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O Indivduo e o Grupo na Organizao I - Texto 2

Aula 4: O Indivduo e o Grupo na Organizao I Texto 2: Liderana Liderana


Ser ou no ser um lder? Eis a questo! Talvez esta seja uma maneira bastante direta de abordar a anlise dos efeitos da liderana em um grupo. Algumas pessoas julgam-se lderes natos (embora o grupo nem sempre os veja desta maneira!); outras, entram em pnico quando se comenta a possibilidade de virem a liderar um grupo. O que distingue o comportamento destas duas pessoas? Ser que a liderana um fenmeno que se refere unicamente s caractersticas de personalidade do indivduo? Ao seu desejo de ser ou no um lder? A resposta no. Para que possamos observar melhor que tipo de liderana poder ser a mais condizente com as caractersticas de um determinado grupo, imprescindvel que deixemos claro mais uma vez, o que caracteriza realmente um grupo. Identifica-se uma associao de pessoas como um grupo na medida em que estas possuem objetivos e normas comuns; seus membros exercem papis especficos e h uma interdependncia e uma atrao interpessoal entre eles. desejvel tambm que os objetivos que o grupo procura alcanar satisfaam as necessidades pessoais dos indivduos envolvidos. Por exemplo: no caso da participao nos lucros da empresa, o funcionrio deve comprometer-se pessoalmente com o progresso administrativo e financeiro da organizao, para que ele tambm possa obter vantagens financeiras e dar andamento a seus projetos de vida.
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J no que se refere liderana propriamente dita, comum que associemos o lder ao chefe do grupo; apesar de a necessidade de se escolher chefes que consigam liderar suas equipes de trabalho, importante saber discriminar esses dois papis. Um administrador aquele que possui o comando do grupo e seu poder emanar do status que ele ocupa na organizao; pressupe-se que haver um certo distanciamento hierrquico entre o chefe e seus subordinados e os funcionrios devero procurar atender as exigncias e procurar obedecer aos critrios que o chefe determinar, para que seu desempenho possa ser considerado satisfatrio. O administrador definir tambm as metas que o grupo dever atingir e supervisionar a execuo das atividades, avaliando a qualidade dos resultados obtidos. O lder, por sua vez, eleito pelo grupo de forma explicita, por meio de uma votao, ou de modo implcito, quando as pessoas destacam alguns integrantes do grupo para que comandem a realizao do trabalho e as formas de interao entre os integrantes. Neste caso, as pessoas aceitaro voluntariamente a influncia que o lder ir exercer sobre elas. O grupo estabelecer tambm um relacionamento afetivo especfico com o lder e atribuir a ele certas caractersticas psicolgicas ou tcnicas que o destacaro em relao aos demais. O lder ser aceito pelo grupo, na medida em que for visto como algum que colabora de fato para que se alcancem os objetivos propostos. Desse modo, o grupo poder eleger seu lder para uma tarefa, devido sua competncia tcnica; neste caso, visa-se a produtividade do grupo. Ou poder escolher uma pessoa como lder devido influncia que este poder exercer sobre o grupo, em nvel emocional (competncia relacional). Neste caso o lder ser aquele que orienta, d apoio; dessa forma o grupo estar visando, portanto, sua manuteno, sua coeso e a soluo dos conflitos. importante
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salientar que em qualquer uma dessas modalidades, caber ao lder promover o engajamento das pessoas e estimular o enfrentamento e superao das dificuldades. Sendo assim, para que possamos avaliar melhor se a influncia que o lder est exercendo sobre determinando grupo positiva ou negativa, poderemos deter-nos na qualidade das relaes internas do grupo (se h cooperao ou competio excessiva entre as pessoas) ou na averiguao do perfil de seu desempenho (se h um bom nvel de produtividade; se o que produzido apresenta um bom acabamento etc). Alm disso, a liderana poder no se limitar apenas a uma pessoa; podem organizarse grupos de liderana. Portanto, diante da necessidade de identificarmos a liderana de um grupo, deveremos observar tambm o surgimento das seguintes caractersticas: podem aparecer diferentes tipos de lder, conforme a situao; espera-se que haja flexibilidade por parte destas pessoas; espera-se que o grupo tambm atenda as expectativas de seus integrantes; deve-se prestar ateno a que tipo de presses externas seus membros estaro sujeitos. A liderana, nesses casos, deve ser considerada como um fenmeno transitrio e situacional. Podemos caracterizar, tambm, outros tipos de lderes: o coordenador; o planejador; aquele que define as polticas; o especialista; aquele que o representante externo do grupo; o controlador das relaes internas; o depositrio das recompensas e punies que cabem aos integrantes do grupo; o que visto como um exemplo ou um smbolo para os demais; o que define a concepo ideolgica; o que assume a responsabilidade pelo grupo; o que representa a figura paterna e o bode expiatrio.
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O poder de um lder pode estar associado sua autonomia para recompensar ou coagir os liderados; este poder emanar dos valores que o grupo possui e poder constituir-se em modelos de referncia para a identificao dos membros do grupo. O grupo tambm poder utilizar recursos psicolgicos para reduzir o poder de seu lder, como a desmoralizao, por exemplo, que pem em dvida a competncia tcnica ou moral do indivduo. Contudo, os aspectos relacionados liderana no se limitam apenas a identificar quem so os lderes de um grupo; necessrio tambm saber reconhecer como os lideres influenciam os integrantes do grupo e de que maneira podero contribuir para o aperfeioamento da qualidade do trabalho desenvolvido por estas pessoas. Analisemos de que maneira se conceberam os estilos de liderana ao longo do tempo e de que forma se configura atualmente a identificao dos lderes, especialmente no campo profissional.

A tipologia dos lderes e sua importncia no contexto organizacional


Observando-se a trajetria histrica dos estudos sobre liderana, devemos salientar alguns perodos em que ocorreu uma descrio mais detalhada a respeito da atuao desses indivduos nos grupos, o que possibilitar uma interveno mais adequada no sentido de identificar melhor quais so as competncias dos lderes e aprimorar seu desempenho nos grupos. Destacam-se nesse sentido, os estudos desenvolvidos nas dcadas de 40 e 60 e uma verso mais atualizada sobre a relao que se pode estabelecer entre a liderana e a confiana.
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A teoria dos traos e sua relevncia nos anos 40 Esta teoria pretendia identificar as qualidades pessoais, as caractersticas de personalidade que conferiam um perfil especfico ao lder; considerava-se que a liderana uma caracterstica inerente pessoa e esta descrio mostrava-se til para identificar este perfil e prever quem poderia liderar melhor o grupo; porm no assegurava a eficincia dos lderes no comando do grupo, considerando-se apenas as caractersticas desta classificao do perfil desejado. Dentre as caractersticas mais citadas, destacavam destacavam-se: a extroverso; a amabilidade; a estabilidade emocional. Diante da identificao dessas caractersticas, podemos observar que a habilidade para saber lidar com os outros e a possibilidade de envolver os integrantes do grupo no alcance dos objetivos propostos seriam as aptides mais valorizadas em relao aos lderes.

As teorias comportamentais dos anos 60


J a partir da dcada de 60, acreditava-se que a capacidade de liderana pode ser desenvolvida em qualquer pessoa. Portanto, deve-se buscar o aprimoramento das qualidades de um lder e se aperfeioarem as maneiras de orientar a ao do lder no grupo. Descreveram-se algumas condies que o lder deveria observar para intervir da melhor forma possvel no grupo.
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So elas: saber delegar tarefas; saber estipular os padres de desempenho e prazos para execuo das tarefas; saber demonstrar considerao pelos liderados, esforando-se em oferecer condies que promovessem o bem estar das pessoas; saber valorizar a cooperao e a busca do consenso para resolver os conflitos. Diante destas caractersticas e pensando-se na aplicao dessa descrio no contexto profissional, podemos dizer que, caso a prioridade da atuao do lder seja o funcionrio, ser importante investir no bom relacionamento interpessoal e, desse modo, estaramos motivando o envolvimento da pessoa com seu trabalho. Caso o objetivo primordial do lder seja incrementar a produtividade do indivduo, imprescindvel enfatizar os aspectos tcnicos e operacionais envolvidos nas rotinas do trabalho.

Estilos de Liderana
A partir desta classificao, percebeu-se tambm a necessidade de conhecer melhor os estilos de liderana que podem estar presentes no grupo; pela identificao desses elementos, ser mais fcil observar qual o tipo de lder mais indicado para um grupo, observando-se, desse modo, de que maneira se deve proceder para que os objetivos definidos pelo grupo possam ser atingidos, salientando-se de que maneira a interveno do lder poder facilitar esse processo. Vejamos como possvel conhecer os estilos de liderana e os efeitos que o lder promove na qualidade do trabalho e no nvel de interao entre as pessoas. A caracterizao dos estilos de liderana e seus reflexos no funcionamento do grupo

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Em relao aos diferentes estilos de liderana e no tipo de efeito que produzem no grupo, podemos destacar: o estilo autocrata: neste, o poder est centralizado no lder, pois ele define os objetivos do grupo; pouco participa na realizao concreta das atividades, limitando-se a distribuir as tarefas e a supervisionar o desempenho do grupo. Este se estilo de liderana mostra-se adequado, quando o principal objetivo do grupo obter um bom ndice de produtividade; quanto mais organizadas puderem ser as tarefas, melhores sero os resultados obtidos. Este estilo de liderana favorece altos ndices de produtividade do ponto de vista quantitativo; prioriza-se a rapidez e a eficincia na realizao do trabalho. Porm, este estilo tambm torna os elementos do grupo mais dependentes do lder. uma forma de incentivar a competio entre as pessoas e depender do lder realizar as avaliaes do desempenho dos indivduos e definir e atribuir os benefcios que cada um dos elementos deve receber pela qualidade do trabalho que desenvolveu. o estilo democrtico nesta modalidade, o grupo se incumbe de debater democrtico: seus objetivos e seus integrantes participam de todas as etapas para alcanlos; o lder envolve envolve-se diretamente com essas tarefas e permite que o grupo se subdivida como desejar. Sabe-se que este estilo de liderana favorece altos ndices de motivao dos integrantes do grupo, estimulando sua criatividade, autodeterminao e a cooperao. Com este estilo de liderana, obtm-se bons ndices de produtividade, sendo que a qualidade do trabalho tende a suplantar a questo quantitativa de sua realizao. Ou seja, as pessoas tendem a produzir com melhor acabamento e de modo mais personalizado; porm, quando comparamos com os resultados obtidos pelos lderes autocratas, o lder democrata necessita de um tempo maior para a realizao da atividade.

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Estilo laissez laissez-faire: neste caso a participao do lder no grupo mnima; caber s pessoas a definio de seus objetivos e os procedimentos que devero adotar para alcan-los. O precrio envolvimento do lder com o grupo e com seus objetivos, enfraquecer a coeso entre as pessoas e comprometer a qualidade do trabalho que elas desenvolvem. Podemos inferir que nestes casos a escolha do lder pode ter sido precipitada e no ir contribuir para o melhor engajamento entre as pessoas. Estilo situacional: O lder situacional sabe ser autocrtico, democrtico ou permissivo, de acordo com a situao. Ele possui sabedoria em aplicar os trs estilos de liderana conforme a situao organizacional e este exerccio determinar seu sucesso pessoal como lder. Ele um lder que sabe quando usar um ou outro mtodo e o seu desafio aprender a variar de tcnica segundo as diferentes condies e pessoas com as quais se defronta em seu trabalho. fundamental que se conhea o comportamento do liderado e a situao organizacional para se exercer a liderana de forma mais adequada. um estilo verificado em empresas que possuem muitos setores e que, portanto, necessitam de uma grande variedade de estilos de liderana e perfis diferenciados de liderados. Podemos concluir, portanto, que a maneira como o lder interage com o grupo e a forma como lida com o trabalho a ser desenvolvido, so aspectos importantes e que devem ser levados em conta quando se necessita identificar uma pessoa como lder de um grupo. Porm, existem outros aspectos que devem ser levados em considerao quando se precisa identificar ou eleger um lder. importante observar tambm como as pessoas do grupo iro identificar identificar-se com seus lderes e em que medida, podero confiar nestes indivduos. Vejamos como estes aspectos vm sendo pesquisados atualmente.
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A interdependncia entre a liderana e a confiana


Pelos aspectos mencionados anteriormente, observa-se que a caracterizao do perfil e estilos de liderana praticados pelo lder no grupo so recursos importantes para que saibamos como administrar melhor esse aspecto da interao humana. Contudo, esta reflexo estaria incompleta se no abordssemos o significado da confiana que se estabelece entre o lder e os liderados e o papel que este sentimento desempenha no bom entrosamento do grupo. Tentemos definir em que consiste confiana: este sentimento se revela pela expectativa positiva que desenvolvemos em relao a algum aps um certo tempo de convivncia. Em funo disso, confiar torna a pessoa vulnervel e a predispe a assumir riscos. Alguns estudos desenvolvidos no sentido de conhecer melhor os pr-requisitos necessrios para que confiemos em algum, destacam cinco caractersticas importantes e que so levadas em considerao para que se possa acreditar em outra pessoa. So elas: a integridade moral: este aspecto poder ser observado no contexto de vida do indivduo e no sistema tico que orienta as aes desta pessoa; a competncia: que envolve o conhecimento tcnico e as habilidades para organizar e comandar as atividades do grupo; a lealdade: a convico com que a pessoa defende seus princpios e o empenho que coloca em seu trabalho e em suas atitudes; a reciprocidade: que se revela pelo sentimento de confiana que o lder tambm demonstra em relao aos liderados.

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Ao analisar tambm os tipos de confiana que existem, ser possvel identificar trs maneiras distintas de se confiar em outra pessoa. So elas: A confiana baseada na intimidao: neste caso, os liderados submetem-se vontade do lder, obedecendo as suas determinaes, esperando que ele lhes assegure vantagens e proteo. Poderemos identificar neste grupo um certo receio em contrariar o que definido pelo lder e uma maior dependncia de seus membros em relao a esse lder. A confiana baseada no conhecimento: neste contexto o entrosamento e o convvio entre as pessoas revelaro o que cada indivduo poder esperar de seus colegas. Poderemos observar uma certa familiaridade entre as pessoas e tal aspecto favorecer uma certa cumplicidade para que os objetivos do grupo possam ser alcanados.

A confiana baseada na identificao: nesta condio haver uma conexo emocional intensa e uma afinidade maior entre as pessoas, o que estimular seu apego e a receptividade ao que o lder solicitar que realizem. Podemos concluir, portanto, que a liderana um aspecto essencial para o bom funcionamento de qualquer grupo social. O conhecimento que podemos obter a respeito deste assunto, pela Psicologia, muito valioso; porm, sempre se devem levar em considerao as particularidades dos grupos e das pessoas as quais se destinar a aplicao desses procedimentos.

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Liderana e Poder
O poder uma capacidade que algum exerce em relao outra pessoa fazendo-a a se comportar da maneira que este algum deseja. Desenvolve-se desta maneira, uma dependncia daquele que se submete ao poder do outro. S nos submetemos ao poder do outro quando este controla algo que muito desejamos. Existem 5 tipos de poder: 1. Poder Coercitivo 2. Poder de Recompensa 3. Poder Legtimo 4. Poder do Talento 5. Poder de Referncia 1. Poder Coercitivo: o poder exercido atravs do medo. Uma pessoa reage a este tipo de poder por medo das consequncias de seu comportamento. Implica aplicao da fora fsica, do controle pela fora, da dor, como tambm implica sofrimento psquico. Numa organizao este tipo de poder coercitivo exercido pelas demisses, suspenses ou rebaixamentos. 2. Poder de Recompensa: Neste caso, algum se submete ao poder do outro, pois desta forma obter algum benefcio ou algo que se valorize. Dentro do mundo organizacional, este tipo de recompensa acontece atravs do dinheiro, das avaliaes favorveis de desempenho, promoes, atribuies de tarefas interessantes, colegas amistosos, informaes importantes, turnos preferidos. 3. Poder Legtimo: o poder oferecido pela organizao a um funcionrio como resultado de sua posio hierrquica formal na organizao. Inclui desta forma, a
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aceitao por parte dos membros da organizao. 4. Poder do Talento: o poder exercido por algum pela sua habilidade ou conhecimento especfico em determinada rea. 5. Poder de Referncia: Este tipo de poder acontece atravs da admirao por algum, onde haver desta forma submisso para poder agradar e se parecer com esta pessoa.

Tticas de Poder
Existem formas e meios para as pessoas de maneira geral traduzirem o seu poder atravs de aes especficas. Apresentaremos 7 Dimenses das Tticas ou Estratgias que podem ser utilizadas para tal: 1. Autoridades Superiores: Aquisio de apoio e aderncia dos nveis mais altos da organizao. 2. Coalizo: Aquisio de apoio de outras pessoas na organizao 3. Amabilidade: Utilizar Utilizar-se de elogios, amabilidade e clima de boa vontade antes de solicitar um pedido. 4. Barganha: Utilizar Utilizar-se de negociao para obter troca de benefcios ou favores.

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5. Afirmao: Abordagem direta e rigorosa para fornecer ordens, citar regras e exigir obedincia. 6. Razo: Apoiar- em fatos para apresentar algo de forma lgica e racional -se 7. Sanses: Utilizar punies ou recompensas para modelar o comportamento dos funcionrios. Pode Pode-se utilizar a promessas ou ameaas em relao a salrios, avaliao de desempenho ou promoes.

Todo lder possui poder?


Geralmente as lideranas nas organizaes possuem poder, pois geralmente o lder que oferece ao grupo a direo a ser tomada para o alcance das metas e dos objetivos. Este tipo de exerccio j faculta ao lder o poder, pois ele leva o grupo para onde desejar. Na contemporaneidade, vemos que os lderes precisam desenvolver relacionamentos de confiana com seus liderados, pois desta forma as organizaes se tornam mais estveis e previsveis, pois o comportamento de todos passa a ser conhecido de maneira amplificada. Certamente o lder possui poder. E este poder pode ser entendido no apenas pela sua posio privilegiada na empresa, como tambm pelos seus atributos subjetivos referentes ao seu carisma, a sua energia, autoconfiana, inteligncia e conhecimentos relevantes para o trabalho. Hoje j sabemos que lderes flexveis, honestos e confiveis so valorizados no mercado
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e alcanam com maior probabilidade o sucesso. Todos os atributos referenciados aqui, podem ser compreendidos como atributos humanos que exercem poder em relao aos liderados de maneira positiva e tica. Dentro desta reflexo podemos tambm compreender que o lder acaba exercendo poder junto ao grupo pois ele prprio passa a ser uma referncia para todos. Este tipo de poder alimenta aquilo que chamamos de interdependncia, lao emocional necessrio e positivo para as relaes humanas no universo do trabalho. Como vimos at aqui, no se pode separar o conceito de liderana das questes do grupo, uma vez que a liderana sempre exercida em um contexto grupal. A liderana , pois, uma propriedade do grupo, surge medida que este se desenvolve e estabelece uma dinmica prpria. Pode-se chamar de processo grupal a atuao dos fenmenos grupais sobre as pessoas individualmente ou sobre o grupo como um todo. Pode-se afirmar tambm que o conceito de liderana est intimamente relacionado ao poder social, ou seja, capacidade de alguns indivduos de influenciar pessoas a agir em determinada direo ou a mudar seus comportamentos. E, embora o grupo seja visto de formas diferentes pelas vrias teorias psicolgicas, essas vises acabam por se somar na tentativa de elucidar os fenmenos grupais.

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Bibliografia
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