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INDICE GENERAL

Declaracin de autenticidad y no plagio Resumen Ejecutivo Introduccin 1.1. Antecedentes de la empresa ............................................................................ 10 1.2. Rubro de la empresa ........................................................................................ 12 1.3. Productos/servicios que brinda......................................................................... 13 1.4. Organigrama .................................................................................................... 17 1.5. Problema a investigar ....................................................................................... 20 1.6. Objetivos de la investigacin ............................................................................ 21 1.6.1. Objetivo general..................................................................................................... 21 1.6.2. Objetivos especificos ............................................................................................ 21 1.7. Preguntas de Investigacin .............................................................................. 23 1.8. Importancia de la Investigacin ........................................................................ 23 1.9. Justificacin de la Investigacin ....................................................................... 23 1.10. Limitaciones de la Investigacin ..................................................................... 24 1.11. Definicin del Alcance de la Investigacin ...................................................... 24 CAPITULO II ............................................................................................................................. 24 MARCO CONCEPTUAL.......................................................................................................... 24 2.1. Planeamiento Estratgico: ................................................................................ 24 2.2. Visin: .............................................................................................................. 25 2.3. Misin: .............................................................................................................. 26 2.4. Anlisis del entorno externo e interno: .............................................................. 26 2.4.1.Anlisis Estructural de los Sectores Industriales ............................................... 29 2.4.2.Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ..................................................................... 30 2.4.3. Evaluacin de Factores Internos (EFI)............................................................... 32 La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) .............................................. 32 2.5. Generacin, Evaluacin y Seleccin de Estrategia ........................................... 35 2.5.1. Matriz de Evaluacin y Seleccin ....................................................................... 35 2.5.2. Evaluacin y seleccin de estrategias ............................................................... 36 2.5.3. Evaluacin Financiera .......................................................................................... 38 2.6. Medicin, evaluacin y control de estrategias .................................................. 41 EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS ...................................................... 42

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MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS ......................................................... 42 2.6.1. Cuadro de Mando Integral (CIM) ........................................................................ 45 2.6.2. Benchmarking ........................................................................................................ 49 2.6.3. Modelo de Clusters ............................................................................................... 53

CAPITULO III ............................................................................................................................ 57 LOS ASCENSORES ................................................................................................................ 57 3.1. Ascensor .......................................................................................................... 57 3.2. Historia de los ascensores................................................................................ 58 3.3. Elementos de un ascensor ............................................................................... 60 Cabina ................................................................................................................................ 60 Grupo tractor en los ascensores electro-dinmicos .................................................... 60 Maniobras de control........................................................................................................ 60 3.4. Escalera mecnica ........................................................................................... 61 3.5. Caracteristicas de la escalera mecnica........................................................... 61 3.6. Estructura y partes de la escalera .................................................................... 63 CAPITULO IV: PROCESO ESTRATEGICO ...................................................................... 65 4.1.Formulacin de Misin ...................................................................................... 65 4.2.Formulacin de la Visin ................................................................................... 66 4.3. Valores ............................................................................................................. 68 4.4. Anlisis Externo (PESTE) ................................................................................. 69 4.4.1. Factores Polticos .................................................................................................. 69 4.4.2. Factores Econmicos ........................................................................................... 70 4.4.3. Factores Sociales .................................................................................................. 72 4.4.4. Factores Tecnolgicos.......................................................................................... 73 4.4.5. Factores Ecolgicos .............................................................................................. 73 4.5. Matriz de Evaluacin de Factores Externos ...................................................... 75 4.6. Anlisis del sector industrial ............................................................................. 76 4.7. Factores Clave de xito ................................................................................... 78 4.8. Matriz de Perfil Competitivo .............................................................................. 84 4.9. Anlisis interno de la empresa.......................................................................... 85 4.10. Matriz de Evaluacin de Factores Internos ..................................................... 87 4.11. Matriz Foda .................................................................................................... 88

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4.12. Objetivos a Largo Plazo ................................................................................. 89 4.13. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin .............................. 89 4.14. Matriz Interna-Externa .................................................................................... 92 4.15. Matriz de la Gran Estrategia ........................................................................... 93 4.16. Matriz Boston Consulting Group ..................................................................... 95 4.17. Matriz de Alineamiento Estratgico ................................................................ 96 4.18. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico ............................................ 97 4.19. Prueba de Estrategias .................................................................................... 99 4.20. Alineamiento de Estrategias y Objetivos de Largo Plazo .............................. 101 CAPITULO V: Implementacin y Evaluacin de Estrategias ........................................ 102 5.1. Implementacin de Estrategias ...................................................................... 102 5.1.1. Objetivos de corto plazo ..................................................................................... 102 5.1.2. Polticas ................................................................................................................. 103 5.1.3. Despliegue de Estrategias ................................................................................. 104 5.2. Evaluacin y Control....................................................................................... 105 5.2.1. Indicadores de Gestin Financiera ................................................................... 106 5.2.2 .Indicadores de Gestin de Mercado................................................................. 107 5.2.3. Indicadores de Gestin de Procesos Internos ................................................ 108 5.2.4. Indicadores de Formacin y Crecimiento ........................................................ 109 5.3. Evaluacin Financiera .................................................................................... 109 CAPITULO VI: Conclusiones y Recomendaciones........................................................... 111 6.1. Conclusiones .................................................................................................. 111 6.2. Recomendaciones.......................................................................................... 112 Bibliografa: .............................................................................................................................. 112

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ndice de Tablas
Tabla 2.4.Formato de Matriz de Evaluacin de Factores Externos.... Error! Bookmark not defined. Tabla 2.4.2. Matriz del perfil competitivo ..................................Error! Bookmark not defined. Tabla 2.4.3 Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI) ......... Error! Bookmark not defined. Tabla 2.5.1 Matriz de Evaluacin y Seleccin .........................Error! Bookmark not defined. Tabla 2.5.2 Matriz de Evaluacion de Opciones .......................Error! Bookmark not defined. Tabla 2.6. Matriz de Valoracin de la evaluacin de estrategias: ...... Error! Bookmark not defined. Tabla 4.1. Formulacin de la Misin..........................................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.2. Formulacin de la Visin ..........................................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.4. Variables de Factores Externos ..............................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.5. Matriz de Evaluacin de Factores Externos ..........Error! Bookmark not defined. Tabla 4.8. Matriz de Perfil Competitivo .....................................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.10.Matriz de Evaluacin de Factores Internos ..........Error! Bookmark not defined. Tabla 4.11.Matriz FODA ..............................................................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.14.Matriz Interna- Externa ............................................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.16.Matriz Boston Consulting Group ............................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.17.Matriz de Alineamiento Estratgico .......................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.18.Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico Error! Bookmark not defined. Tabla 4.19.Matriz de Rumelt .......................................................Error! Bookmark not defined. Tabla 4.20.Alineamiento de Estrategias y OLP.Error! Bookmark not defined.

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ndices de Figuras

Figura 2.4.1 Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector industrial.......25 Figura 2.5 Circulacin financiera bsica entre empresas36 Figura 2.5.3 Medicin, evaluacin y control de estrategias.....37 Figura 2.6.1 Cuadro de mando Integral..... 41 Figura 2.6.2 Modelo del Benchmarking 49 Figura 3.2 Ascensor de Elisha Otis55 Figura 3.3. Elementos de un ascensor...56 Figura 3.5. Caractersticas de la escalera mecnica58 Figura 4.4.3 Tasas de crecimiento de la poblacin..70 Figura 4.6 Anlisis del sector industrial..........74 Figura 4.13 Matriz de posicin Estratgica y Evaluacin de la accin......88 Figura 4.15 Matriz de la Gran Estrategia91

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DECLARACIN DE AUTENTICIDAD Y NO PLAGIO

Por el presente documento, los alumnos del curso de Planeamiento Estratgico: 1. Juan Barrios Pariona. 2. Lesli Hidalgo Pizarro. 3. Elmer Huayua Alminagorda. 2. Yhors Muoz Zare. 3. Jose Ramos Tapahuasco 4. Julia Valenzuela Roca. Quienes hemos elaborado el siguiente trabajo de investigacin denominado: PLANEAMIENTO SCHINDLER S.A. ESTRATGICO EN LA EMPRESA ASCENSORES

para optar una nota resaltante como promedio de prcticas en el curso de Planeamiento Estratgico dictado por la profesora Ing. Janet Valenzuela Quiroz en la Universidad Tecnolgica del Per, declaramos que el presente trabajo ha sido ntegramente elaborado por nosotros y que en l no existe plagio de naturaleza alguna, en especial copia de otro trabajo presentado por cualquier persona ante cualquier institucin, sea esta educativa o no. Igualmente, dejamos expresa constancia que las citas tomadas de otros autores han sido debidamente identificadas en el trabajo, por lo que no hemos asumido como nuestras las opiniones vertidas por terceros, ya sea de fuentes encontradas en medios escritos o en internet. En caso de incumplimiento de esta declaracin, nos sometemos a la legislacin expuestas por la profesora Ing. Roxana Janet Quiroz Valenzuela.

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Resumen Ejecutivo El presente documento tiene en esencia lo importante que es para una organizacin realizar un proceso estratgico la cual le permitir cumplir la visin establecida. Para iniciar el proceso la empresa debe definir su visin, misin y objetivo, teniendo definido una cultura organizacional junto con sus intereses organizacionales luego podr realizar el proceso estratgico el cual se divide en 3 fases: En la primera fase la empresa tiene que conocer el lugar en donde est ubicada, es decir realizar un diagnostico sobre su entorno (competidores, proveedores, clientes, factores externos) llevando a cabo un anlisis PESTE e identificando las cinco fuerzas de Porter cada una ser evaluada por medio de matrices correspondientes, en este caso matriz de evaluacin de factores externos y matriz de perfil competitivo respectivamente, luego tendr que analizarse a s misma, es decir llevar a cabo una anlisis interno de la organizacin, evaluando sus procesos y operaciones a esta etapa la denominamos anlisis AMOFHIT los cuales sern evaluadas en una matriz de factores internos. Una vez desarrollado el anlisis de la situacin actual se generan los insumos para la segunda fase denominada fase de creacin y seleccin de estrategias en esta parte se incurrir en una serie de matrices que permitirn generar estrategias como son la matriz FODA, PEYEA, BCG, GE, IE. Una vez generadas las estrategas (basndonos en las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa y los factores clave de xito del mercado) se usaran filtros que permitirn seleccionar las estrategias acorde con los objetivos planteados para ello se debern usar la matriz de decisin, matriz cuantitativo de planeamiento estratgico y la matriz de Rumelt. Finalmente las estrategias seleccionadas entraran a la ltima fase denominada implementacin y evaluacin de estrategias es la ms importante de todas las fases una vez implementadas las estrategias

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seleccionados se generar un tablero de control de estrategias para evaluar si las estrategias funcionan en la organizacin.

Introduccin

Ascensores Schindler del Per es una empresa dedicada a la fabricacin y montaje de ascensores y escaleras elctricas en el Per. Al ser una empresa dedicada a prestar servicios Ascensores Schindler tiene un fuerte enfoque a la calidad, para ello cuentan con ciertas polticas y cdigos de conducta. La empresa es reconocida por su excelencia en la atencin al cliente, calidad de los materiales utilizados, as como tambin personalizamos el servicio ofreciendo una gran diversidad de acabados que satisfagan la necesidad de cada uno de nuestros clientes. El sector de construcciones y edificaciones en el Per ha tenido un gran crecimiento en los ltimos aos, esto debido a que existe una mayor demanda en lo que se refiere a adquisicin de departamentos o condominios y tambin el nacimiento de nuevos centros comerciales a nivel nacional. Este escenario favorece mucho a las empresas que se dedican a la fabricacin de maquinaria de uso general, tal es el caso de la empresa Schindler. Actualmente la empresa se encuentra en el tercer lugar de competidores en este rubro, siendo sus principales competidores las empresas Tilsen y Ottis Abarcando un 30% del mercado objetivo. Con la investigacin realizada a la empresa hemos detectado algunos problemas que ocurren en el proceso productivo actualmente.

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Para ello planteamos ciertos objetivos que debemos cumplir los cuales nos ayudaran a brindar un mejor servicio y tambin lograremos una mayor participacin en el mercado.

CAPITULO I
Inicios

METODOLOGIA DE INVESTIGACION

1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

La empresa forma parte del grupo Schindler una multinacional originada en Suiza en el ao 1874 fundada por Robert Schindler y que tiene sedes en ms de 100 pases introducindose en el mercado de ascensores y escaleras elctricas en el Per por intermedio de la empresa Ascensores Schindler del Per S.A. implementndose e iniciando sus actividades el 29 de diciembre de 1952 cuya sede se ubica en Surquillo-Lima. Perteneciente al sector servicios durante sus 49 aos se ha logrado consolidar como una empresa lder en su mercado estableciendo una visin esencial, la cual denominan Liderazgo a travs del servicio enfocndose netamente en los clientes, satisfaciendo sus necesidades y superando las mismas y por otro lado el bienestar de sus trabajadores, ya que al ser una empresa de servicios su personal debe estar muy bien entrenado y capacitado para asumir los distintos retos que conlleva montar, instalar y mantener los ascensores y escaleras elctricas que Ascensores Schindler del Per brinda a sus clientes, de esta forma preocupndose por el bienestar de sus colaboradores lograra un compromiso en ellos lo cual ser importante a la hora de cumplir con sus objetivos y metas corporativas. Cultura Organizacional Valores de la empresa: Crear valor para el cliente. La empresa se esfuerza por satisfacer siempre las necesidades y expectativas de los clientes y usuarios creando valor aadido. Compromiso con el desarrollo de las personas. Solo las personas adecuadas pueden crear valor aadido a los clientes, por esta razn, se debe desarrollar las habilidades y actitudes correspondientes en cada trabajador y a la vez crear niveles de
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motivacin, de manera que tengan el conocimiento y la formacin necesarios. Integridad. Todos los trabajadores, independientemente de su posicin, funcin o ubicacin se adhieren al cdigo de conducta de Schindler.

Mejora continua de productos y servicios. El compromiso con la mejora continua de los productos, servicios y modo de hacer negocios, optimizando los procesos y estructuras internas para lograr la superioridad y generar valor aadido. Asegurar la seguridad de los empleados y usuarios. Liderazgo visible. Los lderes deben generar y hacer uso del respeto, la claridad, la franqueza, el instinto, el trabajo en Equipo, la responsabilidad, la innovacin y el compromiso hacia empleados y clientes para lograr esa ventaja competitiva de Liderazgo.

Polticas de la empresa: Poltica de Calidad de Schindler Al ser una empresa dedicada a prestar servicios necesita un fuerte enfoque a la Calidad y la poltica de calidad de Ascensores Schindler del Per refleja esta conviccin, los cuales son los siguientes: Suministrar a nuestros clientes internos y externos, productos y servicios conformes a requisitos claramente establecidos, los cuales garantizaran la satisfaccin de los usuarios. Mejorar de forma continua nuestros procesos de negocio y nuestro desempeo operacional para satisfacer mejor las expectativas de los clientes, proporcionando servicios confiables en todo momento y lugar. Evitar las desviaciones de los requisitos establecidos, implantando procedimientos de trabajo y sistemas de formacin de personal orientados a la prevencin de defectos. Adoptar el principio de hacer bien las cosas a la primera. Poltica de Seguridad Industrial

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 Proteger la integridad fsica de los colaboradores, equipos e instalaciones de Schindler y sus clientes. Evaluar, combatir y controlar los riesgos de trabajo en cada una de las funciones y actividades desarrolladas en la empresa, estableciendo las medidas preventivas necesarias. Facilitar a nuestro personal los medios de proteccin, herramientas y entrenamiento ms eficaces para prevenir riesgos de trabajo. Asegurar el estricto cumplimiento de la legislacin, normas y procedimientos vigentes en material de seguridad, salud ocupacional y proteccin ambiental por parte de todos los colaboradores de Schindler Per. Cdigo de Conducta El Cdigo de Conducta para los empleados de Schindler, comprende reglas para una conducta honesta en los negocios. Sus bases son el sistema legal aplicable, las normas internas, as como principios generales de comportamiento tico y moral. El Cdigo de Conducta deber sustentar el pensamiento y la actuacin empresarial de cada empleado y no debe dar razn a un pensamiento proteccionista. Basado en esta creencia, Schindler proteger y apoyar a sus empleados en contra de demandas o infracciones externas injustificadas de acuerdo con sus obligaciones legales y contractuales. El Cdigo de Conducta no altera esta prctica. En caso de violaciones al Cdigo de Conducta, los hechos debern ser establecidos y se tomarn medidas adecuadas basndose en la particularidad de cada caso. Principio 1: Cumplir con todas las leyes y disposiciones en vigor. Principio 2: Adherirse a una tica de alto nivel en lo que respecta a los derechos y a la dignidad de todas las personas con las que traten, no aceptando ningn tipo de beneficios ilcitos, ni buscando hacer extensivo este tipo de beneficios a otras personas. Principio 3: No competir en ningn modo con los negocios de Schindler y evitar conflictos de intereses que vayan en detrimento de la compaa. Principio 4: Mantener las actividades de Schindler, as como los datos financieros, tcnicos y los documentos de uso interno de forma confidencial y no apropiarse indebidamente de los bienes o pertenencias tangibles o intelectuales de Schindler o de otras compaas.

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Principio 5: Ayudar a Schindler activamente a conseguir el cumplimiento del presente Cdigo de Conducta.

1.2. RUBRO DE LA EMPRESA

El rubro al que pertenece la empresa de ascensores Schindler del Per es la industria manufacturera, en el sub- rubro de Fabricacin de maquinaria de uso general el cual incluye la fabricacin de ascensores, escaleras mecnicas, montacargas, etc.

1.3. PRODUCTOS/SERVICIOS QUE BRINDA

Ascensores Schindler del Per es una empresa dedicada al servicio de montajes de ascensores y escaleras mecnicas. Esta actividad tambin incluye el servicio de modernizaciones ya sea de una parte del equipo o del equipo completo. Realizamos tambin un mantenimiento preventivo a fin de evitar fallas y aumentar la vida til de los equipos y un mantenimiento correctivo a fin de reparar los equipos que presenten fallas. Brindndoles con ello una movilidad segura, fiable, confortable, ecolgica y eficiente. Nota: Todos estos servicios se especifican en un contrato personalizado, es decir los servicios que quiere cada cliente que le sean brindados.

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Contamos con diferentes opciones de acabados, diseos, velocidades, etc. que se adapten a cada uno de nuestros clientes.

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Nuestros equipos son utilizados para edificios comerciales, residenciales, complejos de oficinas y establecimientos pblicos. Entre nuestros principales clientes tenemos a: o SUNAT. o FUERZAS ARMADAS DEL PERU o ESCUELA NAVAL. o EMPRESAS CONSTRUCTORAS. o CENTROS COMERCIALES.

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1.4. ORGANIGRAMA

Carlos Hanke Gerente de Finanzas

Juan Calvo Contador General

Allison Cruz Jefe de Logstica

Carlos Hanke Cobranzas

Pedro de la Cruz Jefe de Informtica

Humberto M. Contabilidad

Sal Cadenas Almacn

Carla Luna Supervisora de Personal

Bruno C. Contabilidad

Alexis Andrade Coordinadora

Annie Padilla Asistente

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Carlos Hanke Gerente de Finanzas

Juan Calvo Contador General

Allison Cruz Jefe de Logstica

Carlos Hanke Cobranzas

Pedro de la Cruz Jefe de Informtica

Humberto M. Contabilidad

Sal Cadenas Almacn

Carla Luna Supervisora de Personal

Bruno C. Contabilidad

Alexis Andrade Coordinadora

Annie Padilla Asistente

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Julio Barros Gerente General Eliana Torres Asistente Gerencia

Carlos Hanke Gerente de Finanzas

Miguel Ferrando Gerente de Servicios

Alfredo Salgado Gerente de Ventas

Roberto Yzusqui Gerente Tcnico

Miguel Ferrando Gerente de Servicios

Javier Tillit Jefe de Ventas

Soporte de Operaciones

Cristian Zavala Jefe de Operaciones

Jos Escurra Jefe de Asistencia Tcnica

Arturo Muoz Jefe de Reparaciones

Aleph Ferreyros Ejecutivo de Cuentas

Juan Palomino Supervisor rea C

talo Jimnez Supervisor de Reparaciones

Juan Snchez Ejecutivo de Cuentas

Eduardo Milln Supervisor rea B

Ventas de Reparaciones

Alcides Espinoza Supervisor rea A

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1.5. Problema a investigar

Toda empresa de servicio que se desarrolla, debe considerar se mejoren sus procesos de atencin a su demanda de sus clientes, esto permitir obtener servicios de calidad que es lo que busca el cliente, es as que logren una atencin eficiente del servicio por efecto del personal de mantenimiento, capital y gestin, conlleva a incrementos en nuevos clientes y contribuye al cumplimiento de sus planes y objetivos. La empresa de ascensores Schindler se halla inmersa en un proceso continuo de crecimiento en cuanto a la demanda de los clientes por una atencin a tiempo. Podemos identificar diferentes etapas en este proceso que permiten visualizar el momento de crecimiento de la empresa. Schindler, debido al crecimiento que ha experimentado en su trayectoria de vida, ha visto la necesidad de realizar una reorganizacin tcnica en sus reas. La empresa se ha expandido tanto en sus ventas como en su capacidad de brindar servicio, por lo tanto es razonable que la organizacin necesite de un mejoramiento y reorganizacin de sus reas de procesos administrativos y logsticos, para que la empresa no se estanque en su desarrollo. La falta de reorganizaciones claramente definidas ocasiona que la empresa sea menos eficiente en cuanto al servicio de calidad al cliente y se enfrente a problemas que afectan a su normal crecimiento. Provocando deficiencia en las reas: administrativas, financiera, de operaciones y ventas lo cual disminuye su rentabilidad. El momento de desarrollo de la empresa impone una interaccin especfica entre las personas, entre el personal y sus reas, entre el personal y los recursos e incluso, entre la empresa y el entorno. Esta interaccin puede apoyar el crecimiento y consolidacin del negocio, o bien, frenarlo e impedirlo. Las diferentes etapas por las que atraviesa la empresa desde su nacimiento hasta su plena madurez poseen caractersticas especficas que permiten saber si la interaccin entre los diferentes elementos del negocio estn apoyando o impidiendo el adecuado manejo de la correspondiente etapa de reorganizacin. Las etapas de crecimiento de una empresa desde el punto de vista administrativo y de interaccin humana, y la demanda de sus clientes son las siguientes: previsin, planeacin, organizacin, direccin integracin de recurso humano y ejecucin. En definitiva, el problema radica en que la mayora de empresas de servicio; no tiene definidos sus reas y peor an no tiene idea de mejorarlos. En este caso los factores de Debido a que la empresa se encuentra en constante crecimiento, lo lleva en este momento a una reorganizacin de todas las reas, por lo cual se est separando en reas ms definidas y esto lo lleva al proceso de adaptacin y capacitacin de los miembros de la misma, debido a que ahora queremos cumplir con toda la demanda del mercado.

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1.6. Objetivos de la Investigacin

1.6.1. OBJETIVO GENERAL

Los objetivos de Cumplir con los contratos ya suscritos y que nos comprometimos a terminar para no perder clientes. se basan en objetivos de los recursos humanos dados en demandas de atencin de sus clientes y calidad de sus empleados se van a derivar de los planes estratgicos de la empresa. Estos son los que van a regir la actividad actual y futura de la organizacin as como dar una orientacin a su gente en los resultados esperados. Se puede utilizar el mtodo de reorganizacin de reas, en el cual intervienen todos los niveles de direccin para la fijacin de los objetivos de la empresa y as lograr que se comuniquen y coordinen entre s. Las demandas de los recursos humanos. Hay que determinar la habilidad, capacidad y conocimiento que necesiten para lograr un objetivo y esto se expresa en tipo y nmero de empleados. Hay varios mtodos para la previsin de las necesidades de los recursos humanos, entre ellos est el de estimaciones de gerencia, en el cual los mismos gerentes hacen su estimacin de las necesidades de personal para satisfacer la demanda de atencin de los contratos basndose en la experiencia y el otro sera la tcnica.

1.6.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

-Establecer programas de proveedores y distribuidores El programa de proveedor de servicio autorizado de ascensores Schindler se ha diseado para aquellas compaas interesadas en ofrecer servicios de mantenimiento a los clientes de Schindler, ya sean particulares, empresas, instituciones educativas o empresas constructoras. Los proveedores de servicio autorizado son compaas autorizadas para ofrecer servicios de reparaciones a todos los clientes de Schindler. Los proveedores de servicio limitado son compaas y organizaciones que operan bajo acuerdos de servicio limitados que les permiten realizar mantenimientos para determinados clientes o productos de Schindler tal y como se describen en el acuerdo de proveedor de servicio limitado.

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-Establecer alianzas estratgicas y as ir mejorando el servicio a nuestros

clientes Las alianzas estratgicas son una poderosa herramienta de servicio para su negocio de ascensores y una excelente oportunidad de colaboracin para competir, ya que stas buscan siempre el beneficio mutuo. Se trata de un acuerdo entre empresas de ascensores del mismo rubro, en el cual unen sus fuerzas para conseguir un objetivo estratgico. El objetivo estratgico de esta unin de fuerzas, es para superar barreras comerciales en un nuevo mercado, para desarrollar nuevas estrategias de calidad de servicio, para acceder a mercados extranjeros que requieren de importantes inversiones y de un conocimiento del mercado (know-how) de diferentes pases, para entrar a zonas geogrficas especificas o para competir ms eficientemente en el actual. -Establecer proveedores confiables Para el cliente del servicio un proveedor confiable significa obtener lo que paga sin desperdiciar su tiempo, y para el cliente intermediario significa realizar ms negocios con clientes finales. La experiencia nos ensea que los negocios de mantenimiento y reparacin pierden importantes oportunidades de venta por falta de cumplimiento en traer piezas de repuestos etc., de parte del proveedor.

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1.7. Preguntas de Investigacin

En funcin a los objetivos planteados se cuenta con las siguientes preguntas de investigacin: La empresa tiene la cultura organizacional suficiente para manejar la reorganizacin a establecer? Cules sern los factores claves de xito de la empresa para tener una ubicacin privilegiada dentro de su mercado? Los objetivos trazados lograran alcanzar la visin establecida?

Cules son las principales restricciones que impiden a la empresa una integracin con sus proveedores y distribuidores? Cules son las estrategias a seguir para cumplir con los objetivos trazados?

Cmo deber ser la implementacin de las estrategias establecidas por la empresa despus del proceso estratgico?

1.8. Importancia de la Investigacin

Esta investigacin permitir a la empresa Schindler del Per S.A. lograr alcanzar lo que desea y poder posicionarse como el nmero uno en su mercado utilizando una metodologa que permita formular, seleccionar, implantar y evaluar estrategias donde los objetivos planteados sern claros y factibles de cumplir.

1.9. Justificacin de la Investigacin

Esta investigacin tiene por finalidad permitir identificar mayores posibilidades de crecimiento para Schindler y darle una mayor concepcin sobre su entorno aportando informacin de tal manera que pueda adquirir conocimientos que le dar poder sobre su mercado. Adems, busca demostrar que a travs de un planeamiento estratgico y su implementacin se puede lograr cumplir con la visin establecida.

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1.10. Limitaciones de la Investigacin

La principal limitacin de esta investigacin es la dificultad para la obtencin de la informacin ya que la empresa no tiene una base de datos bien estructurada de algunas variables que se necesitan dentro del proceso estratgico lo cual obliga a realizar estudios para conseguir los datos necesarios que dificultaran la calidad del proceso estratgico. Otra limitante es la cultura de la empresa ya que al evaluarla como resultado se obtuvo que es muy convencional lo cual provoca la denominada resistencia al cambio en todos los niveles de la organizacin.

1.11. Definicin del Alcance de la Investigacin

El estudio llega hasta la formulacin de la estrategia, proponiendo su posterior implementacin y seguimiento a travs de indicadores de gestin.

CAPITULO II MARCO CONCEPTUAL

2.1. Planeamiento Estratgico:
El Planeamiento Estratgico es el punto de partida del proceso de Planificacin de tu organizacin. En el planeamiento estratgico se identifican las orientaciones fundamentales que guiarn en el mediano y largo plazo el funcionamiento de una institucin; en tal sentido, cobra importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas: Quines somos?, Por qu existimos? y Hacia dnde vamos?

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2.2. Visin:
La visin de una organizacin es la definicin deseada de su futuro, responde a la pregunta Qu queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluacin de la situacin actual y futura de la industria, as como del estado actual y futuro de la organizacin bajo anlisis. Una visin debe cumplir con las siguientes caractersticas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Simple, clara y comprensible. Ambiciosa, convincente y realista. Definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios. Proyectada a un alcance geogrfico. Conocida por todos. Expresada de tal manera que permita crear un sentido de urgencia. Una idea clara desarrollada de adonde desea ir la organizacin.

La visin debe ser compartida por todos los miembros de la organizacin, debe tener la capacidad de involucrarlos y comprometerlos con su cumplimiento. Para formular la visin se debe establecer 4 preguntas bsicas: 1. Cmo ser la empresa dentro de unos aos? 2. Quines trabajaran en la empresa?
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3. Cules sern los principales productos y servicios que brindara la organizacin? 4. Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa? 5. Cmo hablaran de la empresa las personas que se relacionan con ella?

2.3. Misin:
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de ser de la existencia de una empresa u organizacin porque define: 1. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que acta. 2. Lo que pretende hacer. 3. l para quin lo va a hacer. Donde la misin es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organizacin, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. Complementando sta definicin, queremos citar un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir". Para establecer la misin se deben responder las siguientes preguntas bsicas: REGUNTNSIDERACIONEA EMPRESA 1. Qu hace su empresa que es nico y no lo hace nadie ms en su campo de accin? 2. Para quin trabaja su institucin? 3. Cmo trabaja su institucin: hay algo diferente en su mtodo, en el medio o la forma de llegar a sus objetivos? 4. Por qu hace lo que hace, qu es eso que nunca podra dejar de hacer, cul es la justificacin social de su existencia?

2.4. Anlisis del entorno externo e interno:

Este anlisis es el inicio del proceso estratgico que se seguir en la organizacin que desarrolle un planeamiento estratgico ya que el anlisis le permitir tener conocimiento a la organizacin donde estn ubicados, es decir su etapa actual o situacin actual y la informacin que se obtenga de este anlisis servir como insumo para el desarrollo de las estrategias que conducirn a la organizacin a la situacin futura deseada. Como su nombre lo indica este anlisis consta de dos partes:

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. Anlisis del entorno externo que se divide en dos partes:

1. Anlisis del macro-entorno (mundo-regin-pas) donde se determinara las oportunidades y amenazas que influencian el sector, la organizacin y los competidores. Para este anlisis se desarrolla la matriz de evaluacin de factores externos (MEFE)

Tabla 2.4.Formato de Matriz de Evaluacin de Factores Externos

Factores determinantes de xito Oportunidades 1. 2. 3. 4. 5. Peso Valor Ponderacin

Amenazas 1. 2. 3. 4. 5.

Valor: 4: Responde muy bien 3:Responde bien 2: Responde promedio 1: Responde mal

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2. Anlisis del Micro-entorno (sector y competencia): A partir del cual se podr determinar el perfil competitivo de los competidores con referencia a los factores clave de xito en el sector industrial. En esta parte la empresa debe identificar a los principales competidores de la organizacin, sus fortalezas y debilidades con relacin a la posicin estratgica de una organizacin modelo. Para eso tendr que desarrollar una matriz de perfil competitivo (MPC). El propsito de esta matriz es sealar cmo est la organizacin respecto de competidores asociados al mismo sector, para que a partir de esa informacin la organizacin pueda inferir sus posibles estrategias basadas en el posicionamiento de los competidores en el sector industrial

.Anlisis Interno de la organizacin: A travs del cual se identificaran las

fortalezas y debilidades de la organizacin, para esto se desarrolla la matriz de evaluacin de factores internos (MEFI).

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2.4.1. Anlisis Estructural de los Sectores Industriales

El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa es lo atractivo del sector industrial. La estrategia competitiva debe surgir de una comprensin sofisticada de las reglas de competencia que determinan lo atractivo de un sector industrial. La intencin ltima de la estrategia competitiva es el tratar e idealmente cambiar esas reglas a favor de la empresa. En cualquier sector industrial, ya sea domstico o internacional o que produzca un producto o un servicio, las reglas de competencia estn englobadas en cinco fuerzas competitivas: la entrada de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociacin de los compradores, el poder de negociacin de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes (ver Fig. 1-1). El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno de inversin mayores al costo de capital. El poder de las cinco fuerzas vara de industria a industria, y puede cambiar con la evolucin del sector industrial. El resultado es que no todos los sectores industriales son iguales desde el punto de vista de utilidad inherente. En los sectores industriales en los que las cinco fuerzas son favorables, como en el caso de los productos farmacuticos, refrescos y edicin de bases de datos, muchos competidores ganan mrgenes atractivos. Pero en los sectores industriales en los que la presin de una o ms fuerzas es intensa, como en la industria del corcho, del acero y juegos de video, pocas empresas logran mrgenes atractivos a pesar de los mejores esfuerzos de la administracin. La utilidad en un sector industrial no es una funcin de cmo se ve el producto o si representa una tecnologa alta o baja, sino de la estructura del sector industrial. Algunos sectores industriales muy mundanos como mquinas flanqueadoras y el intercambio de grano son extremadamente lucrativos, mientras que algunos sectores industriales ms glamorosos, de alta tecnologa como las computadoras personales y la televisin por cable, no son lucrativos para muchos participantes. Las cinco fuerzas determinan la utilidad del sector industrial porque influencian los precios, costos, y la inversin requerida de las empresas en un sector elementos del retorno y de la inversin. El poder del comprador influye en los precios que puede cargar la empresa, por ejemplo, cuando lo hace la amenaza de una posible sustitucin. El poder de los compradores tambin puede influir el costo y la inversin, debido a que los compradores poderosos demandan servicios costosos.

El poder de negociacin de los proveedores determina el costo de las materias primas y otros insumos. La intensidad de la rivalidad influye los precios as
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como los costos de competir en reas como planta, desarrollo del producto, publicidad y fuerza de ventas. La amenaza de entrada coloca un lmite en los precios y conforma la inversin requerida para desanimar a entrantes. El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una funcin de la estructura de la industria, o las caractersticas econmicas y tcnicas bsicas de un sector industrial.

Figura 2.4.1 industrial

Las cinco fuerzas competitivas que determinan la utilidad del sector

2.4.2. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

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Tabla 2.4.2. Matriz del perfil competitivo

Compaa Muestra Factores crticos para el xito Participacin en el mercado Competitividad de precios Posicin financiera Calidad del producto Lealtad del cliente Total Peso Calificacin 0.20 3 Competidor 1 Competidor 2

Peso Peso Peso Calificacin Calificacin Ponderado Ponderado Ponderado 0.6 2 0.4 2 0.4

0.02

0.2

0.8

0.2

0.40 0.10 0.10 1.00

2 4 3

0.8 0.4 0.3 2.3

1 3 3

0.4 0.3 0.3 2.2

4 3 3

1.6 0.3 0.3 2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor fuerza. (2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la posicin financiera es el factor crtico de mayor importancia para el xito, como seala el peso de 0.40. La calidad del producto de la compaa de la muestra es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin financiera del competidor 1 es mala, como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms fuerte en general, como lo indica el total ponderado de 2.8. Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas. El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditora externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de la administracin estratgica. Este captulo ofrece un marco para reunir y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las
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empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organizacin. Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de auditora externa. Esto incluye utilizar la tecnologa de la informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione bien. Este sistema de la auditora externa que se escribe en este captulo puede ser usado por una organizacin de cualquier tamao o tipo. Normalmente, el proceso de la auditora externa es ms formal en las pequeas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave tambin es de suma importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirles a los estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditora externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas externas varan inmensamente de un pas a otro.

2.4.3. Evaluacin de Factores Internos (EFI) La matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)
Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describi anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo ms especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.

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2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn mas en el desempeo de la organizacin deben llevar los pesos ms altos. El total de todos los pesos debe de sumar 1.0. 3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria. 4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable. 5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera. Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0. Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprise; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados. La tabla siguiente contiene un ejemplo de una matriz EFI. Ntese que las fuerzas ms importantes de la empresa son su razn de circulante, su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4 calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la administracin estratgica, el aumento del gasto para I+D y los incentivos ineficaces para los distribuidores El total ponderado de 2.8 indica que la posicin estratgica interna general de la empresa esta arriba de la media. En las empresas que tienen muchas divisiones, cada divisin autnoma o unidad estratgica de preparar una matriz EFI. Despus, las matrices de las divisiones se integran para crear una matriz EFI general para la corporacin.
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Ejemplo de matriz de evaluacin de factores internos

Tabla 2.4.3
Factores crticos para el xito Fuerzas 1. Razn presente que subi a 2.52 2. Margen de utilidad subi a 6.94 3. La moral de los empleados es alta 4. Sistema nuevo de informtica 5. La participacin del mercado ha subido a 24% 0.06 0.16 0.18 0.08 0.12 4 4 4 3 3 .24 .64 .72 .24 .36 Peso Calificacin Total ponderado

Debilidades 1. Demandas legales sin resolver 2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% 3. Falta de sistema administracin estratgica para la 0.05 0.15 0.06 0.08 0.06 2 2 1 1 1 .10 .30 .08 .08 .06

4. El gasto para I y D ha subido el 31% 5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces

Total

1.00

2.80

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2.5. Generacin, Evaluacin y Seleccin de Estrategia 2.5.1. Matriz de Evaluacin y Seleccin

GENERACIN DE ESTRATEGIAS MATRIZ FODA A partir de la identificacin de los Factores Externos e Internos a la organizacin es posible determinar posibles opciones o alternativas estratgicas que se pueden adoptar segn las cuatro situaciones siguientes:

Tabla 2.5.1
MATRIZ FODA ENTORNO EXTERNO ENTORNO INTERNO
OPORTUNIDADES O AMENAZAS - A

Anotar las oportunidades O1 O2 O3 ESTRATEGIAS FO Potencialidades. Estrategias Ofensivas. Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades

Anotar las amenazas

A1 A2 A3 ESTRATEGIAS - FA Riesgos. Estrategias Defensivas. Usar las fortalezas para combatir las amenazas ESTRATEGIAS - DA Limitaciones. Estrategias de Supervivencia. Reducir las debilidades y evitar las amenazas

FORTALEZAS - F

Anotar las fortalezas F1 F2 F3

DEBILIDADES - D

ESTRATEGIAS - DO Desafos. Estrategias de Reorientacin. Superar las debilidades aprovechando las oportunidades

Anotar las debilidades D1 D2 D3

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 Estrategias FO: Fortalezas-Oportunidades. Surgen de la combinacin de fortalezas con las oportunidades, sealan las ms prometedoras lneas de accin para la organizacin. Sealan las opciones a emplear utilizando las fortalezas disponibles y as aprovechar las oportunidades existentes. Estrategias FA: Fortalezas- Amenazas. Se basa en las fuerzas de la organizacin para enfrentar las amenazas. Sealan las opciones a implementar empleando las fortalezas, ya sean tecnolgicas, financieras o administrativas, para minimizar los efectos de las amenazas que enfrenta la organizacin. Estrategias DO: Debilidades-Oportunidades. Sealan las opciones a adoptar para aprovechar las oportunidades existentes, pero al mismo tiempo minimizando las debilidades de la organizacin Estrategias DA: Debilidades-Amenazas. Representa una seria advertencia, pues se trata de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Sealan las opciones que pueden emplearse para reducir el impacto de las amenazas existentes, dadas las debilidades que se tienen. Es importante considerar que las opciones o alternativas estratgicas son las que sealan una ruta por la que transcurrirn las actividades de la organizacin, comprometiendo sus recursos. Algunos errores comunes que se cometen al formular las estrategias son: Generar acciones de tipo funcional u operativo y no de tipo estratgico, por ejemplo: realizar acciones que garanticen la participacin de actores en los procesos de reconversin industrial Continuar en el proceso reflexivo sin vislumbrar alternativas concretas (parlisis por anlisis).

2.5.2. Evaluacin y seleccin de estrategias

Una vez formuladas las principales estrategias, se debe proceder a la evaluacin de las mismas: 1. Escoja un nmero de opciones para las evaluaciones siendo recomendable entre 2 y 5. Trate de ser concreto. 2. Trascriba las Amenazas, Debilidades, Fortalezas, y Oportunidades que identifico en las matrices EFE y EFI. 3. En la Calificacin transcriba el valor que asign en las matrices EFE y EFI a cada factor segn el siguiente criterio: -2: si es una gran Debilidad o Amenaza -1: si es una Debilidad o Amenaza menor 1: si es una Fortaleza u Oportunidad menor 2: si es una gran Fortaleza u Oportunidad

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4. Para cada opcin estratgica asigne un nmero entre 0 y 4 (Grado de adecuacin) que indique el grado en que dicho factor (Amenaza, Debilidad, Fortaleza, Oportunidad) es favorable a la opcin, de acuerdo con los siguientes criterios: 0 : si no es aplicable 1: si le es poco favorable 2: si es regularmente favorable 3: si es favorable 4: si le es muy favorable

5. En la columna de Puntaje coloque el valor que resulta de multiplicar la Calificacin por el Grado de adecuacin. 6. Sume los valores de cada columna Puntaje, luego de lo cual podr determinar un ranking de estrategias. Descarte como opciones las estrategias que han obtenido un puntaje total negativo.

Tabla 2.5.2

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2.5.3. Evaluacin Financiera

Las caractersticas del anlisis financiero de una empresa. La descripcin financiera de la empresa. La informacin, las tcnicas y las perspectivas del anlisis financiero. El procedimiento estndar para realizar el anlisis financiero de una empresa. La especificacin de la finalidad y del enfoque del anlisis. Qu es la evaluacin financiero? La evaluacin financiero es un mtodo para establecer las consecuencias financieras de las decisiones de negocio, aplicando diversas tcnicas que permiten seleccionar la informacin relevante, realizar mediciones, establecer conclusiones. Las conclusiones son respuestas a preguntas tales como: Cul es el rendimiento de una determinada inversin que va a realizar la empresa? Cul es el rendimiento que actualmente tiene un negocio? Resulta atractivo este rendimiento? Qu grado de riesgo tiene una inversin? El flujo de fondos de la empresa ser suficiente para hacer frente a los pagos de in inters y capital de los pasivos? Esta empresa es atractiva como cliente? En qu condiciones debera concederse crdito? Para qu se realiza el anlisis financiero? La administracin financiera de negocios busca identificar los cursos de accin que tienen el mayor efecto positivo en el valor de la empresa para sus propietarios. Para esto es necesario establecer cul es el valor de la empresa en el momento de la decisin y a travs de qu caminos puede aumentarse este valor (actuando sobre los recursos que se emplean y los medios de financiamiento que se utilizan). El anlisis financiero proporciona a los directivos y propietarios una medida del efecto esperado que tienen l as decisiones estratgicas y de gestin en el valor de la empresa. Los inversores y prestamistas tambin usan el anlisis financiero para e valuar el grado en que podrn alcanzar sus objetivos con las decisiones que tomen. Los i nversores de capital examinan la conveniencia de aportar dinero a una empresa (por ejempl o, comprando sus acciones)

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Por ello, estn interesados en interpretar correctamente las ganancias a ctuales de la empresa y las perspectivas de ganancias futuras y de lo s fondos que estarn disponibles para dividendos. Los acreedores comerciales y prestamistas (acreedores financieros) buscan establecer de un modo adecuado la capacidad de pago de la empresa a la cual le conceden crdito. Para ello tambin se interesan en las perspectivas de la generacin de fondo s de la empresa y en la evolucin de sus condiciones patrimoniales y de desempeo competitivo. Es importante que los directivos y propietarios comprendan cul es la evaluacin de la empresa que realizan los inversores y los acreedores, a fin de negociar mejor las operaciones de aportes de capital o contratacin de pasivos. Es necesario, entonces, que analicen aquellos aspectos y explicaciones que afectan esa evaluacin Una descripcin financiera de la empresa Una empresa es una unidad de intercambio de dinero y recursos que in volucra en ltima instancia a los individuos (clientes, proveedores, personal , propietarios, prestamistas. El esquema 1.1.muestra la circulacin financiera bsica entre empresas, mercados, individuos y el estado.

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Figura 2.5 Circulacin financiera bsica entre empresas

El dinero para financiar los activos de la empresa se obtiene de los in dividuos, directamente o con intermediarios en los mercados financieros. La existencia de merc ados financieros facilita las transacciones con las que, finalmente, se financian las empresas. Las operaciones con esos activos (que involucran transacciones con otr as empresas y con individuos) implican cobros y pagos, y generan un excedente, el cual s e destina a nuevas inversiones en activos, a intereses de las deudas y dividendos de los propietarios, a pago de las deudas y a impuestos. Los individuos cierran la circulacin. Son los individuos los que reciben y entregan el dinero, como retribuciones por trabajo, pagos de producto s y servicios, aportes de capital, prstamos, dividendos, intereses, impuest os.

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En el circuito financiero de una economa existe una gran cantidad de etapas, en las que intervienen instituciones (empresas de n egocios, intermediarios financieros, Estado), que son proveedores y clientes unas de otras. Los individuos actan en esas organizaciones: es el trabajo directivo o el trabajo operativo, con el cual funciona el sistema. Pero cada una de esas organizaciones nunca es tan completa como el conjunto de la economa: la gente no vive en ellas. Es claro que los consumidores y los poseedores de capital (financiero y humano) son, en ltima instancia, los individuos. Las personas in dividuales, enunidades familiares, y no las instituciones. Los matices organizat ivos que tiene una economa resultan de la diversidad de formas jurdicas que pueden utilizarse para realizar las actividades. 2.6. Medicin, evaluacin y control de estrategias

Medicin de Estrategias

Figura 2.5.3 Medicin, evaluacin y control de estrategias UTP Pgina 41

EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas es necesario la revisin, evaluacin y control de las mismas. Sabemos que las Organizaciones estn inmersas en un medio ambiente externo e interno de transformacin continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan obsoletas. Qu pasa si las estrategias tomadas no nos conduce a las metas formuladas o por el contrario nos generan problemas difciles de solucionar. He all la importancia de alertar a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situacin inicial. El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando los resultados con las metas propuestas y de no ser as tomar las acciones pertinentes de manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y polticas o hasta la misin de la empresa. Ver figura 1. La evaluacin de las estrategias se basa en la retroalimentacin oportuna y adecuada. Por qu adecuada?, porque debemos controlar la presin ejercida para medir los resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presin de la alta gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluacin por lo que debe cuidar que los resultados sean lo ms objetivos posibles. MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la Organizacin. Internamente podramos decir que no fueron buenas las Estrategias tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal ves los objetivos trazados son muy ambiciosos. Externamente podramos decir que los cambios tecnolgicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstculo para la consecucin de nuestras metas. La razn de la Evaluacin de Estrategias es solucionar los problemas internos y externos que se detecten. A continuacin encontramos una serie de preguntas que nos ayudan en este sentido: - Siguen existiendo nuestras fortalezas internas? - Han surgido otras fortalezas internas? En caso afirmativo, cules son? - Continan existiendo nuestras debilidades internas? - Tenemos otras debilidades internas? En caso afirmativo, cules son?
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- Continan existiendo nuestras Oportunidades externas? - Han surgido otras oportunidades externas? En caso afirmativo, cules son? - Siguen existiendo nuestras amenazas externas? - Han surgido otras amenazas externas? En caso afirmativo, cules son?

Tabla 2.6. Matriz de Valoracin de la evaluacin de estrategias:

Han ocurrido Han ocurrido Ha avanzado la cambios cambios Empresa hacia el importantes en la importantes en la logro de sus posicin posicin metas y objetivos estratgica estratgica proyectados? interna de la externa de la Empresa? Empresa? No Si Si Si Si No No No No Si Si No No Si Si No No Si No Si No Si No Si

Resultado

Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Tomar medidas correctivas Seguir el actual curso de la Estrategia

PLANIFICACION CONTINGENTE Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias una empresa, a pesar de la cuidadosa formulacin, ejecucin y evaluacin de estrategia. Con el objeto de reducir al mnimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones deberan desarrollar planes contingentes como parte del proceso de evaluacin de estrategias. Estos planes se definen como planes alternativos que pueden ponerse en ejecucin en caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se esperaban solo se deben desarrollar para reas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles.

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Debidamente desarrollados en la planificacin, sirven de relacin ante la necesidad de un cambio rpido e importante, mejoran la habilidad gerencial y presentan mtodos sencillos en situaciones de crisis, impidiendo el pnico. AUDITORIA Herramienta Gerencial a travs de procesos sistemticos cuyo objetivo es suministrar informacin cuantitativa y cualitativa, con respecto a los hechos y acciones econmicas, basada en supervisar y controlar las normativas legales, estatutarias y contables que rigen al organismo. La idea es verificar el grado de correspondencia entre afirmaciones, resultados y los criterios establecidos. Existen tres (3) tipos de grupos: auditores independientes auditores gubernamentales y auditores internos, quienes en pleno uso de los recursos tecnolgicos, obtienen informacin rpida y exacta, garantizando optimizacin en la evaluacin estratgica y efectuando monitoreo de seguimiento ante las recomendaciones generadas en el proceso. CONCLUSIONES La evaluacin de las estrategias sobre una base continua y no peridica, permite la fijacin de puntos de referencia de progreso y control ms efectivo. Ciertas estratgicas requieren aos para su ejecucin y por ello sus resultados no se vern por mucho tiempo. Los buenos estrategas combinan la paciencia con el deseo de llevar a cabo medidas correctivas en forma rpida cuando se estimen necesarias. A medida que a inestabilidad y la complejidad del medio aumenten, las actividades de evaluacin se lleven a cabo con mayor frecuencia. La gerencia debe estar inmersa en una conversin dinmica, ambientes organizativos, frecuencia en cuanto a revisin de lo planificado; constatando de esta forma, si a nivel interno se formularon estrategias equvocas o la no ejecucin de buenas tcticas, esenciales en el proceso de crecimiento y desarrollo de la empresa. A nivel externo, es indispensable verificar las acciones de los competidores, cambios en la demanda, avances tecnolgicos, econmicos, demogrficos, gubernamentales; determinado su incidencia en la relacin plena de metas y objetivos. La direccionalidad de procesos, debe mantener analizadas, tanto debilidades fortalezas; de igual, las amenazas y oportunidades; fundamentales en criterios medibles y de y de fcil verificacin. Los que predicen resultados, suelen ser ms importantes que los que revelan lo que ha sucedido.

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2.6.1. Cuadro de Mando Integral (CIM)

DEFINICIN. El cuadro de mando integral es un instrumento o metodologa de gestin que facilita la implantacin de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visin se haga explcita, compartida y que todo el personal canalice sus energas hacia la consecucin de la misma. En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy, porque afectan al desarrollo de maana. Por tanto, se basa en tres dimensiones: ayer, hoy y maana.

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Figura 2.6.1 Cuadro de mando Integral

CARACTERSTICAS. Entre las caractersticas del CMI, se pueden destacar: - Sirve para la identificacin y previsin de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestin colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolucin de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptndolas a los objetivos estratgicos de la misma. - Se encuentra en conexin con la estrategia de la empresa y, adems, es un instrumento para la puesta en prctica de la misma. Esto es importante, porque sita en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos. - Carcter sinttico, ya que contiene nicamente la informacin esencial 1para una buena interpretacin de las tendencias y su evolucin. - Presentacin de la informacin de una forma sinptica y carcter de permanencia, al objeto de observar las tendencias.

CONSIDERACIONES PREVIAS A LA ELABORACIN DEL CMI. Para elaborar el CMI es recomendable primeramente responder a cuestiones como: - Para qu se quiere? - En qu departamento de la empresa se debe empezar? - Cundo llevarlo a cabo? - Por dnde se debe empezar su desarrollo? - Quines deben ser los responsables de su elaboracin? - Para qu tipo de empresas?

PARA QU SE QUIERE? Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Cuadro de Mando Integral como instrumento que facilite la implementacin de la estrategia de la empresa a toda
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la organizacin. Si esto se hace de manera adecuada se convertir, adems, en un modelo de gestin. Si no se tiene cuidado al final el CMI ser simplemente un instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.

EN QU DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA SE DEBE EMPEZAR? La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamao y la situacin de la empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrir el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedar afectada y el ritmo en que se introducirn los indicadores. Se puede considerar lo siguiente: - Empresas de tamao pequeo: crear organizacin. un cuadro de mando para toda la

- Empresas de mayor dimensin: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aqulla que cuente con gente con deseos de participar en el proyecto.

PARA QU TIPO DE EMPRESAS? Esta herramienta permite la formulacin e implantacin de la estrategia en cualquier tipo de organizacin tanto privada como pblica, fundaciones, etc. Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que tambin es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificacin estratgica y su control de gestin. El tamao y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos grandes propsitos del CMI: - Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organizacin. - No complicar el mapa estratgico con demasiados objetivos y una limitacin de indicadores que facilita un control de gestin, dilogo cara a cara y un feedback. Adems, la mayora de las Pymes no tienen un proceso formal de planificacin y su visin est limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es ideal para incorporar la visin a largo y la implantacin del proceso de revisin contina de la estrategia.

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FASES DE ELABORACIN DEL CMI.

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2.6.2. Benchmarking

Es un proceso metodolgico de evaluacin competitiva que facilita a partir de identificar las mejores prcticas, determinar el qu, los cmo, los porqus, se obtienen desempeos superiores. Convirtindose de ese modo en una herramienta de aprendizaje y cambio, ms rpido y mejor que los competidores. Los aprendizajes que se generan son importantsimos y son de tres vas. Primero aprendemos al sacar la foto del cmo lo hacemos, luego vamos y aprendemos de las mejores empresas y con creatividad y esfuerzo, lo rediseamos en funcin a nuestros objetivos, estrategias y recursos. POR QU ES NECESARIO APLICARLO? 1. Porque a los Clientes debemos agregarles valor, satisfacerlos y deleitarlos. 2. Porque los Clientes hacen benchmarking con nuestros: Productos. Servicios. Estrategias. Momentos de Verdad.

3. Porque se debe ser competitivo globalmente y concretarlo. 4. Porque no se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e inefectivos. 5. Porque no se deben ignorar los mejores desempeos de los competidores y, fundamentalmente, de los no competidores. 6. Porque es necesario producir cambios beneficiosos en forma profunda, efectiva y rpida 7. Porque es necesario mejorar la productividad, la calidad, los tiempos, el Know-How, obteniendo una ventaja real con respecto a los competidores 8. Porque no slo debe mejorarse el sector privado, sino tambin el sector pblico, en las actividades de educacin, salud, justicia, seguridad y medio ambiente 9. Porque si no mejora nuestra organizacin, lo harn otra otros por nosotros, y stos pueden ser nuestros competidores

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10. Porque lo que debe administrarse no son los resultados, sino la forma en que se alcanzan o no se alcanzan esos resultados. La respuesta est en los procesos, y el benchmarking es un proceso muy efectivo. Si se lo sabe administrar, la performance mejora tanto como los procesos as lo permitan.

Benchmarking es una tcnica de gestin empresarial que pretende descubrir y definir los aspectos que hacen que una empresa sea ms rentable que otra, para despus adaptar el conocimiento adquirido a las caractersticas de nuestra propia compaa.
David Kearns :es un proceso continuo de evaluacin de los productos, servicios y mtodos, con respecto a los de los competidores ms eficientes o a las empresas reconocidas como lderes. Ms enfocada al mbito empresarial es la definicin desarrollada por la Comisin Directiva del International Benchmarking Clearinghouse, del American Productivity & Quality Center (APQC):

El benchmarking es un proceso de evaluacin continuo y sistemtico; un proceso mediante el cual se analiza y comparan permanentemente los procesos empresariales de una organizacin frente a los procesos de las compaas lderes en cualquier parte del mundo, a fin de obtener informacin que pueda ayudar a la organizacin a mejorar su performance -rendimiento-. Objetivos del Benchmarking Segn los objetivos del estudio se podra establecer la siguiente clasificacin: Estratgico: obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para lo cual su empeo consiste en mejorar los factores crticos de xito, aquellos considerados clave para la satisfaccin del cliente Funcional: estrechamente ligado con los procesos internos que se encuentran ms prximos al cliente, de ah que su objetivo es lograr una mejor percepcin del cliente y optimizar los factores que elevan su grado de satisfaccin Operativo: responde a impulsos para la mejora de la organizacin operativa y, por lo general, busca mejorar aspectos muy concretos relacionados con reducir el tiempo de ejecucin, el nmero de trabajadores implicados en una misma rea o evitar duplicidades de tareas dentro de la organizacin

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Tcnicas de Benchmarking 1) Benchmarking interno: El anlisis de la cadena de valor de la empresa propia aportar los primeros datos sobre cules son los aspectos que mejor y peor funcionan en la compaa. 2) Benchmarking primario: Se recaba informacin directamente de la competencia. Alegra recomienda la consulta a los antiguos empleados de otras empresas. Otra fuente muy buena de informacin son los clientes y proveedores de la competencia, a pesar de que parte de esta informacin estar viciada, ya que ser un intento de negociacin por parte del otro, para convertirse en cliente nuestro.

3) Benchmarking cooperativo: Consiste en la realizacin de un intercambio de informacin con las empresas competidoras. La tcnica cooperativa siempre es ms sencilla en el mbito internacional, porque la competencia se percibe como ms lejana y menos peligrosa que la nacional.

4) Benchmarking secundario: Recopilamos informacin de dominio pblico sobre un sector de actividad, las empresas competidoras, los mercados en los que nos movemos, los clientes, proveedores, etc. El objetivo es descubrir cul es el valor aadido de otras empresas, cules son nuestros competidores y cules son sus debilidades y fortalezas. ETAPAS DEl PLAN DEL PROCESO DE BENCHMARKING Etapa 1: Bsqueda de Oportunidad de Mejora Etapa 2: Seleccin de la Oportunidad de Mejora Etapa 3: Seleccin del Equipo de Benchmarking Etapa 4: Planificacin de Equipo de Benchmarking Etapa 5: Identificacin y Eleccin con Quines Compararnos Etapa 6: Programacin de la Informacin a Recopilar y la Visita Etapa 7: Deteccin de la Informacin de Desempeo Superior Etapa 8: Planificacin del Rediseo Propuesto Etapa 9: Implementacin del Plan de Accin Aprobado Etapa 10: Monitoreo del Mejoramiento Continu
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Todas estas etapas son necesarias llevarlas a cabo, pudindose concentrarse unas con otras o bien alterarse, pero si cumplimentarlas porque a mayor grado de rigurosidad en la metodologa de benchmarking se obtendr mayor grado de xito.

ALGUNAS RAZONES PARA IMPLANTAR EL BENCHMARKING

Los estudios de benchmarking aportan: Un conocimiento de cmo estamos desarrollando un proceso o funcin: implican la definicin de procesos y la identificacin de su o sus "propietarios" (aquella persona o personas responsables de su realizacin) Un elemento de motivacin del personal: que implique el personal responsable del proceso a analizar, no slo porque es quien mejor lo conoce, sino porque su participacin es fundamental para la posterior puesta en marcha de cambios en dicho proceso. Una referencia externa (proceso exgeno) de cmo lo estn haciendo otros, por comparacin de datos o indicadores de resultados. Lo ms importante, un conocimiento de otras prcticas de trabajo. Todos los elementos anteriores, si se han cubierto garantizan que las aportaciones o resultados del benchmarking (esas mejores prcticas) sean ms fciles marcha porque: el personal est motivado: ha analizado hacer y ha visto cmo lo hacen otros. plenamente, estudio de de poner en su forma de

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MODELO DE BENCHMARKING
Figura 2.6.2 Modelo del Benchmarking

2.6.3. Modelo de Clusters Concepto.-Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional. Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia. Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtencin de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podra definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administracin, pueden mejorar su competitividad. En consecuencia, la atencin prestada a estas redes de empresas como factor de competitividad y dinamizacin industrial de ciertos territorios no ha dejado
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de aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaba tambin su influencia sobre las polticas de promocin. Cluster Fsico Un cluster fsico es una concentracin geogrfica conectada no necesariamente articulada de empresas del mismo ramo econmico, de proveedores especializados de las mismas, de oferentes de servicios al productor y de compaas en ramas econmicas vinculadas. Cluster integrado funcionalmente Es un cluster fsico de empresas, proveedores especializados, oferentes de servicio e instituciones asociadas (gobiernos locales, universidades, centros de investigacin, empresas certificadoras, asociaciones comerciales) que compiten y cooperan en un campo econmico especfico mediante el desarrollo sostenido de economas de aglomeracin caracterizadas por: a. Creciente eficiencia operativa de cada eslabn de la cadena. b. Alta eficiencia de integracin ptima entre los eslabones de la cadena de valor que caracteriza al cluster. La formacin de los clusters nos permite generar economas de aglomeracin y de integracin funcional. A trabes de ellos se busca tener ventaja competitiva sustentable y generar mayor valor agregado. Beneficios de Agruparse

Sobrevivir en la Globalizacin Generar mayor valor agregado Disponer de mayor poder adquisitivo Ejercer poder de negociacin en los mercados Acceder a nuevos mercados

Retos de los Clusters en economas pequeas

Conquistar la confianza en el modelo por parte de los empresarios Compromiso del empresariado y su equipo de trabajo con el modelo Incentivar la investigacin para el desarrollo empresarial Fortalecer la cooperacin con el sector acadmico en si mismo Aprender y cooperar para mejorar el desempeo de un sector

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Fortalezas del Cluster

Lograr la estandarizacin de los productos. Suscripcin de convenios de compra-venta por adelantado, garantizando la salida en el mercado de la produccin. Atender al cliente final garantizando su abastecimiento regular (Continuidad). Menor costo unitario de los insumos. Mejor manejo del servicio de logstica. Reportes gerenciales de las operaciones para mejor manejo administrativo de las partes. Manejo descentralizado, pero coordinado de las operaciones. Manejo descentralizado, pero eficiente de la informacin. Mayor nivel de desarrollo y de competitividad. Mejoras en calidad y consistencia de los productos.

Modelos de Cadenas Productivas

Cluster o agrupamiento empresarial Distritos o Parques Industriales Encadenamiento Productivo

Pasos para implementar un cluster (Tiempo estimado de 6 meses)

Entendimiento de los conceptos de los clusters. Anlisis econmico de los sectores motores del desarrollo. Identificacin y seleccin de cadenas productivas. Identificacin de los componentes crticos (Grupos empresariales). Identificacin de Proveedores (Nacionales y/o Internacionales). Diagnstico de la cadena productiva. Perfil de las empresas participantes. Infraestructura fsica y de servicios. Anlisis del entorno. Comportamiento global de la industria. Comportamiento regional de la industria. Fortalezas y Debilidades (FODA) Competitivas. Diseo del Plan Estratgico de Desarrollo de Negocios. Calendarizacin del proyecto. Implementacin.

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El sector interesado en un cluster puede iniciar con un sencillo ejercicio: el diseo de un diagrama de flujo de todas las posibles cadenas de produccin involucradas con su sector. Estas deben incluir los elementos que le afecten tanto directa como indirectamente. ELEMENTOS En los Clusters hablamos implementacin de un Cluster:

de

tres

elementos

importantes

para

la

Integracin Agrupaciones y Alianzas Infraestructura

La Integracin: Fundamentada en un nuevo modelo de hacer negocios, una nueva Cultura que use los recursos de otra empresa relacionada o no para un beneficio en comn.

Agrupaciones y Alianzas: Las agrupaciones no son cooperativas, son agrupaciones de empresas de un mismo producto las cuales se agrupan con el objetivo de mejorar su flujo informtico, adquirir "poder adquisitivo", intercambiar ideas e implementar innovaciones que beneficien a todos como grupo. Esto implica el acercamiento a la competencia de manera saludable y en el mejor inters de las empresas y el pas. Las alianzas son muy importantes siempre y cuando estn sean "totalmente transparentes".

Infraestructura: Esto implica los Parques Industriales, su ubicacin, zonificacin y regulaciones. Que quede claro que estos son "Empresa Privada" y no tienen ningn nexo con el Cluster. El nico compromiso es la contratacin de los beneficios que este brinda bajo contratacin bilateral y equitativa.

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CAPITULO III LOS ASCENSORES

3.1. Ascensor
Un ascensor o elevador es un sistema de transporte vertical diseado para movilizar personas o bienes entre diferentes niveles. Puede ser utilizado ya sea para ascender o descender en un edificio o una construccin subterrnea. Se conforma con partes mecnicas, elctricas y electrnicas que funcionan conjuntamente para lograr un medio seguro de movilidad.

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3.2. Historia de los ascensores

La primera referencia de un elevador es en las obras del arquitecto romano Vitruvio, que dice de Arqumedes (ca. 287 a. C. ca. 212 a. C.) que haba construido un primer elevador probablemente en 236. En algunas fuentes literarias de pocas posteriores, los ascensores se mencionaron como cabinas sostenidas con cuerda de camo y accionadas a mano o por animales. Se supone que ascensores de ese tipo se instalaron en el monasterio de Sina, en Egipto. En 1000, en el Libro de los Secretos por Ibn Khalaf al-Muradi, de la Espaa islmica describe el uso de un elevador como dispositivo de elevacin, a fin de subir un gran peso para golpear y destruir una fortaleza. 1 En el siglo XVII, algunos prototipos de ascensores se encontraban en los edificios de palacios de Inglaterra y de Francia. Los ascensores antiguos y medievales utilizaban sistemas de traccin sobre la base del mecanismo de la gra. La invencin de otro sistema basado en la transmisin a tornillo, fue tal vez el paso ms importante en la tecnologa del ascensor desde la antigedad, lo que finalmente condujo a la creacin de los ascensores de pasajeros modernos. El primer modelo fue construido por Ivan Kulibin e instalado en el Palacio de Invierno en 1793, mientras que varios aos ms tarde, otro ascensor Kulibin fue instalado en Arkhangelskoye, cerca de Mosc. En 1823, se inaugura una "cabina de ascenso" en Londres. En 1851, un tal Waterman invent el primer prototipo de montacargas. Se trataba de una simple plataforma unida a un cable, para subir y bajar mercancas y gente. A medida que se fueron construyendo edificios ms altos, la gente se sinti menos inclinada a subir escaleras largas. Los grandes almacenes comenzaron a prosperar, y surgi la necesidad de un aparato que trasladara a los clientes de un piso a otro con el mnimo esfuerzo. El montacargas inspir a un estadounidense de Vermont, Elisha G. Otis, para inventar un elevador con un sistema dentado, que permita amortiguar la cada del mismo en caso de que se cortara el cable de sustento. Fue la primera demostracin de un sistema de seguridad para elevadores de pasajeros. Por extrao que parezca, el talento de Elisha Otis como diseador se descubri mientras trabajaba como maestro mecnico en una fbrica de armazones de camas de Albany (estado de Nueva York). Invent varios dispositivos que ahorraban trabajo, y por eso fue enviado a Yonkers (Nueva York), donde podra utilizarse mejor su aptitud. All dise y construy este primer ascensor con mecanismo automtico de seguridad, en caso de que hubiera alguna avera en el cable. Para 1853 haba establecido su propio negocio de fabricar ascensores. El ao siguiente Otis hizo la demostracin de este invento en una exposicin que se llev a cabo en Nueva York.3

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Figura 3.2 Ascensor de Elisha Otis

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3.3. Elementos de un ascensor

Cabina La cabina es el elemento portante del sistema de ascensores. Est formada por dos partes: el bastidor o chasis y la caja o cabina. o por una , cabina auto portante. En sus extremos inferior o superior, segn necesidades; se encuentra el sistema de paracadas, ya sea instantneo o progresivo. Este sistema libera unas cuas contra las guas para frenar la cabina en caso de que baje a ms velocidad de la permitida por el limitador de velocidad, impidiendo que la cabina pueda caer libremente incluso en el caso de que se partieran todos los cables que sujetan la cabina. En los ascensores de la actualidad y segn normativa de cada pas o regin tambin frena en subida, es decir cuando la cabina sube. Grupo tractor en los ascensores electro-dinmicos Los grupos tractores para ascensores estn formados normalmente por un motor acoplado a un reductor de velocidad, en cuyo eje de salida va montada la polea acanalada que arrastra los cables por adherencia. Maniobras de control El control de los sistemas de ascensores funciona mediante sistemas electrnicos, encargados de hacer funcionar la direccin de movimiento de la cabina y de seleccionar los pisos en los que esta deba detenerse. Actualmente, los controles de ascensores funcionan con microprocesadores electrnicos que mediante algoritmos de inteligencia artificial determinan la forma de administrar la respuesta a los pedidos de llamadas coordinando los distintos equipos para trabajar en conjunto. Los cuadros de maniobra actuales tienen un sistema de informacin de errores, que en caso de avera muestran en una pantalla el cdigo de error de tal forma que el mecnico del ascensor sabe cual ha sido el motivo de que el ascensor se haya parado. Hay que tener en cuenta de que un ascensor cuenta con mltiples dispositivos de seguridad para evitar cualquier riesgo de accidentes y en cuanto cualquier dispositivo falla el ascensor quedar automticamente parado. Cualquier ascensor por antiguo que sea tiene contactos en las puertas exteriores, puertas de cabina, contacto de rotura de cables (actualmente ya no se montan), contacto de disparo de polea del limitador superior, contacto de aflojamiento de cable en polea de limitador inferior, contacto de acuamiento en cabina, etc. etc. En cuanto cualquiera de estos contactos falle el ascensor se parara indicando el contacto o dispositivo que ha fallado.

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3.4. Escalera mecnica Una escalera mecnica o elctrica es un dispositivo de transporte, que consiste en una escalera inclinada, cuyos escalones se mueven hacia arriba o hacia abajo. Fue inventada en 1897 por Jesse Reno, en Nueva York, Estados Unidos. Charles Seeberger desarroll an ms las ideas de Wheeler que, juntamente con la Otis Elevator Company, usaron las mejores ideas de Reno y de Seeberger. El resultado fue la creacin de la escalera mecnica moderna .

Figura 3.3. Elementos de un ascensor

3.5. Caracteristicas de la escalera mecnica

La escalera mecnica transporta a las personas sin que se tengan que mover, ya que los peldaos se mueven mecnicamente. Se usan para transportar con comodidad y rpidamente un gran nmero de personas entre los pisos de un edificio, especialmente en centros comerciales, aeropuertos, intercambiadores de transporte pblico (metro, autobuses urbanos), etc. La direccin del movimiento (hacia arriba o hacia abajo) puede ser la misma permanentemente o bien controlada por empleados de acuerdo con el horario del da o controlada automticamente, es decir, si persona llegara a la escalera mecnica (detenida) por el piso de abajo hara que la escalera se moviera para arriba (y viceversa). En este caso, el sistema es programado para que el sentido de la escalera no pueda ser revertido mientras que una serie de sensores detectan que hay personas usando la escalera mecnica.

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Las normas de seguridad actuales son muy rigurosas a fin de evitar accidentes en el uso de estas mquinas. Para minimizar la posibilidad de atrapamientos, fundamentalmente en la zona de pasamanos y en las salidas al exterior, se instalan mecanismos de seguridad que detienen de forma inmediata el funcionamiento al detectar presencia del usuario. Tambin el diseo se ha visto influido de manera progresiva por las medidas de seguridad y ya se contemplan desde el inicio formas y medidas que eviten la accesibilidad de las personas a zonas de peligro.

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3.6. Estructura y partes de la escalera

Operacionalmente una escalera elctrica est compuesta por un motor elctrico, un reductor y un freno, los cuales estn localizados en la estacin de mando. El reductor est compuesto de un conjunto de engranajes tipo sinfn con un dentado especial, que tienen la ventaja de ofrecer una estructura compacta, una gran capacidad de carga, operacin suave, bajo ruido, etc. Un acople flexible conecta el eje del motor con el reductor, lo que ofrece beneficios en el ensamble y en el mantenimiento. La capacidad mecnica del motor est calculada, acorde con la altura de la escalera y el ancho del paso. En la estructura superior de la escalera, se encuentran las siguientes partes principales: 1. Controlador 2. Motor 3. Eje principal 4. Partes de la correa de sostenimiento 5. Rueda de friccin 6. Paso 7. Cadena de pasos 8. Pasamanos

Figura 3.5. Caractersticas de la escalera mecnica

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En la estructura inferior de la escalera elctrica, se encuentra: 1. Balustrada 2. Perfil interior y cubierta de la balustrada 3. Guardapis 4. Rieles de gua 5. Tapa de acceso 6. Peines

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CAPITULO IV: PROCESO ESTRATEGICO

4.1. Formulacin de Misin

Tabla 4.1. Formulacin de la Misin

Preguntas Empresa Es una empresa fiable, porque estn convencidos de que no basta con ofrecer un buen producto, por eso, se caracteriza un buen Servicio y Atencin a sus clientes, ya que es tan importante como la Calidad de sus elevadores y escaleras.

Qu hace su empresa que es nico y no lo hace nadie ms en su campo de accin? Es Innovadora ya que se caracteriza por su continuo desarrollo tecnolgico, teniendo como parmetros la Calidad, el Confort y la Seguridad en cada uno de los procesos y componentes de nuestros equipos y sistemas, lo que se ve reflejado en el producto final.

Clientes ya que busca satisfacer sus necesidades y requerimientos, con garanta de un suministro estable y oportuno a precios competitivos. Para quin trabaja su institucin? Trabajadores de la organizacin ya que existe un crecimiento rentable para satisfaccin de los mismos.

Cmo trabaja su institucin, hay algo diferente en su mtodo, en el medio o la forma de llegar a sus objetivos? Al estar en contacto constante con nuestros clientes es una empresa que se caracteriza por su flexibilidad para adaptares a los cambios de mercado, la mejora de la profesionalidad de sus empleados, y la fidelidad de clientes y proveedores. La Rentabilidad que permita la continuidad de Por qu hace lo que hace, que es lo que nunca las operaciones, el crecimiento de la Empresa, la podra dejar de hacer, cual es la justificacin estabilidad y el bienestar de todos los recursos social de su existencia? humanos que integran la Organizacin.

Para la empresa no solo basta con solo ofrecer un producto sino un servicio personalizado antes, durante y despus de haber contactado con la empresa, por lo cual la Atencin y el Servicio es tan importante como la Calidad.

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Misin:
Es una empresa comprometida con sus clientes mediante la prestacin de servicios, fiable y sin complicaciones, garantizando la excelencia en la experiencia de sus clientes ms exigente en cuanto a innovacin, diseo y confort. Asegurando una rentabilidad que permita la continuidad de las operaciones, el crecimiento de la Empresa, la estabilidad y el bienestar de todos los recursos humanos que integran la Organizacin.

4.2. Formulacin de la Visin

Tabla 4.2. Formulacin de la Visin

Preguntas

Empresa
Haber disminuido nuestros costos e incrementemos el valor para nuestros clientes, no perdiendo a ninguno de ellos, fidelizandolos y obteniendo nuevos clientes, de esta forman incrementar la participacin en el mercado y convirtindonos en un ejemplo de empresa impulsada por el servicio.

Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos aos?

Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca?

Productos: Ascensor y escalera mecnica Servicio: Mantenimiento preventivo y correctivo

Quines trabajaran en la empresa?

Colaboradores con amplia experiencia en el rubro.

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Valores: Son los principios sobre los que se basan nuestras relaciones de negocios. Los valores no slo definirn lo que hacemos sino lo que no estamos preparados para hacer. Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa? Actitudes: Ser audaces, anticipndonos a las necesidades del cliente. La clave : nistrar a nuestros clientes internos y externos, productos y servicios conformes a requisitos claramente establecidos.

Schindler, adoptarn el principio de hacer las cosas bien a la primera, siempre.

Cmo hablaran de la empresa los clientes, los Que estamos preocupados en todo momento trabajadores y la gente en general que tenga relacin por sus necesidades e inquietudes ofreciendo con ella? un servicio a su entera satisfaccin y que nos percibirn, no solo como un proveedor de equipos, sino como un proveedor de servicio.

Visin:
En el plano externo: Queremos hacer lo necesario para que los miembros de las comunidades a las que servimos nos perciban como una empresa dedicada a proporcionar servicios de excelencia, ofreciendo productos de buena calidad y a los costos ms razonables para nuestros clientes. En el plano interno: Queremos ser percibidos como igualmente responsables por nuestros empleados, los hombres y mujeres que trabajan con nosotros. Todos deben ser tratados como individuos, por lo que siempre respetaremos su dignidad personal y reconoceremos sus contribuciones personales.

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4.3. Valores

Los valores describen el comportamiento de los trabajadores dentro de la organizacin y frente a los clientes, proveedores y competidores y son los principios sobre los que se basan las relaciones y modelos de negocio. Estos valores no solo definen lo que se debe hacer sino tambin lo que no se est preparado para hacer. Crear valor para el cliente Como compaa de servicios, nos esforzamos por satisfacer siempre las necesidades y expectativas de nuestros clientes y usuarios creando un extraordinario valor aadido. Tenemos que ser reconocidos por nuestros clientes y usuarios como el No. 1 en cuanto a calidad percibida. Compromiso con el desarrollo de las personas Slo las personas adecuadas pueden crear valor aadido para nuestros clientes. Por esta razn, desarrollamos las habilidades de nuestros empleados y creamos altos niveles de motivacin, de manera que tengan el conocimiento y la formacin necesarios. Schindler es el empleador preferido en la industria del ascensor. Integridad Todos nuestros empleados, independientemente de su posicin, funcin o ubicacin, se adhieren al Cdigo de Conducta de Schindler. Mejora continua de Productos y Servicios Estamos comprometidos con la mejora continua de nuestros productos, servicios y procedimientos de negocio. Optimizamos los procesos y estructuras internas para estar a la cabeza en cuanto a superioridad de producto y generacin de valor aadido. Estas prcticas estn diseadas para reducir la complejidad, difundidas a nivel mundial, aplicadas de forma consistente y disciplinada, y se mejoran continuamente a lo largo del tiempo.

Asegurar la Seguridad de Empleados y Usuarios Cuarenta mil empleados de Schindler sirven a sus clientes las 24horas del da. Transportamos diariamente 700 millones de usuarios. La seguridad de todos y cada uno de ellos es un imperativo. No podemos transigir con la seguridad y no lo haremos. Liderazgo Visible El lder acta y, a travs de sus acciones, muestra el camino. Fija o influye en las reglas. En Schindler, nuestros lderes hacen uso del respeto, la claridad, la franqueza, el empuje, el trabajo en equipo, la responsabilidad, la innovacin y
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el compromiso hacia empleados y clientes para lograr esa ventaja competitiva de Liderazgo. Los directivos de Schindler desarrollan las habilidades necesarias para ser lderes que puedan dar forma a las directrices de la compaa.

Los valores describen cmo se comportan Schindler, como compaa, y sus empleados y son los principios sobre los que se basan nuestras relaciones de negocios. Los valores de Schindler no slo definen lo que hacemos sino lo que no estamos preparados para hacer.

4.4. Anlisis Externo (PESTE) 4.4.1. Factores Polticos

Los gobiernos son los principales reguladores, liberalizadores, patrones y clientes; por tanto, los factores polticos, gubernamentales y legales representan oportunidades y amenazas claves, que ejercen impacto importante en las estrategias de las empresas. Polticas de comercio exterior: Diferentes acuerdos y tratados comerciales suscritos por el Per como son: Tratados de libre comercio (TLC): concesin de preferencias arancelarias mutuas y reduccin de barreras no arancelarias. Tratado de la comunidad andina de naciones (CAN): conformada por Colombia, Bolivia, Ecuador y Per. El objetivo de este tratado es la integracin y apertura comercial entre los pases miembros. Asociacin latinoamericana de integracin (ALADI): los destinos de exportacin son Argentina, Brasil, Chile, Cuba, Mxico, Paraguay, Uruguay, Bolivia, ecuador, Colombia y Venezuela. Su objetivo es establecer en forma gradual un mercado comn latinoamericano. Estabilidad poltica: Si hay un buen manejo y direccin del pas las actividades que ocurren en el podrn desarrollarse de manera normal. Polticas gubernamentales: Las normas y leyes existentes actualmente pueden ser modificadas, ello depende del plan del gobierno actual. Un ejemplo de ello es el impuesto a la
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sobre ganancia, leyes de proteccin al consumidor, leyes de proteccin al trabajador, etc.

4.4.2. Factores Econmicos

Las economas de todo el mundo estn siendo afectadas por un fenmeno que ha tomado gran importancia en las ltimas dcadas, la globalizacin; ya que las empresas no compiten solo con su entorno, si no que ahora compiten con todo el mundo; existe una mayor difusin de la tecnologa; precios ms bajos. Tendencias en la economa local: La actividad productiva del Per registr un incremento de 4,95% en noviembre del 2011, con 27 meses consecutivos de resultado positivo, report ayer el Instituto Nacional de Estadstica e Informtica (INEI). Sin embargo, esta cifra es la menor tasa que registra la economa peruana en casi dos aos, desde la tasa de 3,92% anotada en enero del 2010. Este resultado se sustent en la evolucin positiva de la demanda interna reflejada en las mayores ventas al por menor a los hogares (8,59%) y al aumento de la importacin de bienes de consumo (15,74%). Asimismo creci la importacin de bienes de capital y materiales para la construccin (16,40%), as como la inversin en construccin (3,23%). La actividad agropecuaria present un resultado positivo de 2,65% debido al comportamiento favorable tanto del subsector agrcola en 0,84% como del pecuario con 4,79%. En tanto, el sector pesca creci en 1,29% debido al mayor desembarque de especies destinadas al consumo industrial y principalmente de la anchoveta, que alcanz 514,3 miles de toneladas. Construccin registr un crecimiento de 3,23%, respecto a similar mes del ao 2010, reflejado en el mayor consumo interno de cemento (4,29%). Sin embargo, el avance fsico de obras disminuy (12,58%.) El sector electricidad y agua present un resultado positivo de 6,89% por la mayor produccin del subsector electricidad (7,55%) y en menor medida del subsector agua (0,22%).

Transporte y comunicaciones aument en 9,29% por la mayor actividad del subsector transporte en 5,74% y comunicaciones en 19,26%. En el
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subsector transporte resalt el mayor trfico de pasajeros y carga por va terrestre en 2,90%, transporte areo con un alza de 21,21% y transporte acutico con 4,86%. El sector restaurantes y hoteles creci en 10,22% por la mayor actividad de restaurantes (10,05%) y hoteles (11,29%). Por su parte, el sector minera baj en 1,02% como resultado de la disminucin de la actividad minero metlica en 1,67% debido a la disminucin en la produccin de zinc, oro, estao y plata.

Se prev que la economa peruana crecer alrededor de un 6% en el 2012, luego de una expansin de casi un 8% el 2011. Si bien el crecimiento ayud a reducir la tasa de pobreza al 35%, las tensiones sociales perduran. Tensiones sociales: La oficina de derechos humanos de Per dice que ms de 100 comunidades se han organizado para detener grandes proyectos mineros o petroleros de compaas extranjeras, potencialmente demorando inversiones millonarias. Un ejemplo claro de ello es el PROYECTO CONGA. Situacin econmica local: La situacin del pas en general es estable, con una economa slida en trminos macro, con una mayor integracin en el comercio mundial y siendo considerado por los agentes internacionales como un pas que presenta oportunidades rentables para los negocios internacionales.

Economa y tendencias en otros pases: Estados Unidos aumenta la tasa de inters, se desacelera la actividad econmica, el dlar se deprecia en relacin con el yen y el euro La explicacin de la depreciacin del dlar frente al euro est vinculada a la evolucin de variables (Tipo de inters, inflacin), flujo de capitales y cambio de paradigma en la evolucin de los tipos de cambio.

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4.4.3. Factores Sociales

Los cambios sociales, demogrficos y culturales ejercen un impacto importante, dado que definen la forma de consumo de nuestros clientes. Tasas de crecimiento de la poblacin: La poblacin del Per de acuerdo al ltimo Censo realizado en el 2007 por el INEI ascenda a 28 220 764 habitantes, con una densidad promedio de 21,95 hab/km. La poblacin estimada para 2012 Era de 30 135 000 habitantes con una densidad de 23,44 hab/km. El Per es predominantemente urbano (75.9%), el 47,5% de la poblacin vive en alguna de las 15 ciudades ms habitadas, Lima Metropolitana es la mayor concentracin urbana con 8 472 935 de habitantes (2007). Las personas mayores de 65 aos representan el 6,4%. De la poblacin y tienen una alta esperanza de vida (76 aos).

Cambios en el estilo de vida y calidad de vida

La situacin econmica de los peruanos a mejorado en relacin a aos pasados, con una economa slida las personas elevan su calidad de vida y se encuentran en la capacidad de adquirir inmuebles en diferentes puntos del pas, lo que conlleva al sector construccin y ventas de inmuebles a construir mayores departamentos, condominios y casas generando con ello ms trabajo.

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Imagen de la marca, la tecnologa y la empresa La empresa Schindler se caracteriza por su continuo desarrollo tecnolgico, teniendo como parmetros la Calidad, el Confort y la Seguridad en cada uno de los procesos y componentes de nuestros equipos y sistemas, lo que se ve reflejado en el producto final. Es una empresa comprometida con sus clientes mediante la prestacin de servicios, fiable y sin complicaciones, garantizando la excelencia en la experiencia de sus clientes ms exigentes en cuanto a innovacin, diseo y confort. Asegurando una rentabilidad que permita la continuidad de las operaciones, el crecimiento de la Empresa, la estabilidad y el bienestar de todos los recursos humanos que integran la Organizacin.

4.4.4. Factores Tecnolgicos

Los cambios y descubrimientos tecnolgicos producen un fuerte impacto en las empresas y en todo el proceso: productos, servicios, mercados, proveedores, distribuidores, competidores, clientes, proceso de manufactura, prctica de mercado, posicin competitiva de la empresa por ello, el aspecto tecnolgico debe tomarse en cuenta para la formulacin de las estrategias. Velocidad de obsolescencia tecnolgica: Actualmente la tecnologa cambia muy rpido, es por ello que nuestros productos deben de ir a la par con eso cambios, modificndolos constantemente para poder brindar un mejor producto. Desarrollo tecnolgico de los competidores: Debemos de estar atentos a los cambios tecnolgicos de nuestros competidores para poder actuar rpidamente ante ello, tambin tenemos el riesgo de la aparicin de nuevos productos con mejor tecnologa, o productos sustitutos. Desarrollo tecnolgico: Tecnologa en Sistema electromecnico, Sistemas Electrnicos, Circuitos de Controles de mando, de alta tecnologa. Distribucin Just Time

4.4.5. Factores Ecolgicos

Entre los factores ecolgicos que debemos tomar en cuenta para la formulacin de las estrategias se encuentran:

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Legislacin y proteccin ambiental: Las leyes existentes que puedan afectar a nuestra empresa, leyes a favor del medio ambiente, reduccin de los componentes txicos, utilizacin de materiales que no daen el medio ambiente, etc.

Tabla 4.4. Variables de Factores Externos

POLITICO

ECONOMICO SITUACION ECONOMICA LOCAL TASA DE CAMBIO Y DE INFLACION

IMPUESTOS ESTABILIDAD POLITICA

SOCIAL TASAS DE CRECIMIENTO DE LA POBLACION CAMBIOS EN EL ESTILO DE VIDA

TECNOLOGICO

NUEVOS PRODUCTOS VELOCIDAD DE OBSOLESCENCIA TECNOLOGICA CICLO DE VIDA TECNOLOGICO DESARROLLO TECNOLOGICO DE LOS COMPETIDORES

ECOLOGICO LEGISLACION Y PROTECCION AMBIENTAL

TENSIONES POLITICAS SOCIALES GUBERNAMENTALES PROCESOS Y ENTIDADES REGULATORIAS POLITICAS DE COMERCIO EXTERIOR

OPINION Y ACTITUD DEL CONSUMIDOR CALIDAD DE TENDENCIAS EN VIDA LA ECONOMIA LOCAL ECONOMIA EN OTROS PAISES TENDENCIAS EN OTROS PAISES CAMBIOS CLIMATICOS IMAGEN DE LA MARCA, LA TECNOLOGIA Y LA EMPRESA

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4.5. Matriz de Evaluacin de Factores Externos

CALIFICACION: 1. RESPONDE MAL 2. RESPONDE PROMEDIO 3. RESPONDE BIEN 4. RESPONDE MUY BIEN

Tabla 4.5. Matriz de Evaluacin de Factores Externos

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NOTA: El total ponderado de 2.86 indica que la empresa Schindler est por encima de la media (2.5) en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.

4.6. Anlisis del sector industrial

Ingreso Potencial de Nuevos Competidores
Gatwick Elevadores S.A. Transvert Ascensores S.A.

Poder de Negociacin de Proveedores Empresas Importadoras Sematic Group Empresas Nacionales

Rivalidad entre empresas competidoras Ascensores OTIS S.A. Thyssenkrupp Elevadores S.A. Ascensores Schindler del Per S.A.

Poder de Negociacin de Clientes

Empresas pblicas y privadas

Productos Sustitutos
Escaleras no elctricas

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Ingreso potencial de nuevos competidores: Entre las principales empresas que pretenden tener una mayor participacin en el mercado se encuentran: Gatwick Elevadores S.A. Transvert Ascensores S.A.

Poder de negociacin de los proveedores: En general no existe un importante poder de negociacin de los proveedores que nos abastecen de las piezas para el ensamblado del ascensor, nuestros proveedores cuentan con niveles de precios constantes. Poder de negociacin de los compradores: Por ser una compra de poco volumen, los precios de los equipos y del servicio brindado son cuasi constantes; varan de acuerdo al acabado, diseo y especificaciones especiales. Contamos con una gran variedad de opciones que se adapten mejor al gusto y presupuesto de nuestros clientes. Rivalidad entre empresas competidoras: Entre los principales competidores directos de Ascensores Schindler se encuentran las empresas Ascensores OTIS S.A. y Thyssenkrupp Elevadores S.A. La que abarca un mayor porcentaje del mercado es la empresa Thyssenkrupp Elevadores con un 35% del mercado, seguida de de Ascensores OTIS con un 30 % del mercado y en tercer lugar se encuentra la empresas Ascensores Schindler con un 25% del mercado. Desarrollo potencial de los productos sustitutos: Los ascensores no cuentan con un sustituto directo; pero coexisten junto con las escaleras no elctricas, y hasta en algunos casos puede ser reemplazada; utilizadas por personas que fomentan la vida sana o personas que desean ejercitarse; tambin son utilizadas cuando existen terremotos o alguna emergencia en la que el ascensor o escaleras elctricas no deben de ser utilizadas por seguridad.

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4.7. Factores Clave de xito

PARTICIPACION EN EL MERCADO Ascensores Schindler S.A. es una empresa integrante del Grupo Schindler, que cuenta con ms de 130 aos de actuacin en todos los continentes. Schindler est presente desde 1940 en el Rio de la Plata. En 1982 designa como representante a Multiconic S.A. En 1992 Schindler Holding LTD regresa al mercado local con una participacin accionaria del 90% de Ascensores Schindler S.A., asociado con un 10% de Coasin S.A. En 1999 Ascensores Schindler S.A. adquiere Ascensores Atlas S.A. afianzndose de ese modo, con una amplia cartera de mantenimiento y con una cantidad importante de personal para satisfacer las necesidades de los mismos. Su presencia se extiende al mbito de la Ciudad de Buenos Aires, el Gran Buenos Aires, as como tambin importantes ciudades como Rosario, Bariloche, Crdoba, Mendoza, Mar del Plata y Salta.

COMPETITIVIDAD DE PRECIOS Debido a la gama de servicios: Toda la gama de ascensores Schindler

. Schindler 3100 Viviendas de poca altura

Dirigido al segmento residencial bsico. Transporta hasta nueve personas y alcanza catorce metros de recorrido o bien cinco paradas. Los componentes estandarizados, un compacto equipamiento bsico y la rpida instalacin aseguran su competitividad. Los nuevos elementos de traccin de cabina permiten un aprovechamiento ideal del espacio con tamaos estndar de huecos, mquina sin reductor, sin cuarto de mquinas y por lo tanto de ubicacin flexible. Campo de aplicacin: Edificios de vivienda de poca altura. . Schindler 3300 Viviendas medios El polifactico para edificios de vivienda, dirigido al sector residencial medio. Equipamiento de confort con 4 lneas de diseo. Transporta hasta 15 personas y alcanza 45 metros de recorrido o bien 15 paradas. Alta estandarizacin para una sencilla planificacin. Debido a los nuevos elementos de traccin de cabina se dispone del mayor tamao posible de cabinas con las medidas usuales de huecos. Campo de aplicacin: Edificios de vivienda medios.

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. Schindler 3400 Viviendas de exigencia elevada Si est proyectando un edificio de viviendas y necesita un ascensor para un edificio hasta 21 paradas, con un nivel superior de acabado y que le permita una mayor flexibilidad, Schindler 3400 es su ascensor. Transporta hasta 13 personas. Basado en el concepto de ascensor modular, Schindler 3400 le permite variar en saltos de 50 en 50 mm. Las medidas de la cabina, con lo cual permite seleccionar la cabina adecuada al hueco disponible. De uso mltiple debido a los distintos equipamientos de libre combinacin. Campo de aplicacin: Edificios de vivienda de exigencia elevada.

. Schindler 5300 Sector comercial bsico y medio El ascensor de pasajeros dirigido al sector comercial bsico y medio. Transporta hasta 15 personas hasta un mximo de 15 paradas. Gracias a los nuevos elementos de traccin de cabina se dispone de cabinas del mayor tamao posible con mquina sin engranajes. Las cinco lneas de diseo ofrecen un aspecto moderno y agradable a su viaje. Campo de aplicacin: - Edificios sencillos de oficinas, comerciales, administrativos. - Centros comerciales y grandes almacenes. - Hoteles pequeos, restaurantes, ferias y congresos. .Schindler 5400 Oficinas, hoteles y comercial alto Un ascensor flexible y verstil vlido para edificios de hasta 65 m de recorrido con hasta 30 paradas con un mx. de 21 personas, sin cuarto de mquinas y con medidas variables de cabina. Un programa flexible de equipamiento permite tanto un diseo estandarizado como modelos especiales a medida. Campo de aplicacin: - Edificios de viviendas, comerciales y administrativos. - Centros comerciales y grandes almacenes. - Aeropuertos, estaciones de ferrocarril, aparcamientos. - Hoteles, restauracin, ferias etc. - Escuelas y edificios deportivos. - Edificios industriales y almacenes. . Schindler 2400 Cargas ligeras y personas Para aquellas aplicaciones en las que se necesite transportar personas y a la vez cargas ligeras, tales como carritos, pals, etc. Schindler ha desarrollado el Schindler 2400 un ascensor de servicio extra grande. Logra transportar hasta 2.500 Kg o bien 33 personas. Tambin los carritos de compras o mercancas hasta una altura de 65 m o bien 21 pisos.

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Los componentes prefabricados garantizan un elevado estndar y facilitan la planificacin.

Robusto, y con un equipamiento a prueba de vandalismo si fuera necesario. Las puertas de dos, cuatro o seis hojas aseguran un acceso confortable. Disponible como instalacin individual o en grupo de hasta 4 ascensores. Campo de aplicacin: - Edificios de oficinas, comerciales y administrativos. - Centros comerciales y grandes almacenes. - Aeropuertos / estaciones de ferrocarriles y aparcamientos. - Edificios de hoteles, restaurantes, ferias y congresos. - Escuelas y edificios deportivos. . Schindler 2500 Montacamas Si va a proyectar un hospital, un centro de salud o una residencia de la tercera edad, Schindler ha desarrollado para usted el Schindler 2500 un ascensor que le permitir combinar un nico modelo el transporte de pasajeros, camas y equipamiento hospitalario. Con una carga til de hasta 2.500 Kg. Preciso y seguro debido a la velocidad programable de apertura de puertas. Programa flexible para el equipamiento funcional, resistente y de sencillo cuidado de las cabinas. Puede planificarse como instalacin individual o en un grupo de hasta mximo cuatro ascensores. Campo de aplicacin - Hospitales y ambulatorios. - Residencias 3 Edad. - Centros de Salud. .Schindler 2600 Montacargas Cuando necesite transportar cargas pesadas en un edificio o nave industrial, centro comercial, etc. y busca un ascensor que le permita transportar sin problema alguno el empleo de transpaletas, e incluso carretillas elevadoras para las operaciones de carga y descarga, Schindler 2600 es el ascensor que necesita. Con capacidad de hasta 6.300 Kg. de carga til. Puede instalarse en forma individual o en un grupo de hasta mximo cuatro ascensores.

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Campo de aplicacin: - Edificios de oficinas, comerciales y administrativos. - Centros comerciales y grandes almacenes. - Aeropuertos / estaciones de ferrocarriles y aparcamientos. - Edificios industriales y almacenes. - Escuelas y edificios de clubes y asociaciones. - Hospitales y ambulatorios.

. Schindler 7000 Grandes alturas, rascacielos Ascensores de grandes prestaciones para grandes alturas. Puede transportar hasta 53 personas hasta una altura de 128 paradas. Mxima seguridad debido a un sistema de control de acceso. Adaptacin ptima mediante una planificacin y equipamiento individual. Campo de aplicacin: Rascacielos . Minicargas Montaplatos y ascensores para pequeas cargas cumplen igualmente con todos los requisitos exigidos por nuestros clientes. En este sentido tenemos las soluciones para todo tipo de necesidad tanto en edificios nuevos como existentes. Campo de aplicacin: - Edificios de oficinas, comerciales y administrativos. - Hoteles, restaurantes, edificios de ferias y congresos. - Escuelas y edificios de clubes y asociaciones. - Hospitales y ambulatorios. . Montacoches Nuestros sistemas de ascensores para el transporte de coches transportan fcilmente cualquier tipo de vehculos. La capacidad de carga hasta 4500 kg es suficiente para transportar vehculos, incluidas las personas y carga del mismo. Campo de aplicacin: - Edificios de vivienda y edificios combinados de vivienda y oficinas. - Edificios de oficinas, comerciales y administrativos. - Aeropuertos/estaciones de ferrocarril y aparcamientos. - Hoteles, restaurantes, edificios de ferias y congresos.

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Escaleras mecnicas / Rampas mviles . Schindler 9300 AE Escalera mecnica Ideales para ambientes interiores elegantes, como centros comerciales, aunque tambin pueden usarse en el transporte pblico e incluso a la intemperie. Los modelos contemplados en esta gama permiten optar por las soluciones adecuadas a cada circunstancia. La tcnica de microprocesadores garantiza la ms alta disponibilidad y seguridad. A requerimiento tambin puede suministrarse con desniveles que exceden las medidas estndar. Campo de aplicacin: - Edificios de oficinas, comerciales y administrativos. - Centros comerciales y grandes almacenes. - Aeropuertos / estaciones de ferrocarril y aparcamientos. - Hoteles, restauracin, ferias etc. - Escuelas y edificios deportivos. . Schindler 9700 Escalera de transporte pblico La escalera mecnica extra fuerte, realizada a medida para el transporte pblico. Puede instalarse en interiores y a la intemperie, perfecta para grandes alturas de y elevada frecuencia de pasajeros. Resiste las mayores exigencias, y su tcnica de microprocesadores brinda una ptima disponibilidad. Campo de aplicacin: - Aeropuertos / estaciones de ferrocarril y metro. - Hoteles, restauracin, ferias etc. . Schindler 9500 Rampa y anden mvil Schindler ofrece el ms completo programa de productos en el mercado global de las rampas andenes mviles. Las rampas mviles inclinadas con una ancho de hasta 1000 mm. han sido diseadas para ser utilizadas con carritos de compra y de equipaje. Los andenes mviles horizontales, con una cinta transportadora de tablillas de aluminio o de caucho amortiguador de ruido con armamento de acero y de 1400 mm. de ancho como mximo, satisfacen por completo las exigencias del transporte masivo en aeropuertos, recintos feriales u otras instalaciones. Campo de aplicacin: - Centros comerciales y grandes almacenes. - Aeropuertos / estaciones de ferrocarril y aparcamientos. - Hoteles, restauracin, ferias etc.

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CALIDAD DEL PRODUCTO A la hora de ponernos a pensar y desarrollar sobre las distintas marcas de ascensores que podemos conseguir, sin dudas pensar en los ascensores Schindler sera una de las posibilidades que mejores resultados puede llegar a otorgarnos, no solo por la seriedad y el peso que esta empresa representa dentro de la totalidad del mercado sino tambin por el compromiso que constantemente tienen para con los usuarios que consumen sus productos. Los ascensores Schindler en este caso toman posicin y desempeo de tareas dentro de particularmente Latinoamrica en Argentina y Uruguay como una de las primeras empresas en desarrollar y abastecer al mercado de una nueva propuesta distinta a las que pueden importarse de cualquier otra parte del mundo como una iniciativa nacional para poder competir con los productos netamente producidos fuera de estos pases y de una manera inteligente poder fomentar su venta y distribucin dentro del mercado interno. Por este motivo, es que los ascensores Schindler tienen cada una de sus tareas y eslabones jerrquicos de produccin y administracin bien acotados generando una de las producciones ms efectivas y rpidas que todo el entorno de mercadeo puede ofrecer a los potenciales clientes y de una manera responsable y seria poder dar esa seguridad y lealtad que los usuarios generalmente buscan mas all de los precios a los que se puedan conseguir. Para resumir y concluir con todos los temas relacionados directa o indirectamente con las marcas de los ascensores y sus respectivas popularidades y pesos dentro de la totalidad de alternativas similares dentro del mercado, podemos decir que los ascensores Schindler tienen un lugar de privilegio donde su produccin se encuentra dentro de los estndares ms altos en cuanto a las ventas y a las posibilidades de mejorar la misma a fines de seguir creciendo como organizacin lucrativa y de negocios. Saber elegir con criterio y determinacin el hecho de inclinarnos o no por esta marca de ascensores, rampas y montacargas depender exclusivamente de los objetivos a cumplir y de la necesidad de encontrar un servicio o una empresa responsable acorde a nuestras exigencias como cliente. Por ello es que los ascensores Schindler son tan confiables. LEALTAD DEL CONSUMIDOR Schindler es una de las cinco empresas de ascensores activas en el mundo que luchan por obtener una parte del mercado mexicano. El profesionalismo tradicional de esta empresa en sus tareas de servicio, mantenimiento y reparaciones es la carta principal para mantener y aumentar su cartera de clientes. Schindler trabaja cada da en la lealtad del cliente, explica Jrg Wiedenbach, al mostrar el nivel de competitividad que exige el rubro. El consorcio helvtico de elevadores, cuya sede principal se encuentra en Ebikon, Lucerna, acostumbrado a la exigencia de precisin y puntualidad, tambin debe enfrentarse a otra mentalidad en el mbito de la construccin en Mxico."La gestin de las construcciones es mejorable. Siempre hay retardos. Y nosotros, constructores de ascensores, somos los ltimos en la cadena para

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recuperar el tiempo perdido, por lo que puede resultar difcil compensar los costos extraordinarios causados por ello".

4.8. Matriz de Perfil Competitivo

1=debilidad grave 3=fortaleza menor

2:debilidad menor 4=fortaleza importante

Tabla 4.8. Matriz de Perfil Competitivo

Schindler ha obtenido un puntaje mayor pero debe seguir desarrollando mecanismos para incrementar la fidelidad de sus clientes y seguir siendo lderes en el mercado y debe tener en cuenta a la empresa Remetic que casi tiene un puntaje cercano.

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4.9. Anlisis interno de la empresa

Infraestructura de gestin. Administracin, estrategias Marketing, concentradas en la alta calidad de ascensores, con enfoque a mercado reducido, grandes arquitecturas y construcciones. Gestin de Recursos Humanos

Diseadores e ingenieros, capaces de cumplir con requerimientos de clientes Fuerza de ventas, motivada por la calidad del producto y diseo Estructura de puestos de trabajo, rea operaciones:

Trabajadores de fbrica. Trabajadores a mano de obra eran responsables de la instalacin del ascensor Servicio de mantenimiento.

Desarrollo Tecnolgico

Tecnologa en Sistema electromecnico, Sistemas Electrnicos, Circuitos de Controles de mando, de alta tecnologa. Distribucin Just in Time.

Abastecimiento

Estructura propia Produccin propia de Insumos, (Rels mecnicos, motores, cables, plancha metlica, rales de acero, circuito electrnico)

FINANCIERA: Baja en utilidades Aumento de costos en materiales Poco control de gastos.

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MERCADO / CLIENTES Mayor atencin geogrfica Aumento de nmero de clientes. Disminucin de ventas negadas. Compras mejor realizadas Mayor desplazamiento de productos Mejor distribucin de mercanca y de mobiliario.

OPERACIONES Creacin de controles administrativos. Armado de REPUESTOS. Menor desplazamiento en menor tiempo a nuestros clientes Cultura de utilizacin de equipo y sistemas de seguridad.

GENERADOSAPRENDIZAJETECNOLOGA DESARROLLOORGANIZACIONAL Desarrollo de cultura empresarial. Creacin de competencias en temas administrativos, financieros, mercadeo, calidad, inventarios y registros. Implementacin y/o actualizacin de sistemas administrativos automatizados. Formalizacin de actividades comerciales

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4.10. Matriz de Evaluacin de Factores Internos

Tabla 4.10. Matriz de Evaluacin de Factores Internos

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Se puede inferir que las debilidades ms importantes: directorio y fuerza de venta ,mejoramiento de marketing y dbil poltica de cobros y las fortalezas a explotar son ventaja en costos, servicios de mantenimiento, distribucin a tiempo, fuerza de venta motivada, fabricantes de alta calidad, cartera de clientes y fuerza de venta. Schindler debe explotar al mximo la ventaja en costos y minimizar la dbil poltica de cobros para as evitar prdidas a la empresa.

4.11. Matriz Foda

Tabla 4.11. Matriz FODA

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4.12. Objetivos a Largo Plazo

Crecimiento sostenido de acuerdo al incremento de la demanda. Traer nuevas tecnologas en equipos de ascensores. Triplicar la venta de servicios y equipos para el 2013. Obtener una rentabilidad anual del 40%. Ser el N1 o N2 en los segmentos de mercado cubiertos.

Schindler ha establecido una serie de metas y objetivos corporativos que incluyen las reas de desempeo ms importantes para el xito a largo plazo. Nuestras metas y objetivos definen la direccin en la que nuestros lderes conducen a la compaa, cmo son utilizados los recursos y determinan los parmetros que miden nuestro xito.

4.13. Matriz de Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin

Evaluacin y control Evaluacin de la estrategia El proceso de implementacin tiene un rol clave en el logro tanto de la visin como los objetivos de largo plazo, es por ello que los aspectos de control son relevantes. En consecuencia se sugiere a continuacin, una serie de indicadores para medir la implementacin de la gestin de estrategias propuestas, consideradas las cuatro perspectivas: financiera, de clientes, procesos internos y aprendizaje.

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Control de las estrategias La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin (PEYEA), tiene como objetivo determinar cules son las estrategias ms adecuadas para una organizacin una vez definidas sus posiciones estratgicas interna y externa. Para construir el Tablero de Control se parte del plan estratgico del sector, permitiendo traducir este plan en un conjunto de indicadores y metas que ayudarn a su implementacin

Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el peor Para ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor

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CASO SCHINDLER

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Podemos decir que la fuerza de la industria servicios es el factor dominante y su fuerzaa financiera tambien.Se debe adoptar un perfil agresivo.

4.14. Matriz Interna-Externa

Tabla 4.14.Matriz Interna- Externa

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ESTRATEGIAS: Se debe tener en cuenta que puede haber la posibilidad de esperar un rpido cambio de los factores externos o fortalecernos en el caso de los internos de manera que a largo o corto plazo se pueda trasladar del cuadrante V al cuadrante IV o II hacia un posicin de Crecer y construir, que nos haya permitido lograr nuestros objetivos. Por otro lado se recomienda penetrar en los mercados de Per en la que aun existe una mayor participacin de mercados. Se recomienda innovar los productos con mayor valor agregado.

4.15. Matriz de la Gran Estrategia

Figura 4.15 Matriz de la Gran Estrategia

ESTRATEGIAS SUGERIDAS Desarrollo de mercados - Atraccin de otros sectores del mercado - Apertura de mercados geogrficos adicionales Penetracin en el mercado - Captacin de clientes de la competencia - Aumentar nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promocin

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 Desarrollo de productos - Atraccin de otros sectores del mercado Integracin hacia atrs - Estamos compitiendo con una industria que crece con rapidez - Necesitamos adquirir un recurso con rapidez

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4.16. Matriz Boston Consulting Group

Tabla 4.16. Matriz Boston Consulting Group

INTERROGANTES Baja participacin relativa del mercado, aunque competimos en una industria de alto crecimiento La generacin de caja es baja

ESTRELLAS Alta participacin relativa del mercado y alta tasa de crecimiento en la industria

PERROS Baja participacin relativa del mercado y compite en un mercado de lento o de poco crecimiento.

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4.17. Matriz de Alineamiento Estratgico

Tabla 4.17. Matriz de Alineamiento Estratgico

Las estrategias numero 3 y numero 5 se retienen por aparecer 3 veces. Las estrategias que aparecen 2 veces se conservaran como posibles estrategias de contingencia.

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4.18. Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico

4= Muy atractiva 3=Atractiva 2=Algo atractiva 1=Sin atractivo

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Tabla 4.18.Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratgico

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Los puntajes de las 2 estrategias obtenidas en la matriz de alineamiento estratgico son 5.50 para la estrategia 1 y 5.09 para la estrategia 2, estos puntajes se encuentran pasando el promedio de 5 por lo que las estrategias son aceptables.

4.19. Prueba de Estrategias

CONSISTENCIA
La estrategia no debe presentar objetivos y polticas mutuamente inconsistentes

CONSONANCIA
La estrategia debe representar una respuesta adaptiva al entorno externo y a los cambios crticos que en este ocurran

VENTAJA
La estrategia debe proveer la creacin y7o mantenimiento de las ventajas competitivas en reas selectas de actividad

FACTIBILIDAD
La estrategia no debe generar un sobrecosto en los recursos disponibles ni crear subproblemas sin solucin.

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Tabla 4.19. Matriz de Rumelt

Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad Se Acepta

Estrategia
Promover la bsqueda de nuevos mercados nacionales

SI

SI

SI

SI

SI

Penetracin en el Mercado a travs de mayor participacin

SI

SI

SI

SI

SI

Se aprueban las estrategias que pasan todas las pruebas. Si se aprobara alguna estrategia que no pasa una de las pruebas se corre el riesgo de afectar, durante la implementacin, el desempeo de una o varias reas clave de la organizacin. Se podra aprobar una estrategia que si cumple con el requisito de factibilidad y que no cumple con alguno de los otros tres criterios, pero seria de mucho riesgo aprobar una estrategia que no pasa el filtro de factibilidad, ya que est referida a los recursos necesarios para la implementacin de dicha estrategia.

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4.20. Alineamiento de Estrategias y Objetivos de Largo Plazo

Tabla 4.20. Alineamiento de Estrategias y OLP

OLP 1 Estrategias OLP2 OLP3
Triplicar la venta de servicios y equipos para el 2013.

Ser el N1 o N2 en Obtener una los segmentos de rentabilidad anual mercado cubiertos. del 40%.

Promover la bsqueda de nuevos mercados nacionales

Penetracin en el Mercado a travs de mayor participacin

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CAPITULO V: Implementacin y Evaluacin de Estrategias

5.1. Implementacin de Estrategias

5.1.1. Objetivos de corto plazo

ESTRATEGIA 1: Promover la bsqueda de nuevos mercados Nacionales . OBJETIVO A CORTO PLAZO 1.1: Innovar en los diseos de infraestructura del equipo. ACCIONES. Mejorar la competitividad de la empresa e impulsar la formacin de clusters y la competencia (competencia y colaboracin) empresarial. Evaluar las oportunidades comerciales: como pueden ser alianzas estratgicas con otras empresas de servicios etc. identificar aquellos deseos, necesidades (diseo) que no estn siendo debidamente atendidos por nuestros competidores. Establecer Promociones dirigidas al personal de ventas, es decir motivar a nuestros vendedores con bonos por ventas o contratos.

Objetivos a corto plazo 1.2: Incrementar sucursales por el interior del pas. ACCIONES: Invertir en estudio de mercado en el interior del pas de acuerdo a nuestra demanda. Buscar negociar con las instituciones regionales del pas. Buscar personal en ventas que tengan cartera de clientes en el interior del pas.

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Estrategia 2: Penetracin en el Mercado a travs de mayor participacin. Objetivo a corto plazo 2.1: Establecer alianzas con proveedores internos. ACCIONES: Seleccin de proveedores en el mercado peruano. Hacer un inventario del material del subcontratista (su estado de funcionamiento, su tecnologa, etc.) Capacitacin de los subcontratistas. Estudiar la factibilidad de suministro y abastecimiento eficiente y elegir los lugares con ms demanda de nuestro servicio.

Objetivos a corto plazo 2.2: Incrementar la fidelidad de nuestros clientes. Acciones: Fomentar programas de fidelizacin al cliente. Brindar informacin y contacto con nuestros clientes ofertas etc. Mejorar la relacin de confianza. Segmentar a los clientes. Capacitar a nuestros vendedores para Entender al cliente en sus expectativas y necesidades.

5.1.2. Polticas

Suministrar a nuestros clientes internos y externos, productos y servicios conformes a requisitos claramente establecidos. Estos requisitos deben tener orientacin de futuro y su cumplimiento ser comparado con la competencia para garantizar la satisfaccin del usuario. Mejorar de forma contina nuestros procesos de negocio y nuestro rendimiento operativo para satisfacer mejor las expectativas de nuestros clientes, mediante la prestacin de servicios fiables en todo momento y lugar mediante nuestros proveedores fiables. Evitar las desviaciones de los requisitos, implantando procesos de negocio y sistemas de formacin de personal orientados a la prevencin de defectos. Y as obtener una rentabilidad anual. Todos los empleados y proveedores de SCHINDLER, adoptarn el principio de hacer las cosas bien a la primera vez, siempre. Y as incrementar nuestras ventas.

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5.1.3. Despliegue de Estrategias

Estrategia 1: Expandir la venta de servicios en todo el territorio del Per Objetivo a Corto plazo 1.1: Aumentar la participacin en los mercados y apertura de nuevos mercados Acciones: Darle un valor agregado para atraer a los no usuarios y para aumentar la tasa de compra entre los usuarios. Aumentar la capacidad de compra es a travs de precios bajos, que haga ms fcil su adquisicin. El poder adquirir un producto a crdito con facilidades de pago resultara novedoso y provechoso tanto para los nuevos usuarios como tambin para la empresa.

Objetivo a Corto plazo 1.2: Establecer un plan maestro de publicidad Acciones: Maximizar la participacin de nuestros productos y servicios en los usuarios fuertes que adquieren nuestros servicios a una tasa de crecimiento de 10% en 1 ao. Mantener la imagen de la empresa como una empresa lder en servicios en el mercado de ascensores. Incrementar nuestros ingresos de esta lnea de producto y servicios.

Estrategia 2: Mejorar nuestros resultados y rentabilidad econmica (Estrategia de integracin). Objetivo a Corto plazo 2.1: Convertirnos socios de nuestros proveedores. Elegir un proveedor y conocer la rapidez en las diligencias que realiza. Entablar acuerdos econmicos a cierto tiempo. Comunicacin constantemente con nuestros proveedores.

Los proveedores cuenten con normas establecidas que permitan brindar la confianza necesaria a nosotros y a nuestros clientes, teniendo como resultado un producto de mejor calidad comercial con bajos precios y seguro.
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Estrategia 3: Aplicar Estrategias de diversificacin Objetivo a Corto plazo 3.1: Agregar una nueva lnea de servicios a nuestros clientes para poder reemplazar o ajustar a los servicios de modernizaciones Desarrollo de nuevos servicios que sean atractivos para nuestro segmento. Brindar estos servicios que sea de crecimiento rpido en trabajos ms prometedores. Canalizar los recursos hacia reas en donde el potencial de ganancias es elevado.

Estrategia 4: Obtener un contrato de cooperacin con otras empresas Objetivo a Corto plazo 4.1: Firmar un contrato de cooperacin con empresas del mismo rubro para que nos apoye en el servicio tcnico. Acciones: Tercerizar el servicio tcnico de otras compaas confiables y que nos beneficie con menores costos. Hacerles saber que van a estar beneficiados como expandir sus servicios, expandir sus mercados y mejorar su rentabilidad.

5.2. Evaluacin y Control El objetivo de la evaluacin y el control es brindar un grupo de indicadores que permitan realizar el seguimiento de la implementacin de las estrategias, as como la medicin de las acciones en determinados periodos para poder ejecutar las acciones correctivas necesarias y en el tiempo preciso para poder elaborar un cambio en las estrategias. Como la empresa carece de un departamento en los mbitos del planeamiento estratgico y otros temas de obtencin de informacin sobre producto, mercado, clientes y proveedores. Para el seguimiento y control de los indicadores que se planteen se contratar los servicios de una consultora llamada ESTRATEX (http://www.estratex.com.pe/), el cual establecer un equipo de trabajo que sern capacitados intensamente por 3 meses sobre el negocio de Schindler permitiendo establecer un sistema de indicadores que permitan el control y evaluacin sobre las estrategias a implementar en la organizacin. Estos se debern entregar por medio de informes de monitoreo y avances de objetivos de corto y largo plazo a la Direccin Administrativa de Schindler durante los 5 primeros das de cada mes y mediante reuniones ordinarias los ejecutivos analizaran los datos junto con los responsables de las reas donde la implementacin de la estrategia es deficiente y propondrn acciones correctivas que permitan ajustar lo deseado y lo real retroalimentando la informacin mediante los sistemas de indicadores de gestin proporcionados por ESTRATEX.
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El cumplimiento de cada uno de los indicadores propuestos permitir definir nuevos hitos para los siguientes aos. Los indicadores se apoyan mutuamente y se encuentran integrados desde los niveles de formacin y crecimiento, pasando por los procesos internos, los de mercado hasta culminar en los financieros.

Con respecto a las actividades planificadas, estas apuntan en primer lugar a satisfacer los objetivos de corto plazo y luego al cumplimiento de los objetivos de largo plazo. Es necesario difundir tanto las estrategias como la manera cmo estas sern medidas de acuerdo a los indicadores del tablero de control. Esto permitir a cada uno de los actores conocer y saber identificar cul es el aporte dado para el cumplimiento de cada uno de los objetivos. Con este cuadro de mando integral se podr comparar el estado entre un nivel proyectado y el dato real del avance en el cumplimiento de los objetivos, lo que sirve de ayuda a los responsables de cada uno de los indicadores para reevaluar o ajustar la estrategia o los planes de accin. Se podrn definir tableros de mando a niveles inferiores, teniendo como referencia los actuales, estos tableros pueden ser identificados a nivel de regiones o por grupos de intereses.

5.2.1. Indicadores de Gestin Financiera

El cumplimiento de estos indicadores permitir establecer otras estrategias para la captacin de nuevos inversionistas. El cumplimiento de estas estrategias estar a cargo tanto de la Gerencia de Financias como del rea comercial

Factor de xito Incremento de las Ventas nacionales de ascensores

Indicadores de Gestin Financiera Objetivos Indicador Instalar en el mercado (clientes) 300 ascensores Ventas en el mercado nacional Valor unitario de la venta nacional

Unidades USD

USD/UNID

Incremento de la participacin de mercado internacional

Contar con servicio de exportacin de 300 ascensores para NI y repuestos de los mismos

Cuota de mercado

% cantidad

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5.2.2 .Indicadores de Gestin de Mercado El cumplimiento de estos indicadores permitir establecer los ratios necesarios para una mayor presencia en el mercado. El monitoreo de la calidad y el otorgamiento de certificados se encuentra implcito en cualquier proyecto de este tipo. Estos indicadores se exponen ante los clientes INDICADORES DE GESTION DE MERCADO objetivos indicadores
Incrementar el volumen de ventas de montaje y mantenimiento de ascensores y escaleras elctricas.

Factores de xito
Aumentar la participacin en el mercado local

Unidades

Cuota de mercado

% volumen

Satisfaccin de los clientes

Desarrollar la imagen del servicio y el concepto de calidad superior en comparacin con las dems empresas competidoras

Estudios de mercado de preferencia a las empresas que adquirieron estos servicios Ventas de ascensores y escaleras elctricas de la empresa Schindler Participacin en el mercado de ascensores en el Per. Clientes que adquieren nuestros servicios por repetidas oportunidades Mayor cantidad de ventas Empresas aliadas a Schindler

%preferencia

% incremento

% volumen

Retencin de los clientes

Captacin de nuevos clientes

Fidelizar a los clientes a travs de la prestacin de un servicio tcnico especializado, brindando repuestos cuyos costos sean accesibles y evitar as, que los clientes se vayan a la competencia. Crear alianzas con constructoras Atraer s los clientes insatisfechos de la competencia ofreciendo servicios con mayor calidad. Lograr que el cliente pueda elegir nuestra empresa como mejor opcin de adquisicin de ascensores y escaleras elctricas; y tambin para realizar el mantenimiento correspondiente a estos equipos.

% clientes

% ventas Nmero de empresas

Incremento de la cantidad de ventas

% ventas

Incremento de la participacin en el mercado de ascensores en el Per.

% volumen

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5.2.3. Indicadores de Gestin de Procesos Internos Se debe tener especial nfasis en el cumplimiento de estos indicadores puesto que revelan los procesos en los que se debe de tener la excelencia operacional para poder continuar en un nivel de competencia, y de esta manera poder satisfacer las expectativas tanto del cliente como de los inversionistas.

INDICADORES DE GESTION DE PROCESOS INTERNOS Factores de objetivos Indicadores Unidades xito

Descentralizar la empresa Abrir sucursales en los diferentes departamentos para atender con mayor rapidez la necesitad de los clientes. Obtener productos finales con la ptima cantidad de recursos. Asegurar la calidad de los productos por encima de los estndares exigidos por el comprador Contar con el personal suficiente y competente para los diversos procesos involucrados en el montaje y el mantenimiento de los ascensores Tener una mayor variedad de productos que se adapten mejor a las necesidades de nuestros clientes Existencia de sucursales en diferentes partes del pas Tiempo entre la salida del producto y la llegada al destino final. Facilidad e Incremento de la participacin en el mercado Menor cantidad de mermas Productos de mejor calidad Gestin de Control de Calidad Productos defectuosos identificados por el comprador Menor cantidad de accidentes Personal que ha recibido entrenamiento de acuerdo con sus funciones Rol de capacitaciones Nmero de sucursales horas

% volumen % Mermas Numero de productos Nmero de productos

Mejorar la eficiencia operacional

% accidentes % trabajadores

Mejoramiento de la gestin de recursos humanos Desarrollo de nuevos productos

Porcentaje

Productos nuevos

Nmero de productos

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5.2.4. Indicadores de Formacin y Crecimiento

La evaluacin de estos indicadores permitir realizar una mejora continua para poder conseguir y alcanzar la visin propuesta

Factor de xito

rea Comercial

Polticas y normas

Indicadores de Formacin y Crecimiento Objetivos Indicador Contar con el equipo capacitado y adecuado que Avance comercial permita formar sinergias para el desarrollo de las ventas Hacer de Aceptacin de los conocimientos los principios y normas principios de la empresa a sus trabajadores

Unidades

% desarrollo de mercado

Puntos.

5.3. Evaluacin Financiera

Se ha proyectado el flujo que pudiera tener una empresa dedicada a la venta de servicios de ascensores y mantenimientos (correctivos y preventivos). Existen otros trabajos cuyos ingresos estn basados tanto en la venta de ascensores como en la de escaleras mecnicas y su servicio por contrato correspondiente. Todos estos importes pueden ser impulsadores del total de ingresos recibidos por las empresas. Tambin es necesario indicar que el tamao en cuanto nmero de ventas es importante para la rentabilidad final requerida por los accionistas. Asimismo, el sistema bancario se encuentra apoyando este tipo de iniciativas y el Estado estimula la aparicin de ms inversiones.

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CAPITULO VI: Conclusiones y Recomendaciones

6.1. Conclusiones Actualmente las ciudades de Lima crecen hacia arriba debido a que el terreno es escaso, pero si no hubiera existido el ascensor todos esos departamentos de Miraflores, Surco, Lince etc. no hubieran podido ser construidos y toda esa gente vivira en casas de dos o tres plantas. Las ciudades seran de una extensin enorme, lo cual producira un gran problema a la hora de desplazarse por la ciudad porque al ser tan inmensas la gente se movera ms y estara todo lleno de atascos. Tampoco los centros comerciales como Tottus, Plaza Vea, Sodimac, Saga Falabella etc. hubieran podido poner esas escaleras mecnicas tan cmodas que nos trasladan sin ningn esfuerzo, ya que este invento deriva del ascensor, lo cual producira que los centros comerciales se tendran que construir al ras del suelo, algo imposible, porque no se tiene tanto espacio para tantos coches y adems, en un centro comercial tan grande se tardara tanto en ir de un sitio a otro que la gente no lo hara. Estos son algunos de los problemas que soluciona el ascensor Schindler, pero seguro que son muchos ms que ni siquiera podemos imaginar. Al implementar el planeamiento estratgico se lograr el xito de la empresa. Este plan al contener la misin y visin de su negocio, los valores compartidos, los objetivos, las estrategias y el plan de accin para lograr resultados positivos facilitan su desarrollo y crecimiento de la empresa. Al desarrollar un plan estratgico, la empresa contar con unas bases slidas para su desarrollo y enfrentamientos a nuevos retos del mercado sea la competencia y la crisis. Al implementar el planeamiento estratgico de la empresa de ascensores Schindler. Se logro conocer la problemtica existen en toda empresa en crecimiento. Se logro a buscar soluciones conociendo e identificando el entorno tanto interno y externo de la empresa. Se logro conseguir soluciones mediante el uso de herramientas que nos permiten dar un anlisis tanto parcial como global de la empresa. Logramos ampliar nuestros conocimientos a nivel de gestin y poder tomar decisiones acertadas con fundamento, anlisis, coherencia y eficiencia.

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6.2. Recomendaciones a. Es importante que la Empresa ejecute la implementacin del Planeamiento para poder mejorar y desarrollarse en su rubro de servicios. b. Todas las partes que conforman la estructura organizativa deben colaborar con respecto al cumplimento de las estrategias, funciones y responsabilidad que se enuncian en el plan estratgico. c. Recomendamos la colaboracin identificacin del personal con respecto a la Misin, Visin y los Valores Empresariales. d. Es de suma importancia que la empresa implemente programas de capacitacin, entrenamiento y especializacin para los empleados de las reas de Electricidad, Refrigeracin y Ventas. e. La empresa debe realizar inversin en la innovacin de sus diseos de interior de los ascensores.

Bibliografa:
Del libro: Administracin Estratgica Conceptos y Casos, 11va. Edicin, de Thompson Arthur y Strickland A. J. III, Mc Graw Hill, 2001, Pg. 4 Del libro: El proceso estratgico un enfoque de gerencia Edicin PEARSON, autor: Fernando DAlessio Ipinza Documento de tesis de Pontifica Universidad Catlica del Per (PUCP), tema: Planeamiento Estratgico para la palta de exportacin de Per, 2007

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