questo. Ao tornar-se presidente dos Estados Unidos, em 1945, Truman sabia exatamente o que queria: concluir as reformas econmicas e sociais do New Deal de Roosevelt, postergadas pela 2a Guerra Mundial. Bastou indagar o que precisava ser feito, contudo, para que percebesse que o plano das relaes externas era prioridade absoluta. Truman organizava seu dia de forma a comear com uma orientao sobre poltica externa. Seus tutores eram os secretrios de estado e defesa. Com isso, ele tornou-se o presidente mais ecaz nas relaes externas de toda a histria do pas. Conteve o comunismo na Europa e na sia e, com o Plano Marshall, inaugurou 50 anos de crescimento econmico. Na mesma veia, Jack Welch notou que o que precisava ser feito na General Electric quando assumiu a presidncia no era a expanso internacional que ele queria iniciar. Era se desfazer de negcios que, por mais rentveis que fossem, no chegariam posio um ou dois do ranking de seu setor. A resposta questo O que precisa ser feito? quase sempre traz mais de uma tarefa urgente. S que o executivo ecaz no se desdobra em mil. Se possvel, pe toda a concentrao numa nica tarefa. Se pertence turma daqueles que funcionam melhor com uma mudana de ritmo ao longo do dia uma minoria considervel , escolhe duas tarefas. At hoje no vi um executivo lidar com mais de duas tarefas por vez e continuar ecaz. Logo, depois de indagar o que precisa ser feito, o executivo ecaz dene prioridades e se atm a elas. Para um presidente, essa prioridade talvez seja redenir a misso da empresa. Para o diretor de uma diviso, talvez seja redenir a relao da diviso com a matriz. Outras tarefas, por
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mais importantes ou atraentes que sejam, so adiadas. Concluda a grande prioridade original, o executivo volta a estabelecer o que prioritrio, em vez de pular para o segundo item da lista inicial. O que precisa ser feito agora?, sua pergunta. Em geral, isso resulta em novas prioridades. Para citar novamente o mais notrio executivo americano, diz a autobiograa de Jack Welch que a cada cinco anos ele se perguntava: O que precisa ser feito agora? E, a cada ocasio, a resposta era uma prioridade nova, distinta. Mas Welch tambm ponderava outra questo antes de decidir onde concentrar sua energia nos cinco anos seguintes. Welch se perguntava qual das duas ou trs tarefas no topo da lista ele estava mais preparado para assumir. Dada a resposta, se concentrava nela. As demais, delegava. Um executivo ecaz tenta se ater tarefa que realizar particularmente bem. Sabe que a empresa se sai bem se a alta gerncia se sai bem e que se sai mal se a cpula se sai mal. A segunda prtica do executivo ecaz e to importante quanto a primeira perguntar: Isso bom para a empresa? Esse executivo no quer saber se bom para os donos, para a cotao das aes, para o pessoal ou para a cpula. claro que sabe que acionistas, funcionrios e executivos so atores importantes que precisam apoiar uma deciso ou pelo menos aceit-la para que uma escolha seja ecaz. Sabe que a cotao importante no s para acionistas mas para a prpria empresa, j que a relao preo/lucro determina o custo do capital. Mas tambm sabe que uma deciso que no seja boa para a empresa no ser, em ltima instncia, boa para nenhuma das partes nela interessadas. Essa segunda prtica particularmente importante para executivos de empresas de controle ou administrao familiar a maioria das empresas em qualquer pas , sobretudo em decises que mexam com pessoal. Numa empresa familiar de sucesso, um parente s promovido se for mensuravelmente superior a todos os que ocupam o mesmo nvel e no so membros da famlia. Na DuPont, por exemplo, todos os altos executivos ( exceo do tesoureiro e do advogado) nos primrdios da empresa, quando esta era tocada pela famlia, pertenciam ao cl. Todo homem que descendia dos fundadores tinha garantida uma vaga de nvel inicial na empresa. Depois disso, um membro da famlia s recebia uma promoo se um painel composto sobretudo de gestores sem elo com o cl julgasse o indivduo superior em capacidade e desempenho a todos os outros funcionrios no mesmo nvel. Essa mesma regra foi observada por um sculo numa empresa
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britnica de alto sucesso, a J. Lyons & Company (hoje parte de um grande conglomerado), quando dominava o setor de servios alimentcios e de hotelaria do pas. Perguntar O que bom para a empresa? no garante que a deciso certa seja tomada. At o mais brilhante dos executivos humano e, logo, sujeito a erros e a preconceitos. J deixar de colocar a questo praticamente uma garantia de que a deciso errada ser tomada.

Crie um plano de ao
Um executivo algum que faz, que executa. Para ele, o conhecimento intil at que tenha sido traduzido em atos. S que antes de partir para a ao o executivo precisa traar seu curso. Precisa pensar sobre resultados desejados, limitaes provveis, futuras modicaes, pontos de avaliao e implicaes sobre o modo como seu tempo ser gasto. A primeira coisa a fazer determinar os resultados desejados. Para tanto, o executivo se pergunta: Que contribuio a empresa deve esperar de mim nos prximos 18 a 24 meses? Com que resultados vou me comprometer? Com que prazos? Em seguida, pondera os limites ao: Esse curso de ao tico? aceitvel na organizao? legal? compatvel com a misso, os valores e as polticas da organizao? Uma resposta armativa no garante que a ao ser ecaz. J se violar tais limites a ao certamente ser inadequada e inecaz. O plano de ao uma declarao de inteno, e no um compromisso. No deve virar uma camisa-de-fora. Deve ser reavaliado com freqncia, pois todo sucesso abre novas oportunidades. Todo sucesso e todo fracasso. O mesmo vale para mudanas no ambiente de negcios, no mercado e, especialmente, no capital humano da empresa. Todas essas mudanas exigem a reviso do plano. Um plano no papel precisa prever a necessidade de exibilidade. Alm disso, o plano de ao precisa contar com um sistema para comparao dos resultados com as expectativas. O plano de ao de um executivo ecaz em geral prev duas checagens. A primeira feita na metade do perodo de durao do plano aos nove meses, por exemplo. A segunda ocorre no nal, antes de formulado o plano de ao seguinte. Por m, o plano de ao precisa servir de base para a

Indagar o que precisa ser feito, e levar a srio a questo, crucial para o sucesso na gesto.

Peter F. Drucker titular da ctedra Marie Rankin Clarke Professor of Social Science and Management na Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management, da Claremont Graduate University, em Claremont, Califrnia. Drucker j publicou mais de 20 artigos na HBR.
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gesto do tempo que o recurso mais escasso e mais valioso de um executivo. Numa organizao seja ela um brao do poder pblico, uma empresa ou uma entidade sem ns lucrativos , a perda de tempo inerente. Um plano de ao ser intil se no puder determinar de que forma o executivo usa seu tempo. Napoleo teria dito que ningum jamais saiu vitorioso de uma batalha seguindo um plano. Mas, esse mesmo Napoleo planejou cada batalha que travou, muito mais meticulosamente do que qualquer general antes dele. Sem um plano de ao, o executivo se torna prisioneiro dos fatos. E, sem um mecanismo para a reavaliao do plano medida que os fatos se desenrolam, no h como o executivo saber que fatos tm realmente importncia e que fatos so mero rudo.

Aja
Ao colocar um plano em ao, um executivo precisa dar ateno especial tomada de decises, comunicao, a oportunidades (em oposio a problemas) e a reunies. Tratarei de cada ponto desses isoladamente. Assuma a responsabilidade pelas decises. Uma deciso no foi tomada at que as pessoas saibam: o nome da pessoa responsvel por sua execuo; o prazo; o nome daqueles que sero atingidos pela deciso e que, portanto, precisam tomar conhecimento dela, en-tendla e aprov-la ou, no mnimo, se opor total-mente a ela ; e o nome daqueles que tero de ser informados da deciso, ainda que no sejam diretamente atingidos por ela. Numa organizao, um nmero extraordinrio de decises enfrenta problemas porque nada disso foi feito. Tive um cliente 30 anos atrs que perdeu a liderana no mercado japons, que crescia a um ritmo acelerado. que sua empresa, tendo decidido formar uma joint venture com um novo scio japons, nunca esclareceu quem deveria informar aos agentes de compras que o scio tinha suas especicaes em metros e quilos, e no em ps e libras e ningum nunca comunicou tal fato. Reavaliar as decises periodicamente num momento estabelecido de antemo to importante quanto pensar bem antes de tomar uma deciso. Assim, uma deciso equivocada pode ser corrigida antes que cause estragos. Essa reavaliao pode cobrir desde os resultados s premissas subjacentes deciso. Um reexame particularmente importante para a
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um dever do executivo para com a organizao e os colegas de trabalho no tolerar gente de desempenho insatisfatrio em cargos importantes.

mais crucial e mais difcil das decises, aquela que envolve uma contratao ou promoo. Estudos sobre decises ligadas a pessoal revelam que apenas um tero delas se provou acertada. Outro tero tende a ser neutro: nem acertado nem totalmente errado. E o tero nal errado, pura e simplesmente. Ciente disso, o executivo ecaz examina (seis a nove meses depois) os resultados de suas decises ligadas a gente. Se achar que uma deciso no teve o resultado desejado, no conclui que a pessoa teve um fraco desempenho. Antes, conclui que o erro foi dele, o lder. Numa empresa bem administrada, sabido que se uma pessoa d errado num novo posto, sobretudo aps uma promoo, a culpa talvez no seja dela. Outro dever do executivo para com a organizao e os colegas de trabalho no tolerar gente de desempenho insatisfatrio em cargos importantes. Ainda que o baixo rendimento no seja culpa da pessoa, preciso substitu-la. Quem frustrou as expectativas num novo cargo deve ter a opo de voltar a um posto no nvel anterior, com o salrio anterior. uma opo raramente exercida. Via de regra, uma pessoa nessas circunstncias acaba pedindo demisso, pelo menos se trabalha para uma empresa americana. Mas s o fato de existir tal opo pode ter o poderoso efeito de encorajar as pessoas a deixar um cargo seguro e confortvel para assumir um novo, arriscado. O desempenho da organizao depende da disposio de seus funcionrios de encarar tais riscos. Uma reavaliao sistemtica das decises pode ser, ainda, um timo instrumento para o autodesenvolvimento. Comparar os resultados de uma deciso com as expectativas mostra ao executivo quais seus pontos fortes, reas que precisam de reforo e o conhecimento ou a informao que lhe faltam. Mostra tambm seus vieses. Com freqncia, mostra que a deciso no deu resultado porque o trabalho no foi passado pessoa certa. Colocar os melhores talentos na posio certa uma tarefa difcil e crucial que muitos executivos ignoram, em parte porque os melhores talentos j esto atarefados demais. Uma reavaliao sistemtica tambm mostra ao executivo seus pontos fracos, sobretudo reas que ele simplesmente no domina. Nelas, o executivo ecaz simplesmente no toma decises ou medidas. Encarrega algum disso. Todo mundo tem uma rea dessas. Nenhum executivo genial em tudo. A maioria das discusses sobre a tomada de decises pressupe que apenas altos executivos tomam decises ou que apenas as decises desses executivos pesam. um erro, e perigoso. Em todos os nveis da organizao
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so tomadas decises. O prossional individual toma decises, o supervisor da linha de frente tambm. Tais decises, aparentemente de nvel inferior, so extremamente importantes numa organizao fundada no conhecimento. O trabalhador do conhecimento supostamente sabe mais sobre sua rea de especializao contabilidade tributria, por exemplo do que qualquer outro, de modo que sua deciso tende a ter impacto por toda a empresa. Tomar boas decises crucial em todo nvel. algo que precisa ser ensinado expressamente a todos numa organizao fundamentada no conhecimento. Assuma a responsabilidade pela comunicao. Um executivo ecaz se certica de que todos entendam tanto seus planos de ao quanto a informao de que necessita. Isso quer dizer que o executivo comparte os planos com os colegas e pede o comentrio de todos superiores, subordinados, pares. Ao mesmo tempo, comunica que informao cada um vai precisar para fazer sua parte. Em geral, o uxo de informaes do subordinado para o chefe o que recebe a maior ateno. S que o executivo precisa dar igual ateno necessidade de informao de seus pares e superiores. Graas ao clssico de 1938 As Funes do Executivo, de Chester Barnard, sabemos todos que a argamassa de uma organizao a informao, e no a posse ou o comando. Apesar disso, um nmero excessivo de executivos age como se a informao e seu uxo fossem da alada do especialista em dada informao o contador, por exemplo. O resultado que recebe um vasto volume de dados de que no necessita e que no pode usar, mas pouca informao que realmente serve. A melhor soluo para esse problema que o executivo identique a informao de que precisa, pea tal informao e insista at obt-la. Foque as oportunidades. Um bom executivo se concentra em oportunidades e no em problemas. claro que preciso lidar com problemas; varr-los para baixo do tapete no a sada. S que a soluo de problemas, por mais necessria que seja, no gera resultados. O que faz prevenir danos. Explorar oportunidades produz resultados. Acima de tudo, o executivo ecaz trata a mudana como uma oportunidade, no uma ameaa. Faz uma avaliao sistemtica de alteraes dentro e fora da organizao e se pergunta: Como explorar essa mudana como uma oportunidade para a empresa? Mais especicamente, o executivo confere se h oportunidades nas sete situaes a seguir: um sucesso ou fracasso inesperado na prpria empresa,
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O executivo ecaz simplesmente no toma decises ou medidas em reas que no domina. Encarrega algum disso. Todo mundo tem uma rea dessas.

numa rival ou no setor; vo entre a realidade e a possibilidade num mercado, processo, produto ou servio (no sculo 19, por exemplo, a indstria do papel se concentrava nos 10% da rvore que eram transformados em celulose e negligenciava totalmente as possibilidades nos 90% restantes, que viravam lixo); inovao num processo, produto ou servio dentro ou fora da empresa, ou em seu setor; mudanas na estrutura do setor e do mercado; situao demogrca; mudanas em mentalidade, valores, percepo, humor ou signicado; e conhecimento ou tecnologia novos. O executivo ecaz tambm se certica de que os problemas no faam sombra a oportunidades. Na maioria das empresas, a primeira pgina do relatrio mensal da diretoria traz uma lista dos principais problemas. muito mais sensato listar as oportunidades na primeira pgina e deixar os problemas para a segunda. Exceto se houver uma verdadeira catstrofe, no se discute problemas numa reunio da cpula at que as oportunidades tenham sido analisadas e tratadas a contento. A distribuio do pessoal outro aspecto importante do foco em oportunidades. O executivo ecaz destaca seus melhores talentos para oportunidades, no para problemas. Um jeito de fazer essa alocao de olho em oportunidades pedir a cada membro da cpula executiva que prepare duas listas a cada seis meses: uma de oportunidades para toda a empresa, outra do pessoal de melhor desempenho da casa. Depois de discutidas, essas listas so sintetizadas e os maiores talentos so ligados s melhores oportunidades. Alis, no Japo essa tarefa considerada uma das grandes responsabilidades do departamento de recursos humanos nas iniciativas pblica e privada e tal prtica um dos grandes pontos fortes das empresas japonesas. Torne produtivas as reunies. O executivo no-governamental de maior visibilidade, poder e at eccia nos EUA durante a 2a Guerra Mundial e nos anos que a sucederam no foi um empresrio. Foi o cardeal Francis Spellman, arcebisbo na arquidiocese de Nova York e conselheiro de vrios presidentes americanos. Quando Spellman assumiu, a diocese estava falida, totalmente desmoralizada. Seu chefe herdava a posio de liderana da Igreja Catlica Americana. Spellman costumava dizer que tinha apenas dois momentos durante o dia nos quais cava sozinho, cada qual de 25 minutos. Um deles era na capela particular, quando rezava a missa ao se levantar.
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O outro era noite, ao orar antes de dormir. Fora isso, estava sempre com gente em reunies; seu dia comeava com um caf da manh com uma organizao catlica e terminava com um jantar com outra. Um alto executivo no chega a ser to disputado quando o arcebisbo de uma importante diocese catlica. Mas todo estudo sobre sua agenda constatou que at prossionais e o executivo menos graduado esto acompanhados ou seja, em alguma espcie de reunio mais de metade de seu dia. A nica exceo um grupinho de altos pesquisadores. At mesmo uma conversa com um nico interlocutor uma reunio. Logo, para ser ecaz, o executivo precisa tornar esses encontros produtivos. Precisa garantir que toda reunio seja uma sesso de trabalho, e no s uma troca de idias. O segredo de uma reunio ecaz decidir de antemo que tipo de reunio ela ser. Cada tipo de reunio exige uma forma distinta de preparo e produz diferentes resultados: Reunio para elaborar declarao, informe ou comunicado de imprensa. Para que seja produtiva, um participante deve preparar de antemo um rascunho. Ao nal da reunio, algum selecionado anteriormente precisa assumir a responsabilidade pela divulgao do texto nal. Reunio para fazer um comunicado uma mudana organizacional, por exemplo. Essa reunio deve se limitar ao comunicado e discusso dele. Reunio em que um participante faz um relatrio. Somente o relatrio deve ser discutido. Reunio em que vrios participantes fazem relatrios. Ou no deve haver discusso ou esta deve se limitar a perguntas para esclarecimento. Uma alternativa permitir uma breve discusso de cada relatrio na qual todos os participantes possam fazer perguntas. Se for esse o formato, os relatrios devem ser distribudos a todos os participantes bem antes do encontro. Nesse tipo de reunio, toda apresentao deve ser restrita a um prazo estipulado por exemplo, 15 minutos. Reunio para informar um executivo convocado. O executivo deve ouvir e fazer perguntas. Deve expor suas concluses mas no fazer uma apresentao. Reunio cuja nica funo colocar os participantes na presena do executivo. As reunies do cardeal Spellman no caf da manh e no jantar se enquadravam aqui. No h como tornar esses encontros produtivos. So os ossos do ofcio. A eccia de um alto executivo est em evitar que esse tipo de reunio tome conta de sua agenda. Spellman, por exemplo, era em grande medida ecaz porque connava essas reunies ao comeo e ao m do dia, deixando o resto da agenda livre delas. Tornar uma reunio produtiva requer uma boa dose de autodisciplina. preciso que o executivo determine que tipo de reunio adequada e no fuja a esse formato. preciso ainda que encerre a reunio assim que seu propsito especco tiver sido atingido. Um bom
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executivo no coloca outro assunto na mesa para discusso: apresenta suas concluses e d a reunio por encerrada. O que vem em seguida reunio to importante quanto o encontro em si. O grande mestre desse acompanhamento foi Alfred Sloan, o dirigente empresarial mais ecaz que conheci. Sloan, que comandou a General Motors da dcada de 1920 at a de 1950, passava a maior parte dos seis dias de sua semana de trabalho em reunies: trs dias por semana em reunies formais de comit com um grupo xo e os outros trs em reunies com um ou outro executivo da GM ou pequenos grupos deles. No incio de cada reunio formal, Sloan anunciava o objetivo do encontro. Depois, ouvia. Nunca tomou notas e raramente falava, exceto para dissipar alguma confuso. No nal, dava sua concluso, agradecia os presentes e saa. Imediatamente, ia redigir um curto memorando endereado a um participante da reunio. Nele, sintetizava a discusso e suas concluses e frisava qualquer tarefa decidida durante o encontro (incluindo a deciso de realizar outra reunio sobre o tema ou estudar uma questo). Indicava os prazos e o executivo responsvel pela tarefa e pelos prazos. Enviava uma cpia do memorando a todos os que haviam participado da reunio. Foi com esses memorandos cada um deles uma obraprima que Sloan se converteu num executivo de uma incrvel eccia. Um executivo ecaz sabe que toda reunio pode ser ou produtiva ou uma total perda de tempo.

Pense e diga ns
O ltimo exerccio o seguinte: no pensar nem em dizer eu, mas sim ns. O executivo ecaz sabe que a responsabilidade sua em ltima instncia, e que no d para partilh-la nem deleg-la. Mas ele s tem autoridade porque conta com a conana da organizao. Isso signica que pensa nas necessidades e nas oportunidades da organizao antes de pensar nas prprias necessidades e nas prprias oportunidades. Pode soar simples. No , mas precisa ser seguido risca. Acabamos de analisar as oito prticas do executivo ecaz. De lambuja, fao uma recomendao nal. algo to importante que ser elevado condio de regra: oua primeiro, fale por ltimo. imensa a variao de personalidades, pontos fortes e fracos, valores e crenas entre um e outro executivo ecaz. O que todos tm em comum a capacidade de fazer acontecer. Alguns nascem ecazes. Mas a demanda grande demais para ser satisfeita por talentos extraordinrios. A eccia uma disciplina. E, como toda disciplina, pode ser aprendida e deve ser conquistada. Reprint r0406cp Para pedidos, veja pgina 106.
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