El porqu de este Blog

Toda mi vida laboral se ha desarrollado en el rea de la logstica. Cuando empec a trabajar ni siquiera saba el significado de esa palabra. Sin embargo gracias a mi primer empleo descubr lo interesante y satisfactorio que puede llegar a ser desenvolverse en esta parcela estratgica de la empresa. Si el almacn que tienes a tu cargo se parece a lo que describo a continuacin, este Blog es para ti. Y creme, por experiencia te digo que: TIENE SOLUCIN. - Siempre trabajo al lmite de la urgencia. Estrs es mi segundo nombre. Todo siempre es urgente. - Una sola persona (normalmente la ms veterana) es la que conoce al dedillo todas las ubicaciones de la mayora de la mercanca. Cuando esa persona se ausenta mi vida es un infierno. - No puedo ms con el desorden. Hacemos horas extra para ordenar y a la semana est igual que antes. - Llevo ya tres das perdidos buscando un artculo que necesito para servir un pedido de un cliente importante o muy escandaloso. - El departamento comercial no para de quejarse de que siempre fallamos y me obligan a repetir una y otra vez recuentos, localizar artculos, repasar pedidos, etc. Y an as estn siempre de uas. Desconfan de nuestra eficacia. - El departamento de compras est harto de enterarse de la entrega de mercanca por el proveedor en lugar de por nosotros. Dicen que no les avisamos y que llevamos mucho retraso en las entradas. - Mi personal est muy quemado porque se pasan la vida aqu y por mucho que se esfuercen no se les valora. Siempre es lo mismo y ya no hay hora de salida. - Hay tantas cosas por hacer que no s por dnde empezar y me dedico a ir poniendo parches a las urgencias que van saliendo. - Por muy encima que est de la gente siempre falla algo. Creo que cuanto ms desastrado est tu almacn ms interesante va a resultarte este Blog. Al menos es lo que pretendo. Quiero compartir contigo mis experiencias, los problemas que me surgieron y cmo los resolv. Te contar mis aciertos, mis errores y las consecuencias de ambos. Y me gustara que intercambiramos experiencias, dudas, ocurrencias, etc. Es mi intencin dirigirme principalmente a ti, Encargado de almacn, operario, administrativo, pequeo comerciante y en general personal que trabaje de forma directa en un almacn. Espero ayudarte a ser proactivo ms que reactivo. Para resolver problemas (sencillos o complejos) trataremos de buscar soluciones sencillas a tu alcance. Atacaremos al origen del problema y no a sus consecuencias .Intentar ayudarte a que tomes la iniciativa y conviertas tu lugar de trabajo en eso, un lugar de trabajo. Emocionante sin duda pero que no debe ser una fuente inagotable de broncas, marrones, estrs e insomnio. Y como no espero tambin que me expongas tus propias inquietudes, problemas, dudas, o comentarios. Desde que empec a trabajar en logstica (all en el paleoltico) me he encontrado innumerables problemas que he tenido que resolver en completa soledad. Voy a explicarme. Soy una persona a la que le gusta tomar decisiones, pero no me gusta tomarlas a la ligera. Me gusta saber que la decisin que estoy a punto de tomar es la correcta ANTES de tomarla. Si trabajas en logstica ahora mismo estars pensando pues, amigo, te has equivocado de trabajo. Bueno... lo dir de otra forma. Me gusta saber que tengo ms posibilidades de acertar que de fallar, y eso slo se consigue con formacin. PERO, y esa es la razn de la existencia de este Blog, por ms que busqu, por ms que indagu, compr libros, los le, busqu artculos, explor la Red, etc. no fui capaz (y sigo sin serlo) de encontrar textos cortos y directos que no se quedaran cojos a nivel operativo. Es decir, me costaba encontrar respuestas para los problemas que le surgen al personal que fsicamente pisa el suelo del almacn todos los das. Pero tambin pueden aprovechar este Blog los Directivos (de cualquier departamento) y tal vez t puedas

recomendrselo. Desde la Direccin de la empresa (y es lgico que as ocurra) muchas veces se pierde la visin de cmo son las cosas a pie de pista. Muchas decisiones que se toman lejos del almacn (sobre todo en Comercial y Compras) desembocan en un caos extraordinario en el almacn al poco tiempo de ser tomadas. Este Blog tal vez ayude a que nos comprendan un poco mejor y eso redundar en menos rectificaciones a posteriori y en mejores resultados en un plazo menor de tiempo. Hay mucha, muy buena y muy variada literatura para la Direccin Logstica. Pero para un Jefe o encargado de almacn ya el hecho de leerse o comprarse un libro es un freno. Luego encima muchas veces esa literatura resulta algo farragosa, complicada de entender y dispersa. Llena de complicadas frmulas matemticas, terminologa tcnica. A veces slo el nmero de pginas ya asusta. Nadie nos dice cmo actuar correctamente a los que tocamos con las manos las cajas, los cuttex, el precinto, el film, etc... En fin que a nuestro nivel algunos libros se quedan cojos y no van al grano. He tenido la suerte de empezar en esto desde abajo. Desde que comenc a trabajar he ido promocionando en diferentes empresas y trabajado en diferentes puestos siempre dentro del mbito logstico y siempre enfocado a la gestin de stocks. Esto me ha permitido conocer lo que es el trabajo en todos los niveles jerrquicos de un almacn in situ, y como consecuencia siempre he tenido y tengo una visin global de las consecuencias de cada decisin que he tenido que tomar para todos esos niveles. Por lo tanto este Blog pretende dar respuestas a todos aqullos que tengan a su cargo la gestin de un almacn y a su personal. Bien sea el Responsable, Encargado, Jefe u operario de almacn. Espero conseguirlo. Un cordial saludo. Juan Cisneros Publicado por Juan Cisneros en 02:19

Lo primero mentalzate: para mejorar hay que medir

Si ciertamente te has decidido a introducir mejoras prcticas en tu almacn MEDIR tu situacin actual te servir entre otras cosas, para poder compararla dentro de un tiempo, con la situacin ya mejorada. Esto es muy til para demostrarte a ti mismo y a Direccin que las medidas adoptadas han servido para algo O NO HAN SERVIDO PARA NADA. Si sabes gestionar tus errores y no te dejas invadir por el estpido orgullo, tan til es poder ver los aciertos como los fallos. Ambos te revelan la direccin en la que debes trabajar o en la que no debes volver a invertir tu tiempo ni el de tus operarios.

Has dicho medir? Qu es medir?

Medir es obtener datos. Los datos sirven para luego analizarlos y poder tomar decisiones. Te has quedado igual no? Voy decirlo de otra forma. Lo primero que debes hacer es analizar tu situacin actual, es decir, medir la situacin actual del almacn que tienes a tu cargo. Para eso debers decidir qu indicadores quieres analizar. Vaya palabreja, indicadores! Dicho de otra manera, debes decidir qu partes de tu almacn deben ser analizadas, qu datos vas a extraer para hacer despus las mejoras oportunas. Quin tiene la informacin tiene el poder. Si en algn momento has pensado mejorar algo por intuicin olvdalo. Te estrellars. Bien porque no mejores nada, bien porque nadie apreciar la mejora. Tan importante es mejorar algo como poder demostrar que la mejora ha sido realizada y en qu medida. Cmo sabrs que los errores han descendido de 40 a slo 8 al mes si no "mides" que ahora mismo el error es de 40 al mes? Datos, datos, datos. Quien tiene la informacin tiene el poder, el poder de decidir acertadamente. Pero no me malinterpretes, la intuicin y la experiencia son otra baza a tu favor y muy tiles sobre todo para resolver imprevistos PERO LOS DATOS SON LA CLAVE DEL XITO a largo plazo. Y los datos se obtienen midiendo. Te pongo un ejemplo de extrema sencillez: en una de las empresas en las que trabaj mejorando la gestin del almacn pude comprobar aterrorizado, que de los seis pasillos que tena el almacn slo uno estaba despejado. Los otros cinco pasillos estaban llenos hasta arriba de mercanca almacenada en el suelo hasta el punto de que una persona andando no se poda trasladar de un extremo al otro del pasillo, no digamos la maquinaria.

Indicador: Ocupacin de pasillos Total pasillos = 6 Pasillos ocupados = 5 Pasillos despejados = 1 Prioridad 1 (la ms alta) Objetivo: Despejar todos los pasillos. Esto es medir. He medido que hay 6 pasillos en total. He medido que hay 5 totalmente ocupados (colapsados) y slo 1 despejado. Y esa medicin, esos datos, me han ayudado a marcarme un objetivo y tomar una decisin: despejar los pasillos para poder trabajar. Adems le he aadido una prioridad de actuacin, la ms alta, prioridad 1 porque es lo primero que voy a hacer. He puesto un ejemplo muy sencillito pero funciona exactamente igual para lo que no es ni tan evidente ni tan sencillo. Y t me dirs: Madre ma, CASI NADA pues tengo que mejorar TODO porque no funciona nada, esto es una mi..., y adems yo no tengo tiempo de ponerme ahora a analizar ni sacar datos, lo pedidos tienen que salir, tengo dos de baja, los comerciales apretando...!! Tranquilo. El uno despus del dos. Si te aturullas mal vamos. Bueno, en ningn momento me oirs decir que mejorar la gestin de un almacn sea un trabajo fcil. No lo ser y te parecer que todo marcha muy lentamente, pero quin dijo miedo? Con este Blog pretendo ayudarte a decidir sobre todo por dnde empezar. Te aseguro que la recompensa merece la pena con creces y que una vez mejorada la gestin de tu almacn, tu trabajo se facilitar notablemente. Ganars tranquilidad, horas de sueo y muy probablemente reconocimiento. Pero bueno eso ya lo vers por ti mismo la dureza o no de un trabajo es muy subjetiva, hay personas que lo ven todo hecho y hay otras a las que un grano de arena se les hace una montaa. Si eres Jefe de Almacn o si te dedicas a la Logstica en cualquiera de sus reas, si duda eres de las primeras. As que mentalzate, para obtener buenos resultados de medir no te escapas. Advertido ests. Qu comience la aventura!

Las zonas de tu almacn

Para todos los artculos de este Blog voy a suponer que partimos de un almacn completamente desastrado y desorganizado. Me pongo en la peor de las situaciones. Lo nico que voy a dar por sentado es que tu almacn tiene los pasillos despejados, es decir, que cualquier persona o mquina puede desplazarse libremente y sin obstculos a cualquier punto del almacn. Si esto no es as tu primera misin es despejar los pasillos. Por lo dems yo parto de la base de que vamos a trabajar sobre un almacn sin SGA (Sistema de Gestin de Almacenes), con todo el espacio libre excepto los pasillos, ocupados por estanteras o pals dispersos, sin sealizacin, sin playas ni otras zonas definidas, sin orden en las ubicaciones de referencias, sin jerarquas de personal, sin las diferentes funciones asignadas a uno o varios operarios, sin procedimientos definidos, sin estrategia, sin un debido flujo de documentacin, sin una correcta comunicacin con otros departamentos, etc., etc. Comencemos. Empieza por hacer un listado de las zonas que de verdad necesita tu almacn: Y con hacer un listado me refiero a que escribas en un papel los nombres de las distintas zonas que sabes que debera tener tu almacn. Hazlo con tus propias palabras. Si eres capaz de escribir los nombres de todas las zonas que en teora debera tener tu almacn, es que tu almacn tiene la necesidad imperiosa de tener esas zonas definidas y eso, ya es un comienzo. Por definidas se entiende que tu almacn necesita un espacio dedicado exclusivamente a la funcin que t le asignes. Por ejemplo: imagina que has escrito en el papel ZONA DE OBSOLETOS, eso significa que tu almacn, necesita un espacio dedicado exclusivamente a la mercanca obsoleta, aunque en estos momentos ese espacio no lo tengas. El tamao de cada zona y su ubicacin depender lgicamente de las necesidades de cada almacn, en este caso del nmero de referencias, su cantidad y el volumen de la mercanca obsoleta. Luego compara las zonas que de verdad NECESITAS con las que REALMENTE tienes. Si coinciden, enhorabuena! Un problema menos, pero lamentablemente es muy probable que necesites ms zonas de las que tienes. Bien si esto es as ya tienes un punto de partida CREAR E IDENTIFICAR ESAS ZONAS QUE NECESITAS. Las que yo te describo ahora son las zonas que es recomendable que tenga tu almacn y debe tenerlas BIEN DEFINIDAS. 1. 2. 3. 4. 5. Zona de carga y descarga Zona de recepcin Zona de almacenaje Zona de preparacin de pedidos Zona de expedicin

Vamos con ellas, como siempre tratando de usar un lenguaje lo ms sencillo posible. 1. Zona de carga y descarga Normalmente est fuera del recinto del almacn. Es el espacio donde el transportista aparca y abre sus puertas para que le descarguen el camin. Como curiosidad debes saber que tambin las hay para buques, aviones y trenes.

2. Zona de recepcin Playa de entrada Espacio de suelo libre donde se deposita la mercanca que entra en el almacn. Lo ideal es que sea contigua a la Zona de carga y descarga, si no lo ms cerca posible. Debe ser independiente del resto de zonas del almacn. En esta zona es donde la mercanca espera ser comprobada, clasificada, cotejada con el albarn y de donde las mquinas o los operarios la cogen para almacenarla en las estanteras. Tambin pueden realizarse otras tareas como desembalar el producto, transformarlo si es necesario, etc. cualquier funcin que sea necesaria antes de ubicarlo. Debe ser lo ms amplia posible para que sea operativa hoy Y EN UN FUTURO. Lo que hoy son dos o tres pals, en un futuro por necesidades de la empresa y sin previo aviso puede ser un trailer completo. 3. Zona de almacenaje Es la zona de tu almacn dedicada a eso precisamente, a almacenar la mercanca que ya ha sido comprobada en la Zona de recepcin. Las diferentes formas de almacenaje son tan diversas que le dedicaremos uno o varios artculos ms adelante, pero para aclararnos ahora esta zona normalmente es donde estn las estanteras. Pero dependiendo de la naturaleza del producto puede estar almacenado en pilas, bloques, en el suelo. 4. Zona de preparacin de pedidos Zona de picking.Esta zona no siempre es necesaria. Slo te har falta tenerla si la mercanca que se vende tiene una configuracin diferente a cmo se compra. Es decir, si te viene siempre en pals pero la sacas por unidades sueltas. Esta zona puede estar integrada en las estanteras o separada. a. Integrada Cuando tu almacn no necesita una zona especfica de donde ir cogiendo la mercanca para los pedidos. Las propias estanteras sirven ya para tal fin. El operario simplemente va a la estantera donde est almacenado el artculo y lo coge. Puede ser mecnica, una mquina eleva al operario al lugar donde se encuentra la mercanca o manual que se realiza sin la ayuda de mquinas. b. Separada La zona dedicada exclusivamente a la preparacin de pedidos separada de la zona de almacenaje aunque se alimenta de ella para ir reponiendo el producto que se agota PERO no es la misma zona, es un espacio separado. En este caso el operario en lugar de desplazarse por todo el almacn, se dedica nicamente a una zona concreta donde tiene a su disposicin todas las referencias que necesita para servir los pedidos. Este tipo de picking puede hacerse en el suelo o en estanteras. Ms adelante dedicar tambin artculos a los almacenes automticos. De momento centrmonos en los mtodos tradicionales. 5. Zona de expedicin Playa de salida Espacio de suelo libre donde se embala, si procede, el producto preparado en la Zona de preparacin de pedidos. En esta zona se acumula la mercanca ya preparada para la carga en el camin que se la va a llevar. Es muy importante que sea una zona independiente y si es posible separada fsicamente de la Zona de recepcin. Y lo ideal es que est enfrentadas, es decir, una en el extremo opuesto del almacn respecto a la otra. Cremeyo he trabajado con una nica zona destinada a recepcin por las maana y a expedicin por las tardes y, pese a ser una opcin posible, dificulta mucho el flujo de mercanca sobre todo si hay retrasos por la maana y se juntan las recepciones con las expediciones. Recordatorio: Si tu almacn no tiene Zonas definidas tu primera misin primordial debe ser definirlas y crearlas fsicamente.

Es posible que tu almacn necesite ms zonas que las que yo te he expuesto aqu como zona de obsoletos, zona de producto no conforme, zona de devoluciones, etc. Las zonas de recepcin y expedicin deben ser espacios libres de obstculos y estanteras para facilitar el trnsito de mercancas y el trabajo de los operarios. Y deben ser tan amplias como te sea posible, as sern ms funcionales y cuanto mayores sean mejor preparado estars ya que no sabes qu te deparar el futuro.

Para ir mejorando tu almacn este es un excelente punto de partida. nimo. Juan Cisneros Gallart.

El primer mtodo de ordenacin de las mercancas en tu almacn

Uno de los puntos fundamentales a la hora de gestionar correctamente un almacn es el orden que vas a llevar para la ubicacin de las mercancas. Voy a empezar a explicar cmo averiguar el orden correcto de ubicacin de las mercancas en la Zona de Picking (ver artculo anterior Las Zonas de tu almacn). Para poder realizar correctamente este punto probablemente vas a necesitar ayuda de otros departamentos de tu empresa. Lo primero que hay que averiguar es qu mercancas realmente tienen movimiento, (salida ventas) y qu mercancas salen del almacn con menor frecuencia. Puedo avanzarte que del 100% de referencias que tienes almacenadas, aproximadamente el 20 o 30% son las que realmente se llevan el volumen del negocio. El resto tienen una salida ms irregular y mucho menos frecuente. Esto es lo que se llama el ABC de producto del que seguro que has odo hablar muchas veces. Vers en tu empresa que ms o menos el 80% del negocio est concentrado en el 20% de las referencias, ese 20% de referencias son las A. El ABC no es ms que una forma de clasificar los productos y hay varios tipos: respecto al coste, respecto al margen, respecto al plazo de entrega, respecto a las ventas, al ritmo de salida de artculos De momento no te lo ms ya que a ti, como gestor de stocks, el ABC que te interesa es el referente al ritmo de ventas, las unidades vendidas que son las que tu gente va a mover en el almacn. El ABC te servir en este caso para ordenar los artculos dentro del almacn y as no dedicar muchos recursos a un artculo que NO ES CLAVE para la empresa y pocos recursos a uno que s lo es.

Cuento con que ests en una empresa que no tiene el ABC ya contemplado y te explico una forma sencilla de empezar a ordenar el almacn con pocos recursos. Como te comentaba, la ayuda que vas a necesitar proviene o bien del departamento informtico o bien del departamento comercial. Para no ponernos a hablar de rotaciones de producto bastar de momento, que consigas de alguno de los departamentos mencionados un listado que muestre las referencias que ms se venden ordenadas por unidades vendidas de mayor venta a menor venta, en un perodo de tiempo determinado. Ten en cuenta que ese informe lo necesitas de forma regular por lo que es mejor que seas capaz de conseguirlo t mismo sin molestar a nadie. La frecuencia con la que debes estudiar el informe la debes marcar t. Puede ser diario, semanal, mensual, en fin el perodo de tiempo que t consideres que muestra una foto real de la situacin de las ventas de tu empresa. En mi caso yo sacaba este informe diariamente al principio, luego semanalmente y ms tarde slo era necesario una vez al mes y al trimestre. Pero esto es diferente en cada empresa. Comparando varios listados de varios perodos de tiempo, podrs observar que, al principio de estos listados, las referencias que se muestran en cabeza, o sea las que se mueven y por tanto salen del almacn, son siempre las mismas y casi, casi, aparecen en el mismo orden, salvo pequesimas variaciones. Tambin observars que esas referencias que se mueven vienen a ser el 30 40% del total de referencias del listado. Llegar un punto en el listado en que vers que ya no siguen una pauta. Unos das aparecen unas referencias y otros das otras. Lo veremos mejor con un ejemplo inventado:

Referencia

Uds vendidas/marzo 112 115 100 85 80 79

Referencia

Uds vendidas/ abril

Patata Col -Mango Lechuga Rbano Papaya

Col Patata Mango Lechuga Fresa Judas

150 100 90 78 70 42

Maracuy Meln Boniato Melocotn Alcachofa Judas

45 21 12 8 5 2

Pimiento rojo Rbano Pimiento verde Champin Boniato Tomate

35 34 30 21 10 1

En el ejemplo anterior vemos como en los listados de marzo y abril hay una serie de referencias que estn al principio de la lista y que casi coinciden hasta en el orden. Son la Patata, la Col, el Mango y la Lechuga. A partir de ah el listado se vuelve algo ms aleatorio. Sigue repitindose alguna referencia de marzo en abril, pero en general ya no siguen una pauta como en las otras cuatro. Nosotros nos centraremos en las que s se repiten. Ponte a ello. Averigua en tu empresa cuntas y cules referencias son las que encabezaran tu listado, en nuestro caso seran 4. Para acercarnos a un caso ms real os contar que en una empresa en la que trabaj, se vendan entre 200 y 250 referencias diarias diferentes de las que slo 50 eran las de mayor venta y siempre eran las mimas. A partir de esas 50 las unidades vendidas por referencia bajaban de forma espectacular y las referencias cada da eran diferentes. Para averiguarlo tuve que estudiar y comparar muchos listados, marcar mucho con rotulador fosforescente y utilizar a mi amigo inseparable: la hoja de clculo. Adems para esta tarea en particular debo confesar que la experiencia juega un papel importante. Este mtodo, aunque no es un ABC de verdad, para empezar a movernos en el maravilloso mundo de los datos y la toma de decisiones, nos sirve perfectamente. Slo un apunte, OJO con las referencias que se venden espordicamente y en grandes cantidades. Pueden desvirtuar los datos. No las tengas en cuenta de momento, cntrate en las de movimiento diario y constante. Una vez hecho esto, lo que debes hacer a continuacin es contar el TOTAL de ubicaciones destinadas al picking que tienes en tu almacn, estn llenas de mercanca en este momento o no. Con absoluta seguridad tendrs ms ubicaciones de picking que referencias que realmente se venden. En caso contrario la capacidad de tu almacn est mal calculada y debers comprar estanteras o dividir ubicaciones para aumentar su capacidad. En el ejemplo REAL (no en el inventado) constat que yo dispona de ms de 300 ubicaciones de picking posibles. Yo tuve que dividir ubicaciones y lo hice comprando gavetas (cajas de plstico sin tapa con apertura frontal) apilables. De esta forma algunas ubicaciones de picking, como me caban 2 gavetas, se transformaron en 2 huecos o ubicaciones de picking.

El ltimo paso es muy sencillo. Hay que ubicar una referencia en cada ubicacin. NO TE ACONSEJO PONER MS DE UNA REFERENCIA POR UBICACIN. Y el orden debe ser: La referencia que ms salida tiene (de la que ms unidades vendemos), en la ubicacin de picking que ms cerca est de la zona de preparacin de pedidos, o de la playa de salida. A continuacin la segunda referencia que ms salida tiene debes clocarla en la ubicacin de picking de al lado. Y SIEMPRE TENDRS QUE TENER EN CUIDADO DE NO COLOCAR en ubicaciones contiguas referencias que fsicamente se parezcan mucho. Para evitar posibles errores. Yo me marqu una pauta de colocacin, es decir, orden a los operarios que todos los das a primera hora ordenaran 2 referencias en dos ubicaciones. Pero lo tenan que hacer todos los das. Les di el listado y les expliqu por dnde quera que empezaran. As con el paso de los das y sin interrumpir sus labores consegu ubicar las 250 referencias en 250 ubicaciones y an me sobraban ubicaciones. Slo con esta operacin vers que los tiempos de trabajo disminuyen bastante y el trabajo se agiliza y se hace ms agradable para el operario que tendr tiempo para dedicarse a otras tareas que seguro que no realizaba por falta de tiempo. No tiene ms misterio.

Indicador: Errores de almacn

Medir el nmero de errores que cometes y sus causas, puede que te lleve a conclusiones sorprendentes como que no te equivocas tanto como parece e incluso, que el error del que todo el mundo te culpa NO ES TUYO. Pero lo mejor que tienen los datos es que adems podrs demostrarlo y difcilmente alguien sin datos podr rebatirlo. Esto me ocurri a m personalmente. Os cuento: En el almacn donde yo trabajaba haba un tipo de pedido muy especfico que se llamaba recoge. Los pedidos tipo recoge no eran ni ms ni menos que los que el propio cliente, para ahorrarse los costes de transporte (al menos as lo crean), vena a recoger en persona a mi almacn. Realmente el ahorro era ms en tiempo que en dinero ya que muchos de ellos eran pequeos empresarios por lo que su hora, ellos mismos la pagaban a coste de hora de Gerente, a lo que hay que aadir su propia gasolina, desgaste de su coche, etc Pero esto es asunto de otros Blogs. El caso es que el cliente se presentaba sin previo aviso en el almacn, haca su pedido y se lo llevaba. Qu fcil no? PUES NO. De una forma u otra el cliente SIEMPRE se marchaba del almacn cabreado o molesto en el mejor de los casos por la cantidad ingente de tiempo que estaba esperando a que se le sirviera el pedido. Esto provocaba matemticamente siempre una bronca monumental del cliente a la administrativa que estaba en la ventanilla, aunque no tena culpa ninguna. - Pero dnde se han ido a buscar mi pedido? Qu lo estis fabricando? - Llevo aqu ms de media hora esperando bonita. Cunto ms vais a tardar? Estas son algunas de las frases ms habituales que tenamos que soportar, a diario. Pero adems en cuanto el cliente se marchaba, llamaba desde su telfono mvil a su comercial y se enfadaba tambin con l, lo que inmediatamente provocaba una protesta de malas maneras del comercial hacia m, hacia la administrativa o hacia cualquier empleado de almacn que pasara por all. La culpa SIEMPRE era del departamento de almacn que haca esperar mucho a los clientes. Harto de la situacin decid proporcionarle a la administrativa una plantilla cuadriculada que ella deba rellenar despus de cada pedido tipo recoge. Era muy sencilla, slo deba rellenar tres datos: - Hora de entrada del cliente - Hora de salida. - Si el tiempo de espera del cliente supera los cinco minutos deba rellenar el MOTIVO de la espera. Los datos que rebel dicha plantilla tras los primeros 15 das fueron del todo sorprendentes hasta para m. - El 85 % de los clientes tardaba menos de 5 minutos en entrar en el almacn y salir satisfecho con su pedido. - Del 15% restante los tiempos de espera que superaban los 5 minutos tenan como causas las siguientes: o 90% de las veces; entre 10 y 15 minutos de espera el cliente previamente haba avisado al comercial, le haba hecho el pedido, el comercial haba introducido el pedido en el ordenador e incluso haba informado al cliente de cundo poda venir a por l PERO el comercial NO avis al almacn. Por lo que difcilmente podamos tener el pedido preparado. Conclusin: el cliente debe esperar a que almacn imprima el pedido y lo prepare. o 6% de las veces; entre 15 y 25 minutos de espera - el cliente previamente haba avisado al comercial, le haba hecho el pedido, el comercial NO introduce el pedido en el ordenador y PERO S sin embargo informa al cliente de cundo poda venir a recogerlo. En este caso tampoco el comercial avisa al almacn. Por lo que

difcilmente podamos tener el pedido preparado. Conclusin: el cliente DEBE ESPERAR a que almacn compruebe que efectivamente NO est el pedido en el ordenador, almacn debe contactar con el comercial, avisarle de que el cliente est aqu para recoger un pedido que no est en el ordenador y que por tanto no sabemos qu servirle, soportar las excusas del comercial, esperar a que el comercial introduzca el pedido, que una vez introducido avise a almacn del nmero de pedido. Imprimir el pedido y lo prepararlo. o 3% de las veces ms de 25 minutos de espera el cliente se presenta por sorpresa, sin haber avisado a su comercial, en ocasiones no tiene claro lo que necesita, etc. Por lo que los tiempos de espera se alargaban de forma indeterminada. o 1% de las veces ms de 25 minutos de espera independientemente de que los pasos anteriores se hayan desempeado correctamente, el cliente espera porque almacn no localiza el producto o productos que ha solicitado, O BIEN porque una vez servido el pedido el cliente detecta que NO es lo que le ha pedido al comercial. A veces se equivocaba el comercial al introducir el pedido, a veces almacn le daba un producto que no era el solicitado y debamos volver a buscar el correcto. Cuando mostr los datos a mi Jefe se qued tan sorprendido como yo. - Te das cuenta que la mayor parte de las esperas de un cliente es por causa de errores del Departamento Comercial? - me dijo. - S, as es. - Sabes los aos que llevo recibiendo broncas en las reuniones de Direccin por parte del Director Comercial porque segn l, almacn SIEMPRE hace esperar a los clientes cuando vienen a recoger sus pedidos? - Ya me imagino ya Y sali como una exhalacin de su despacho, directo al Departamento Comercial. Uno de los principales problemas era que el cliente comenzaba a contar SU TIEMPO DE ESPERA desde que entraba por la puerta del almacn. Pero realmente los datos desvelaban que por causas exclusivamente del departamento de almacn, el cliente no esperaba prcticamente nada nunca. En otras ocasiones el cliente deca llevo ms de media hora aqu esperando PERO como habamos anotado la hora de su llegada podamos decirle que no, que aunque a l LE PARECIERA media hora, llevaba slo 10 minutos (esto fue muy habitual hasta que pusimos una mquina de caf gratuita en la sala de espera). Los clientes nunca miraban su reloj al entrar, intuan y calculaban la hora a la que haban llegado, minutos ms tarde, cuando llevaban un rato esperando. El caso era que una vez los trmites previos estaban realizados, almacn serva los recoge rpida y eficazmente. Y todo sali a la luz tratando de medir los errores de almacn (supuestamente de almacn) con intencin de solucionarlos NO DE BUSCAR CULPABLES. En este caso el problema que intentbamos resolver no era nuestro, por lo que por mucho que lo hubiramos intentado nunca habramos conseguido solucionarlo. Retomando el tema de los errores, medir el nmero de errores que cometes y sus causas, siempre debe ayudarte a mejorar tus puntos dbiles. Si no averiguas la causa raz de un problema NUNCA lo resolvers. Si una rueda de tu bicicleta aparece pinchada por la maana, puedes detectar el pinchazo y ponerle un parche. Ahora bien si TODOS LOS DAS una rueda de tu bicicleta aparece pinchada por la maana, tambin puedes detectar el pinchazo y poner uno cada da. Pero quiz sea mejor que inviertas algo de tu tiempo en averiguar dnde est el calvo en el camino que te est provocando el pinchazo. As podrs retirarlo y el pinchazo no volver a producirse. Lo mismo ocurre con los errores de almacn. Primero aparta tu orgullo deL medio y reconoce que te equivocas. Te equivocas hoy y te equivocars siempre. Lo que te diferenciar de los dems es que, si tratas de averiguar la causa raz del problema para darle solucin, t cada vez te equivocars menos. Insisto en buscar el origen del problema PARA DARLE SOLUCIN, si lo utilizas para buscar culpables y repartir lea a diestro y siniestro, fracasars.

Como mnimo una vez producido el error debers averiguar Y ANOTAR la descripcin del error (es decir, qu ha ocurrido), quin lo cometi, cmo, cundo (fecha y hora si es posible) y por qu. El porqu es la parte ms complicada y tambin la ms importante. El personal que tienes a cargo es fundamental para esta investigacin del error. A fin de cuentas les ocurrir a ellos. Si tu personal descubre que una vez obtengas los datos, los vas a utilizar para echarles un rapapolvo o peor an, que tu solucin a los problemas es el rapapolvo, dejarn de facilitarte los datos, no investigarn nada y tratarn de ocultar los errores que cometan. Esto dificultar su deteccin y su solucin y a medio plazo resulta improductivo y te har fracasar. Los errores no investigados y no solucionados se repetirn una y otra vez, al final alguien por encima de ti se percatar de que Almacn siempre comete los mismos errores y eso dice muy poco a favor de un gestor. Adems aviso a navegantes: a las personas que no viven el da a da de tu departamento les basta sufrir o detectar, un par de veces, tres a lo sumo, el mismo error o dos errores parecidos para DECIDIR que SIEMPRE te equivocas en lo mismo. Una vez colgada esa etiqueta es MUY difcil quitrsela, nicamente se puede descolgar con datos. Datos que recopilas de ese personal al que no paras de "abroncar" cuando mete la pata. CUIDADO CON ESE CRCULO VICIOSO. Es muy tentador y es muy fcil caer en l, adems de ser el camino fcil. Sin embargo si tu personal, ve que usas tus datos para tratar de ayudarles a buscar soluciones (los errores a ellos tampoco les gustan), conseguirs ir poco a poco solucionando los errores que t o tu departamento vayis cometiendo. Y lo mejor de todo es que EVITARS QUE SE REPITAN. Esto s es gestionar adecuadamente un Departamento. Dicho esto una vez hayas anotado la descripcin del error, quin lo cometi, cmo, cundo y por qu, hazte una lista (por ejemplo en una hoja de clculo) donde puedas tener una visin global de los errores en un perodo de tiempo, por ejemplo los errores de la semana. Rene a tu personal una vez por semana para tratar en exclusiva este asunto Y HAZLO DE FORMA DESENFADADA. Trata los errores de forma relajada. Dala a cada operario la lista general de errores NO SLO LOS SUYOS y trata de que todos participen de las soluciones y antalas tambin. Es muy til que calcules el operario que se equivoc menos y el que se equivoc ms. Pero debes manejar esta situacin con cuidado y si es posible con SENTDO DEL HUMOR, a fin de cuentas no han matado a nadie. Si consigues hacer esta reunin de forma alegre y relajada conseguirs muchas cosas positivas: 1. Aunque la reunin sea relajada, a nadie le gusta figurar como el peor Y S COMO EL MEJOR de la semana. Esto estimular a los dems a tratar de no estar en esa lista el ltimo, PERO s querrn aparecer los primeros, es decir, SIN ERRORES que es el objetivo que se persigue. 2. Si los operarios saben el nmero de errores que cometen se esforzarn por superarse a s mismos e ir reduciendo el nmero, para ser el primero. 3. Si los operarios saben dnde se equivocan ms, pondrn mayor atencin concretamente en ese punto y los errores irn reducindose. 4. El hecho de exponer todos los errores (incluye tambin los tuyos que vean que ests en la misma rueda) a la vista de todos favorecer el brainstorming (tormenta de ideas) para darles solucin, SOBRE TODO SI LES PIDES SU OPININ. Si alguien tiene una buena idea y ve que se realiza y TODOS los dems tambin lo ven, les estimular a aportar ms ideas. Recuerda Que nadie conoce tan bien su trabajo, sus problemas y sus soluciones como el que est 8 horas diarias o ms realizndolo. 5. En esa reunin podrs detectar en seguida quin est implicado con la empresa y tu Departamento y quin no. Siempre hay alguien que literalmente pasa de todo, no aporta nada y le dan igual tus listas, tus datos y tus reuniones. Por lo menos lo tienes localizado y sabes que tienes un punto dbil en l (o ella). Quiz sea un buen momento para tratar de averiguar qu le ocurre. Tambin podrs detectar a los ms capacitados para tenerlos en cuenta en futuras promociones. Premia las buenas ideas si es posible, como mnimo felictalas. Aprovecha esas reuniones para ir evolucionando poco a poco, para ir conociendo al personal a tu cargo, ellos son tu mejor herramienta de

solucin de problemas. Si sabes aprovechar el potencial de estas reuniones los errores irs producindose cada vez en menor medida, irn disminuyendo en importancia, tu personal cada vez los investigar ms eficazmente y se esforzar por solucionarlos y no repetirlos. Poco a poco tu departamento y tu imagen de gestor de Departamento mejorarn muy notablemente.

Por dnde empiezo? (Parte I)

CONTROLA TUS ENTRADAS Parece un anuncio de crece pelo. Pero no! Es la respuesta a la pregunta que ms me han hecho en emagister. La pregunta es Me acaban de hacer encargad@ de un almacn (bodega) de XXXXX (herramientas, repuestos de automvil, etc.). Veo que hay mucho por hacer, todo est fuera de su sitio por dnde puedo empezar? Tranquil@ no ests sol@ en el mundo. Es exactamente la misma sensacin que tienen todos los que se enfrentan a una situacin de entorno desorganizado como puede ser un almacn que est a punto de colapsarse. Bueno debes estar content@ porque si no fuera as NO TENDRAS TRABAJO. Dicho esto queda claro que en mi opinin lo primero que un Encargado de Almacn debe tener perfectamente controlado son las ENTRADAS en su almacn. Tienes t controlado todo lo que entra? Por controlado no me refiero a que t sepas perfectamente por dnde entra la mercanca sino ms bien a si lo tienes registrado, si mantienes una trazabilidad. Te voy a contar una historia que me ocurri hace poco. Conversaba desenfadadamente con un amigo mo que est cargo de un almacn de produccin del sector industrial. Este almacn est saturado de procesos manuales y la empresa decidi modernizar un poco su gestin. Para ello contaron con mi amigo. l, al ver la que se le avecinaba me pidi consejo. - Ests seguro de que en tu almacn estn las entradas controladas? pregunt interesado. - S desde luego, todo lo que entra se registra diligentemente respondi con un tono algo condescendiente . Juan hasta ah llegamos, sabemos lo que hacemos - Bueno, bueno, perdone usted brome pero, si eso es as, dime por favor qu tipos de mercancas entran en tu almacn? - Pues, por un lado lo que gestiona Compras y aprovisionamientos, es decir, la materia prima y los componentes necesarios para fabricar. Por otro lo que fabricamos, esto es producto semi-terminado y producto ya terminado apto para la venta. Djame pensar Tambin almacenamos producto NOK (no OK, es decir, con defecto y no apto para la venta) que est en el almacn esperando que Calidad decida su destino porque, aunque el departamento de Calidad tiene su propio almacn, all a veces no les cabe. Por ltimo tambin entran materiales que no son para almacenar sino que son necesarios para fabricar como colas, aceites para las mquinas, etc. Me conced unos momentos para pensar antes de decirle: - Creo que puedo demostrarte que NO TODO lo que entra en tu almacn est tan controlado como t crees. - Cmo?

- Muy sencillo. Tengo claro que sabes (o controlas) todo lo que entra por la puerta. Esto es evidente y no tengo nada que decir al respecto PERO de ah a que lo tengas controlado puede haber un mundo. Una pregunta ms. Has tenido acceso a los datos de tu ltimo inventario? Hubo descuadres? Tuviste que hacer ajustes? - S, claro que vi los datos y claro que hubo descuadres. Tuvimos que hacer ajustes al alza en algunos productos y a la baja en otros. - Bien, cuando tengas un momento mira detenidamente los datos de ese ltimo inventario. Necesito que me digas si existe alguna caracterstica comn en los que ms descuadres te hayan producido, bien al alza o la baja. Por ejemplo los diez que mas descuadre tienen. Pero sepralos en Mayor descuadre en Euros y Mayor descuadre en Unidades. Por otro lado. Podras decirme quin introduce material en tu almacn? Me refiero fsicamente. - Pues a ver los transportistas, por ejemplo, tanto de proveedores como de subcontratas. Los de mensajera tambin cuando traen algunas muestras. Si calidad ha sacado algn defecto en una pieza y se la lleva a revisar, tambin introduce en mi almacn las piezas buenas. Tenemos otro almacn en otra localidad cercana a la fbrica, que a veces tambin nos manda piezas que le sobran o que son defectuosas. Creo que ya est - Se te olvida uno le dije algo estupefacto. - No, no se me olvida nadie. Estn todos. A m por la puerta de almacn slo me llega mercanca de donde ya te he dicho. - Seguro que se te olvida uno. Pinsalo y vers. Pasados unos segundos interminables y con cara de pocas ganas de adivinanzas mi amigo por fin explot. - A ver quin o qu me falta! inquiri. - TE FALTA LA PRODUCCIN. Quin si no representa el 90% del material que tienes almacenado. LO QUE FABRICAS TODOS LOS DAS. - Ah s pero eso no descuadra NUNCA (una palabra que el mundo empresarial debera estar prohibida por ley) es IMPOSIBLE (una palabra que en el mundo empresarial debera haberse extinguido hace dcadas). No ves que conforme se va fabricando automticamente, entra en almacn? Eso nunca da problemas. Entonces , durante unos instantes, el que se qued mudo y pensativo fui yo. Me qued mirando a mi amigo y (debo admitir que con algo de suficiencia que no pude evitar) le dije: - Djame repasar los procedimientos de entrada de tu almacn segn t me los has relatado y si me equivoco en algo me corriges De acuerdo? - De acuerdo respondi. - Bien. Vamos a ver me has contado que en tu almacn TODO se hace de forma manual. De hecho te han contratado precisamente para que cambies ese punto del almacn ya que los procesos manuales conllevan mucho sobrecoste y demasiado tiempo fsico. Esto est ralentizando el avance de algunos proyectos de crecimiento de la empresa entera. Tienes suerte por lo menos tienes alguien en la empresa que se ha dado cuenta del sobrecoste de los procesos manuales. Hay empresas que nacen y mueren sin siquiera reparar en ello. Pero bueno, que me desvo del tema, entonces recopilando; cuando un transportista llega a tus instalaciones, entrega el albarn a un operario, que lo coteja con la mercanca fsica. Luego esa hoja con el OK del operario pasa a un administrativo que lo introduce en el sistema informtico. Luego lo pasar a contabilidad para que sta a su vez pague al proveedor o subcontratista. Es as? - As es. - Perfecto. Por otro lado me dices que Calidad, cuando detecta algn defecto se lleva el total de piezas y te devuelve, slo las buenas. Adems otro almacn de tu misma empresa te puede devolver piezas, que previamente le has expedido, porque tiene un exceso o porque necesita un re-trabajo o por la causa que sea. Bueno pues ahora dime si alguno de estos casos que voy a contarte es IMPOSIBLE que se d en tu

empresa. Todos son casos reales que he visto con mis propios ojos: Un lunes por la maana, a la hora de almorzar, un transportista que te trae materia prima se presenta en tus instalaciones. Como lleva ya diez aos viniendo a tu empresa a traer siempre lo mismo y aunque no haya nadie para atenderle, no le hace falta. Coloca el camin en posicin, entra por recepcin saludando a los que all se encuentran, accede al almacn, abre la puerta del muelle y acciona la rampa. Busca y encuentra el traspal manual, se descarga la mercanca sin que nadie de tu personal lo supervise. En la mesa del responsable de entradas encuentra sin vigilancia el sello que se utiliza para sellar los albaranes como siempre. Ni corto ni perezoso coge el sello y se conforma los albaranes de HOY (correspondientes al material que te acaba de traer) y te deja tu copia tambin perfectamente sellada. PERO ya que estamos y ya que la ocasin la pintan calva, se sella un albarn de ayer, correspondiente a un material que NO TE HA ENTREGADO porque lo golpe en el transporte por una negligencia suya y que lleva en el fondo del camin, por si acaso. De ese albarn sellado no te dejar copia a ti. El caso es que como sabe que vosotros cuando veis la caja muy deteriorada no la descargis y en ese momento NO HAY NADIE SUPERVISANDO, se pone el sello en el albarn y listo. Luego tirar la mercanca donde a l le parezca o se la quedar si le resulta til. De hecho es premeditado, ha ido precisamente a la hora de almorzar porque ya saba que podra evitarse comerse ese marrn de la mercanca golpeada. Adems se permite el lujo de subir a las oficinas y charlar un rato con esa chica jovencita tan guapa que como es la nueva, aguanta todo lo que le echen. Se despide de todo el mundo con su desparpajo habitual y se marcha dejndose la rampa recogida PERO la puerta del muelle abierta. A la salida se cruza con un pequeo transporte de un operador logstico que entra y trae un paquete de poco volumen. En esta ocasin el transportista es un chico joven con mucha prisa por terminar el reparto de la maana. Es nuevo y quiere causar buena impresin a sus jefes. Encuentra el muelle abierto y todava sin vigilancia ya que sigue siendo la hora de almorzar y todo el mundo est en el bar. Mira a un lado, mira al otro y gente que le atienda no ve, PERO descubre casualmente el SELLO que el anterior transportista ha dejado sobre la mesa del responsable de las entradas. Es un sello con el logo de la empresa bien visible y la fecha de hoy as que no tiene dudas acerca de lo que puede hacer con l. De nuevo se conforma su albarn y te deja en la mesa del encargado de recepciones el paquete. Justo nada ms dejarlo ve pasar por all un chico bien vestido con unos papeles en la mano y le llama: Perdone, perdone! Conoce usted al responsable de aqu? Dgale por favor que le dejo esto aqu en la mesa. Vale? Gracias. El interpelado le responde que s que lo conoce pero que no lo deje ah el paquete sino all. Y le seala un pal algo ms apartado lleno de cajas muy similares a la que l ha trado, pero que est unos metros ms all. El joven transportista con sus papeles ya sellados, lo hace encantado y se marcha dejando de nuevo el muelle abierto, que es como se lo encontr. El martes a eso del cambio de turno uno de los carretilleros que, no es de almacn, pero te lleva al almacn las piezas ya producidas tiene un pequeo incidente. Le quedan escasos veinte minutos para acabar su jornada y est pensando ms en el hambre que tiene que en el trabajo. Saltndose las medidas de seguridad establecidas (para acabar antes) lleva apilados sobre las palas de la carretilla cuatro contenedores llenos de piezas en lugar de el mximo establecido de tres. Al tomar una curva, de forma inesperada se cruza un peatn en su trayectoria y le obliga a dar un frenazo para no atropellarlo. Esto provoca que la pila de contenedores se incline demasiado y se caiga. A los tres contenedores de abajo no les ocurre nada, simplemente se caen y habr que recogerlos PERO al cuarto, debido a la intensidad del golpe, se le abre la tapa. Las piezas se desparraman por el suelo y casualmente era un contendor lleno hasta arriba de esas piezas tan pequeas y frgiles que se marcan con mirarlas. Al carretillero la cara se le descompone slo de pensar en las consecuencias. Se ha saltado las normas de seguridad y ha estropeado un material caro e irrecuperable. Quiz sea incluso urgente y no haya tiempo para fabricar ms, es decir, encima la empresa puede quedar mal con algn cliente por su negligencia. Con la cara descompuesta y ayudado por otros compaeros, a los que tambin alguna vez les ha ocurrido algo parecido y entienden el desconsuelo de su

compaero, ponen en pie el contenedor y siguen el criterio de seleccin de piezas dentro-fuera. Las piezas que todava estn dentro del contenedor son piezas OK y las que han cado fuera, son piezas NOK. Todos colaboran para recoger rpidamente, con escoba y recogedor, las piezas NOK esparcidas por el suelo y tirarlas al contenedor del plstico, tapndolas convenientemente con bolsas y restos plsticos de todo tipo. Nadie dir nada del incidente. Nadie ha visto nada. El carretillero, que por cierto es uno de los que menos veces se ha visto envuelto en ninguna incidencia, adems deja el contenedor medio lleno de piezas en un lugar de tu almacn donde sabe que sus compaeros carretilleros de almacn del otro turno lo vern pero no inmediatamente porque no es su lugar habitual. As ocurre. Unas tres horas despus de comenzar el turno de tarde un carretillero descubre el contenedor maldito. El encargado pregunta que quin ha dejado eso all en un lugar que no es el habitual. Como siempre nadie ha sido, algunos dicen que los carretilleros del otro turno han salido corriendo sin colocarlo en su sito, otros dicen que lleva all desde ayer, la mayora no sabe nada. Finalmente uno de los carretilleros con ms experiencia y que lleva la mosca detrs de la oreja se fija ms atentamente en el contenedor y observa que la tapa no est del todo bien colocada y el contenedor lleva rascones en uno de los laterales. Decide abrirlo para ver qu es lo que hay dentro y para su sorpresa, descubre que el contenedor no est lleno del todo. La pregunta es: Cuntas piezas faltan? Van a la bscula y pesando el contenedor comprueban que faltan aproximadamente 2000 piezas. Con un rotulador permanente rectifican la cantidad en la etiqueta que lleva pegada el contenedor, sobre todo con la intencin de evitar enviar al cliente menos piezas de las que pida llegado el momento y que encima les caiga una buena. Posteriormente ubican el contendor, esta vez s en su lugar habitual y todo el mundo contina con sus tareas. - Menuda historia me ests contando! me cort mi amigo sonriendo y dndome una palmadita paternal en el hombro Si eso ocurriera de verdad en mi empresa la mitad de los que intervienen en esos procesos estaran despedidos y la otra mitad sancionados, eso es IM-PO-SI-BLE que ocurra hombre y sigui rindose . - Y no te he contado an la parte en la que interviene Calidad y tu otro almacn repliqu algo molesto, la verdad, no puedo evitar molestarme un poco cuando escucho la palabra imposible y ms cuando se habla de evidentes pifias en los procesos. - Bueno, bueno continu mi amigo an con una sonrisa de suficiencia en la cara. No va a hacer falta. Desde luego, no pierdes facultades, sigues teniendo mucha imaginacin. Dime en qu concluye todo eso por favor. - Pues concluye de la siguiente manera y debo admitir que estuve a punto de dar media vuelta y marcharme, pero tampoco poda permitirme enojarme mucho pues como admit al principio, el primero que us un tono algo prepotente al principio de la conversacin fui yo , si te parece bien y tienes tiempo, maana a la hora de almorzar me paso por tu empresa y as no hablo sobre cosas que me hayan pasado a m sino sobre incidencias que vea que estn ocurriendo en tu almacn. Te parece? - Me parece muy bien. Almorzamos con los del turno de maana a las 9:30. Nunca dejarn de sorprenderme las casualidades que la vida nos presenta. Me present exactamente a las 9:29 minutos en la recepcin de la empresa donde trabaja mi amigo. El vigilante de la entrada le avis de mi llegada pero justo en ese momento, mi amigo estaba metido de lleno en un asunto importante y dio instrucciones al vigilante para que me acompaara a la sala de espera y as lo hizo. Pas el tiempo y cuando llevaba ya 15 minutos esperando all sentado, empec a aburrirme. Me levant de la silla y decid explorar un poco la empresa donde me encontraba por mi cuenta. El mostrador de recepcin estaba desierto (cosas de la crisis) as que como nadie me vigilaba, me dirig andando hacia una puerta que tena pegado con celo un cartel en DIN A4 impreso a todo color donde poda leerse: SLO PERSONAL AUTORIZADO. Sin hacer caso del cartel y como si llevara hacindolo toda la vida, atraves aquella puerta (que estaba abierta) y acced directamente a la nave de produccin. All el ruido y el calor lo invadan todo. A la primera persona que vi con botas de seguridad le pregunt dnde estaba el almacn y si me poda indicar cmo llegar all. El

aludido en cuestin era un chico alto, joven y muy delgado. La empresa tena un tamao ms que considerable as que el interpelado tuvo que darme muchas indicaciones pero al final consegu enterarme bien hacia dnde dirigirme. Me cruc nada ms que con un par de operarios ms. Nadie me pregunt nada o intent detenerme mientras caminaba por dentro de la fbrica hacia el almacn, al que acced sin problemas. Una vez all me percat de que no haba nadie trabajando y las carretillas estaban paradas. An quedaban 10 minutos para que acabara la media hora de almorzar as que, de nuevo, esper. Estuve completamente solo en el almacn los 10 minutos que faltaban para que terminara la hora del almuerzo. Terminados esos 10 minutos empez a volver la gente con sus palillos de dientes en la boca. Al primero que tuve cerca le pregunt por el encargado y dio la casualidad de que era l mismo. Le cit el nombre de mi amigo y le indiqu que vena de parte de l y que si le importaba que le esperara ah donde me encontraba. Me dijo que no haba ningn problema. No tuve que esperar mucho, un instante despus de hablar con l apareci mi amigo muy sonriente y hambriento porque no haba podido almorzar todava. - Hola perdido! Llevo buscndote un rato por toda la empresa! exager. - El vigilante me ha acompaado a recepcin tal y como t le has indicado pero luego yo, cansado de esperar, me he escapado. Disculpa En ese momento levant la mano y llam con un grito al encargado de almacn. - Disculpe. Perdone Cmo se llama usted? quise saber. - Me llamo Jose Rodrguez. Dgame. me respondi sonriendo. - Es que me he encontrado esto en el suelo y como no s si ser importante, no quisiera que se perdiera en ese momento le entregu un albarn sellado con el sello de entrada de la empresa, en l se vea claramente que traa dos bultos. La reaccin del encargado fue de lo ms natural . - Coo! Ha venido XXXXX (nombre de la agencia de transportes) mientras almorzbamos? A ver, que mire que trae Bien. Gracias. - No va a comprobar que est OK? quise averiguar. - S, s. Si ya lo veo est OK. Aqu pone que trae dos bultos y aqu estn uno y le dio unos golpecitos con el pie a una caja que tenamos cerca y otro y le dio otros golpecitos con el pie al otro bulto . El hombre dio el asunto por terminado, nos dio la espalda y se iba a marchar leyendo el albarn cuando lo detuve y le dije: - Un momento, Jose, por favor es que los dos bultos que ha trado ese transporte no son estos que ha contado usted levant el brazo y seal dos cajas de cartn blanco que estaban un par de metros alejadas de nuestra posicin son aquellas otras. - Ah! el encargado volvi a mirar el albarn, volvi a mirar las cajas, repiti varias veces este gesto y con cara de incredulidad se acerc a grandes zancadas a las dos cajas blancas - Ah! S! Es, es cierto. Ya ya deca yo. - Qu decas t, Jose? quiso averiguar mi amigo. - Que era raro que este proveedor nos trajera el pedido en cajas normales pero en fin... Normalmente las trae blancas, como as ha sido finalmente. Yo jurara que esas cajas marrones no estaba aqu antes, eso me ha confundido un poco Perdn. Me he despistado. Es verdad las cajas que corresponden a este albarn son estas blancas. - Quin ha sellado el albarn? inquiri algo molesto mi amigo. - Ah! Eso! Se lo habr sellado l supongo, como todos e intuyendo las consecuencias de lo que acababa de confesar continu dando explicaciones . El sello est siempre en el cajn de mi mesita, antes tena llave pero se rompi y aunque lo guardamos all. Todos los transportistas saben donde est Si estoy yo por aqu lo sello yo si no - Se sellan ellos mismos, claro remat yo . - Claro S, si yo s no deberan pero llevamos diciendo que el cajn no tiene llave mucho tiempo y nadie

nos hace caso. Ellos no se quieren esperar a que vengamos y... Bueno Hacemos lo que podemos. Mi amigo iba a dar la rplica cuando sbitamente le agarr del brazo y ladeando un poco la cabeza mientras me tocaba el estmago con la mano, le indiqu que tenamos que irnos a almorzar. l decidi (en mi opinin acertadamente) que no era el momento ni el lugar de arreglar aqul asunto y nos marchamos juntos a tomar un bocado, dejando por fin en paz al pobre Jose que estara deseando librarse de nosotros. El bar quedaba a pocos metros de la empresa. Caminamos en silencio hasta llegar all. Nada ms sentarnos en la pequea mesa cuadrada de madera, mi amigo me asalt. - Ya s lo que me vas a decir! - No iba a decirte nada sonre . Iba a pedirme un bocadillo. Y ya lo creo que tena cosas que decirle.

Por dnde empiezo (Parte II de II)

Observ la cara de mi amigo mientras me dedicaba a dar unos deliciosos mordiscos a mi bocadillo. No se le vea de muy buen humor. Supongo que pensaba en cmo creemos a veces que son las cosas y en como la realidad se empea en sorprendernos, mostrndonos cmo son de verdad. La molesta y deprimente diferencia entre la teora y la praxis. Mi amigo se qued un rato en blanco, con la mirada perdida en las migas de pan que reposaban en su plato y que se desprendan de su crujiente bocadillo. Mastic nervioso cada bocado hasta que termin de engullir todo su almuerzo. Qu forma de comer! Acto seguido alarg la mano hasta el centro de la mesa, cogi unos cacahuetes que nos haban servido sobre una pequea bandeja de loza blanca y mientras los pelaba, al fin rompi el silencio. - Estas cosas me preocupan. - Por qu? inquir.

- Porque crees que lo tienes todo hecho, cuentas con que la gente tiene experiencia y profesionalidad, que sabe lo que tiene que hacer y sin embargo Cada da descubres un gazapo nuevo. T lo has visto igual que yo. Dnde se ha visto que un camionero llega a tu almacn se deje los paquetes donde a l le venga en gana, se selle el albarn y se marche? - Pues en muchsimas partes. Y? como mi amigo puso cara de no entenderme en absoluto y guard silencio, decid continuar con la conversacin . Mira, voy a ir directo al grano. - Vale. - Debes tener controladas TODAS las entradas a tu almacn, sea cual sea su origen. Eso significa que debes ejercer un frreo control sobre ellas. Y NO me refiero en absoluto a que sepas de memoria qu es lo que entra en tu almacn. Primero una simple llave que funcione en ese cajn, el que guarda el sello de entrada, es ms que suficiente para que ejerzas un control absoluto sobre ese particular. Es decir 2 3 de gasto en un bombn nuevo pueden ahorrarte horas y horas de trabajo por una entrada mal sellada. Debes establecer un nico responsable de esa llave y debes responsabilizarle de que esa llave NO EST puesta cuando no haya personal de almacn para utilizarlo. As mismo debes determinar que jams bajo ningn concepto debe utilizarse el sello SIN ANTES verificar el nmero de bultos tericos con los reales. Y para eso ni hace falta una gran inversin, ni grandes tecnologas. Me dijiste que todos los procesos de tu almacn eran manuales, es decir que una vez sellado el albarn, alguien fsicamente deber llevarlo a administracin para que lo introduzca en el sistema. Correcto? - S. Cada vez va uno de los operarios. - Bien pues que sea siempre el mismo. Nombra uno. Con nombre y apellidos. Que sea el nico responsable de hacer llegar a administracin esos albaranes y que lo haga siempre a la misma (o las mismas) hora. Elige que el reparto se haga en horas clave, por ejemplo justo nada ms volver de almorzar. Si lo crees conveniente, hasta que se convierta en una rutina, hazle una cuadrcula en la que se registre cada vez que entrega albaranes. Muy sencilla, Fecha, hora, nombre de pila y firma. Que todo el mundo vea que supervisas esa hoja de vez en cuando y pides explicaciones cuando no se cumplimenta. Cuando al fin, a base de repetir y repetir lo mismo hayas implantado un nuevo hbito de trabajo, la hoja ser cada vez ms innecesaria. Por otro lado seguro que hay un desfase de tiempo enorme entre que la mercanca entra fsicamente y el momento en que se da de alta en el sistema. Ese tiempo sea el que sea debe reducirse. Lo ideal es hacerlo entiempo real pero como de momento no tienes esa posibilidad, te sugiero otra cosa. Averigua si el procedimiento de introduccin de los albaranes que entregas en administracin es complicado. Seguramente no lo ser. Casi seguro que ser abrir la pantalla de los pedidos pendientes de recibir, seleccionar el nmero que el proveedor resea en su albarn y pulsar OK si est todo correcto o bien modificar las lneas que sea necesario. Apuesto a que la mayora de albaranes sern OK 100%. Bien si colocas un ordenador en el almacn e instruyes a uno de tus operarios de que se encargue de esta labor consigues varias cosas: Que la mercanca est disponible para la venta casi en tiempo real. Descargas de trabajo al administrativo que lo hace ahora. Motivas al operario en cuestin, ya que adquiere nuevas responsabilidades. Tendrs un contacto nico para las comprobaciones que sean necesarias en este campo. En general tendrs el control total sobre el proceso de entradas de mercanca externa. Las cosas se hacen porque hay gente instruida y motivada para hacerlas. Si no tienes gente, o no les das medios, las cosas, las tareas, los controles, etc., simplemente no se harn. Esta persona que asignes se preocupar y mucho por tener a buen recaudo el sello de entradas que slo puede utilizar l, se encargar de tener los albaranes bien controlados y bajo llave en el cajn cuando no est, avisar si la cerradura del cajn se estropea, comprobar in-situ que el albarn coincide con la mercanca fsica, en definitiva llevar el control de las entradas.

Otro dato, el departamento de calidad. Me dijiste que el departamento de calidad saca piezas NOK e introduce piezas OK en tu almacn. Correcto? - Correcto. - Bien supongo que si una pieza o serie de piezas es defectuosa las saca del almacn para revisarlas, retrabajarlas o destruirlas y un vez termina la seleccin o el retrabajo, las introduce de nuevo en el almacn. Esa parte debes controlarla tambin. La tcnica es muy parecida. Nombra un responsable de la recepcin de las piezas procedentes de calidad, no hay inconveniente en que sea la misma que reciba la mercanca de proveedores. Casi que convendra que fuera la misma as especializas a un operario en ENTRADAS del tipo que sean. PERO al tiempo debes acordar con el departamento de calidad que UNA sola persona sea tu contacto para este tipo de acciones. De forma que de 1 a 1 esos dos responsables hablen entre s y se encarguen de que los trmites se cumplan. Esto es una entrada ms y como tal debe tratarse, ya que NO dispones de sistema informtico que te apoye, debes acudir a rutinas y tareas muy establecidas, uniformes y repetitivas que conozca todo el personal y que adems debes implantar t. Obliga a que haya intercambio de papeles aunque sea entre departamentos. Que el responsable de calidad elabore un albarn de salida de su almacn y lo entregue a tu responsable. Crea un formato para ese albarn que pueda rellenarse a mano e implique la firma del que entrega y del que recibe. Luego lo clasificas, lo guardas y al cabo de dos mese si no ha habido incidencias los tiras. As si hay algn problema siempre puedes acudir a esos papeles. Pero al mismo tiempo no los acumula innecesariamente. - Bueno me interrumpi mi amigo en realidad s tenemos sistema informtico lo que pasa es que nicamente gestiona cantidades de mercanca entre almacenes. No te dice dnde est dentro del almacn, pero s te dice si est en calidad o en otro sitio. Ahora no es muy fiel a la realidad porque si alguien cambia fsicamente la mercanca de sitio avisa de viva voz o por e-mail al administrativo para que haga el movimiento. - Mejor me lo pones. A partir de ahora NO permitas que ese movimiento SE HAGA en el sistema a menos que el administrativo tenga tu formato firmado por ambos responsables, el que enva y el que recibe. Evitars descuidos, olvidos y el desfase de tiempo ser menor entre el movimiento fsico y el digital. Y ten en cuenta que estoy completamente en contra de los papeles, pero cuando no hay opcin, slo tienes una opcin y hay que adaptarse a las realidades que nos rodean mientras luchamos por cambiarlas. - Otro posible punto dbil que he observado en tu almacn lo constituyen las entradas que vienen de produccin. Cmo informas al sistema de lo que va entrando en tu almacn procedente de la produccin diaria? - No informo de ninguna manera contest mi amigo. El sistema considera dentro del almacn TODO aquello que se produce cada da. - Buf! Pues ah tus stocks pueden descuadrar por muchas causas y ninguna est bajo tu control. Me dijiste que NUNCA descuadraban los stocks de piezas provenientes de produccin no? - S te lo dije pero no es cierto. He investigado y el encargado de almacn me ha dicho que en los inventarios es lo que ms descuadra. Lgico tambin porque es de lo que ms tengo. Ah! Y cuanto ms pequea es la pieza ms descuadre hay. - Vaya. Lo nico que puedo aconsejarte ah es que no permitas que en sistema entre todo directamente en el almacn sin que t confirmes que entra. Un mtodo sencillo es que pero necesitas la ayuda de tus informticos. - Lo intentar. - Bien. Como deca, un mtodo sencillo es que designes una zona bien delimitada para que los operarios de carretilla dejen las unidades de embalaje que provienen de produccin todas juntas. Cuando la zona est llena entonces tus operarios actan. Por otro lado debes pedir a informtica que cada pieza que se vaya

fabricando se almacene en un listado aparte separado por unidad de embalaje y en tiempo real. De forma que puedas ver de cada referencia cuntos contendores o cajas tienes y qu cantidad lleva cada una. Cuando la zona asignada a estos contenedores est fsicamente llena, imprimes ese listado que har las veces de albarn de entrada. El operario compara el listado con la realidad que tiene delante. Marca en el listado nicamente aquellas referencias que son OK, es decir, que estn en el listado y delante de l. Ese listado lo pasa a tu administracin y tu administracin slo dara entrada a aqullos contenedores que hayan sido corroborados por tus operarios el resto no. Por otro lado, para hacer esta operacin sencilla, los informticos deben preparar un formulario para tu administrativo, de forma que nicamente sealando aquellas lneas en ese formulario que el operario haya sealado como OK y pulsando el botn realizar entrada se realicen los movimientos que permitan que nicamente las lneas sealadas entren en tu almacn y el resto no. Si dispusieras de terminales inalmbricos y etiquetas con cdigo de barras podras hacerlo en tiempo real pero como no es as, te propongo que lo estudies. Al final tu solucin ser ms operativa que la ma, pero sea como sea, debes impedir que las piezas fabricadas caigan milagrosamente en tu almacn sin pasar por tu filtro. - Esto ltimo que me dices, no me parece descabellado me solt de repente mi amigo algo ms animado le dar un par de vueltas. Hace tiempo que no hablo con mi amigo. Algn da me presentar por sorpresa en su almacn para ver cmo le va.

Las 5S en el departamento de Almacn

Las 5 S en el departamento de almacn. Aprender a aplicar las 5 S El porqu de las 5 s Las 5 s no pretenden otra cosa que mejorar la productividad, es decir, la eficiencia en cada puesto de trabajo. No es una simple cuestin de orden y limpieza. Todos aplicamos las 5 s sin darnos cuenta en nuestro mbito personal. A todos nos gusta tener un sitio para cada cosa y cada cosa en su sitio. Por ejemplo: la falta de las 5s se nota enseguida en una casa cuando vienen los nios. Entonces mantener las 5s en el interior del hogar se hace una tarea casi imposible. Aplicar las 5s es el primer paso que debe darse dentro de lo que llamamos Mejora continua. Origen:Japn Destino: El resto del mundo

(Seiri) Clasificar. (Seiton) Orden. (Seiso) Limpieza. (Seiketsu) Limpieza Estandarizada. (Shitsuke) Disciplina. Qu son las 5 s? Las 5 s son 5 palabras de origen japons que empiezan por la letra s. Surgen despus de la segunda Guerra Mundial de la mano de W. E. Deming y no son sino un mtodo de trabajo. Es decir, una forma de trabajar que debe ser estndar para toda la empresa. Este mtodo, de aplicacin rpida y sencilla, consigue alcanzar el mximo de eficiencia en los puestos de trabajo, lo que redunda en calidad ms elevada, menores costos, entregas fiables, etc. No es una simple cuestin de Organizacin, Orden y Limpieza, el objetivo principal de las 5 S es eliminar obstculos que impidan una produccin eficiente. Consecuencia: mayor higiene y seguridad en los procesos productivos. Su rango de aplicacin abarca desde un puesto ubicado en una lnea de montaje hasta el escritorio de una secretaria administrativa. No tiene ms. Ni menos. Un paso fundamental ANTES de aplicar las 5s en su almacn es el siguiente: ANTES DE EMPEZAR HAGA FOTOS DE TODO LO QUE PUEDA. CUANTO PEOR Y MS SUCIO SEA EL RINCN QUE FOTOGRAFE MEJOR. FOTOGRAFELO TODO EN DETALLE Y SOBRE TODO HAGA FOTOS GENERALES EN DONDE SE VEAN ESCENARIOS Y PUESTOS DE TRABAJO, CON PRINCIPAL ATENCIN A LOS DE MAYOR FRECUENCIA DE USO. Si no lo hace no podr demostrar ni a s mismo ni a los dems (Direccin y Operarios) los avances que las 5s provocan en su almacn. El xito de su proyecto de 5s puede depender de esto. 1 S - (Seiri) Clasificar Clasificar consiste en eliminar del rea de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. Por ejemplo, como todo el mundo sabe que en el almacn a los artculos les salen patas que provocan desplazamientos de los artculos sin intervencin humana. En todo almacn desordenado que se precie siempre hay una estantera de uso frecuente por parte de los operarios, llena hasta los topes con artculos de estas caractersticas. Si pregunta usted, a buen seguro que NADIE las ha puesto all. Pero all estn. Cmo es posible? Porque a esos artculos que no estaban all les salieron patas y se desplazaron solos. Qu debemos hacer para aplicar Seiri a esta estantera? 1. Clasificar/separar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Cmo? Muy sencillo amigos. Aplicando la Regla del Porsi. Escogemos de entre todos al operario ms veterano. Nos lo llevamos frente a la estantera que queramos clasificar. Sealamos con el dedo un elemento de esa estantera y formulamos la siguiente pregunta: Esto para qu es? Si la respuesta empieza por: Eso es por si (() No se lo piense, ese artculo es innecesario. Pero si adems la respuesta viene acompaada de la coletilla alguna vez, eso es por si alguna vez (). No se lo piense amigo, me atrevo a aventurar que eso es directamente BASURA. El resto de elementos, que curiosamente ver usted que son los menos, son los realmente necesarios. 2. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo que no. Siguiendo los criterios de la regla anterior, la Regla del Porsi 3. Recolocar los elementos que ya hemos clasificado de necesarios de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de uso con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. 4. Organizar las mquinas y herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. Por ejemplo si tenemos que pesar determinados elementos del almacn como rutina diaria y estos

elementos son pesados y requieren de una transpaleta manual para su traslado, NO DECIDIREMOS que el lugar adecuado para dejar la transpaleta manual cuando no se use est a 400 metros de la bscula de pesaje. O por ejemplo: si el retractilado con film estirable de los pals requiere un sellado final con precinto, NO COLOCAREMOS la herramienta precintadora y el precinto en lo ms alto de la ms alta estantera, sino junto a la mquina retractiladora. Exactamente igual que los recambios de film. 5. Eliminar elementos que afectan al funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averas. 6. Eliminar informacin innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretacin o de actuacin. Como esos carteles que quedan en las paredes durante aos y que nos dan indicaciones de unidades de embalaje completamente en desuso de clientes que ya no trabajan con nosotros. Para implantar SEIRI se siguen los siguientes pasos: Identificar elementos innecesarios Registro de elementos innecesarios. MUY IMPORTANTE. Hacer una lista con aqullos elementos que son innecesarios. Hacer uso de las tarjetas de color. En internet encontrars multitud de formatos de tarjetas de colores rojo, amarillo, etc. (lo habitual es usar slo el rojo) que puedes utilizar para identificar los diferentes grados de utilidad de algunos elementos y la decisin que sobre ellos se ha tomado. Una tarjeta roja debe recopilar como mnimo los siguientes datos: fecha, nombre del artculo, cantidad, localizacin, razn o motivo, nombre del que realiza la tarjeta, decisin que se toma con el elemento, fecha de cumplimiento de esta decisin y valor de la referencia si se conoce. Plan de accin para cada problema para retirar los elementos innecesarios. Un plan de accin es un listado que debe recoger: La descripcin del problema. Las acciones que se vana tomar para su resolucin. Responsable/s asignados para llevar a cabo dichas acciones. Porcentaje de evolucin de resolucin del problema: 25% - problema definido 50% - accin a tomar definida y responsables asignados 75% - accin en marcha 100% - problema resuelto Fecha inicio, fecha prevista de fin del problema, fecha real de fin de problema. Al implantar Seiri se obtiene una clara mejora en el control visual de los elementos de trabajo, materiales en proceso y producto final. Mejora el flujo suave de los procesos y esto se logra gracias al control visual. La calidad del producto se mejora ya que los controles visuales ayudan a prevenir los defectos. Es ms fcil identificar las reas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidente laboral, el personal de oficina puede mejorar la productividad en el uso del tiempo. 2 S - (Seiton) Orden Ordenar significa tener un sitio para cada cosa y que cada cosa est en su sitio. Los elementos que hemos clasificado de necesarios hay que organizarlos. El objetivo ltimo es poder encontrarlos con facilidad. Identificar cada sitio asignado a cada elemento usado en el trabajo diario para facilitar su acceso y retorno. Una vez asignado el lugar correcto para la precintadora colocar un cartel en ese sito que ponga precintadora. Lo mismo para los elementos que se emplean con poca frecuencia. Debemos ubicar en un lugar adecuado que no entorpezca la actividad diaria todo aquello que no se usar en el futuro. Por adecuado se entiende un lugar que tengamos controlado pero no en primera lnea de trabajo, es decir, NO con los productos de alta rotacin por ejemplo. Si tenemos almacn de obsoletos se

es un buen lugar. En los lugares que se considere necesario (como las mquinas) podemos mejorar el entorno con ayudas visuales que faciliten la identificacin de los elementos. Zonas de bateras, ubicaciones de las transpaletas manuales o las carretillas, agua destilada, escaleras, etc. Fotos que indiquen los pasos a seguir para el llenado de la batera y cosas as. Para implantar Seiton: Debemos identificar cada ubicacin. Cada lugar asignado, cada mesa, cada impresora, cada elemento fijo en el suelo, mquinas, estanteras, taquillas, toda posicin de estos elementos y dems elementos de esta naturaleza debern estar marcadas en el suelo con lneas amarillas que delimiten su ubicacin. Si tenemos ubicaciones fijas en las estanteras para determinados elementos debe estar identificadas con carteles tambin. Debemos ubicar cada cosa en su sitio y preocuparnos de que todos sepan qu sitios son. Codificacin por colores. Las zonas pueden delimitarse con lneas en el suelo como hemos comentado antes y dichas lneas en ocasiones (si la normativa lo permite) pueden marcarse con diferentes colores. Identificar los colores, es decir, que todo el mundo sepa qu significa cada color. 3 S - (Seiso) Limpieza. En lneas generales significa eliminar con los medios adecuados en cada caso y a nuestro alcance, todos los focos de suciedad. Recoger, y retirar lo que estorba. Limpiar con un trapo o brocha. Barrer. Desengrasar con un producto homologado. Cepillar, lijar y pintar si es preciso. Rastrillar, aspirar. Con SEISO se consiguen los siguientes beneficios: Aumentar la vida til del equipo e instalaciones. Menor probabilidad de contraer enfermedades. Menor nmero de accidentes. Mejor aspecto en general. Evitar mayores daos a la ecologa. Pasos de implantacin: Primera jornada de limpieza. Normalmente se hace en fines de semana a costa de horas extra porque suele ser muy costosa en tiempo y esfuerzo. Planificar el mantenimiento de la limpieza. Esta es la parte ms importante porque garantizar o no, su mantenimiento a lo largo del tiempo. Preparar el manual de limpieza, con las normas y pasos a seguir intentando reflejar el nivel de limpieza que debemos alcanzar. No pida imposibles del estilo quiero ver mi cara reflejada en el suelo, nunca olvide que est usted en un almacn. Preparar elementos para la limpieza. Si no equipamos adecuadamente a nuestros operarios NO LIMPIARN CORRECTAMENTE O SIMPLEMENTE NO LIMPIARN. Implantacin de la limpieza. Recomiendo un plan de accin permanente identificando al mximo detalle posible, quin (nombre y apellidos) debe limpiar qu zona y qu da de la semana, a qu hora y con qu frecuencia. Recomiendo siempre que sea posible a primera hora, antes que la vorgine del trabajo sirva como excusa para saltarse la tarea. 4 S (SEIKETSU) Limpieza estandarizada.

Estandarizar es preservar altos los niveles alcanzados de organizacin, orden y limpieza. Esto se consigue asignando trabajos y responsabilidades. Integrando las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina. En resumen: MANTENER CONSTANTEMENTE EL ESTADO DE ORDEN, LIMPIEZA E HIGIENE DE NUESTRO SITIO DE TRABAJO! COMO? Supervise que se est limpiando con la regularidad establecida. Haga que su personal mantenga todo en su sitio y en orden. Mientras se trabaja es normal cierto nivel de desorden, pero en cuanto la tarea termina debe quedar todo recogido conforme a Seiri y Seiton. Establezca procedimientos y planes de accin para mantener el orden y Limpieza. Un buen sistema es hacer que quien estropea o ensucia sea el que luego debe arreglar y limpiar aquello que ensuci. Si es un ensuciador misterioso, asigne zonas a personas sin ms y lo estropee quin lo estropee pdale cuentas al responsable. El ensuciador misterioso desaparecer igual de misteriosamente que apareci y a corto plazo. EJECUCIN DE LA ESTANDARIZACIN En esta etapa se tiende a conservar lo que se ha logrado, aplicando estndares a la practica de las tres primeras S. Con la repeticin se Crean los hbitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones. Se estabiliza el funcionamiento de todas las reglas definidas en las etapas anteriores. Otorgue cierta entidad a sus acciones y propuestas, convoque una reunin de las 5s para ratificar todo lo que se ha realizado y aprobado anteriormente. Haga participar a sus operarios, escuche sus ideas. Haga un balance de esta etapa y una reflexin sobre los elementos encontrados para poder darle una solucin. Insisto haga participar a sus operarios, escuche sus ideas. Beneficios: Si guarda el conocimiento producido durante aos podr valorar la evolucin de su almacn gracias a las 5s. Recuerde las fotos que hizo usted de la situacin inicial de su almacn. Si no realiza fotos del antes y el despus no podr hacerlo. Es ser humano olvida pronto y se acostumbra enseguida a lo bueno. Se mejora el bienestar y el orgullo del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. Se evitan obstculos por falta de orden y limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. 5 S (Shitsuke) Disciplina Beneficios: Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. La disciplina es una forma de cambiar hbitos. Se siguen los estndares establecidos y existe una mayor sensibilizacin y respeto entre compaeros. La moral en el trabajo se incrementa. Los niveles de calidad aumentan debido a que se han respetado ntegramente los procedimientos y normas establecidas. El sitio de trabajo ser un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada da. En este punto de la disciplina djeme que le d un consejo. Disciplina es una palabra peligrosa si no se sabe aplicar. Disciplina hoy en da no tiene nada que ver con la disciplina que se aplic en los manpulos de las legiones romanas. Sin embargo sin disciplina usted NO TIENE NADA. Una buena forma para disciplinar hoy da es la competicin. Si hace todo lo que ha ledo en este artculo podr permitirse hacer auditoras, o controles, de que todo se hace correctamente. Divida su personal en

dos o ms equipos, asgneles zonas diferentes del almacn para el cumplimiento de las 5s, establezca un sistema de evaluacin que pueda usted plasmar por escrito, rena a su personal, exponga este criterio de evaluacin de forma que todos y todas lo compartan y luego evale. Por ejemplo, usted tiene dos equipos el equipo amarillo y el equipo azul: AUDITORA REALIZADA POR: Fecha: Zonas a auditar: Las correspondientes al equipo azul SEGN Lay Out del tabln 5s LDER: XXXXXX SE TACHA LA QUE CORRESPONDA No respetado Respetado < 10% Respetado > 10% Respetado > 50% Respetado > 90% ZONA 1 2 3 4 5 1 Pasillos despejados 1 Suelo limpio 1 Rayas del suelo visibles 1 Carteles bien colocados (la mercanca corresponde a lo que resea el cartel) 1 Carteles legibles 1 Hojas de relleno de agua en bateras cumplimentada y actualizada 2 Pasillos despejados 2 Suelo limpio 2 Rayas del suelo visibles 2 Mercanca completamente dentro de la lnea Previamente en un Lay out (plano) usted habr decidido qu zonas deben asignarse y auditarse al equipo azul. Valore cada cuadrado de este formulario y al final sume los puntos. El que ms puntos obtenga gana. Felicite a los ganadores. Recalque a ganadores y no ganadores los puntos que hayan sacado menor puntuacin para que sepan dnde deben hacer hincapi para la prxima auditora. Ponga fecha a esa nueva auditora y cmplala. Todo el mundo querr ser felicitado y se esforzar por ser el receptor de las felicitaciones la prxima vez trabajando en los puntos que les hayan salido ms bajos de puntos. Parece una tontera pero si se sane llevar funciona. Ver que no he puesto en ningn momento reprenda a los que no ganen. Mucho cuidado con esto porque puede usted causar la reaccin contraria a la que desea. Y si audita usted mismo, sea justo, no atienda a favoritismo o perder la confianza de los suyos en el sistema y perdern el inters ya que vern que hagan lo que hagan siempre gana su favorito. Una forma de evitar favoritismos es hacer que un equipo audite las zonas de otro. Que se auditen entre s. De esta forma adems ven con sus propios ojos qu hacen mejor los otros equipos y qu no hacen mejor. Convoque reuniones de 5s y que todos expongan sus soluciones para determinados problemas de forma que otros las aprendan y apliquen. Poner a la gente a competir de forma sana y saludable, sin fomentar las rivalidades, puede ser muy productivo para usted y su Compaa.