Las organizaciones como sistemas sociales 1. Rueda Operativa 2. La tercera ola 3. Vocabulario 4. Organigrama 5. Criterios de agrupamiento 6.

Estructura de redes 7. Induccin 8. Evaluacin de desempeo 9. Empowerment 10. Benchmarking Las organizaciones son un conjunto de personas y recursos relacionados entre s y con sus atributos para alcanzar un fin comn, que interacta con el contexto y constituye una totalidad. Pueden clasificarse de la siguiente manera... - Formales: estructuradas con cargos y jerarquas - Informales: de organizacin libre - Primarias: con dedicacin completa y emocional - Secundarias: con relaciones de tipo contractual Las organizaciones, como sistemas sociales, son responsables de las consecuencias de sus decisiones y acciones por lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus responsabilidades, satisfaciendo necesidades sociales al fabricar un producto brindar un servicio. Rueda Operativa La rueda operativa simplifica la visin de la empresa dado que grafica todas las funciones existentes en ella. Este grfico no depende del tamao de la empresa dado que, segn ste, las nicas variaciones sern las personas que ejecuten cada funcin y su forma de desarrollo. El empresario, ubicado en el centro de la misma, tendr por objetivo principal el logro de la eficiencia lo cual slo ser posible si l toma todas las decisiones operativas necesarias para que la rueda operativa no se detenga y gire lo ms rpido posible. Esta forma de organizar mecnicamente la empresa permanece en la forma de pensar de las personas que la integran. Cuando las empresas se organizan apuntando slo al objetivo de hacer que la rueda operativa funcione se generan estructuras de reinos donde cada rea se limita a cumplir el objetivo especfico para el cual fue creada. Es por ello que la rueda operativa no asegura la eficiencia sin la instauracin de estructura de redes que permita que las interrelaciones se profundicen y desarrollen para que la organizacin funcione cada vez mejor bajo el criterio de que todas las reas deben cumplir con todos los objetivos. Las estructuras de redes deben estar preparadas para adaptarse a los cambios permanentes asegurando la obtencin de buenos resultados globales y no slo puntuales.

Las empresas como sistemas dinmicos

- Entradas: ingresos del sistema que constituyen la fuerza de arranque que suministra al sistema sus necesidades operativas - Proceso: transforma una entrada en salida. Este proceso puede recibir dos categoras, caja blanca cuando es diseado por el administrador y se conoce cmo est integrado, caja negra cuando no se conoce no interesa el detalle el proceso. - Salidas: resultados que se obtienen al procesar las entradas, son el resultado del funcionamiento del sistema el propsito para el cual el sistema ha sido creado. - Retroalimentacin: se produce cuando las salidas las influencias del contexto, vuelven a ingresar como recursos informacin. - Lmite: separa al sistema de su ambiente y funciona como filtro manteniendo un grado de autonoma e interdependencia. Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno que se desarrolla sobre la base de la accin, interaccin y reaccin de distintos elementos que deben conocerse. Dicho proceso es dinmico y suele denominarse variable a cada elemento que existe dentro de los sistemas y subsistemas. Las variables pueden ser parmetro cuando no tiene cambios ante alguna circunstancia especfica, operadores cuando las variables activan a las dems y logran incluir decisivamente en el proceso para que ste se ponga en marcha. El sistema de la empresa puede, en un sentido amplio, analizarse como la integracin de dos subsistemas... - Realidad: representa la parte real de la organizacin, las personas, sus instalaciones, etc. - Modelo: integrado por todas las herramientas mtodos que crea la administracin para manejar la realidad como el control.

Si la empresa permanece con la misma realidad no podr sobrevivir dado que el entorno obliga a ste cambio y las modificaciones en el subsistema realidad motivarn el cambio del sistema modelo. Ms detalladamente podramos dividir a la organizacin en cuatro subsistemas...

- Sistema Poltico: formado por los dueos de la empresa, los accionistas, el directorio, etc. Este sistema fija los objetivos, las estrategias, los fines y las metas bsicas de la organizacin y ser el encargado de tomar las decisiones estratgicas necesarias para su implantacin. - Sistema Decisorio: ser el encargado de tomar las decisiones tcticas su formacin depender del grado de centralizacin descentralizacin de la empresa. Por ejemplo, si la empresa es centralizada, el sistema decisorio ser igual que el sistema poltico. - Sistema Operativo: estar integrado por el ncleo operativo de la empresa y en este sector se tomarn las decisiones operativas que no afectan demasiado el objetivo final de la empresa. - Sistema Administrativo: este sistema es un sistema abstracto donde no se toman decisiones sino que tiene como entrada las decisiones del sistema poltico y como salida el sistema decisorio. A su vez, este sistema estar integrado por cuatro subsistemas... Sistema de comunicacin: formado por todos los canales de comunicacin entre las distintas personas que forman la organizacin tanto en la comunicacin formal como en la informal, en la ascendente, descendente u horizontal. Sistema de influencia: se refiere al grado de influencia que puede tener una persona sobre otra y si este sistema no est bien establecido no importar la eficiencia en el funcionamiento del sistema anterior. Sistema de informacin: este sistema depende de los anteriores dado que su funcionamiento estar determinado por la comunicacin y la influencia. Sistema de control: este subsistema se encuentra en la base del sistema administrativo dado que su objetivo es la verificacin de que lo planificado coincide con la realidad. Su periodicidad evita problemas.

Las empresas estn inmersas en un medio ambiente del cual recibe influencias de todo tipo y con el cual interacta permanentemente. Al entrar en contacto con el entorno la empresa debe estar preparada para absorber y procesar las variables que este le impone de modo tal que la estructura y el contexto se realimentan permanentemente. Si el empresario de la rueda operativa, se mantiene dentro de ella perder de vista todos los cambios del contexto y sus efectos dentro de la organizacin. El empresario debe actualizar constantemente su estrategia para enfrentarse a los cambios que le impone su entorno. Alrededor de las empresas hay otras empresas algunas de las cuales se dedican a fabricar comercializar productos servicios similares e intentan llegar al consumidor compitiendo entre s. Los competidores cumplen un rol fundamental del contexto dado que ellos podrn determinar el xito fracaso de nuestra empresa. La competencia no estar determinada slo por la competencia directa sino tambin por lo que Serra y Kastica denominan las fuerzas competitivas... - Competencia directa: funcionan en el mismo mercado produciendo los mismos productos. - Competencia sustituta: ofrecen en el mismo mercado productos distintos pero que cumplen la misma funcin. - Competencia potencial: aquellos que en un futuro pueden ingresar al mercado con un producto igual muy parecido. - Compradores: pueden afectar la rentabilidad de la organizacin en funcin de las condiciones que imponga. - Proveedores: segn sus condiciones, la existencia de otros que ofrezcan los mismos productos, etc. Ante estas fuerzas, las organizaciones pueden establecer barreras de entrada... - Hard: infraestructura, maquinarias, capital, tecnologa, etc. - Soft: entrenamiento, capacitacin, servicio al cliente, inversin en recursos humanos, etc. Lo aconsejable es mantener un nivel mnimo de barreras hard y el mximo posible de soft dado que, como stas barrearas pueden convertirse en barreras de salida, las barreras soft permiten una adaptacin ms rpida a otra actividad. Ms all de los modos que instrumente la organizacin para enfrentarse a las variables del contexto, es necesario trabajar sobre los tres pilares fundamentales de toda empresa, estrategia estructura cultura, con el objeto de crear empresas flexibles con altas posibilidades de xito.
- Estrategia: podra definirse como la visin que el n 1 tiene del futuro de su empresa y de su posicionamiento en el mercado, del plan necesario para alcanzar los objetivos planteados y de un patrn integrado de comportamiento donde no slo es importante la direccin sino el enfoque elegido para seguirla. - Cultura: se encuentra en las races de toda organizacin como un generador invisible de energa que posibilita el desarrollo de las estrategias, las estructuras y los sistemas de la empresa. En un nivel ms complejo, la cultura puede ser pensada como un conjunto de creencias y valores que se manifiestan en los sistemas, los smbolos, y el lenguaje de la organizacin.

- Estructura: es la suma total de las formas en que est dividido el trabajo en las distintas tareas coordinadas. Sus elementos deben seleccionarse con el fin de lograr la armona interna y la consistencia bsica con la situacin de la organizacin, es decir, con su ambiente. La formacin de la estrategia es un proceso permanente y dinmico en el que interviene toda la organizacin, es por ello que las estructuras deben estar preparadas para ser parte de este proceso. A lo largo de los aos se ha visto como fracasaba la estrategia en virtud de las diferencias que existan entre su formulacin y su implementacin. El anlisis de esta brecha permiti determinar que la clave de la implementacin radicaba en la cultura de la empresa, la correcta comunicacin de la estrategia permitir un cambio gradual de comportamiento y la reelaboracin de las estructuras en virtud de los cambios que el contexto le imponen a la organizacin.

LA TERCERA OLA Primer Ola Era Agrcola 8000 AC a 1650 / 1750 (aparicin de la mquina de vapor) - Familia Grande (padre, hijos y muchos parientes) por la necesidad que impona el trabajo en el campo. Descentralizada y formada por castas sociales determinadas por el nacimiento. Lazos parentales y lealtad feudal. Segunda Ola Era Industrial 1650/1750 a 1955 (computadora, penicilina y aviones) Familia nuclear (padres y dos hijos) donde el padre trabajaba, la mujer en su casa y los hijos iban a la escuela. Centralizada, la posicin social estaba determinada por el individuo en funcin de su desarrollo, surgen instituciones de asistencia como hospitales, escuelas, geritricos, etc. Sociedad contractual. Produccin en serie, grandes cantidades de productos idnticos. Surge el concepto de mercado donde una persona consume lo que otro produce (cua invisible) Recursos no renovables, petrleo, carbn y gas Aparece el barco, el avin y los ferrocarriles por la necesidad de trasladar la mercadera para su venta Surgen las escuelas con el objeto de preparar a los estudiantes para trabajar en la fbrica por lo cual, ms all del programa formal, se introduce uno encubierto donde se ensea puntualidad, obediencia y trabajos repetitivos. Aparece la sincronizacin con la invencin del reloj y todas las actividades comienzan a organizarse por horarios. Se considera imprescindible, aparecen las revistas, los diarios, el telfono y el telgrafo. Mucha Social a travs de los libros Surge el dinero y el comercio propiamente dicho Aparecen como consecuencia del asentamiento de las fbricas y de los trabajadores que se trasladan a ellas.

- Sociedad

- Producci n

Artesanal y para autoabastecimiento.

- Energa - Transport e - Educacin

Bateras vivientes y renovables (hombre y animales) No exista era muy rudimentario

En la casa y relativa al trabajo.

- Horarios

Ritmo biolgico

- Comunica ciones - Informaci n - Memoria - Comercio - Ciudades

Oral a travs de mensajeros a los que podan acceder las personas con suficientes recursos. Escasa Individual Trueque Casi no existan

Segunda Ola El industrialismo disgreg la sociedad en miles de partes entrelazadas, (fbricas, iglesias, escuelas, sindicatos, crceles, etc.) pero alguien tena que reunir las cosas de una forma diferente. Esta necesidad dio origen a una serie de especialistas cuya tarea era la integracin, es decir, definan sus funciones y asignaban tareas.

- Empresas: nacen con el criterio de que cuanto ms grandes, ms eficientes. Se crean las sociedades comerciales con el objeto de lograr un mayor aporte de capital pero el poder se rene en manos de los administradores y no de los propietarios dado que los primeros eran los que tenan el control del proceso integrador. Es en esta poca cuando comienza la labor de la tecnoestructura. - Principios bsicos: uniformizacin, sincronizacin, concentracin, maximizacin y centralizacin. Con la aparicin de la nueva tecnologa se expande el comercio y las economas regionales son consolidadas en una economa nacional. Esta integracin econmica obliga a la integracin poltica en forma de naciones, nicas e integradas y con el precepto de que el progreso era inevitable y slo podr sobrevivir el ms apto. La segunda guerra mundial redujo notablemente la extensin del mercado mundial por lo cual se lleg a la conclusin de que la economa industrial deba ser reconstruida sobre una nueva base y Estados Unidos y la Unin Sovitica, asumieron la tarea de la reorganizacin. Los estrategas financieros de Estados Unidos organizaron, en 1941, la nueva integracin de la economa industrial bajo el criterio de que la divisin de trabajos deba hacerse a nivel internaciones pudiendo, de sta manera, obtener materia prima para sus industrias a un menor precio. Por este motivo, en 1944, se crea el FMI, el Banco Mundial y se firma un acuerdo general sobre aranceles y comercio denominado GATT. - FMI: oblig a las naciones a ligar sus monedas al dlar americano al oro cuando el 72% de reservas se encontraban en poder de ese pas. - Banco Mundial: comenz a otorgar prstamos a las naciones europeas para la reconstruccin, a los pases no industrializados para la construccin de carreteras, puertos y muelles que favorecieran el traslado de las mercaderas y facilitar el comercio. Rusia estableci un sistema similar denominado COMECOM para las naciones de Europa Oriental pero no obtuvo los beneficios de sus colegas dado que las naciones de ese sector estaban mucho ms industrializadas que las de Amrica Latina. Producan y acumulaban riquezas como consecuencia del surgimiento de las mquinas que, no slo generaban productos, sino tambin otras mquinas. Produccin en serie y comercializacin en masa. Familia nuclear y escuelas con programas encubiertos de formacin de obreros.

TECNOSFERA

SOCIOSFERA

INFOSFERA

Medios de comunicacin con mensajes idnticos para millones de cerebros.

Tercera Ola Era del Conocimiento - Familia: variedad de familias y estilos de vida no maritales, aumenta la gente que vive sola, concubinato, cultura libre de hijos, familias uniparentales y poliparentales, matrimonios homosexuales, comunas y matrimonios contractuales. Surge una diversidad de opciones abiertas a personas que desean cosas distintas. - Trabajo: se vuelve a trabajar en la casa principalmente por la existencia de la computadora, los cnyuges pasan ms tiempo juntos y los hijos pueden colaborar en sus tareas, la constitucin de una familia tendr como requerimiento adicional la inteligencia, hogar electrnico con mayor confort, familia ampliada por los colegas que colaboran en el trabajo pudiendo, incluso, formarse pequeas empresas. Surge el prosumidor que fabrica cosas para su consumo personal y no depender tanto de la produccin de otros. - Energa: surgir una variedad de energas para reemplazar el petrleo, como la solar (clulas fotovoltaicas), atmica, nuclear, elica (globos con molinos de viento en la troposfera y la estratosfera), basura (ya utilizada en Nueva York), desperdicios del coco (Filipinas), martima (plataforma flotante en Japn que extrae energa de las olas) - Comunicacin: desmasificacin de los medios, especializacin y sectorizacin en las publicaciones, televisin p - Industria

 Electrnica: los aparatos son cada vez ms pequeos y precisos Ordenadores: disminuye su precio por lo cual cada casa podr tener uno para realizar su actividad comercial y laboral. Espacial: se inventarn naves para viajar al especio trasladando personas y mercaderas semanalmente, manejo de materiales radioactivos y aleaciones que no pueden fabricarse ac por la fuerza de gravedad, construccin de ciudades espaciales con materiales de la Luna, etc. Gentica: la investigacin se duplica cada dos aos, manipulacin de seres vivos, reproduccin de rganos, cura de enfermedades, reproduccin bio-agrcola, modificaciones genticas en el hombre para modificar su cadena alimenticia y combatir el hambre, etc. Acuacultura: cra de peces para alimentar a las personas, exploracin para extraccin de minerales y abonos para la agricultura, ciudades flotantes, sumergidas semisumergidas, etc. VOCABULARIO - Premisa revolucionaria: da por supuesto que, aunque las dcadas venideras hayan de estar llenas de agitaciones, no nos destruiremos a nosotros mismos. Nosotros somos la generacin final de una civilizacin y la primera generacin de una nueva civilizacin y gran parte de nuestra desorientacin se debe al cambio entre ambas civilizaciones. - Solucin violenta: la segunda ola origin, al extenderse a travs de varias sociedades, una sangrienta y prolongada guerra entre los defensores del pasado agrcola y los partidarios del futuro industrial. Ejemplos, guerra civil norteamericana, revolucin rosa de 1917, etc. - Bateras vivientes: potencia muscular animal y humana - Familia aerodinmica: familia nuclear - Cua invisible: todos los alimentos, bienes y servicios estaban destinados a la venta, trueque cambio. Rompi la unin de produccin y consumo separando al productor del consumidor.
ORGANIGRAMA ACME

GERENTE GENERAL

INVESTIGACIN Y DESARROLLO

PRODUCCIN

COMERCIALIZACIN

FINANZAS Y CONTROL

ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

SECRETARA Y LEGALES

RELACIONES EXTERNAS

INVESTIGACIN

INGENIERA DE FBRICA

INVESTIGACIN DEL MERCADO

FINANZAS

RECLUTAMIENTO

SECRETARA

COMUNICACIONES E INFORMACIN

DESARROLLO

INGENIERA INDUSTRIAL

PUBLICIDAD

CONTROL

ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y JORNALES

RELACIONES INDUSTRIALES

LEGALES

COORDINACIN DE ACTIVIDADES PBLICAS

INGENIERA DE PRODUCTO

COMPRAS

PROMOCIN DE VENTAS

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIN

FABRICACIN

PLANEAMIENTO DE VENTAS

PLANEAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

SERVICIO PARA EMPLEADOS

OPERACIONES DE VENTAS

CONTROL DE CALIDAD

DISTRIBUCIN FSICA

ORGANIGRAMA El organigrama es una representacin grfica simplificada, total parcial, de la estructura de una organizacin, en trminos de unidades, departamentos, sectores puestos de trabajo y de las relaciones existentes entre ellos. Muestra la departamentalizacin de una empresa, es decir, se agrupan las tareas homogneas bajo criterios lgicos y con el objeto de obtener mejores resultados en conjunto.

A diferencia de la rueda operativa, que es la misma para cualquier tipo y tamao de empresa, los organigramas crecen a medida que lo hace la organizacin. Sin embargo, agregar reducir cuadraditos en el organigrama no son formas efectivas de reestructurar una empresa si el empresario no tiene una idea clara de los requisitos que debe cumplir la estructura de su organizacin no la transmite correctamente a sus subordinados.

Criterios de agrupamiento - Departamentalizacin: agrupamiento de las actividades que realiza la organizacin en unidades, reas departamentos, bajo criterios lgicos con el objetivo de obtener mejores resultados en conjunto (se desarrolla desde la base de la pirmide hacia arriba). - Delegacin: proceso por el cual una persona cede una ms tareas a otra persona unidad otorgndole todos los medios para la concrecin de esta tarea, sin embargo, el que delega la tarea sigue siendo responsable de ella frente a los superiores. - Descentralizacin: delegacin de tareas y difusin del poder para tomar decisiones sobre las distintas partes de la organizacin, por tanto, no slo se cede la tarea sino que delega el poder para toma decisiones y la responsabilidad sobre ellas. Organizacin Descentralizada Organizacin Centralizada Mayor concentracin en el objetivo de la organizacin Mayor rapidez en la toma de decisiones Aumento de las tareas de solucin de Formacin de empleados acostumbrados a problemas tomar decisiones Sistema mejor estructurado de la gerencia Mejor clima interno derivado de un alto nivel intermedia de participacin Facilidad de coordinacin La departamentalizacin por funciones, una de las ms utilizadas, tiene la ventaja de la especializacin pero tiende a formar compartimentos estancos dado que los distintos sectores no se interesan por la labor de los dems. Por ello en la actualidad se utiliza una separacin por propsito objeto y a partir de ah se aplica la departamentalizacin por funciones. Para la elaboracin e implementacin de un organigrama es fundamental que la autoridad superior delegue funciones a las inferiores. Esta delegacin de tareas y de la autoridad para ejecutarla puede ir acompaada por el poder para tomar decisiones con lo cual se logra una descentralizacin mayor de la organizacin. Pese a esto, la responsabilidad por la tarea delegada queda en manos de la persona que la delega. La departamentalizacin y la descentralizacin originan dos tipos de diferenciacin...

- Diferenciacin horizontal: existe mucha diferencia entre las unidades de un mismo nivel, las estructuras generalmente nacen fragmentadas y cada sector mantiene una cultura claramente distinta y pierde de vista la idea general de la organizacin. - Diferenciacin vertical: existen muchos niveles jerrquicos, en la actualidad se estn utilizando estructuras ms planas ya que de lo contrario se dificulta la comunicacin, genera burocracia y se dificulta la toma de decisiones rpidas. El ideal de toda organizacin es tener un bajo nivel de diferenciacin vertical y horizontal, lo cual slo ser posible a travs de la integracin estructural que permita... - establecimiento de un patrn integrado de comportamiento como gua de accin unificada para toda la organizacin - controles Interreas que contribuyen a la coordinacin - pautas jerrquicas claras con similitud de autoridad formal - sistema de informacin gerencial que no requiere de demasiados niveles - conformacin de comits, grupo de trabajo con un objetivo especfico, con empleados de distintas reas Anlisis de organigramas Frente a un organigrama se pueden realizar tres procesos de anlisis... - Diagnstico Estructural: anlisis por rea especificando las falencias de cada una de ellas, los departamentos que no corresponden a otrs reas con sus motivos y mencionando el criterio de departamentalizacin. - FODA: anlisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, y de las oportunidades y amenazas que provienen del entorno - Recomendaciones: sugerencias para un mejor rendimiento de la organizacin