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PROCESS MANAGEMENT TASKS: A CONCEPTUAL AND PRACTICAL VIEW (PAIN, CAULLIRAUX e CARDOSO,2008) 1.

Introduo O modelo de diviso do trabalho, centrado na especializao, se torna restritivo atualmente em virtude da necessidade das organizaes serem geis, integradas e flexveis para manter e melhorar seu desempenho (pag. 3) A gesto de processos influenciada pela administrao cientfica (1911), pela Qualidade Total (1970 e 1980s), Sistema Toyota de produo, Teoria das Restries, Cadeia de valor e na metodologia de Rummler and Brache orientaram a definio de gesto de processo. A reengenharia foi o principal conceito no incio dos anos 90. A produo enxuta e o conceito de Seis Sigma foram bastante adotados nas indstrias e vem crescendo nos servios. Organizao de aprendizagem, Gesto de conhecimento e Benchmarking tambm influenciaram a gesto de processos. 2. 3. Metodologia ATIVIDADES DE GESTO DE PROCESSO: UMA VISO CONCEITUAL Estratgia, cultura e valores Informao e conhecimento Inovao e melhoramento Tecnologia da informao Pessoas e competncias Indicadores de desempenho e mecanismos de incentivo Oramentos e custos normas e procedimentos. Controle e auditoria Diviso e coordenao do trabalho Produtos e sistemas de produo

3.1

Grupo de atividades: Desenho de processo Importncia estratgica Modelagem Anlise e melhoria de processo Viso de processos e as tcnicas de engenharia industrial A gesto de processos deveria desenhar processos Funes na gesto de processos;

As tarefas identificadas da reviso da literatura e alocadas neste grupo so: entender o ambiente interno e externo; definir a estratgia, objetivos e abordagens para mudar; assegurar patrocnio para mudana; entender, selecionar e priorizar processos; entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagens; entender, selecionar e priorizar tcnicas MIASP ; formar grupos de processos e equipes; entender e modelar o processo na situao atual; (MAPEAMENTO)

definir e priorizar os problemas atuais; definir e priorizar as solues para os problemas atuais.

3.2 Grupo de atividades: gesto de processo de rotina (dia-a-dia) Atividades para que o trabalho seja realizado de acordo com esperado e desenhado. Lidar com o fluxo de objetos (informaes, materiais, equipamentos, capital, pessoas, conhecimentos) no sistema de produo da indstria ou dos servios. De maneira integrada, articulada e sincronizada Nas organizaes funcionais existe lacunas entre um estgio e outro. Estruturas hierarquizadas e burocracia fazem com que as organizaes estejam amarradas e percam flexibilidade. A Gesto de processos, portanto, tambm tem um papel importante a desempenhar na comunicao interna entre os vrios estgios que geralmente permeiam atividades e processos Paim et al (2008) Planejar a execuo, alocar recursos, supervisionar o progresso e controlar os resultados das prticas de gesto As atividades deste grupo inclui ainda implementar ou pr em prtica novos processos, observando se os processos acontecem adequadamente, monitorando a execuo dos processos, controlando a sua execuo e fazendo alteraes de curto-prazo. 3.3 Grupo de atividades: fomentar a aprendizagem Monitoramento histrico do desempenho e compilar os registros. Com o avano da TI e de tcnicas de inteligncia do negcio, o registro do desempenho histrico tem se tornado mais disponvel para anlise, evoluo e aprendizagem visando desenvolvimento de novos processos Suporta a evoluo da trajetria: aes para incrementar a capacidade do processo, aproximando o que foi prometido ou esperado do que efetivamente executado Importncia dos sistemas de informaes Medir e registar atravs de indicadores de desempenho, polticas de padronizao, manuais, normas e procedimentos desempenham o papel central na funo de aprendizagem. Benchmarking tambm importante neste grupo. As principais tarefas deste grupo so registrar o desempenho, comparar com referncias internas e externas, registrar e controlar desvios, avaliar o desempenho e registrar o aprendizado.

4. VISO CONCEITUAL DE PROCESSOS E FORMAS DE GESTO DE PROCESSOS As organizaes funcionais podem ser complementadas ou mesmo direcionadas para agregar valor, o que acontece horizontalmente atravs dos seus processos. O processo real atravessa a organizao do fornecedor para o consumidor. Conjunto de atividades estruturadas e medidas para produzir um resultado especfico para um determinado cliente ou mercado (Davenport, 1993) Gesto de processos uma tcnica e uma ferramenta com as quais os empregados nas empresas se aprofundam para melhorar seus processos e alcanar suas metas principais (Lee e Dale, 1998) Falta de literatura neste tema (Lee and Dale, 1998) reforado por Paim et al (2008); Gesto de processo de negcio (Business Process Management BPM) permite s organizaes aumentar a produtividade significativamente ao mesmo tempo que reduz o tempo de ciclo na

criao e adaptao de processos, mas requer mudanas significativas na administrao da organizao, e particularmente nas suas cultura e prticas. Troca de informaes com o seu redor assim como absorver mudanas oriundas do mercado, do governo ou de qualquer outro ator de onde opera. As organizaes precisam ter capacidade absortiva. Capacidade de comunicao as partes precisam entender a informao produzida por seus antecessores, seja diretamente ou atravs de mecanismos de decodificao para aprender. Existe, portanto, um certo nvel de aprendizagem que tem de ser atingido, de modo a funcionar de forma ideal com os processos, quer estes sejam do cliente para o fornecedor ou do cliente para o cliente, isto significa que os processos do fornecedor para os clientes precisam ser gerenciados. Em organizaes funcionais, segue-se a gesto de processos funcional. Quando reconhece processos multifuncionais (da demanda para entrega): gesto funcional de processos multifuncionais. Finalmente, quando o processo se torna o norteador da gesto, ento se tem a gesto de processos de processos multifuncionais. o Processos multifuncionais so reconhecidos e divulgados; o A estrutura organizacional atribui responsabilidade formal da gesto de processos multifuncionais ou grupos de trabalho so organizados para conduzir os processos do incio ao fim; o As necessidades dos clientes so aplicadas para melhorar processos multifuncionais o Sistemas de informao so concebidos, desenvolvidos e introduzidos em processos multifuncionais; o Sistemas de avaliao de desempenho e reconhecimento so orientados para os resultados gerais de processos multifuncionais; o Recursos financeiros so alocados para processos multifuncionais. o E opes de pagamento, benefcios e na carreira encoraja o conhecimento de processos multifuncionais. Existe a necessidade de criar espaos para processos baseados em comunicao e negociao, formao de grupos e gesto a fim de melhorar a integrao e flexibilidade nas organizaes (Salerno, 1999). Estruturas burocrticas e relaes de cima para baixo continuam inalteradas. Por isso, mais do que mudar a forma com que os processos so desenhados, o modelo de gesto deve ser mudado. Gesto funcional de processo x Gesto orientada para o processo

5. VALIDANDO O RESULTADO DA PESQUISA E APRESENTANDO O RESULTADO DO ESTUDO Confirma o agrupamento de atividades por construtos. A gesto de processos pode ser definida em termos prticos em 3 grupos consistentes de atividades 6. 6.1 6.2 COMPARANDO AS VISES CONCEITUAL E PRTICA Desenho de processos Patrocnio para mudanas Ferramentas de modelagem Mtodos para identificar e resolver problemas Desenho de prticas e processos de gesto; Introduo de processos Gesto do dia-a-dia Importncia maior das atividades prticas do que as conceituais

6.3

Mudana de processos em um curto tempo Crescente demanda para ferramentas do fluxo de trabalho Incremento de componentizao de sistemas e processos podem ser uma resposta para a agilidade Fomentar a aprendizagem Importncia prtica Assegurar que as lies aprendidas faam parte do know-how da organizao Inovao maior importncia prtica Avaliao de desempenho conceitual

7. CONCLUSO Trs importantes maneiras de coordenar um processo so: definir como o processo deveria ser desempenhado (planejando ou desenhando); acompanhando como o processo executado (dia-adia); aprendendo a partir do histrico e evoluo. Como processos cruzados so mais bem compreendidos e gerenciados, possvel esperar alguns padres novos de deciso no futuro: o Processos funcionais sero menos importantes que cruzados; o Decises para selecionar e adquirir tecnologia sero orientadas para processo de ponta-aponta; o A competncia da fora de trabalho ser mais lateral e multidisciplinar; o Polticas e procedimentos sero mais integrados e menos orientado para funo o Avaliaes e reconhecimento de desempenho sero definidos globalmente e localmente o Oramento das organizaes no sero somente alocados por unidades funcionais e considerar alocar fundos para o processo inteiro. o