Você está na página 1de 6

Comunicao organizacional lida com: Educao, Conhecimento til, Inteligncia Mltipla, Educao Crtica, Inteligncia Emocional, Aprendizagem Organizacional

e Maiutica. Os pontos de partida de sua viso Sistmica so: Variveis Polticas, Econmicas, Sociais, Tecnolgicas, Legais, Ecolgicas e ticas, Individuo, Grupo, Organizao, Resultados, Comunicao.

A diviso entre os indivduos, grupo, organizao, meramente didtica, na verdade tudo tem a ver com tudo. Por tanto a rea coberta por Comportamento Organizacional, nada mais do que a fora de trabalho, as pessoas, que do sustentao a uma produo, constante e de qualidade, o entendimento que motiva os indivduos, os grupos de relacionamento da empresa com seu ambiente; ou seja, este estudo preocupa-se com as atitudes, e com o desempenho dos trabalhadores em um ambiente organizacional. Para ROBBINS, Stephen P Comportamento Organizacional um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional.

Sistemas Aberto e Fechado de (CO) So de natureza complexidade diferentes, Coube a Kenneth Boulding agrupou e hierarquizou os sistemas segundo a complexidade de que se revestem, Sugeriu ele oito nveis. Veja na Tabela a seguir:

|Sistema Fechado | |1 |Sistemas Estticos Simples: Estruturas Auto-Regulavel: Clula | |2 |Sistemas Dinmicos Simples:Mecanismos de Relgio Vegetal | |3 |Sistema Ciberntico Simples: Termostato | | | | | | |

|Sistema Aberto

|4 |Sistema Aberto

|5 |Vida

|6 |Reino Animal

|7 |Ser Humano

|8 |Organizao Social

A Diferena entre os sistemas pode ser citada como a diferenciao da vida e da no-vida No sistema fechado encontra informaes sobre, Qumica, fsica e Economia, Comunicao e integrao da informao. No sistema aberto sua principal caracterstica seu interrelacionamento com o meio exterior. Lembrando que um sistema deve necessariamente ter um objetivo. Sem um objetivo no existe sistema. Grupo um agregado de pessoas, independentes umas das outras, no formam uma equipe pelo simples fato de estarem unidas, so apenas um grupo. Equipe um grupo que contenha de duas a dez pessoas pode ser considerado uma equipe, o que fundamental nesse nmero aproximado de pessoas, para que haja contato mais prximo com seu lder, e para que no se forme subgrupos, a diferena do grupo para a equipe que na equipe as pessoas tem funes distintas e umas dependem das outras para atingir um objetivo, cada uma tem sua funo, existe uma hierarquia a ser respeitada, por exemplo, um time de futebol, cada jogador tem uma funo diferente como, goleiro, atacante, etc., com um nico objetivo, que vencer a partida. Ambos relatam que o trabalho em equipe, que a equipe em si, um fator de grande importncia para uma empresa, mas a maior dificuldade das empresas transformar um grupo em equipe, pois a equipe s pode ser assim denominada quando acontece a soma do potencial, conhecimento e colaborao de cada um com a finalidade de atingir um objetivo. Essa dificuldade se d pelo fator de que cada indivduo tem seus valores e crenas, e sua individualidade, tornando ainda mais complicado a integrao equipe. Para que se tenha uma boa equipe, necessria a compreenso, uma pessoa indicada a lider-la, no apenas por tcnicas, mas por ser um exemplo a ser seguido e orientar seus membros, e ser capaz de desenvolver neles o comprometimento e o envolvimento, e dessa forma que se gera um time de elo forte, parceria. As verdadeiras equipes so formadas por pessoas que reconhecem a importncia do seu papel ali, e que no pensam apenas no objetivo pessoal, mas sim no de toda a equipe, e que reconhecem que as vitrias acontecem no por acaso, mas sim do trabalho desenvolvido por todos os seus componentes. A liderana tem que estar apta a influenciar e gerenciar as atividades de um grupo, e alguns dos erros geralmente cometidos no planejamento da mudana, est na sua capacidade de negociar, prever ameaas e influenciar pessoas. Um grande desafio que a liderana enfrenta tornar tornar comum o objetivo da organizao com o da equipe, o lder deve incentivar e apoiar sua equipe, tanto nas metas profissionais com pessoais, deixando todos compartilharem a sensao de ganhos coletivos. s vezes o lder se esquece de focar na necessidade pessoal dos membros de sua equipe, isso um erro cometido frequntemente, o lder deve sim lembrar-se de atingir os objetivos estruturados, mas tambm preservando os interesses dos outros, o que deve ser feito por ele, orientar os caminhos e estratgias a serem seguidos para obter o resultado desejado pela organizao e oferecer condies necessrias para alcanarem objetivos e metas de seus colaboradores. Outro erro cometido por lderes a falta de planejamento, e no visar situaes que possam oferecer riscos, como ignorar a situao atual da empresa, recurso etc., ou tambm enxergar a mudana apenas como um fator de risco, descartando tambm as possveis vantagens e solues que poderiam ser acarretadas por uma mudana bem estruturada. Opinio de duas pessoas de diferentes faixas etrias sobre inovao:

Inovao dar lugar ao novo, mudar a identidade visual, abandonar antigos padres e comportamentos.

Inovao inventar um diferencial, algo que a concorrncia ainda no pensou..

A inovao ocorre nas organizaes devido ao avano tecnolgico, que cada vez caminha mais rpido. Se a organizao no der lugar ao novo, aderir mudana e renovar os antigos padres ela corre o risco de ficar ultrapassada, ou mesmo perder seu lugar no mercado, sendo atropelada pelas concorrentes mais atualizadas. Por isso, inventar, inovar, deve ser o diferencial para uma organizao, algo que a concorrncia ainda no desenvolveu, e por mais que a organizao seja resistente mudana e ligada ao seu antigo padro tradicional, necessrio que ela passe por esse processo, e o mais importante, com planejamento.

|Teorias da personalidade |Teoria dos traos compreender os indivduos,| | srie de traos | | | Agradabilidade: A pessoa | | trabalhadora, | calma, auto| | agradvel, | | |Teoria Psicodinmica Sigmund Freud, esta |

|Conceitos |O conceito da teoria dos traos que, para

|temos que dividir os padres de comportamento em uma

|observveis, os traos so: |Extroverso: A pessoa socivel, assertiva;

| agradvel, cooperativa; Conscincia: a pessoa | |organizada e confivel; Estabilidade emocional: A pessoa

|confiante; Abertura experincia: A pessoa criativa,

|culta.

| |Teoria psicodinmica: baseada no trabalho de

| como determinante | | resultado de uma | instintos

|teoria enfatiza especialmente o inconsciente humano

|do comportamento. Ele v a personalidade como | |interao de trs elementos: id, que a fonte dos

| |primitivos e impulsos; superego; superego equivale ao

| que chamamos de| | superego.

|conscincia; e id: que gerencia o conflito do ego e | |Teoria de Carl Rogers, defende que todos os

|Teoria Humanista homens possuem um impulso | | tornar-se | | crescimento | | |

|interno (drive) voltado para a sua auto-atualizao, em

|tudo aquilo que eles tm condies de vir a ser. Foco no

|pessoal e aprimoramento do indivduo.

Todo lder, administrador ou gerente de empresa deve perguntar-se constantemente: O que que faz com que os indivduos trabalhem para a empresa e que produzam os resultados esperados? Se e eles no se envolvem com os objetivos organizacionais, o que eu como dirigente posso fazer? Esta pergunta muitas vezes deixa o administrador atnito, sem saber em que se basear. preciso pensar na seguinte linha de raciocnio: qual a motivao do trabalhador para desenvolver aquele trabalho. a) Na abordagem clssica, calcada nos princpios de Administrao Cientfica, proposta por Frederick W. Taylor foi percebido que um trabalhador mdio produzia menos do que era capaz com os equipamentos disponveis na poca, pois, notava que mesmo que seu desempenho fosse bom, seu salrio seria o mesmo que o daquele menos interessado. Portanto a soluo era criar condies de pagar mais para o que mais produzisse. Deve-se lembra que nessa teoria o salrio pode sim ser visto como um motivador, mas no como um nico. Na teoria das necessidades humanas desenvolvida por Abraham Maslow, a motivao do homem se d de acordo com a importncia, e so organizadas numa hierarquia. Os exemplos so: as necessidades fisiolgicas, o homem com as necessidades bsicas sanadas no motivado apenas por isso, a no ser quando privado delas; necessidades de segurana:, que vo da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de

segurana como um emprego estvel, um plano de sade ou um seguro de vida; necessidades sociais: depois das outras necessidades satisfeitas, aumenta a importncia da necessidade de participao, de associao, amizade e troca de afeto; necessidades do ego: so necessidades classificadas de duas formas: relacionadas com o amor prprio: auto-confiana, realizao, competncia e etc., e relacionadas com a prpria reputao, status, entre outros, elas so raramente satisfeitas.E por fim, necessidades de auto-realizao: a necessidade do indivduo de realizar seu prprio potencial.b) Na teoria dos dois fatores, Frederick Herzberg, levanta duas teorias a partir de estudos realizados numa indstria de Pittsburg. Ele buscou fatores que mostravam porque os profissionais sentiam-se satisfeitos ou insatisfeitos em seu ambiente de trabalho, pode concluir que os fatores que levavam motivao eram os Fatores Motivadores, que relacionada ao cargo do funcionrio, a prpria tarefa e a realizao dela, o reconhecimento, e j os fatores que causavam a insatisfao eram os fatores higinicos, que se deve ao ambiente de trabalho, superviso, relaes interpessoais, entre uma srie de fatores externos, e concluindo sua linha de raciocnio, ele chama o segundo grupo de higinicos porque se o indivduo no tem a luminosidade, a temperatura de ar adequada, e coisas bsicas de higiene, ele no ter primeiramente a satisfao dessas necessidades bsicas, mas se ele tem tudo isso suprido, ele est apenas no ponto de partida para ser motivado. c) McGregor fundou duas teorias de motivao, denominadas X e Y. A primeira afirma que as pessoas so preguiosas e que necessitam de motivao, pois encaram o trabalho como um mal necessrio para ganhar dinheiro. A segunda se baseia em que as pessoas querem e precisam trabalhar.

Consideraes Finais Dentro de uma organizao devemos ter conscincia que existem grupos tcnicos e sociais, eles no podem ser considerados separadamente, mais sim no contexto da organizao como um todo, Qualquer mudana em um dos subsistemas trar, inevitavelmente conseqncias para o outro. como se fosse uma grande teia de aranha (network), em que voc tocando em um nico fio faz com que todos os demais balancem, como se fosse um grande jogo, que requer toda a nossa ateno, aguando os nosso sentidos. O nome desse jogo poderia ser simplesmente sobrevivncia. Portanto, esteja preparado para jog-lo.

Bibliografia

Geraldo R. Caravantes e Cludia B. Caravantes - A superao dos Desafios So Paulo: Macroboocks - 1997.

Mnica c. Kloeckner Administrao, Teorias e Processos So Paulo 1997.

ROBBINS, Stephen P - Comportamento Organizacional.

Hunt. James G. - Fundamento do Comportamento Organizacional.

Fontes da Internet www.mriopersona.com/entrevista_revista_supermercado.html

www.facape.br