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OS PROCESSOS DE ATRAO E SELEO DE PESSOAS

Prof: Daniela Campos Bahia Moscon danielamoscon@yahoo.com.br

O CENRIO ATUAL
Novo perfil exigido no mercado - Paradoxos

Presses do ambiente interno busca de autonomia e liberdade

Os novos modelos de gesto de pessoas

Presses do ambiente externo momento de transio

O PANORAMA ATUAL E AS MACROTENDNCIAS IMPACTAM DIRETAMENTE NOS PROCESSOS DE ATRAO E SELEO DE PESSOAS.

QUANDO SE INICIA
A PARTIR DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA ORGANIZAO

Atrao de pessoas:

Captao e triagem de profissionais no mercado.

O que determina as aes dessa rea efetivamente so

Planejado

Rotatividade

turnover

Aumento do Quadro Circunstancial

Fonte: Marras, 2001.

1 - ROTATIVIDADE Turn Over

Nmero de funcionrios desligados da empresa num determinado perodo comparativamente ao quadro mdio de efetivos A rotatividade e expressa por um ndice ndice de rotatividade Esse ndice pode medir uma parte da organizao toda rea de vendas ou medir o ndice geral toda empresa,

Pode-se medir ainda Somente os demitidos Somente os demissionrios Demitidos e Demissionrios

Fonte: Marras, 2001.

ndice De Rotatividade

IR =

nd Eip + Efp 2

X 100

nd = nmero de desligados (somente demitidos, somente demissionrios ou ambos) Eip = nmero de efetivos no incio do perodo; Efp = Nmero de efetivos no fim do perodo

IR = ndice de rotatividade.

Fonte: Marras, 2001.

2 - AUMENTO DO QUADRO - PLANEJADO

Situao que encontramos em empresas que alm de manter um planejamento global tem, por meio da ARH, a administrao de um oramento de efetivos construdos de forma integrada entre todas as reas da empresa.
Esse oramento leva em conta um perodo determinado (um ano por exemplo) e nele esto contidas as aes previamente planejadas e aprovadas como:

Mudana de maquinrio; extino de uma rea; criao de uma rea nova; lanamento de um produto; abertura de novos mercados...

Fonte: Marras, 2001.

3 - AUMENTO DO QUADRO CIRCUSNTANCIAL

Neste caso, temos variveis no-controlveis.


Mas que devem ser atendidas de forma emergencial a qualquer momento.

So motivos no-planejados, mas que por uma necessidade inusitada devem ser atendidos.
Causados por mudanas no mercado ou com relao aos concorrentes da empresa.

Fonte: Marras, 2001.

Processo de tomada de deciso exige comparao:

Perfil do cargo

Caractersticas do candidato

Demais candidatos

Escolha Conjunto integrado de de Qualidade atividades

O PROCESSO DE PROVISO DE VAGAS


Requisitar Pessoal Escolher candidato Efetivar a oferta

Definir estratgia
Buscar candidatos

Selecionar candidatos
Triar candidatos

Comunicar os resultados para os interessados

PROCESSO DE ESCOLHA MTUA

Caractersticas do mercado de trabalho

Montagem da estratgia
Relao entre esse mercado e a demanda oferecida pela organizao

Pesquisa sobre propostas dos concorrentes

Abordagem integrada com os subsistemas de gesto de pessoas da organizao

Investigao sobre as possibilidades de remanejamento interno

Pesquisa sobre hbitos e interesses dos profissionais de mercado

Estratgias de atrao

Elaborao bem feita da descrio do perfil profissiogrfico necessrio

O mercado de trabalho interfere no valor da remunerao (fixo, varivel e benefcios) e condies de trabalho de cada tipo profissional;
Situao atual:

Acirramento da disputa em certos nveis;


Oferta de trabalho superior oferta de profissionais capacitados em outros.

Estas diferentes situaes exigem diferentes estratgias de atrao.

RECRUTAMENTO INTERNO

RECRUTAMENTO EXTERNO

OU AMBOS? O QUE DETERMINA???

Na prpria empresa

Reais Potenciais

Recrutamento

Interno

Empregados
Nas outras empresas Reais Potenciais

Candidatos
Recrutamento Externo

Disponveis

Reais Potenciais

Transferidos movimentao horizontal.

Promovidos movimentao vertical.

Transferidos com promoo movimentao diagonal.

Recrutamento interno

A prtica de recrutamento interno deve estar sustentada em procedimentos e polticas elaborados de forma transparente.

Recrutamento interno
Baseia-se em dados obtidos de:

Resultados obtidos pelo candidato no teste de seleo.

Resultados de Avaliaes de Desempenho.


Resultados de Treinamentos. Planos de carreira.

Condies de promoo do candidato.

Recrutamento interno

A velocidade do processo mais rpida do que no recrutamento externo (em caso de no abrir outra vaga decorrente) .

Apresenta maior ndice de validade e segurana.


Algum treinamento introdutrio pode ser dispensado neste caso. Reduz os custos do processo; Pode aumentar a motivao de todos tanto do recrutado quanto de seus colegas. Abre uma perspectiva de multiplicao de oportunidades - Proporciona carreira. Promove lealdade empresa.

Recrutamento interno
Desvantagens

Exige potencial de desenvolvimento para promoes.

Pode gerar conflito de interesses entre funcionrios.


Pode gerar atitudes negativas dos funcionrios no promovidos.

Pode conduzir a uma adaptao e bitolamento progressivos falta de oxignio. Limita o capital humano da empresa.

Recrutamento externo
Vantagens

Traz sangue novo empresa. Renova e enriquece o patrimnio humano da empresa. Aproveita investimentos de treinamento de outras empresas. Promove criatividade e inovao com idias vindas de fora. Sacode o status quo da empresa.

Recrutamento externo
Desvantagens

Processo demorado e lento. Processo oneroso. Menos seguro e confivel que o recrutamento interno. Quando monopoliza as vagas pode frustrar o pessoal. Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento. Pode reduzir a lealdade empresa. Pode afetar a poltica salarial da empresa quando o novo funcionrio admitido com salrio mais elevado.

Recrutamento externo
FONTES DE ATRAO DE PESSOAS
1- Funcionrios da prpria empresa
2- Banco de Dados Interno 3- Indicaes 4- Cartazes (internos e externos) 5- Sites corporativos ou de empregos

6- Entidades (sindicatos, associaes)


7- Escolas, universidades, cursos

8- Outras empresas (fornecedores,clientes)


9- Agncias de Emprego

10- Consultorias
11- Headhunters

12- Mdia

FONTES DE ATRAO DE PESSOAS


Agncias de Emprego

Normalmente trabalham com os primeiros nveis da hierarquia.


No trabalham com exclusividade.

Sua responsabilidade, normalmente, restringe-se a enviar currculos que estejam dentro de certos parmetros dados pela empresa cliente.
Recebem pelas indicaes feitas, sempre que o candidato for admitido.

FONTES DE ATRAO DE PESSOAS


Consultorias em Recrutamento e Seleo

Perfil de trabalho diferente das agncias de emprego. Pelo fato de que trabalham com cargos de nvel intermedirio e nvel alto. E tambm porque faz um atendimento mais personalizado. Alm disto, tambm realiza as etapas da seleo e oferecem garantia. Podem tambm fazer trabalhos de
Outplacement e Replacement.

FONTES DE ATRAO DE PESSOAS Headhunters

Nome que se d aos profissionais caadores de cabea. Agem somente com cargos do topo da pirmide organizacional, ou seja,altos executivos Ou com profissionais de difcil localizao (reas muito especficas)... Destaca-se pelos contatos pessoais que possui. Seu trnsito entre os presidentes das empresas livre.

Mdia

Esses diversos canais so utilizados pela rea de Recrutamento e Seleo para veicular anncios com o objetivo de atrair os recursos humanos disponveis ou interessados no mercado de trabalho. A mdia mais utilizada so os jornais de grande circulao.

Os anncios em classificados dividem-se em:

Anncio Fechado: a empresa recrutadora no se identifica nominalmente. Em geral se pede para os candidatos enviarem seu currculo para uma caixa postal.

Anncio Aberto: elaborado por uma empresa, que se identifica, indicando o endereo, nome da pessoa para contato e horrio de atendimento.

AVALIAO DA ETAPA DE ATRAO


% DE ATRAO PELOS DIVERSOS MEIOS;

% DE OBTENO DO PERFIL DESEJADO;


TOTAL DE RECURSOS GASTOS; PERCEPO DOS CANDIDATOS:
Grau de satisfao com as informaes obtidas;
Qualidade do atendimento prestado;

Satisfao dos candidatos no-aproveitados quanto ao feedback oferecido;

Recrutamento externo
UM RECRUTAMENTO INTELIGENTE
E FOCALIZADO

Linguagem de programao C Os nmeros significam caracteres/ letras da tabela ASCII Cuja converso resulta na frase: NOW HIRING estamos contratando

AVALIAO DA ETAPA DE ATRAO

Contra tado
QUAL A PROPORO IDEAL???

Ofertas realizadas

Entrevistados Convocados Recrutados

AVALIAO DA ETAPA DE ATRAO

Um bom recrutamento j uma primeira etapa da seleo

Um difcil deciso:

Especificaes do Cargo

Caractersticas do Candidato

Etapas mais comuns:

Triagem Entrevistas de seleo

Dinmica de grupo Testes


Referncias e Exames mdicos

A seleo deve ser um processo planejado;


As etapas devem seguir uma lgica e buscar afunilar atravs do aumento do nvel de complexidade; No responsabilidade do psiclogo:

O gestor o RH do negcio!!!!!!!!!!!

Triagem

Identificar quais dos candidatos atrados demonstram maior probabilidade de possuir as competncias desejadas;
Escolha dos candidatos que continuaro no processo seletivo

Triagem curricular

Entrevista de triagem

Entrevistas de seleo

Objetiva destacar dados e informaes dos candidatos a emprego subsidiando a avaliao do processo seletivo.

Entrevista no estruturada

Entrevista estruturada

Entrevistas de seleo

Entrevista tcnica

Entrevista psicolgica

Dinmica de grupo

Atividades que atuam como estmulo para deflagrar a interao entre os participantes e promover uma dinmica de funcionamento que possibilite a observao direta do comportamento dos candidatos; Dinmicas de apresentao Dinmicas de consenso

Dinmicas de aquecimento

Dinmicas de construo

Jogos

Testes

Hoje, no aparecem mais como tcnica privilegiada de seleo e alvo de muita polmica;

So instrumentos padronizados construdos com base em procedimentos estatsticos, que visam medir um ou mais aspectos por intermdio de amostras de respostas oferecidas por grupo de referncia;
Testes Psicolgicos Testes de conhecimento Testes situacionais

Exames mdicos Referncias

Apesar de no ser totalmente confivel, no deve ser prescindida; No podem ser feitos levantamentos de SERASA e SPC;

A questo da carta de recomendao.

Exames mdicos

Etapa indispensvel ao sucesso da contratao;

Prtica de proteo empregador;

para

empresa

para

Nenhum procedimento deve ser utilizado de forma isolada; Tcnicas de seleo mais utilizadas pelas empresas brasileiras:

Tcnica
Entrevista Teste de conhecimentos Teste situacional

%
100 70 70

Dinmica de grupo
Teste Psicolgico

78
64
Fonte: Faissal, 2002

Deciso final

Cuidado nas interpretaes; Procure transformar as definies operacionais; competncias exigidas em

Procure no escolher um espelho seu; Concentre-se nas realizaes do candidato e no apenas nas suas credenciais; O candidato mais bem qualificado nem sempre o melhor.

Eficcia X tica; Tcnicas X sensibilidade; Subjetividade X Objetividade;

Envolvimento X imparcialidade;
Transparncia X sigilo; Segurana X dvida;

Presses de tempo X tempo necessrio;


Humanidade X paternalismo.

SOBRAM VAGAS E FALTAM PROFISSIONAIS

SOBRAM PROFISSIONAIS E FALTAM VAGAS

A atividade de atrao e seleo no pode estar desatrelada do restante do RH reteno e desenvolvimento so fundamentais; A empresa tem que agir de forma proativa visando o futuro; importante manter uma imagem positiva organizao perante a sociedade reputao prestgio; da de

A empresa deve investir na captao de candidatos passivos ou potenciais; fundamental continuamente. que o processo seja avaliado

E a seleo On-line?

Sites da empresa ou sites especializados?

A metodologia no pode ser a mesma tradicional;


Algumas tecnologias facilitam este trabalho:

Redmatch: sistemas de escolhas recprocas - o perfil do selecionador confrontado com o do entrevistado, faz uma anlise das diferenas e questiona alguns gaps do entrevistado; CareerXact: o candidato preenche um questionrio para mapeamento preliminar de sua personalidade, interesses e motivao.

Ferramentas On-line mais utilizadas:


Captura de currculos: sistemas tradicionais de busca; Agentes de recrutamento eletrnico: busca currculos na web por frases ou palavras-chaves permite atingir candidatos passivos; Avaliao de qualificaes:softwares utilizados para determinar se o candidato possui as caractersticas necessrias incluem questes que podem levar eliminao ou ao rankeamento de candidatos; Entrevistas estruturadas on-line; Testes de conhecimentos e habilidades;

Ferramentas

On-line mais utilizadas:

Inventrios para avaliao do ajustamento cultura;


Testes de aptido e personalidade; Testes de integridade;

Simulao; Investigao social.

que deve ser avaliado em relao capacidade de cada sistema?

Funcionalidade para coletar e gerenciar dados; Funcionalidade para analisar dados se for o caso.

Avaliando resultados:

Primeira questo: por que avaliar? Segunda questo: o que avaliar?

Avaliao de contexto

Avaliao de entrada

Avaliao de processo

Avaliao de produto

Recolocao:

uma estratgia que melhora a imagem social da organizao e reduz a demanda trabalhista:

Indenizao adicional;

Orientao para aumentar a empregabilidade;


Apoio psicolgico; Reaproveitamento;

Linhas de crdito parcerias com instituies financeiras;


Terceirizao das atividades; Extenso dos benefcios;

Recolocao no mercado de trabalho;


Orientao para empreendedorismo.

ALMEIDA, W. Captao e Seleo de Talentos: Repensando a Teoria e a Prtica. So Paulo: Atlas. 2004. FAISSAL, R.; PASSOS, A.E.V.M.; MENDONA, M.C.F.; ALMEIDA, W.M.C. Atrao e Seleo de Pessoas. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2005.
LIMONGI-FRANA, A.C. Prticas de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas. p.29-51.

MARRAS, J.P. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Futura, 2000.