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Administração da Produção Professora Esp. Érika P. de Campos

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CAPÍTULO 3

3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA CAPACIDADE

3.1 Definições de Capacidade:

Quantidade máxima de produtos ou serviços que podem ser obtidos por uma determinada unidade produtiva (fábrica, departamento, setor, armazém, loja, posto de atendimento, máquina) durante certo período de tempo. (J.A Machuca 1994).

Limite superior ou teto de carga que uma unidade operacional pode suportar. A unidade operacional pode ser uma fábrica, um departamento, uma máquina, uma loja ou um funcionário. (Stevenson 2001). Habilidade de um trabalhador, máquina, centro de trabalho, plano ou organização para apresentar determinado resultado por período de tempo. (APICS).

3.2 Determinação da Capacidade disponível

Após decidir que produtos ou serviços devem ser oferecidos e como devem ser feitos, a administração precisa planejar a capacidade de seus processos. Para muitas

empresas, a medição da capacidade pode ser feita de forma direta, como sendo o número máximo de unidades que podem ser produzidas em um determinado período de tempo. Outras empresas, por sua vez, usam o tempo de trabalho total disponível como medida da capacidade total.

ÁREA DE ATIVIDADE

ENTRADAS

 

SAÍDAS

Fabricação de automóveis

Horas de mão-de-obra ou horas máquina

Número de fabricados por turno.

carros

Usinas de aço

Tamanho do forno

 

Toneladas de aço por dia.

Refinaria de petróleo

Tamanho da refinaria

 

Litros de combustível por dia.

Agropecuária

Número

de

cabeças

de

Nº de litros de leite por dia

gado

Restaurante

Número de mesas, assentos

Nº de refeições servidas x dia

Teatro

Número de poltronas

 

Nº de entradas vendidas x

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apresentação.

Vendas ao varejo

Número de m² de espaço

Receita gerada por dia

3.3 Restrições de capacidade

Muitas organizações operam abaixo de sua capacidade máxima de processamento, seja, porque a demanda é insuficiente para preencher completamente sua capacidade, seja por uma política deliberada, de forma que a operação possa responder rapidamente a cada novo pedido. Com frequência, entretanto, as organizações encontram-se com algumas partes de sua operação funcionando abaixo de sua capacidade, enquanto outras partes estão em sua capacidade máxima. As partes que estão trabalhando em sua capacidade máxima é que são as restrições de capacidade de toda a operação. O conceito de uma microoperação sendo a restrição “gargalo” de capacidade dependendo da natureza da demanda, o uso de diferentes partes de uma operação pode atingir sua capacidade máxima e atuar como uma restrição para toda a operação. Por exemplo, um grande supermercado varejista pode oferecer um serviço de embalagens para presentes que em épocas normais pode atender a toda demanda por seu serviços sem atrasar indevidamente os clientes. No natal, entretanto, demanda por embalagens para presentes pode aumentar proporcionalmente muito mais do que o aumento geral de clientes da loja. A menos que recursos extraordinários seja providenciados para aumentar a capacidade dessa microoperação, ela poderia restringir a capacidade de toda a loja.

3.4 Objetivos do planejamento e controle de capacidade

As decisões tomadas por gerentes de produção no planejamento de suas políticas de capacidade afetarão diversos aspectos de desempenho. Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade de demanda. Níveis de capacidade excedentes à demanda podem significar subutilização de capacidade e,

portanto, alto custo unitário. As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda, mas de forma oposta. Níveis de capacidade de iguais ou superiores à demanda em

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qualquer momento assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja perda de receitas.

O capital de giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bens

acabados antecipando-se à demanda. Isso pode permitir atender a demanda, mas a

organização deve financiar o estoque até que seja vendido.

A qualidade dos bens ou serviços pode ser afetada por um planejamento de

capacidade, por meio da contratação de pessoal temporário, por exemplo. O pessoal novo e a interrupção do trabalho rotineiro da operação aumentariam a probabilidade de

ocorrência de erros.

A velocidade de resposta à demanda do cliente pode ser melhorada, seja pelo

aumento dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos diretamente pelo estoque em vez de terem que esperar a fabricação dos itens) ou pela provisão deliberada

de capacidade excedente, evitando-se filas. A confiabilidade do fornecimento também será afetada pelo nível de proximidade entre os níveis de demanda e da capacidade máxima da operação: a confiabilidade do fornecimento de serviços e produtos será menor, quanto mais próximo da capacidade total estiver à demanda, pois menos a operação conseguirá lidar com possíveis interrupções. A flexibilidade, especialmente a de volume, será melhorada por capacidade excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem equilíbrio, a operação não será capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados de demanda.

3.5 Etapas de planejamento e controle da capacidade As etapas: são Medir a demanda e a capacidade; identificar as políticas alternativas de capacidade e escolher as políticas de capacidade mais adequadas, conforme serão apresentadas abaixo.

3.5.1 Medição da demanda e da capacidade

Na maior parte das organizações, a previsão da demanda é responsabilidade dos departamentos de vendas e/ou marketing. É, entretanto, um insumo (input) principal para a decisão do planejamento e controle de capacidade, que é normalmente uma responsabilidade de gerência de produção. Afinal, sem uma estimativa de demanda

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futura não é possível planejar efetivamente para futuros eventos, somente reagir a eles. Por isso é importante que os gerentes de produção entendam a base e os futuros lógicos para essas previsões de demanda. No que diz, respeito a planejamento e controle de capacidade, há três requisitos para uma previsão de demanda.

*

Ser expressa em termos úteis para o planejamento e controle de capacidade Se

as

previsões forem expressas em termos monetários, não dando nenhuma indicação das

demandas sobre a capacidade da operação, precisarão ser traduzidas em expectativas realistas de demanda, expressas nas mesmas unidades que a capacidade (por exemplo,

horas-máquina por ano, pessoal operacional necessário, espaço, etc). * Ser tão exata quanto possível Em planejamento e controle de capacidade, a exatidão de uma previsão é importante porque, enquanto a demanda pode mudar instantaneamente, existe uma defasagem entre decidir alterar a capacidade e a mudança surtir efeito. Por isso muitos gerentes de produção defrontam com um dilema, para tentar atender à demanda, muitas vezes precisam estabelecer o volume de produção antecipadamente, baseados em uma previsão que pode mudar antes que a demanda ocorra, ou pior ainda, que pode mostrar-se muito diferentemente da demanda real.

* Dar uma indicação da incerteza relativa As decisões de trabalhar horas extras e

recrutar pessoal extra em geral são baseadas nos níveis de demanda previstos, que, na prática, podem diferir consideravelmente da demanda real, conduzindo a custos

desnecessários ou serviço insatisfatório aos clientes. Por exemplo, níveis de demanda de um supermercado durante um dia em termos do número de clientes que entram na loja.

A demanda é incialmente baixa, mas depois aumenta até a hora do almoço. Depois

disso, diminui, para somente cair novamente no final da atividade comercial. O gerente

do supermercado pode usar essa previsão para ajustar (digamos) a capacidade dos caixas durantes o dia. Embora essa possa ser uma previsão precisa da demanda média,

nenhum dia será exatamente igual a esse padrão. De igual importância é uma estimativa

de

quanto a demanda real pode diferir da média. Isso pode ser descoberto examinando-

se

a estatística de demanda, para determinar uma distribuição da demanda em cada

momento do dia. A importância disso reside no fato de que o gerente agora sabe quando será importante ter pessoal de reserva, talvez alimentando prateleiras nas gôndolas, mas estando de prontidão para atender nos caixas se a demanda o justificar. Geralmente, a vantagem de previsões probabilísticas como essa é que permite que os gerentes de produção optem entre as políticas que minimizam custos. Idealmente, essa opção

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deveria ser influenciada pela forma como o negócio ganha pedidos: mercados sensíveis aos preços podem exigir uma política de minimização de custos e eliminação de riscos, que nem sempre satisfaz à demanda de pico, enquanto mercados que valorizam agilidade de resposta e qualidade do serviço podem justificar uma provisão mais generosa de capacidade operacional.

3.5.2 Políticas alternativas de capacidade Com uma compreensão da demanda e da capacidade, o próximo passo é

considerar os métodos alternativos de responder a flutuações na demanda. Há três opções puras disponíveis para lidar com essas variações:

- Ignorar as flutuações e manter os níveis das atividades constantes (políticas de capacidade constante); - Ajustar a capacidade para refletir as flutuações da demanda (política de acompanhamento da demanda);

- Tentar mudar a demanda para ajustá-la à disponibilidade da capacidade (gestão da demanda). Na prática, a maior parte das organizações usará uma combinação dessas políticas “puras”, embora em geral uma política domine.

3.5.3 Política de capacidade constante

Em uma política de capacidade constante, a capacidade de processamento é estabelecida em nível constante durante todo o período de planejamento, sem considerar as flutuações da previsão da demanda. Isso significa que o mesmo número de pessoas operam os mesmos processos e por isso deveriam ser capazes de produzir o mesmo volume agregado de produção em cada período. Nos casos em que são processados

materiais não perecíveis, mas não vendidos imediatamente, eles podem ser transferidos para o estoque de bens acabados antes das vendas em um período posterior. Politicas de capacidade constante desse tipo, podem atingir os objetivos de padrões de emprego estáveis, alta utilização do processo, e normalmente também podem criar estoques consideráveis, que devem ser financiados e armazenados. Talvez o maior problema, entretanto, seja que devem ser tomadas decisões quanto ao que produzir para estocar em vez de para vendas imediatas.

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A maior parte das empresas que segue essa política, portanto, dá prioridade a

somente a criar estoques para os casos em que as vendas futuras sejam relativamente certas e improvavelmente afetadas por mudanças na moda ou no projeto. Claramente, essas políticas não são adequadas para produtos “perecíveis”, como alimentos, alguns fármacos e produtos para os quais a moda muda rápida e imprevisivelmente (por exemplo, CDs de música popular, vestuário de jovens), ou para produtos que são feitos sob encomenda, segundo necessidades específicas dos clientes.

3.5.4 Política de acompanhamento da demanda

O contrário de uma política de capacidade constante é a que tenta ajustar a

capacidade bem próxima dos níveis variáveis da demanda prevista. Isso é muito mais difícil de conseguir do que uma política de capacidade constante, pois um número diferente de pessoas, diferentes horas de trabalho e mesmo diferentes quantidades de equipamentos podem ser necessários em cada período. Por essa razão, as políticas puras de acompanhamento da demanda têm pouca probabilidade de atrair operações que fabricam produtos padrão não perecíveis. Também, quando as operações de manufatura são especialmente intensivas em capital, a política de acompanhamento da demanda exige um nível de capacidade física que seria totalmente usado somente ocasionalmente. Uma política pura de acompanhamento da demanda é normalmente mais adotada por operações que não podem estocar sua produção, como as operações de processamento de clientes ou fabricantes de produtos perecíveis. Evita a provisão desnecessária de pessoal em excesso que ocorre com uma política de capacidade constante e que ainda deveria satisfazer à demanda dos clientes ao longo do período planejado. Nos casos em que a produção pode ser estocada, a política de acompanhamento da demanda pode ser adotada para minimizar ou eliminar estoques de produtos acabados.

3.5.5 Gerenciar a demanda

Uma demanda estável e uniforme pode permitir que uma organização reduza custos e melhore o serviço; a capacidade pode ser mais bem utilizada e o lucro potencial pode ser melhorado. Muitas organizações reconhecem esses benefícios e tentam “administrar a demanda” de várias formas. O objetivo é transferir a demanda dos períodos de pico para períodos tranquilos. Isso geralmente fora do papel principal do

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gerente de produção, sendo de responsabilidade das funções de marketing e/ou vendas. O papel principal do gerente de produção é, portanto, identificar e avaliar os benefícios da gestão da demanda e assegurar que as mudanças resultantes na demanda sejam satisfatoriamente atendidas pelo sistema de produção. Um método de administrar a demanda é muda-la. Politicas mais radicais podem criar produtos ou serviços alternativos para preencher a capacidade em períodos tranquilos.

3.5.5.1 Alterar a demanda

O mecanismo mais óbvio para mudar a demanda é o preço. Embora seja

provavelmente a abordagem mais amplamente aplicada na gestão da demanda, é menos comum para produtos do que para serviços. Por exemplo, alguns hotéis na cidade oferecem pacotes de férias de baixo custo, do tipo “descanso na cidade” nos meses em que são esperados menos clientes de negócios. Férias para esquiar e acampar são mais baratas em início e fim de estação e particularmente caras durante as férias escolares. No inverno, sorvetes estão em ofertas em muitos supermercados. O objetivo é invariavelmente estimular a demanda fora de pico e restringir a de pico, a fim de regular tanto quanto possível demanda. As organizações também podem tentar aumentar a demanda em períodos de baixa demanda por meio de propaganda adequada.

3.5.5.2 Produtos e serviços alternativos

Às vezes, é necessária uma abordagem mais radical para preencher períodos de

baixa demanda. As organizações podem desenvolver novos produtos, que podem ser produzidos nos processos existentes, mas que têm padrões de demanda diferentes ao longo do ano. Os benefícios aparentes de preencher a capacidade dessa forma devem ser comparados como riscos de prejudicar o produto ou serviço principal, e a operação deve

ser totalmente capaz de servir aos dois mercados.