EL DESARROLLO DEL CONCEPTO DE MBO

El trmino " la direccin por objetivos " fue introducido y popularizado por Peter Druker, quien declaro que, " los objetivos son necesarios en todas las reas donde el rendimiento y los resultados de forma directa y vital afectan a la supervivencia y a la prosperidad del negocio. Adems, l hiso hincapi en la importancia de establecer metas de participacin, autocontrol, y autoevaluacin. Pero la idea de Drucker de MBO no fue adoptada ntegramente, y MBO no fue practicado como una forma de gestin. Por el contrario, los aspectos seleccionados fueron adoptados y aplicados para la evaluacin del desempeo.
El Acercamiento de Apreciacin. McGregor llamo la atencin a los defectos de programas de apreciacin convencionales, que enfocaron principalmente en rasgos de personalidad. El director, desconfiando de la validez del instrumento de apreciacin, opuesto porque no le gust juzgar a otros seres humanos como objetos fsicos. Por consiguiente, McGregor sugerido de nuevo formato de apreciacin, utilizando los conceptos MBO de Drucker. En este acercamiento, el subordinado pone sus objetivos de funcionamiento a corto plazo para l. Estos objetivos entonces son hablados ms lejos con su superior. Ms tarde, el funcionamiento del individuo es evaluado contra estos objetivos, pero esto es principalmente la autovaloracin. El acercamiento de MBO a la apreciacin era seguramente un paso en la direccin derecha. Sin embargo, esto trat slo un pequeo (aunque importante) con la parte del trabajo directivo. Integracin de Objetivos. En medio de los aos 1960, los cientficos conductuales se hicieron interesados en la filosofa MBO. Ellos vieron MBO como un modo de integrar objetivos individuales y de organizacin, en los cuales el individuo se hace un participante activo en el proceso directivo. Adems, la premisa subyacente no es que la direccin superior " sabe mejor ", pero ms bien que los individuos en todos los niveles son capaces de contribuir al xito de la organizacin. Por consiguiente, la participacin es un aspecto clave de esta orientacin. Otra caracterstica de este acercamiento de MBO es la preocupacin no slo para objetivos de organizacin, sino tambin objetivos de desarrollo personales. Esto demuestra que el aprendizaje no se detiene al momento en el que un diploma o un ttulo son ganados. El estudio es un proceso de continuacin. Por lo tanto, del desarrollo y objetivos de crecimiento son ahora una parte importante del proceso de MBO. Otro aspecto que debe mencionarse es que la gente en las organizaciones estn mejor educados que nunca antes. En consecuencia, no quieren aceptar ciegamente las rdenes, sino que demandan una parte de la accin, quieren participar, quieren un mayor control sobre su trabajo y su vida, y tambin quieren saber a dnde la empresa va, para que puedan contribuir a los objetivos de la organizacin. MBO, que hace hincapi en participacin, se encontr que era un medio para satisfacer estas necesidades. Se reconoci que la gente quiere hacer un buen trabajo y que las necesidades de la organizacin y el individuo no son necesariamente incongruentes, y que pueden ser integrados. Por lo tanto, tanto para el individuo y la organizacin puede beneficiarse de este enfoque de la de gestin. La visin a largo plazo. Aunque el nuevo nfasis en las necesidades de las personas ha creado un entorno ms favorable para la gestin, todava haba algunos problemas. Uno de ellos fue que el foco estaba principalmente en los objetivos a corto plazo, de un ao. Lamentablemente, esto a menudo dio como resultado consecuencias indeseables .Por ejemplo, los individuos, centrndose en el ciclo de un ao, pueden descuidar las decisiones necesarias para el largo plazo de la salud de la organizacin. Esto apunta a la necesidad de integrar de largo alcance y planes estratgicos con objetivos a corto y mediano rango.

La implicacin de la nueva orientacin ha tenido un impacto mayor de lo que parece en la superficie. Anteriormente, los programas de MBO se llevaron a cabo principalmente por los departamentos de personal. No era raro encontrar la actitud de la alta direccin que MBO es valioso, pero slo para media y baja administradores. La nueva orientacin y el cambio hacia un enfoque ms integral para MBO (en relacin a largo plazo y planes estratgicos) exigen la atencin y la participacin de la alta direccin. Su compromiso tiene que ir ms all de la emisin de una declaracin poltica respaldando MBO de la compaa. En cambio, los altos ejecutivos deben convertirse en participantes activos en el proceso de MBO. En consecuencia, MBO soldaduras juntos no slo los objetivos a corto plazo con objetivos a largo plazo, tambin integra los esfuerzos de los administradores en todos los niveles de la organizacin. La siguiente etapa. MBO ha recorrido un largo camino, desde una herramienta de evaluacin de la actuacin de un dispositivo para la integracin de objetivos individuales y organizacionales, y, finalmente, a un instrumento de planificacin a largo plazo. MBO probablemente ha sobrevivido como un enfoque de gestin eficaz, ya que ha cambiado, crecido y desarrollado. Pero el desarrollo no debe detenerse ahora si MBO quiere seguir siendo viable. Me gustara presentar un modelo nuevo MBO. Sin duda, se basa en los conceptos de los enfoques eficaces MBO anterior, pero aade al menos dos nuevas dimensiones: (1) MBO es visto como un sistema de gestin en el que muchas de las actividades clave de gestin estn integrados, y (2) conceptos de sistemas se utilizan para enfatizar la interdependencia de MBO con su entorno. SAMBO- Sistemas de aproximacin a la MBO El Diccionario Oxford de Ingls define un sistema como "una coleccin o conjunto de cosas relacionadas, o interdependientes, para formar una unidad compleja, un todo compuesto de partes en el arreglo ordenado de acuerdo a algn esquema o plan. Al principio, esto puede parecer oscuro o insignificante para un gerente. Pero la importancia de la interdependencia es evidente cuando esta definicin abstracta se relaciona con la realidad de la organizacin. Por ejemplo, un gerente quiere hacer un cambio relativamente de menor importancia, como el inicio de la jornada laboral una hora antes. Los efectos sobre la organizacin pueden ser dramticos y pueden dar lugar a disturbios de la organizacin. Por qu? No es slo porque los empleados se resisten al cambio; si no tambin, la gente en el sistema de organizacin son interdependientes con otros sistemas como el sistema escolar (el empleado puede que no sea capaz de llevar a sus hijos a la escuela), y el sistema de transporte (puede que no haya transporte pblico tan temprano en la maana). Por ello es importante reconocer la interdependencia de los sistemas y el hecho de que un cambio en un sistema provoca cambios en otros sistemas. GRAFICO El sistema de gestin dentro de la organizacin es complejo e interdependiente, y cambios en los planes con frecuencia requieren ajustes en la organizacin. En consecuencia, para ser eficaz, MBO debe ser visto como un sistema de gestin que integra las actividades clave de la gestin en cuanto a planificacin, organizacin, dotacin de personal, direccin y control. El modelo que se muestra en la Figura 1 servir como marco para la discusin que sigue. Los conceptos clave del modelo se analizan ms adelante, y estn sealados en cursiva. Relacionando a la Organizacin con su entorno. La organizacin no existe en un vaco, sino que recibe sus insumos (humanos, capital, administrativos, tecnolgicos, y otros-vase la figura 1) de su ambiente externo. Tambin hay varias personas que demuestran ser un inters vital en la

empresa. Lamentablemente, los objetivos de insumos de los empleados, consumidores, proveedores y accionistas, nombrando unos pocos, a menudo no son congruentes entre s. Las demandas de los empleados de aumentar los salarios pueden, de hecho, estar en contra de los objetivos de los accionistas, de optimizar el retorno de su inversin. Tambin hay que sealar que en el modelo de MBO que se sugiere en la Figura 1, la organizacin se mantiene en estrecho contacto con el ambiente externo a travs de la deteccin o sistema de manejo de informacin, que identifica las oportunidades y los obstculos externos para la empresa. El proceso de transformacin de MBO. MBO es un proceso que implica la transformacin de insumos en forma eficaz y eficiente para producir resultados. A pesar de los pasos involucrados en MBO puede variar para la empresa individual, la siguiente lista proporciona un marco lgico para un enfoque en el proceso de la transformacin de MBO. 1. Planificacin Estratgica y la Jerarqua de Objetivos. La planificacin estratgica y la jerarqua de objetivos estn estrechamente entrelazados y son consecuentemente discutidos juntos (ver Figura 1). Planificacin Estratgica se refiere a conceptos generales de la operacin. Se trata de determinar los principales objetivos de la empresa, as como la forma de adquirir y disponer de los recursos necesarios para alcanzar los objetivos. En la planificacin estratgica, por lo tanto, las oportunidades y limitaciones externas son analizadas y encontradas con las fortalezas internas y las limitaciones de la organizacin. A su vez, este anlisis es la base para determinar la jerarqua de objetivos, especialmente los objetivos de mayor nivel que se muestran en la Figura 2. El propsito fundamental, la misin, los objetivos generales, as como los objetivos generales ms especficos son, en gran medida, determinados por la alta direccin, con, por supuesto, la entrada de los administradores de nivel inferior. Estos objetivos son entonces subdivididos en objetivos divisionales, departamentales e individuales. El proceso de ajuste de objetivos, sin embargo, no es una calle de sentido nico. Los esfuerzos de comunicacin y la planificacin deben ir en ambas direcciones (abajo y arriba) como se indica en la Figura 2. GRAFICO Este enfoque en la relacin de la organizacin con su entorno ha demostrado que los insumos son muy importantes para el desarrollo del plan estratgico y la jerarqua de objetivos. Ahora la idea central de la discusin est en los aspectos tradicionales y ms especficos de: fijacin de objetivos, la planificacin de accin, la aplicacin de MBO y el control y la evaluacin (Figura 1). 2. Establecimiento de objetivos. Los objetivos se establecen conjuntamente por el superior y subordinado. En MBO, el nfasis est en verificables objetivos. Es decir, al final de un periodo, se puede determinar si un objetivo se ha logrado. Por lo tanto, los objetivos deben establecerse, con la mayor claridad posible, en trminos de (a) cantidad, (b) calidad (c), el tiempo, y (d) el coste. Objetivos, entonces, deben ser mensurables: es decir, contribuir a los objetivos de la unidad de organizacin inmediatamente superior, centrada en los resultados y no en las actividades; indican el rendimiento y el desarrollo personal, un reto, pero razonable; hincapi en los resultados, pero no a el descuido de otros aspectos importantes de un trabajo que no se pueden cuantificar. Se puede observar que no es fcil de configurar objetivos que cumplen con todos, ni siquiera la mayora, de estos criterios. Sin embargo, este esfuerzo es necesario para hacer efectiva MBO. 3. Planificacin para la Accin. Planificacin de la accin lo que determina son las funciones, tareas y actividades que deben llevarse a cabo para cumplir con los objetivos, la forma

de alcanzar los objetivos ms eficaz y eficiente, y cuando las tareas y actividades se debe hacer, y que les hacen. Planificacin de la accin es tanto cuestin de identificar y agrupar las actividades, la coordinacin, vertical y horizontalmente, los esfuerzos de grupos e individuos, la definicin de funciones, autoridad y responsabilidades de cada individuo, la programacin de las actividades y determinar la necesidad de recursos humanos, financieros y otras fuentes necesarias para alcanzar los objetivos. Desde la planificacin de acciones es un proceso complejo, mucho tiempo, se debe utilizar con discrecin. Por lo tanto, es a menudo reservada para la planificacin de las acciones de los objetivos ms complejos o crticos. 4. Aplicacin de MBO. Objetivos y planes de accin de dar sentido a los esfuerzos de la organizacin. Ambos, sin embargo, deben ponerse en prctica. Para ser eficaz, una serie de condiciones se deben cumplir. En primer lugar, los altos directivos no se deben limitar a dar servicios insinceros a MBO, que estn involucrados en el proceso. En segundo lugar, el clima organizacional debe conducir a la filosofa de MBO. En tercer lugar, los objetivos no existen de manera aislada, sino que son interdependientes. Por lo tanto, la coordinacin y un enfoque de equipo se deben utilizar en su caso. En cuarto lugar, los objetivos se basan en locales que pueden cambiar. En consecuencia, los objetivos deben ser revisados de vez en cuando, y MBO se debe lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios imprevistos en el ambiente. En quinto lugar, MBO debe entenderse por de gestin. En sexto lugar, en la mayora de las organizaciones, la aplicacin de la MBO requiere cambios en la organizacin como as como los cambios en la gestin. El xito en la implementacin no es casualidad, sino que debe ser planificada. 5. Control y Evaluacin. El control se refiere a la medicin del desempeo de la organizacin, mientras que la evaluacin, o mejor auto-evaluacin, hace hincapi en la evaluacin del desempeo individual. En pocas palabras, el control implica la medicin y, en su caso, la correccin de los resultados. Verificables objetivos se vuelven las normas contra las cuales se mide el desempeo. Basado en un anlisis de los resultados y las desviaciones, medidas positivas se pueden tomar para corregir las desviaciones y evitar que se produzcan en el futuro. Es importante volver a insistir en que la orientacin de evaluacin se basa en la filosofa de MBO, la cual tiene varias caractersticas importantes. En primer lugar, se centra en el rendimiento, no en la personalidad. En segundo lugar, el auto-control en lugar de control por parte del jefe es el tema de fondo. En tercer lugar, la responsabilidad de la evaluacin y el desarrollo corresponde fundamentalmente a los subordinados, no al superior. En cuarto lugar, la evaluacin es una oportunidad para aprender del pasado, sino que se centre en el futuro. Por lo tanto, durante la reunin de evaluacin, una gran cantidad de tiempo se dedica a establecer nuevos objetivos. En quinto lugar, el nfasis se desplaza de la apreciacin de los subordinados a un anlisis compartido y racional del rendimiento por el superior y el subordinado. En resumen, la apreciacin de MBO no es una sesin de encontrar defectos como ser el desacuerdo entre superior y subordinado. En cambio, la reunin es positiva, constructiva y orientada hacia el futuro. 6. Subsistemas. Varios subsistemas de gestin puede ser integrado con el proceso de MBO, dependiendo de las necesidades especficas de la organizacin. Sin embargo, hay dos que son frecuentemente parte integrante de MBO: una se refiere a la planificacin de la mano de obra, y el otro a una indemnizacin.

Es durante la planificacin de accin el establecimiento de objetivos y que las necesidades de mano de obra se identifican. El anlisis consecuente de mano de obra disponible y la previsin de futuras necesidades a menudo revelan una brecha que debe ser llenado, ya sea por la formacin y el desarrollo de directivos dentro de la organizacin, o mediante la contratacin de personas ajenas a la organizacin. Sea cual sea el enfoque utilizado, MBO puede ser la base para la planificacin de la mano de obra. El programa de compensacin, otro subsistema MBO, a menudo est vinculado a la evaluacin contra verificables objetivos. Aunque debe haber una congruencia bsica entre los niveles de rendimiento y la compensacin, hay algunas preguntas acerca de cmo debe ser directamente MBO vinculado a la indemnizacin. Se requiere una gran habilidad para desarrollar un sistema de compensacin que se percibe como justo y no dar lugar a decisiones de gestin no deseados en el que el inters propio puede interferir con el bienestar de la organizacin. 7. De Organizacin y Gestin del Desarrollo. El desarrollo organizacional (DO) se refiere a la total organizacin. Se trata de sistemtica, los esfuerzos previstos, a largo plazo para que la organizacin sea ms eficaz y la mejora de los procesos humanos y sociales en la cultura institucional. Algunos de los enfoques especficos de OD incluyen solucin de problemas, desarrollo de equipos de trabajo, colaboracin, y la renovacin de la organizacin. Aunque DO enfatiza los aspectos macro de la organizacin, el individuo no tiene en cuenta. De hecho, las aspiraciones individuales de desarrollo son identificadas e integradas con el desarrollo de la gestin, las necesidades se traducen en objetivos de desarrollo personal y planes de accin. Para reiterar, OD y el desarrollo de la gestin son partes integrantes de las diversas fases de la DPO, son los aspectos dinmicos que hacen MBO eficaz. En resumen, la Direccin por Objetivos, el enfoque ampliamente aclamado y aplicada a la gestin, ha experimentado cambios considerables en los ltimos aos. En su desarrollo temprano, MBO era sobre todo, una herramienta de evaluacin. A continuacin, se integr necesidades individuales con los objetivos organizacionales. MBO se ampli luego para incluir a largo alcance, la planificacin estratgica. Pero para seguir siendo un sistema de gestin viable y eficaz, MBO debe seguir evolucionando. Los nuevos conocimientos, en su caso, se deben combinar con MBO. El enfoque de sistemas, Sambo, parece ser el siguiente paso lgico en el crecimiento dinmico de MBO. Este nuevo enfoque, una visin de sistemas abiertos, reconoce la interdependencia de la organizacin y su medio ambiente. Las entradas a la organizacin se transforman a travs del proceso de MBO para producir las salidas. Sin duda, este nuevo modelo MBO es complejo, pero tambin lo es la gestin. MBO debe continuar su camino evolucionario y continuar para ayudar, no aadir, a los trabajos del gerente.