Captulo 5 La estrategia tecnolgica en la empresa familiar Dr. Antonio Hidalgo Universidad Politcnica de Madrid 1.

Introduccin El cambio es algo imperativo para el siglo que acaba de comenzar. Una competenci a en aumento constante, una base cambiante en la competitividad, cambios en los model os de legislacin y regulacin, barreras comerciales en descenso continuo, polticas de globalizacin ms extensas, y la mayor fragmentacin de los mercados son slo algunas de las amenazas reales que inducen al cambio. Pero no todo son noticias pesimist as, pues al mismo tiempo han aumentado las oportunidades que el entorno ofrece a la empre sa a travs de la reduccin de las barreras de entrada al mercado y una fuerte posibilida d de extensin de las inversiones. Ahora bien, los cambios que se producen en el entorno no siempre implican avance s espectaculares ni incluyen nuevas ideas radicales. La mayora de las veces el camb io es un avance gradual producido a travs de una secuencia de pequeas mejoras acumulativas. Como ejemplo se puede citar que el fuerte crecimiento y xito de la fabricacin japo nesa de automviles en los ltimos cuarenta aos ha sido el resultado de una mejora sistemti ca y continua de los procesos organizativos. La experiencia demuestra que las empresas que no son capaces de cambiar, no tien en muchas posibilidades de xito. Incluso las empresas ms grandes y mejor dotadas no son inmunes a esta situacin, por lo que las empresas ms pequeas y, en particular, las empresas familiares deben estar atentas a los cambios que se generan. Por el lo, para poder sobrevivir en un entorno cada vez ms hostil y competitivo, las empresas tie nen que adaptar y cambiar los productos y servicios que ofrecen al mercado, y adapta r y cambiar las formas en las que los producen y entregan a los consumidores, es dec ir, deben ser capaces de llevar a cabo innovaciones de producto e innovaciones de pr oceso, respectivamente. Existen muchas formas en las que se puede mejorar esta capacidad: por ejemplo, puede ser ms econmica, ms rpida, de mayor calidad, con mejor variedad para los

consumidores, etc. Pero lo importante es reconocer que en cada uno de estos caso s, el desarrollo de la correspondiente habilidad requerir un cambio dentro de la organi zacin. Este cambio puede producirse en el equipamiento utilizado para fabricar el produ cto o servicio, o podra ser en la forma en que se estructura y organiza todo el proce so (gestin), lo que es ms efectivo a largo plazo (figura 1).

74 La estrategia tecnolgica en la empresa familiar La innovacin ayuda a la empresa a posicionarse por delante de sus competidores, pues la ayuda a cumplir con los requisitos del entorno, a trabajar con patrones de calidad, a satisfacer a sus clientes con productos y servicios con mayor valor aadido y, e n ltimo trmino, a obtener mejores rendimientos financieros. Figura 5.1: La innovacin en la gestin para ser ms competitivo. Mantener o incrementar la competitividad Productos y Servicios nuevos o mejorados Procesos nuevos o mejorados Innovacin en la Gestin (mejora de operaciones o procesos Pero no se trata solamente de innovar con xito en contadas ocasiones. La innovacin requiere de una concienciacin constante y de una disposicin de toda la organizacin hacia la consecucin de mayores niveles de eficiencia que le permita transferir de forma rpida las nuevas ideas hacia los nuevos productos y servicios, y distribuirlos ha cia nuevos clientes. Para que esa capacidad sea efectiva debe ser pluridisciplinar y dinmica , adems de abarcar un amplio conjunto de acciones entre las que se pueden destacar: Vigilar el entorno en busca de informacin sobre cambios relevantes para las actividades de la empresa. Desarrollar nuevos productos aplicando herramientas avanzadas de gestin y facilitar la comunicacin interna y externa en la empresa. Trabajar conjuntamente con otras empresas. Aplicar eficientes sistemas de fabricacin y de logstica. Comercializar los productos y servicios, y utilizar mtodos que permitan un contacto ms directo con el cliente. 2. La estrategia como respuesta a la evolucin del entorno competitivo El concepto de estrategia ocupa una posicin fundamental dentro de la gestin de la empresa familiar pues incluye, entre otros, la fijacin de objetivos a medio y lar go plazo, y las acciones necesarias para alcanzarlos. Las empresas familiares tienen recur sos

limitados y la decisin sobre un curso de accin a seguir implica que no se pueden seguir otros de forma simultnea, pues son aquellas empresas que disean una estrate gia coherente y la siguen, las que tienen mayores posibilidades de tener xito y mante ner ventajas competitivas de forma sostenida a largo plazo. Al contrario sucede con las empresas que no tienen definida una estrategia: pueden tener xito a corto plazo, pero son incapaces de mantenerlo en el tiempo.

Gestin de la empresa familiar 75 Este concepto de estrategia estuvo centrado desde sus inicios y hasta principios de la dcada de los ochenta en el examen del binomio producto-mercado (Ansoff, 1967): lo esencial era determinar qu productos se deban fabricar y en qu mercados se deban comercializar, y las decisiones se tomaban atendiendo a consideraciones de marke ting o financieras, fundamentalmente. La tecnologa no era considerada estratgica, aunqu e los equipos y los procesos exigan fuertes inversiones. Por su parte, el anlisis estratgico estaba centrado en la tipificacin de actuacione s de carcter genrico como ser la empresa lder del mercado o ser una empresa seguidora, o bien ser eficiente en costes alcanzando importantes economas de escala. Las princ ipales herramientas que servan de soporte a estos anlisis partan de los mismos principios fundamentales y tenan como finalidad facilitar la gestin estratgica de las empresas con una cartera de productos o negocios distintos. Entre estas herramientas se p ueden destacar la matriz del Boston Consulting Group (BCG) o matriz crecimiento-cuota de mercado, la matriz de McKinsey o matriz de atractivo del sector industrial-posic in competitiva de la empresa, y la matriz de Arthur D. Little (ADL) o matriz de mad urez del sector industrial-posicin competitiva de la empresa. Posteriormente, a principios de la dcada de los ochenta, Porter introduce el conc epto de que solamente tres estrategias (que denomin genricas) pueden conseguir el xito para la empresa, aunque ms tarde aadi el concepto de cadena de valor para ayudar a configur ar mejor la estrategia empresarial. Las tres estrategias genricas de Porter se resum en en: El liderazgo en costes, que requiere de fuertes instalaciones para producir gran des series de manera eficiente. La diferenciacin, que necesita de crear productos que sean percibidos como nicos en el mercado. La alta segmentacin, que exige la especializacin en un determinado segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico especfico. Pero en los inicios de los aos noventa se comenz a percibir un sentimiento generalizado de insatisfaccin en relacin al paradigma estratgico existente hasta entonces y fundamentado en que los conceptos y herramientas utilizadas dejaban d e perder efectividad en un entorno caracterizado por fuertes niveles de cambio e incertid umbre y en los que adquieren especial relevancia factores como la globalizacin, la libera lizacin de los mercados, la mayor sensibilidad a los problemas medioambientales o las discontinuidades tecnolgicas cada vez ms frecuentes. Este hecho se pone de manifie

sto por las consideraciones de diferentes autores, entre los que destaca Mintzbeg (1 991), que ponen en cuestin el proceso de planificacin y de forma implcita el relacionado con el desarrollo de estrategias. En la actualidad, la importancia de la estrategia para la empresa se pone de man ifiesto al verificar que es compatible con el conjunto de elementos que caracterizan tan to a su entorno genrico como a su entorno especfico, lo que se avala mediante el siguiente conjunto de planteamientos: en primer lugar, el proceso de convergencia econmica que se est desarrollando a nivel global permite concluir que las ventajas y desve ntajas asociadas a las dimensiones de coste y de productividad en la competitividad lle van camino de desaparecer, mientras que las capacidades especficas de la empresa, en particular las de aprendizaje y desarrollo tecnolgico, van a desarrollar un papel ms decisivo (Doz, 1992). En segundo lugar, la competitividad a corto plazo de una e mpresa

76 La estrategia tecnolgica en la empresa familiar se deriva de los atributos precio-prestaciones de sus productos actuales, mientr as que a largo plazo la competitividad se deriva de la posibilidad de crear, a menor cost e y ms rpidamente que los competidores, tecnologas, competencias y aptitudes esenciales q ue generen productos innovadores (Hamel y Prahalad, 1991). 3. El proceso de obtencin de tecnologa La empresa familiar necesita movilizar sus recursos para satisfacer sus necesida des tecnolgicas y mejorar su participacin en el mercado con nuevos productos, procesos y servicios, o bien con innovaciones en los actuales para mejorar la competitivi dad. Existen dos formas bsicas para satisfacer las necesidades tecnolgicas de la empres a: desarrollarla internamente o adquirirla a terceros. No existen reglas concretas sobre cual de ambos mtodos es el ms conveniente, pues la decisin hay que tomarla en cada empresa de forma individualizada. Sin embargo, es de inters desarrollar algunas ideas que puedan servir de base para el establecimi ento de criterios generales que permitan elaborar una estrategia empresarial especfica . Bsicamente, esta estrategia se debe apoyar en los siguientes elementos: Los recursos de la empresa, cuya limitacin o suficiencia va a influir en la asunc in de mayores o menores riesgos en beneficio de la preponderancia tecnolgica. El sector de actividad, que juega un importante papel en funcin de la influencia y desarrollo que las denominadas nuevas tecnologas ejerzan. No hay que olvidar que en numerosas ocasiones las empresas se constituyen alrededor de algn emprendedor tecnolgico que haya desarrollado conocimientos diferenciales sobre los que pueden sustentarse la nueva actividad empresarial. El entorno empresarial, que se trata bsicamente de un problema cultural. De esta forma se explica que en regiones o pases ms sensibilizados y con soportes adecuados se producen desarrollos tecnolgicos con mayor frecuencia que en aquellas que no disponen de ellos. Lapropiagestinempresarial produceunflujo tecnolgico.En basealmismo,laempresa puede producir tecnologa propia a travs de un proceso sistematizado de investigacin y desarrollo, puede comprar tecnologa en estado puro (patentes, know-how) o bien puede adquirir bienes o servicios que aportan tecnologa incorporada. A priori no puede descartarse la combinacin de todas o algunas de estas posibilidades. Como consecu encia de la propia gestin empresarial se obtendrn bienes y servicios que se ofrecern al m ercado

con tecnologa incorporada, aunque tambin puede ser factible ofrecer tecnologa pura en cualquiera de sus posibles manifestaciones. Un nivel de eficiencia de la empresa vendr caracterizado por el aprovechamiento de un feed-back tecnolgico para aplicar a su propio proceso de investigacin y desarrollo, y que ser consecuencia de la experiencia adq uirida por los usuarios de sus productos y sus propios equipos. El desarrollo del flujo tecnolgico en la empresa lleva implcito un proceso orienta do a la bsqueda e identificacin de oportunidades para la adquisicin y la venta de desarr ollos tecnolgicos que sean utilizables de forma inmediata y con resultados cuantificabl es tanto para el cedente como para el receptor. La importancia de desarrollar este tipo de funciones dentro de la empresa persigue tres objetivos fundamentales: Estar actualizado previendo los cambios tecnolgicos que le afecten y responder de

Gestin de la empresa familiar 77 manera apropiada a partir de una buena planificacin estratgica. Participar directa o indirectamente en los procesos de cambio. Llevar a cabo un intercambio y una utilizacin adecuados de las tecnologas disponibles. El fomento del intercambio tecnolgico, lo que implica la difusin de los resultados obtenidos y su comercializacin, es absolutamente necesario para la empresa famili ar, pues adems va a generar un efecto multiplicador al ser utilizables por un gran nme ro de empresas. Una vez caracterizado el flujo tecnolgico en la empresa es preciso r esaltar que la transferencia de tecnologa se puede llevar a cabo a travs de tres vehculos principalmente: productos y bienes de equipo, personas fsicas y documentos escrit os o audiovisuales. Si bien cada uno de estos vehculos puede actuar como transmisor independiente o combinarse constituyendo paquetes ms o menos complejos de informacin tecnolgica, dando lugar a lo que se conoce como paquete tecnolgico, merece la pena resaltar los flujos de tecnologa en funcin de estos vehculos. Su res umen se detalla en la figura 2. Figura 5.2: Medios para llevar a cabo la transferencia de tecnologa PERSONAS FISICAS Educacin-Formacin Contactos personales Movilidad tcnica Cooperacin tcnica Asistencia tcnica PRODUCTOS-BIENES DE EQUIPO Mquinas, equipos y productos Plantas llave en mano DOCUMENTOS Congresos-Seminarios Literatura tcnica Tesis doctoral Publicacin de patentes Estudios de viabilidad Proyectos Planos y diseos Normas y procedimientos 4. Tecnologa y estructura del mercado Es un hecho contrastable que la tecnologa constituye uno de los factores ms importantes en la determinacin de las reglas del juego competitivo en muchos mercados. Sin embargo, el estudio del cambio tecnolgico se presenta en muchas ocasiones desligado del anlisis competitivo de los mercados, lo que hace que se s uela

pasar por alto el impacto potencial ms importante de la tecnologa en los mercados.

78 La estrategia tecnolgica en la empresa familiar En efecto, el cambio tecnolgico afecta a la estructura de los mercados y a sus fo rmas de operar, y tambin es una fuente de creacin de nuevas ventajas competitivas para las empresas. Para identificar y caracterizar las relaciones entre el cambio tec nolgico y la estrategia competitiva de la empresa hay que analizar, en primer lugar, el impacto del cambio tecnolgico en la estructura de los mercados. Desde un punto de vista amplio, la estructura de un mercado est determinada por el impacto colectivo de las cinco fuerzas competitivas: amenaza de entrada, riva lidad de los competidores, poder relativo de negociacin de los compradores y suministrador es, y presin de los productos y/o servicios sustitutivos (Porter, 1980). Estas fuerza s, que conjuntamente definen y limitan la capacidad de las empresas del mercado para ob tener rentabilidades superiores a su coste de capital, dependen a su vez de una serie de factores tcnicos y econmicos que constituyen la estructura del mercado y configuran las reg las del juego competitivo en el mismo. La estructura del mercado y los grupos estratgicos definen el terreno y las regla s del juego en los que la estrategia competitiva busca la posicin ptima de la empresa. E l objetivo de la estrategia competitiva es crear una posicin defendible frente a la s fuerzas competitivas, lo que puede conseguirse encontrando las posiciones menos vulnerab les del mercado y para lo cual es preciso conocer los factores de los que dependen d ichas fuerzas del mercado. As, por ejemplo, un determinado segmento de mercado puede estar menos expuesto a la presin de los productos sustitutivos que otros, constit uyendo una alternativa de posicionamiento ms favorable para la empresa. Pero tambin la formulacin de la estrategia competitiva puede estar orientada a cambiar la estruc tura del mercado de forma favorable para la empresa. 4.1. Tecnologa y barreras de entrada El cambio tecnolgico puede afectar a las barreras de entrada del mercado y a las barreras a la movilidad que protegen a las empresas pertenecientes a un grupo estratgico d e diversas formas (Porter, 1988): Puede provocar un aumento o una disminucin de las economas de escala en cualquier etapa de las operaciones de la empresa. La curva de experiencia o

aprendizaje es una manifestacin del impacto del cambio tecnolgico: la curva de aprendizaje crea una barrera de entrada si el aprendizaje (conocimiento tecnolgico) puede ser protegido. Una tecnologa protegida puede conducir a ventajas absolutas de coste de muchas formas. Conviene resaltar que para que esto ocurra, la innovacin tecnolgica debe ser protegida, es decir, ser propiedad exclusiva de la empresa; si dicha tecnologa se difunde y est a disposicin de los competidores sin coste alguno no conducir a ninguna ventaja competitiva. Puede alterar los requisitos de capital para competir en un mercado, bien directamente exigiendo a las empresas inversiones en I+D o indirectamente a travs de las necesidades de capital para las instalaciones de produccin. Puede tambin ampliar o reducir las oportunidades de diferenciacin: una mejora tecnolgica puede, por ejemplo, permitir un diseo innovador del producto y, por tanto, una mayor diferenciacin. .Puede influir en la capacidad de acceso a los canales de distribucin, creando nuevos canales o, por el contrario, aumentando la dependencia de los canales

Gestin de la empresa familiar 79 existentes al exigir unos mayores requisitos de servicio y formacin del cliente. De esta forma, la innovacin tecnolgica genera unas mayores barreras a la movilidad y representa una proteccin de la posicin estratgica de la empresa. Por ejemplo, la tecnologa de fabricacin a gran escala y bajo coste de Chupa-Chups es propiedad exclusiva de dicha compaa y representa una importante barrera a la movilidad en su mercado que protege su posicin frente al resto de competidores. Sin embargo, otra s innovaciones no son tan defendibles (protegibles) y se traducen en mayores barre ras de entrada al mercado en su conjunto. Es el caso, por ejemplo, del robot de coci na: la empresa que introdujo esta innovacin no pudo evitar que sus competidores lanzaran al mercado productos similares. Como consecuencia, las innovaciones tecnolgicas protegibles que elevan las barreras a la movilidad son las ms interesantes desde el punto de vista de la creacin de ventajas competitivas. Pero el cambio tecnolgico tambin puede reducir las barreras de entrada o a la movilidad en un mercado y hacer menos atractiva su estructura. Por tanto, desde un punto de vista estratgico, no debe suponerse que cualquier cambio tecnolgico es beneficioso. Por ejemplo, una innovacin tecnolgica que permite satisfacer mejor las necesidades de los clientes puede reducir las oportunidades de diferenciacin o de creacin de costes de cambio. Por ltimo, la innovacin tecnolgica puede permitir a una nueva empresa alcanzar una ventaja de costes o de diferenciacin que le permita compensar o superar otras barreras de entrada. El liderazgo de Micheln en neumticos radiales permiti a esta compaa entrar en el mercado americano gracias a la diferenciacin de su producto, a pesar de las elevadas barreras de entrada en dicho mercado como consecuencia de las economas de escala en distribucin y en publicidad. 4.2. Tecnologa y poder relativo de negociacin de los compradores El cambio tecnolgico puede alterar las relaciones de poder entre las empresas del mercado y sus compradores. Como se ha mencionado, el cambio tecnolgico puede modificar la diferenciacin del producto o los costes de cambio, que son factores clave

para la determinacin del poder relativo de negociacin de los compradores y tambin puede afectar a la capacidad de integracin vertical hacia atrs de los compradores, hacindola ms fcil y creble o, por el contrario, ms difcil. 4.3. Tecnologa y poder relativo de negociacin de los suministradores El cambio tecnolgico puede modificar los equilibrios de poder relativo entre las empresas del mercado y los suministradores, ya que puede eliminar la dependencia de un grupo de suministradores poderosos o, por el contrario, puede forzar a las em presas del mercado a comprar un determinado componente a un nuevo suministrador con gra n poder relativo de negociacin. La innovacin tecnolgica puede permitir a la empresa encontrar sustitutos para los componentes o materias primas que utiliza en sus p rocesos de produccin, mejorando de esta forma la posicin relativa frente a los suministrad ores de dichos componentes o materias primas.

80 La estrategia tecnolgica en la empresa familiar 4.4. Tecnologa y rivalidad La tecnologa puede modificar sustancialmente la naturaleza y manifestaciones de la rivalidad entre los competidores en el mercado como consecuencia de que puede aumentar o disminuir los costes fijos y, por tanto, la presin para bajar los prec ios en el mercado, as como contribuir a modificar las barreras de salida que impiden la retirada del mercado de los competidores menos eficientes y tienen un impacto de cisivo en la rivalidad en el mercado, lo que tambin puede alterar la pauta de utilizacin de la capacidad productiva de la empresa. 4.5. Tecnologa y sustitucin El efecto ms evidente de la tecnologa en la estructura del mercado es el relativo a la sustitucin del producto o servicio. La presin de los productos sustitutivos depend e de la relacin precio/prestaciones de dichos productos y de los costes de cambio a los que tienen que hacer frente los compradores al pasar de uno a otro. El cambi o tecnolgico influye directamente en el mercado al crear productos enteramente nuev os que sustituyen a otros como, por ejemplo, la fibra de vidrio, el ordenador perso nal o el horno microondas, y alterar la relacin precio/prestaciones y los costes de cam bio de productos existentes, como es el caso de las latas de bebidas de acero y de a luminio. El proceso de sustitucin tiene uno de sus motores en la batalla tecnolgica entre distintos mercados que tratan de mejorar la relacin precio/prestaciones de sus productos sustitutivos. 5. Definicin de la estrategia tecnolgica Si se acepta que la tecnologa constituye un elemento bsico de diferenciacin de la e mpresa familiar resulta comprensible que del acierto de su gestin dependa, en buena medi da, su capacidad de crear nuevos productos o de entrar en nuevos mercados, lo que ser el origen de su competitividad a medio y largo plazo. La cuestin es, por tanto, que la empr esa debe conocer este hecho, tomar conciencia de ello y, a continuacin, prepararse para ge

stionar esta funcin esencial como instrumento capaz de generar ventajas competitivas sost enidas. Para entender esto es posible imaginarse que pueda existir una tecnologa capaz de conservar el zumo de naranja con sus cualidades organolpticas intactas durante mu cho tiempo. De poco servira dicha tecnologa para una empresa del sector agroalimentari o si no dispone de ella, o si para asimilarla necesita pagar un coste elevado, o s i no tiene capacidad para valorar la posibilidad de que la aplicacin de dicha tecnologa pueda llevar aparejados efectos secundarios como un proceso de produccin agresivo al medio amb iente o la existencia de sustancias aditivas de carcter cancergeno que probablemente ame nacen con la sustitucin en breve de esta tecnologa por otra ms avanzada. Por tanto, se puede afirmar que lo que ayuda a una empresa a competir en mejores condiciones no es la tecnologa en s misma, sino su capacidad para gestionarla en b eneficio del negocio propio frente a los competidores y en armona con el resto de sus func iones estratgicas. En este sentido, la empresa familiar debe formular una estrategia te cnolgica integrada en la estrategia global y al mismo nivel que otras estrategias especfic as como pueden ser la financiera o la comercial (figura 3), siendo imprescindible que se genere entre ambas una interaccin mutua: las tecnologas que se conocen y dominan van a posibilitar la obtencin de nuevos productos mientras que, de forma recproca, la

Gestin de la empresa familiar 81 decisin estratgica de abordar nuevas actividades exige disponer de lo que se denom inan competencias tecnolgicas, es decir, de habilidades y conocimientos que permitan a la empresa diferenciarse por el dominio de algn aspecto tecnolgico. Este aspecto fue puesto de manifiesto por los trabajos desarrollados por Cooper (1986) al considerar las relaciones existentes entre estrategia global y estrategia tec nolgica, concluyendo con la necesidad de que las estrategias globales lleven asociado un alto contenido innovador a travs de la incorporacin de los siguientes elementos: Orientacin tecnolgica, a travs de una elevada atencin a la I+D y ser proactivo en la adquisicin de nuevas tecnologas. Utilizacin de las nuevas tecnologas que tengan un mayor grado de sinergia con los recursos tecnolgicos de la empresa. Desarrollo de nuevos productos que incorporen tecnologa como fuente de ventajas comparativas y que se identifiquen con las necesidades de los clientes. Figura 5.3: La estrategia global de la empresa y las estrategias especficas Financiacin ESTRATEGIA GLOBAL Integracin Habilidades Estructura Adquisiciones Comercializacin Diverisficacin Crecimiento Tecnologa Producin No obstante, es preciso resaltar que estos estudios tambin han puesto de relieve que si esta integracin no llega a producirse y la tecnologa se gestiona al margen de las prioridades estratgicas de la empresa, se pierde eficacia en la obtencin de los re sultados esperados que no son otros que maximizar la contribucin de las inversiones aplica das en tecnologa. Una vez analizada esta integracin y catalogados los impactos potenciales del camb io tecnolgico en la estructura del mercado y en la posicin competitiva de la empresa, el siguiente paso es caracterizar las alternativas de estrategia innovadora de l a misma. Aunque se han realizado diversos intentos para clasificar estas estrategias, nin guna de

82 La estrategia tecnolgica en la empresa familiar ellas es enteramente satisfactoria debido a la ausencia de un nexo claro con las reglas del juego competitivo del mercado (Porter, 1980). No obstante, y teniendo presente la forma de comportarse en el mercado a partir de la explotacin de las posibilidades de innovacin como una nueva faceta estratgica para la empresa familiar, en trminos generales es posible identificar las alterna tivas que una empresa tiene a su disposicin de comportamiento en el mercado y, por tant o, caracterizar diferentes estrategias de innovacin. Estas estrategias son las sigui entes: Estrategia innovadora ofensiva. Actuar como lder tecnolgico, mediante la introduccin continua de nuevos productos y la creacin de nuevos mercados. Estrategia innovadora defensiva. Se trata de seguir al lder y es propia de las em presas que no quieren ser las primeras del mercado, pero tampoco desean quedarse rezagadas. Estrategia imitativa. Imitar la actuacin de otras empresas en un entorno delimita do y protegido de la competencia por diversos factores. Estrategia oportunista. Entrar en un mercado aprovechando sus puntos ms dbiles. Estrategia dependiente. Establecer una relacin estable y duradera con una o ms empresas clientes. Estrategia tradicional. Hacer siempre lo mismo y de la misma forma. 5.1. Estrategia innovadora ofensiva Una empresa que sigue una estrategia innovadora ofensiva (tambin denominada estrategia del lder tecnolgico) pretende conseguir la supremaca tecnolgica en el mercado mediante la comercializacin permanente de nuevos productos. Esta estrateg ia est basada en la posibilidad de identificar nuevas necesidades del mercado y desc ubrir la manera de satisfacerlas o, tambin, en encontrar aplicaciones econmicamente rentables para la produccin cientfica del departamento de investigacin y desarrollo . En este ltimo caso, los esfuerzos descansan sobre una necesidad presumible ms que en la identificacin real de los deseos de los consumidores. De forma general, la empresa precede a sus competidores en el mercado, anticipndose a los cambios que son susceptibles de producirse en el entorno. La estrategia innovadora ofensiva aspira siempre a crear una industria o un merc ado

nuevo y requiere esfuerzos duraderos, continuos y concentrados, normalmente, sob re un tipo determinado de tecnologa. Las empresas buscan ventajas competitivas sostenib les en un campo especfico de la tecnologa, ya que sta es de gran amplitud y ni siquiera las grandes empresas del sector la pueden abarcar en su diversidad. Cada vez, co n ms frecuencia, hay interacciones e interdependencias tecnolgicas entre distintas emp resas, dentro o fuera del mismo sector. En igual sentido, algunas ideas pueden ser gene radas dentro de la propia empresa, pero otras deben ser importadas, ya sea contratando nuevo personal o entrando en contacto con otras organizaciones. En el desarrollo de este tipo de estrategia adquiere importancia fundamental el grupo estratgico para el desarrollo de nuevos productos, que incluye un alto directivo de la empresa, as como personal de marketing, produccin e I+D. El personal de I+D ha de seguir el proceso tecnolgico en su totalidad, es decir, hasta que se pueda lan zar el producto al mercado. La interrelacin de produccin e I+D se hace ms intensa cuanto

Gestin de la empresa familiar 83 ms avanza el proceso tecnolgico desde la generacin de la idea hasta la construccin del prototipo. El departamento de marketing debe estar presente en todas las eta pas del proceso tecnolgico, ya que la tecnologa se debe valorar siempre desde el punto de vista del mercado. Posteriormente, una vez que el producto est prximo a salir al mercado, el departamento de I+D participa activamente en un buen nmero de las funciones de marketing, lo que incluye preparacin de folletos y manuales tcnicos, investigacin de mercados y, en menor medida, asesora en relaciones pblicas, actividades de promocin y fijacin de precios. La etapa introductoria de venta sirve para probar el mercado y utilizar informacin que proporcionan los clientes, para modificar el producto, si es necesario. Una empresa innovadora ofensiva asume un gran riesgo y espera obtener una elevad a rentabilidad. Para ello requiere habilidad para la innovacin tecnolgica, capacidad para identificar nuevas oportunidades de mercado y traducirlas rpidamente a productos comerciales. Esta empresa se caracteriza por una gran iniciativa empresarial, ba sada en informaciones e intuiciones sobre el posible mercado, y en su capacidad para gen erar en su interior una cultura innovadora que fomente y estimule permanentemente el cam bio. Adems, debe contar con buenos contactos, una excelente organizacin comercial y experiencia o instinto que permitan manejar los problemas imprevistos en el desa rrollo de nuevos productos. Los principales factores que contribuyen a la adopcin de est a estrategia son: Bsqueda del crecimiento. Dimensin del mercado. Proteccin de la innovacin. Acceso a canales de distribucin. Curva de experiencia exclusiva. Beneficios elevados. Reputacin tecnolgica. La empresa que logre introducir un nuevo producto en el mercado, con una demanda potencial alta, crecer con rapidez. Adems, el nuevo producto suele ser ofertado de forma monopolista por la empresa que lo genera durante un cierto perodo de tiempo , con los correspondientes beneficios extraordinarios. La empresa tambin se benefic iar de una buena imagen de marca, que redundar en una lealtad de sus clientes. Una innovacin con un potencial de demanda alto atraer a todo tipo de empresas, aunque generalmente, son las grandes empresas del sector quienes la comercializa n, aprovechando para ello sus economas de escala. A su vez, los mercados de pequea dimensin tienden a ser copados por innovaciones desarrolladas por pequeas empresas

. Si la competencia no puede copiar el producto, la motivacin para innovar es grand e porque el lder tecnolgico siempre goza de una serie de ventajas por ser el primero en el mercado. Pero si los competidores pueden copiar fcilmente el producto (imitndol o de forma creativa), esto incidir negativamente sobre la predisposicin de una empre sa hacia la innovacin. La imitacin se hace ms difcil si el producto se puede proteger c on una buena patente. Uno de los problemas que deben afrontar las empresas innovadoras es cmo acercar el nuevo producto a los clientes potenciales. Un canal eficiente de distribucin e limina

84 La estrategia tecnolgica en la empresa familiar esta dificultad, que tambin es una fuente importante de ideas para nuevos product os por estar en permanente contacto con los clientes. No obstante, la empresa lder e n tecnologa siempre est en buena disposicin para elegir el canal ms oportuno. Las ventajas que puede obtener la empresa innovadora lder en tecnologa son las siguientes: Elegir la parte del mercado que considera ms adecuada a sus caractersticas empresariales, relegando a otras posiciones menos interesantes a sus competidore s potenciales. Obtener contratos en exclusiva con sus clientes, que resultan muy difciles de rom per en el futuro a causa de los costes que se pueda ocasionar. Desarrollar la curva de experiencia, obteniendo una importante ventaja sobre sus seguidores. Para poder darle alcance, los competidores tendrn que realizar un importante esfuerzo econmico en la adquisicin de tecnologa de proceso o disfrutar de otra competencia distintiva. Lograr una posicin privilegiada que le permita negociar en exclusiva con los proveedores de materiales o de equipos productivos. Una excepcin parcial a esta estrategia la proporciona la empresa que explota una innovacin desarrollada en otro mercado. Algunos autores la denominan estrategia disidente: busca la aplicacin de una nueva tecnologa, de la que la empresa posee conocimientos, a productos nuevos en el mercado de alguna otra empresa. Esta est rategia se fundamenta en la aplicacin econmica de una tecnologa determinada que, a su vez, constituye un punto fuerte de la empresa. En las primeras etapas del nuevo producto, la empresa que lo lanza opera de modo ineficiente, pero logra unos beneficios globales elevados a causa de la exclusiv idad que posee en el mercado. En este lapso de tiempo las empresas competidoras se prepar an para lanzar un producto similar, pero con notables innovaciones incrementales que lo hagan ms funcional, menos costoso y ms atractivo para el cliente. La primera empresa, si no quiere verse desplazada del mercado, ha de continuar perfeccionando su innovacin a travs de mejoras adicionales con objeto de seguir siendo competitiva. Otras respu estas inmediatas, ante la introduccin de una innovacin radical, son la disminucin de los precios de venta de los productos existentes y la mejora de sus caracterst icas funcionales. Sin embargo, el liderazgo tecnolgico conlleva una serie de inconvenientes, a vece s insoslayables, que estn relacionados con el coste de la innovacin y el riesgo del cambio: a) Los costes de la innovacin son altos ya que incluyen, entre otros, los siguien tes conceptos:

Obtencin de autorizaciones. Codificaciones. Educacin de los clientes. Desarrollo de una infraestructura adecuada (servicio postventa y formacin de personal). Desarrollo de medios de produccin. Inversin para puesta a punto de los productos complementarios. Coste de adquisicin de materiales especiales.

Gestin de la empresa familiar 85 b) El mercado potencial del nuevo producto es muy incierto en el inicio de la comercializacin y puede que la demanda real no cubra los costes de investigacin, produccin y comercializacin, en los que hubo que incurrir. Adems, el cambio tecnolgico provoca, a menudo, la obsolescencia de procesos y productos antes de que se recupere la inversin inicial. Incluso es posible que un producto, diseado para un mercado determinado con una demanda potencial muy alta, se quede obsoleto antes de su comercializacin a causa del cambio de las necesidades de los clientes. c) Un producto, en su fase inicial, generalmente necesita para su produccin de mquinas especiales que resultan inapropiadas para otras fases de su ciclo de vida. Esto ocasiona un coste suplementario a la empresa innovadora que no siempre es capaz de amortizar. 5.2. Estrategia innovadora defensiva Determinadas empresas siguen la estela del lder tecnolgico. No desean ser las prim eras del mercado, pero tampoco quieren quedarse rezagadas. Esta decisin puede formar p arte de una estrategia basada en la poltica de evitar los riesgos inherentes a una inn ovacin tecnolgica radical y explotar la experiencia que posee la empresa en otras funcio nes, como el marketing, la fabricacin o las finanzas. Todo lder tecnolgico tiene, normalmente, un seguidor, que suele ser el lder econmico del mercado. Las empresas con altas cuotas de mercado no son propensas a realizar innovaciones radicales, sino que vigilan constantemente el entorno, a l a espera de atisbar productos nuevos con un alto potencial de crecimiento. Despus, lo imit an creativamente y lo comercializan a un precio ms bajo que el lder tecnolgico. A vece s, incluso a un precio superior, aprovechndose de su imagen corporativa en el mercad o. En ambos casos, los beneficios y el potencial de crecimiento del lder tecnolgico s e ven amenazados y puede que se estabilicen o comiencen a decaer. Lo que distingue a las empresas que siguen la estrategia innovadora defensiva es su tendencia a hacer que la tecnologa sirva al gran pblico. Los productos nuevos que pasan la criba del mercado estn pensados, sobre todo, para satisfacer las necesid ades de los usuarios. Esta estrategia tambin recibe el nombre de instantnea porque permite a los competidores innovar primero, en la creencia de que cualquier innovacin que v alga la pena podr ser copiada y posiblemente mejorada, antes de que se haya producido una prdida costosa de las ventas, y antes de que los clientes hayan desarrollado

una fuerte lealtad hacia el producto de la competencia. Es una estrategia que se hal la ligada estrechamente a la diferenciacin del producto. El seguidor del lder debe ser capaz de imitar las innovaciones realizadas por sus competidores ms aventajados en un lapso de tiempo corto. Para hacer esto ha de poseer una cierta capacidad de I+D, aunque haga uso tambin de acuerdos de licenci a y know-how. El marketing y el servicio tcnico a los clientes deben ser los factor es que utilice para asegurar una participacin en el mercado que no proporciona la pu ra originalidad. La estrategia del innovador defensivo no explota los fracasos de los pioneros, sino sus xitos. Cuando la empresa entre a competir, el mercado ya est establecido y el producto ya ha sido aceptado. Su objetivo consiste en cubrir los mercados que los

86 La estrategia tecnolgica en la empresa familiar pioneros han creado, pero que no satisfacen en forma adecuada. Es decir, la dema nda ya existe, pero supera a la que el innovador ofensivo (que fue quien la cre) puede s atisfacer con prontitud. Ya se conocen, o se pueden conocer, los segmentos del mercado. Pa ra entonces, la investigacin de mercado puede descubrir qu compran los clientes, cmo compran, a que dan valor, etc. Segn Drucker (1986), casi todas las incertidumbres que proliferaban cuando apareci el innovador original han sido aclaradas o por lo men os estudiadas y analizadas. La estrategia defensiva es vlida para las empresas que tienen una alta cuota de mercado (lderes del mercado). La empresa hace algo que ya hace otra, de ah lo de imitativo, pero esta estrategia es, a la vez, creativa porque quien la aplica co mprende lo que la innovacin representa mejor que quien innov. Es decir, la empresa asimila , mediante la ingeniera inversa, las caractersticas intrnsecas del producto y despus les aplica sus propios conocimientos tecnolgicos. Con ello obtendr un producto diferente desde el punto de vista funcional y menos costoso de producir. Algunas de las ventajas que obtienen las empresas que siguen la estrategia de en trar despus en el mercado son las siguientes: Aadir a los productos las ltimas mejoras tecnolgicas para que resulten fcilmente adaptables a las necesidades del mercado. Utilizar procesos de produccin ms eficientes. Conseguir mejores condiciones de los proveedores, trabajadores o clientes. Atacar el eslabn ms dbil de la estrategia competitiva del lder tecnolgico. Hacer frente a menor incertidumbre, pues la demanda del mercado es conocida y predecible. Aprender de los errores del innovador. Encontrar menor resistencia para admitir el producto copiado y mejorado, si el innovador ha convencido ya a los usuarios potenciales de los beneficios de la innovacin. De esta forma, la aceptacin del mercado es rpida. No obstante, esta estrategia es peligrosa si existe una buena patente que proteg e el producto innovador o, tambin, si las innovaciones se generan de manera continua, lo que impide incorporarse al proceso una vez iniciado ste. Los convenios de licenci as cruzadas entre empresas son con frecuencia importantes, sobre todo en industrias de alta tecnologa. En estos casos, una empresa que haya recurrido exclusivamente a l a estrategia de imitacin creativa puede verse fuera del grupo cooperativo de quiene s intercambian patentes. Tanto el lder como el seguidor del lder tecnolgico pueden seguir estrategias de liderazgo en costes o diferenciacin. Las empresas tienden a ver el liderazgo tecn olgico

como un vehculo para lograr la diferenciacin, mientras que actuar como seguidor de l lder se considera un comportamiento adecuado para lograr costes bajos. Sin embarg o, si un lder tecnolgico es el primero en adoptar un nuevo proceso ms eficiente, el lde r puede convertirse en productor de bajo coste. Por el contrario, si un seguidor a prende de los errores del lder y altera la tecnologa del producto para satisfacer mejor l as necesidades de los clientes, puede lograr la diferenciacin. En los cuadros de las figuras 4 y 5 se desglosan las ventajas en costes y diferenciacin de las estrategias de ld er y seguidor tecnolgico (Porter, 1986).

Gestin de la empresa familiar 87 Figura 5.4: Estrategias del lder tecnolgico Ser el pionero de un producto nico que Ser el pionero de diseo de productos de menor coste. aumenta el valor del comprador. Ser el primero en bajar la curva de Innovar en otras actividades para aumentar el aprendizaje. valor del comprador. COSTES DIFERENCIACIN Crear formas de bajo coste para desempear actividades de valor. Figura 5.5: Estrategias del seguidor tecnolgico COSTES DIFERENCIACIN Bajar el coste del producto o de las actividades de valor, aprendiendo de la experiencia del lder. Adaptar el producto o sistema de entrega ms estrechamente a las necesidades del comprador, aprendiendo de la experiencia del lder. Evitar costes de I+D a travs de imitaciones. 5.3. Estrategia imitativa Esta estrategia la siguen aquellas empresas que tienen un grado de innovacin mnimo , pero que resultan competitivas en el mercado a causa de un cierto grado de prote ccin natural en las actividades productivas. Esta proteccin natural tiene su origen en ventajas de localizacin y/o en la adaptacin tecnolgica al ambiente local. La empresa imitativa se contenta con marchar detrs de los lderes en tecnologa. La extensin del retraso variar segn las circunstancias particulares del sector, el pas y la empresa. Para que esta estrategia resulte econmicamente rentable, la empresa ha d e disfrutar de alguna de las siguientes ventajas: Un mercado cautivo. Menores costes en mano de obra o en otro factor del proceso productivo. Elevada eficiencia directiva. 5.4. Estrategia oportunista

Esta estrategia consiste en buscar el punto ms dbil del competidor e iniciar ah la correspondiente actividad. Es un intento deliberado de evitar una confrontacin di recta: la empresa analiza los puntos dbiles de los competidores y los explota si sus pun tos fuertes lo permiten. Segn Drucker (1986), esta estrategia viene propiciada por ci nco malos hbitos de las empresas: La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a creer que algo nuevo n o puede ser rentable porque no fue inventado por ella.

88 La estrategia tecnolgica en la empresa familiar Tendencia a competir nicamente en los segmentos de mercado que producen elevados beneficios. Incorrecta comprensin de la calidad industrial. La calidad de un producto o un servicio no es lo que el fabricante pone en l, sino lo que el usuario aprovecha y desea pagar por esa ventaja. La maximizacin de los beneficios que busca el monopolista incrementando de forma desproporcionada los precios de venta. Esta accin constituye una invitacin para entrar en el mercado a las empresas competidoras. Maximizar en lugar de optimizar. Consiste en satisfacer a todos los usuarios con el mismo producto o servicio a pesar de que el crecimiento y desarrollo del mercado permita encontrar segmentos con capacidad de compra y exigencias especficas. Una empresa puede seguir la estrategia oportunista para introducirse y crecer en el mercado o para satisfacer las necesidades de un segmento escogido de la demanda con una tecnologa que domina. En este ltimo caso controlar su crecimiento. La estrategi a oportunista que persigue el crecimiento intenta establecer una cabeza de puente, aprovechando las brechas que dejan abiertas las empresas asentadas en el mercado , y una vez asegurada, extenderse. 5.5. Estrategia dependiente Una empresa sigue una estrategia dependiente si sus ventas estn concentradas en u nos pocos clientes o su capital es controlado por otra empresa. Esta estrategia la p ueden seguir tanto empresas innovadoras como no innovadoras, aunque es un comportamien to tpico de pequeas y medianas empresas. En algunas empresas, a menudo, determinadas investigaciones realizadas por personas muy creativas no pueden ser desarrolladas y lanzadas al mercado, ya que son marginales a la estrategia empresarial. En este caso, la empresa presta ayuda fi nanciera o de otro tipo a esos investigadores para que ellos mismos pongan en marcha su p ropia empresa y puedan comercializar sus inventos. Gracias a ello, la empresa se asegu ra, en cierta manera, el control de los investigadores y de sus posteriores hallazgos. A este tipo de empresas dependientes se le denomina spin-off. Por su parte, las pequeas empre sas innovadoras que surgen de la universidad o de un centro pblico de investigacin, en sus primeros aos de vida, tambin tienen concentradas sus ventas en unas pocas empresas cliente. A estas empresas se les llama acorns. No obstante, la estrategia dependiente tpica es la que siguen aquellas pequeas y

medianas empresas cuya supervivencia se basa en las subcontratas que logren real izar con las grandes empresas, aunque ello no implica que no estn a la expectativa de lograr plena autonoma de ventas en el mercado y as eludir el poder negociador del cliente . La subcontratacin es un buen colchn en las grandes empresas para mitigar las fluctuaciones del mercado, pues permite transmitir a los proveedores y subcontra tistas los problemas derivados de una reduccin de la demanda y atender con rapidez los incrementos de sta. A la subcontratacin se puede llegar de forma independiente o a partir de determinados vnculos empresariales. Este es el caso de las divisiones d e algunas grandes empresas que parecen estar condenadas a ser permanentemente improductiva s. El deseo de las matrices de suspender las operaciones en las filiales decadentes ha dado lugar a una pequea explosin de compras por parte de los empleados y a otros esfuer zos

Gestin de la empresa familiar 89 de rescate. Con frecuencia, las divisiones secundarias siguen siendo proveedoras de la antigua compaa matriz, pero las concesiones laborales y las reducciones de los gas tos indirectos disminuyen sus costes y permiten que la matriz obtenga los materiales a un coste ms bajo que producindolos ella misma. Un caso particular de estrategia dependiente lo constituye la denominada estrate gia de peaje. La utilizan aquellas pequeas empresas que fabrican un producto que resu lta indispensable, en pequea cantidad y en exclusiva, para una gran empresa. Estos productos tienen una demanda fija, pero su volumen de ventas es pequeo. Para apli car con xito una estrategia de peaje se deben dar las siguientes condiciones: A la empresa compradora le importa el producto y no el coste. El producto debe ser indispensable para un proceso. El riesgo de no usar el producto es muy grande. El mercado debe ser tan limitado que, quien lo ocupa de entrada, lo ocupa definitivamente y con exclusividad. 5.6. Estrategia tradicional Es aquella estrategia que siguen las empresas cuyos productos permanecen prcticam ente inamovibles desde el punto de vista funcional, aunque algunas veces aborden camb ios en el diseo. La tecnologa se basa a menudo en saberes artesanales y sus inputs cientfi cos son mnimos o nulos. Algunas empresas actan en condiciones muy competitivas, que se aproximan al modelo de competencia perfecta, pero otras poseen un monopolio local, favorecido por unas malas comunicaciones, la falta de un mercado desarrollado o un sistema econm ico precapitalista. Tambin pueden poseer un gran poder de supervivencia en economas capitalistas, altamente industrializadas. La estrategia tradicional es no innovadora o, a lo sumo, est limitada a la adopcin de innovaciones de procesos generadas en otro lugar pero disponibles por igual p ara toda la industria. 6. Bibliografa Allen, D. (1994): Desarrollo con xito de nuevos productos. Ed. Folio. Barcelona. Ansoff, H.I. y Stewart, J. (1967): Strategic management of technology . The Journal of Business Strategy, n 3. Barba, E. (1993): La excelencia en el proceso de desarrollo de nuevos productos.

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