Introduo

O sucesso das organizaes modernas em um ambiente instvel, dinmico e competitivo de negcios, tal como ocorre hoje, est sendo uma decorrncia cada vez maior de uma administrao realmente eficaz de Recursos Humanos. Afinal, estrutura organizacional, recursos financeiros, tecnolgicos e materiais ajudam muito na lucratividade e sustentabilidade das organizaes, porm constituem apenas aspectos fsicos e inertes que precisam ser administrados inteligentemente atravs de pessoas que constituem a inteligncia que vivifica e norteia qualquer organizao. Todo o processo de servios depende tambm do envolvimento das reas, cada uma cumprindo o seu papel, unindo foras para se chegar ao resultado esperado por todos: pessoas e organizaes, funcionando como uma equipe, atingindo metas e gerando motivao. Nas prximas etapas iremos abordar a importncia de uma gesto de qualidade, as melhores ferramentas e o caminho para uma boa gesto, dentre outros aspectos, principalmente se tratando de uma organizao prestadora de servios, onde os processos so dependentes um do outro, e devem ser geridos de forma a se complementarem. Assim, no decorrer do trabalho estaremos avaliando e demonstrando os pontos do Grupo Manserv, empresa a qual estamos analisando, pois ela atua no ramo de prestao de servios em trs diferentes segmentos: Manuteno, Facilities e Logstica abrangendo o conhecimento e estudos, sendo de grande potencial.

1. O caminho para uma gesto de qualidade

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1.1. Definio Para qualquer empresa que atua no ramo da prestao de servios, o capital humano de extrema importncia, pois grande parte das operaes apoia-se fortemente nas pessoas. Sendo assim surgem algumas questes: Como garantir que as pessoas da operao cumpram seu papel com excelncia? Como atrair e reter as pessoas mais adequadas? Como gerencia-los de forma a garantir sucesso, e a satisfao dos clientes? Uma importante estratgia tornar-se o empregador preferido, disponibilizar de recursos capazes de atrair, desenvolver e reter as pessoas possuidoras do que necessrio nos mercados ou regies em que se atuam. Heskett et al. aborda um modelo muito interessante o qual denomina cadeia servios-lucro que funciona da seguinte forma: Satisfao e fidelidade do funcionrio Valor criado e entregue ao cliente Satisfao e fidelizao do cliente Lucratividade da operao de servio. O que chama a ateno nessa sequencia que a lucratividade da organizao no a prioridade, mas sim a satisfao dos funcionrios em atender as necessidades, gerando a partir da clientes fiis, retidos e mais lucrativos. Vale ressaltar que no bastam os elos, mais a sequencia da cadeia servio-lucro efetivamente em ao para que a lucratividade acontea. Alm da satisfao e fidelidade do funcionrio, necessrio tambm que algumas outras coisas estejam envolvidas como: sistema, tecnologia, mtodos. Porm, para prestao de servios com alto grau de contato, o funcionrio tem o papel mais que essencial nessa cadeia. Nos tempos atuais as organizaes esto ampliando sua viso e atuao estratgica, entendendo que para atrair (e reter) os melhores talentos devero continuamente refinar e melhorar suas propostas de valor para o funcionrio, fazendo disso uma prioridade corporativa. Pesquisas relatam que talento executivo o ativo corporativo mais mal gerenciado das ultimas duas dcadas, gerando, entre outros problemas, crescentes nveis de rotatividade no emprego. Falando em gesto de qualidade, o quesito recrutamento e seleo diferente de como se contratava antigamente, hoje um processo a ser feito com muito cuidado, pois muitos anncios, por exemplo, trazem as exigncias do que o funcionrio deve saber fazer (habilidades) e muitas vezes no mencionam caractersticas pessoais que definiriam a atitude do potencial funcionrio. Muitos processos de seleo enfatizam as habilidades tcnicas, analticas, o conhecimento de ferramentas, e acabam negligenciando exatamente o que pode fazer a diferena para um grande servio: a 5

atitude do funcionrio. Para o nvel certo e esperado de habilidades a gesto deve fazer o uso de treinamentos adequados e efetivos, levando o grupo a melhores resultados. Embora em geral, as empresas digam que seus funcionrios tem um papel essencial na formao dos nveis de satisfao dos clientes, no difcil encontrarmos operaes de servios onde os funcionrios de alto contato esto entre os mais mal remunerados e mal treinados da empresa. Por mais incoerente que isso parea, o que ocorre na grande maioria das organizaes. Negligenciar os funcionrios de linha de frente uma atitude muito arriscada quando se deseja reter os clientes, pois essas pessoas que fazem o contato e a operao ir adiante. Portanto ficar atendo as tcnicas e ferramentas que podem ser utilizadas para melhoria desse processo de extrema importncia. A motivao dos funcionrios sem duvida uma questo para qualquer gestor de operaes de servios, isso pode ser feito de muitas formas como: deixar claro aos funcionrios o porqu so importantes e o valor de seu trabalho (isso inclui treinamentos na rea de atuao), treinamentos em habilidades interpessoais, promover as ferramentas necessrias para melhor desempenho e prestar um bom servio, sistemas de avaliao de desempenho, remunerao adequada, recompensas quando por exemplo os objetivos propostos so alcanados. Por fim, entendemos que o sucesso operacional de uma empresa de servios composto por muitos aspectos, e que para obter uma gesto de qualidade necessrio estar alinhado no s com as expectativas da organizao, mas tambm com todos os seus funcionrios que so o principal capital da empresa, sem elas chegar ao sucesso impossvel.

2. Prestao do Servio
2.2 Envolvimento dos Colaboradores 6

O Grupo Manserv dispe de uma equipe de colaboradores centralizados na sede, tambm conhecidos como o Corporativo do Grupo, responsveis pelas principais atividades tanto operacionais quanto administrativas, sendo de uma maneira geral o corao da empresa onde tudo realizado. Hoje a empresa disponibiliza de centrais regionais para dar um maior apoio aos clientes, mas grande parte do servio continua centralizada. No total de colaboradores, incluindo os que esto nas unidades de trabalho, centros regionais, corporativo e almoxarifado o grupo detm de 17 mil funcionrios ativos. No corporativo do Grupo esto aproximadamente 180 colaboradores, desde Auxiliares Analistas, Gerentes, Diretores e o Presidente. Simplificando a viso, a rea Comercial que coordenada as principais negociaes dentro do setor de servios, fecha contratos e analisa toda a situao do cliente que repassa para os Diretores Centrais, Gerentes que por fim fecha com sua equipe. No Grupo Manserv, o setor comercial est responsvel das tambm pela pesquisa de mercado, concorrncia, planejamento estratgias, conhecimento do publico alvo da organizao, prospeco de novos clientes. Abaixo uma amostra do Fluxograma do Processo de Servios do Grupo Manserv, desde a proposta do cliente entrega e prestao do servio fechado.

3. Fluxograma
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Processo de Servio

Grupo Manserv
Proposta do Cliente

rea Comercial Negociao /Fechamento do Contrato

Diretoria Logstica

Diretoria Financeira e Administrativa

Gerente Suprimentos

Gerente TI

Gerente Recursos Humanos

Gerente Controladoria e Contabilidade

Gerente Financeiro

Suprimentos

Tecnologia da Informao

Administrao de Pessoal

Controladoria

Financeiro

Fornecedores

Avaliao do sistema e compra dos materiais de tecnologia

Envio de documentos e verificao de mo de obra

Verifica as exigncias fiscais da regio

Contas Pagar

Contas Receber

Fornecimento do material necessrio

Recrutamento e Seleo

Desenvolvimento Humano

Logstica

Mo de Obra qualificada e contratao dos colaboradores

Treinamento dos colaboradores e aptos para o envio ao cliente

Materiais disponveis na unidade de trabalho .

Prestao de Servios no Cliente

3.1. Processo da empresa e compreendendo o Fluxograma

Quando a rea Comercial, por volta de oito Analistas recebe um novo cliente, de imediato acionada a Diretoria, sendo um Diretor Logstico e uma Diretora Financeira e Administrativa que em conjunto com toda a Gerncia que totaliza cinco Gerentes das principais reas avaliam a prestao de servio que ser oferecido, com isso aciona toda a equipe que na maioria das vezes trabalham com curtos prazos para o fornecimento, o chamado Perodo de Implantao. Neste Processo de Gesto os Gerentes divulgam ao seu time de analistas, assistentes, compradores expondo a mais nova prestao de servio, por que o Grupo atende diversos segmentos e acompanham o desenvolvimento e sucesso dos seus clientes a partir de cada nova parceria, sendo sempre um novo desafio para o Grupo. Na rea de Suprimentos, estima-se que sete compradores participam deste processo em conjunto com Auxiliares, Assistentes e dois Coordenadores, tendo em torno de quinze colaboradores, estando divididos por cada tipo de mercadoria, no caso dos compradores, por exemplo, a Manserv presta servios de Manuteno Industrial, ento logo h um nico comprador especializado neste material e assim se divide pelo Grupo em Facilities e Logstica. So negociados com os fornecedores os materiais, fazendo sempre uma compra adequada e com preos ao que foi orado. Em conjunto com a rea de TI que atua com seis Especialistas em Tecnologia que alm de avaliarem o sistema que ser usado e as limitaes dependendo da regio tambm solicitam aos compradores materiais de tecnologia, mquinas para suporte que em conjunto com a rea Logstica verifica a melhor possibilidade de entrega em tempo hbil e de acordo com as necessidades do cliente. Neste mesmo perodo as demais reas tambm j esto tomando as medidas necessrias, como a rea de Administrao de Pessoal que totaliza com seu maior quadro de funcionrios girando em torno de vinte e cinco pessoas divididas por atividades, por exemplo, na Folha de Pagamento h quatro Analistas, em Resciso dois, em Beneficios sete pessoas cuidam da Assistncia Mdica, Seguros de Vida e outros, h quem fica responsvel por Cargos e Salrios dos novos e antigos colaboradores, tambm h dois Analistas responsveis pelas fiscalizaes, auditorias e envios dos documentos legais, sendo assim este Departamento fica responsvel em enviar os documentos de pagamentos legais como INSS, FGTS, RAIS e outros, apresentando todos os recolhimentos e impostos previstos em Lei, por que um ponto interessante que analisamos que se a empresa terceira, neste caso o Grupo Manserv vier a falir quem dever arcar com todos os pagamentos de 9

funcionrios e fiscais, por exemplo, o prprio cliente que a contratou, por isso h esta preocupao em averiguar todos os recolhimentos exigidos. O Recrutamento & Seleo possui um grupo de quatro Analistas e uma Assistente que geralmente viajam at a regio do cliente para selecionarem os candidatos que passam por rigorosos treinamentos junto rea de Desenvolvimento Humano com quatro Analistas, apresentando o servio que ser prestado, o tipo de cliente, tempo hbil que a organizao possui para a entrega do servio, capacitando tambm os colaboradores com Integrao e cursos voltados s atividades relacionadas e funo de cada um, sendo muitas vezes aproveitados colaboradores de outros clientes prximos (transferncias) e mais experientes. Na rea Financeira, os Gerentes da Controladoria e Financeiro tambm possuem grande parte do quadro de funcionrios do corporativo, cerca de vinte funcionrios divididos em Auxiliares, Officeboy, Analistas, Coordenadores, Contadores que j alinham o sistema quanto s exigncias fiscais da regio onde ser prestado o novo servio, o pagamento dos fornecedores e o faturamento j inclui no sistema as informaes do cliente, tipo de servio, valores que foram acordados, se preparando para o recebimento das notas para poderem faturar o servio. Aps todo este processo estar alinhado, o Grupo Manserv inicia as suas atividades efetivamente, sendo em Manuteno, Facilities ou Logstica, com total segurana dentro do cliente. Vale lembrar que o Grupo fecha diferentes tipos de contratos, sendo alguns por prazo indeterminado e outros com perodos curtos, sendo alguns por volta de 24 meses de prestao de servio e auxilio e outro no perodo de 3 meses, sendo este ultimo citado conhecido como Paradas sendo geralmente prestadas em refinarias como a Petrobrs com servios de manuteno, pela Manserv.

4. Motivao x Desmotivao dos Colaboradores 10

4.1. Informaes obtidas De acordo com pesquisas realizadas dentro da empresa, vimos lados divididos quanto motivao e resolvemos expor ambos os lados. O Grupo Manserv detm de funcionrios locados dentro do corporativo e dentro dos clientes onde prestam servio, ambos do mesmo Grupo, da mesma empresa e vimos que os ndices de funcionrios desmotivados so maiores no coorporativo do que dentro dos clientes, o turn over dos colaboradores que ficam centralizados na sede maior por que esto mais desmotivados. Os resultados para os colaboradores que esto dentro dos clientes e motivados com o que fazem refletem gradativamente na prestao de servios da empresa, gerando maior satisfao do cliente e com isso a empresa tem ganhado grande destaque no mercado, os colaboradores possuem benefcios atrativos conforme prev o sindicato da regio por via de Acordos Coletivos e tambm conforme o cliente exige geralmente os benefcios variam de cliente para cliente e de regio para regio, mas todos so respeitados e seduz o colaborador, com isso h poucas desistncias. Abordando o assunto desmotivao, vimos certas diferenas para os colaboradores locados no corporativo. Notamos que os ndices de crescimento so baixos e h muita diferena salarial, funcional. Gerando descontentamento dentre os demais. A rea de cargos e salrios no muito focada, sendo assim percebemos que h regras, porm muitas delas no so cumpridas ou muito claras, as informaes, por exemplo, sobre PLR Participao dos Lucros e Resultados no muito claro e a diviso parece no ser justo, o sistema de Banco de Horas falho e no legal. Diante deste cenrio, resolvemos montar um Plano de Ao com as melhorias com as atividades e resultados esperados. 5. Plano de ao com atividades e resultados esperados 11

Durante todo o levantamento sobre a empresa Manserv conseguimos destacar o quanto esta companhia busca por inovar e acompanhar todas as mudanas globais que cada vez mais vem ocorrendo, mas no podemos esquecer que todo o sucesso que ela j alcanou resultado de um trabalho que envolve muito esforo de pessoas. Pessoas que como um todo querem ser valorizados e trabalham por motivao, so impulsionadas a isso. O objetivo de aplicar um plano de ao trazer melhorias tanto para companhia, mas visando o bem estar e o estado motivacional de seus colaboradores. Temos como foco neste projeto integrar ainda mais os membros de cada equipe que existe dentro de uma organizao e lhes proporcionar um ambiente harmonioso para plena satisfao na realizao de suas atividades. 5.1. Passo 1 - Identificando o problema Aqui iremos relacionar os principais problemas abordados dentre os colaboradores a qual causam total desmotivao: a) Omitir informaes sobre o Banco de Horas; b) No transparecer informaes sobre o bnus PLR; c) Possui Plano de Carreira, mas no h competncia para administrar os Cargos e Salrios; d) Falta de Recrutamento Interno; e) Melhoria contnua na Comunicao interna; 5.2. Passo 2 - Proposta da Equipe As aes de todos dentro da Organizao devem ser marcadas pela integridade, respeito e transparncia, buscando o fortalecimento das relaes com os diversos pblicos e a valorizao da pessoa contribuindo para o crescimento da empresa. Um ponto relevante primeiramente valorizar o colaborador como o principal ativo da organizao e com isso bonificaes e prmios de igual valor poderiam ser considerados, sendo a diviso de forma justa e coerente, por metas alcanadas em equipe, motivando o coletivo a sempre buscar novas metas e objetivos. Vale salientar a parametrizao dos processos, como por exemplo, o 12

acerto e definio do Banco de Horas da empresa como ponto principal evitando assim futuras reclamaes judiciais e insatisfao por parte dos funcionrios. O Grupo dever aplicar como meta a descrio e desenho de cargos e salrios, essa prtica definida, porm no aplicada desmotivando os colaboradores antigos e com o passar do tempo os recm-chegados, pois o crescimento da empresa num todo se deve aos funcionrios. Novos colaboradores devem acrescentar a organizao para o crescimento de ambos conseguindo promoes por mrito com isso a empresa oferecer um Plano de Carreira mais adequado, visando reforar os valores de seus colaboradores. Deve-se ter a participao de todos os envolvidos e interessados oportunidades interna da empresa, criando mais nimo para o crescimento profissional, com isso a prpria empresa identifica e conhece os interesses de seus colaboradores, dando oportunidades e chances de todos concorrerem a vaga. A melhoria deve ser contnua, inclusive na Comunicao Interna, a mesma dispe de recursos onde os colaboradores podem fazer reclamaes, sugestes tudo sigiloso, porm o processo continua o mesmo, sendo assim estes recursos no esto sendo muito viveis. Mesmo com uma gesto inovadora ainda faltam muitos pontos a serem avaliados e modificados para a satisfao de todos os envolvidos, com estas aes o colaborador se sentir valorizado, desenvolve habilidade e se sente satisfeito com o que realiza e almeja crescimento pessoal e profissional dentro da organizao, concretizando seu Plano de Carreira dentro do Grupo trazendo resultados para si e para a companhia.

5.3. Passo 3 - Resultados atingidos atravs do plano motivacional Ambiente harmonioso 13

Trabalho em equipe. TIME! Pessoas motivadas Qualidade no trabalho Surgimento de novas ideias Desenvolvimento Promoo para funcionrio Lucro para ambos SUCESSO

6. Estratgias competitivas
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Na prestao de um determinado servio, a empresa precisa obter destaque dentre as demais, por que os concorrentes esto cada vez mais buscando um diferencial oferecer e para uma organizao ser competitiva ela precisa reunir tcnicas que a ajude ter potencial e fazer a diferena. necessrio ter percepo de qualidade, eficincia e atingir a satisfao do cliente. Para uma companhia alcanar seu objetivo necessrio estabelecer alguns princpios, o primeiro deles se basear em algum tipo de informao de demanda futura, conhecido como Previso de demanda, assim a empresa poder projetar uma idia e verificar como a mesma ter efeito. A previso de demanda nos ajuda em tomadas de decises, porm merece ateno e cautela. Erros so frequentes neste processo, pois a previso uma estimativa de como vai se comportar o mercado futuramente. Dentro deste contexto preciso estabelecer metas porque so nelas que a empresa coloca o seu desejo, mas importante ressaltar que metas diferente de previso, meta o que a empresa deseja atender e previso a tentativa de prever o futuro com base em dados, ou seja, para obter maior chance de acertos durante uma previso a empresa tem que selecionar dados com qualidade. Gestores precisam se conscientizar e repassar para sua equipe que indispensvel que eles saibam tambm como recorrer caso aconteam o erro e saber que mesmo que o erro acontea importante focar nos esforos para melhorar a qualidade das previses. A previso de vendas o conjunto de coleta de informaes e anlise, so nelas que teremos uma estimativa das vendas futuras e medidas que as prestadoras de servios devero tomar. importante verificar histricos de venda, estudar tendncias, conhecimento econmico e efetuar pesquisa do mercado. Durante todo este processo preciso considerar informaes que ajudem a explicar comportamentos anormais das vendas em determinados perodos e para auxiliar as empresas podem contar com ferramentas que possam ajudar no tratamento de dados, como: uso de planilhas ou aplicativos simples de banco de dados e para melhorar o desempenho destas ferramentas, o ideal ter o envolvimento de representantes de cada rea com conhecimentos e opinies distintas, podendo auxiliar em todo o processo. 15

6.1. Tipos de Previses Curto Prazo: Visto o futuro como apenas uma continuao do passado, mas essencial observar as tendncias. Hoje em dia existe at mesmo software que faz a previso de vendas. Mdio Prazo: No se baseia apenas na experincia passada, mas principalmente estuda as causas que explicariam todos os acontecimentos. Estudam tipos de variveis que tem contribuio na explicao de vendas. Longo Prazo: Quando falamos da previso em longo prazo j no ficamos presos na informao no passado, pois as mesmas deixaram de ser validas diante de tantas mudanas. Previses que agregam dados tendem a serem mais acertadas e permiti maior poder para uma tomada de deciso, isso faz parte do processo, mas quando bem planejados tendem a dar resultados positivos e diminui os riscos. Os erros podem ser controlados por meio do calculo do desvio absoluto mdio, conhecido como DAM ele calcula dividindo o desvio absoluto acumulado pelo numero de perodos. importante para analise de dimensionamento dos estoques de segurana. Temos tambm o Tracking Signal (TS) o mesmo tem objetivo de indicar uma advertncia na apurao da previso. Existem elementos importantssimos para elaborao de bom projeto e gesto de instalao, eles so: Capacidade produtiva das instalaes de servio; localizao das instalaes de servio e layout das instalaes de servios. A Capacidade produtiva trabalha com o mximo nvel de atividade englobando valor por um determinado perodo, para que o processo possa se realizar em condies normais durante a operao. Este processo depende de habilidades e precisa conter recursos produtivos. Todos estes recursos so estratgicos e tem como foco buscar diferencial. Temos tambm o perodo de inrcia que seria o perodo necessrio para que a tomada de deciso tome efeito sobre a capacidade produtiva do sistema. 16

O recurso gargalo no apenas limita o total de clientes a ser atendidos, como tambm restringe o volume de faturamento e de lucro. essencial conhecer a capacidade da produo disponvel para que no venha ocorrer erros. Logo identificado importante que se aumente sua capacidade produtiva. Para que o gestor consiga atender toda esta solicitao de melhoria da capacidade, ele precisa atender a prazos e ter planos estratgicos, pois quando falando de servios no temos como estoclos e sim buscar soluo para acelerar todo processo. As medidas cabveis a ser tomadas utilizar os conceitos de utilizao e intensificar sua eficincia sem comprometer seu desempenho e servios prestados. A utilizao permite voc ter uma idia de capacidade terica do que tem sido feito disponvel para uso. E a eficincia procura entender o quanto de disponibilidade do processo esta sendo usado. importante usar o conhecimento adquirido de desempenho passado da operao em utilizao e eficincia, para que o responsvel pela operao do servio consiga considera que a capacidade terica estar disponvel par auso e para gerar sadas. Durante o perodo decises sobre capacidade em servios essencial ter como foco maximizar os resultados com o acionista e inserindo uma capacidade adequada do sistema operacional para que possa proporcional mais lucro operacional. No decorrer deste perodo preciso escolher qual o processo mais adequado sendo necessrio fazer uma analise econmica financeira de alternativas de investimento. O administrador tem como desafio fazer alguns ajustes para que possa aperfeioar seus resultados. Primeiro ele precisa fazer com que a demanda se ajuste a capacidade existente e depois alterar a capacidade disponvel ajustando as variaes de demanda. Como estratgia, podemos mudar temporariamente o foco do negcio, ou seja, alterar o servio oferecido, buscando um destaque entre os concorrentes e atraindo uma nova demanda. A comunicao com cliente no pode faltar neste diferencial e como marketing. Temos como objetivo informar aos clientes quais so os melhores servios prestados e como isca podemos fazer campanhas publicitrias. O acesso virtual e remoto aos servios uma tendncia, que d facilidades e melhor atendimento ao cliente.

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Em um processo de variao de demanda e problema com a capacidade importante haver ajustes. Temos que identificar setores cuja alterao de capacidade ir proporcionar benefcios, aps a identificao aumentar sua capacidade. Fatores influenciam no momento de deciso ao incrementar a capacidade, um deles seria a convenincia econmica que vem depois de um investimento. Para maximizar a demanda preciso identificar quais so os grupos de clientes e quais seus comportamentos. Atravs destas informaes conseguiremos melhorar os atendimentos diferenciados para cada tipo de comportamento e sem esquecer-se de manter a qualidade dos servios prestados (trade-offs). Em uma gesto de receita o objetivo maximizar a receita. um processo que precisa entender e se antecipar em saber a reaes dos consumidores. Entre diversas estratgias e tcnicas, temos o Overbooking, seria a deciso de vender antecipadamente uma capacidade maior dos que esta disponvel dentro da prestao de servios. Este processo visa minimizar perdas de receitas. No podemos deixar de citar sobre a importncia da deciso em saber onde localizar as instalaes de servios dela que parte um potencial estratgico. A analise da localizao revela o perfil do negcio. O mtodo de cobertura mxima seria uma rede de atendimento onde facilidade o acesso do cliente at a prestao do servio, minimizando a distncia percorrida. A escolha do layout adequado uma deciso relevante, nele que se defini o arranjo fsico do produto, o processo e o posicional. O arranjo fsico do produto segue uma sequncia de operaes. Os recursos tendem a estar organizados e atender de forma rpida e eficiente. O por processo no necessariamente precisa estar na sequncia, mas sim estar posicionados de uma forma funcional. E por ultimo o arranjo fsico posicional, o cliente ao invs de ir at o recurso o servio prestado vai at ele. Com todas essas tcnicas e conhecimentos podemos perceber que possvel ter um diferencial entre os concorrentes. O importante sempre analisar a situao, ter viso e tomar a deciso correta baseada em dados com qualidade para o alcance do sucesso.

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7. Plano de melhorias relacionadas Administrao de Servios de um modo geral

Antigamente a administrao de servios era algo mais bsico, sem opes de prestao e atendimento dos servios ou informaes no muito claras. Ao longo destes anos, transformaes conceituais que acompanharam o aquecimento deste mercado empresarial orientaram o Grupo Manserv para uma mudana gradativa na sua forma de pensar e executar os servios. Toda esta mudana no seria possvel se a empresa no se adequasse ao mercado, a evoluo e exigncias do mesmo com isso veio necessidade de inovao, incorporando GESTO aos processos do Grupo Manserv, dinamismo e qualificao adequada aos colaboradores. Quando o Grupo apresenta sua proposta para o seu novo cliente, ele no visa somente o lucro, mas uma maneira diferenciada de SERVIR, integrando diferentes experincias para desenvolver solues diferenciadas para cada cliente. Alm destes recursos, vimos s dificuldades que ocorrem desde a entrega da proposta, andamento do servio e o final do trabalho acordado, inclusive com treinamento dos colaboradores e problemas relacionados logstica do servio.

8. Situao x Plano de melhorias

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Relacionamos alguns pontos crticos que foram detectados no decorrer do nosso Desafio na Administrao de Servios de uma maneira geral, em conjunto visamos um Plano de Melhorias. 8.1. Anlise das propostas perdidas e forte atuao desde o incio Situao: Por sua vez quando o Grupo Manserv prepara uma proposta sobre a organizao, h uma grande concorrncia de empresas tambm querendo agarrar este peixe. Isto considerado normal e saudvel para o crescimento de uma empresa, porm a situao fica um pouco mais complicada quando h concorrentes j implantados dentro da fbrica do cliente. Um caso peculiar e verdico que encontramos dentro do Grupo foi uma proposta para a Cia Suzano que por sua vez j possua uma terceira implantada anos, mas solicitou que a Manserv apresenta-se a proposta. O resultado que o Grupo perdeu para a concorrncia seguintes motivos: 1) O Grupo apresentou uma proposta que estava 30% mais cara que a concorrente; 2) Ter considerado 30% de periculosidade para a equipe de Eltrica e Instrumentao, sendo que as outras empresas no consideraram; 3) A empresa ganhadora est no contrato a mais de 8 anos; 4) Cliente buscando apenas o menor valor (reduo de custos); Plano de Melhoria: H necessidade de uma proposta bem elaborada, um Plano Estratgico para estas situaes importante, atentar-se na evoluo do mercado e principalmente do futuro cliente e saber o que ele est procurando, ou seja, se informar do atual cenrio econmico da Suzano Papel e Celulose e principalmente, vimos que h certa falta de aproximao do cliente, sendo necessrio reconstruir uma relao, inclusive com visitas ativas ao cliente que se prospera. Neste caso listamos o que uma empresa poder fazer e intensificar para conseguir um novo cliente no incio: 20

1) Elaboraremos a lista de empresas priorizadas; 2) Contato telefnico para triagem e primeira abordagem; 3) Levantamento de escopo passvel de contratao; 4) Envio de Material resumido sobre a empresa com informaes relevantes e atrativas; 5) Persistncia 6) Agendamento de reunio comercial. 8.2. Carncia de mo de obra especializada Situao: Uma questo relevante a falta de mo de obra especializada em regies pobres do pas onde alguns dos clientes atuam, por que o Grupo possui contratos com diversas regies de todo o Brasil, sendo que algumas localidades e regies mais afastadas no possuem os recursos bsicos para ter uma vida digna e com isso a mo de obra se torna escassa. Plano de Melhoria: Dever ser feito em conjunto com a prefeitura local ou com o representante sindical um Auxilio a famlia (Responsabilidade Social) e ao colaborador nestas regies to precrias, contnuo benefcios para que melhores estes melhoria e treinamento funcionrios. ir refletir capacitar esta

Acreditamos

diretamente nos resultados esperados com o cliente e na vida dos funcionrios, gerando satisfao de ambas s partes e melhoramento nos servios oferecidos ao clientes, gerando maior satisfao.

8.3. Falta foco na Prestao de Servios Situao: Afirmamos que para ter reconhecimento, ganhos significativos, um cliente satisfeito e uma prestao de servio adequada so necessrios esforos muito alm de apenas uma 21

apresentao simples de uma proposta para prosperar um novo cliente. Por muitas vezes depois de um servio que j est sendo prestada, a terceira, neste caso o Grupo Manserv acaba perdendo o foco em determinadas regies, acaba no dando a total ateno ao cliente j conquistado ou antigo e acaba por apenas buscar cada vez mais clientes sem melhorar o atendimento j existente e isso pode acontecer em diversas empresas, um pouco de perda da qualidade do servio.

Plano de Melhoria: Intensificar os clientes j adquiridos, pois por via destes outros mais sero conquistas. A empresa fica reconhecida no s por oferecer uma proposta atrativa, um trabalho inicial de ponta e gil, mas sim reconhecida por manter uma prestao de servio adequada, com qualidade e com um timo relacionamento. Assim podero buscar outras cooperativas, empresas e como um marco estratgico de diversas empresas numa mesma regio.

8.4. Melhorias na Operao

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Situao: O grande desafio das empresas e do Grupo Manserv que atuam com prestao de servios ser o de continuar oferecendo os melhores servios, tecnologias e pessoas com um diferencial: inovao, mas como manter esta excelncia no meio da prestao do servio, como manter a qualificao de um bom operador, como entregar os materiais tempo... Conforme estudos realizados dentro da rea Logstica da empresa e estratgica, h problemas vinculados operao. Plano de Melhoria: Se preparar para possveis problemas que a operao de um determinado

servio poder ocorrer. Isso ir diminuir os riscos e a empresa estar mais bem preparada para eventuais problemas. Fazer um planejamento adequado e peridico, gerenciar as melhorias e manter-se atento para as inovaes do mercado com os prazos que a operao exige. 8.5. Padronizao interna dos processos O mundo est em constantes mudanas em qualquer rea ou segmento da sociedade. No ambiente organizacional no diferente. A tecnologia de ponta, mudanas nos hbitos dos consumidores, mudana na produo dos produtos e servios fazem com que a organizao invista em reestruturao para se manterem flexveis e inovadoras no ambiente competitivo. A rea empresarial tem apresentado um interesse acentuado sobre a mudana organizacional e desenvolve, aprimora as abordagens e metodologias destinadas ao realinhamento estratgico entre sua estrutura, objetivos, padronizao e processos. 23

Situao: Um dos problemas que a organizao enfrenta na sede da Manserv, a falta de padro nos processos, por exemplo: Para implantar um contrato junto ao fornecedor acorrem vrios passos internamente, a negociao, fechamento da proposta e valores acordados, equalizao, anlise do departamento jurdico, incluir dados no sistema, assinatura da gerencia e diretoria, envio do contrato ao fornecedor, entre outros, isso na verdade deveria acontecer com muita agilidade, pois por muitas vezes para se iniciar a obra dentro do cliente o contrato precisa estar fechado, sem irregularidades. Porm nem sempre assim, a falta de um procedimento, validado por todas as partes, com prazos para cada rea atuar no que de sua responsabilidade, gera um desconforto, pois a empresa fica exposta com o cliente por no atender aos prazos exigidos. Plano de Melhorias: O primeiro passo criar um procedimento onde todas as reas envolvidas estaro cientes e de acordo com o que tero que cumprir, para junto com os demais atender da melhor maneira e no menor tempo o cliente. A equipe deve estar sempre alinhada e com os seus procedimentos definidos, assim os processos no ficam parados, quando todos caminham juntos os problemas se disseminam.

9. Concluso
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Inovao, gesto inteligente, capacitao profissional e conhecimento do negcio formando o cenrio empresarial do futuro. O futuro da prestao de servios orienta-se para a disseminao de trs valores essenciais: gerenciamento inteligente, tecnologia e pessoas constantemente treinadas e satisfeitas. As empresas mais modernas j conhecem essa trade e aperfeioam as atividades de suas plantas buscando empresas com esse conceito de gesto que coloquem em prtica tal modelo. Notamos, o quo importante um funcionrio motivado dentro de uma empresa, simplesmente uma reao em cadeia, por que desmotivao no gera aprendizado, no gera futuros ganhos em particular para o colaborador e para empresa, no resulta em lucros. Uma eficaz ARH se fundamenta na responsabilidade de orientar cada gestor cuida de suas pessoas, seja ela da rea de finanas, marketing, produo/logstica, operao, pensa na motivao e aprendizado contnuo de seus colaboradores. Sentimos a importncia que faz um lder saber lidar e conhecer as pessoas que na organizao trabalham, sabendo alinhar objetivos pessoais com as da empresa (misso e valores) obtendo uma ampla viso de toda esta Administrao Estratgica que saber lidar com as pessoas. Os resultados de pessoas motivadas e satisfeitas ser o alcano dos objetivos do sucesso profissional dos funcionrios levando a organizao rumo a excelncia, afinal no se tem empresas sem pessoas a operando. Entendemos tambm que para ser um diferencial no mercado, preciso reunir tcnicas, conhecimentos e viso. Importante analisar cuidadosamente cada situao e baseando-se em dados com qualidade para que possamos efetuar uma tomada de deciso correta e eficaz. Hoje, vimos que no basta uma simples proposta ou apenas uma prestao de servios com somente o que o cliente exige, necessrio ir mais alm, juntar dados importantes e relativos para a conquista de um novo cliente, primordial buscar melhorias contnuas principalmente durante a execuo da prestao do servio, se atentando em fazer sempre mais do que o cliente espera. Isso gera frutos significativos para o futuro da imagem de uma organizao.

10. Referncias Bibliogrficas 25

a) http://www.artigos.com/artigos/humanas/sucesso-e-motivacao/como-criar-um-planomotivacional-3910/artigo/ b) http://pt.wikipedia.org/wiki/Presta%C3%A7%C3%A3o_de_servi%C3%A7os c) http://www.produzindo.net/contrato-de-prestacao-de-servicos-o-que-deve-conter/ d) http://www.manserv.com.br/c.php?c=linha_negocios e) http://www.manserv.com.br/c.php?c=noticia&id=21 f) CORRA, Henrique L; Caon, Mauro. Gesto de Servios: Lucratividade por meio
de operaes e de satisfao dos clientes. So Paulo: Atlas, 2002.

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