h

SISTEMAS DE PRODUCCIN

Sistemas de produccin
Administracin d la Produccin ChiaVnato 1. Edit. MC Graw HilI 1994

SISTEMAS DE PRODUCCIN

1. 2.

Las empresas como sistema s abiertos Los sistema s de produccin

3. Sistema de produccin por encargo 4. Sistema de produccin por lotes 5 Sistema de produccin continua 6. 7. 8. Comparacin de los tres tipos de sistema s de produccin

Preguntas para revisin

Ejercicios

Las empresas son una de las ms complicadas invenciones del ser humano. De la misma forma que ocurre con las personas, las empresas tienen caractersticas propias: su individualidad, sus recursos, su personal, sus productos o servicios, en fin, su marca. 1. lAS EMPRESAS COMO SISTEMA S ABIERTOS Las empresas, as como todos los organismos vivos, funcionan como sistema s. Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que buscan alcanzar un determinado objetivo. Las partes del sistema pueden ser un organismo, un departamento o un subsistema. En otras palabras, todo sistema est constituido por varios subsistemas. Por otro lado, todo sistema es integrante de un sistema ms grande (o suprasistema o macrosistema). De acuerdo con el punto de vista que se quiera utilizar, una empresa puede ser considerada un sistema compuesto por varios departamentos

(subsistema s) y es parte de un sistema ms grande (macroslstema) que es la misma sociedad de la

cual es parte. As, cualquier sistema puede ser considerado un subsistema de un sistema ms grande o un macroslstema constituido por varios sistemas, de acuerdo con el aspecto en que se quiera centrar.

Los principales componentes de un sistema son: a) Entradas (Inputs) o insumos: constituyen todo lo que ingresa en un sistema para permitir que funcione. Pueden ser energa, informacin, materias primas, o sea, todo y cualquier recurso que alimente el sistema. Las entradas provienen del ambiente externo. b) Salidas (outputs) o resultados: es aquello que el sistema externo. e) Procesamiento (throughput) o transformacin: es lo que el sistema (o sus subsistemas) realiza con las entradas para proporcionar las salidas. Es el funcionamiento interno del sistema. produce y devuelve al ambiente

Retroaccin (feedback) o retroalimentacin: es la influencia que las salidas del sistema ejercen
sobre sus entradas, en el sentido de ajustarlas o regularlas de acuerdo con el funcionamiento del sistema. Existen dos tipos de retroaccin: la positiva (que acelera o aumenta las entradas para ajustarlas a las salidas, cuando stas son mayores) y la negativa (que retarda o disminuye las entradas para ajustarlas a las salidas, cuando stas son menores).

Los sistema s pueden clasificarse en cerrados o abiertos.

Los sistemas cerrados -tambin llamados sistemas mecnicos funcionan dentro de relaciones predeterminadas de entradas y salidas (causa y efecto). Determinadas entradas producen determinadas salidas, como es el caso de las mquinas y equipos: un cierto volumen de entrada de materias primas produce una definida salida de productos acabados; cierto voltaje de entrada

produce una salida de tantas rotaciones por minuto en el motor. Por eso, los sistemas cerrados o

mecnicos se denominan determinsticos, pues sus relaciones de entradas y salidas pueden ser
formuladas matemticamente. Por lo dems en los sistemas cerrados existen pocas entradas y pocas salidas, las que son bien conocidas y determinadas. Todos los mecanismos tecnolgicos (como la computadora, la mquina, el motor, etctera) son sistema s cerrados. Otro aspecto importante en los sistemas cerrados es que alcanzan sus objetivos de manera nica y exclusiva. La tecnologa busca que esa sea la mejor manera posible.

Los sistemas abiertos -llamados tambin sistemas orgnicos son ms complejos. Funcionan
dentro de relaciones de entradas y salidas (relaciones de causa y efecto) desconocidas e indeterminadas y mantienen un intercambio intenso, complejo e indeterminado con el medio ambiente. En los sistema s abiertos existe una infinidad de entradas y salidas, no muy bien conocidas e indeterminadas, lo que. provoca la complejidad y el grado de dificultad para graficar el sistema . Por eso, los sistema s abiertos u orgnicos se denominan probabilsticos, pues las relaciones de entradas y salidas estn sujetas a la probabilidad y no a la certidumbre. Todos los sistema s vivos (los organismos vivos, el ser 'humano, las organizaciones sociales, la empresa, etctera) son sistema s abiertos. Otro importante aspecto de estos sistema s es que pueden alcanzar sus objetivos a travs de una multiplicidad de maneras diferentes. Es lo que los bilogos denominan equlfina/idad. En todo sistema, las salidas de cada subsistema constituyen las entradas de otros subsistema s, de modo que cada uno de ellos es dependiente de los dems. Esto significa que las entradas de un subsistema dependen de las salidas de otros subsistema s Y asi sucesivamente. Esas interrelaciones de salidas y entradas entre las partes son las comunicaciones o interdependencias que ocurren dentro del sistema. En todo sistema hay una compleja red de comunicaciones entre los subsistema s: las interdependencias entre los subsstemes hacen que el sistema siempre funcione como una totalidad. Cuanto ms intensa es la red de comunicaciones, ms cohesionado ser el sistema , al grado que su funcionamiento total es mayor que la suma de sus partes. Es 10 que se denomina sinergia. La sinergia es un efecto multiplicador en que las partes (o subsistema s) se ayudan mutuamente para que '21 resultado global sea mucho mayor que la suma de las partes. Al contrario, cuanto ms frgil sea la red de comunicaciones, ms laxo ser el sistema , al grado que su funcionamiento total es menor que la suma de sus partes. Es lo que se denomina entropa. La

entropa es un efecto de p.dida de las interrelaciones entre las partes, que provoca que el resultado
global sea mucho menor que la suma de las partes. Imaginemos una industria (empresa secundaria) que se dedico a la produccin de tejidos como

un macrosistema . Para que funcione participan varios sistema s: financiero, comercial, humano y de produccin. Su sistema de produccin podra ser entendido como un sistema constituido por varios subsistema s (o secciones), como en la figura siguiente:

En el sistema de produccin de la figura anterior, cada subsistema tiene sus entradas y salidas de tal modo que las salidas de un subsistema constituyen las entradas del subsistema siguiente y as sucesivamente. Existe, por lo tanto, interdependencia entre los diversos subsistema s, por 10 que cada uno depende del otro para poder funcionar. En el caso anterior, a medida que la materia prima se desplaza de una seccin a otra, se acrecienta el resultado de cada seccin. De la misma forma, hay tambin interdependencia entre los diversos sistema s. La empresa, como sistema , depende de varios proveedores para garantizar sus entradas, as como de los clientes y consumidores para garantizar sus salidas.

En realidad, las empresas son sistema s abiertos en constante y complejo intercambio con su ambiente externo. Las empresas obtienen recursos del ambiente externo a travs de sus entradas, procesan Y transforman esos recursos internamente y devuelven a travs de sus saldas el resultado de ese procesamiento y transformacin al ambiente. La relacin entradas/salidas proporciona la indicacin de eficiencia al sistema . Esto significa que cuanto mayor es el volumen de salidas para determinado volumen de entradas, ms eficiente ser el sistema . Por otro lado, la eficacia del

sistema reside en la relacin entre sus salidas y el alcance de los objetivos que el sistema desea lograr. Esto significa que cuanto ms alcancen sus salidas o resultados los objetivos propuestos, tanto ms eficaz ser el sistema . La eficiencia y la eficacia sern analizadas en los prximos capitulos. 2. LOS SISTEMA S DE PRODUCCIN De ahora en adelante nos centraremos en la produccin y no en la empresa, como un sistema en funcionamiento. Cada empresa adopta un sistema de produccin para realizar sus operaciones y producir sus productos o servcos de la mejor manera posible, para asl garantizar su eficiencia y eficacia. El sistema de produccin es la manera por la cual la empresa ordena sus organismos y realiza sus operaciones de produccin para lograr una interdependencia lgica entre todas las etapas de! proceso productivo, desde el momento en que los materiales y las materias primas salen de la bodega hasta llegar al depsito como producto acabado, conforme la figura siguiente:

En realidad, para que esto suceda, las entradas e Insumos que vienen de los proveedores ingresan en el sistema de produccin a travs de la bodega de materiales y materias primas, y alll se guardan hasta su eventual utilizacin para la produccin. La produccin procesa y transforma los materiales y materias primas en productos acabados, los que son guardados en el depsito de productos acabados hasta su entrega a los clientes y consumidores. La interdependencia entre la bodega, la produccin y el depsito es muy grande, por lo cual cualquier alteracin en uno de ellos produce modificaciones sobre los dems. stos son los tres subsistema s.del sistema de produccin Intlmamente interrelacionados e interdependientes. Esto significa que los tres subsistema s del sistema depsito- deben trabajar balanceados y ajustados entre s.

de producclr. -bodega, produccin y

Existen tres tipos de sistema s de produccin: la produccin por encarqo, por lotes y continua. Veamos cada uno de ellos detalladamente. 3. SISTEMA DE PRODUCCIN POR ENCARGO El sistema de produccton utilizado por la empresa solamente produce despus de haber recibido el pedido o encargo de sus productos. Slo despus del contrato o del encargo de un determinado producto es que la empresa lo produce para el cliente. En primer lugar la empresa ofrece el producto o servicio al mercado. Cuando recibe el pedido o el contrato de compra, se prepara para producir. Ah, el plan ofrecido para la cotizacin del cliente - -como el presupuesto preliminar o la cotizacin para la competencia pblica o particular- pasa a ser utilizado para planear el trabajo a ser realizado con el fin de atender al cliente. Esa planeacin en el trabajo generalmente implica los siguientes aspectos: 1. Relacin de los materias pr:mas necesarias: una lista o relacin de todos los materiales y materias primas necesarios para hacer el trabajo encomendado. 2. Relacin de la mano de obra especializada: una relacin completa del trabajo a realizar, dividido en nmero de horas para cada operario especializado.

Proceso de produccin: un plan detallado de la secuencia cronolgica, en el cual se indica

cundo cada tipo de mano de obra o de mquina deber trabajar y cundo cada tipo de material o materia prima deber estar disponible para ser utilizado en el trabajo. El ejemplo ms simple de produccln por encargo es el del taller o de la produccin unitaria. Es el sistema en cual la produccin se hace por unidades o por pequeas cantidades, cada producto a su tiempo, el cual se modifica en la medida en que el trabajo se realiza. El proceso de produccin es poco estandarizado y poco automatizado. Los operarios usan una variedad de herramientas e instrumentos. La produccin unitaria requiere habilidades manuales de los trabajadores y de lo que

se llama operacin de mano de obra Intensiva, esto es, mucha mano de obra y actividad artesanal. Es el caso de la produccin de navlos, generadores y motores de gran tamao, aviones, locomotoras, construccin civil e industrial, confecciones a medida, etctera. La empresa solamente produce despus de haber efectuado un contrato o pedido de ventas de sus productos. Es el encargo o el pedido lo que definir cmo se deber planear y controlar la produccin. El sistema de produccln por encargo presenta las siguientes caractersticas: 1. Cada producto es nico y grande: generalmente cada producto es nico y de gran tamao y complejidad, lo cual exige mucho tiempo para su construccin, como es el caso de navos, edificios, fbricas, etctera; adems, presenta caractersticas exclusivas solicitadas por el cliente. Cada pedido o contrato acostumbra ser considerado un producto especfico, lo cual exige la identidad del producto a lo largo de toda la produccin. 2. Cada producto exige una variedad de mquinas y de aquipos: La elaboracin del producto exige una variedad de mquinas universales, dispositivos de transporte y de equipos, as como un talle! base en el cual se manufacturen las partes de lo que ser el producto final, es decir sus componentes. Por ejemplo, el taller en el caso de la construccin de navos es el patio de construccin. En el caso de la construccin civil es el lugar de la obra. En el caso de una agencia de propaganda es el equipo de trabajo que atiende a una determinada empresa. En el caso de un hospital es el equipo mdico que atiende a un determinado paciente que se interna. 3.Cada producto exige gran variedad de operarios especializados: la elaboracin del producto exige diferentes tipos de operarios especializados capaces de participar en cada una de las partes que componen el producto final. Hay una demanda fluctuante de mano de obra especializada en el local donde se realizar el trabajo. Esto significa que los electricistas, soldadores, carpinteros, muebleros, plomeros, troneros, mecnicos, etctera, no siempre tienen servicio constante. Lo mismo ocurre con el equipo de propaganda o con el equipo mdico especializado. 4. Cada producto tiene una fecha definida de entrega: es necesario programar la entrega de acuerdo con los pedidos individuales, lo que significa un compromiso de produccin. Deben atenderse las fechas, para que cada producto se entregue al cliente en los plazos solicitados.

5. Es difcil hacer previsiones de la produccin, pues cada producto exige un trabajo complejo y lento, trabajo que es diferente en cada producto. Cada producto exige un plan de produccin especfico. 6.El sistema de produccin por encargo requiere un grupo de administradores y especialistas altamente competentes como supervisores del taller base, que sean capaces de asumir solos todas las actividades de cada contrato o pedido, como la administracin de la produccin, de la mano de obra y de los costos. El xito de la produccin por encargo depende mucho de la capacidad del administrador o especialista encargado de cada contrato o encargo. La eficiente construccin del edificio depende mucho de la capacidad del ingeniero de obras, as como la atencin de la empresa-cliente depende mucho del supervisor de cuentas de la agencia de propaganda; o la atencin del paciente depende mucho del mdico jefe del equipo hospitalario. Es vital, por lo tanto, que el plan de produccin sea muy bien comprendido por los especialistas que lo ejecutarn en la prctica. 4. SISTEMA DE PRODUCCIN POR LOTES Es el sistema utilizado por empresas que producen una cantidad limitada de un tipo de producto cada vez. Esa cantidad limitada se denomina lote de produccin. Cada lote de produccin se calcula para atender a un determinado volumen de ventas previstos para un cierto periodo. Terminado un lote de produccin, le empresa inicia inmediatamente la produccin de otro lote, y as sucesivamente. Cada lote recibe una identificacin, como nmero o cdigo. Adems, cada lote exige un plan de produccin especfico. Al contrario de lo que ocurre en el sistema de produccin por

encargo, en el cual el plan de produccin se hace despus de recibir el pedido o el encargo, en la produccin por lotes el plan de produccin se hace anticipadamente y la empresa puede aprovechar
mejor sus recursos con mayor grado de libertad. En algunas industrias, son procesados simultnea y paralelamente varios lotes de produccin, algunos en el inicio, otros en el medio, mientras otros se concluyen. Los operarios trabajan generalmente en lneas de m~ntaje u operan mquinas que pueden desempear una o ms operaciones sobre el producto. Es el caso de la produccin que requiere mquinas operadas por el hombre y lneas de produccin o de montaje estandarizadas. El sistema de produccin por lotes se utiliza por una infinidad de industrias: textiles, cermica, de electrodomsticos, de motores elctricos, de juguetes, etctera. El sistema de produccin por lotes presenta las siguientes caractersticas: 1. La fbrica es capaz de producir productos con diferentes caractersticas. Si se" trata, por

ejemplo, de una industria textil, es capaz de producir una extensa variedad de tejidos de diferentes estndares y caractersticas. Cada tipo de tejido se elabora en un lote de produccin, al fin del cual se interrumpe su produccin para empezar el lote siguiente, que deber ser un tejido distinto. El tejido anterior podr o no volver a ser producido en algn lote futuro. 2. Las mquinas se agrupan en bateras del mismo tipo. El trabajo pasa de una batera de mquinas a otra en lotes de produccin intennitente. Cada batera de mquinas constituye un departamento o seccin. Generalmente se produce una falta de equilibrio en la capacidad de produccin de los departamentos involucrados. Esto significa que cada departamento tiene una capacidad de produccin que no siempre es igual a la de los dems departamentos de la empresa. El plan de produccin debe tomar en consideracin ese desequilibrio entre secciones, programando turnos de trabajo diferentes para compensar por medio del distinto nmero de horas trabajadas. Si la limitacin est constituida por el factor mquina o equipo, se compensa con el factor mano de obra, para regularizar u homogeneizar el proceso productivo como un todo. 3. Para cada lote de produccin deben modificarse y adecuarse las mquinas y herramientas para atender a los diferentes productos. 4. La produccin por lotes permite una utilizacin regular y ordenada de la mano de obra, sin grandes picos de produccin. 5. La produccin por lotes exige grandes reas de existencias de productos acabados y gran existencia de materiales en procesamiento. 6. La produccin por lotes impone la necesidad de un plan de produccin bien hecho y que pueda integrar nuevos lotes de produccin en la medida que se tennlnen otros. En otros trmnos, el plan de produccin debe ser constantemente replaneado y actualizado. En el fondo, el xito del proceso productivo depende directamente del plan de produccin.

5. SISTEMA DE PRODUCCIN CONTINUA El sistema de produccin continua es utilizado por empresas que elaboran determinado producto que no sufre modificaciones, durante un largo periodo. El ritmo de produccin es acelerado y las operaciones se ejecutan sin interrupcin o cambios. Como el producto es siempre el mismo a lo largo del tiempo y el proceso productivo no cambia, el sistema continuamente. Es el caso de las industrias fabricantes de automviles, papel y celulosa, cemento, puede ser perfeccionado

electrodomsticos de la lnea blanca (como refrigeradores, mquinas lavadoras, secadoras, etctera), en fin, productos que se mantienen en lnea durante mucho tiempo y sin modificaciones. La produccin continua es posible cuando el nmero de mquinas necesarias para producir el artculo final en el lmite de tiempo exigido excede el nmero de operaciones detalladas para la produccin de cada producto. El plan de produccin coloca cada proceso producido en secuencia lineal para que el material de produccin se mueva de una mquina a otra continuamente y, para que cuando est finalizado, se transporte al punto donde sea necesario para el montaje del producto final. El plan de produccin se hace anticipadamente y puede ~ubrir cada ejercicio anual, explotando al mximo las posibilidades de los recursos de la empresa, para lograr condiciones ideales de eficiencia y eficacia. Las principales caractersticas del sistema de produccin continua son: El producto se mantiene en produccin durante largo tiempo sin modificaciones. Se especifican rgidamente las caractersticas del producto y el proceso productivo se establece detalladamente, lo que permite planear a largo plazo todos los materiales necesarios y la mano de obra involucrada. m. La produccin continua facilita la produccin detallada, lo que permite asegurar que llegue la materia prima necesaria exactamente en la cantidad requerida y en el tiempo previsto. n. La produccin continua exige mquinas y herramientas altamente especializadas y dispuestas en formacin lineal y secuencial para la produccin de cada componente del producto final. Esto asegura la posibilidad de establecer un alto grado de estandarizacin de mquinas y herramientas, materias primas y materiales, as! como mtodos y procesos de trabajo. 4. Como la produccin continua se programa para largos periodos, permite dividir las oparaclones de montaje en cantidades de trabajo para cada operario, basndose en el tlempo-estndar del ciclo productivo. Se puede fcilmente establecer el nmero de horas/hombre de trabajo para cada operacin o producto. 5. Como el producto es elaborado en enormes cantidades a /o largo del tiempo, la

l.

producci6ncontlnua permite disminuir los gastos y las inversiones en maquetas, moldes,

herramientas y dispositivos de produccin (recuperados contablemente) dentro de un periodo ms largo, lo cual genera econom!as en los costos de produccin. 6. La produccl6n continua facilita las medidas correctivas para resolver rpidamente cualquier

problema de paralizacin del proceso productvo, ya sea por falta de materiales, mantenimiento de mquinas o falta de mano de obra. Adems, facilita la verificacin diaria del rendimiento de produccin en todos los puntos del proceso productivo, as! como tambin permite que se haga un Inventario regular de los materiales en proceso o disponibles en existencia en bodega. 7. El xito del sistema de produccl6n continua depende totalmente de la planeacin detallada que debe hacerse antes de que la produccin Inicie un nuevo producto. COMPARACIN DE LOS TRES TIPOS DE SISTEMA S DE PRODUCCIN

6.

El sistema de produccin que utiliza cada empresa depende del producto. En otros trminos, es el tipo de producto lo que determina el sistema de produccin que la empresa debe utilizar. Si el producto es de gran tamao y depende del encargo del cliente, el sistema adoptado ser la produccin por encargo. Si hay una variedad de productos que entran y salen de produccin y que la empresa vende despus de guardarlos en existencias, el sistema adoptado ser la produccon por lotes. Si hay uno o ms productos que permanecen un largo plazo en produccin y la empresa los vende despus de guardarlos, ciertamente el sistema adoptado ser de produccin continua. El grado de libertad que la empresa tiene para adoptar el sistema de produccin miss conveniente es mnimo: las tres opciones pueden sufrir pequeas variaciones. En muchos casos, ciertas empresas presentan mezclas de los sistema s de produccin, con dosificaciones que varan enormemente. Por supuesto, veremos en la secuencia de este libro, cada uno de estos sistema s productivos con sus ventajas y desventajas. En lo que respecta al aprovisionamiento de materias primas, al subsistema de produccin y al depsito de productos acabados, cada uno de los sistema s de produccin funciona de manera diferente, a saber:

Q)U QUIERE EL CLIENTE: Quiero un automvil bien construido. Quiero un servicio de concesionario justo, confiable y amable. [Quiero unas capacidades profesionales que pueda vender para darme el lujo de comprar un auto! Fabricar un automvil de calidad y prestar un buen servicio son la esencia de la administracin o gerencia de operaciones (Operations Management, OM)*. La esencia de este libro es aportar al lector ideas sobre la OM que le puedan ayudar en su profesin. La industria norteamericana inici la dcada de 19s noventa ~Q:n un.carhpio profundo en su punto de. vista sobre el papel qu desmpeanlas .o~rac~onef/a : manufactura y servicios en la consecucin de una ventaja competitiva. EnlQs aos estadounidenses redujeron su participacin en setenta y ochenta, muchas compaas elnrca!lo,debidoa,.su incapacidad de

<;O$.pePr.q'>nf:inp.aSr~~era~:.en trminos de diseo d~ producto, cost o calidid. Las di,ietsas teOfras''qe. pri5teh:den explicar esta situacin mencionan diferenias culturales, poHtis macroeconmicas gubernamentales, mana de fusiones, descuido de los recursos humanos, inversin insuficiente en tecnologa y en investigacin y desarrollo, y uh exceso de abogados y magsters en administracin de empresas. Sin importar las causas, lo cierto es que hoy en da la mayor parte de los expertos cree que, para sobrevivir en la actual economa global, es esencial un desempeo de clase rnundial en el rea de operaciones, para entregar productos de.alta calidad y competi tivos en materia. El principal objetivo de este libro es ayudar al lector a entender los conceptos y las tcnicas fundamentales que se necesitan para obtener un desempeo de clase mundial en las operaciones de manufactura y servicio. Adems de la importancia que reviste este campo en trminos de competitividad corporativa, las razones para estudiarlo son:

1.

La instruccin empresarial queda incompleta sin un entendimiento de los enfoques modernos de la administracin o gerencia de operaciones. Todas las organizaciones producen algn bien o
servicio, de modo que los estudiantes tienen que estar expuestos a los enfoques modernos que permiten hacerlo efectivamente. Adems, las organizaciones que contratan personal esperan que los egresados de las facultades de administracin hahlen con propiedad de muchos temas

de esta rea. Aunque esto ocurre desde hace bastante tiempo en el campo de la manufactura, hoy en da se est tomando igualmente importante en el rea de servicios, tanto pblicos como privados. Por ejemplo, las iniciativas de "reinventar el gobierno" se basan en gran parte en la gerencia de la calidad total, la reingeniera de procesos empresariales y la entrega justo a tiempo, conceptos todos que caben bajo la sombrilla de la M. 2.

La administracin de operaciones provee una manera sistemtica de considerar los procesos organizacionales. La M recurre al pensamiento analtico para abordar problemas del mundo
real. Agudiza el entendimiento del mundo que nos rodea, ya sea que se est hablando sobre cmo competir con Japn o sobre cuntas filas colocar frente a la ventanilla del cajero de un banco.

3.

La administracin de operaciones plantea oportunidades profesionales interesantes. stas

pueden hallarse en la supervisin directa de las operaciones o en cargos de staff con nfasis en M, como gerencia de la cadena de suministros y aseguramiento de calidad. Adems, las firmas de consultora por lo general buscan individuos con marcadas habilidades en OM para que trabajen en reas como reingeniera de procesos y sistema s de inventarios con base en computador.

4.

Los conceptos y las herramientas de la OM se utilizan extensamente en la administracin de otras funciones de la empresa. Todos los gerentes tienen que planear el trabajo, controlar la
calidad y garantizar la productividad de los individuos que supervisan. Por su parte, muchos de los empleados deben saber cmo funcionan las operaciones para poder desempear efectivamente su trabajo. (Ver el recuadro "La M y otras especializaciones empresariales").

Los contadores tienen que entender los fundamentos bsicos de la administracin de inventarios, la utilizacin de capacidades y los estndares de mano de obra con el fin de desarrollar datos precisos sobre costos, realizar auditoras y preparar informes financieros. En particular, los contadores de costos tienen que estar conscientes de la manera en que funcionan la entrega justo a tiempo (JIT) y la manufactura integrada por computador (Computerintegrated manufacturing, CIM). Los gerentes financieros pueden utilizar conceptos de inventario y capacidades para evaluar la necesidad de efectuar inversiones de capital, proyectar el flujo de caja y administrar los activos corrientes. Adems, existe un inters compartido entre la OM y las finanzas en lo que respecta a decisiones especficas como producir internamente o comprar a terceros, y expandir o reubicar la planta. Los especialistas en mercadeo necesitan entender las posibilidades del rea de operaciones para cumplir con las fechas de entrega a los clientes, la personalizacin de productos y la introduccin de

nuevos bienes. En las industrias de servicios, muchas veces el mercadeo y la produccin se desarrollan simultneamente, debido a lo cual el primero y la OM tienen intereses coincidentes. Los especialistas en personal deben saber cmo se disean los cargos y conocer la relacin entre estndares y planes de incentivos as como los tipos de habilidades de produccin que debe tener la mano de obra directa. Los especialistas en SIG (Sistema de Informacin Gerencial) instalan con frecuencia sistema s de informacin sobre operaciones que ellos mismos disean o que son desarrollados a manera de software comercial por compaas de computadores. Una importante aplicacin empresarial de los computadores es el control de produccin. Los nuevos empresarios muchas veces fracasan porque se les agota el capital de trabajo debido a deficiencias en la planeacin de produccin y la administracin de inventarios. EL CAMPO DE LA ADMINISTRACIN DE OPERACIONES Definicin de la administracin de operaciones La administracin o gerencia de operaciones (Operations management, OM) se Administracin o puede definir como el diseo, la operacin y el mejoramiento de los sistema s de produc- gerencia de operaciones cin que crean los bienes o servicios primarios de la compaa. A semejanza del merca- (OM) deo y las finanzas, la OM es un campo empresarial funcional con responsabilidades claras de gerencia de lnea. Este aspecto es imponante porque la administracin de ope raciones muchas veces se confunde con la investigacin de operaciones y la ciencia gerencial, u operations research and management science (ORIMS), o con la ingenie- ra industrial o

industrial engineering (lE). La diferencia fundamental es que la OM es

un campo gerencial, mientras que la OR/MS es la aplicacin de mtodos cuantitativos a la toma de decisiones en todos los campos, en tanto que la lE es una disciplina de ingenie- ra. As pues, mientras los gerentes de operaciones utilizan las herramientas de toma de decisiones de la OR/MS (como la programacin de la ruta crtica) y se interesan por muchos de los temas que conciernen a la lE (como la automatizacin de la fbrica), el papel gerencial distintivo de la OM lo diferencia de estas otras disciplinas.

Decisiones Las decisiones sobre operaciones se toman dentro del contexto de la firma en su totalidad. Comenzando por la parte superior del cuadro 1.1, el mercado (los clientes de los productos o servicios de la compaa) configura la estrategia corporativa de la empresa. Esta estrategia se basa en la misin corporativa y, en esencia, refleja la manera en que la firma planea utilizar todos sus recursos y funciones (mercadeo, finanzas y operaciones) para obtener una ventaja competitiva. La estrategia de operaciones especifica la manera en que la compaa piensa utilizar sus capacidades de produccin para brindar soporte a su estrategia corporativa. (De modo similar, la estrategia de mercadeo aborda la manera en que la firma piensa vender y distribuir sus bienes y servicios, y la estrategia financiera identifica la mejor forma de emplear los recursos financieros de la compaa).

En la funcin operacional, las decisiones gerenciales se pueden dividir en tres grandes reas: Decisiones estratgicas (a largo plazo). Decisiones tcticas (a mediano plazo). Decisiones operacionales de planeacin y control (a COIto plazo). Los temas estratgicos suelen ser muy amplios, pues abordan preguntas como las siguientes: Cmo se fabricar el producto? En dnde es conveniente ubicar las instalaciones? Cunta capacidad se necesita? Cundo se debe expandir la capacidad? As pues, por cuestiones de necesidad, el marco de tiempo para la toma de decisiones estratgicas suele ser bastante extenso,

por lo general varios aos o ms dependiendo de cada industria especfica. (En el captulo 2 se examina con mayor profundidad la estrategia de operaciones.) Las decisiones sobre gerencia de operaciones a nivel estratgico ejercen impacto sobre la efectividad de la compaa a largo plazo en trminos de la manera en que puede abordar las necesidades de sus clientes. Por consiguiente, para que la empresa tenga xito, estas decisiones deben ser acordes con la estrategia corporativa. Las decisiones tomadas a nivel estratgico se convierten eh las condiciones fijas o las restricciones operacionales bajo las cuales operar la empresa tanto a mediano como a corto plazo. En el siguiente nivel del proceso de toma de decisiones, la planeacin tctica se refiere sobre todo a cmo programar eficientemente los materiales y la mano de obra dentro de las restricciones impuestas por las decisiones estratgicas anteriormente tomadas. Los temas que ms interesan a la Administracin de Operaciones M a este nivel son: Cuntos empleados son necesarios? Cundo se necesitan? Se debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo tumo? Cundo se debe entregar el material? Es necesario tener un inventario de productos terminados? A su vez, estas decisiones tcticas se convierten en las restricciones operacionales bajo las cuales se toman las decisiones sobre planeacin y control operacional. En comparacin con lo anterior, las decisiones gerenciales con respecto a la planeacin y el control operacional son estrechas y a corto plazo. Los temas a este nivel incluyen: Qu tareas se realizarn hoyo esta semana? A quin se asigna talo cual tarea? Qu tareas son prioritarias? Sistema s de produccin El meollo de la OM es la gerencia de los sistema s de produccin. Un sistema de produccin utiliza recursos operacionales para transformar insumos en algn tipo de resultado deseado. Un insumo puede ser una materia prima, un cliente o un producto terminado proveniente de otro sistema . Como se indica en la parte inferior del cuadro 1.1, los recursos operacionales consisten en lo que se denomina las cinco P de la administracin o gerencia de operaciones: personas, plantas, partes, procesos y sistema s de planeacin y control. Las personas son la fuerza laboral directa e indirecta. Las plantas incluyen las fbricas o sucursales de servicios en donde se desarrolla la produccin. Las

partes incluyen los materiales (o, en el caso de los servicios, los suministros) que pasan por el
sistema . Los procesos incluyen los equipos y los pasos mediante los cuales se realiza la produccin. Los sistema s de planeacin y control son los procedimientos y la informacin que utiliza la gerencia para operar el sistema . Las transformaciones que se llevan a cabo incluyen: Fsicas, como en manufactura. De ubicacin, como en transporte.

De intercambio, como en comercio minorista.

De almacenamiento, como en bodegaje. Fisiolgicas, como en atencin de salud. Informativas, como en telecomunicaciones. Desde luego, estas transformaciones no son mutuamente excluyentes. Por ejemplo, un almacn de departamentos puede: (1) permitir que los compradores comparen precios y calidad (informativas), (2) mantener artculos en inventario hasta cuando se necesiten (almacenamiento), y (3) vender productos (intercambio). El cuadro 1.2 muestra ejemplos de relaciones de insumostransformacin-resultados para una variedad de sistema s. Observe que en la lista slo figuran los recursos directos. Una descripcin ms completa del sistema gerenciales y de soporte. tambin incluira funciones

Diferencias entre prestacin de servicios y produccin de bienes La diferencia esencial entre la prestacin de servicios y la produccin de bienes es que el primero es

un proceso intangible, en tanto que el segundo es el resultado fsico de un proceso. Para decirlo de otra manera, un servicio es algo que "si se le cae sobre el pie no le doler". Otras diferencias son que, en los servicios, la ubicacin de las instalaciones y la participacin directa del cliente en la creacin del resultado son muchas veces factores esenciales, mientras que en la produccin de bienes por lo general no lo son. Aqu hay muchos matices. Los fabricantes proveen numerosos servicios como parte de su producto, y muchas empresas de servicios a menudo fabrican los productos fsicos que entregan a sus clientes o consumen bienes al crear el servicio. McDonald's fabrica un producto tangible, pero como la compaa est diseada para tener algn contacto con el cliente con el fin de completar el proceso de produccin de servicios, se clasifica en la categora de servicios. As mismo, desde una perspectiva de operaciones, los clientes estn en la "planta" cuando consumen muchos servicios. La planta puede llamarse oficina, rea de restaurante, sala de operaciones o cabina de pasajeros, dependiendo de la industria. AdemS: existen muchas actividades que se realizan tras bambalinas y que tienen insumos y resultados tangibles. Por ejemplo, las grandes aerolneas, bancos y compaas de seguros tienen amplias oficinas traseras que prestan soporte a las operaciones de contacto con los clientes. Como se explica en el captulo 5 sobre diseo de procesos de servicios, estas operaciones de oficina de soporte procesan artculos e informacin (por ejemplo, tiquetes, cheques y reclamaciones), por lo cual se pueden manejar de modo muy similar a una fbrica.

La OM en el organigrama

El cuadro 1.3 ubica las actividades operacionales en una compaa manufacturera y en una organizacin de servicios. Aparte de las diferencias en terminologa, la organizacin de servicios tambin difiere de la empresa manufacturera en su estructura. Esta ltima por lo general agrupa las actividades operacionales de modo que sus productos se fabriquen en un departamento. Las firmas de servicios reparten las actividades operacionales por toda la organizacin. Por ejemplo, la programacin de reservas en una aerolnea es parte del proceso de produccin para los viajes areos, aun cuando se realiza en un departamento que no pertenece al rea de operaciones. Esto se aprecia an mejor en el sector bancario, en donde suele haber un departamento de operaciones minoristas y un departamento operacional de procesamiento de cheques. En el sector de manufactura el cargo del gerente de planta consiste en administrar las diversas actividades de soporte que se requieren para la produccin. En ambos tipos de organizaciones es corriente que las actividades operacionales representen la parte mayoritaria de la inversin de capital y la fuerza laboral. El cuadro lA muestra una lista de algunos cargos de lnea y de personal que con frecuencia se consideran relacionados con la funcin operacional.

Tektronix, un fabricante de equipos electrnicos, ha sido pionero de la comunicacin directa entre los clientes y los empleados de la planta. En el empaque de cada osciloscopio que vende, la compaa incluye una tarjeta postal en la que tiguran los nombres de todos los empleados que participaron en la fabricacin del objeto, junto con un nmero "800" que comunica con la planta. Todos los das la fbrica recibe varias llamadas de clientes; las seis personas de la seccin de reparaciones que contestan las llamadas han recibido entrenamiento telefnico. Los clientes llaman por diversas razones: para hacer preguntas sobre el uso de sus osciloscopios, para solicitar informacin sobre otros productos de Tektronix y para comprobar si "realmente pueden

hablar con la persona que fabric su producto". Los empleados y los gerentes se renen a diario para hablar sobre estas llamadas; si es necesario, despus de las reuniones se vuelve a conversar con el cliente, En algunos casos, los empleados llaman a los clientes seis meses despus de la entrega del producto para constatarqu tan bien est funcionando. (http://wwl1:tek.com) Fuente: R. B. Chase y D. A. Garvin, "The Service Factory", Harward Business Review, julio-agosto 1989, pp. 65-66 . LAS OPERACIONES COMO SERVICIO El modelo que sobresale en la industria es que todas las organizaciones estn en el negocio de servicios. Esto es cierto ya sea que la empresa fabrique aviones de gran tamao o hamburguesas Big Mac. A partir de esto se debe reconocer que las operaciones de manufactura, as como todas las dems partes de la organizacin, tambin estn en el negocio de servicios, incluso si el cliente es interno. En manufactura, estos servicios pueden dividirse en servicios bsicos y servicios de valor agregado que se suministran a clientes internos y externos de la fbrica. Los clientes de servicios bsicos quieren productos bien hechos, adaptados a sus necesidades, entregados a tiempo y a precios competitivos. stos suelen resumirse como los objetivos de desempeo clsicos de la funcin de operaciones: calidad. flexibilidad, velocidad y precio (o costo de produccin). La provisin de estos servicios es el punto focal de este libro y el tema se examina detalladamente en el captulo 2. Servicios de valor agregado Los servicios de valor agregado simplemente facilitan la vida del cliente externo o, en el caso de los clientes internos, les ayudan a realizar mejor su funcin particular. Los servicios de valor agregado de fbrica se pueden clasificar en cuatro grandes categoras: informacin, resolucin de problemas, apoyo a las ventas y apoyo de campo. La informacin es la habilidad de proveer datos cruciales sobre el desempeo de un producto, los parmetros del proceso y el costo que representa para los grupos internos (como investigacin y desarrollo) y para los clientes externos, que utilizan los datos para mejorar sus propias operaciones o productos. Por ejemplo, el departamento de calidad Fort Collins de Hewlett-Packard provee al personal de ventas de campo y servicio hojas de datos sobre calidad y videocintas que documentan las pruebas reales a las que son sometidos los productos, as como su desempeo en materia de calidad in situ. (http://www.hp.com) 2. La resolucin de problemas es la habilidad para ayudar a los grupos internos y externos a

1.

resolver problemas, sobre todo en lo referente a calidad. Por ejemplo, Raritan Corporation, un fabricante de ejes metlicos, enva a trabajadores de la fbrica con su personal de ventas para resolver problemas de calidad. Luego, estos empleados de la fbrica regresan a la planta y se renen con el personal del taller para ponerles remedio. 3. El apoyo de ventas es la habilidad para mejorar los esfuerzos de ventas y mercadeo mediante demostraciones de la tecnologa, los equipos o los sistema s de produccin que la compaa est tratando de vender. En parte, Digital Equipment Corporation vende su sistema de CIM (Computer Integrating Manufacturing) o manufactura integrada mediante computador, exhibindolo en su propia fbrica. A veces las ventas mejoran cuando la fbrica muestra las habilidades de su fuerza laboral. Por ejemplo, para mostrar la calidad de sus productos, la fmna Sara Lee invita a sus visitantes a observar las habilidades artsticas de sus "esponjadores de merengue" en su lnea de pasteles. 4. El apoyo de campo es la capacidad para reemplazar rpidamente piezas defectuosas (por ejemplo, Caterpillar promete poner piezas de repuesto a disposicin de cualquier persona en el mundo en un plazo de 48 horas) o reabastecer rpidamente las existencias para evitar tiempo muerto o productos agotados (por ejemplo, la cadena minorista The Limited tiene nexos con sus fbricas de textiles en Hong Kong mediante un complejo sistema de computacin que indica a las fbricas que deben comenzar a producir tems de venta rpida tan pronto como se recogen las cifras semanales de ventas). Los servicios de valor agregado que se prestan a clientes externos producen dos beneficios. En primer lugar, diferencian la organizacin de la competencia. Ciertamente, en muchos casos es ms fcil copiar el producto de una firma que crear la infraestructura de servicios de valor agregado que le sirva de soporte. En segundo lugar, estos servicios construyen relaciones que vinculan los clientes a la organizacin de una manera positiva. PLAN DE ESTE LIBRO Este libro est organizado en tomo a las etapas por las que atraviesa un sistema de produccin en su ciclo de vida, entre su nacimiento y su madurez. Este enfoque de ciclo de vida se sintetiza en el cuadro 1.5. Esta estructura se escogi porque refleja el desarrollo de sistema s en un mundo real cambiante. El texto comienza por analizar la estrategia competitiva segn la cual deber operar el sistema . Esta seccin trata sobre la necesidad de cambiar la estrategia con el paso del tiempo, a medida que la firma crece. El hecho de efectuar cambios en una organizacin por lo general implica algn tipo de proyecto. Gran parte del xito de los proyectos, sobre todo los complejos que requieren el concurso de

muchas personas de reas diversas, depende de una organizacin adecuada. La gerencia de proyectos explora este importante tema. Luego, el libro examina el diseo de productos y las opciones de procesos que establecen las bases del sistema de produccin. Esta seccin trata sobre la importancia de la calidad como bloque de construccin fundamental en tomo al cual se disean los sistema s. En seguida, el texto contempla el diseo de las diversas partes del sistema de produccin: alinear las cinco "P" de la M para lograr una produccin eficiente. El texto contina con un cubrimiento amplio de las herramientas que se requieren para administrar las operaciones del da a da de la cadena de suministros. Esta es la parte prctica de la administracin o gerencia de operaciones, e incluye mtodos para trabajar con proveedores, proyectar la demanda y planear requerimientos de capacidad a corto plazo, disear sistema s de control de inventario y programar.

El texto concluye con una seccin que se centra en la revisin del sistema . Todas las organizaciones tienen que cambiar con el tiempo. Este cambio est impulsado ms que todo por el

progreso de la tecnologa y por las expectativas cambiantes del cliente, y los consultores muchas veces desempean un papel importante en el cambio. El captulo 18, que versa sobre este tema, presenta una visin general sobre cmo las principales firmas de consultora estn liderando el impulso para mejorar las operaciones. El captulo 19, "Re ingeniera de procesos empresariales", y el captulo 20, "Manufactura sincrnica", revelan el pensamiento actual sobre la forma en que se deben ejecutar los cambios. El lector comprobar que los temas que se tratan en estos dos ltimos captulos guardan una estrecha relacin con nuestra seccin introductoria, en especial con el captulo 2, "Estrategia de operaciones y competitividad", y as progresa el ciclo de cambio. Procesos empresariales Observe que el texto no se construye en tomo al ciclo de vida de un nico sistema . Por el contrario, se han escogido ejemplos de una variedad de operaciones de manufactura y servicios para hacer nfasis en que una buena gerencia de operaciones resulta esencial en sistema s tan diversos como hospitales, bancos, universidades y fbricas. Gran parte del nfasis que se coloca hoy en la gerencia de operaciones tiene que ver con la gerencia de procesos empresariales. Un proceso empresarial es alguna actividad que debe realizar una empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes. Los procesos empresariales se pueden dividir en aquellos que tienen una orientacin operacional (los que se relacionan con el producto y el cliente) y aquellos que tienen una orientacin gerencial (los que se refieren a la obtencin y coordinacin de recursos). Cada captulo del libro provee informacin importante sobre el diseo y la operacin de estos procesos empresariales, Uno de los aspectos ms difciles de explicar es la manera en que se interrelacionan todos los temas cubiertos en este texto. De hecho, los diversos temas, conceptos y tcnicas se pueden combinar y se pueden adaptar a todo tipo de situaciones. Tome, por ejemplo, el captulo 15, "Sistema s de inventario para una demanda independiente". Las ideas expuestas en ese captulo se pueden aplicar a la administracin de inventarios en tiendas de abarrotes, almacenes de departamentos y distribuidores de autopartes. Pero tambin se pueden aplicar a la farmacia de un hospital, a una estacin de gasolina, al inventario de un centro de distribucin de cerveza, a la provisin de sal que debe adquirir el departamento de transporte para echar en las autopistas en el inviemo, a los suministros para la misin espacial de un transbordador y a los alimentos para la cafetera de un colegio local de secundaria. De modo similar, la informacin que se provee en el captulo 3, "Gerencia de proyectos", se puede aplicar a prcticamente cualquier tipo de proyecto. Ya sea que deseemos construir una casa, instalar una nueva mquina, organizar una planta de manufactura, construir un avin, llevar a la prctica un nuevo plan de mercadeo o instalar un nuevo sistema contable de costos, las tcnicas que se incluyen en este captulo resultarn relevantes y

aplicables. Parte del truco para sacarle el mximo provecho a este libro consiste en descifrar cmo aplicar las lecciones a una situacin particular. Parte de la labor de un buen gerente es saber tomar un concepto aprobado en un contexto y aplicarlo a otro. El libro ofrece todo tipo de ejemplos, pero apenas se est araando la superficie. Aqu se indican mtodos probados para abordar muchos problemas; ojal el lector sea innovador en la aplicacin de estas ideas. DESARROLLO HISTRICO DE LA OM El cuadro 1.6 muestra un cronograma de la historia de la OM. En seguida se resaltan algunos de sus principales conceptos y las personas que los desarrollaron . Administracin cientfica Si bien la gerencia de operaciones existe desde que el hombre comenz a producir, el advenimiento de la administracin cientfica hacia fines del siglo XIX y comienzos del XX es, probablemente, el principal hito histrico del rea. Este concepto fue desarrollado Para mayores detalles, ver Victor Sower, Jaideep Motwani y Michael Savoie, Classic Readings in

Operations Management, Fort Worth, The Dryden Press, 1995.

por Frederick W. Taylor, un ingeniero imaginativo y un observador perceptivo de las actividades organizacionales. La esencia de la filosofa de Taylor era que (1) las leyes cientficas gobiernan cunto puede producir un trabajador por da, (2) es funcin de la gerencia descubrir y utilizar estas leyes en la operacin de sistema s productivos, y (3) es funcin del trabajador cumplir los deseos de la gerencia sin cuestionarlos. La filosofa de Taylor no fue acogida con entusiasmo por todos sus contemporneos. Por el contrario, algunos sindicatos sentan recelos o temor frente a la administracin cientfica, con cierta justificacin, En demasiados casos, los gerentes de la poca acogan rpidamente los mecanismos de la filosofa de Taylor -estudio de tiempos, planes de incentivos, etc.- pero ignoraban la responsabilidad que tenan en cuanto a organizar y estandarizar el trabajo por realizar. Por consiguiente, hubo numerosos casos de recorte de tasas (reducir el pago

por pieza si la tasa de produccin se consideraba demasiado alta), empleo excesivo de la mano de obra y mtodos de trabajo de diseo deficiente. La fuerte reaccin que generaron estos abusos redund en la presentacin, en 1913, de un proyecto de ley en el Congreso tendiente a prohibir el uso de estudios de tiempos y planes de incentivos en las operaciones del gobierno federal. Los sindicatos que propugnaban la legislacin aseguraban que la persona que utiliz Taylor en varios de sus experimentos de estudios de tiempos, un obrero de una acera de nombre Schmidt, haba muerto por exceso de trabajo por seguir estos mtodos (como evidencia, incluso repartieron fotografas de la "tumba" de Schmidt). Ms tarde se descubri que Schmidt (cuyo verdadero nombre era Henry Nolle) estaba vivito y coleando y que trabajaba como camionero" . Finalmente, el proyecto de ley fue revocado. Es de notar que las ideas de Taylor tuvieron una amplia aceptacin en el Japn contemporneo. Una traduccin japonesa del libro de Taylor, Principies of Scientific Management (titulada The Secret

of Saving Lost Motion) vendi ms de dos millones de ejemplares. An hoy se siente un fuerte
legado de taylorismo en los mtodos japoneses de gerencia en el sector manufacturero' . Colegas notables de Taylor fueron Frank y Lillian Gilbreth, y Henry L. Gantt. Sus aportes son bien conocidos por los estudiantes de administracin. Por el contrario, es probable que muchas personas no sepan que Taylor, un cuquero devoto, solicit a un capataz bastante tosco que le enseara palabrotas para poderse comunicar con los obreros; que Frank Gilbreth derrot a los mejores albailes en concursos de colocacin de ladrillos al emplear sus propios principios de economa de movimiento; o que Gantt se hizo acreedor a una mencin presidencial por su aplicacin del diagrama Gantt para construccin de barcos durante la Primera Guerra Mundial. Lnea de ensamble mvil El ao 1913 presenci la introduccin de una de las ms importantes innovaciones tecnolgicas de la era de las mquinas: la lnea de ensamble mvil para la fabricacin de automviles Fon14 Antes de que se introdujera la lnea de ensamble, en agosto de ese ao, cada chass de auto era ensamblado por un obrero en aproximadamente doce horas y media. Ocho meses despus, cuando la lnea estaba en pleno funcionamiento y cada obrero realizaba una pequea unidad de trabajo mientras el chass se mova mecnicamente, el tiempo de mano de obra promedio por unidad era de 93 minutos. Este avance tecnolgico, unido a los conceptos de administracin cientfica, representa la aplicacin clsica de la especializacin del trabajo y sigue utilizndose en la actualidad.

Estudios de Hawthorne Los desarrollos matemticos y estadsticos dominaron la evolucin de la administracin o gerencia de operaciones desde los tiempos de Taylor hasta ms o menos los aos cuarenta. Una excepcin fueron los estudios de Hawthome, conducidos en la dcada de los aos 30 por un equipo de investigacin de la Escuela de Pos grado en Administracin de Empresas de Harvard, y supervisados por el socilogo Elton Mayo. Estos experimentos tenan como propsito estudiar los efectos de determinados cambios ambientales en la produccin de los obreros de ensamble en la planta de Westem Electric en Hawthome, lllinois. Los inesperados hallazgos, que fueron consignados en Management and the Worker (1939) por F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson, intrigaron no slo a los socilogos sino a los estudiosos de la administracin cientfica "tradicional". Para sorpresa de los investigadores, el hecho de cambiar el grado de iluminacin, por ejemplo, ejerca un efecto mucho menor sobre la produccin que la forma en que los cambios se presentaban a los trabajadores. Es decir, en algunos casos las reducciones en iluminacin redundaron en una mayor produccin porque los trabajadores sentan una obligacin frente a su grupo de mantenerla elevada. Hallazgos como stos tuvieron enormes implicaciones para el diseo del trabajo y la motivacin, y fmalmente indujeron a muchas organizaciones a incluir departamentos de administracin de personal y relaciones humanas.

Milton J. Nadworny, "Schrnidt y Stakhanov: Work Heroe~ in Two Systems", California Management Review 6, no. 4, verano 1964, pp. 69-76.

3 Charles J. McMillan, "Production Planning in Japan", Journal of General Management S, no. 4, pp. 44-71. 4 Se dice que Ford obtuvo la idea de una lnea de ensamble al observar cmo un relojero suizo utilizaba esta tecnologa. Incidentalmente, todos los Ford Modelo T se pintaban de negro. Por qu? Porque la pintura negra se secaba ms rpido que las dems.

Investigacin de operaciones La Segunda Guerra Mundial, con sus complejos problemas de control de logstica y diseo de sistema s de armas, suministr el mpetu para el desarrollo del campo interdisciplinario y matemticamente orientado de la investigacin de operaciones, u Operations Research (OR), que rene a practicantes de campos tan diversos como matemticas, psicologa y economa. Varios especialistas en estas disciplinas conforman un equipo para estructurar y analizar un problema en trminos cuantitativos, con el fin de obtener una solucin matemticamente ptima. Como se mencion anteriormente, la investigacin de operaciones, o su sinnimo aproximado, la ciencia

gerencial, hoy en da provee muchas de las herramientas cuantitativas que se utilizan en la

administracin de operaciones, as como en otras disciplinas empresariales.

El surgimiento de la OM como un campo A fines de los aos cincuenta y principios de los sesenta, los acadmicos empezaron a abordar especficamente la administracin de operaciones, en oposicin a la ingeniera industrial o la investigacin de operaciones. Escritores como Edward Bowman y Robert Fetter (Analysis for

Production and Operations Management [1957]) y Elwood S. Buffa (Modem Production Management [1961]) observaron la coincidencia de problemas que afrontaban todos los sistema s
productivos e hicieron nfasis en la importancia de considerar las operaciones de produccin como un sistema . Tambin subrayaron la utilidad de las aplicaciones de la teora de lnea de espera, simulacin y programacin lineal, que hoy en da son temas estndares en el campo. En 1973, la primera edicin de este libro de Chase y Aquilano hizo nfasis en la necesidad de "volver a colocar la administracin en la organizar el tema. Los computadores y la cruzada MRP El principal desarrollo de los aos setenta fue el uso generalizado de computadores en problemas operacionales. Para el sector manufacturero, el gran avance fue la aplicacin de la Planeacin de Requerimientos de Materiales, o Materials Requirements Planning {MRP), al control de produccin. Este enfoque rene en un programa de computador todas las partes que intervienen en productos complejos. As, el programa permite a los que planean la produccin ajustar rpidamente los programas de produccin y las compras de inventario para cumplir demandas cambiantes de productos finales. Como es obvio, la manipulacin masiva de datos que se requiere para cambiar la programacin de productos con miles de partes sera imposible sin estos programas y sin la capacidad de computacin para ejecutarlos. La promocin de este enfoque (liderado Avance
por Joseph Orlicky, de IBM, y el consultor Oliver Wight) por parte de la American Production and Inventory Control Society (APICS) se conoce como la cruzada MRP.

gerencia de operaciones" y sugiri el ciclo de vida como medio para

JIT, Tae y automatizacin de fbricas

La dcada de los aos 80 presenci una revolucin en las filosofas gerenciales y las tecnologas mediante las cuales se realiza la produccin. El principal avance en la filosofa de manufactura es la produccin Justo a Tiempo, o just-in-time (JIT). Liderada por los japoneses, la JIT es una serie integrada de actividades diseada para alcanzar un alto volumen de produccin utilizando inventarios mnimos de partes que llegan a la estacin de trabajo justo a tiempo, Esta filosofa -unida al Control Total de Calidad, o Total Quality Control (TQC), que busca agresivamente eliminar las causas de defectos de produccines hoy en da uno de los pilares de las prcticas de produccin de numerosos fabricantes. Por profundo que haya sido el impacto de la JIT, la automatizacin de las fbricas en sus diversas modalidades promete ejercer un impacto an' mayor en la administracin de operaciones en las dcadas que se avecinan. Trminos como Manufactura Integrada Median. te Computadores, o Computer-Integrated Manufacturing (CIM), Sistema s de Manufactura Flexibles, o Flexible

Manufacturing Systems (FMS), y Fbrica del Futuro, o Factory of the Future (FOF), ya resultan
familiares para muchos de los lectores de este libro y se estn convirtendo en conceptos cotidianos para quienes practican la M. Paradigma de la estrategia de manufactura El final de la dcada de los aos 70 y el comienzo de la de los aos 80 presenciaron el desarrollo del paradigma de la estrategia de manufactura, por parte de investigadores del Harvard Business School. Este trabajo, emprendido por los profesores William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright (con base en esfuerzos anteriores realizados por Wickham Skinner) haca nfasis en la manera en que los ejecutivos de manufactura podan utilizar las capacidades de sus fbricas a manera de armas competitivas estratgicas. El paradigma en s identificaba cmo las llamadas cinco P de la gerencia de produccin se pueden analizar como variables de decisiones estratgicas y tcticas. Un factor crucial de su pensamiento era la nocin del enfoque de fbrica y las transacciones de manufactura (trade-offs). Sostenan que como una fbrica no puede sobresalir en todas las mediciones de desempeo, la gerencia de la misma tiene que tener una estrategia enfocada, creando una fbrica focalizada que realiza una serie limitada de tareas extremadamente bien. Esto plante la necesidad de efectuar transacciones entre mediciones de desempeo como costo reducido, alta calidad y bastante flexibilidad en el diseo y gestin de las fbricas.

Calidad de servicio y productividad La enorme diversidad de industrias de servicios -que van desde aerolneas hasta zoolgicos, con cerca de 2,000 tipos diferentes en el medio- no permite identificar un solo pionero o revelador que haya ejercido un impacto sobresaliente en toda la gama que cubren estas reas. Sin embargo, la aproximacin particular de una compaa de servicios -McDonald's- a la calidad y la productividad ha sido tan exitosa que se suele tomar como punto de referencia al referirse al tema de la entrega de servicios estandarizados en altos volmenes. De hecho, el sistema operativo de McDonald's es tan exitoso que el presidente de Chaparral Steello utiliz como modelo en la planeacin de las muy eficientes miniaceras de la compaa.

Gerencia de calidad total y certificacin de calidad Sin duda alguna. el principal avance en el campo de la administracin de operaciones, as como en la prctica gerencial en general, es la administracin o gerencia de calidad total o total quality

management (TQM). Aunque muchas compaas la practicaron en los aos ochenta, la TQM se
generaliz en la dcada de los aos 90. Todos los ejecutivos de operaciones conocen el mensaje de calidad propugnado por los denominados gurs de la calidad: W. Edwards Derning, Joseph M. Juran y Philip Crosby. Un factor importante en la tendencia hacia la calidad es el Baldrige National Quality Award (Premio Nacional Baldrige a la Calidad), instituido en 1986 bajo la direccin de la Sociedad Norteamericana de Control de Calidad y el Instituto Nacional de Estndares y Tecnologa. El Premio Baldrige distingue a un mximo de cinco compaas anuales por sus sistema s sobresalientes de gerencia de calidad . Hoy en da, las normas de certificacin ISO 9000, patrocinadas por la Organizacin Internacional de Normalizacin, desempean un papel crucial en la fijacin de normas de calidad para el sector manufacturero global en particular. Muchas compaas europeas exigen a sus proveedores el cumplimiento de estas normas como condicin para la adjudicacin de contratos. Reingeniera de procesos empresariales La necesidad de racionalizarse para conservar la competitividad en la recesin econmica global de los aos noventa hizo que las compaas buscaran innovaciones importantes en sus procesos operacionales. El concepto detrs de la Reingenicra de Procesos Empresariales. o Business

Process Reengineering (BPR), se aprecia en el ttulo del influyente artculo de Michael Hammer,

"Reengineering Work: Don't Automate, Obliterate" (Reingeniera en el trabajo: no automatice, elimine). Este mtodo busca efectuar cambios revolucionarios en oposicin a cambios evolucionarios (que se suelen propugnar en la TQM). Para lograrlo, observa con ojo innovador lo que la organizacin est tratando de hacer en todos sus procesos empresariales, y luego elimina los pasos que no agregan valor y automatiza los restantes para conseguir el resultado deseado. Empresa electrnica La reciente y veloz adopcin de Internet en el World Wide Web a fines de los aos noventa es asombrosa. La empresa electrnica se refiere al uso de Internet como un elemento esencial de la actividad empresarial. Internet es una extensin de la red gubernamental denominada ARPANET, creada en 1969 por el Departamento de Defensa de Estados Unidos. El uso de pginas Web, formatos y motores de bsqueda interactivos est cambiando la manera en que la gente consigue informacin, hace compras y se comunica. Incluso en la actualidad, las conexiones con Internet son relativamente baratas y Microsoft y Netscape se han colocado a la vanguardia al producir software virtualmente gratuito para "navegar por el Web". Gerencia de la cadena de suministros En este caso, la idea consiste en aplicar un mtodo de sistema total para administrar el flujo de informacin, materiales y servicios desde los proveedores de materias primas, las fbricas y bodegas, hasta el cliente ltimo. Algunas tendencias recientes, como la subcontratacin externa y la personalizacin masiva, estn forzando a las compaas a buscar maneras flexibles de satisfacer ias demandas de los clientes. El punto focal es optimizar esas actividades bsicas para elevar al mximo la velocidad de respuesta frente a los cambios en las expectativas de los clientes.

Conclusin

Este captulo introductorio concluye con un resumen de los temas que hoy en da afrontan los ejecutivos de aM. Estos temas interrelacionados sern abordados a medida que se avanza en el ciclo de vida del sistema .

1. Acelerar el tiempo que toma la produccin de nuevos bienes Esto exige coordinacin entre
diseadores de productos, ingenieros de procesos y produccin. Para ser efectivos, estos

especialistas deben trabajar en equipo con el fin de evitar el muy comn "efecto de silo", en el que cada grupo slo se interesa por su funcin particular. Realizar actividades concurrentemente en vez de secuencialmente es un ingrediente importante para reducir el tiempo que toma la entrega de nuevos productos.

2. Desarrollar sistema s de produccin flexibles para permitir la personalizacin masiva de productos y servicios En prcticamente todas las industrias existe una lnea de productos cada vez ms amplia
que provee la variedad de alternativas que desean los clientes (o por lo menos la que los vendedores dicen que quieren). Esto se observa en los automviles, en donde Buick tiene un sistema de suspensin que permite al conductor escoger entre una conduccin suave o ms deporti va; en los computadores, en donde Toshiba produce ms de 30 variedades de computadores porttiles; e incluso en los paales, en donde la lnea Pampers de Procter & Gamble incluye 13 diseos de producto diferentes (no slo tamaos) que reflejan los cambios que experimentan los bebs a medida que crecen' .

3. Administrar redes de produccin globales Este tema incluye tres factores: Uno de ellos es
asegurar que los componentes producidos por fuera de Estados Unidos cumplan con los requerimientos de diseo y de calidad. Esto exige seleccionar con sumo cuidado a los proveedores y anticipar las acciones de la mano de obra y el gobierno locales. El segundo es administrar la logstica del envo y el recibo de componentes. El tercero es el desarrollo de un sistema informacin que le haga seguimiento a los otros dos factores y los supervise. de

4. Desarrollar e integrar nuevas tecnologas de procesos en los sistema s de produccin existentes

La tecnologa abunda, pero a veces resulta difcil aplicarla con efectividad, A veces el problema yace en la complejidad de vincular sistema s con base en computadores. En otros casos, hay sistema s contables de costos que exigen la utilizacin intensiva de equipos costosos, incluso si un equipo menos costoso realizara la tarea igual de bien. (Un ejemplo comn de esto es destinar una maquinaria de manufactura flexible muy costosa a la fabricacin de grandes tirajes de un solo modelo de producto, en vez de utilizar un equipo inflexible ms barato).

5. Obtener una alta calidad rpidamente y conservarla en una reestructuracin La TQM lleg para
quedarse, pero las compaas no pueden darse el lujo de emplear largos periodos de desarrollo para lograr una calidad igual a la de la competencia. As mismo, es difcil hacer que la fuerza laboral conserve el entusiasmo por la calidad cuando siente que sus cargos peligran.

6. Administrar una fuerza laboral diversa En las fbricas de Estados Unidos y de otros pases
desarrollados la convivencia de idiomas y culturas mltiples es algo bastante corriente. Por ejemplo, entre los 420 empleados de la planta de ensamble de plataformas de camiones de Toyota Autobody of California, en Long Beach, hay 26 culturas representadas. (Slo cuatro de estos trabajadores son japoneses, y son asesores de personal en comisin provenientes de Japn.)

7. Adaptarse a las restricciones ambientales, las normas ticas y las reglamentaciones gubernamentales Los temas de responsabilidad social afectan a todas las divisiones de una
organizacin, pero la seccin de operaciones suele ser el punto focal pues es la que ms utiliza recursos fsicos que pueden producir contaminacin y otros peligros ambientales. En la actualidad, las compaas estn desarrollando lo que se conoce como estrategias verdes como parte de su planeacin corporativa".

El Purchasing Managers Index (PMI) 11 Durante la primera semana de cada mes, los titulares de primera pgina de The Wall Street Journal anuncian las cifras actuales del Purchasing Managers Index (PMI). Qu es el PMI? Por qu reviste tanta importancia para los economistas? Qu relacin tiene con el estudio de la administracin de operaciones? La National Association of Purchasing Management (NAPM) ha estado calculando este ndice desde 1931. El ndice es como el Dow Jones Industrial Average, pero en vez de medir el auge y la cada de una serie de acciones, el PMI mide el auge y la cada de la manufactura en Estados Unidos. El ndice se calcula mediante una serie de mediciones de nuevos pedidos, volumen de produccin, entregas de los proveedores, niveles de inventarios y empleo. Los datos se recogen mediante una encuesta mensual realizada por la NAPM. El PMI es uno de los principales indicadores de actividad econmica. Un PMI de ms de 44.5% durante un periodo indica que la economa general, o el producto interno bruto (PIB), se est expandiendo; un PMI por debajo del 44.5% indica que el PIB est disminuyendo en trminos generales. La distancia con respecto al 44.5% ilustra la fuerza de la expansin o la contraccin. El indicador se calcula a partir de los niveles de actividad de funciones que se estudian en la administracin de operaciones. Se examinar cmo se procesan los pedidos de manufactura, cmo se toman las decisiones relacionadas con el volumen que se puede manejar mediante un proceso, la coordinacin de las entregas por parte de los proveedores, la administracin del inventario y la programacin de empleados. Visite la pgina de la NAPM en el World Wide Web en http://www.napm.org, y responda las

siguientes preguntas sobre las funciones de la administracin de operaciones: 1. Cmo han cambiado los niveles de empleo en las compaas manufactureras en Estados Unidos durante los ltimos tres aos? En http://www.pom.edu encontrar una hoja de clculo que contiene los datos actualizados del PMI. 2. Han logrado reducir los inventarios las empresas manufactureras?

3. Cmo fluctan los niveles de inventario de acuerdo con nuevos pedidos (ventas)? BIBLIOGRAFA RECOMENDADA
Apte, Uday. "Operation Management Course Notes". Southern Methodist University, 1997. Chase, Richard B., and David A. Garvin. "The Service Factory". Harvard Business Review 67, no. 4 (July-August 1989), pp. 61-69. Chase, Richard B., and Eric L. Prentis. "Operations Management: A Field Rediscovered" Journal of Management 13, no. 2 (october 1987), pp. 351-66. Cole, Robert E. "The Quality Revolution". Production an Operations Management 1, no. 1 (Winter 1992). Davidow, W. H., and M. S. Malone. The Virtual Corporation. New York: HarperCollins, 1993. Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. Cambridge, MA: Massachussetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1986. Drucker, Peter F. "The Emerging Theory of Manufacturing". Harvard Business Review, May-June 1990, pp. 94-102. Gates, William H. The RoadAhead. New York: Penguin Books, 1996. Giffi, Craig, Aleda V. Roth and Gregory M. Seal, eds.

Competing in World-Class Manufacturing: National Centerfor Manufacturing Sciences. Homewood, IL: Business One Irwin,
1990. Hammer, Michael, "Reengineering Work: Don'tAutomate, Obliterate". t: Harvard Business Review, July-August 1990, pp. 104-12. Ha yes, Robert H., Steven C. Wheelwright and Kim B. Clark. Dynamic Manufacturing. New York: Free Press, 1988. Kotha, Surech. "The National Bicycle Industrial Company: Imp!ementing a Strategy cf Mass-Customization". Case study from the Intemational University of Japan, 1993. McMiilan, Charles J. "Production Planning in Japan", Journal of General Management 8, no. 4, pp. 44-71.

Moffat, Susano "Japan's New Personalized Production", Fortune, October 22, 1990, pp. 132-35. Nadworny, Milton J. "Schmidt and Stakhanov: Work Heros in Two Systems". California Management Review 6, no. 4 (Surnmer 1964), pp. 69-76. Osbom, D. Reinventing Government. New York: Plume, 1993. Pine Il, B. Joseph. Mass Customization: The New Frontier in

Business Competition. Bastan: Harvard Business School Press, 1993.

Porter, Micheal, and Claas Vander Linde. "Green and Competitive: Ending the Stalernate", Harvard Business Review; SeptemberOctober 1995, pp. 120-37. Quinn, James Brian. Intelligent Enterprise. New York: Free Press, 1992. Schonberger, Richard J. World Class

Manufucturing: The Lessons of Simplicity Applied. New York: Free Press, 1986.
Sower, Vctor E., Jaideep Motwani, and Michael J. Savoie. Classic Readings in Operations Mancgement. Fort Worth: The Dryden Press, 1995. New York: Free Press, 1990. Vargas, Gustavo A., and Thomas W. Johnson. "An Analysis of Operational Experience in the US/Mexico Production Sharing (Maquiladora) Program", Journal of Operations Management 11 (1993), pp. 17-34. Womak, James P., Daniel T. Jones, and Daniel Roos. The Machine That Changed the World. New York: Rawson Associates, 1990.