DISEO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN PARA UNA EMPRESA DE SERVICIOS DE INGENIERA DE CONSULTA EN MINERA

MEMORIA PARA OPTAR AL TTULO DE INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

LORENA DEL ROSARIO CHAVARRA VIDAL

PROFESOR GUA: LUIS ZAVIEZO SCHWARTZMAN

MIEMBROS DE LA COMISIN: CHRISTIAN POTOCNJAK CABRERA VICENTE ASTORGA PIZARRO

SANTIAGO DE CHILE ENERO 2010

Resumen

El objetivo principal de este trabajo de memoria es apoyar la planificacin estratgica de una empresa de ingeniera de consulta especializada en minera, JRI Ingeniera S.A., a travs del diseo de un Sistema de Control de Gestin Estratgico. La existencia de entornos complejos y dinmicos, caracterizados por una gran presin competitiva debido a fenmenos como la globalizacin y el desarrollo tecnolgico, ha hecho necesaria la incorporacin de diversas herramientas de gestin dentro de las organizaciones para desarrollar una direccin estratgica eficiente pero tambin eficaz. En cuanto a la industria minera, las condiciones de un entorno incierto estn demandando una ingeniera cada vez ms eficaz y acorde a los tiempos, adecundose, da a da, a los nuevos requerimientos y restricciones como un factor crtico para el xito del negocio minero. As, a medida que se plantean nuevos requerimientos, se abren interesantes oportunidades de negocios para las empresas de ingeniera de consulta en el desarrollo de proyectos para el sector que exigen, de igual forma, que estas firmas se preparen para nuevos y mayores retos. Esta problemtica no queda ajena a la empresa en estudio, que ha alcanzado un reconocido prestigio en estas casi tres dcadas de trayectoria. Si bien, JRI Ingeniera o JRI ha llevado adelante un proceso de planificacin estratgica, no ha logrado implementar una metodologa que permita el control sistemtico de la ejecucin de la estrategia. Por lo tanto, el desafo que se plantea a la Gerencia es avanzar en la implementacin de una herramienta que facilite un proceso efectivo de gestin estratgica. En el presente trabajo se abord el diseo de un sistema de control de gestin para la empresa, en base a la metodologa del Cuadro de Mando Integral, que permita medir de forma objetiva el desempeo global de JRI para centrar sus esfuerzos en la creacin de valor. En relacin al diseo del Cuadro de Mando, cabe destacar que esta propuesta reconoce la importancia del capital humano como agente decisivo en dicho proceso de creacin de valor. Esta herramienta de gestin no cambia la estructura de JRI, pero propone un cambio en la filosofa que orienta sus acciones as como en la forma de verse y gestionarse. A partir de la definicin de la Visin y la estrategia de la empresa, se identificaron los objetivos y las iniciativas estratgicas. El paso siguiente fue construir la propuesta del mapa estratgico y el cuadro de mando integral con todos sus componentes: objetivos, indicadores, metas e iniciativas. Como resultado se obtiene un Sistema de Control de Gestin donde la Perspectiva Financiera mide la creacin de valor en JRI, en tanto, la Perspectiva del Cliente da cuenta de la propuesta de valor que se hace a los clientes, definida en la siguiente promesa: soluciones con innovacin, rpidas, precisas y que generan alta rentabilidad al cliente. Por su parte, la Perspectiva de los Procesos Internos mide el comportamiento de los procesos crticos para desarrollar la propuesta prometida y por ltimo, la Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento destaca la funcin de alinear los activos intangibles de JRI Ingeniera con su estrategia. Se concluye que la implementacin de esta propuesta permitira importantes avances en la instalacin de un proceso de aprendizaje organizacional y mejoramiento continuo en la empresa, al resolver las limitaciones de los indicadores de gestin que se utilizan actualmente. En consecuencia, se sugiere avanzar en la elaboracin de un Plan de Implementacin y Monitoreo, de manera de concretar en el corto plazo este desafo que se ha impuesto la Gerencia.

A mis princesas, Antonia y Amanda

AGRADECIMIENTOS
Hoy que concluye una etapa muy importante en mi vida, quiero expresar mis agradecimientos, en primer lugar, a mis padres y hermanos. A mi padre, por su incansable esfuerzo y dedicacin para hacer de sus hijos personas ntegras, por su ejemplo de superacin y sus valiosas enseanzas. Aunque parti antes de ver concluida esta etapa, espero que pueda compartir desde algn lugar de all arriba mi infinita alegra por este logro. A mi madre, por el amor, la paciencia y la dedicacin a su familia; por ser siempre el refugio donde llegar cuando aparecen las dificultades. A mis hermanos, Ximena, Diego y Francisco, por el cario, la preocupacin y el apoyo incondicional cada vez que los he necesitado. A mis pequeas, Antonia y Amanda, por ser la razn para vivir plenamente cada da. A mis amigos y compaeros de la Escuela de Ingeniera, con quienes compart tantas alegras durante mi paso por esta gran universidad, en especial a mis amigas Lorena y Claudia, y a todas aquellas personas que he podido ir sumando mientras recorro este camino, que si bien no ha estado exento de momentos difciles, ha sido generoso en personas maravillosas para apoyarme y alentarme siempre a dar lo mejor. A mis profesores de Comisin, especialmente a mi profesor gua Luis Zaviezo, por su buena disposicin y sus valiosos aportes y observaciones para que esta memoria llegara a buen puerto. Al Sr. Juan Rayo, por su paciencia y confianza en que esta memoria poda significar un aporte para JRI. Gracias por darme la oportunidad de realizar mi prctica profesional y aos ms tarde, permitirme realizar esta memoria en la empresa. Gracias por su calidez y, en especial, gracias por permitirme creer que s hay empresarios comprometidos y motivados por un mundo mejor. A Pedro, por su importante apoyo y colaboracin para que pudiera terminar este proyecto. A todos, muchas gracias.

ndice de Contenidos
Pgina

Captulo1 : INTRODUCCIN 1.1. 1.2. Descripcin del Estudio y Justificacin ... Objetivos y Resultados Esperados ..
1.2.1. 1.2.2. Objetivos Resultados Esperados .

1 3 5
5 5

1.3.

Metodologa .
1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. Definicin del Marco Conceptual Anlisis Estratgico de la Empresa Sistema de Control de Gestin ...

6
6 6 7

1.4 1.5.

Alcances ... Presentacin de la Memoria ............

7 7 9 9 10 12
15 15 16 16 17

Captulo 2 : MARCO CONCEPTUAL ... 2.1. 2.2. 2.3. Concepto de Control de Gestin.. ... Evolucin del Control de Gestin .... Cuadro de Mando Integral (CMI) o The Balanced Scorecard .....
2.3.1. 2.3.2. 2.3.3. 2.3.4. 2.3.5. Perspectiva Financiera . Perspectiva del Cliente .... Perspectiva de Procesos Internos . Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ... Mapa Estratgico ..

2.4. 2.5.

Gestin de Activos Intangibles ..... Fundamentos para la Seleccin del Modelo .........

18 19 21 21 24

Captulo 3 : ANLISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA . 3.1. 3.2. Antecedentes Generales ...... Modelo de Direccin Estratgica en la Empresa ..

Pgina

3.2.1. 3.2.2. 3.2.3. 3.2.4. 3.2.5. 3.2.6.

Definiciones Estratgicas Anlisis del Entorno .. Anlisis del Sector Industrial ... Determinacin de Oportunidades y Amenazas Anlisis Interno .. Determinacin de Fortalezas y Debilidades .

25 27 31 38 42 45

Captulo 4 : SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN ... 4.1. Objetivos Estratgicos ...

4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. Objetivos de la Perspectiva Financiera . Objetivos de la Perspectiva del Cliente .... Objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos .. Objetivos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento ......

50 51
51 52 54 57

4.2. 4.3. 4.4.

Propuesta de Mapa Estratgico ... Cuadro de Mando Integral ........ Sistema de Informacin .....

59 61 65 68 71 74 76

Captulo 5 : RECOMENDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIN DEL CMI . Captulo 6 : DISCUSIN DE RESULTADOS Y CONCLUSIONES .... BIBLIOGRAFA ANEXOS ...

ndice de Figuras
Figura 1. Figura 2. Figura 3. Figura 4. Figura 5. Esquema simplificado del Modelo del CMI .. Inversin en minera. Perodo 2000-2008 ... Indice de Potencial Minero Actual .... Evolucin Precio del Cobre ....... Esquema simplificado de los procesos que involucra la ingeniera de consulta . Figura 6. Figura 7. Figura 8. Facturacin consolidada. Perodo 2005-2008 ... Composicin de ventas. Perodo 2003-2009* Mapa Estratgico JRI Ingeniera S.A. .. 43 45 45 60 14 31 36 38

ndice de Tablas
Cuadro 1. Cuadro 2. Cuadro 3. Cuadro 4. Cuadro 5. Servicios de ingeniera para la minera .... Indicadores econmicos de la minera en Chile Servicios de ingeniera ofrecidos por JRI Ingeniera S.A. Inversin proyectada en minera. Perodo 2009-2013 ... Cuadro de Mando Integral JRI Ingeniera S.A. ... 22 29 35 37 61

Glosario
ACHS AIC BSC CMI EPC EPCM : Asociacin Chilena de Seguridad : Asociacin de Empresas Consultoras de Ingeniera de Chile A.G. : Balanced ScoreCard : Cuadro de Mando Integral : Engineering, Procurement, Construction : Engineering, Procurement and Construction Management Se refiere a una modalidad de contratacin en la que una empresa asume la : responsabilidad completa por la ingeniera, compras y administracin de la construccin de un proyecto. IIMCH PESTA : Instituto de Ingenieros de Minas de Chile : Este anlisis mide el mercado y el potencial de una empresa segn factores externos, especficamente: Polticos, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos y Ambientales.

Captulo 1 Introduccin
1. 2. INTRODUCCIN
En las ltimas tres dcadas, la industria minera en Chile ha experimentado una fuerte expansin llegando a convertirse en uno de los grandes pilares del crecimiento econmico y social de nuestro pas. La contribucin al Producto Interno Bruto (PIB), la generacin de empleo, el aporte en divisas que genera la exportacin de sus productos y el monto de la inversin sectorial, entre otros aspectos, dan cuenta del significativo aporte de la minera a la economa nacional1. Si bien las exportaciones mineras alcanzaron el 59% del total pas y la actividad contribuy con el 25% de los ingresos fiscales durante el 2008, las cifras son menos optimistas para el ao 2009 debido al impacto de la crisis financiera en la actividad econmica global, la que recin comienza a mostrar tibios signos de recuperacin pese a que ya ha transcurrido ms de un ao desde el estallido de la crisis mundial2. Segn estimaciones de la Comisin Chilena del Cobre (Cochilco), la participacin del PIB minero medido en precios corrientes se ubicar en torno al 8% en el perodo 2009-2010, lejos de la cifra alcanzada en los dos ltimos aos -que fue cercana al 20%- reflejando la alta sensibilidad que existe entre este indicador y el precio del cobre. No obstante lo anterior, en materia de inversin y desarrollo minero nuestro pas continuar siendo un referente mundial en los prximos aos, ya que a pesar del complejo panorama financiero y econmico, la decisin de las grandes compaas mineras de darle continuidad a sus operaciones y a sus principales proyectos de inversin seguir otorgando dinamismo al sector. Al respecto, Cochilco ha sealado que aun cuando no se ha constatado un cambio sustancial en la cartera de proyectos mineros, s se ha evidenciado una implementacin ms lenta de algunas iniciativas, en tanto, otras debieron ser suspendidas.

1 2

En el Anexo A se presentan algunos grficos que ilustran la importancia de la minera para el pas. En Septiembre de 2008, el banco norteamericano de servicios financieros Lehman Brothers se declar en quiebra. Este hecho marc el inicio de la etapa ms agresiva de la crisis financiera que arrastr a la economa global a la peor recesin de los ltimos aos.

Frente a la cada en los precios de los productos de exportacin y el debilitamiento de los mercados, continuar la senda de crecimiento alcanzada en los ltimos aos plantea importantes retos. En el caso de la minera, la incertidumbre en el nivel de los precios de los metales junto con la necesidad de mejorar los procesos actuales y dar respuesta a los desafos futuros ha alentado en las empresas del sector la bsqueda constante de la optimizacin econmica tanto de la explotacin como del beneficio de los recursos no renovables. En este escenario, donde la subsistencia de las organizaciones se hace cada vez ms exigente, las acciones que las compaas mineras impulsen tanto en innovacin3 como en control de costos sern claves para su competitividad y sustentabilidad. Por su parte, la ingeniera ha adquirido paulatinamente un rol fundamental en este proceso de transformacin y desarrollo de la industria minera y, hoy en da, ya no es posible considerarla slo como un servicio de apoyo circunstancial al negocio minero disponible en el mercado. A juicio de Juan Rayo, ex Presidente de la Asociacin de Empresas Consultoras de Ingeniera de Chile A.G. (AIC), la ingeniera es la gran creadora de valor en la industria minera pudiendo constituirse en un excelente aliado para aumentar la rentabilidad de las empresas mineras a cambio de un equilibrio mutuo de responsabilidades y derechos. Es as como, a medida que se plantean nuevas necesidades y exigencias a la industria minera, se abren interesantes oportunidades de negocios para las empresas de ingeniera de consulta en el desarrollo de estudios y proyectos para el sector. Oportunidades de negocios que exigen, de igual forma, que estas firmas se preparen para nuevas modalidades de contratacin y otros retos mayores tanto en mejoramientos tecnolgicos como de calidad y de mayor integracin en la cadena de desarrollo de grandes proyectos. No obstante, estos cambios en el entorno (Torres, 2009) obligarn a las empresas de consultora a desarrollar nuevas prcticas y habilidades para enfocarse cada vez ms en la mayor competencia, los reducidos mrgenes, el cada vez ms escaso y limitado recurso humano experimentado, la necesidad de involucrar y capacitar nuevos ingenieros y tcnicos, los mayores costos en la actividad as como en una adecuada gestin de los nuevos riesgos.
3

Se refiere a la bsqueda de soluciones creativas, eficientes y rentables para hacer frente a las crecientes dificultades que enfrenta la industria minera, tales como la cada en las leyes de los minerales, los altos costos de adquisicin de equipos mayores, nuevas regulaciones y el manejo de recursos escasos y ambientalmente sensibles como son el agua y la energa, por mencionar algunas.

En consecuencia, el gran desafo para alcanzar el xito ser lograr organizaciones giles, flexibles, capaces de generar espacios de aprendizaje constante obteniendo el mximo provecho de su propia imagen organizacional (su historia, experiencia, relaciones, valores, logros, cultura). Esto es lo que Peter Senge4 ha llamado las organizaciones que aprenden. Bajo este enfoque, las empresas exitosas sern aqullas que sepan aprovechar las capacidades de aprendizaje y de compromiso de todos sus empleados para adaptarse a nuevas realidades. La empresa JRI Ingeniera S.A. no queda ajena a la problemtica descrita. Fundada hace 28 aos, se encuentra bien posicionada como una empresa de servicios profesionales para la minera, pudiendo ofrecer satisfaccin integral a las necesidades de los clientes de esta industria, habiendo realizado a la fecha ms de 2.000 estudios y proyectos relacionados con plantas de procesos mineros e infraestructura asociada. 1.1. Descripcin del Estudio y Justificacin En estas casi tres dcadas de existencia, JRI Ingeniera S.A. (en adelante JRI) ha logrado cimentar un prestigio reconocido en el mbito minero nacional e internacional, especialmente, en reas de optimizacin de plantas minero-metalrgicas y sistemas de transporte de pulpas a largas distancias. Considerando adems, que la participacin de la empresa en el mercado de la ingeniera nacional para proyectos mineros se sita entre un 3% y un 5% del total5 y que las inversiones en minera seguirn inyectando dinamismo al sector, el futuro se ve prometedor. Por ello es que si JRI pretende alcanzar los desafos de crecimiento sostenido que se ha planteado est obligada a desarrollar estrategias que le permitan asimilar con rapidez y efectividad los cambios del entorno. Sin embargo, si estas estrategias no van acompaadas de las herramientas de gestin que ayuden a su implantacin, los esfuerzos podran ser intiles. Al respecto, la literatura seala que en la mayora de los casos, el verdadero problema no es una mala estrategia sino una mala ejecucin.

Peter Senge es considerando uno de los 50 pensadores ms influyentes del mundo de los negocios. Se ha destacado por revolucionar las teoras existentes en direccin empresarial, introduciendo el concepto de organizaciones que aprenden. Estimaciones de la Gerencia Tcnica de JRI Ingeniera S.A.

Ante el cuadro esbozado, la pregunta que surge es Cmo puede JRI orientar su gestin en este mundo globalizado y cada vez ms complejo? Y a continuacin, De qu manera se puede realizar una adecuada medicin de dicha gestin? En esta direccin, el control de gestin se reconoce como el proceso que ms contribuye a asegurar el logro de los objetivos en forma alineada con la visin organizacional, ya que proporciona a la Alta Administracin una herramienta para apoyar la implementacin, la ejecucin y la evaluacin de la estrategia. Hasta ahora, la Gerencia de JRI ha empleado un conjunto de indicadores agrupados segn el enfoque tradicional de administracin (ventas, operaciones, recursos humanos, etc.) que se han complementado con indicadores financieros y econmicos tpicos para tener una visin del desempeo de la organizacin. Sin embargo, estas mediciones no proveen de informacin suficiente y relevante acerca del impacto de las decisiones sobre las metas globales as como tampoco de las causas de las desviaciones en los objetivos trazados. Tal como sealan diversos autores, el control de gestin es un proceso que ayuda a los directivos a empujar a la organizacin hacia sus objetivos estratgicos y aunque no existe total coincidencia de criterios a la hora de conceptualizar el control de gestin, existe un principio compartido que establece que: lo que no se puede medir no se puede controlar. Si no se puede controlar, no se puede gestionar y si no se puede gestionar, no se puede mejorar. De acuerdo a esta premisa se ha planteado el desarrollo del presente trabajo, que tiene como propsito entregar a la Alta Direccin de JRI Ingeniera S.A. la propuesta de un sistema de control de gestin que apoye la implementacin de la estrategia y por consiguiente, la creacin de valor en la organizacin. De aqu que una implantacin exitosa de un sistema de control de gestin podra traducirse en los siguientes beneficios para JRI: brindara a sus directivos una poderosa herramienta para apoyar las decisiones a nivel estratgico y operacional, facilitara el mejor uso de los recursos disponibles para alcanzar los resultados esperados, permitira tomar las medidas necesarias en forma oportuna para las acciones correctivas que se requieran realizar y, especialmente, permitira identificar oportunidades de innovacin y de aprendizaje organizacional para proyectarse al futuro.
4

1.2. Objetivos y Resultados Esperados 1.2.1. Objetivos

El propsito central que se plantea en esta memoria es disear una herramienta de Control de Gestin Estratgico para JRI Ingeniera S.A. Del propsito antes sealado, se derivan los siguientes objetivos especficos:

Definir un set de indicadores que facilite el control y seguimiento de la ejecucin de la estrategia. Establecer los estndares de desempeo respecto de los cuales se evaluarn los resultados reales. Metas y frecuencia de medicin. Disear un sistema eficiente y eficaz para procesar la informacin y generar los sistemas de alerta en los casos en que no se alcancen los resultados esperados. Disear un Plan de Implementacin y Puesta en Marcha del sistema de control de gestin que permita instalar en JRI un proceso de aprendizaje continuo.

1.2.2.

Resultados Esperados

Sobre la base de lo descrito, los resultados esperados de este trabajo son:

Contar con un diagnstico de la situacin actual del sector de la ingeniera de consulta y las oportunidades de negocios para JRI Ingeniera S.A. Revisar la coherencia de la estrategia de la empresa con la declaracin de su visin y misin. Dotar a JRI de una herramienta de gestin con un enfoque estratgico, que permita monitorear el grado de cumplimiento de los objetivos y por consiguiente, conocer el desempeo global de la empresa.

Crear las bases para un proceso de gerenciamiento estratgico, integrado y sistemtico.

1.3. Metodologa 1.3.1. Definicin del Marco Conceptual

En una primera etapa (Captulo 2), se realiz una revisin bibliogrfica de los conceptos y los distintos enfoques relacionados con los sistemas de control de gestin y su evolucin; desde aquellos modelos basados en la contabilidad hasta los enfoques modernos donde la gestin del capital humano y los procesos de aprendizaje organizacional como fuente de ventaja competitiva han adquirido mayor relevancia. A partir de esta revisin, se defini el marco referencial para el desarrollo del trabajo y se seleccion el modelo a utilizar para el diseo de la herramienta de gestin para este caso aplicado. Una vez establecido dicho modelo, el trabajo se estructur en dos partes principales. La primera parte se dedic al anlisis estratgico de JRI Ingeniera S.A. y la segunda, al diseo del sistema de control de gestin. 1.3.2. Anlisis Estratgico de la Empresa

Para el Anlisis Estratgico (Captulo 3) se consider la realizacin de un estudio de los factores externos (oportunidades y amenazas) y las condiciones internas (fortalezas y debilidades) de JRI, cuyos resultados se resumieron en un anlisis FODA. El desarrollo de la Primera Parte de esta memoria se inici con un anlisis del entorno en el que se desenvuelve la empresa. Estos antecedentes permitieron contextualizar el sector de la ingeniera de consulta (oferta y demanda) asociada a la industria minera y definir el mbito de negocios y las reas de mayor inters para la organizacin. El paso siguiente consisti en realizar un diagnstico interno de la empresa. Para ello, se revis informacin financiera de JRI junto con informacin estratgica, operacional y organizacional y se sostuvieron entrevistas con algunos de sus ejecutivos. Adicionalmente, se aplic una encuesta a una muestra representativa de colaboradores para conocer sus percepciones respecto de la situacin actual y futura de JRI as como tambin para medir el grado de conocimiento de los empleados en relacin a la estrategia de la empresa. Esta consulta incluy a jefes de las reas tcnicas, ingenieros, proyectistas y administrativos, de modo de cubrir todos los estamentos de la organizacin.
6

1.3.3.

Sistema de Control de Gestin

En la Segunda Parte de la memoria (Captulos 4 y 5) se abord el diseo del Sistema de Control de Gestin. Con la finalidad de sacar el mximo provecho de esta herramienta una vez que sea implementada, se realiz una propuesta de sistema de control de gestin con un enfoque estratgico y sistmico, funcional a los objetivos y la misin que la empresa ha definido, de modo que permitiera, por una parte, comunicar la estrategia y monitorear el desempeo global de JRI y por otra, disponer de informacin oportuna y relevante para apoyar los procesos de toma de decisiones estratgicas. Para ello se consider la presentacin de avances en forma interna a la Gerencia, a fin de recibir comentarios y sugerencias y validar los resultados obtenidos en los pasos anteriores. Como ltimo paso, se valid con los directivos de JRI Ingeniera la propuesta completa del sistema de control de gestin (indicadores, metas e iniciativas) de manera de corregir los puntos crticos para su posterior implementacin. 1.4. Alcances Como se seala en los objetivos, este trabajo de memoria se centra en la propuesta de un sistema de control de gestin estratgico para JRI Ingeniera S.A. Fuera del alcance de esta memoria quedar la implementacin del sistema de control de gestin, fase que requiere un plazo de ejecucin que supera el tiempo destinado a este proyecto de ttulo. Sin perjuicio de lo anterior, se contempla entregar una serie de recomendaciones para facilitar esta etapa. 1.5. Presentacin de la Memoria El presente trabajo consta de seis captulos, segn el detalle que se presenta a continuacin: El Captulo 1 corresponde a la introduccin e incluye el planteamiento del estudio, su justificacin, los objetivos, resultados esperados, alcances y la metodologa de trabajo. En este captulo se fundamenta la problemtica de gestionar eficazmente la estrategia, sealando su relevancia en el contexto de la globalizacin y la dinmica de los mercados actuales.
7

En el Captulo 2 se entrega el marco conceptual del estudio de manera de familiarizar al lector con las teoras y conceptos acerca de los sistemas de control de gestin. Aqu se realiza una revisin de la bibliografa consultada para el diseo de un sistema de control de gestin y se fundamenta la eleccin del modelo a aplicar. A lo largo del Captulo 3 se desarrolla un anlisis estratgico de la empresa, el cual considera la revisin del contexto en el que se desenvuelve la actividad minera a nivel nacional y regional, los principales antecedentes respecto de los montos de inversin sectorial y la situacin actual de la industria de la consultora en Chile. Adems, en este captulo se realiza una descripcin de la organizacin en estudio y un anlisis interno. Todos los antecedentes recogidos se resumen en el anlisis FODA para JRI Ingeniera. En el Captulo 4 se despliegan los resultados obtenidos en esta memoria, cual es la propuesta de un sistema de control de gestin basado en la lgica del Cuadro de Mando Integral. El captulo 5 contiene una serie de recomendaciones para una implantacin exitosa del sistema de control de gestin en la empresa. Finalmente, el Captulo 6 corresponde a las conclusiones. Aqu se emiten juicios personales y se discuten los resultados obtenidos.

Captulo 2 Marco Conceptual

2. MARCO CONCEPTUAL
2.1. Concepto de Control de Gestin Pese a que el control de gestin no es una herramienta nueva, recin en los ltimos aos ha alcanzado un sitial especial en el mundo de los negocios. No obstante lo anterior, todava existe poco conocimiento en relacin a qu es realmente el control de gestin y la utilidad que ste tiene para la direccin de empresas, por lo que son muchos los mitos, imprecisiones y errores que han contribuido a desvirtuar su real significado6. En primer lugar, se puede mencionar la idea generalizada de creer que el control de gestin es slo un sistema de control, sin embargo, su significado esencial no se ajusta a este concepto, bsicamente, porque controlar significa evaluar resultados con posterioridad a su ocurrencia (ex post) con el propsito de analizar si se cumpli o no el objetivo deseado. Aunque es indiscutible la necesidad de evaluar la realidad versus un estndar definido, resulta claramente ineficiente centrar la atencin de los directivos en resultados que ya se lograron y que no se pueden revertir. Todo lo contrario, el control de gestin busca influir en resultados futuros de manera de aumentar la probabilidad de que stos ocurran. Dicho de otra manera, el control de gestin es un sistema de direccin que busca impactar el futuro de la organizacin y no controlar su pasado. En segundo lugar, otro mito ampliamente difundido se relaciona con la idea de pensar el control de gestin como la construccin y el seguimiento aislado de un conjunto de indicadores de carcter financiero y no financiero. Si bien los indicadores o mtricas que permiten precisar los objetivos son elementos fundamentales en un sistema de este tipo, el control de la gestin utiliza los indicadores como expresiones cuantitativas que permiten analizar qu tan bien se est ejecutando la estrategia. Hablar de control de gestin es hablar de un sistema integrado y coherente de informacin que permite tener una visin global del desempeo de la empresa que facilite y apoye la toma de decisiones de direccin estratgica.

Conclusiones basadas en el curso Control de Gestin: de los estados financieros a los cuadros de mando, Clase Ejecutiva El Mercurio, 2003.

Por ltimo, el control de gestin tampoco est orientado a los niveles directivos mximos de una organizacin. Si bien, un buen sistema de control de gestin parte en los niveles superiores necesariamente debe bajar a los niveles inferiores a travs de un proceso de desdoblamiento o despliegue. Slo as es posible alinear a la compaa en relacin a sus objetivos fundamentales y definir cursos de accin que potencien las fortalezas y neutralicen las debilidades. En otras palabras, cada unidad de negocios, rea y/o departamento debe tener su propio control de gestin sobre los objetivos estratgicos que les conciernen. La visin moderna del control de gestin propone mirar este sistema como una herramienta de apoyo a la direccin de empresas que permite conocer qu es lo que est ocurriendo en las reas o negocios que se consideran fundamentales a travs de informacin generada peridicamente. Pone nfasis en la consecucin de una serie de objetivos e incluye los inductores de actuacin futura para el logro de dichos objetivos; en palabras simples, proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin. En definitiva, el control de gestin puede entenderse como el proceso por el cual la Gerencia influye en los miembros de la organizacin para la implantacin de las estrategias (Anthony, 1987). En este sentido, los sistemas de control de gestin ayudan a los directivos a empujar a la organizacin hacia sus objetivos estratgicos y permiten aprovechar de forma eficaz, eficiente y permanente los recursos de la organizacin para el logro de tales objetivos, integrando dos conceptos relacionados -el planeamiento y el control- hacia la accin. De lo anterior, se desprende que un buen sistema de control de gestin debe:

Recoger informacin sobre el estado actual de la organizacin en sus aspectos financieros, econmicos y operativos Comparar el estado real actual con el estado deseado o estndar Promover las decisiones y acciones necesarias para aproximar ambos estados

2.2. Evolucin del Control de Gestin Tradicionalmente, la medicin del desempeo de una empresa se ha basado en la contabilidad y los Estados Financieros: Balance General, Estado de Resultados y Estado de Flujo de Efectivo.
10

Como herramienta de control de gestin, el anlisis financiero consiste en aplicar un conjunto de tcnicas a dichos estados (anlisis de razones o ratios, anlisis vertical, anlisis horizontal, anlisis Du Pont) para determinar la posicin financiera de la empresa y apoyar el proceso de adopcin de decisiones. Sin embargo, las limitaciones naturales de estas tcnicas es que se basan en informacin histrica, por lo que son indicadores retardados que informan a la Alta Administracin de lo que ya sucedi (resultados de decisiones pasadas). Otros instrumentos bsicos de la contabilidad gerencial muy utilizados en la planificacin y control de gestin son el Presupuesto y los Estados Financieros Pro Forma. Segn Horngren, un presupuesto es la expresin formal, cuantitativa, de los planes de un individuo, empresa u organizacin, que proporcionan un punto de referencia para medir el desempeo real. La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control financiero y pueden desempear roles tanto preventivos como correctivos dentro de la organizacin. Un presupuesto considera la operacin, las inversiones, los flujos de efectivo y, en general, los recursos que movilizar la organizacin en un periodo futuro para lograr sus objetivos. Pese a que presentan ventajas como incrementar la participacin e integracin de las diferentes reas de la organizacin y favorecer una mayor eficiencia de las operaciones, sus limitaciones como herramienta de control de gestin son significativas. Entre ellas, se puede mencionar que se basan en estimaciones, son rgidos, no pueden adaptarse para incorporar los cambios del entorno y el anlisis tambin se centra en informacin de carcter financiero. Debido a la enorme importancia de adaptar la estrategia competitiva al entorno en el que se desenvuelve la empresa, el control de gestin ha evolucionado hacia una nueva dimensin para superar una de sus principales limitaciones, cual es el excesivo nfasis en los procesos internos en desmedro de informacin acerca del entorno y otros grupos de inters. En la actualidad, el control de gestin no slo se centra en la informacin financiera (de carcter contable y a corto plazo), sino que reconoce la existencia de otros factores -indicadores no financieros- que influyen en el proceso de creacin de valor. En este sentido, la incorporacin de informacin sobre el mbito estratgico en los mecanismos de control de gestin es consecuencia de la importancia que en las condiciones actuales tiene la adopcin de estrategias adecuadas que permitan alcanzar algn tipo de ventaja competitiva.
11

El Cuadro de Mando Integral, es un ejemplo de mecanismo de control de gestin que complementa las medidas financieras tradicionales con criterios que miden el desempeo de la empresa sobre la base de informacin no financiera. En otras palabras, el cuadro de mando promueve la armona entre diferentes medidas -indicadores de resultados e indicadores de actuacin- con el propsito de comunicar la estrategia y al mismo tiempo medir el xito de sta. Citando a Prez Campaa (2002), esta evolucin del control de gestin desde el enfoque tradicional hacia las teoras modernas se destaca por:

La transicin del Control de Gestin involucrado con las actividades de verificacin, presupuestos, anlisis de desviaciones, entre otras, todas con carcter retrospectivo, hacia el diagnstico y evaluacin sistemtica del desempeo para que de forma proactiva se adopten las acciones correctivas y de mejora que conduzcan a la organizacin al cumplimiento exitoso de sus objetivos estratgicos con la eficiencia y eficacia requeridas.

El reconocimiento del control de gestin como un proceso y de que los objetivos y las estrategias constituyen las categoras rectoras.

2.3. Cuadro de Mando Integral o The Balanced ScoreCard Los orgenes del Cuadro de Mando Integral datan de principios de los aos 90, cuando la divisin de investigacin de KPMG patrocin un estudio liderado por el profesor de Harvard, Dr. Robert Kaplan en conjunto con David Norton, denominado La medicin de los resultados en la empresa del futuro. Las conclusiones de este estudio fueron dadas a conocer en el artculo El Cuadro de Mando Integral, Harvard Business Review (1992). Por esos aos, varios ejecutivos se pusieron en contacto con los autores para implementar el CMI en sus organizaciones. Estos ejecutivos buscaban utilizar el nuevo sistema para comunicar y alinear sus organizaciones con las nuevas estrategias, lejos del enfoque histrico y a corto plazo de reduccin de costos y competencia a bajos precios, y hacia la generacin de crecientes oportunidades ofreciendo a los clientes productos y servicios con valor agregado y a medida. El trabajo realizado por los directivos hizo resaltar la importancia de vincular los indicadores del BSC con la estrategia de una organizacin.

12

Segn la definicin de sus autores (Kaplan y Norton, 1999), el CMI es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de los colaboradores en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro, utilizando medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El CMI es un sistema de control estratgico de gestin que apunta a construir indicadores de desempeo claves, adecuados a la naturaleza de la empresa, al tipo de informacin de gestin estratgica que requieren sus ejecutivos y a los roles que stos deben desempear. Dichos indicadores claves de desempeo se construyen balanceados en medidas de costo, calidad y tiempo y permiten monitorear continua y sinrgicamente el cumplimiento de los objetivos estratgicos y de roles definidos inicialmente. En otras palabras, el CMI traduce la misin y estrategia de una organizacin en un conjunto de medidas de actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. Es as que las empresas estn empleando este enfoque de medicin para desarrollar procesos de gestin decisivos, como por ejemplo:

Comunicar la estrategia a travs de la organizacin Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas Medir de modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas

Continuando con el planteamiento de Kaplan y Norton, un buen CMI debe contar la historia de su estrategia, es decir, debe reflejar la estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que el Cuadro de Mando Integral es ms que una lista de indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas.

13

El CMI es la representacin en una estructura coherente de la estrategia del negocio a travs de acciones claramente encadenadas entre s, medidas con los indicadores de desempeo, sujetas al logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldadas por un conjunto de iniciativas o proyectos. En este esquema, es fundamental que los indicadores no controlen solamente la actividad pasada; los indicadores deben reflejar los resultados pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar los objetivos propuestos. En otras palabras, la mezcla balanceada de indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y al mismo tiempo el camino para lograrlo. El CMI parte de la clarificacin de los objetivos estratgicos de la empresa y la identificacin de la lgica del negocio. La estrategia y visin de largo plazo constituyen el eje central para el desarrollo de las mediciones, las cuales se agrupan en perspectivas tal como se aprecia en la Figura No. 1.
Figura 1: Esquema simplificado del Modelo del Cuadro de Mando Integral (The Balanced ScoreCard)

Fuente. Adaptacin propia. El Cuadro de Mando Integral. R. Kaplan y D. Norton

14

2.3.1.

Perspectiva Financiera

La perspectiva financiera -tambin conocida como perspectiva de los dueos- incorpora la visin de los accionistas y mide la creacin de valor de la empresa. El modelo del CMI plantea que la situacin financiera de una organizacin no es ms que el efecto que se obtiene de las medidas o acciones tomadas en las otras perspectivas, por lo tanto, los indicadores de la actuacin financiera indican si la estrategia de la empresa, su puesta en prctica y ejecucin estn contribuyendo a la creacin de valor en la organizacin. En esta perspectiva se definen objetivos e indicadores que permiten responder a las expectativas de los accionistas respecto de parmetros financieros de crecimiento, beneficios, retorno de capital y uso del capital. Adicionalmente, el CMI puede hacer que los objetivos financieros se adapten a la organizacin en las diferentes fases de su crecimiento y tambin del ciclo de vida. 2.3.2. Perspectiva del Cliente

Esta perspectiva define la propuesta de valor para los clientes objetivo. De esta manera, la generacin de ingresos y por consiguiente, la generacin de valor depender en gran medida del logro de los objetivos que aqu se plantean. En esta perspectiva, se pueden seleccionar objetivos y medidas de entre tres clases de atributos que, si se satisfacen, permitirn a la empresa retener y/o ampliar sus negocios con los clientes de los segmentos definidos a travs de una propuesta de valor superior. Las tres clases de atributos son:

Liderazgo de producto: se centra en la excelencia de productos y/o servicios. Relaciones con los clientes: se centra en la capacidad para generar vnculos con los clientes, conocerlos y proporcionarles productos adecuados a sus necesidades. Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos a un precio competitivo, atendiendo la calidad y funcionalidad que ofrecen.

15

2.3.3.

Perspectiva de Procesos Internos

Los objetivos y mediciones de esta perspectiva estn asociados a los procesos clave de la organizacin, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas tanto de clientes como de accionistas. Es recomendable que como punto de partida del despliegue de esta perspectiva se desarrolle la cadena de valor o modelo de negocios asociado a la empresa. Los sistemas convencionales de medicin de la actuacin se centran nicamente en controlar, seguir y mejorar los indicadores de costo y calidad y los basados en la duracin de los procesos de negocio existentes. En contraste, el enfoque del Cuadro de Mando Integral permite que las demandas de la actuacin de los procesos internos se deriven de las expectativas de los clientes externos y concretos. No obstante lo anterior, el proceso operativo sigue siendo importante, y las organizaciones deben identificar las caractersticas de costo, calidad, tiempo y actuacin que le permitirn entregar productos y servicios superiores a sus clientes. 2.3.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son ms importantes para la ejecucin de la estrategia y que necesariamente deben estar alineados con los procesos internos crticos. En esta perspectiva se refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. Los objetivos y medidas de esta perspectiva sirven entonces como motor del desempeo futuro de la empresa y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar. Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias de sus empleados (capital humano), el uso de la tecnologa y la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones (capital de informacin) y en la creacin de un clima cultural propio para fortalecer las acciones transformadoras del negocio (capital organizacional).

16

2.3.5.

Mapa Estratgico

Uno de los aportes conceptuales ms relevantes del CMI es el mapa estratgico. Un mapa entrega una visin clara de la estrategia de una organizacin y provee un lenguaje para describirla antes de elegir las mtricas para evaluar su desempeo. Bajo la metodologa del CMI se sostiene que: la estrategia no se puede aplicar si no se comprende y no se comprende si no se puede describir. Basados en la experiencia de las organizaciones que pusieron en ejecucin con xito el cuadro de mando, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes: foco y alineamiento. Luego, la utilidad del mapa estratgico radica en que constituye la imagen grfica que muestra la representacin de la hiptesis en la que se basa la estrategia. En este contexto, un mapa estratgico debe ser capaz de explicar los resultados que se van a lograr y cmo se lograrn y su construccin obliga a la organizacin a aclarar la lgica de cmo crear valor y para quin. El mapa estratgico describe el proceso de transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles con respecto al cliente y a los accionistas. En opinin de los autores del modelo, una visin describe un resultado deseado; una estrategia sin embargo debe describir de qu manera se alcanzarn esos resultados. El mapa estratgico tambin se conoce como diagrama de causa-efecto, pues identifica ese tipo de relacin entre las diferentes perspectivas y los objetivos planteados en cada una de ellas. De esta manera, cada uno de los indicadores del Cuadro de Mando Integral forma parte de una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados de la estrategia con los inductores de actuacin que los harn posibles. Comenzando en la perspectiva financiera, se plantea la hiptesis de que los resultados financieros slo pueden conseguirse si los clientes del segmento objetivo estn satisfechos. La propuesta de valor para el cliente describe cmo generar ventas y fidelidad de estos clientes objetivo. Los procesos internos, por su parte, crean y aportan la propuesta de valor para el cliente mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan los fundamentos de la estrategia.

17

2.4. Gestin de Activos Intangibles En el modelo del CMI (Cerda, 2009), estas relaciones de causa-efecto en los indicadores y objetivos de la organizacin no slo ofrecen una potencialidad analtica de descubrir alertas tempranas antes de que salgan a la luz los resultados financieros. Tambin constituyen una poderosa fuerza motivadora en las personas que trabajan en las distintas reas funcionales ya que podrn entender de qu manera su trabajo del da a da contribuye al logro de la misin y visin de la empresa y le da por lo tanto un sentido de trascendencia. Lo anterior, refuerza la esencia del modelo en cuanto a reconocer que el aprendizaje y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema. En entornos dinmicos e inciertos donde el conocimiento y el talento son cada vez ms relevantes, el xito empresarial ya no se basa en las instalaciones de produccin, el capital financiero y la propiedad, sino en lo invisible y en lo que no se toca. Tal como seala Peter Senge en su libro La Danza del Cambio, vivimos en la sociedad del conocimiento () todo lo que aprendemos nos sirve para activar mecanismos que nos permiten ser competentes en nuestros entornos organizacionales de modo que hoy en da la innovacin y el aprendizaje continuo son las herramientas para sobrevivir, adaptarse a nuevas realidades y ser competitivos. La prctica del aprendizaje organizacional desarrolla actividades tangibles, nuevas ideas, innovaciones, nuevos mtodos de direccin y herramientas para cambiar la manera en que la gente realiza su trabajo. Se parte del supuesto de que cuando se les da la oportunidad de tomar parte en estas nuevas actividades, los individuos desarrollan una capacidad perdurable de cambio. El proceso recompensar a la organizacin con niveles ms altos de diversidad, compromiso, innovacin y talento, donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto (Senge, 1990). En cuanto al impacto de esta prctica en las empresas, Senge indica que los colaboradores de una empresa -la fuerza viva de la organizacin- son los llamados a aprender continuamente para estimular su desarrollo y el de la organizacin, convirtindose as en los principales agentes en la creacin de valor de una empresa.
18

Esta idea se refleja de manera muy clara en la siguiente cita: la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible. Hoy en da la gestin de personas se entiende como un proceso de direccin transversal en la empresa, orientado a potenciar y desarrollar su capital humano como principal fuente de ventaja competitiva y facilitador de la implementacin exitosa de la estrategia de negocios. En otras palabras, es la evolucin desde una visin funcional de las actividades de recursos humanos hacia una perspectiva sistmica y estratgica de creacin de valor a travs de las personas (Monsalves, 2008). El enfoque moderno parte por reconocer el papel de los trabajadores en el logro de las metas organizacionales. En virtud de lo anterior, puede afirmarse que el gran desafo que se plantea a las modernas tcnicas de planificacin y control de gestin es hacerse cargo de la adecuada gestin no slo de los activos tangibles sino tambin de los activos intangibles, en particular del capital humano, para conseguir una ventaja competitiva. Invertir en el conocimiento de cada empleado, gestionar y explotar dicho conocimiento se ha convertido en algo crtico para el xito empresarial en la era de la informacin. 2.5. Fundamentos para la Seleccin del Modelo De las definiciones planteadas en las secciones anteriores, podemos decir de manera simple que el Cuadro de Mando Integral resuelve una deficiencia importante de los mtodos tradicionales: suma la habilidad de ligar la estrategia de largo plazo de la organizacin con las acciones que se realizan en el corto plazo. En este sentido, el poder del CMI es su habilidad de enfocar la organizacin hacia los temas que conducen a la estrategia y alinear la organizacin alrededor de estos objetivos compartidos, a partir de cinco principios bsicos:

Traducir la estrategia en trminos operacionales (acciones concretas) Alinear la organizacin con la estrategia Convertir la estrategia en tarea de todos Convertir la estrategia en un proceso continuo y sistemtico Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo
19

Adems, en una economa donde la competencia es agresiva y en la cual las empresas deben obtener ventajas competitivas para subsistir, esta herramienta es muy til ya que hace posible que las organizaciones puedan utilizar de manera satisfactoria dos de los atributos ms valiosos: la comunicacin y la informacin. De aqu que el CMI cambia la manera en que se mide y gestiona un negocio, ya que agrega a los indicadores financieros otros aspectos claves para probar, obtener retroalimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Es decir, permite por una parte, monitorear los resultados a corto plazo -donde existe una gran relacin entre las acciones de hoy y las metas futuras- y por otra, permite llevar a cabo una estrategia de aprendizaje y mejoramiento continuo. Adems, el CMI se refiere a una lgica natural causa-efecto del desempeo de la organizacin y esta relacin causal es la principal diferencia entre este modelo y otros enfoques de medicin organizacional. Sin la lgica de causa-efecto se estara cayendo en un sistema de indicadores sin interrelacin. En virtud de lo anterior, la autora de esta memoria propone la utilizacin del Cuadro de Mando Integral para el caso en estudio, ya que a travs de este modelo de control de la gestin, JRI puede sentar las bases para integrar las relaciones y los intereses de todos los grupos de inters -accionistas, clientes, empleados y la comunidad en general- en un esquema coherente con la estrategia y la visin declarada, facilitando con ello la evaluacin global del desempeo de la empresa.

20

Captulo 3 Anlisis Estratgico de la Empresa

ANALISIS ESTRATGICO DE LA EMPRESA
3.1. Antecedentes Generales JRI Ingeniera S.A. es una empresa de servicios de ingeniera especializada en la realizacin de estudios y proyectos para la industria minera cuyos orgenes se remontan a 1982, ao en que el ingeniero de minas Sr. Juan Rayo Prieto fund la sociedad Juan Rayo Limitada (JRayoIng). En el ao 1991, con la incorporacin de nuevos socios provenientes de la organizacin, la empresa se transform en sociedad annima; ms tarde, en el ao 2003 cambi su administracin tras el alejamiento de algunos accionistas y en Marzo de 2005 se complet el proceso de cambio de su capital accionario. Actualmente, JRI Ingeniera S.A. mantiene la condicin de empresa de control propietario familiar (su accionista mayoritario Juan Rayo Ingeniera S.A. de propiedad de la familia Rayo Caldern posee el 88% de la propiedad de JRI) y es hoy por hoy la nica empresa de consultora de tamao medio conformada en su totalidad por capitales chilenos, condicin que reviste una significativa importancia y debe ser considerada en su proceso de Planificacin Estratgica. Como se mencion anteriormente, JRI Ingeniera se inici a principios de los 80, un perodo de crisis tanto para la economa nacional como internacional7, lo cual impuls a las compaas mineras a reducir sus costos, a confiar en la ingeniera nacional y a desarrollar proyectos con empresas locales. Previo a este perodo, slo exista un reducido nmero de firmas de ingeniera nacionales, pero como consecuencia de esta crisis, tanto las empresas emergentes como las firmas tradicionales lograron consolidar su permanencia en el mercado. En estos aos de existencia, la empresa ha logrado posicionarse como una empresa slida y de reconocido prestigio en el mbito minero nacional e internacional, especialmente en

Como muchos pases de Amrica Latina, Chile se vio enfrentado a una severa recesin en el perodo 1982-83. A nivel internacional, recin en 1983 se produjo una reactivacin de la economa que, en un principio, qued limitada slo a Estados Unidos y recin a partir de 1984-85 alcanz a Europa y Japn. En Amrica Latina, tard muchos aos ms.

21

reas de optimizacin de plantas metalrgicas y sistemas de transporte de fluidos a largas distancias. En perodos recientes, ha logrado posicionarse tambin en el campo de los proyectos de explotacin de yacimientos y en el diseo de plantas hidrometalrgicas. A la fecha, la empresa cuenta con equipos multidisciplinarios que pueden abordar proyectos en forma integral, cubriendo la totalidad de las especialidades requeridas, desde su concepcin ms elemental hasta su materializacin final y post-operacin, lo cual le otorga un grado de autonoma muy valorado en la industria. Los mbitos de servicios que JRI proporciona a la industria minera, la que constituye casi la totalidad de sus clientes, se muestran resumidos en el siguiente cuadro:
Cuadro 1: Servicios de Ingeniera ofrecidos por JRI Ingeniera S.A. INGENIERA DE PROYECTOS
Ingeniera de perfil Ingeniera conceptual Ingeniera bsica Ingeniera de detalles Asesora durante Construccin Y Montaje

INGENIERA DE OPERACIONES
Comisionamiento Puesta en marcha (PEM) Capacitacin Diagnstico operacional

COMISIONES DE CONFIANZA
Auditoras tcnicas Estudios de diagnstico Estudios bancables Due diligence Reingeniera Anlisis estratgico

GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS
Administracin de contratos Supervisin de obras Inspeccin tcnica Owner Engineering Team EPCM/ EPC/ EPCS/ CM

GESTIN DE ADQUISICIONES
Comisionamiento Puesta en marcha (PEM) Capacitacin Diagnstico operacional

Fuente. JRI Ingeniera S.A.

Por su parte, las reas en las cuales la empresa ha concentrado su campo de accin se presentan a continuacin. Para mayor detalle ver Anexo B.

Explotacin Minera Plantas Concentradoras. Considera diseo de plantas y operaciones unitarias. Transporte de Fluidos Disposicin de Relaves Plantas de Lixiviacin

22

Desde sus inicios, JRI Ingeniera se ha caracterizado por estar abierta a un mundo crecientemente globalizado, por lo que ha participado en sociedades y celebrado alianzas estratgicas y asociaciones con distintos tipos de organizaciones y empresas nacionales y extranjeras. Todo lo anterior ha fortalecido su capacidad para obtener negocios, permitindole a su vez, competir con las consultoras extranjeras e incursionar a nivel internacional, mercado que en los ltimos 5 aos representa algo ms del 20% de sus ventas8. El trabajo de JRI est organizado bajo el concepto general de desarrollar Ingeniera de Valor aplicable especialmente en la toma de decisiones en escenarios altamente dinmicos, pocas recesivas y coyunturas estratgicas. Este estilo de trabajo y cultura interna orientada por los valores de responsabilidad y transparencia hacia el cliente le otorgan un prestigio de confianza que se ha traducido en la adjudicacin directa de diversos estudios (comisiones de confianza) y es esta capacidad de agregar valor a los proyectos en etapas tempranas de los mismos, a travs de la creatividad y la innovacin, la que constituye la mayor ventaja competitiva de JRI. En cuanto a los competidores de JRI, se puede decir que stos son diversos y dependen de los diferentes nichos de su expertise. En proyectos de plantas de flotacin (extraccin por solvente y electro-obtencin) compite principalmente con empresas multinacionales mientras que en proyectos de especializacin lo hace con empresas ms pequeas. En tanto, en proyectos de transporte de pulpas por tuberas superiores a 10 km. de longitud y servicios por montos inferiores a KUS$ 500, la empresa no puede presentarse a licitaciones en un plazo de 5 aos, debido a una clusula contractual derivada de la venta de sus intereses en la sociedad PSI-JRI Ltda. el ao 2008. Sus principales clientes corresponden a empresas de la Gran Minera del cobre. A nivel nacional, destacan la Corporacin del Cobre de Chile (Codelco), Minera Escondida, Minera Los Pelambres, Compaa Minera Doa Ins de Collahuasi y Sociedad Contractual Minera El Abra, entre otras. Cabe destacar que todas las mencionadas corresponden a compaas de propiedad de importantes operadores a nivel mundial, lo cual da cuenta de la buena reputacin de la cual goza JRI entre las grandes empresas mineras que operan en Chile, como son:

En el Anexo C se presenta una descripcin de estas alianzas y los servicios de ingeniera correspondientes.

23

BHP Billiton de Australia Anglo American plc de Sudfrica Xstrata plc de Suiza Barrick Gold Corporation de Canad Sumitomo y Mitsubishi de Japn Antofagasta Minerals (esta ltima corresponde a capitales chilenos, es el brazo minero del grupo Luksic, dueo del 60% de Minera Los Pelambres)

A nivel internacional, destaca la exportacin de servicios a Asia (India y China) y recientemente a frica (Guinea y Repblica Democrtica del Congo). En Sudamrica, JRI ha participado en el desarrollo de mineroductos de gran tamao localizados en Argentina y Per, donde realiz la mayor parte de los diseos de estas obras. Estos proyectos fueron para Minera Alumbrera en Argentina y Compaa Minera Antamina S.A. y Minera Los Quenuales S.A. (esta ltima duea de los mineroductos Iscaycruz y Yauliyacu) en Per. Actualmente, JRI Ingeniera cuenta con una empresa subsidiaria en Per y tiene un representante comercial en Brasil. 3.2. Modelo de Direccin Estratgica en la Empresa En la actualidad, las empresas -cualquiera sea el sector industrial al que pertenecen- se ven enfrentadas a continuos cambios (del entorno, sociales, tecnolgicos, nuevas regulaciones, recursos, entre otros), de manera que si una organizacin desea lograr xito en este complejo mundo debe tomar decisiones que le permitan desarrollar todo su potencial y asegurar su continuidad y subsistencia en el largo plazo. En este sentido, el proceso de Direccin Estratgica (DE) facilita tanto la toma de decisiones sobre el desarrollo de la empresa como la implementacin de estas decisiones, pues su foco est en la creacin de valor como eje fundamental de la competitividad. De acuerdo a lo que se establece en la literatura, una vez conocida la ventaja competitiva se est en condiciones de formular una posicin futura deseada en la cual se potencie o al menos se sostenga dicha ventaja. En las siguientes secciones se revisa el proceso de direccin estratgica que realiza JRI Ingeniera.

24

3.2.1.

Definiciones Estratgicas (Conceptualizacin)

Pese a que existen numerosas definiciones para los trminos de Visin y Misin, todas ellas coinciden en que estos conceptos responden a preguntas como: Qu queremos que sea la organizacin en los prximos aos? y Para qu existe la organizacin? Segn lo que seala el profesor del Departamento de Ingeniera Industrial Enrique Jofr9, la etapa inicial de un modelo de negocios -denominado proceso declarativo- corresponde a la instancia en la cual los responsables, ejecutores o lderes expresan las aspiraciones de la organizacin. A travs de esta declaracin clara y precisa de los objetivos deseados se generan las directrices con las cuales es posible disear el proceso de construccin de futuro expresado en una carta de navegacin. De esta manera, tanto la visin como la misin marcan la direccin que seguir la empresa, transformndose en el punto de partida de un sistema de control de gestin, ya que la estrategia de la organizacin se desarrolla a partir de la definicin de dichos elementos. JRI Ingeniera cuenta con esta declaracin explcita de su propsito, formulada en la misin, visin y valores organizacionales enunciados a continuacin: Visin Nuestro propsito es ser reconocidos como lderes en generacin de Ingeniera de Valor que se materialice en proyectos multidisciplinarios ya sea en forma independiente o en asociaciones permanentes en todo el campo de la minera, as como otros que puedan incorporarse a futuro, representando para nuestros clientes, tanto nacionales como extranjeros, la mejor alternativa de mercado. Misin Somos una empresa de control propietario familiar y direccin colegiada profesional, cuyo propsito es desarrollar todos los servicios de ingeniera que el mercado requiera, en especial los asociados a la minera, dedicando nuestro esfuerzo para satisfacer los
9

Fuente. Modelo de Diseo y Ejecucin de Estrategias de Negocios, Jofr R. Enrique, Serie Gestin N35, Departamento de Ingeniera Industrial, Universidad de Chile, 2002.

25

requerimientos de nuestros clientes. Valoramos el compromiso recproco de la empresa y sus trabajadores para lograr un ambiente laboral armnico, grato y fundado en la confianza y el respeto mutuos. Tenemos la voluntad de ser una empresa de prestigio y rentable, con un patrimonio creciente que permita consolidar y proyectar en el tiempo nuestra estabilidad laboral por la va del trabajo creativo, eficiente y de calidad. Los productos de nuestro quehacer considerarn la responsabilidad social del ingeniero con la comunidad y el medio ambiente. Valores Organizacionales El objetivo de nuestra actividad es la entrega servicios y productos de calidad tcnica y en el tiempo oportuno, que agreguen valor a nuestros clientes hasta lograr su satisfaccin. Creemos que nuestro xito se debe a la contribucin y participacin de las personas que integran nuestra empresa, por lo que creemos, impulsamos y nos comprometemos a: Crear en nuestros colaboradores un sentido de pertenencia a la empresa. Dar igualdad de oportunidades a todos nuestros colaboradores, segn sus capacidades. Transferir conocimientos para el desarrollo profesional de nuestros trabajadores.

La base de nuestra relacin con clientes, colaboradores, proveedores y la sociedad toda, est en ser siempre confiables, honestos y transparentes, para lo cual nos comprometemos a siempre: Respetar los acuerdos adoptados. Respetar los cdigos de tica profesional pertinentes. Respetar los principios del buen ciudadano y privilegiar el bien comn.

Siguiendo el planteamiento de Jofr, es posible reconocer en su fundador y actual Gerente Tcnico, Sr. Juan Rayo P., la figura del agente para la movilizacin de JRI hacia el futuro declarado como posible. No debe olvidarse que JRI es una empresa de control propietario familiar, lo cual otorga un sentido de trascendencia a la organizacin. Adicionalmente, la Gerencia Tcnica ocupa en la actualidad un lugar preferencial en la toma de decisiones.

26

Por su parte, la visin y la misin proporcionan el marco de referencia para la planificacin estratgica. La misin de JRI recoge las preocupaciones de todos los grupos de inters dueos, clientes, colaboradores, comunidad- y la visin destaca el servicio ofrecido, focalizndose en un concepto clave para el desarrollo futuro de la empresa (ingeniera de valor como ventaja competitiva). En cuanto a los valores, los mismos son comprendidos y, en general, compartidos por los colaboradores constituyendo la cultura organizacional de JRI. Hoy, la empresa cuenta con profesionales con un alto grado de compromiso y busca en forma permanente el desarrollo de un sentido de pertenencia en las generaciones ms jvenes. 3.2.2. Anlisis del Entorno (basado en el anlisis PESTA)10

Para analizar y entender el macro entorno de JRI Ingeniera es necesario precisar que existe una estrecha relacin entre los niveles de inversin de la industria minera y la demanda de servicios de ingeniera de este sector. Por esta razn, en los prrafos siguientes se realiza una breve descripcin de las condiciones ms relevantes del entorno general en el que se desarrolla la actividad minera, ya que bsicamente a travs de este anlisis es posible identificar las oportunidades y amenazas que enfrentan las empresas que prestan servicios de ingeniera para este sector. En primer lugar, se debe destacar que la situacin econmica-social de nuestro pas se caracteriza por haber logrado un crecimiento econmico sostenido, donde el principal motor del desarrollo ha sido el comercio exterior y un significativo ingreso de inversin extranjera en diversas actividades productivas. En la actualidad, Chile es uno de los pases con mayor estabilidad -institucional, poltica, econmica y jurdica- en Latinoamrica y este marco de estabilidad ha contribuido, entre otras cosas, a la firma de varios tratados y acuerdos comerciales, reafirmando la importancia del rol que juegan las polticas y las instituciones en el crecimiento econmico de un pas.

10

PESTA: este anlisis mide el mercado y el potencial de una empresa segn factores externos, especficamente Polticos, Econmicos, Sociales, Tecnolgicos y Ambientales.. Es recomendable realizar el anlisis PESTA antes del FODA.

27

Esto ha permitido a su vez posicionar a Chile como destino para atraer capitales extranjeros an en tiempos de crisis econmica. Segn cifras entregadas por el Comit de Inversiones Extranjeras, tanto en el ao 1999 -post crisis asitica- como el ao 2008, la inversin extranjera directa al amparo del DL 600 alcanz niveles histricos (10.780 y 10.492 millones de dlares respectivamente). De estos montos, una fraccin significativa corresponde a minera. Durante el 2008, el 45,1% de la inversin extranjera directa correspondiente al DL 600 se materializ en este sector, seguido por electricidad, gas y agua (26,7%), y transporte y comunicaciones (13,5%). No cabe duda que nuestro pas continuar siendo protagonista en materia de inversin dadas las caractersticas del entorno que favorecen el desarrollo de la minera, las que se resumen a continuacin:

Alto potencial geolgico del territorio, donde destaca tanto la calidad de los recursos mineros como la magnitud de las reservas Marco legal favorable a la estabilidad y la seguridad de la actividad Atractivas oportunidades para la inversin extranjera (reglas estables, DL600, no discriminacin entre inversionistas nacionales y extranjeros, etc.) Infraestructura adecuada (caminos, vas frreas, tendidos elctricos, fuentes de energa, vas de comunicacin, etc.) Capacidad de recursos humanos idneos en la gestin y la operacin minera Economa abierta, mercados financieros regulados, baja inflacin Tradicin minera (actividad ancestral con una cultura propia)

El Cuadro No. 2 muestra la evolucin de algunos indicadores econmicos que reflejan la importancia de la minera en nuestro pas.

28

Cuadro 2: Indicadores econmicos de la minera en Chile Indicadores

Exportaciones (millones de US$ FOB) Total pas Minera % Participacin Minera Cobre % Participacin Cobre en total pas Inversin extranjera materializada desde 1974 (millones de US$ acumulados) Total pas Minera % Participacin Minera Participacin Minera en el PIB PIB (millones de US$) % Minera en el PIB (precios corrientes) 52.163,4 8,0% 94.100,3 7,9% 164.058,0 7,3% 12.625,3 6.800,5 53,9% 58.672,1 19.154,5 32,6% 64.700,5 21.147,7 32,7% 11.933,6 5.424,3 45,4% 4.485,4 37.6% 32.117,1 16.964,7 52,8% 14.530,0 45.2% 67.644,0 43.547,0 65,1% 37.913,2 55.8%

1994

2004

2007

Fuente. Comisin Chilena del Cobre

Lo descrito no slo es aplicable al caso chileno. El nuevo escenario del plan de inversiones en minera sita a Amrica Latina en una posicin ventajosa en relacin al resto del mundo gracias a la competitividad en costos que poseen los pases de la regin, a la cual se suman factores extra-operacionales (riesgo poltico, estabilidad econmica, legal, etc.) que propician el desarrollo de la minera. Estos factores son fundamentales considerando que la actividad minera es intensiva en capital, que adems tiene baja flexibilidad y es por esencia una actividad de largo plazo. La siguiente revisin del panorama minero en nuestros pases vecinos -y potenciales clientes de servicios de ingeniera- tambin arroja conclusiones similares respecto de la importancia que la actividad minera tiene en sus respectivas economas.

Argentina

A fines de los 80, Argentina ocupaba el lugar No. 41 en el ranking de oportunidades de inversin de las principales empresas mineras del mundo, pese a ser el quinto pas con mayor potencial minero. Por aquellos aos, la actividad minera del vecino pas alcanzaba niveles de inversin muy bajos y su produccin se orientaba casi exclusivamente al mercado interno.

29

A partir del ao 1997, la minera comienza su proceso de transformacin y la maduracin de las inversiones realizadas hacia fines de la dcada pasada comenzaron a generar importantes resultados en pro del fortalecimiento de la estructura minera nacional, promoviendo una nueva ola de inversiones y crecimiento. Sin duda, la actividad minera debiera convertirse en uno de los actores ms importantes del desarrollo productivo y de servicios en Argentina y su desarrollo, significar, entre otros factores, el crecimiento de zonas econmicamente deprimidas, un multiplicador indirecto de empleo y la materializacin de grandes obras de infraestructura, energa, transporte y caminos que potenciarn, a su vez, el crecimiento de actividades existentes y tambin de otras nuevas. Desde la aplicacin de un marco regulatorio a mediados de los aos 90, el cuadro de inversiones destinadas a la prospeccin y la exploracin de nuevos yacimientos present una tendencia creciente. Sin embargo, cambios en la tributacin decretados por el gobierno a mediados del ao pasado y la oposicin a la actividad promovida por algunas organizaciones sociales y ambientalistas han complicado el desarrollo minero en ese pas. Segn cifras de la Secretara de Minas del pas, Argentina va a recibir inversiones para proyectos mineros de gran envergadura por ms de 12.500 millones de dlares, los que permitirn ms de 6.300 millones de dlares de exportaciones en el ao 2015.

Per

Per es un pas de larga tradicin minera y sta se encuentra en una situacin de expansin. Adicionalmente, se debe resaltar que la minera peruana se desarrolla en todo el pas, por lo que es un importante dinamizador de la economa. A nivel mundial, Per es en la actualidad el primer productor de plata, el tercero en la produccin de estao, cobre y zinc, cuarto en plomo y quinto en oro. A nivel Latinoamericano, es el primer productor en casi todos los metales, a excepcin del cobre. La minera explica alrededor del 6% del PIB nacional, concentra cerca de un 45% del impuesto a la renta de Tercera Categora que recauda el Estado y sus productos superan el 60% de las exportaciones totales del pas.

30

Las inversiones en el sector han dinamizado el aspecto productivo, lo que ha permitido a Per posicionarse como un destino necesariamente a ser considerado a nivel latinoamericano y mundial en la cartera de proyectos de los grandes inversionistas. Sin embargo, y al igual que para otros pases mineros, la cada en la cotizacin internacional del cobre as como de los otros metales, y los problemas financieros ocasionados por la crisis mundial, ha significado que muchas empresas mineras hayan optado por diferir sus planes de inversin de largo plazo. No obstante, el Ministerio de Energa y Minas de Per inform que en el pas existen 31 proyectos mineros en cartera, incluidos los que se han postergado, que suman US$ 24.700 millones. La evolucin que ha presentado la inversin en minera durante el perodo 2000-2008 en Chile, Per y Argentina se observa en la Figura No. 2.
Figura 2: Inversin en Minera. Perodo 2000-2008

Fuente. Ministerio de Minera de cada pas

3.2.3.

Anlisis del Sector Industrial

Se denomina ingeniera de consulta11 a la realizacin de investigaciones, asesoras, consultoras, estudios, diseos, supervisiones y administraciones relacionadas directa o indirectamente con la concepcin, implementacin, puesta en marcha y operacin de proyectos, como asimismo, a la organizacin y utilizacin del conocimiento tecnolgico para lograr adecuadamente los fines previstos en una aplicacin especfica de recursos humanos y de inversin.
11

Fuente. Asociacin de Empresas Consultoras de Ingeniera de Chile A.G.

31

Los servicios de ingeniera constituyen, por lo tanto, una mercadera intangible que incorpora conocimientos especializados y se relaciona a emprendimientos especficos que integran capital, recursos humanos, insumos y/o tecnologa. Segn la Asociacin de Empresas Consultoras de Ingeniera de Chile A.G. (AIC)12, la consultora de ingeniera es un recurso estratgico, al que le corresponde planificar, realizar diseos, definir las soluciones y especificar las tecnologas ms adecuadas para materializar las inversiones pblicas y privadas, especialmente en la implantacin de la infraestructura e industria del pas, as como en la supervisin de su ejecucin, puesta en marcha y operacin. A travs de estas definiciones, se desprende que los servicios de ingeniera de consulta antes descritos cumplen no slo una funcin importante en el proceso econmico de cada pas, sino que tambin juegan un rol fundamental en la actual tendencia a la globalizacin de los negocios. Los servicios de ingeniera pueden clasificarse en Servicios de Ingeniera de Proyectos y Servicios de Ingeniera de Gestin. En el primer grupo se encuentran los estudios de prefactibilidad, de factibilidad y las ingenieras del tipo conceptual, bsica y de detalles; adicionalmente, estos servicios pueden proveerse en conjunto con la administracin de ingeniera (EPS), de compras (EP) y de la construccin (EPCM), o bien, incorporados en paquetes EPC o llave en mano. Incluyen inspecciones, capacitacin, comisionamiento (comissioning) y asistencia a la puesta en marcha, entre otros. En los de gestin, se incluyen los servicios relacionados con administracin, economa y sistemas, entre otros. Esta rea constituye la llamada ingeniera blanda en contraposicin con la ingeniera dura, que es la de proyectos. Incluye especialidades tales como direccin integral de proyectos, estudios de mercado, de pre-inversin y de factibilidad tcnico-econmica, organizacin y mtodos, lay-out, administracin de recursos humanos, control de calidad, programacin y control de produccin, planificacin, estudios macroeconmicos, racionalizacin de operaciones, etc.
12

La AIC nace en 1968 como respuesta a la necesidad de crear una organizacin que se preocupara de la ingeniera que se desarrollaba en el pas. En aquella poca, las empresas que emprendan grandes obras de ingeniera contaban con departamentos propios de proyectos que ejecutaban sus diseos. Con el tiempo, estas compaas se fueron enfocando en desarrollar lo esencial de su propio negocio y as la ingeniera qued instalada fundamentalmente en el mbito privado, en la consultora.

32

3.2.3.1.

Oferta de ingeniera de consulta

En la actualidad, alrededor de un 80% de la consultora que se desarrolla en nuestro pas es abordada por las ms de 70 empresas asociadas a la AIC, las que cuentan con una dotacin total que supera los 7.000 profesionales entre ingenieros y tcnicos. Si bien es posible distinguir un amplio universo de empresas en el mercado de la ingeniera de consulta que se dedican a desarrollar proyectos en prcticamente todas las reas de la actividad econmica entregando los servicios propios de la consultora -gestin, planificacin, estudio, diseo, inspeccin, adquisicin de equipos y maquinarias, y apoyo tcnico en la materializacin de las obras as como su puesta en marcha- para efectos de este estudio el anlisis de la industria se centrar en aquellas empresas que ofrecen servicios de ingeniera para la minera. Segn antecedentes que maneja la AIC, una parte significativa de los servicios de ingeniera de consulta estn dedicados a la minera; del total de las horas-hombre ejecutadas por las empresas consultoras ms de un 20% est orientado a este sector. Si se considera adems que otro nmero importante de empresas aborda proyectos de caminos, de abastecimiento de agua y de diferentes obras de apoyo a las faenas mineras, entonces esta participacin se eleva considerablemente. En este contexto, el sector de la ingeniera de consulta representa cada vez ms una pieza fundamental en el proceso de innovacin y desarrollo de las empresas mineras para responder a los requerimientos de un entorno complejo asociados a una operacin con respeto al entorno ambiental y social en el que se desenvuelve la actividad as como a la condicin de crear valor en la industria a travs de la eficiencia y la especializacin. El reconocimiento tanto del nivel de las empresas como de los profesionales nacionales sumado a la importancia de Chile como centro minero, se ha traducido en un fuerte inters de muchas empresas extranjeras de consultora por instalarse a nivel local. En el pas existen empresas de ingeniera extranjeras desde los aos 60 y a juicio del Colegio de Ingenieros de Chile, el aspecto positivo de esto haba sido la generacin de una competencia interna que estimul fuertemente el desarrollo y la participacin de las empresas chilenas de ingeniera de consulta en grandes proyectos hasta mediados de los aos 80.
33

Sin embargo, hoy en da la situacin es desfavorable, ya que un nmero importante de estas empresas chilenas ha pasado a ser subcontratista de las firmas extranjeras y en varios de los grandes proyectos que se han desarrollado en el pas no ha habido participacin nacional, a veces, por definiciones explcitas del Mandante (p.ej. algunos proyectos licitados por Codelco). En los ltimos aos las grandes empresas transnacionales han conseguido una cuota importante de mercado a travs de la adquisicin y/o asociacin (Joint venture) con firmas locales. En el ao 2007, Cade-Idepe -la ms grande de las empresas chilenas de ingeniera- fue vendida a AMEC y anteriormente, Arce Recin y Asociados (ARA) y Minmetal se haban asociado con las australianas Worley Parsons y SKM, respectivamente. Lo mismo sucedi con Geotcnica, que fue adquirida por la holandesa Arcadis, por mencionar los casos ms emblemticos. Lo anterior, se ha traducido en limitaciones a las empresas nacionales para participar de proyectos de gran magnitud, ya que las consultoras extranjeras (o filiales de stas) tienen una importante ventaja respecto de las firmas nacionales que reside en su bancabilidad. No obstante, durante los ltimos aos, los desafos que se han planteado al sector minero han alentado las asociaciones y alianzas de empresas consultoras con otras empresas del sector o con empresas complementarias. En muchos casos, estas alianzas se han producido por razones estratgicas para operar a nivel global y tambin para aumentar los niveles de integracin en equipos multidisciplinarios logrando as mayor competitividad. 3.2.3.2. Demanda de ingeniera de consulta

Si se considera que un buen indicador del nivel de demanda de servicios de ingeniera es el presupuesto de inversiones de la industria minera, entonces las expectativas de crecimiento del mercado de servicios de ingeniera se observan favorables para los prximos aos. A fines del ao 2007, la AIC -a travs de su Comisin de Desarrollo Internacional de la Ingeniera- realiz un seminario donde se analizaron los requerimientos que representan las nuevas inversiones en minera. En esa oportunidad, se concluy que la creciente globalizacin posibilitara la generacin de interesantes oportunidades de negocio en el pas y tambin a nivel internacional.
34

Pese a que en el cuarto trimestre del 2008 se hizo evidente el impacto de la crisis econmica con el desplome de los precios de los metales, la necesidad de mejorar las operaciones mineras para hacer frente a una serie de desafos, como son los crecientes costos de produccin o las mayores exigencias en materia de responsabilidad social y ambiental, significa que las compaas tendrn que invertir para asumir estos retos. En tal sentido, puede afirmarse que la minera se ha transformado en un motor muy grande de actividad para la ingeniera. En el cuadro No. 3 se presenta un detalle de estos servicios de ingeniera, los que pueden ser ejecutados en cualquier etapa de un emprendimiento minero.
Cuadro 3: Servicios de Ingeniera para la Minera SERVICIOS DE INGENIERIA
Geolgicos, Laboratorio Ingeniera Conceptual Ingeniera Bsica Ingeniera Bsica, Impacto Ambiental Ingeniera de Detalles Servicios de Administracin Supervisin Capacitacin Ingeniera Industrial Gestin

ETAPAS DE UN PROYECTO
Levantamiento de antecedentes Estudio de Prefactibilidad Estudio de Factibilidad Permisos Ambientales Ingeniera Adquisiciones Construccin Comisionamiento Puesta en Marcha Operacin

Fuente. Asociacin de Empresas Consultoras de Ingeniera de Chile A.G.

Situacin en la regin

Uno de los puntos de referencia utilizados para medir la competitividad minera es la Encuesta Anual de Compaas Mineras realizada por el Instituto Fraser13. Los resultados de la ltima versin de esta encuesta, sitan a Chile en los primeros lugares en varios de los aspectos consultados, entre los cuales destacan el ndice de Potencial Poltico (que mide las polticas pblicas y el atractivo para la inversin) y el ndice de Potencial Minero Actual (el cual se mide Basados en la existencia de riqueza geolgica que alienta la exploracin).

13

El Instituto Fraser es una organizacin sin fines de lucro con sede en Canad que realiza investigaciones sobre temas

econmicos, sociales y educativos. Desde el ao 1997, realiza una encuesta a los directivos de compaas de exploracin, explotacin y otras actividades relacionadas con la minera en todo el mundo, con el fin de evaluar el modo en que factores propiamente mineros y las polticas internas de cada pas afectan el inters frente a la inversin minera.

35

De igual manera, estos resultados ratifican el atractivo que han alcanzado tambin otros pases de la regin como destino de inversin minera, tal como se aprecia en la Figura No. 3, donde se presenta la evolucin del ndice de Potencial Minero Actual de los pases de inters para JRI en Latinoamrica. Tomando en cuenta que en esta etapa de reordenamiento, Amrica Latina ha cobrado un gran protagonismo gracias a las condiciones de estabilidad -en trminos de riesgo poltico y econmico- que ofrecen los pases mineros de la regin como Mxico, Brasil, Chile y Per y por costos de produccin que, en general, son inferiores a los de otras zonas mineras en el mundo, se espera que la industria minera en la regin contine incrementando su produccin en el mediano plazo.
Figura 3: ndice de Potencial Minero Actual

Fuente. Encuesta Fraser

Situacin nacional

En trminos generales, la consultora para proyectos mineros est ligada tanto al sector pblico como al privado, lo cual constituye un dato relevante si se considera que la carpeta de proyectos de inversin para los prximos aos se distribuir ms o menos en igual proporcin. Para el perodo 2009-2013, Cochilco estima que la materializacin de inversiones representar unos US$ 23.000 millones. Como se aprecia en el Cuadro No. 4, en dicho perodo Codelco invertir 9.613 millones de dlares, mientras que la minera privada del cobre considera

36

un monto de 10.500 millones de dlares y la minera del oro/plata, contribuir a la inversin total con un monto cercano a 2.900 millones de dlares14.
Cuadro 4: Inversin proyectada en minera. Perodo 2009-2013 (millones de US$)
Anterior 2008 Minera Cobre 2.579 1.676 826 77 289 2.868 2.702 1.260 1.262 180 30 2.732 4.113 1.806 2.180 127 120 4.234 4.524 1.300 3.116 108 550 5.074 4.977 2.257 2.680 40 500 5.477 3.831 2.281 1.550 0 735 4.566 2.969 1.969 1.000 0 1.000 3.969 20.414 9.613 10.526 275 2.905 23.320 2008 2009 2010 2011 2012 2013 Subtotal Posterior 2013 4.582 2.932 1.650 0 600 5.182

Codelco Gran Minera Mediana Minera

Minera Oro/Plata TOTAL

Fuente. Comisin Chilena del Cobre

Es importante hacer presente que aun cuando estas cifras incorporan ajustes importantes en relacin a lo previsto al cierre de 2008, la informacin disponible (a Marzo 2009) no internaliza completamente todos los cambios que afectan a los proyectos considerados en esta estimacin debido a la crisis financiera mundial y su impacto en las actividades econmicas relevantes para la demanda, especialmente del cobre y del oro. La cada en el precio de los metales hacia fines del ao 2008 junto con la desaceleracin de la economa ha oblig a las compaas mineras a evaluar detenidamente cules son las operaciones y proyectos ms rentables para establecer una nueva lista de prioridades. En este sentido, es importante sealar que aun cuando existan capitales disponibles, la materializacin de los proyectos de inversin tiene una gran dependencia del precio de los commodities. Aunque no se dispone de informacin oficial sobre reactivacin de proyectos mineros, las seales econmicas de los ltimos meses incluida una fuerte revalorizacin de las materias primas, en especial del cobre, son positivas y estn asociadas a mejores perspectivas de la economa mundial. Pese a que an es anticipado hablar de una recuperacin, la Corporacin de Bienes de Capital ha sealado que a fines del segundo trimestre se not un cambio en la tendencia de cmo se han ido moviendo los proyectos afectados por la crisis, producindose un freno al incremento de proyectos aplazados y suspendidos.

14

De acuerdo a lo sealado por Cochilco, la proyeccin se realiz con informacin pblica disponible al cierre de marzo de 2009.

37

Si bien los expertos recomiendan ser prudentes para analizar el mercado post crisis econmica, hoy en da, el panorama de la industria minera se presenta ms alentador debido a la creciente demanda de cobre, principalmente desde China, que ha impulsado un alza sostenida del precio de este commodity (Figura No. 4), situacin que ha permitido retomar proyectos que se vieron obligados a reducir su ritmo de implementacin a la espera de condiciones de mercado ms favorables15.
Figura 4: Evolucin Precio del Cobre (cifras en cUS$/libra)

Fuente. Comisin Chilena del Cobre

Ante este positivo escenario, Cochilco elev su proyeccin de precio promedio del cobre para el ao 2010 situndolo en US$ 3,10 la libra, cifra muy superior a lo previsto en Noviembre cuando se estim un valor promedio de US$ 2,70 por libra. En tanto, para 2011 Cochilco proyecta que el precio del cobre alcanzar un promedio de US$ 3,20 la libra. 3.2.4. Determinacin de Oportunidades y Amenazas

La creacin de valor en una organizacin exige una continua adaptacin de sta a su entorno. De aqu que el anlisis del atractivo del negocio se transforma en una valiosa gua para determinar tanto las oportunidades de crecimiento como los factores que constituyen las amenazas que la empresa debe enfrentar para alcanzar sus objetivos. A continuacin, se resumen las Oportunidades y Amenazas que se derivan del anlisis del entorno en el que se desenvuelve JRI:

15

Los principales proyectos de inversin en nuestro pas corresponden a iniciativas para extender la vida til de algunas operaciones actuales, iniciar la explotacin de nuevos yacimientos, ampliaciones de plantas y aumentos de capacidades.

38

3.2.4.1.

Oportunidades

Industria minera requiere de innovacin y mejora continua en sus procesos para crear valor en forma sustentable. El aumento creciente de los costos de operacin (dficit de trabajadores calificados, escasez de insumos como el agua y la energa, limitaciones de infraestructura, entre otros) sumados a nuevas exigencias a los productos y los procesos (normativas medioambientales, acciones de Responsabilidad Social y Empresarial, compromiso con las comunidades, nuevas regulaciones, etc.), representan interesantes oportunidades para capitalizar los beneficios derivados de esta necesidad de un mayor desarrollo e innovacin en minera.

Creciente globalizacin. Los efectos de la globalizacin por una parte y por otra, el hecho de que en Chile se encuentren las grandes empresas mineras del mundo, han acrecentado las oportunidades para abordar mercados ms remotos y desarrollar una amplia gama de servicios para la minera con distintos grados de especializacin.

Sector industrial con un alto grado de organizacin. Entidades como el Instituto de Ingenieros de Minas de Chile (IIMCH), la AIC y ProChile, han favorecido la promocin de los intereses de las empresas que prestan servicios de consultora en el pas y tambin en el desarrollo de iniciativas de exportacin de estos servicios.

Proyecto de internacionalizacin de servicios de ingeniera. La AIC est trabajando en una iniciativa para fortalecer el posicionamiento internacional de empresas nacionales en aquellos pases que requieran proyectos ligados a mbitos competitivos para Chile (el caso de la minera es un ejemplo), lo cual facilitara el acceso a mercados internacionales.

Contingencia econmica. El ciclo de bajos precios debe ser considerado por las empresas mineras como una oportunidad para ser ms eficientes e innovadoras. En este sentido, proyectos de optimizacin de plantas o de eliminacin de etapas limitantes -cuellos de botella- son altamente atractivos y convenientes de implementar.

Desarrollo de alianzas estratgicas. Las figuras de asociaciones, subcontratos y otros acuerdos de colaboracin abren nuevas posibilidades para acceder tanto a proyectos de mayor envergadura como a nuevos mercados. JRI posee hoy en da una serie de alianzas
39

estratgicas con otras empresas, lo cual le brinda la posibilidad de ampliar la oferta de servicios de ingeniera sin perder su sello de calidad. Integracin en la cadena de desarrollo de grandes proyectos. En la actualidad, el impulso a las formas no tradicionales de contratacin de las obras de ingeniera -concesiones, diseo y construccin, gerenciamiento de proyectos, etc.- imponen a la ingeniera de consulta el desafo de una mayor integracin en la cadena de desarrollo de proyectos para aunar esfuerzos, experiencia y aumentar la competitividad. Mercado de capacitacin especializada no ha sido explorado por otras empresas del sector, transformndose en un segmento atractivo. Exploracin de mercados alternativos, puede apoyar el crecimiento esperado para los prximos aos. La experiencia y el conocimiento acumulado por JRI en estos aos puede potenciarse en nuevos sectores industriales como la industria de la celulosa/papel o energa, entre otras. 3.2.4.2. Amenazas

Alto grado de competitividad de la industria. Especialmente en las disciplinas asociadas a diseos.

Entrada de nuevos competidores. El atractivo del negocio minero y el alto estndar de profesionales y tcnicos chilenos incentiva la aparicin de nuevos competidores. Esto se aprecia en un fuerte inters de las grandes firmas de ingeniera internacionales para acceder al mercado nacional y operar desde nuestro pas. Las barreras de entrada estn dadas por el prestigio de las empresas de consultora y su especializacin.

Las grandes transnacionales de ingeniera adquieren empresas nacionales o se asocian con ellas, lo cual permite ofrecer servicios ms amplios y complejos, lograr economas de escala y contar con capital para asumir riesgos. Esto representa una seria amenaza, especialmente, en negocios EPCM en Chile y Latinoamrica.

40

Agresividad de empresas competidoras. JRI se desenvuelve en un mercado donde sus competidores utilizan acciones de bajos precios para incentivar sus ventas en perodos de baja demanda as como el uso de contactos directos con los clientes, favorecidos por su tamao y fortalezas. Por otro lado, tambin existe una potencial amenaza asociada a mayor agresividad de transnacionales grandes y medianas, ya sea a raz del deterioro de su posicin en otros mercados o porque busquen recursos humanos de menor costo.

Barreras impuestas por las compaas de la Gran Minera, incluyendo a Codelco, quienes privilegian la contratacin de compaas extranjeras por sobre empresas locales en proyectos de gran envergadura.

Dficit de recursos humanos competentes. Durante los ltimos aos, el ingreso de nuevos profesionales al mundo de la ingeniera y a otras carreras vinculadas a la minera ha sido muy inferior en relacin a la demanda de profesionales y tcnicos de la industria minera. Es as que a nivel mundial se aprecia una escasez en el mercado de profesionales calificados.

Fuga de especialistas. Existe un riesgo latente de emigracin de personal competente, y por lo tanto, de prdida de know-how, hacia empresas de la competencia o bien hacia las propias compaas mineras producto, entre otras razones, de la escasez de profesionales (mencionada en el punto anterior).

Efectos contrarios de la globalizacin. La globalizacin puede traer tambin impactos negativos para las empresas de ingeniera nacionales. La apertura de los mercados ha favorecido la llegada de multinacionales de pases desarrollados que compiten con tarifas elevadas, sin embargo, una eventual llegada de empresas de ingeniera ms baratas (indias o chinas) representa una amenaza a considerar.

Leyes laborales ms complejas y restrictivas. Las actuales regulaciones impiden en algunos casos la flexibilidad requerida por la industria de la ingeniera.

41

3.2.5.

Anlisis Interno

La organizacin de JRI ha vivido importantes cambios en los ltimos cuatro aos donde destacan algunos hitos como la llegada de un nuevo Gerente General, el nombramiento de un nuevo Gerente de Operaciones y la creacin a partir del ao 2007 de la Subgerencia de Recursos Humanos y la Subgerencia de Nuevos Negocios (responsable de las ventas de servicios de ingeniera al extranjero). En el marco del plan de negocios 2007-2009 se decidi que la Subgerencia Comercial asumira las responsabilidades de la Subgerencia de Nuevos Negocios y la modificacin ms reciente a la estructura organizacional de JRI signific transformar en el mes de Julio de este ao la Subgerencia Comercial en Gerencia Comercial16. Para el prximo trienio, la Alta Direccin de JRI ha puesto nfasis en tres aspectos fundamentales para lograr plenamente el potencial de la empresa:

Aumento de ventas a travs de proyectos de ingeniera de valor y multidisciplinaria Exportacin de servicios de ingeniera Desarrollo de asociaciones y alianzas estratgicas

Teniendo en cuenta estas definiciones, en las secciones siguientes se aborda el diagnstico de la situacin actual a travs de un anlisis de las capacidades y las brechas que existen en JRI para sustentar esta visin de futuro. La pregunta que surge aqu es cmo hacemos un adecuado diagnstico de la actual situacin competitiva de JRI? Para dar respuesta a esta pregunta, partiremos definiendo en qu consiste el negocio de la ingeniera. En trminos generales, la ejecucin de trabajos de ingeniera se caracteriza por:

Un servicio enfocado a optimizar el negocio de un cliente El producto entregado generalmente corresponde a ideas materializables Su insumo principal es mano de obra calificada El mercado es calificado, restrictivo y variable

16

El organigrama actual de JRI se muestra en los Anexos.

42

Una adecuada gestin de ventas normalmente asegura resultados econmicos satisfactorios La satisfaccin del cliente normalmente est relacionado con buenos resultados econmicos La eficiencia de gestin es mandatoria en los resultados de largo plazo

En la Figura No. 5 se aprecia el flujo de los procesos y las actividades de apoyo que requieren los proyectos de ingeniera. En este esquema se pueden visualizar adems los aspectos crticos del mismo: la gestin de ventas y la gestin de operaciones.
Figura 5: Esquema simplificado de los procesos que involucra la ingeniera de consulta

Invitacin / solicitud oferta

Emisin oferta

Visita terreno

Consultas

Respuestas aclaraciones

Sentencia adjudicacin

Prospecto

Preparacin oferta

Registro oferta ganada / perdida

Se gana la oferta!

Nace proyecto!

Apertura proyecto

Presupuesto cero"

Control proyecto

Cierre proyecto

Asignacin de recursos

Estado pago (EDP)

Aprobacin EDP

Factura

Pagos factura

Fuente. Elaboracin propia (Adaptacin de un modelo de la Subgerencia de Nuevos Negocios)

Actualmente, JRI posee once reas tcnicas que abarcan casi la totalidad de la cadena de valor de la industria minera. Cuenta con una dotacin de profesionales y tcnicos cercana a las 200 personas, algunos especializados en sus reas (doctores, Magster y MBA) y con varios premios a la trayectoria otorgados por prestigiosas instituciones nacionales (ACHS, AIC, IIMCH, Ministerio de Minera, entre otras). La dotacin de cada rea tcnica es variable y depende de las condiciones del mercado minero y el tipo de proyectos en ejecucin, los cuales determinan la carga temporal de trabajo.
43

Para el desarrollo de sus servicios, la empresa dispone de un importante soporte operacional y computacional. El centro de documentacin de JRI es considerado uno de las mejores entre las empresas del sector: posee una extensa base de datos de proyectos, estudios de benchmarking, antecedentes de clientes, catlogos de proveedores, revistas especializadas, boletines tcnicos, etc. Respecto al soporte computacional, JRI dispone de diversos sistemas computacionales, algunos con acceso limitado a determinadas disciplinas y otros estandarizados para la operacin global de la empresa. En trminos generales, puede afirmarse que la informtica de JRI ha alcanzado un nivel de desarrollo adecuado para dar soporte a la operacin habitual de la empresa a travs de software tcnico y de control de proyectos. Un aspecto destacable en relacin a este soporte tecnolgico, se refiere a la adquisicin de una nueva casa matriz, constituida por un edificio de 5.000 m2 ubicado en Luis Uribe #2343, comuna de uoa. Gracias a esta adquisicin, se pudo solucionar las dificultades de coordinacin y mantenimiento del estndar de calidad que se haban presentado con la existencia de varias sedes hasta el ao 2007. En cuanto a las ventas, la empresa ha presentado un importante crecimiento en los ltimos aos, tal como se ilustra en la Figura No. 6. Con este nivel de ventas, JRI ha alcanzado una participacin de mercado de aproximadamente entre un 3-5% del total del mercado de ingeniera de consulta para proyectos mineros y de un 6% en el segmento donde tiene su nicho17. Por su parte, la Figura No. 7 muestra la composicin de las ventas en los ltimos cinco aos. De aqu se desprende que no existe una tendencia clara en la realizacin de un tipo en particular de servicios de ingeniera realizados en el ltimo tiempo, no obstante, las proyecciones futuras contemplan un incremento en el segmento de las ingenieras de proyectos multidisciplinarias.

17

Estimaciones de la Gerencia Tcnica de JRI Ingeniera S.A.

44

Figura 6: Facturacin consolidada. Perodo 2005-2008

10.000

Ventas en MM$
8.000 5.786 4.313 4.000 4.409

9.331

6.000

2.000

0 2005 2006 2007 2008

Fuente. JRI Ingeniera S.A

Figura 7: Composicin de ventas. Perodo 2003-2009*

2009*: corresponde a ventas del 1er. Semestre Fuente. JRI Ingeniera S.A.

3.2.6.

Determinacin de Fortalezas y Debilidades

A continuacin se presenta un resumen con los factores ms relevantes al interior de la organizacin que intervienen para facilitar el logro de los objetivos trazados as como las limitaciones que dificultan o impiden alcanzar estas metas.

45

3.2.6.1.

Fortalezas

Trayectoria de la empresa. JRI Ingeniera tiene ms de 28 aos de experiencia desarrollando servicios de ingeniera para la industria minera, a lo largo de los cuales se ha consolidado como una empresa de ingeniera de prestigio y reconocimiento en el mercado sobreviviendo a varias crisis (internas y externas).

Modelo de negocios exitoso. La empresa capitaliza peridicamente una parte de sus utilidades, lo que le ha significado un constante crecimiento y un buen respaldo financiero para enfrentar con xito los perodos de crisis econmica.

Gran experiencia de los ejecutivos -tanto en reas tcnicas como administrativas- que se traduce en un alto grado de confiabilidad de JRI en la entrega de servicios conforme a las necesidades de los clientes.

Autonoma para efectuar proyectos multidisciplinarios. La oferta de servicios de ingeniera de JRI cubre toda la cadena de valor de la industria minera.

Profesionales de alto prestigio, premiados por organismos como el Ministerio de Minera, Instituto de Ingenieros de Minas de Chile, Asociacin de Ingenieros Consultores de Chile, Sociedad Chilena de Ingeniera Hidrulica, entre otras instituciones.

Uso temprano de tecnologa avanzada. JRI se ha caracterizado por incorporar avances tecnolgicos dentro de sus procesos de diseo (creacin de softwares para la automatizacin de planos de trazado, PDMS, entre otros). Adems, ha desarrollado bases de datos para sus procesos administrativos, de gestin y manejo documental (Benchmarking-Centro de Documentacin Tcnica).

Liderazgo reconocido en reas especficas, especialmente en reas de optimizacin de plantas metalrgicas y sistemas de transporte de pulpas a largas distancias. No obstante que, en relacin a esta ltima, la empresa se encuentre restringida de participar en el mercado sudamericano, con excepcin de Brasil, durante 5 aos a partir del ao 2008.

46

Buena reputacin entre los clientes, basada en la entrega de respuestas rpidas, innovadoras y con alto valor agregado. El valor de la marca JRI es reconocido en el mercado.

Importante red de contactos, tanto de clientes como de empresas del sector y complementarias, lo cual le ha permitido a JRI desarrollar importantes alianzas estratgicas y por otra parte, alcanzar un crecimiento sostenido en las ventas.

Capacitacin permanente a los colaboradores. JRI propicia el desarrollo profesional de sus colaboradores. Los programas de capacitacin estn destinados a fortalecer a los empleados en el desarrollo de habilidades y competencias necesarias para responder efectivamente a las intensas demandas del entorno y a la fuerte competencia del mercado.

Buen clima laboral. La empresa tiene polticas claras que favorecen la confianza y la estabilidad laboral, genera instancias de desarrollo profesional permanente y ha establecido una poltica de compensaciones para acrecentar la motivacin de sus colaboradores. Todo lo anterior se ha reflejado en una rotacin de personal ms baja que el promedio que registran las empresas de ingeniera.

Certificaciones. JRI se encuentra certificada bajo la Norma ISO 9000 y est en vas de hacerlo bajo la Norma ISO 14001. Adems, cuenta con certificaciones de la AIC, del SICEP (Sistema de Evaluacin y Calificacin de Proveedores de la Cmara de Industriales de Antofagasta) y del REGIC (Registro Clasificado de Proveedores y Contratistas para los mandantes de la Minera)18, las que acreditan que la empresa ha ejecutado los servicios y proyectos que declara en sus propuestas.

Sistematizacin de la informacin, que a la fecha se traduce en una extensa base de datos de proyectos y un archivo tcnico con ms de 1.000.000 de documentos.

18

Un ejemplo de la importancia de estas certificaciones se verifica en las licitaciones de Codelco. Desde Junio de 2006, para todas las compras superiores a US$ 300.000 y contratos de servicios sobre US$ $100.000 que realice Codelco, los invitados son seleccionados, en primer trmino, desde REGIC.

47

3.2.6.2.

Debilidades

Dependencia de un nmero reducido de clientes. En la actualidad, la empresa concentra un gran porcentaje de las horas hombre vendidas en un nmero reducido de clientes. Este escenario se mantiene en el plan estratgico de la empresa para los prximos aos, por lo que es recomendable evaluar la conveniencia de aumentar los servicios de exportacin.

Dificultades en la formacin de equipos de trabajo (eficientes y competentes). Existe una comprensin general sobre el alcance de este punto en la organizacin. Es por ello que ya se est trabajando en iniciativas que permitan dar respuesta a los requerimientos detectados (mejorar la poltica de contratacin, entrenar a los lderes en las habilidades necesarias para el desarrollo de equipos de trabajo, fortalecer los canales de comunicacin, etc.).

Falta de profesionales expertos en algunas reas necesarias para contratos EPC o EPCM, lo que hoy representa para la empresa una limitante para presentarse a algunas licitaciones por falta de este know-how.

No se aprecia una poltica de sucesin para lograr el cambio generacional, aspecto muy necesario para asegurar la mantencin del conocimiento que hoy poseen los profesionales de mayor experiencia.

Rigidez de la organizacin. En la actualidad, JRI cuenta con una dotacin de ingenieros que supera el nmero de proyectistas y dibujantes, lo cual resulta adecuado para estudios preliminares, no as para proyectos ms desarrollados o integrales. Si bien esto genera un aumento de los costos de la planilla y, en consecuencia, de las tarifas de venta, se debe considerar que el costo de la contratacin tambin es alto.

Concentracin

de

responsabilidades.

Las

responsabilidades

de

gestin

estn

concentradas en unas pocas personas; prcticamente no existe una segunda lnea capacitada para asumir en el corto plazo roles gerenciales. Debido a ello, se sobrecarga a los directores y ejecutivos. Adems, existen comits corporativos que no funcionan con la frecuencia que corresponde.
48

Deficiencia en las comunicaciones al interior de JRI. Existe consenso en la administracin superior de la empresa respecto de la necesidad de mejorar la oportunidad y calidad de la informacin que se entrega a los colaboradores. Actualmente, se detectan limitaciones que afectan el desempeo de la organizacin, como la informalidad, los rumores, la omisin, etc.

Dbil imagen como empresa bancable. La bancabilidad es un concepto o categora que asigna el mercado, recogiendo la experiencia de la empresa y la certeza en la estimacin de los costos de un proyecto. La banca evala los riesgos de prstamos a las mineras en funcin de quin ha elaborado el proyecto integral de ingeniera.

Escaso dominio de otros idiomas. Falta de dominio de idiomas, fundamentalmente de ingls, portugus y chino mandarn, limitan una mayor globalizacin y por consiguiente, el acceso a mercados ms remotos.

49

Captulo 4 Sistema de Control de Gestin

4. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIN

En un mundo cada vez ms competitivo ya no basta con fijar el rumbo, un aspecto clave para el xito empresarial es disponer de los medios adecuados para seguir la direccin que se ha trazado. Tal como se ha sealado en captulos anteriores, JRI no posee hoy en da un mecanismo que le brinde informacin oportuna sobre el progreso de la estrategia, existen deficiencias para evaluar equilibradamente la gestin de la empresa y la disponibilidad de mucha informacin hace perder el foco a la hora de medir el logro de los objetivos. En vista de lo expuesto, para facilitar la toma de decisiones as como la integracin entre la formulacin de la estrategia, su ejecucin y control, en este captulo se aborda el diseo de un sistema de control de gestin para JRI basado en el modelo del Cuadro de Mando Integral. Dado que la empresa ya cuenta con la declaracin de su Visin, Misin y Valores y tambin con la definicin de su estrategia global para los prximos aos, se tiene el punto de partida para el diseo de esta herramienta de gestin que permitir describir la forma en que la empresa busca crear valor. Por su parte, el anlisis del entorno y de la industria junto con el diagnstico interno de JRI proporcionan el marco de referencia para traducir la visin y la estrategia en un conjunto coherente de objetivos, pues a travs de estos anlisis se han identificado cules son los recursos y las capacidades con los que cuenta la empresa en relacin a las oportunidades y amenazas del entorno. De acuerdo a lo que se determin en el anlisis estratgico del Captulo 3, la industria en la que se desenvuelve JRI es altamente competitiva y no existen grandes barreras de entrada para el ingreso de nuevos competidores. Por lo tanto, el xito de la empresa se basar principalmente en una apropiada utilizacin de sus recursos para lograr la excelencia en los servicios de ingeniera ofrecidos. Conforme a lo anterior, la estrategia de JRI se centra en dos pilares fundamentales, que son: crecimiento en ventas (ampliar negocios, exportacin, alianzas estratgicas) y un vnculo de cercana con el cliente (satisfaccin de las necesidades de stos mediante servicios de calidad que les generen valor). Estas definiciones favorecen por un lado la focalizacin de los
50

esfuerzos para la obtencin de los resultados esperados y por otro, tienen una estrecha relacin con los objetivos de largo plazo declarados en la Visin. Esto es: ser reconocidos como lderes en la generacin de ingeniera de valor () en todo el campo de la minera, as como de otros que puedan incorporarse a futuro () representando la mejor alternativa de mercado. 4.1. Objetivos Estratgicos A continuacin, se presentan los objetivos estratgicos (OE) que describen la estrategia de JRI Ingeniera y dan cuenta de cmo se alcanzar la Visin de la empresa. Estos objetivos, aspiraciones que desea alcanzar la empresa, se plantean en una relacin de causa-efecto para cada una de las cuatro perspectivas consideradas en el modelo, de manera de facilitar la comunicacin e implantacin de la estrategia en todos los niveles de la organizacin. 4.1.1. Objetivos de la Perspectiva Financiera

Tomando en consideracin que la perspectiva financiera mide la creacin de valor de la empresa, se plante la siguiente interrogante para formular los objetivos estratgicos de JRI de esta dimensin: Qu aspectos deben ir bien para que los esfuerzos de la empresa realmente se transformen en valor para los accionistas? Al respecto, quienes se desenvuelven en esta industria sostienen que las empresas de ingeniera exitosas son aqullas que logran mantener, en forma continua, un excedente operacional superior al 10% de los ingresos por ventas. A partir de esta condicin, se definieron tres objetivos estratgicos para monitorear la forma en que JRI se propone mantener un crecimiento sostenido -asegurando su estabilidad y permanencia en el mercado- y por consiguiente, un crecimiento sustentable para los accionistas. OE1: Generar Crecimiento Sostenido

Este objetivo permite conocer el impacto de las acciones implementadas en las otras perspectivas, ya que muestra si la estrategia de JRI est siendo exitosa. Esto es, ser econmicamente viable mediante un aumento de los ingresos operando, adems, en forma eficiente.
51

OE2: Ampliar Oportunidades de Negocios

Este objetivo responde a la pregunta cmo se lograr el crecimiento esperado?. De este modo, el xito de este objetivo se mide por el crecimiento de las ventas en los segmentos que la empresa ha definido como atractivos para su desarrollo. En relacin a este objetivo, cabe sealar que JRI tiene una larga tradicin de superar dificultades y en el pasado ya demostr ser capaz de adaptarse a los cambios del entorno, pasando de ser una empresa de servicios de ingeniera especializada en el procesamiento de minerales, fundamentalmente cobre, a una empresa capaz de dar respuesta a nuevos desafos aumentando sus competencias (transporte de fluidos), creando nuevas reas tcnicas (rea minera, hidrometalurgia, I+D) e incorporando avances tecnolgicos (diseos 3D, PDMS, laboratorio de pulpas), entre otras iniciativas. El desafo futuro es prepararse para apoyar a la minera en los nuevos requerimientos que el entorno le ha planteado, bajo nuevas modalidades de contratacin y una mayor integracin en la realizacin de proyectos (con contratos del tipo EPC/EPCM/EPS). OE3: Aumentar Productividad

Implica adoptar mejoras en la productividad (gestionar la capacidad y el rendimiento de los activos existentes) y mejoras en la eficiencia de la estructura de costos y gastos de JRI. 4.1.2. Objetivos de la Perspectiva del Cliente

Un cliente de ingeniera demanda la entrega de servicios con alto valor agregado, sin errores, en forma oportuna y a un costo razonable. La propuesta de valor que JRI hace a los clientes de su segmento objetivo (las compaas mineras) mediante la cual busca diferenciarse de sus competidores queda definida en la siguiente promesa: soluciones con innovacin, rpidas, precisas y que generan valor. Con esta propuesta, JRI sita a sus clientes al centro de la gestin y busca establecer un vnculo de manera que stos perciban que los servicios ofrecidos les generan valor, es decir, que la empresa es capaz de satisfacer las necesidades individuales proporcionndoles soluciones hechas a la medida (servicios especializados) con altos estndares de calidad, servicio y confiabilidad.

52

En consecuencia, JRI deber potenciar las capacidades que ayuden a sostener esta ventaja competitiva (esto es, conocer bien el mercado y ampliar las habilidades/conocimientos altamente especializados y difciles de imitar en el corto plazo). Lo anterior, se fundamenta en el futuro deseado que se declara en la Visin de JRI: Nuestro propsito es ser reconocidos como lderes en generacin de ingeniera de valor. De aqu se desprenden los siguientes objetivos para esta perspectiva: OE4: Proporcionar Servicios Especializados en Desarrollo Minero, Plantas de Procesamiento y Sistemas de Transporte de Fluidos JRI dar satisfaccin a las necesidades de sus clientes de la minera a travs de soluciones con alto valor, buscando profundizar el conocimiento y las relaciones con sus clientes. Los atributos de la oferta que JRI hace a sus clientes quedan definidos por:

Capacidad de entregar respuestas en plazos acotados mediante la evaluacin de las distintas alternativas que podran constituir soluciones de alto valor para el cliente, considerando optimizaciones particulares (operacin) y tambin generales (a nivel compaa). Esto se logra gracias al know how que posee la empresa: un archivo tcnico que incluye una extensa base de datos de proyectos que se actualiza regularmente que se suma a la vasta experiencia de consultores y especialistas.

Expertise en optimizacin de plantas (Brownfield Projects y Debottlenecking Projects o eliminacin de etapas limitantes).

OE5: Obtener Servicios Integrales para la Industria Minera

Conjuntamente con la entrega de servicios especializados, JRI podra alcanzar sus objetivos financieros aportando soluciones de alto valor a los clientes a travs de la oferta de servicios integrales, lo cual, significa abrirse a nuevas oportunidades para satisfacer las demandas de los clientes bajo modalidades cada vez ms preferidas en el desarrollo de proyectos (en los ltimos aos se ha confirmado una creciente aplicacin de las prcticas EPC/EPCM en la contratacin de grandes proyectos industriales). Luego, la propuesta de valor que JRI plantea a sus clientes considera:

Estudios integrales y multidisciplinarios mina/planta/transporte en las diferentes etapas de un proyecto. Esto es: Prefactibilidad, Factibilidad, Detalles 2D/3D as como
53

asesora en la construccin, comisionamiento y puesta en marcha, con el apoyo de pruebas in situ y de laboratorio realizadas en forma interna o a travs de instituciones certificadas. OE6: Valor de Marca (Reputacin de JRI)

Este objetivo est orientado a enriquecer el poder de la marca como elemento diferenciador. Si los clientes tienen la percepcin de que los servicios de JRI significan altos estndares de calidad, servicio y confiabilidad en las soluciones, entonces la empresa puede mantener esa cantidad suficiente de clientes encantados que vuelven a pedir servicios, idealmente sin licitaciones competitivas sino que a travs de adjudicaciones directas. La destacada trayectoria y la ejecucin de estudios y proyectos por ms de 28 aos para la Gran Minera privada y estatal, con altos indicadores de satisfaccin del cliente y profesionales reconocidos y premiados por diversos organismos del sector, ha colaborado con el fortalecimiento de la imagen de la marca JRI y a su vez, con la retencin de clientes. Segn la literatura, las empresas retienen clientes en parte, cumpliendo de forma consistente con su propuesta de valor, pero tambin asegurando la calidad del servicio. OE7: Convertirse en un Socio/Asesor Estratgico

La empresa puede satisfacer mejor a sus clientes teniendo ms y mejor informacin sobre ellos, lo cual implica establecer y potenciar relaciones de confianza. Esto, obliga a modificar la forma de relacionarse con los clientes, pasando del tradicional rol de proveedor de servicios de ingeniera a un rol de asesor estratgico o de agente activo, promotor de nuevas iniciativas de negocios. JRI debe generar los planes e iniciativas apropiadas para que la bsqueda de la solucin ms efectiva sea una caracterstica reconocida por sus clientes. En este sentido, cuando un cliente tiene que afrontar un nuevo desafo o exigencia, debiera reconocer en JRI un aliado capaz de proporcionar las mejores soluciones de ingeniera con valor agregado (diseos confiables, mejores tcnicas aplicables, mnimo riesgo, adecuada constructibilidad, etc.). 4.1.3. Objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos

Los objetivos de la Perspectiva de Procesos Internos son aqullos que permiten asegurar el cumplimiento tanto de la propuesta de valor realizada a los clientes como del crecimiento de valor sostenido para los accionistas. De aqu se desprende la necesidad de identificar y focalizarse en los procesos internos claves o crticos para lograr los resultados esperados.
54

Para una empresa de ingeniera, el proceso productivo se basa, fundamentalmente, en el manejo eficiente del personal profesional y los soportes tcnicos requeridos por dicho proceso. En consecuencia, un proyecto se califica como exitoso cuando es ejecutado a tiempo, dentro del presupuesto, con un cliente satisfecho y a su vez, permite el aumento del know how de la organizacin. Entonces, si se consigue que los clientes valoren el servicio como la entrega de soluciones que les mejora su rentabilidad se alcanzar una importante ventaja competitiva, pues es muy probable que stos vuelvan a solicitar servicios. En tal sentido, cabe precisar que una experiencia satisfactoria no es suficiente para generar la lealtad de los clientes. De acuerdo con esta premisa, se han formulado los siguientes objetivos: OE8: Conocer al Cliente para explotar Oportunidades de Negocios

Pone nfasis en los procesos y actividades requeridas para la segmentacin adecuada de clientes con el propsito de lograr la adquisicin, retencin, fidelizacin y crecimiento de stos, permitiendo adems la definicin de las estrategias apropiadas para preparar propuestas atractivas y competitivas. Para este objetivo, debe considerarse el desarrollo de bases de datos de clientes, anlisis de rentabilidad y estudios de mercado. En cuanto a las segmentaciones, stas pueden definirse por criterios como:

Ubicacin geogrfica (pas, regin, etc.) Tipo de mineral (cobre, hierro, oro, otros) Tipo de dueo (estatal o privados) Magnitud (Gran o Mediana Minera) Rol del mandante o contacto (Proyectos, Construccin, Operaciones)

Adicionalmente, la gestin comercial debe ser efectiva y tambin eficiente, por lo cual se debe procurar, coordinadamente con el rea de Operaciones, la mejor asignacin de recursos para la preparacin de propuestas (aprovechando el talento del personal altamente calificado y con experiencia en la actividad o conocedores del cliente para actuar como lderes). Este concepto apunta a evitar un gasto excesivo de horas hombre en la etapa de preparacin de propuestas.

55

Por otra parte, se debe tener una clara evaluacin de los competidores para flexibilizar el tarifado. Esta evaluacin debe considerar por lo tanto, los antecedentes de aquellas tarifas de los competidores que son conocidas, la ocupacin de los competidores en el perodo en que se materializara el proyecto y la valoracin tcnica que el Mandante tenga de ellos entre otros aspectos. Todo lo anterior, para mejorar la competitividad de las ofertas. OE9: Desarrollar Soluciones basadas en el Uso Eficiente del Activo Intangible

Este objetivo define los procesos necesarios para optimizar el manejo de los recursos asignando los profesionales a cada proyecto en base a: prioridades y plazos de los trabajos, grado de especializacin y conocimiento de las actividades que comprende el proyecto y la disponibilidad del profesional dentro de la programacin bisemanal o mensual, entre otros criterios. En cuanto a la gestin de los proyectos se debe considerar:

la planificacin y control de los plazos, incluyendo reprogramaciones segn necesidad la programacin de recursos y la reasignacin de los mismos para corregir desviaciones (por ej. para evitar atrasos) control de excedentes del proyecto (Horas Hombre presupuesto cero vs. reales)

Aun cuando el proceso crtico productivo en una empresa de servicios de ingeniera corresponde al adecuado manejo y asignacin de profesionales, no debe descuidarse el control de costos de las actividades de apoyo y los materiales requeridos en los proyectos. OE10: Identificar y Desarrollar Alianzas Estratgicas

La estrategia de JRI busca potenciar el desarrollo de asociaciones atractivas tanto con otras empresas del rea como con empresas complementarias, de modo de satisfacer un mayor nmero de necesidades de sus clientes. Este tema estratgico impulsa el desarrollo de alianzas en las que ambas partes ganen a fin de brindar la mejor solucin al cliente, alcanzando el equilibrio entre precio, desempeo y servicio. OE11: Asegurar la Calidad para mantener Valor de Marca

Este objetivo se focaliza en el mejoramiento de los estndares de calidad que le han significado a JRI un reconocido prestigio en el mercado y se basa en que la experiencia ideal del cliente es la ejecucin de un proyecto que junto con cumplir con sus especificaciones, le genera beneficios econmicos.
56

Esto incluye mantener las actuales certificaciones de calidad y en caso de ser necesario, incorporarse a nuevos registros para aumentar las posibilidades de acceder a nuevos negocios. Un ejemplo de la importancia de estas certificaciones se verifica en las licitaciones de Codelco, que para la ejecucin de algunos proyectos invita a participar a las empresas que pertenecen al REGIC. Para el xito de este objetivo se debe estimular la generacin de nuevas ideas y soluciones para mejorar los procesos y por ende, enfocarse en la calidad de los servicios. Esto se logra a travs de iniciativas que apunten al:

Desarrollo de habilidades en gestin de calidad y mejora de procesos. Fortalecimiento de las competencias de los empleados para el logro de una cultura de mejora continua y de alto desempeo.

4.1.4.

Objetivos de la Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento destaca la funcin de alinear los activos intangibles de la organizacin con su estrategia. Hoy en da, en entornos dinmicos caracterizados por la incertidumbre y una creciente competitividad, se puede afirmar que el capital humano de una organizacin tiene tanto o ms valor que los activos inmovilizados. Esto adquiere especial importancia para JRI, ya que por su condicin de empresa de servicios de ingeniera, las personas constituyen su principal activo. En tal sentido, cabe destacar que la ingeniera es un proceso colegiado, estructurado, basado en el cumplimiento de procedimientos y normas as como de buenas prcticas. Por ende, para lograr resultados exitosos se debe favorecer la existencia de un buen clima laboral, con equipos afiatados que promuevan las mejores prcticas y con relaciones transparentes y formales entre la Administracin y los colaboradores. Dado lo anterior, para definir los objetivos de esta perspectiva resulta til una revisin del concepto del negocio en el cual est inmerso JRI. Tomando el planteamiento del autor de Leading the Revolution (Hamel, 1990) en esta perspectiva se intentar responder a lo siguiente: Cuenta JRI con los recursos crticos que permitan satisfacer las necesidades de los clientes?, Cmo debemos aprender, innovar y crecer?
57

A partir de lo anterior, se definieron los siguientes objetivos estratgicos en esta perspectiva: OE12: Desarrollar Innovacin y Promover el Aprendizaje Continuo

ste es uno de los objetivos de mayor relevancia para la sostenibilidad de la empresa en el mundo actual. Ello, porque las personas y la informacin son los recursos determinantes en las relaciones de hoy en da, lo cual obliga a desarrollar en la organizacin la capacidad de promover el aprendizaje entre todos los colaboradores y en los diferentes niveles. Este objetivo subraya la importancia de las capacidades de los empleados en la implementacin exitosa de la estrategia y permite identificar las acciones para una efectiva gestin del capital humano. Aqu cobran importancia los procesos de innovacin que le permitan a JRI anticiparse y responder con xito a las nuevas exigencias de la industria minera, ya sea a travs de la bsqueda constante de nuevas formas para enfrentar los desafos futuros (nuevas prcticas) o bien mejorando las capacidades existentes a travs del aprendizaje continuo de la organizacin, entendida como una comunidad que aprende constantemente. OE13: Desarrollar Cultura de Alto Desempeo (con foco en el cliente)

Este objetivo permite alinear los activos intangibles con las prioridades estratgicas definidas por JRI. Se centra en la eficiencia y la productividad, alineando los objetivos de JRI con los objetivos personales de sus colaboradores. Asimismo, este objetivo recoge una de las principales preocupaciones de los directivos de JRI, cual es el desarrollo de habilidades blandas en el personal clave (liderazgo, comunicacin, trabajo en equipo, por mencionar algunas), competencias muy necesarias para consolidar un trabajo focalizado en el cliente y una cultura orientada a la eficiencia y a los resultados. Lo importante aqu es identificar innovaciones y mejores prcticas donde quiera que tengan lugar y difundir rpidamente dichas prcticas a todas las reas, entre stas, la disciplina del trabajo en equipo, el compromiso de los miembros de la organizacin, el empoderamiento de los lderes, etc. Los planes de accin que en este sentido se realicen son claves, ya que aun cuando los valores se asumen en forma personal, stos se crean, se comparten y se refuerzan colectivamente.
58

OE14: Gestionar, Atraer, Desarrollar y Retener Talento Este objetivo identifica la necesidad de contar con personal competente, comprometido,

alineado con la estrategia y con los valores de JRI que favorezca el xito de la empresa. Esto implica la necesidad de evaluar permanentemente y perfeccionar algunas prcticas que faciliten una gestin efectiva de las personas, como son: establecer procesos de seleccin que permitan contar con personal idneo, el diseo de polticas y programas de capacitacin y desarrollo que den respuesta a las reales necesidades de la organizacin y de los colaboradores (plan de formacin continua), el diseo de modelos de gestin por competencias derivados de la estrategia y cultura de la organizacin y el desarrollo de un sistema de evaluacin del desempeo as como de un sistema de compensaciones y polticas de incentivos que fomenten el cumplimiento de la estrategia. Para incrementar la motivacin, las estrategias pueden ser muchas, pero la base est en desarrollar el sentido de compromiso de modo que las personas sientan que a la vez que la organizacin alcanza el xito con sus aportes, tambin prosperan ellas. Es decir, se les debe brindar la oportunidad de beneficiarse de los frutos de la creacin de valor. OE15: Crear y Potenciar Infraestructura y Bases de Conocimiento Globales

Se refiere a potenciar el crecimiento de JRI a travs de la aplicacin de tecnologa en la forma de hacer sus negocios. Para ello es necesario generar las acciones tendientes a velar por la disponibilidad y el mantenimiento adecuado de hardware, software, aplicaciones, bases de datos, redes y en general, todos los activos informticos necesarios para una adecuada operacin. Es decir, este objetivo est dirigido a mejorar los procesos, los tiempos de respuesta, el tipo de informacin y los soportes tecnolgicos que respaldan por un lado a los empleados en sus actividades de mejora continua y por otro, apoyan la toma de decisiones. 4.2. Propuesta de Mapa Estratgico Basados en las definiciones anteriores, se presenta el Mapa Estratgico de JRI donde se pueden apreciar las relaciones de causa-efecto entre los objetivos de las diferentes perspectivas. Esta propuesta describe la forma en que se espera que la empresa alcance sus metas de largo plazo.
59

Figura 8: Mapa estratgico de JRI Ingeniera S.A.

60

4.3. Cuadro de Mando Integral De acuerdo a lo sealado en el marco terico, el Cuadro de Mando Integral traduce los objetivos del mapa estratgico en indicadores -y metas a alcanzar- de manera que stos constituyen una componente fundamental de un sistema de control de gestin, toda vez que permiten hacer el seguimiento y la evaluacin del grado de avance en el logro de los objetivos. Sin embargo, en la mayora de los casos, los individuos no saben cmo pueden contribuir al logro de los objetivos. Aqu es donde las metas ayudan a comunicar (y a establecer) el nivel esperado de desempeo. En otras palabras, las metas permiten comunicar a la organizacin las necesidades y, eventualmente, el tamao del cambio para disminuir las brechas detectadas. Pero no basta slo con identificar los objetivos y metas para alcanzar la estrategia, tambin se necesita que la organizacin sea capaz de ejecutar un conjunto de iniciativas que ayuden a aproximar estas diferencias entre el desempeo real y el desempeo deseado. De aqu que es fundamental que estas iniciativas sean concebidas como un conjunto de planes alineados con los temas estratgicos y no como un grupo de proyectos aislados. Bajo la lgica del CMI, los objetivos, indicadores, metas e iniciativas trabajan en conjunto para alcanzar los desafos de largo plazo (visin). Con estos antecedentes y a partir del mapa estratgico planteado en la seccin 4.2., se construy el Tablero de Comando, para el cual se determinaron los indicadores estratgicos19 y se establecieron las correspondientes metas. En relacin a este punto, cabe sealar que para fijar las metas se utiliz una combinacin de diferentes mtodos. En algunos casos, stas se derivan de una meta general, en otros, son el resultado de una comparacin con los estndares de la industria, de rendimientos tericos o bien, corresponden a una mejora incremental basada en el desempeo histrico. Adicionalmente, se definieron las iniciativas estratgicas que se deben ejecutar contribuir al logro de los objetivos planteados. para

19

Cabe sealar que como paso previo a la definicin y seleccin de los indicadores estratgicos, se realiz un levantamiento de los

indicadores que actualmente utiliza JRI y que estn en los reportes mensuales que se entregan a la Alta Direccin para establecer una potencial correspondencia con los objetivos estratgicos e incorporarlos al tablero de comando.

61

Como resultado de este proceso, se obtiene el Cuadro de Mando Integral que se presenta a continuacin.
Cuadro 5: Cuadro de Mando Integral de JRI Ingeniera S.A.
Perspectiva

OBJETIVO ESTRATGICO

INDICADOR

FRECUENCIA

META

Tasa de crecimiento (sobre HH) OE1 Crecimiento Sostenido Utilidad neta

Anual Mensual

> 10% > 10% Ingresos por Ventas > 40% Total HH vendidas > 20% Ingresos por Ventas > 10.000 HH > 2% Total HH vendidas > 10 USD/HH > 5 USD/HH < 30% Costo Directo

Ventas en Ingeniera Multidisciplinaria (MD)

Perspectiva Financiera

Trimestral Trimestral Trimestral Trimestral Por proyecto Por proyecto Mensual

Ingresos por Ventas de Exportacin de Servicios OE2 Ampliar Oportunidades de Negocios Ventas provenientes de Nuevos Clientes Ventas provenientes de Clientes No mineros Rentabilidad de Proyectos Alta Especializacin Rentabilidad de Proyectos Ing. Multidisciplinaria Gastos generales unitarios

OE3 Aumentar Productividad

Obtener Servicios Especializados en OE4 Plantas Procesadoras de Minerales y/o Sist. de Transporte de Pulpas

% Licitaciones ganadas en Servicios especializados

Mensual

> 40% Total de Ofertas presentadas en esta rea > 30% Total de Ofertas presentadas en esta rea 2 proyectos/ao > 85% 20% Total Ofertas Adjudicadas 50% Total Ofertas Adjudicadas > 10 por ao

Ofrecer Servicios Integrales para la OE5 Industria Minera

% Licitaciones ganadas en Servicios integrales No. de proyectos de diseo integral Indice de Satisfaccin de Clientes % Licitaciones competitivas ganadas

Mensual Anual Anual Mensual Mensual Trimestral

Perspectiva Clientes

% Negociaciones Directas OE6 Valor de Marca No. Seminarios, Publicaciones y/o Artculos en revistas tcnicas No. de Premios Nacionales, Doctores, Magisters % Jornada de Gte. Comercial a Visita de Clientes % Jornada de Gte. Tcnico a Visita de Clientes % Aumento de Negocios con clientes actuales (Aumento de pares Ejecutivo-Cliente) Nmero de nuevos contactos ndice de Retencin de Clientes

Anual Mensual Mensual Trimestral

> 15 > 30% > 30% POR DEFINIR

OE7 Convertirse en Socio Estratgico

Anual Anual

> 100/ao POR DEFINIR

62

Cuadro 5 (continuacin): Cuadro de Mando Integral de JRI Ingeniera S.A.

Perspectiva

OBJETIVO ESTRATGICO

INDICADOR

FRECUENCIA

META

HH Adjudicadas / HH Licitadas HH Tcnicas Gastadas / HH Tcnicas Ganadas OE8 Conocer al Cliente para explotar Oportunidades de Negocios HH Aporte al PDN Backlog (HH comprometidas) Billability Global
Perspectiva Procesos Internos

Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Anual Anual Anual

> 20% < 3% > 75% > 80.000 HH > 75% > 85% < 1,03 De acuerdo a requerimiento > 2 eventos/ao 100% asistencia en el ao, incluidos seminarios POR DEFINIR

OE9

Desarrollar Soluciones basadas en el uso eficiente del Activo Intangible

Billability (considerando slo HH Tcnicas) - HH a Proyectos / HH Cobradas Acuerdos con empresas asociadas, subcontratistas u otras alianzas para Proyectos Integrales

OE10

Identificar y Desarrollar Alianzas Estratgicas

Asistencia a actividades o campaas de Pro Chile Participacin de JRI en Comits Sectoriales de la AIC

- % Colaboradores capacitados en Tcnicas de Gestin de Calidad OE11 Asegurar Calidad para mantener Valor de Marca - % Certificaciones/Recertificaciones sin reparos - No. de Reclamos de los clientes No. de cargos crticos con sucesor % Cargos crticos con sucesor identificado No. de Ejecutivos/Jefes reas Tcnicas capacitados en Liderazgo No. de Talleres de Revisin de experiencia JRI con Gte. Tcnico - N Registros Nuevos de Doctores, magisters, premios a nivel nacional
Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje

Trimestral

Anual Mensual Anual Anual Anual

= 100% Reclamos = 0 POR DEFINIR

POR DEFINIR

Desarrollar Innovacin y Promover el OE12 Aprendizaje Continuo

Anual

> 1 al ao

Anual

2 registros/ao

Encuesta a empleados acerca del conocimiento de la estrategia de la empresa. OE13 Desarollar Cultura de Alto Desempeo % Objetivos de la evaluacin de desempeo vinulados a indicadores de resultados Calificacin Desarrollo de los lderes (encuesta 360) Cierre de brechas tcnicas

Anual

> 75% encuestados

Anual

POR DEFINIR

Anual Anual

POR DEFINIR 100% Cumplimiento Programa anual de Capacitacin 100% HH realizadas segn Programa Anual de Capacitacin en Idiomas > 85% < 2% del personal tcnico mejor evaluado (50% hacia arriba) > 15

Capacitacin en idiomas (HH) Gestionar, Atraer, Desarrollar y Retener Talentos

Anual

OE14

Encuesta de Clima Laboral ndice de Rotacin (personal clave)

Anual Anual

Nmero de Premios Nacionales, Doctores, Magisters

Anual

- Disponibilidad de tecnologas de informacin (Internet, Softw ares, aplicaciones especficas) OE15 Crear y Potenciar Infraestructura y Bases de Conocimientos globales - Tiempo de respuesta a requerimientos de usuarios - % Cumplimiento de entrega de informes de gestin en tiempo y forma a la Gerencia

Mensual

= 100%

Mensual Mensual

POR DEFINIR =100%

63

Pers.

OBJETIVO ESTRATGICO - Plan Estratgico de Promocin OE1 Crecimiento Sostenido

MEDIO (INICIATIVA ESTRATGICA)

Perspectiva Financiera

- Control de Gastos Generales - Plan Estratgico de Promocin. Programa de Visitas a clientes.

OE2 Ampliar Oportunidades de Negocios

- Explotar nuevos nichos que permitan incrementar venta de Ingeniera de valor - Eficiente asignacin de recursos. Revisin constante de tarifado de profesionales/clientes.

OE3 Aumentar Productividad Obtener Servicios Especializados en OE4 Plantas Procesadoras de Minerales y/o Sist. de Transporte de Pulpas OE5 Ofrecer Servicios Integrales para la Industria Minera

- Exhaustivo control de costos/gastos para mantener / mejorar mrgenes. - Ofrecer Servicios Directos por JRI (Chile, SAL, Centroamrica, resto del Mundo) - Ofrecer Servicios a Travs de alianzas con empresas relacionadas - Ofrecer Servicios a travs de Joint Venture/Convenios - Ofrecer Servicios Directos por JRI (Chile, SAL, Centroamrica, resto del Mundo) - Ofrecer Servicios a Travs de alianzas con empresas relacionadas (COPRIM, otras) - Disear un sistema de retroalimentacin efectiva de informacin sobre la percepcin de los clientes en relacin a la calidad/confiabilidad de los servicios entregados (Ej. Encuestas, entrevistas, etc.)

Perspectiva Clientes

OE6 Valor de Marca

- Mejorar procesos de gestin de clientes. Aplicar encuesta a clientes sobre conocimiento de marca y preferencias. - Establecer relaciones ms slidas con los clientes logrando una eficiente gestin comercial - Destacar en Informacin de JRI. Pgina w eb, presentaciones, folletos - Continuar con la realizacin de actividades de promocin y con Programa de Visitas de realimentacin selectivas para fortalecer el posicionamiento de la empresa y la imagen de marca JRI. - Disear el Programa de Visitas de realimentacin selectivas

OE7 Convertirse en Socio Estratgico

- Identificar Jefes de Proyecto bien evaluados y propiciar relaciones fluidas de Largo Plazo con clientes. En este punto interesa la duracin y la amplitud de la relacin con los clientes. - Destacar experiencia de JRI en pgina w eb, presentaciones, folletos - Realizacin de estudios de mercado sobre los competidores (reales y potenciales) para definir estrategias de posicionamiento competitivo. - Mejorar informacin de Oportunidades para Negocios. Desarrollo de BD separada por regiones, pases, tipos de Proyectos de Inversin.

Conocer al Cliente para explotar OE8 Oportunidades de Negocios

- Mejorar competitividad de propuestas para aumentar productividad en ventas de servicios. - Aprovechar conocimiento adquirido de cada mercado para obtener mayores beneficios. - Coaching y mejoramiento continuo en captura de nuevos negocios. - Disear modelos y/o perfeccionar las tecnologas de apoyo que ayuden a una mejor gestin y control de proyectos.

Perspectiva Procesos Internos

Desarrollar Soluciones basadas en el uso OE9 eficiente del Activo Intangible

- Desarrollar excelencia operativa - Identificar y priorizar procesos sobre los cuales disear y poner en marcha mejoras para una gestin de operaciones ms efectiva. Garantizar la oportunidad y calidad de los servicios. - Buscar y mantener alianzas con empresas del sector y/o complementarias para una rpida respuesta a oportunidades de negocios. - Evaluar oportunidades atractivas de asociaciones con empresas del rea o complementarias que garanticen una buena relacin precio-calidad de los servicios.

OE10

Identificar y Desarrollar Alianzas Estratgicas

- Participacin activa en AIC. Obtencin de informacin de experiencia exportadora de otras empresas. Obtencin de informacin de mercados y posibilidades en el extranjero. Obtencin de info general de oferta de Ingenieros (proveedores), demanda y posibil - Informarse con anticipacin para maximizar beneficios de campaas de ProChile. Mantener buenas relaciones con este organismo. - Confeccionar manuales de calidad para JRI de acuerdo a requerimientos ISO 9001 y efectuar updates anuales

OE11

Asegurar Calidad para mantener Valor de Marca

- Fortalecer Programa de Monitores de Calidad. Difundir Lecciones Aprendidas - Planificar, dirigir y evaluar las auditoras internas de la empresade manera de verificar la efectividad del Sistema de Calidad. - Fomentar el aprendizaje organizacional mediante la transferencia de conocimientos y el aumento del capital intelectual. Desarrollar reuniones peridicas de equipos de trabajo.

OE12

Desarrollar Innovacin y Promover el Aprendizaje Continuo

- Disear y Ejecutar Programa de Sucesin de cargos crticos. Identificar el personal clave y preparar los planes de sucesin. - Mejorar las vas de comunicacin en la organizacin. Generar las instancias adecuadas para compartir la informacin. - Identificar, potenciar y/o desarrollar aquellas habilidades que se requieran para satisfacer las futuras expectativas de los clientes. Mejorar dotacin en reas especficas. - Desarrollar lderes capaces de identificar y desarrollar soluciones innovadoras y creativas. - Desarrollar competencias de negocios / habilidades blandas (Coaching, Liderazgo, Trabajo en equipo, Empow erment)

Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje

OE13

Desarollar Cultura de Alto Desempeo

- Favorecer el desarrollo de un ambiente laboral que fomente y refuerce el aprendizaje continuo. Identificar y compartir mejores prcticas. - Alinear objetivos y metas de los colaboradores con la cultura focalizada en el cliente. - Creacin de "conciencia estratgica" en los colaboradores. Asegurar que todos los empleados conocen el rumbo de la empresa y el modelo de negocios. - Determinar las necesidades reales de capacitacin y aprendizaje de los colaboradores y creacin de un Programa de Desarrollo que est acorde a las necesidades detectadas. - Lograr un plan de capacitacin que responda tanto a los intereses individuales de cada trabajador como al logro de los objetivos de la organizacin. Preparar un sistema de evaluacin de cierre de brechas respecto de conocimientos, competencias y habilidades - Perfeccionar el Sistema de Gestin de RR.HH. de modo que permita una eficiente planeacin, reclutamiento y seleccin del personal. - Perfeccionar la Encuesta de Clima Laboral para medir en un futuro prximo Engagement del personal JRI - Disear un sistema de estmulos conforme con las necesidades de los colaboradores que permita mejorar su motivacin. Crear una fuerza laboral comprometida. - Destacar Informacin en Intranet de JRI, pgina w eb, presentaciones, folletos - Desarrollo y mejoramiento continuo de Bases de datos de: Clientes, mercados, experiencia de JRI - Apoyar y fortalecer uso de plataforma IT

OE14

Gestionar, Atraer, Desarrollar y Retener Talentos

Crear y Potenciar Infraestructura y Bases OE15 de Conocimientos globales

- Aprovechar visitas y trabajos de carcter tcnico, acadmico y de negocios propiamente tal. Mantener tarjetas de visita en nmero y tipo adecuado, folletos al da de JRI y en idiomas pertinentes. Actualizacin pgina w eb. - Generar informes de resultados presentando informacin relevante y oportuna a la Alta Administracin para apoyar los procesos de toma de decisiones de direccin estratgica.

64

4.4. Sistema de Informacin En el actual escenario de desafos crecientes para JRI, se hace indispensable que la empresa cuente con sistemas que sean giles, capaces de entregar informacin confiable y de manera oportuna a los responsables de la toma de decisiones, pues a travs de ella se confirmar, o bien, replantear la hiptesis de la estrategia, convirtiendo as al CMI en una herramienta eficaz para instalar un proceso de aprendizaje en la organizacin. Determinados los indicadores del CMI, el siguiente paso fue identificar las fuentes y los procedimientos ms adecuados para la recoleccin y el procesamiento de la informacin. En esta seccin se revisan dichos aspectos a travs de las siguientes preguntas: Qu tipo de informacin se necesita?, Se encuentra disponible?, Cmo se recoger y procesar?, Quines sern los responsables de procesarla y analizarla? Tipo de informacin

La informacin que se necesita para las mediciones considera aspectos cuantitativos y cualitativos, ya que, para un adecuado equilibrio del sistema, los indicadores definidos corresponden a indicadores de desempeo y tambin del tipo inductores de la actuacin. Disponibilidad

En trminos generales, la informacin necesaria para la construccin de los indicadores definidos en el Cuadro de Mando se encuentra disponible y es de fcil acceso. Un gran porcentaje de los datos necesarios proviene de dos reas de la empresa: la Gerencia Comercial y la Gerencia de Operaciones y stos se encuentran mayoritariamente en planillas Excel, lo cual facilita y agiliza su procesamiento. Por su parte, el formato de los datos de carcter cualitativo referidos especialmente a resultados de encuestas- no presenta incompatibilidad para adaptarse a los requerimientos de informacin establecidos. Recoleccin y Procesamiento

Para este punto, la autora recomienda la creacin de un nuevo cargo en la empresa. Esto es la figura de un Analista de Control de Gestin para asumir la responsabilidad de recolectar, registrar y analizar la informacin correspondiente a los indicadores de gestin.
65

Bajo su cargo quedara, adems, la administracin de las bases de datos asociadas a dicha informacin y la preparacin de los reportes para reportar a la Alta Direccin en relacin al seguimiento y la evolucin de cada uno de los indicadores del Cuadro de Mando Integral. Esta persona es tambin quien deber coordinarse con las distintas reas involucradas -Gerencia Comercial, Gerencia de Operaciones, Gerencia de Administracin y Finanzas, Subgerencia de Recursos Humanos y Subgerencia de Calidad- a fin de velar por la oportunidad y la integridad de la informacin requerida. En cuanto a la obtencin de la informacin, lo verdaderamente importante es conocer bien las fuentes de informacin y saber elegir correctamente la fuente en cada caso. Para este estudio, se estableci el uso de fuentes primarias. As, la informacin para el clculo de los indicadores correspondientes a la utilizacin de horas-hombre y derivados de stos, se obtendr del sistema centralizado de gestin y control de proyectos (Primavera Project Management) que maneja la Gerencia de Operaciones y tambin de una aplicacin propia que anteriormente haba desarrollado la empresa, el Master de JRI. En cuanto a las cifras de ventas, stas se solicitarn al Departamento de Contabilidad y la informacin asociada a capacitacin, encuestas de clima laboral y evaluacin de desempeo se obtendr de los registros que maneja la Subgerencia de Recursos Humanos. La informacin relacionada con auditoras y revisiones de calidad se solicitar a la Subgerencia de Calidad, Riesgos y Medio Ambiente. En tanto, la informacin referida a propuestas y adjudicaciones se obtendr de los registros de la Gerencia Comercial. Sobre la frecuencia de las mediciones, sta ha quedado determinada por la naturaleza de cada indicador (p. ej. indicadores relacionados con la evaluacin del desempeo tienen una periodicidad anual), no obstante, para la gran mayora de los indicadores se defini una frecuencia mensual y se mide el resultado tanto del mes como del acumulado a la fecha. Al respecto, una tarea crtica es establecer correctamente esta frecuencia. La literatura plantea que un nmero excesivo de controles puede llevar a no obtener conclusiones tiles, a la frustracin o a sobrecargar a los colaboradores promoviendo la desmotivacin y el desaliento, a la vez que puede distraerlos de otras tareas que s son necesarias. Este feedback se puede obtener en la etapa de marcha blanca de operacin del CMI para realizar las correcciones necesarias.
66

Por ltimo, se debe destacar que el registro adecuado de la informacin de los indicadores es esencial para su gil acceso y actualizacin. Esto, a fin de contar con informacin clara, relevante y oportuna para apoyar la adopcin de decisiones estratgicas. En el mercado existen mltiples soluciones para realizar el control de la gestin, pero atendiendo las particularidades de JRI (empresa de tamao medio, con una plataforma tecnolgica con capacidad para sustentar adecuadamente los procesos actuales y con un incipiente control de gestin), se considera suficiente para el seguimiento de los indicadores la utilizacin de planillas Excel (se desestima la utilizacin de un software ms sofisticado). En este sentido, se hace hincapi en que la tecnologa es slo un medio para facilitar la implantacin del CMI; la recomendacin entonces es partir con una solucin amigable y flexible mientras se trabaja en crear una cultura orientada al logro de los objetivos estratgicos. Anlisis y Reportes

Actualmente, el proceso de elaboracin de informacin en JRI es muy largo y con mucho ms detalle que el necesario para que la Direccin pueda tomar decisiones efectivas. Este proceso, incluye un completo informe emitido por la Gerencia General, con los resultados financieros y un gran nmero de indicadores operacionales. En consecuencia, una tarea importante en relacin al anlisis de la informacin, tiene que ver con la disminucin del esfuerzo humano que conlleva la recopilacin, procesamiento y emisin del actual Informe de Gestin en JRI, as como tambin con una disminucin del tiempo requerido para su preparacin. Para apoyar el proceso de toma de decisiones, se propone mantener la presentacin de los resultados en forma mensual a la Alta Administracin, pero al basarse esta vez en el monitoreo del CMI mejorara su calidad y foco, de manera que los directores y ejecutivos puedan centrarse en unas pocas medidas clave y no se vean desbordados por un nmero excesivo de indicadores. Asimismo, se ha considerado presentar los resultados, mediante informes sencillos y por sobre todo, claros, evitando los detalles innecesarios. En definitiva, para que la informacin sea realmente til al proceso de toma de decisiones debe centrarse en facilitar la interpretacin de la misma y, por lo tanto, en su utilizacin.
67

Captulo 5 Recomendaciones para la Implementacin del CMI

RECOME NDACIONES PARA LA IMPLEMENTACIN DEL CMI

Para obtener el mximo provecho que brinda el Cuadro de Mando Integral es muy importante conocer las claves de una implantacin exitosa. Por qu se requiere poner especial atencin a este punto? La respuesta se encuentra estrechamente ligada con una caracterstica natural de los seres humanos: la resistencia al cambio. El trmino cambio genera miedo y activa patrones de defensa, de manera que para evitar esta actitud -que finalmente se convierte en un obstculo para el aprendizaje- cualquier instancia de transformacin en la empresa necesariamente deber hacerse cargo de las motivaciones de las personas. Diversos estudios han demostrado que las bondades de un mtodo, modelo o herramienta gerencial no sirven de nada si no existe la cultura al interior de la organizacin que facilite su aplicacin, ya que la resistencia al cambio no es slo una caracterstica de los seres humanos, tambin es un elemento que identifica a las organizaciones (Senge, 2008). En este sentido, es importante hacer presente que el esfuerzo de instalar una prctica en una organizacin supone un alto costo y, en consecuencia, requiere de un compromiso extraordinario de la Alta Administracin. En este caso particular, el uso del CMI como sistema de control de gestin obligar a modificar las prcticas actuales de control en JRI, de tal manera, que el plan de implementacin deber hacerse cargo de un doble reto. Por un lado, del impacto cultural que significa la instalacin de una nueva forma de controlar la gestin y por otro, de la aceptacin de esta nueva prctica. Basados en lo descrito, el plan de implementacin que se detalla a continuacin, considera el involucramiento, compromiso y apoyo activo de todos los miembros de la organizacin. Formacin de un equipo de trabajo

Para impulsar el cambio ser clave contar con lderes motivadores que faciliten la instalacin del CMI.
68

De aqu que se sugiere la formacin de un equipo de trabajo (Equipo Patrocinador) con el Gerente General como lder natural, que est a cargo de empujar el proyecto en JRI. Adicionalmente, este equipo debiera considerar la participacin de representantes de cada uno de los estamentos de la empresa con una clara definicin de sus roles. Para garantizar el xito, es fundamental que las personas que forman parte del equipo, sean valoradas como componente clave de la empresa y que junto con reconocer sus capacidades de aprendizaje, stas se utilicen para instalar los procesos de cambio. Definicin de los requerimientos

Esta fase corresponde a la definicin de equipos, tecnologa, capacitacin y controles para el cambio, presupuestos y asignacin de responsables. Al respecto, ya se ha sealado la conveniencia de que el Gerente General sea el lder del proyecto. Esta etapa tambin requiere de la especificacin de un cronograma de trabajo que considere el tiempo de aprendizaje como un aspecto relevante. No debe olvidarse que el CMI es en esencia un sistema de aprendizaje dinmico. Comunicacin del modelo

Una vez que exista suficiente claridad conceptual del equipo de trabajo, la fase siguiente es dar a conocer a JRI el sistema de control de gestin, y la importancia que tiene la participacin y el compromiso de todos sus integrantes para una implantacin exitosa. Aqu se debe responder a preguntas cmo, Cul es la mejor manera y la secuencia ptima para desplegar el CMI? A partir de la premisa de que todo proceso de cambio es un proceso de aprendizaje organizacional, este punto se convierte quizs en el ms relevante del proceso de implantacin del CMI en la empresa, ya que conlleva convencer al personal, comprometerlo y hacerlo partcipe de un desafo que no es menor. Sin embargo, antes de innovar en las prcticas, se requiere hacer un diagnstico de la cultura organizacional (valores, costumbres, creencias, habilidades, prcticas), de los procesos y de la capacidad de las personas y los equipos, para prever y minimizar los obstculos derivados de la resistencia al cambio, ya que al final del da, la instalacin de esta prctica implicar cambios en las personas, ya sea en sus actitudes, en sus habilidades o bien, en la forma de trabajar.
69

De igual manera, este plan de implementacin debe hacerse cargo de los cambios de poder que generar este proceso y quines sern los afectados, anticipndose a los conflictos y diseando las acciones para que el cambio ocurra en la mejor forma posible. Identificada la cultura de JRI, se cree que los principales conflictos podran venir de los departamentos/reas involucradas en la generacin de informacin que hoy no se entrega para la preparacin de los reportes a la Gerencia. No obstante, la mayor resistencia podra presentarse en el estamento de ejecutivos de JRI, como consecuencia de una eventual incomprensin del modelo. El reto que aqu se plantea es lograr que este grupo entienda, comparta y se apropie de los beneficios de implantar el CMI y de su contribucin a la cultura de alto desempeo que se ha trazado en la estrategia, erradicando la prctica de la administracin tradicional que no considera las relaciones causaefecto entre los objetivos y donde cada uno cuida su feudo. Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el CMI crea una comprensin y un compromiso compartido entre todos los integrantes de la empresa. Diseo y establecimiento de canales de comunicacin

A travs del CMI los colaboradores pueden ver la forma en que sus acciones contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, lo cual obliga a crear canales adecuados y efectivos de comunicacin que hagan posible que el personal, por medio de la claridad de los temas que les afectan, puedan sentirse ms involucrados en sus tareas diarias. Cuando se habla de comunicacin estratgica, se hace referencia esencialmente a asegurar el entendimiento de la estrategia, de compartir con todos los niveles de la organizacin los objetivos, metas y proyectos que crearn valor y ayudarn a mantener un crecimiento sostenido. Una estrategia comunicacional robusta debe, adems de informar, escuchar las resistencias y obstculos que se van presentando. Materializacin gradual de los cambios

Finalmente, el proceso debiera considerar una etapa de marcha blanca y seguimiento. No debe olvidarse que el desarrollo de este tipo de herramientas se realiza sobre la base de un proceso de mejora continua, adaptando el CMI a los cambios en las necesidades de informacin.
70

Captulo 6 Discusin de Resultados y Conclusiones

5. CONCLUSIONES Y COMENTARIOS
La existencia de entornos complejos y dinmicos, caracterizados por una gran presin competitiva debido a fenmenos como la globalizacin y el desarrollo tecnolgico ha hecho necesaria la incorporacin de diversas herramientas de gestin dentro de las organizaciones para desarrollar una direccin estratgica eficiente pero tambin eficaz. En este sentido, la necesidad de disponer de informacin en forma rpida, oportuna y confiable para la medicin y evaluacin del desempeo global de la empresa es consecuencia de la importancia que en las condiciones actuales tiene la adopcin de estrategias adecuadas que permitan alcanzar algn tipo de ventaja competitiva. Si bien JRI ha llevado adelante un proceso de planificacin estratgica, realizando talleres con el apoyo de consultores externos y la participacin del personal clave, la empresa no ha logrado implementar una metodologa que permita el control sistemtico de la ejecucin de la estrategia. Por lo tanto, el desafo que se plantea a la Gerencia es avanzar en la implementacin de una herramienta que facilite un proceso efectivo de gestin estratgica. Dado lo anterior y como propsito central de esta memoria se abord la propuesta de un sistema de control de gestin para JRI Ingeniera, a partir del modelo del Cuadro de Mando Integral (CMI). A partir de la definicin de la Visin y la estrategia de la empresa, se identificaron los objetivos y las iniciativas estratgicas necesarias para cumplir con dicha estrategia. El paso siguiente fue construir la propuesta del mapa estratgico y el Cuadro de Mando Integral con todos sus componentes: objetivos, indicadores, metas e iniciativas. En relacin al diseo del CMI, cabe sealar que esta propuesta reconoce la importancia del capital humano como agente decisivo en el proceso de creacin de valor en la empresa. El CMI diseado no cambia la estructura de JRI, pero propone un cambio en la filosofa que orienta sus acciones as como en la forma de verse y gestionarse.

71

Una de las principales ventajas de esta propuesta es que su implementacin permitira resolver las limitaciones de los actuales indicadores de gestin que utiliza JRI, los cuales se encuentran dispersos, no estn articulados en relaciones de causa-efecto y tienen, en gran medida, un carcter de corto plazo. El CMI debiera permitir, a su vez, apoyar la implementacin de la estrategia, enfocando y alineando a la empresa alrededor de los objetivos trazados, lo cual contribuira por una parte, a la identificacin de oportunidades de mejora y por otra, a un mejor uso de los recursos disponibles para alcanzar los resultados previstos. Se espera tambin que al implementar el CMI, la Alta Administracin pueda dedicar ms tiempo para reflexionar sobre los temas verdaderamente estratgicos (y de largo plazo) y no como ha sido la tendencia hasta hoy, en que en la agenda de los directivos han prevalecido los temas tcticos. Estos cambios implicaran importantes avances en la instalacin de un proceso de aprendizaje organizacional y mejoramiento continuo en la empresa. En esta direccin, es importante destacar que JRI cuenta con el requisito fundamental que es el compromiso y liderazgo de la Gerencia y el convencimiento de que esta herramienta ayuda a monitorear, evaluar y, eventualmente, ajustar la estrategia, disminuyendo el riesgo asociado a la toma de decisiones en entornos donde la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores se ha convertido en la nica ventaja competitiva sostenible. En cuanto a un anlisis formal de costos-beneficios, y dado que el xito de un proyecto no puede evaluarse hasta que ha transcurrido un tiempo suficiente para medir sus beneficios y costos reales, en este caso, parte de la evaluacin podra consistir en una comparacin de los resultados reales con los resultados previstos. Puesto que los beneficios esperados no se han establecido en trminos cuantificables, la evaluacin tendra un carcter eminentemente subjetivo y podra realizarse en relacin a si los logros fueron satisfactorios.

72

A la luz de estos antecedentes, la opcin del Cuadro de Mando Integral es una alternativa altamente viable de implementar en JRI. La recomendacin de la autora, es poner especial atencin en los factores fundamentales para una implantacin exitosa como son, entre otros, el liderazgo que deber ejercer la alta direccin, una buena comunicacin y participacin, la adecuada constitucin y esfuerzo de los equipos de trabajo, la perseverancia y la disciplina para ir perfeccionando el mtodo. Finalmente se sugiere avanzar en la generacin de un Plan de Implementacin y Monitoreo del Cuadro de Mando Integral, de manera de concretar en el corto plazo este desafo que se ha impuesto la Gerencia.

73

Bibliografa
6. NES Y COMENTARIOS

1.

AMAT, Joan Mara. El control de gestin - una perspectiva de direccin. Ediciones Gestin 2000, Barcelona, 1996.

2.

BARLTLETT, Christopher, GHOSHAL, Sumantra. Building Competitive Advantage Through People, MIT Sloan Management Review, Winter 2002, pp. 34-41.

3.

BETANCOURT, Daniellis, GARCA Gelmar. El control de gestin y cuadro de mando integral: alternativas para el empresariado cubano" en Observatorio de la Economa Latinoamericana, N 110, 2009.

4.

Boletn de Minera y Metales. Mining Intelligence Series. Business News Americas. Aos 2008 y 2009.

5.

BOSSI, A., FUERTES, Y., SERRANO, C. El Capital Intelectual en el Sector Pblico, [en lnea] <http://www.5campus.org/leccion/cipub> [Consulta:25.08.09]

6.

Clase Ejecutiva El Mercurio, Curso Control de Gestin: de los estados financieros a los cuadros de mando, 2003.

7. 8.

Cochilco, Sitio WEB, [en lnea] <www.cochilco.cl> Cochilco, La industria chilena del cobre frente a la crisis mundial: respuestas y desafos, Octava Conferencia Mundial del Cobre, Santiago, Chile, 2009.

9.

Cochilco, Oportunidades de Negocios para proveedores de bienes, insumos y servicios mineros en Chile, [en lnea] <http://www.Cochilco.cl/prensa/libros/libro_Cochilco20060126.pdf > [Consulta:25.08.09]

10.

GOVINDARAJAN, Vijay, ANTHONY, Robert. Sistemas de Control de Gestin. McGrawHill, 2003. ISBN 8448121554.

74

11.

GRABER T., Carolina. Diseo de un modelo de Gestin Estratgica, Balanced ScoreCard, en Minera El Tesoro. Tesis de Magister en Gestin y Direccin de Empresas. Santiago, Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Fsicas y Matemticas, 2007, 47p.

12.

JOFRE R., Enrique. Modelo de Diseo y Ejecucin de Estrategias de Negocios. Serie Gestin N35, Departamento de Ingeniera Industrial, Universidad de Chile, Santiago, Chile, 2002.

13.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, Boston. 1996.

14.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, Boston. 2004.

15.

PREZ C., Marisol. El Sistema de Control de Gestin. Conceptos bsicos para su diseo [en lnea] <http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/67/siscontrges> [Consulta:23.07.09]

16.

RAYO P., Juan. Ingeniera chilena: el salto internacional. Entrevista en Revista Minera Chilena, Santiago, Chile, Julio, 2006.

17.

RAYO P., Juan. La ingeniera crea valor, XI Encuentro Anual Codelco-Contratistas, Santiago, Chile, Noviembre, 2006.

18.

TORRES M., lvaro. Tendencias en la consultora para la ingeniera de grandes proyectos. Revista de Ingeniera, Universidad de Los Andes, Bogot, Colombia, 2008.

75

Anexos
7. NES Y COMENTARIOS

76

Anexo A Aporte de la Minera a la Economa Nacional1

Figura A.1. Participacin de la minera en el PIB Total
350 300 9%

8% 7%
6% 5% 4%

250 200
150 100 50 0

3% 2%
1% 0%

1990

1995

2000

2005

2006

2007

2008

Precio Cu (cUS$/lb)

Participacin en PIB Total (real)

Figura A.2. Participacin de la minera en las Exportaciones

80,000 70%
60%

60,000

50%

40%
40,000 30% 20,000

20%
10%

0%

1990

1995

2000

2005

2006

2007

2008

2009

Exportaciones (MUS$)

Participacin en Exportaciones

Figura A.3. Participacin de la minera en los Ingresos Fiscales

350 300 250 35% 30% 25%

200 150 100

50 0 1996 2000 2005 2006 2007 2008

20% 15% 10%

5% 0%

Precio Cu (cUS$/lb)

Participacin en Ing. Fiscales

Grficos elaborados a partir de la presentacin El Futuro de Chile en la Minera, Cochilco, Agosto 2009.

Anexo B reas de expertise de JRI Ingeniera S.A.

Areas de expertise de la empresa

PLANTAS DE TRATAMIENTO DE MINERAL

EXPLOTACIN MINERA

Chancado Molienda Flotacin Desaguado

Estimacin de recursos mineros Estudios Geoestadsticos especficos Proyectos integrales mina - planta Diseo y planificacin minera Ingeniera mulltidisciplinaria para minas (drenaje / energa / montaje / equipos / otros) Auditoras tcnicas

TRANSPORTE POR TUBERAS LARGAS DISTANCIAS Agua Pulpas minerales Concentrados Relaves Fluidos cidos (refinos, soluciones)

AREA PROCESOS QUMICOS

Hidrometalurgia (LX/ SX/ EW) Tratamiento de aguas (riles, control de aguas cidas) Incrustacin y corrosin (control preventivo / limpieza)

DISPOSICIN DE RELAVES Y RECUPERACIN DE AGUAS Diseo de instalaciones Optimizacin y recuperacin de aguas Transporte de pasta / relaves espesados Plantas piloto Soporte de operaciones

MANEJO DE MATERIALES

Correas Stockpile

Fuente. JRI Ingeniera S.A.

Anexo C Matriz de Alianzas Estratgicas

Matriz de alianzas estratgicas

DIRECTORIO

JRI INGENIERIA S.A.

COPRIM 75%

ORSA 24.5%

GERENPRO CONSTRUCCIONES 46% (Per)

GERENPRO INGENIERIA 60% (Per)

DSA 50%

INCOLUR-JRI 22.5%

Fuente. JRI Ingeniera S.A.

Empresa de servicios de ingeniera y consultora de proyectos minero-industriales, fundamentalmente orientados a Refineras y Fundiciones.

Construccin, operacin y mantencin de sistemas de disposicin de relaves, como asimismo, el financiamiento de tales obras y servicios.

Empresa peruana de ingeniera, construccin y montaje, orientada a desarrollar y construir proyectos industriales y mineros del mercado peruano. Esta empresa est conformada por capitales peruanos y chilenos (JRI y COPRIM).

Servicios de dragado para el mercado sudamericano de las industrias: minera, construccin, recreacin y medioambiente. Empresa conformada por JRI Ingeniera S.A y Dredging Supply Company Inc. (USA). INCOLUR Empresa que aborda todas las especialidades y disciplinas propias de la construccin. Focalizada en movimiento de tierras, montaje industrial y obras civiles, entre otras actividades.

Alianza para desarrollar proyectos sobre plantas concentradoras. Formada por las empresas ARA y JRI Ingeniera S.A.

Anexo D Organigrama de JRI Ingeniera S.A.