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1.

INTRODUCCIN

La Toyota Motor Corporation, o simplemente llamada Toyota ( , Toyota Jidosha Kabushiki-gaisha) es una empresa multinacional japonesa. Toyota pas a ser en el ao 2007 primer fabricante mundial de automviles adelantando a General Motors, y se especul que en el ao 2008 habra una produccin y ventas aproximadas de 9,8 millones de vehculos junto con ventas crecientes. Estas predicciones se han cumplido, si bien el nmero de revisiones forzadas y problemas de calidad tambin lo han hecho. Sin embargo, este liderazgo dur hasta el ao 2011, cuando se produjo una fuerte recesin industrial en Japn, como producto del terremoto sucedido el 11 de marzo de dicho ao y que entre otros afect a la localidad de Fukushima. A causa de ello, Toyota retrocedi al tercer puesto, cediendo el liderato ante la mismsima General Motors y ante Volkswagen que ocup el segundo lugar.

Es una de las "tres grandes" japonesas desafiando a los fabricantes de automviles estadounidenses que incluye Nissan Motors y Honda Motor con gran xito. Produce automviles, camiones, autobuses y robots y es la quinta empresa ms grande del mundo. La sede de la empresa se encuentra en Toyota, Aichi, y Bunky, Tokio Japn con fbricas y oficinas alrededor del mundo.

La empresa fue fundada en 1933 por Kiichiro Toyoda. Desde entonces, Toyota se ha convertido en una de las empresas japonesas ms rentables y con ms xito y una de las corporaciones lderes en la industria del automvil presentando el primer aparcado automtico en la industria disponible comercialmente (Advanced Parking Guidance System), una caja de cambios automtica de ocho velocidades, gua de trfico en tiempo real con reasignacin de ruta dinmica y un control climtico de cuatro zonas con

tecnologa de infrarrojos en sus modelos de la divisin Lexus. Es tambin una de las pocas empresas de automviles que ha producido extensamente y promocionado automviles basados en una tecnologa de combustible hbrida como en el modelo Prius, Toyota e incluso en la divisin de automviles de lujo Lexus. Toyota consistentemente figura como fabricante de unos de los automviles ms fiables del mundo segn encuestas y anlisis.

La sede central de Toyota est situada en Toyota, Aichi, Japn. Toyota tambin proporciona servicios financieros a travs de su subsidiaria, Toyota Financial Services y participa en otras lneas de negocio. Fabrica vehculos vendidos en los Estados Unidos bajo las marcas de Toyota, Scion y Lexus. Toyota tambin posee grandes inversiones en Daihatsu e Hino, y un 8,7% de Fuji Heavy Industries, que fabrica vehculos Subaru.

En 2005, Toyota, combinado con su subsidiaria Daihatsu, produjo 8,54 millones de vehculos, unos 500.000 menos que el nmero producido por GM ese mismo ao. En julio de 2006, Toyota pas a Ford Motor Company en ventas de automviles, aunque Ford recuper su liderazgo sobre Toyota en el siguiente mes y volvi a perderlo debido a altos precios de la gasolina. Toyota tiene una amplia cuota de mercado en los Estados Unidos, Europa y frica y es el lder del mercado en Australia. Tambin tiene cuotas de mercado significativas en varios pases del Sureste Asitico de alto crecimiento.

En el Fortune Global 500, es la sexta empresa ms grande del mundo desplazando a Chevron Company en todas las listas en trminos de ingresos y crecimiento y en el Forbes Global 2000 de 2006 es la duodcima empresa ms grande del mundo. Ha estado consistentemente ganando cuota de mercado en los Estados Unidos, mientras encogan las ventas de Ford y General Motors en los Estados Unidos.

Su eslogan es Moving forward (Moviendo hacia adelante) o It's time to move forward (Es hora de ir adelante) y Avanza Confiado (para la comunidad hispana) en los Estados Unidos y en varios pases del mundo. En Europa su eslogan comn es Today. Tomorrow. Toyota (Hoy. Maana. Toyota). En Mxico es Siempre ms all. En algunos pases como Australia, el eslogan es Oh, what a feeling! (Oh, qu sensacin!) que fue el eslogan de Toyota en los Estados Unidos durante los aos 1980, y en Colombia su eslogan es (Toyota es Toyota) y (Toyota, moviendo a los colombianos), en Per su eslogan es "una vida de confianza" lanzada en el 2010.

En enero del 2010 Toyota ha tenido que hacer un llamado a revisin 2,3 millones de autos en los EEUU casi al mismo tiempo que la NHTSA notificaba que no poda vender mas estos autos en los EEUU debido a la aceleracin espontnea que presentaban diferentes modelos, defecto que podra ser el causante de mas de 12 muertes de sus clientes en los EEUU. El mayor escandalo en toda la historia de la industria automovilstica. Revisiones similares se estn llevando a cabo en Europa. No se sabe que acciones han tomado en otros continentes donde los consumidores son menos protegidos.

Los modelos que Toyota ha llamado a revisin son los Avalon, Camry, Corolla, RAV4, Matrix, Sequoia, Highlander, Tundra. Los aos de produccin de estos vehculos varan desde el 2007 hasta el 2010.

En el segundo semestre de 2011, Toyota perdi el liderazgo del mercado mundial de automotores, a causa de la recesin industrial sucedida como producto del terremoto que afect al Japn el 11 de marzo de dicho ao. Las prdidas calculadas, rondaban el 29,9% de la produccin total del gigante japons, el cual fue acompaado tambin por las prdidas sufridas por sus competidores Honda, Nissan y Mitsubishi. En lo monetario, se calculan prdidas de casi 1714 millones de euros, ya que su recaudacin en el primer

trimestre de 2011 fue de 9,9 millones de euros, cifra muy inferior a los 1724 millones de euros del mismo trimestre de 2010 .

La Toyota Motor Corporation fue fundada en septiembre 23 de 1933 cuando Toyoda Automatic Loom cre una nueva divisin dedicada a la produccin de automviles bajo la direccin del hijo del fundador, Kiichiro Toyoda. Poco despus, la divisin produjo su primer motor tipo A en 1934, que fue usada en el primer modelo A1 en mayo de 1935 y el camin G1 en agosto de 1935. La produccin del modelo AA comenz en 1936.

Aunque el grupo Toyota es ms conocido hoy en da por sus automviles, an est en los negocios textiles y siguen fabricando telares automticos y mquinas de coser elctricas que estn disponibles mundialmente.

Toyota Motor Co. fue establecida como una empresa independiente en 1937. Aunque el apellido de la familia fundadora es Toyoda (), el nombre de la empresa se cambi para significar la vida laboral de los fundadores de la vida familiar, simplificar la pronunciacin, y para dar a la empresa un comienzo feliz. Toyota () est considerado ms afortunado que Toyoda () en Japn, donde se considera al ocho como un nmero de la suerte, y ocho es el nmero de trazos necesarios para escribir Toyota en Katakana. En chino, la empresa y sus vehculos se siguen refiriendo por los caracteres equivalentes (Chino tradicional: ; Chino simplificado: ), con lectura china.

Durante la Segunda Guerra Mundial la empresa se dedic a la produccin de camiones para el Ejrcito Imperial Japons. A causa de la severa escasez en Japn, los camiones militares fueron fabricados lo ms simple posible. Por ejemplo, los camiones tenan slo una luz en el centro del cap. La guerra

acab poco antes de un bombardeo aliado programado en las fbricas de Toyota en Aichi.

La produccin de automviles comerciales comenz en 1947 con el modelo SA. En 1950 una empresa de ventas separada Toyota Motor Sales Co. fue creada (que dur hasta julio de 1982). En abril de 1956 la cadena comerciante Toyopet fue establecida. El siguiente ao, el Toyota Crown se convirti en el primer automvil japons exportado a los Estados Unidos y las divisiones de Toyota estadounidenses (Toyota Motor Sales Inc.) y brasileas (Toyota do Brazil S.A.) fueron establecidas.

Toyota comenz a expandirse en los aos 1960 con una nueva instalacin de investigacin y desarrollo, en Tailandia una divisin fue establecida, el modelo diezmillonsimo fue producido, un Premio Deming y asociaciones con Hino Motors y Daihatsu fueron tambin establecidas. Al final de la dcada, Toyota haba establecido una presencia mundial, ya que la empresa haba exportado su millonsima unidad.

La expansin continu a lo largo de los aos 1970. Se le otorg a la empresa su primer Control de Calidad japons a principios de la dcada y se estableci una presencia en automovilismo.

En 1982, la Toyota Motor Company y la Toyota Motor Sales se fusionaron en una empresa, la Toyota Motor Corporation. Dos aos despus, Toyota se uni a NUMMI, la New United Motor Manufacturing, Inc. Toyota entonces comenz a establecer nuevas marcas a finales de los aos 1980, con el lanzamiento de su marca de lujo Lexus en 1989.

Con una importante presencia en Europa, debido al xito de Team Toyota Europe, la corporacin decidi crear TMME, Toyota Motor Europe Marketing & Engineering, para ayudar a vender vehculos en el continente. Dos aos despus, Toyota cre una base en el Reino Unido, TMUK, ya que los automviles de la empresa se haban convertido en muy populares entre los conductores britnicos. Tambin se crearon bases en Indiana, Virginia y Tianjin. En 1999, la empresa decidi cotizar en la Bolsa de Nueva York y Londres.

En 2001, el Toyo Trust and Banking de Toyota se fusion para formar el UFJ, United Financials of Japan, que fue acusado de corrupcin por el gobierno por hacer malos prstamos a la mafia Yakuza. La UFJ se convirti en una de las peores corporaciones con prdidas de dinero en el mundo, con el presidente de Toyota ocupando el cargo de director. En ese tiempo, el UFJ fue uno de los mayores accionistas de Toyota. Como resultado de la crisis de banca de Japn, la UFJ fue fusionada de nuevo para convertirse en el Mitsubishi UFJ Financial Group.

En 2002, Toyota consigui entrar en un equipo de Frmula 1 y establecer joint ventures con las empresas automovilsticas francesas Citron y Peugeot, esto se estableci un ao despus de que Toyota comenz a producir automviles en Francia.

En marzo de 2009, Toyota recort su produccin en ms de 50%, para reducir sus inventarios y enfrentar la cada de las ventas.

En enero del 2010 Toyota tuvo que llamar a revisin 2,3 millones de autos en los EEUU casi al mismo tiempo que la NHTSA notificaba que no poda vender

ms autos en los EEUU. El mayor escandalo en toda la historia de la industria automovilstica.

Toyota tiene fbricas alrededor del mundo, manufactura o ensambla vehculos para mercados locales, incluyendo el Corolla. Toyota tiene plantas de fabricacin o ensamble en los Estados Unidos, Colombia, Japn, Australia, Canad, Indonesia, Polonia, Sudfrica, Turqua, el Reino Unido, Francia, Brasil, Pakistn, India, Argentina, Repblica Checa, Mxico, Malasia, Tailandia, China, Venezuela y Filipinas.

El primer Toyota fabricado fuera de Japn fue un Land Cruiser FJ-251, construido en So Paulo (Brasil) en mayo de 1959.

Toyota invierte una gran cantidad de recursos en investigaciones de vehculos de combustin ms limpia como el Toyota Prius, basados en tecnologa como el Hybrid Synergy Drive, aunque los costes aadidos de la tecnologa hbrida no suponen ningn ahorro de costes durante muchos aos. En 2002, Toyota prob con xito en carretera una nueva versin del RAV4 que funcionaba con una clula de combustible de hidrgeno. Scientific American nombr a la empresa su Business Leader of the Year en 2003 por comercializar un vehculo hbrido asequible.

En 2003, Toyota llev dos de sus automviles ms populares desde Japn (incluyendo el bB) a Amrica, y cre una nueva marca, llamada Scion, significando un descendiente o heredero. Estos automviles estn orientados a los jvenes y los jvenes de corazn. Estn destinados a ser personalizados o usados como simples automviles de carretera. Ambos modelos, el xA (conocido en Japn como Toyota Ist) y xB (conocido en Japn como Toyota

bB) estn propulsados por un motor 1.5L DOHC I4. Un tercer modelo, el Scion tC, fue introducido en 2004. Todos tienen tpicamente un precio bajo y asequible. En vez de importar un modelo existente de Japn como se hizo con el xA y xB, el tC fue diseado especficamente para el mercado norteamericano como un reemplazo para el Toyota Celica, usando el motor de cuatro cilindros y los cambios del Toyota Camry, y el chasis bsico del europeo Toyota Avensis.

Toyota es tambin famosa en la industria por su filosofa de fabricacin, llamada el Sistema de produccin Toyota. El sistema ha sido adoptado por varias empresas en el mundo posteriormente.

En 2005, Toyota fue la cuarta mayor empresa de automviles en el mundo en trminos de ventas con $135.820 millonestras General Motors con $185.520 millones, Ford con $164.200 millones y DaimlerChrysler con $157.130 millones. En mayo de 2006, Toyota alcanz a DaimlerChrysler por la tercera plaza en ventas totales en los Estados Unidos. En junio de 2006, Toyota super a Ford en trminos de ventas totales de vehculos en los Estados Unidos, aunque Ford recuper su posicin a Toyota en el siguiente mes para de nuevo perderla, y finalmente en el primer trimestre del 2007 Toyota le arrebat el primer lugar mundial a la estadounidense General Motors.

Este liderazgo dur hasta el ao 2011, cuando por causa de la recesin industrial producida por el terremoto del 11 de marzo de ese ao, que afect prinicipalmente al Japn, Toyota perdi abruptamente el primer lugar en el mercado mundial, siendo desplazada por la mismsima Generla Motors. Para peor panorama, Toyota quedara relegada al tercer lugar, debido al ingreso del gigante alemn Volkswagen en el segundo lugar. Las prdidas sufridas por la firma nipona, rondan aproximadamente los 1714 millones de euros, siendo este un equivalente al 29,9% de su produccin en el ao 2010.

La presencia de Toyota en el automovilismo se remonta a principios de los aos 1970, cuando el conductor sueco Ove Andersson conduj para Toyota durante el RAC Rally de Gran Bretaa. Durante el invierno de 1972, Andersson form Andersson Motorsport en su pas natal y comenz a crear un programa de rallyes para Toyota. El movimiento no result prctico y tres aos despus de establecer su equipo, Andersson movi su base de Suecia a Bruselas en Blgica. A partir de entonces el equipo fue renombrado a Toyota Team Europe.9

El Toyota Corolla WRC de Carlos Sainz durante el Rally de Monte Carlo de 1999.

La primera victoria de Toyota en el automovilismo lleg en el Rally de los 1000 lagos de Finlandia de 1975, cuando Hannu Mikkola y su copiloto, Atso Aho, ganaron el evento en un Toyota Corolla. Tres aos despus, el equipo se movi a una nueva base en Colonia, en Alemania occidental. No fue hasta los aos 1980 cuando Toyota comenz a obtener xitos significativos,

especialmente en los rallyes africanos, donde Bjorn Waldegaard y Juha Kankkunen estaban normalmente a la cabeza de las clasificaciones. El equipo entonces estableci su instalacin automovilstica multipropsito en Colonia tres aos despus, que sigue usndose hoy en da.

En 1990, Carlos Sainz dio a Toyota su primera victoria en un Campeonato en un Toyota Celica con traccin a las cuatro ruedas y repiti la hazaa 2 aos

despus. En 1993, Toyota compr el equipo de Andersson y lo nombr Toyota Motorsport GmbH, en el mismo ao Juha Kankkunen gan el ttulo de WRC y Toyota gan el Campeonato de Constructores, convirtindose en el primer fabricante japons en hacerlo. Este xito fue repetido un ao despus pero esta vez por el francs Didier Auriol.

A pesar de la salida de Toyota de los rallies en 1999, los automviles de la empresa, concretamente el Celica y Corolla (en la imagen), son an una eleccin popular entre los conductores de rallies.

El 1995 result un ao difcil para Toyota, ya que el equipo fue pillado usando turbocompresores ilegales y la FIA les inhabilit durante 12 meses. La empresa volvi a los rallies en 1996, pero sus competidores, notablemente Mitsubishi y Subaru, tenan una clara ventaja sobre sus coches.

1997 resultara ser otro ao poco competitivo para Toyota, con el equipo todava por detrs de sus compatriotas japoneses, Subaru y Mitsubishi, y Carlos Sainz el conductor de Toyota con la posicin ms elevada quedando tercero en el Campeonato de Conductores, 11 puntos detrs del campen Tommi Mkinen. Sainz se qued a 1 punto del ttulo de 1998, cuando su Corolla sufri un fallo en el motor en el tramo final del ltimo rally en Gran Bretaa, mientras Toyota estuvo a 6 puntos del Campeonato de Constructores, mucha gente culpan la eleccin de Toyota del belga Freddy Loix como uno de los conductores puntuadores del equipo en el Rally de Espaa en vez del

conductor habitual Didier Auriol, porque Auriol consigui ganar el evento por delante de la segunda plaza de Loix.

Toyota decidi dejar de participar en el WRC al final de la temporada de 1999, citando que "todo lo que se puede conseguir se ha conseguido". El equipo consigui asegurar el ttulo de Fabricantes en su ltima temporada, 18 puntos por delante de su rival ms cercano Subaru, mientras Didier Auriol qued a 10 puntos del ttulo de Conductores.

1.1.

CART

Toyota compiti en la CART de 1996 a 2002. Los primeros aos en la serie estuvieron marcados por dificultades. Los automviles Toyota, propulsando a los equipos All-American Racers y Arciero-Wells, sufrieron al final de la parrilla, lentos y poco fiables. Hacia fines de la dcada de 1990, Toyota comenz a ver mejorar su suerte. Alex Barron lider 12 vueltas del Gran Premio de Vancouver de 1998 conduciendo un monoplaza con motor Toyota. En la ltima carrera de la temporada 1999 en el California Speedway, Scott Pruett obtuvo la pole position.

El ao siguiente, Juan Pablo Montoya dio a Toyota su primera victoria en CART en el Milwaukee Mile, la primera de las cinco carreras ganadas ese ao por los motores Toyota. Toyota gan seis carreras en 2001. En 2002, el ltimo ao de Toyota en el campeonato, dio una vuelta completamente de su mal debut. Toyota gan el campeonato de fabricantes, 10 carreras y Cristiano da Matta llev el poder de Toyota al campeonato de conductores, con Bruno Junqueira, tambin con motor Toyota, acabando segundo.

IndyCar Series

Toyota se movi de la CART a la IndyCar Series en 2003 y proporcion soporte de fbrica a los antiguos equipos CART Penske Racing y Chip Ganassi Racing as como a otros equipos. Fueron uno de los mejores motores en su primer ao, ganando las 500 millas de Indianpolis con Gil de Ferran y el campeonato con Scott Dixon. No obstante, 2004 y 2005 no fueron tan buenos y las victorias fueron pocas y distantes. Despus de la temporada de 2005, los equipos de Penske y Ganassi anunciaron que cambiaran a los motores de Honda, dejando a Toyota sin participantes en el campeonato. Como resultado de esto y su intento de redestinar recursos para el NASCAR, Toyota anunci fuera de temporada que dejaran las series.

1.2.

Le Mans y Frmula 1

Toyota empez contratando personal para participar de 24 horas de Le Mans en 1997, con el objetivo de comenzar un equipo de Frmula 1. Los esfuerzos de Toyota por un automvil para Le Mans dieron como resultado al Toyota GTOne, que fue conducido por ex-pilotos de Frmula 1: Martin Brundle, Thierry Boutsen y Uky Katayama. Los GT-One de doble turbocompresor y 3,6 litros fueron batidos en 1998 y 1999 pero estuvieron cerca de la victoria, averindose ms tarde en la carrera. Sin embargo, el GT-One mantuvo el rcord de vuelta para el Circuito de la Sarthe hasta 2006.

En 2002 Toyota comenz a participar en Frmula 1 con el Toyota Team Europe, basado en Colonia (Alemania). A pesar una enorme inversin, el equipo se mantiene en la mitad de la grilla.

En 2004, el diseador Mike Gascoyne fue contratado, y dej el equipo a mitad de camino de la temporada de 2006; desde 2005 el equipo haba avanzado desde la zona media a las posiciones delanteras. Jarno Trulli consigui dos segundas plazas y una tercera plaza en las primeras cinco carreras de la temporada, ayudando al equipo a mantener la segunda posicin en el Campeonato de Constructores durante varias carreras.

En 2007, Toyota suministr motores al equipo Williams, quienes consiguieron como mejor posicin un tercer pusto en Canada, sin dejar de competir con su propio equipo. Esta temporada supuso un retraso, pues el equipo volvi a la parte intermedia de la parrilla, solo algunas de las buenas y habituales clasificaciones de Jarno Trulli lo maquillaban. Pronto se hara evidente que estaban perdiendo dinero constantemente y que necesitaban una victoria pronto.

En 2008, el Toyota es ms competitivo y vuelve a las posiciones ms o menos delanteras, consiguieron 2 podios, Trulli en Francia y Glock en Hungra. Williams-Toyota consigui tambin 2 podios, ambos de Rosberg, pero ambos en carreras caticas, demostrando que el Williams era peor que el Toyota.

En 2009 el Toyota sigue evolucionando mejor y en las 4 primeras carreras no abandonan los puntos, adems suben al podio 3 de esas 4 veces y se colocan 3s en la clasificacin. Trulli consigui ponerse 3 en la clasificacin en Australia y Glock en China. Tras este prometedor comienzo de 2009, las cosas no salen como se esperaban, y ya no puntan con tanta frecuencia. Pero en Singapur, Glock consigue un podio y Trulli otro en Japn, En esa carrera Glock se lesion y a partir de all le sustituy Kobayashi, mostrndose muy competitivo y siendo un rival correoso. Este debutante logr 3 puntos. Ese ao, Williams, sera el ltimo que usara motores Toyota, pero mostr ser el 4 mejor coche a principio de temporada, no consigui ningn podio, siendo la 2 vez

que pasa eso, adems Nakajima no consigui ni un misero punto frente a los 35,5 de Rosberg. Rosbdeg estuvo a punto de ganar la carrera de Malasia, pudo ser la primera victoria para un motor Toyota, que lideraba hasta la llegada de las caticas paradas. Ese ao Toyota abandonara tras no conseguir victorias y caer en bancarrota.

NASCAR

Toyota es la primera marca no norteamericana en participar en las categoras nacionales de la NASCAR. Compite con el Toyota Tundra en la NASCAR Truck Series y con el Toyota Camry en la NASCAR Cup Series y la Busch Series.

2. DESCRIPCIN DE OBJETIVOS

Crear un flujo de procesos continuos; no utilizando para nada procesos de flujos unitarios, en los cuales la produccin se paraliza cuando ocurre un problema en lnea de produccin.

Utilizar sistemas que sean empujados por la demanda de los clientes, evitando la sobreproduccin y el exceso de stocks, conceptos que trabajan mirando el adentro, los propios cronogramas internos.

Nivelar la carga de trabajo, lo cual implica eliminar tanto lo que dominan muda las cosas que no agregan valor, la sobrecarga de personas y equipamiento y mura, que se da cuando concluyen muda y muri, generando desniveles por programas de produccin y regulares o fluctuantes, problemas internos, falta de piezas o defectos, entre otros.

Construir una cultura de parar y resolver problemas para obtener calidad.

Asignacin de tareas a responsables y dueos de procesos, sobre la base de la mejora contina apoyada con la capacitacin del personal.

Utilizar control visualizando, para que ningn problema quede oculto.

Utilizar solamente tecnologa confiable y validada que satisfaga al personal, a los procesos y a los clientes.

Desarrollar lderes que comprendan completamente el trabajo, vivan la filosofa y formen a otros.

Desarrollar tambin personas, no solo lderes, y equipos excepcionales que apliquen constantemente la filosofa de la empresa.

Respetar la red de proveedores y socios simblicos, desafindolos pero al mismo tiempo ayudndolos a mejorar.

Ver por si mismo sin ideas pro concebidas, para comprender totalmente la situacin. Para cada situacin pregntese cinco veces, porque?

Tomar decisiones lentamente por consenso, evaluando la mayor cantidad de opciones, pero implementarlas con rapidez.

Convertirse en una organizacin de aprendizaje para la reflexin incansable (bansei) y para la mejora continua (kaizen).

3. DESARROLLO DEL TRABAJO

3.1.

- QU SIGNIFICA SER EMPRESA LDER EN EL MERCADO?

Si bien la respuesta que se da en el ttulo suena simplista y tramposa, muchas empresas tratan de hacer esto. Cmo? Segmentando adecuadamente el mercado de forma de tener todas las de ganar en los segmentos de mercado en que se decida competir.

Por ejemplo, cuando Alfred Sloan se enfrent al aparentemente invencible Ford modelo T, logr ganarle segmentando el mercado de forma tal que el auto desarrollado especialmente para ese segmento era capaz de ganarle al modelo T en este grupo, a pesar de ser ms caro. Esto lo repiti varias veces hasta que cubri todo el mercado que dominaba el Ford T.

La receta de Alfred Sloan mantiene su validez, pero aplicarla no es fcil. Primero se debe decidir cmo segmentar el mercado y hay muchas opciones. Se pueden usar variables geogrficas, demogrficas, psicogrfica o

computacionales.

Luego hay que evaluar los segmentos para decidir cules se deben atacar; es decir, los que sern los mercados objetivos de la empresa.

Finalmente se debe desarrollar un posicionamiento para cada mercado objetivo.

Un commodity es un producto genrico que no tiene diferencias con las ofertas de los otros productores, o no son apreciadas por los clientes. Al cliente no le importa quin produce o vende un commoditiy; es decir, la marca es irrelevante, si es que existe. Las materias primas, como los productos metlicos y agrcolas son tpicos commodities.

Con el tiempo, muchos productos tienden a convertirse en commodities, como las afeitadoras desechables o los viajes en avin.

Cuando un cliente compra un commodity, elige el ms barato, ya que percibe que las caractersticas relevantes del producto son las mismas para todos los fabricantes.

Los mercados de estos productos tienden a ser de gran volumen, pero de margen reducido, ya que la competencia se da casi exclusivamente por precio. Por ello, a lo largo del tiempo, hay presin para bajarlos.

A esta dinmica se la conoce como la maldicin del commodity , porque slo empresas que tienen costos muy bajos pueden sobrevivir y tener una buena rentabilidad. Es decir, slo el lder en costo tiene una ventaja competitiva.

Cmo evitar caer en la maldicin del commodity ? Diferenciando el producto agregndole mayor valor agregado, para distinguirlo de los de su competencia.

La prueba de fuego es que el cliente debe estar dispuesto a pagar ms caro por un producto con diferenciacin. Si no, para ese cliente el producto es un commodity.

No se puede pretender que la diferenciacin sea efectiva para todos los clientes. Por eso funciona mejor cuando se aplica a un segmento.

Una diferenciacin exitosa es el iPod de Apple: se distingue de los productos de la competencia y tiene muchos clientes dispuestos a adquirirlo a un precio ms alto.

Sin embargo, cuando el producto es idntico a los de la competencia, como el caso del cobre, cmo se puede diferenciar? La clave es enfocarse en las necesidades que satisface el producto, que es el enfoque de marketing: aunque el producto sea idntico, las necesidades que satisface son casi siempre distintas.

Por ejemplo, el cobre puede ser usado por las empresas de formas muy distintas. Por lo tanto, algunas pueden estar dispuestas a pagar ms si la entrega es ms confiable e incluye otros servicios.

Marketing relacional

Antiguamente era normal que muchos productos se hicieran a la medida. Con la revolucin industrial, sin embargo, se hizo mucho ms econmico producir en forma masiva y estandarizada. La relacin con el cliente pas a ser muy distante e impersonal.

Hoy, gracias al avance tecnolgico, nuevamente es posible contar con una atencin ms personalizada, sin incurrir en grandes costos adicionales, lo que permite tener una relacin ms cercana con el cliente.

Esto ha posibilitado el auge del marketing relacional, as llamado porque privilegia la relacin con el cliente.

El marketing relacional tiene cuatro etapas: identificacin del cliente, diferenciacin por valor, interaccin y personalizacin.

La identificacin es necesaria para individualizar al cliente, el primer paso para construir una relacin con l. La diferenciacin por valor permite determinar cmo valoran los beneficios del producto distintas personas.

Por ejemplo, alguien puede valorar mucho el diseo atractivo de un producto mientras que a otro le puede resultar indiferente.

La interaccin es la forma en que se dialoga con el cliente, que depende mucho de la tecnologa. A travs de este dilogo la empresa puede aprender del cliente y el cliente, de la empresa.

El marketing uno-a-uno aprovecha este conocimiento mutuo para construir y mantener una relacin personalizada a travs de ofertas atractivas que el cliente aprecia porque satisfacen sus necesidades e interpretan

adecuadamente sus preferencias. As se puede lograr que los clientes sean ms leales y rentables.

Las tecnologas de informacin y comunicacin son la base del marketing unoa-uno, ya que permiten recolectar la informacin que se genera en las interacciones con el cliente para adaptar la oferta de productos y servicios.

En el marketing relacional, el principal activo de la empresa son sus clientes. Este, ciertamente, es el caso de las empresas de servicio, como bancos, telecomunicaciones, seguros, etc., que tienen una relacin que puede durar aos con sus clientes.

Durante esta relacin, los clientes generan ingresos y costos a la empresa, lo que se puede graficar en un flujo de caja.

Al comienzo un cliente puede generar ms costos que ingresos. Por ejemplo, se puede requerir muchas visitas del vendedor, o una promocin para enganchar al cliente.

El valor del cliente es el valor presente de todos los ingresos y egresos que le genera a la empresa durante su vinculacin con ella. La empresa puede

aumentar este valor manteniendo por mayor tiempo al cliente (mejor retencin), o tratando de venderle ms productos (venta cruzada).

Un ejemplo de venta cruzada es un banco que le vende a un cliente, que ya tiene cuenta corriente, un crdito hipotecario.

Tambin puede haber clientes que le generan ms costos que ingresos a una empresa. En ese caso, aunque parezca raro, a la empresa no le conviene tener a este cliente. Cmo echarlo? Una forma es cobrndole comisiones que, o lo convierten en rentable, o hacen que el cliente se vaya. En los dos casos la empresa gana.

Al cliente indeseable no lo echan, le cobran comisiones.

3.1.1. DESCUBRIENDO PERFILES DE CLIENTES

Dentro de los tradicionales estudios de segmentacin de clientes encontramos aquellos que explotan la dimensin demogrfica utilizando variables como edad, sexo, ingreso y ocupacin.

Otros utilizan la dimensin computacional, como por ejemplo, ocasin de consumo, frecuencia de uso y fidelidad; algunos tambin incorporan la dimensin geogrfica y muchos otros combinan dimensiones.

Una muy importante, pero muy poco utilizada hasta ahora, es la dimensin psicogrfica, como pueden ser la aversin al riesgo, capacidad de liderazgo, introversin o simplemente la capacidad de innovar. Esta dificultad -la poca utilizacin- se debe a la forma en que se miden estas caractersticas, tradicionalmente a travs de encuestas o tests, como es posible actualmente ver en muchos sitios de las AFP y bancos.

Sin embargo, imagnense lo costoso que sera aplicar estos tests a todos los clientes de cualquier entidad!

3.1.2. Cmo hacerlo

Una forma de enfrentar esta dificultad es estimar aquellas caractersticas ocultas a partir de otras que s se pueden observar, y as poder construir perfiles tiles en marketing.

Un ejemplo podra ser estimar el perfil de riesgo de un cliente usando su eleccin de ciertos tipos de vehculos sobre otros, los montos invertidos, marcas, modelos y hasta colores.

De esta forma, sera posible generar perfiles como orientado a la familia, preocupado por la seguridad o innovador permanente.

Internet ofrece un ambiente muy apto para este tipo de caracterizacin, dada la cantidad de informacin adicional a la puramente transaccional que se puede obtener.

Por ejemplo, al comprar en un sitio de comercio electrnico, tanto la hora de la transaccin como el lugar en que ella est ocurriendo, incluso el navegador utilizado o las caractersticas del computador hablan del perfil del cliente y logran ubicarnos en segmentos que incorporan estos elementos, como podran ser: indeciso, obsesivo o seguidor de tendencias.

Independientemente del camino utilizado, lo importante es tener una propuesta diferenciada para cada segmento que se determine o, de otra forma, sta carecer de valor y esfuerzos como este sern en vano.

Ser la empresa lder en el mercado no significa ser la que mayor volumen de beneficios obtiene, sino ser identificada como tal por parte de los consumidores, es decir, contar con un reconocimiento de marca que nos site como lderes. De hecho, sin este requisito es imposible llegar a convertirse en lder de ventas en ningn sector, dada la influencia de los medios de comunicacin sobre el consumidor actual, el cual asocia, en la mayora de los casos, la popularidad de un artculo con la calidad del mismo este detergente es mejor porque sale en la tele.

En primer lugar, hay que dejar claro que ser reconocido como lder no implica ser la empresa de mayor calidad. Puede significar ser la empresa lder en precios, en disponibilidad, en servicio al cliente, etc. Es decir, lograr un reconocimiento de marca implica un primer paso, saber qu tipo de reconocimiento de marca queremos lograr.

Para llegar a este punto tenemos que cumplir con dos fases clave del proceso comunicativo: El emisor (la empresa) debe, en primer lugar, definir el mensaje, crear la marca para, a continuacin, difundirlo a travs del canal adecuado. El canal quedar definido a travs de la estrategia de medios, diseada en funcin del receptor al que debamos dirigirnos, nuestro target. La estrategia de medios, as como las acciones que la componen, se definen a travs de un plan de Relaciones Pblicas.

Crear la marca, como decimos, constituye el primer paso del proceso y es un elemento crucial. Hay que tener muy claro qu empresa somos, qu vendemos, a qu target nos dirigimos y, en funcin de todo ello, disear un nombre, una imagen y unos valores para definir nuestra marca.

Una vez diseada la marca hay que posicionarla en el mercado, esto es otorgarle un reconocimiento de marca. La publicidad puede ayudarnos en este proceso, pero no puede ser un elemento aislado, las Relaciones Pblicas pueden incidir ms en los consumidores si se emplean de forma adecuada. Un mensaje informativo, procedente de un medio, siempre tendr ms valor y objetividad (y, por tanto, ms credibilidad e influencia entre el pblico) que uno publicitario, cuya fuente es directamente la empresa.

La funcin de unas buenas relaciones pblicas es lograr transmitir los valores de la marca a la que representa al mayor nmero de consumidores potenciales. Para ello, debe convertir su marca en noticia a travs de acciones que resulten de inters para los medios de referencia de su target.

Teniendo en cuenta quin compone nuestro target, elegimos los medios adecuados para llegar a l y las acciones a travs de las cuales atraer a estos medios, en definitiva, definimos la estrategia de medios. No se trata de llegar al mayor nmero de medios posible, sino de llegar al mayor nmero de consumidores potenciales, por lo que es bsico saber elegir los medios a los que nos dirigimos.

Esto vendr prcticamente predefinido si hemos elaborado unos valores de marca consecuentes con sta, ya que determinados mensajes, nos llevarn inevitablemente a determinados medios. Es decir, si vendemos ropa para jvenes y la juventud es, por tanto, un valor de marca, es obvio que estos valores definen unos medios a travs de los cuales llegaremos a nuestro pblico objetivo. As, no deberemos fijar nuestra estrategia en las revistas femeninas con mayor nivel de audiencia, sino que es mucho ms efectivo conseguir cobertura en aquellas especialmente dirigidas al pblico joven, pues an en el caso de llegar un menor nmero de lectores, llegaremos a un nmero mayor de posibles compradores.

Del mismo modo, tambin las acciones vendrn definidas por los valores de marca asignados, as como por las caractersticas del medio al que pretendemos llegar. Un evento llamativo y provocador realizado en plena calle puede ser una accin ideal para aumentar el conocimiento de nuestra marca de ropa juvenil, adems de un hbil reclamo para medios dirigidos a este target. Pero quiz no funcione del mismo modo para una firma de ropa elegante dirigida a un pblico de mediana edad, pues puede tener un efecto boomerang de desprestigio de la marca. Adems no ser lo ms aconsejable para llamar la atencin de los medios femeninos con pblicos mayores de 45 aos.

En definitiva, la correcta definicin de los valores de marca y su correcta difusin a travs de los medios adecuados pueden convertir una empresa en

lder del mercado, por lo que las Relaciones Pblicas cumplen un papel primordial para el desarrollo de una empresa.

3.2.

- POR QU LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ ES LA MS IMPORTANTE A NIVEL MUNDIAL?

El 76% de los directivos de la industria automotriz a nivel mundial ha indicado que la eficiencia en el consumo del combustible es an el factor ms importante para las decisiones de compra de los consumidores, seguido por los aspectos amigables con el medio ambiente (65%); adems dos tercios no esperan que los vehculos elctricos excedan 15% de las ventas globales anuales dentro de los prximos 15 aos. Sin embargo, no parece que sta sea la situacin de China y Japn, al igual que otros mercados de elevado crecimiento, en donde se espera que la electro-movilidad impere pronto, de acuerdo con los principales resultados de la dcimo tercera encuesta anual de la industria automotriz de KPMG, red global de firmas multidisciplinarias que provee servicios profesionales de Auditora, Impuestos y Asesora.

Otros resultados a destacar de la "Encuesta Global de Ejecutivos Automotrices de 2012 de KPMG: Administrando el crecimiento y navegando rutas desconocidas" son: China, es un pas destinado a ser el mayor mercado del mundo en ventas y exportaciones de automviles para 2025. La demanda de vehculos elctricos se espera sea la ms alta en los mercados emergentes, y los directores automotrices globales debern tener una visin ms clara de lo que se espera ms adelante sobre aspectos crticos para la industria.

Albrecht Ysenburg, Socio Lder de la Industria Automotriz de KPMG en Mxico coment: "Comparado con los resultados de aos anteriores, las conclusiones de este ao nos indican que los expertos automotrices no tienen una idea clara

de hacia dnde se dirige la industria. Sin embargo, una cosa es cierta, la electro-movilidad es la tendencia ms crtica de la industria. Cmo y cundo sern una realidad los vehculos totalmente elctricos depende de una variedad de factores complejos e interrelacionados". Sobre el caso de Mxico, coment: "En 2011 la industria automotriz mexicana pudo reforzar su posicin tanto como pas productor como en ventas en el mercado domstico". Las ventas internacionales aumentaron slo poco ms de 10% en comparacin con 2010, a ms de 900,000 unidades vendidas. No obstante, los volmenes de ventas totales se encuentran todava por debajo del nivel de 2007. La produccin automotriz se increment en ms de 13%, o sea casi 2.4 millones de unidades producidas, lo cual coloca a Mxico entre los 10 mejores pases productores de la industria automotriz del mundo".

En Mxico, las ventas de vehculos hbridos o elctricos son reducidas y no hay una clara tendencia de que vaya a desempear un papel importante en el mercado mexicano en el futuro cercano. "No es de esperarse que la planeacin urbana en Mxico tenga una influencia significativa en el diseo de los automviles. Ms bien ocurre lo contrario y las ciudades en Mxico se estn adaptando a los vehculos mediante proyectos como el Segundo Piso", complement el Socio de KPMG.

Mxico se ha posicionado debido a su situacin geogrfica y su fuerza laboral de mano de obra calificada como un centro de produccin principalmente para los Estados Unidos, pero con posibilidades de crecimiento en cuanto a exportaciones especialmente a Europa y el resto de Amrica Latina. Al respecto, Ysenburg dijo: "Se espera que la industria automotriz en Mxico siga atrayendo inversin tanto del exterior como del interior. Se espera que las ventas nacionales tengan tasas de crecimiento positivas por lo menos en 2012 y 2013".

3.2.1. Tecnologas de combustible y el mercado automotriz

Si bien la industria contina sopesando las ventajas relativas de diversas tecnologas de combustible electrificado, est claro que la propiedad del espacio de componentes elctricos y electrnicos (administracin de carga y qumica de bateras, dispositivos electrnicos para control de energa elctrica, motores elctricos, paquetes y celdas de bateras, etc.) dar lugar a una intensa competencia entre los Fabricantes de Equipo Original (Original Equipment Manufacturer, OEM por sus siglas en ingls) y proveedores. El 54% de los encuestados manifest que los proveedores de componentes elctricos desempearn un papel de mayor importancia para 2025, y 40% de los encuestados predijo que los OEM figurarn a la cabeza del rea adems de las tecnologas de trenes de potencia tradicionales.

"Ante el hecho de que los entrevistados consideran que los OEM dominarn este segmento, el estudio tambin mostr que las tecnologas correspondientes a los componentes elctricos no ofrecan mayor diferencia", declar Ysenburg. "Actualmente los fabricantes de equipos originales estn pronosticados a ser los poseedores de casi todas las partes de la cadena de valor, sin embargo, tarde o temprano los OEM tienen que enfocarse en sus competencias principales, las cuales probablemente radican en la administracin de marca, especialmente respecto al segmento premium".

Algo importante entre los aspectos sobre los cuales los fabricantes y proveedores parecen no estar seguros, es cul tecnologa de combustible surgir como el mtodo ptimo y predominante para la propulsin de los vehculos elctricos para 2025.

Mientras tanto, a nivel mundial, se espera que los vehculos hbridos encabecen el mercado y atraigan la mayor parte de las inversiones, y que las versiones totalmente hbridas y acumuladores o bateras recargables sean las tecnologas de mayor preferencia, as como los vehculos con celdas de combustible. La encuesta de este ao mostr que los encuestados ven una mejora en las tecnologas de las bateras y celdas de combustible, y hay indicios de que las celdas de combustible pueden ser consideradas como la opcin preferida; no obstante, todava persiste la incertidumbre.

Se espera que este escenario ocurra en forma diferente en China y Japn donde 33% y 46%, respectivamente, manifest que los vehculos elctricos impulsados por bateras sern los ms populares, seguidos por los vehculos de celdas de combustible.

Resulta interesante que casi dos terceras partes de los encuestados en el mundo manifestaron que la optimizacin de los motores de combustin interna en la actualidad ofrece mayor eficiencia y potencial para la reduccin de emisiones de carbono que las tecnologas electro-mviles actuales durante los prximos 5 aos.

"Los motores de combustin interna no van a desaparecer pronto, especialmente a medida que continan mejorando las normas de desempeo y rendimiento y eficiencia de combustibles, declar Albrecht Ysenburg. "Sin embargo, los OEM continan invirtiendo considerablemente en propulsin elctrica, y desempearn un papel de liderazgo en el desarrollo de estas tecnologas emergentes que siguen avanzando. Aunque varias plataformas de tecnologa se muestran bastante prometedoras, hasta este punto no hay un ganador claro en la carrera, y la industria presenciar que la competencia y colaboracin entre los OEM y los proveedores aumenta a medida que las compaas luchan por conseguir mercado".

"Nuestra encuesta tambin revel que 75% considera que los mercados maduros y emergentes estn convergiendo, lo cual significa que las oportunidades y retos sern iguales para ambos. Esto tiene grandes implicaciones para los OEM de los mercados maduros, pues tendrn gran cantidad de nuevas oportunidades, pero tambin esperarn una competencia feroz de parte de los pases BRIC (Brasil, Rusia, India y China) en cuanto a tecnologas tradicionales y nuevas en sus mercados domsticos", asever Ysenburg.

Mercados convergentes, nueva tecnologa incrementan la creciente amenaza de sobrecapacidad.

As como en 2010, la encuesta de este ao muestra que la sobrecapacidad y produccin excesiva siguen siendo cuestiones crticas, ya que la mitad de los encuestados espera que China tenga una produccin excesiva para 2016. Sin embargo, las conclusiones revelan que todava no se han identificado soluciones reales, y casi una quinta parte de los encuestados no ve la sobrecapacidad como una amenaza seria en los mercados de los pases BRIC, a pesar de informacin disponible de la industria que indica que la capacidad no utilizada es una amenaza real en la regin, y est aumentando rpidamente.

Al respecto, el Socio de KPMG en Mxico coment: "La sobrecapacidad global podra tener impacto en la industria automotriz en Mxico a mediano plazo".

Movilidad urbana y el vehculo conectado

Otras cuestiones sobre las que adems de la tecnologa de combustible deberan mostrarse receptivos los actores que se estn disputando el control de la cadena de valor, son los servicios de movilidad urbanizados, soluciones de "vehculos conectados" y buscar nuevas alianzas y sociedades para aprovechar la innovacin y competencias nicas.

La movilidad urbana es un aspecto que est surgiendo rpidamente en especial en Estados Unidos y Japn, donde ms de 60% de los encuestados considera que la planeacin urbana influir en el diseo y uso de los vehculos. Sorprendentemente, en Alemania slo 38% tiene esa opinin.

A medida que los conductores urbanos ms jvenes se interesan ms en compartir vehculos que en que stos sean de su propiedad total, los OEM tienen la oportunidad de dominar el espacio; sin embargo, los encuestados de todo el mundo tienen diversas opiniones sobre quin podra controlar este creciente nuevo mercado de servicios de movilidad. Casi 30% considera que las alianzas de participacin entre OEM y las nuevas empresas de movilidad sern la forma ms exitosa de llevarlo a cabo.

La conectividad total integral de los vehculos debi haberse dado ya desde hace bastante tiempo, manifest ms de 60% de los encuestados. Aunque tradicionalmente controlado por los OEM, el muy lucrativo mercado de la conectividad de los vehculos parece estar abierto para quien lo quiera aprovechar. Slo 30% de los encuestados ve a los OEM controlando el flujo de ingresos en 2025, seguidos por las compaas de TI y comunicaciones.

"Dado el reciente dominio de las soluciones de conectividad inteligente con las compaas de TI como fuerza impulsora detrs de stas, es dudoso que los

OEM vayan a continuar como poseedores del flujo de efectivo en lo sucesivo," declar Ysenburg. "Por otra parte, el concepto de modularizacin, como ya se utiliza en el medio de la conectividad, tambin podra convertirse en un modelo apropiado para la arquitectura completa de vehculos, lo cual superara la necesidad de contar con un vehculo totalmente equipado con las tecnologas ms recientes. Sin embargo, todava persiste gran incertidumbre tecnolgica respecto a cules sern y cundo estarn disponibles".

Fabricantes de Eeiacionese la s fr, OEM por sus siglas en inglquipo Original (Original Equipment Manufacturer, OEM por sus siglas en ingls) es una empresa que fabrica productos que luego son comprados por otra empresa y vendidos bajo la marca de la empresa compradora.

Servicios de Movilidad es un trmino empleado en la industria automotriz para describir los modelos de negocios emergentes en los cuales proveedores sencillos o mltiples ofrecen a los consumidores una solucin de transporte integral que puede emplear el arrendamiento a corto plazo de un vehculo o varias modalidades de transporte, llevando al consumidor de "A a B" de manera tan eficiente y redituable como sea posible.

3.3.

- QUE ES UNA EMPRESA GLOBAL?

La empresa multinacional es una prolongacin histrica de la gran empresa. Fue despus de la Segunda Guerra Mundial cuando la inversin directa privada en terceros pases comenz a estar asociada de forma creciente con la expansin de las grandes empresas y la creacin de filiales en dichos pases. Aunque no exclusivo, la multinacionalizacin de la empresa fue un fenmeno en un principio fundamentalmente americano, que sirvi para poder obviar las

barreras arancelarias levantadas por muchos pases extranjeros. La creacin de filiales en el extranjero no siempre ha respondido, sin embargo, a razones arancelarias. Se han creado en muchos casos con la finalidad de aprovechar mano de obra.

Materias primas baratas, estar cerca del mercado de venta, evitar conflictos laborales, alejar el riesgo fsico de la produccin, etctera. La diversificacin espacial constituy una prolongacin de la estrategia di versificadora sectorial, con el fin de aminorar los riesgos que para la empresa se derivan de las fluctuaciones de la demanda.

Antes se pensaba que la inversin empresarial y el comercio exterior eran fruto de decisiones independientes. Hoy da se sabe que la creacin de filiales en terceros pases por las grandes empresas nacionales constituye el mejor camino a seguir para garantizar el crecimiento y la estabilidad de las exportaciones, como consecuencia del comercio intraempresa e intraindustria, entre la sociedad matriz del pas de origen y las filiales ubicadas en terceros pases y entre unas y otras. Unas pocas empresas transnacionales dominan hoy da el comercio mundial de la mayor parte de los productos bsicos.

La empresa multinacional se desarroll rpidamente en los Estados Unidos durante las dcadas de 1950 y 1960. Durante las ltimas dcadas del siglo xix y las primeras dcadas del siglo xx tuvo lugar un gran desarrollo de la empresa industrial americana, como muestran por ejemplo Chandler (1962,1977) y Vernon (1971). Proliferaron los acuerdos o convenios de colaboracin interempresarial; los procesos de integracin horizontal y vertical se multiplicaron; la empresa multisectorial o multirrama (empresa conglomerar) experiment un extraordinario desarrollo. Las grandes empresas europeas emprendieron un proceso de integracin hacia atrs durante las dcadas de

1920 y 1930 con empresas agrcolas y mineras de los territorios coloniales de ultramar.

Las fusiones, absorciones y adquisiciones de empresas en la Comunidad Econmica Europea durante las dcadas de 1960 y 1970 han hecho a las grandes empresas europeas comparables a las americanas. A diferencia de los Estados Unidos, el boom europeo de crecimiento Empresarial externo fue de integracin horizontal, con eliminacin de competidores y aumento, por tanto, del grado de concentracin empresarial.

Las empresas multinacionales de bandera japonesa son de fecha mucho ms reciente. Muchas de ellas nacieron durante la dcada de 1980. En los aos 1960 y, sobre todo, en los aos de 1970 Japn increment considerablemente su presencia en el comercio mundial por medio del incremento de las exportaciones. En los aos de 1980 la balanza comercial de Japn arroj un importante supervit con respecto a los Estados Unidos y la CEE, lo que determin que estos pases presionaran a Japn para que diera mayores facilidades a las importaciones de productos industriales procedentes del extranjero. La respuesta de Japn fue la de incrementar las exportaciones de capital por medio de inversiones directas en terceros pases.

3.3.1. Caractersticas principales

Resulta realmente difcil identificar aquellos aspectos de la empresa multinacional que permitan diferenciarla claramente de otros tipos de grandes empresas, como no sean su tamao (las empresas multinacionales suelen ser todas ellas grandes o muy grandes) y su proyeccin geogrfica plurinacional (su actividad se halla repartida entre varios pases, dos o ms), y ni siquiera estas caractersticas lo son en exclusiva de la empresa multinacional En

general se puede decir que las empresas multinacionales son empresas tipo H con unas estructuras organizativas muy descentralizadas, invierten mucho en I+D, gastan mucho en publicidad, en ellas tiene un mayor peso el nmero de trabajadores que realizan tareas administrativas y exportan un porcentaje mayor de su produccin.

No existe ninguna teora sobre la empresa multinacional que sea de general aceptacin. Existen mltiples aproximaciones, puntos de vista y explicaciones parciales de este complejo fenmeno. La teora de la competencia monopolstica, que fue una nueva e importante lnea de investigacin de la dcada de 1930, y la teora de los costes de transaccin de Coase (1937) son explicaciones utilizadas habitualmente, si bien con mucha mayor frecuencia la segunda durante las ltimas dcadas. Una aplicacin de las ideas de base a la interpretacin del fenmeno de la multinacionalizacin de la empresa ha sido hecha por McManus (1972), Rugman (1981) y Teece (1982).

La moderna teora de la empresa multinacional comenz con un pionero trabajo de Stephen H. Hymer (1960), su tesis doctoral, escrita bajo la direccin del profesor del MIT Charles P. Kindleberger. Segn Hymer, la colusin explica la integracin horizontal y la empresa multinacional es el vehculo utilizado para organizar la colusin a nivel mundial. Las empresas de los Estados Unidos comienzan a moverse a pases exntrajeros casi en seguida que se complet su integracin a escala continental. La inversin directa se convirti en un arma nueva dice Hymer en su arsenal de rivalidad oligopolstica.

Mark Casson (1991) sostiene que la teora econmica de la empresa multinacional descansa en la interaccin de tres especialidades separadas: la teora de la firma, la teora del comercio internacional y la teora de las finanzas internacionales. La teora econmica de este tipo de empresas puede ser diseada desde la perspectiva espacial, como un problema de coordinacin de

la actividad econmica sobre el espacio. La teora principal-agente, utilizada para analizar las relaciones entre los propietarios y los directivos de una empresa, es tambin de aplicacin a la empresa multinacional. En general, los problemas de agencia son menos agudos cuando las diversas operaciones de un mismo proceso productivo son realizadas por una misma empresa, aunque sea a travs de distintas filiales ubicadas en lugares geogrficos diferentes. La propiedad comn da al directivo de superior nivel mayores facultades de supervisin y control sobre los directivos del siguiente nivel.

Domina hoy da la idea de que la empresa multinacional explota fundamentalmente la propiedad del conocimiento; de la informacin. Las economas de escala estimulan la concentracin de la produccin global en muy pocas localizaciones y desincentivan, por tanto, las operaciones multinacionales. El conocimiento, en cambio, es un activo fcilmente transferible internacionalmente y ello favorece la multinacionalizacin.

Estructura organizativa En sus investigaciones sobre la administracin de las grandes empresas americanas, Chandler y Redlich (1961) identifican tres niveles de trabajo, tres niveles de toma de decisiones y tres niveles de polticas. El nivel III, el mnimo, se refiere a la administracin de las operaciones diarias de la empresa. El nivel II es responsable de la coordinacin de los gerentes que actan en el nivel III. Las funciones del nivel I la administracin superior son la fijacin de objetivos y la planificacin; este nivel fija el marco dentro del cual operan los niveles inferiores.

La anterior estructura organizativa de las sociedades multinaciones condiciona, sostiene S. H. Hymer (1972), la distribucin de la actividad econmica en el mundo entero. Las actividades del nivel III se diseminarn por todo el planeta para aprovecharse de la fuerza de trabajo, las materias primas y los mercados. Las actividades del nivel II, al necesitar personal tcnicamente ms cualificado,

y sistemas de informacin y comunicacin, tendern a localizarse en grandes ciudades. Las actividades del nivel I esto es, los cuarteles generales tendern a localizarse en las ms importantes ciudades, cerca de los mercados de capitales, los Gobiernos y los medios de comunicacin.

En una obra posterior Chandler (1962) identifica cuatro niveles administrativos en una empresa moderna descentralizada con estructura organizativa de tipo multi-divisional: las unidades operacionales (nivel IV), las direcciones departamentales (nivel III), las direcciones de divisin (nivel II) y la direccin general (nivel I). En la cspide se encuentra la direccin general, en donde los cuadros coordinan, arbitran y planifican los objetivos y las polticas de la sociedad, repartiendo los recursos financieros entre el nmero de divisiones cuasi autnomas. Cada divisin est encargada de un producto importante o representa a la sociedad en una regin determinada. La direccin de cada divisin administra un cierto nmero de departamentos. Los jefes de los departamentos coordinan, arbitran y planifican, a su vez, las actividades de un cierto nmero de unidades operacionales.

Los hombres clave de una empresa son, segn Chandler (1962), los que reparten los recursos, que desempean una funcin vital en economa, a los cuales denomina empresarios. Los managers son los hombres que coordinan, arbitran y planifican en funcin de los medios acordados por los empresarios.

Son dos caractersticas que Chandler destaca de la empresa moderna: consta de muchas unidades operativas distintas y la dirige una jerarqua de ejecutivos asalariados. Al tener muchas unidades bajo su control, la empresa moderna comenz a operar en lugares diferentes y con distintos tipos de actividiades. La empresa moderna reemplaz a los mecanismos del mercado en la coordinacin de las actividades de la economa y en la asignacin de sus recursos. En muchos sectores la mano visible de la direccin sustituy o lo

que Adam Smith denomin la mano invisible de las fuerzas del mercado (Chandler, 1977).

La estructura organizativa sigue a la estrategia y sta al mercado y la evolucin del marco econmico en general. Fue sta una de las principales conclusiones a que lleg Chandler (1962) en sus investigaciones histricas sobre el efecto de los cambios tecnolgicos y las estructuras de mercado en el

comportamiento organizativo de las grandes empresas industriales americanas. Segn cual sea el tipo de ambiente tanto externo como interno as ha de ser la estrategia a seguir por la empresa y en funcin de sta habr de disear su estructura organizativa. Una estrategia de amplia diversificacin demanda una estructura organizativa descentralizada (multidivi-sional).

Hay que sealar, sin embargo, que los estudios de Chandler sobre innovacin organizativa, referidos principalmente a las ltimas dcadas del siglo xix y las primeras del xx, no incluyen el conglomerado empresarial ni la empresa multinacional. stas son formas de empresa de ms reciente desarrollo, cuya aparicin no hubiera sido posible sin el previo desarrollo de la estructura organizativa multidivi-sional (Williamson, 1981).

Alternativas contractualesEn trminos de la moderna teora de los costes de transaccin J. L. Muchielli (1991) explica el proceso de multinaciona-lizacin o internacionalizacin de las grandes empresas industriales nacionales. He aqu las fases de este proceso, que se van sucediendo a medida que los fallos del mercado o costes que supone la utilizacin del mecanismo de los precios (costes de transaccin) van aumentando:

1) exportacin;

2) fabricacin del producto en terceros pases bajo licencia;

3) venta de fbricas llave en mano;

4) subcontratacin de una parte del trabajo a empresas de pases extranjeros;

5) creacin de filiales en otros pases con participacin minoritaria en su capital social;

6) empresas mixtas (joint ventures);

6) creacin de filiales con participacin mayoritaria; 8) creacin de filiales a terceros pases cuyo capital es propiedad en su totalidad de la sociedad matriz.

Para Casson (1991), las empresas multinacionales han reemplazado a los carteles de la postguerra por las siguientes razones:

a) mayor estabilidad poltica en Europa, que ha reducido el riesgo de expropiacin de inversiones directas extranjeras;

b) el progreso en las comunicaciones y las tcnicas de marketing que ha facilitado un control ms estrecho de las operaciones internacionales;

c) los acuerdos de cartel no son estables en industrias en desarrollo en las que proliferan los productos nuevos o diferenciados.

(En ingls: multinational company , transnational company )

Tambin conocida como empresa supranacional o transnacional. Es aquella que posee sociedades con operaciones en varios pases. Cada sociedad tiene su propio poder de decisin y control pero es supervisada regularmente por la matriz.

3.4.

- POR QU UN AUTOMOVIL DEBE BUSCAR OFRECER AL CLIENTE COMODIDAD, SEGURIDAD, CONFIABILIDAD, DURABILIDAD Y CUIDAR EL MEDIOAMBIENTE?

Contar con un toque personal en el diseo de su propio vehculo es muy importante para muchos conductores. La gama de piezas, llantas, bastidores y kits de rendimiento es amplia en casi todos los tipos de vehculo. La empresa austriaca MS Design es uno de los principales proveedores de piezas para tuning. Para poder mejorar la calidad de sus piezas y la eficacia en los departamentos de diseo, construccin de equipos y gestin de calidad, MS Design utiliza FARO ScanArm para las mediciones tanto con contacto como a distancia.

El mundo del tuning del automvil ha vivido algunos cambios muy importantes en los ltimos aos. En los aos 80, muchos aficionados al tuning an tenan la imagen de manitas de origen humilde que instalaban alerones, silenciadores y kits de rendimiento para propulsar el rendimiento de su motor. En los 90, las piezas de tuning de agresivo diseo dejaron espacio a un diseo ms discreto. El sector del tuning se ha adaptado a estas evoluciones. As, muchos fabricantes de automviles,como BMW M o Mercedes AMG, han creado departamentos especializados. Adems, otros fabricantes han aumentado considerablemente sus pedidos a fabricantes especializados en el desarrollo y la fabricacin de piezas de tuning como MS Design.

En 2004, MS Design cre los departamentos de diseo, construccin de equipos y gestin de calidad en el marco de una reorganizacin con el fin de aumentar eficazmente el proceso interno. El equipo CAD/FAO, compuesto por tres personas, tiene entre sus cometidos el diseo de modelos, la fabricacin de piezas y herramientas y la nivelacin de herramientas. Cuando empec a trabajar con mi equipo hace casi 2 aos, an utilizbamos el modelado manual y realizbamos las pruebas dimensionales de las piezas de nuestro vehculo utilizando calibres. Esto llevaba muchsimo tiempo. Para tener ms precisin, para mejorar los procesos y para mejorar el rendimiento del equipo, decidimos invertir en un sistema de medicin con contacto y sin contacto, afirma Christoph Schneeberger, director del departamento del equipo CAD/FAO.

MS Design seleccion tres empresas en el momento de la preseleccin y finalmente se eligi el sistema de medicin FARO ScanArm por su movilidad y su capacidad para hacer mediciones del bastidor. Adems, el sistema permite realizar mediciones tctiles. Fue uno de los clientes de MS Design de la industria del automvil quien descubri las soluciones de FARO. La perfecta combinacin de FaroArm con un volumen de trabajo de 3 metros y un sistema de escaneo con FARO Laser Line Probe, el software Polyworks y las mltiples

opciones de ensamblaje del brazo convencieron totalmente a los encargados de medicin.

Gracias a su movilidad, garantizada por sus 6 o 7 ejes, y al sistema de compensacin patentado, es posible utilizar FaroArm hasta en lugares de difcil acceso. Los sensores de sobrecarga, presentes en todas las articulaciones, avisan al usuario cuando el brazo de medicin est en torsin, garantizando de este modo resultados de medicin precisos. FARO Laser ScanArm es el primer brazo de medicin con contacto y sin contacto que funciona con un escner lser totalmente integrado. Totalmente integrado significa que FARO ScanArm, al contrario que otros sistemas de escaneo, tiene una sonda y un escner lser que pueden digitalizar por partes, sin la necesidad de cambiar ninguno de los componentes. No hay fijaciones aadidas ni cables externos que puedan bloquear la capacidad el brazo. Como consecuencia, los usuarios de FARO Laser ScanArm consiguen una precisin ptima, adems de un procesamiento de datos a un precio interesante.

Los campos de aplicacin del sistema FARO en MS Design son variados: en el mbito del diseo, se escanean todos los modelos, por ejemplo, los alerones o los radiadores. Christoph Schneeberger explica el proceso: Nuestro equipo de diseo elige, por ejemplo, la fabricacin de un alern para el Alfa Romeo 159. El siguiente paso es el estilo del alern, as que procedemos a digitalizarlo, se realiza un escaneo y se nivela un primer prototipo. Despus se realiza una prueba para asegurarnos de que el prototipo cumple con los requisitos, en particular con respecto a los puntos de fijacin. A continuacin, el modelo sigue la fabricacin ya con el coche.

En la prctica, el sistema de medicin y escaneo de FARO demostr ser absolutamente fiable para MS Design. Permite a MS Design digitalizar un coche en el sitio, sin tener que moverlo, lo que no es posible con otros

sistemas. La movilidad del sistema tambin supone una ventaja, ya que MS Design tiene varias instalaciones y el escner puede transportarse fcilmente en coche. El sistema se transporta entre 1 y 2 veces al mes a cada instalacin, por ejemplo, cuando se construye el coche y no existen datos STL o piezas originales que MS Design quiere utilizar.

MS Design tiene muchos ms proyectos para utilizar los sistemas FARO en un futuro prximo. As, en el marco de la gestin de calidad, la empresa realizar con ms frecuencia mediciones tctiles, por ejemplo, en las perforaciones. Es evidente tambin que el equipo CAD/FAO va a obtener beneficios de la funcin de escaneo. Hay otro proyecto relacionado con el uso del brazo de medicin en la garanta de calidad de MS Design. FaroArm debe ponerse tambin a disposicin de los compaeros del servicio de calidad por la movilidad y la flexibilidad del sistema, lo que representa una gran ventaja para diversas mediciones.

Por todo ello, no es de extraar que Christoph Schneeberger est muy satisfecho: Hemos hecho una buena adquisicin. El sistema ha cumplido con nuestras expectativas. Gracias el sistema FARO, no slo podemos mejorar la calidad, sino que tambin podemos exportar los datos a CAD. Pero por encima de todo, hemos cumplido con nuestro objetivo de mejorar nuestra eficacia, ya que hemos podido reducir aproximadamente entre el 25 y el 30% los costes y entre el 40 y el 50 % la duracin del proceso. Sus caractersticas son verdaderamente impresionantes, aunque quedarn rpidamente en segundo plano a los ojos del conductor, tan pronto como hayan echado un vistazo al Alfa Romeo diseado por MS Design.

3.5.

- POR QU EL COMBUSTIBLE DE AUTOMOVIL ESTA MEJORANDO Y ESTA CAMBIANDO HACIA EL CONSUMO DEL GNV?

3.5.1. A.- Beneficios Ambientales

El gas natural es el combustible alternativo que tiene la combustin ms limpia. Las emisiones de la descarga de vehculos GNV son mucho ms bajas que las de vehculos a gasolina. Por ejemplo, las emisiones de monxido de carbono de los Vehculos a GNV en promedio son aproximadamente un 70% menores, las emisiones de hidrocarburos no metnicos son 89 % menores y las emisiones de xidos de nitrgeno son 87 % ms bajas. Adems de estas reducciones en contaminantes, los vehculos a gas natural respecto a los vehculos a gasolina tambin emiten cantidades significativamente menores de gases de invernadero.

Los Vehculos a GNV dedicados producen muy poco o prcticamente nada de emisiones por evaporacin durante el llenado del vehculo y rgimen de uso. Al respecto es importante sealar que en el caso de los vehculos a gasolina las emisiones evaporativas y de llenado representan al menos un 50 % de las emisiones de hidrocarburos totales. Los Vehculos a GNV dedicados pueden reducir tambin las emisiones de dixido de carbono en casi un 20 %.

Se ha demostrado que la exposicin a los niveles de material particulado fino en suspensin que se encuentra en muchas de las grandes ciudades del mundo aumenta el riesgo de enfermedades respiratorias. Las emisiones que produce el petrleo Diesel han sido consideradas como un contaminante muy peligroso del aire. Los motores a gas natural generan muy bajas emisiones y no producen material particulado.

3.5.2. B.- Gases de Invernadero

Por unidad de energa, el gas natural contiene menos carbono que cualquier otro combustible fsil y, por lo tanto, genera menos emisiones de CO2 por cada kilmetro recorrido por un vehculo. Si bien los vehculos a gas natural s emiten metano, que es precursor de gases invernadero, cualquier pequeo aumento en emisiones de metano estar ms que compensado con la reduccin substancial de las emisiones de CO2 en comparacin con otros combustibles.

Los Vehculos a GNV tambin emiten muy bajos niveles de monxido de carbono (aproximadamente un 70 % menos que un vehculo a gasolina similar) y compuestos orgnicos voltiles. Si bien estos dos contaminantes no son en s gases de invernadero, juegan un importante papel al contribuir a descomponer el metano y otros gases de invernadero en la atmsfera.

3.5.3. C.- Beneficios Econmicos

Sobre la base de una equivalencia-por-litro el gas natural cuesta en promedio un 50% menos que la gasolina.

El gas natural es un combustible que se quema limpiamente y reduce las necesidades de mantencin del vehculo. Muchos propietarios de vehculos a gas natural indican que sus vehculos requieren cambios de aceite que varan en un rango que va de los 16.000 a los 32.000 Km. Las bujas estndar pueden llegar a durar hasta 120.000 km.

El robo de combustible constituye una preocupacin permanente para los

operadores de flotas. El gas natural, a diferencia de los combustibles lquidos, no puede ser extrado por medio simples de succin desde el estanque de un vehculo, razn por la cual las mermas de combustible prcticamente desaparecen.

Respecto a la inversin en estaciones de compresin es posible efectuar un "llenado rpido" de un vehculo en cinco a seis minutos empleando gas comprimido almacenado en cascadas de cilindros de gas natural o bien llenar el vehculo durante la noche usando un sistema de "llenado lento" que tarda alrededor de cinco a ocho horas. Muchas estaciones de llenado de flotas privadas como una forma de optimizar las inversiones usan una combinacin de llenado rpido y llenado lento.

3.5.4. D.- Aspectos de Seguridad

Los vehculos que operan con gas natural son ms seguros que los que operan con combustibles tradicionales tal como es el caso de la gasolina. De hecho, en otros pases muchos empresarios de transporte escolar eligen el gas natural para sus buses escolares porque el gas natural vehicular, a diferencia de la gasolina, se disipa a la atmsfera en el evento de un accidente. La gasolina se empoza en el suelo, creando un riesgo de incendio.

En los Estados Unidos se efectu un estudio sobre ms de 8.000 vehculos, que recorrieron en forma acumulativa aproximadamente 459 millones de kilmetros, desde el ao 1987 hasta 1990 (el estudio ms reciente a la fecha). Este estudio encontr que la tasa de lesiones para Vehculos a GNV por vehculo y kilmetro recorrido fue 37 % ms baja que la tasa para vehculos de flota a gasolina. Adems de la tasa de lesiones ms baja, no se registraron muertes en el caso de los Vehculos a GNV considerados en el estudio. Existen dos razones fundamentales para este excelente rcord de seguridad de los Vehculos a GNV: la integridad estructural del sistema de combustible de

los Vehculos a GNV y las caractersticas fsicas del gas natural como combustible.

Los cilindros de almacenamiento de combustible usados en los Vehculos a GNV son mucho ms resistentes que los estanques de gasolina. El diseo de los cilindros de los Vehculos a GNV exige que se sometan a una serie de ensayos de resistencia y traccin exigidas por las normativas de seguridad, tales como extremas variaciones de temperatura y presin, resistencia al impacto de armas de fuego, colisiones y fuego.

Si bien los cilindros de almacenamiento del combustible son ms fuertes que los estanques de gasolina, el material compuesto que se usa para revestir los estanques es fundamentalmente ms susceptible a dao fsico que los metales bajo condiciones de exigencias severas. Por este motivo los materiales compuestos de los cilindros de los Vehculos a GNV deben siempre ser manejados y protegidos adecuadamente. Los eventos relacionados con la ruptura de cilindros de gas natural mostraron que haba alguna forma de ataque qumico o dao fsico al revestimiento de material compuesto del cilindro.

Los sistemas de combustible de los Vehculos a GNV son "sellados", lo que impide cualquier derrame o prdidas por evaporacin. Aunque ocurriera una fuga en un sistema de combustible de un Vehculos a GNV, el gas natural se disipar a la atmsfera porque es ms liviano que el aire.

El gas natural tiene una temperatura de ignicin alta, alrededor de 650 grados Celcius, comparado con alrededor de 350 grados Celcius de la gasolina. Tambin tiene un rango estrecho de inflamabilidad; eso es, en concentraciones en el aire inferiores a alrededor de 5 % y superiores a alrededor de 15 %, el gas natural no se inflama. La temperatura alta de ignicin y el rango limitados de inflamabilidad del gas natural hacen que sea poco probable una ignicin o combustin accidental.

El gas natural no es txico o corrosivo y no contaminar el agua subterrnea. La combustin del gas natural no produce cantidades significativas de aldehidos u otras toxinas areas, las que son motivo de preocupacin con la gasolina y algunos otros combustibles alternativos.

El sistema de suministro de gas natural tiene tambin un excelente - y demostrado - rcord de seguridad.

Los Vehculos a GNV usan la misma energa que ha calefaccionado casas y cocinado alimentos en forma segura y cmoda durante ms de 100 aos alrededor del mundo.

3.5.5. E.- Nuevas inversiones y creacin de Empleos

En el caso de Chile la implementacin de una red de abastecimiento de gas natural vehicular posibilita nuevas inversiones y la creacin de nuevos empleos. Solo a modo de ejemplo se estima que la inversin en kits de conversin, estaciones de servicio e infraestructura adicional necesaria por abastecer 400 vehculos operando a gas natural, implica inversiones por US$ 2.0 millones.

3.5.6. F.- Abundancia y disponibilidad de gas natural a nivel Latino Americano.

El gas natural es un combustible abundante, fcilmente disponible. El sistema interconectado de gasoductos de Amrica Latina permitir a Chile contar con una cuantiosa oferta.

Argentina desde donde proviene actualmente el gas natural que llega a nuestro pas cuenta hoy con 684 MMMm3 de reservas comprobadas de gas natural para ms de 20 aos y ciertas cuencas se encuentran actualmente recin en el inicio de su exploracin.

3.6.

- QU SIGNIFICA EL ESTILO TOYOTA?

Estilo Comercial Toyota

Antecedentes: En octubre del ao 2001, el entonces presidente de Toyota Motor Corporation, Fujio Cho, establece una gua para la gente que forma parte de la organizacin Toyota, en donde expresa las creencias y valores que deberan compartir tanto el personal de la marca como el de sus

concesionarios. Es as que nace el Toyota Way fundamentado en dos pilares principales: la Mejora Continua y el Respeto hacia las Personas. En sus propias palabras, Nunca podemos estar satisfechos con el lugar en el que nos encontramos y siempre procuramos mejorar nuestro negocio mediante nuevas ideas y con un empeo cada vez mayor.

De acuerdo con esta filosofa, Toyota Argentina present a fines del ao 2003 el programa de certificacin de concesionarios Estilo Comercial Toyota en el que se adecuan los procesos comerciales a la visin global de la marca.

El Programa: A travs de este programa, Toyota Argentina introduce en sus concesionarios una metodologa de trabajo orientada a alinear todas las instancias del proceso de ventas a las necesidades y exigencias de nuestros clientes.

En la primer parte del desarrollo del programa, Toyota acompaa a los concesionarios con asesoramiento y sugerencias, en un proceso de implementacin que tiene un duracin aproximada de 6 meses. En esta etapa se revisan todos detalles de la atencin comercial del concesionario y se contrastan con los estndares que marca el Estilo Comercial Toyota en sus 151 puntos de control.

Al terminar el proceso de implementacin, personal de Toyota Argentina realiza una exhaustiva auditora en la que revisa todos los puntos de control que componen la norma. Si son superados con xito cada uno de ellos, el concesionario logra la certificacin del Estilo Comercial Toyota por un perodo de un ao. Adems, para asegurarse de que el concesionario mantenga los niveles de calidad del ECT, Toyota Argentina audita peridicamente el cumplimiento de los estndares y revalida en forma anual la certificacin.

Adems, Toyota Argentina revisa el alcance y profundidad del programa e incrementa su nivel de exigencia ao a ao con el objetivo de superar las expectativas de los clientes que ingresan a un concesionario de la marca esperando el ms alto nivel de atencin. Fiel a su filosofa de mejora continua, el Estilo Comercial Toyota se encuentra hoy en da en su cuarta versin desde su lanzamiento original en el ao 2003.

Comprar un TOYOTA: 9 momentos del proceso de atencin comercial

3.6.1. - Primer contacto

Usted es contactado teniendo en cuenta los das y horarios que le sean ms convenientes, con el objetivo de coordinar una entrevista y/o hacerles llegar una propuesta profesional con todo el material e informacin necesaria, a fin de ayudarlo en su proceso de decisin de compra.

3.6.2. - Acercamiento inicial

No existe una segunda oportunidad para causar una primera buena impresin. Usted ser atendido, tanto personal como telefnicamente, con un mensaje de calidez y respeto.

3.6.3. - Entender sus necesidades

El asesor comercial lo escuchar activamente y realizar las preguntas indicadas para interpretar correctamente sus necesidades, para brindar as un asesoramiento profesional segn el destino que cada usuario le dar a su vehculo.

3.6.4. - Presentacin de vehculo

Luego de haber realizado un correcto entendimiento de sus necesidades, el asesor comercial le presentar, en el saln de ventas del concesionario de su eleccin, las caractersticas ms importantes del producto y resolver todas las dudas y consultas con explicaciones claras y sencillas, traduciendo cada detalle en beneficios reales para usted.

3.6.5. - Demostracin del vehculo

La prueba del vehculo es el momento de experimentar el placer de conducir un Toyota y apreciar la calidad, confort y seguridad que ofrece. Los concesionarios certificados cuentan con unidades especialmente destinadas para este propsito y circuitos de test drive previamente definidos para que usted pueda tomar su decisin de compra con absoluta confianza.

3.6.6. - Negociacin y cotizacin

Entendemos que este es el momento ms delicado para usted, por eso, desde Toyota proponemos una negociacin clara y transparente, basada en la

confianza, donde todos los valores estarn claramente detallados y explicados, sin costos ocultos.

3.6.7. - Administracin de la venta Una vez que usted ha decidido comprar un Toyota, el departamento de administracin del

concesionario le informar con claridad y anticipacin los pasos a seguir, la documentacin a presentar y los costos asociados. Es nuestro objetivo facilitarle a usted los procedimientos legales y administrativos, a fin de optimizar su tiempo.

3.6.8. - Entrega de la unidad Usted ser informado con anticipacin de la fecha y horario programado de la entrega de su nueva unidad, a fin de evitarle demoras innecesarias. Este es para nosotros un momento muy especial, ya que significa el inicio de nuestra relacin con usted. Un asesor de servicios del rea de posventa le explicar las funciones bsicas de los sistemas ms importantes del vehculo, el alcance de la exclusiva garanta Toyota de 3 aos o 100.000 kilmetros y el programa de mantenimiento regular que asegurar que su Toyota le brinde satisfacciones por muchos aos.

3.6.9. - Seguimos en contacto. Queremos que usted sea un cliente de Toyota de por vida. Por ello nos contactaremos con usted peridicamente luego de la entrega para corroborar la plena satisfaccin con su nuevo Toyota y resolver cualquier duda o inquietud que pueda haber quedado pendiente.

Si usted desea ponerse en contacto con algunos de nuestros concesionarios, lo invitamos a utilizar nuestro buscador de concesionarios.

3.7.

- PORQUE LA EMPRESA TOYOTA ES CONSIDERADA UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL?

Al final del ao pasado Toyota se convirti en el lder mundial de produccin y venta de autos. La importancia de este suceso trasciende al mundo automotriz por su influjo en otras industrias y sectores.

Sakichi Toyoda invent la primera mquina tejedora de Japn a finales del siglo XIX. En 1918 naci Toyoda Spinning and Weaving Company, empresa a la cual se incorpor su hijo, Kiichiro. ste viaj por Estados Unidos de Amrica y Europa, lugares donde vio el nacimiento formal de la industria automotriz, como una fuerza real de transporte.

De all surgi la idea de crear una divisin dedicada a la manufactura de automviles, lo cual sucedi en 1933. Esta rea de la empresa produjo el primer motor tipo A en 1934, el cual sera utilizado en el primer auto modelo A1 y el camin G1, fabricados en mayo y agosto del siguiente ao, respectivamente.

A la sazn, el negocio se vea prspero, razn para fundar Toyota Motor Corporation como empresa independiente en 1937.

3.7.1. Origen y casta


El apellido Toyoda se tom como base para la marca, simplificndolo a Toyota por varias razones. La primera era marcar la diferencia

entre ella y el apellido de la familia ms fundadora, sencilla hacer su

pronunciacin y darle un toque de buena suerte,

porque Toyota se escribe con ocho trazos mientras que Toyoda con casi 20.

Establecida en Aichi, Tokio, Japn, Toyota tiene fuertes cimientos filosficos. La forma de administrar un negocio, de realizar tareas laborales y la visualizacin del trabajo como parte integral de la vida, entre otras cosas, han hecho que Toyota establezca una lnea de negocios observada, atendida y emulada en casi todo el mundo.

El Sistema de Produccin Toyota, llamado TPS, incluye temas adoptados por la administracin moderna, tal como Justo a Tiempo, Jidoka y Kaizen, adems de un grupo de ejercicios con los cuales las empresas logran mayor eficiencia, productividad, bienestar de sus empleados, desarrollo y crecimiento.

Desde el punto de mira del cliente, conductor y transportista, Toyota es sinnimo de confiabilidad, calidad manifestada en prolongado tiempo de vida til e inversin con recuperacin en el uso y en el precio de reventa.

En Guatemala, Toyota es una de las tres marcas de rpida venta secundaria, tambin llamada de autos usados. Eso es una clara muestra del precio y preferencia del pblico.

3.7.2. Dnde se hacen los Toyota?

Si bien la sede mundial contina en Japn, hay plantas de manufactura o ensamblado en:

Argentina, Australia, Brasil, Canad, Colombia, China, Estados Unidos de Amrica, Filipinas, Francia, India, Indonesia, Japn, Malasia, Mxico, Pakistn, Polonia, Reino Unido, Repblica Checa, Sudfrica, Turqua, Tailandia y Venezuela.

3.7.3. En el mundo financiero


Adems de su propia marca, Toyota es duea de Lexus y Scion. Posee 50.1 por ciento de Daihatsu, 50.1 por ciento de Hino, 5.9 por ciento de Isuzu, 8.7 por ciento de Subaru, entre otras. Sus estados financieros reflejan 540 subsidiarias consolidadas y 226 afiliados.

La empresa tiene relacin de colaboracin con el grupo PSA Peugeot-Citron, General Motors y Subaru, as como otras inversiones en la industria automotriz, de partes y repuestos, finanzas y ms sectores.

Con 9.51 millones de unidades producidas en 2007, versus 9.259 de General Motors, por primera vez en la historia Toyota se coloca en el nmero uno del ranking mundial de la industrial automotriz.

La diferencia de 2.6 por ciento es muy importante en un mercado marcado por el crecimiento durante el ciclo. La empresa nipona ha presupuestado un incremento del cinco por ciento para 2008, ya que buena parte de su estrategia de portafolio de productos se basa en los modelos hbridos que ganan terreno ante el alza del precio del petrleo.

En trminos generales, Toyota tiene una participacin de mercado mundial cercana al 40 por ciento; en nuestro pas es ligeramente ms bajo. Sin embargo, es lder indiscutible del mercado. Para fines prcticos: de cada 10 carros que circulan en Guatemala, tres son Toyota.

3.7.4. Modelos de la familia Toyota

La gama de automviles Toyota es un abanico con amplia variedad de tamaos, uso, vocacin de motorizaciones, y

carroceras

transmisiones. Para 2008 la oferta est integrada por:

Aygo, Yaris (Vitz, Echo, Platz, ist), Passo, Raum, MR2 y MR S, Ractis (Succeed y Probos), Belta, Prius, Porte, Auris, Corolla, Corolla Verso y Spacio, Sienta, Blade, Avensis, Caldia, Premio y Allion, Camry y Windom, Camry Solana, Avalon, Wish, Ipsum (Voxy y Noah), Mark X (Brevis, Mark II y Blit), Isis, Progrs, Crown, Estima y Alphard, Sienna, Celsior, Century, Rush y Bego, RAV-4, Harrier (Kluger y Highlander), Land Cruiser, Land Cruiser Prado, Hilux, 4Runner, Fortuner, FJ Cruiser, Cygnus, Sequoia, Hiece, Dyna, Coaster.

3.7.5. Futuro promisorio

Buena parte del xito de Toyota se debe a su orientacin hacia el

aprovechamiento energtico. El bajo consumo ha sido una virtud altamente apreciada en todo el mundo.

En Norteamrica, los autos de gran cilindrada y tamao fueron

desplazados por motores pequeos, capaces de recorrer muchos ms kilmetros por galn de gasolina. En Europa, el alto precio del combustible dio lugar a una generacin de autos econmicos, entre los cuales Toyota se ha destacado por su confiabilidad.

Por su lado, los mercados emergentes y en vas de desarrollo han encontrado en esta marca una solucin al transporte econmico, confiable y con prolongada vida til.

Fiel a sus bases, Toyota se adelant una dcada al uso prctico de vehculos con motorizaciones alternativas. De all que, a los 10 aos del lanzamiento del hbrido Prius, sea el auto de electricidad-gasolina de mayor venta en el globo.

No es difcil pensar que Toyota continuar con su exitosa participacin en el mercado automotriz, con propuestas de aplicacin real para el conductor de ayer, hoy y el futuro.

3.8.

- CMO DESARROLA LA EMPRESA TOYOTA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD EN SUS PRODUCTOS?

Qu entiende por calidad el responsable de este mbito en una empresa lder en Espaa como SEAT?

La calidad es sinnimo de satisfaccin del cliente. Nuestro objetivo es que el comprador de un vehculo SEAT est completamente satisfecho con la funcionalidad y con la percepcin de calidad del automvil. Queremos entusiasmar y superar las expectativas de nuestros clientes. Ese es el principal motor de nuestras ideas, actuacin y aprendizaje. La satisfaccin de los clientes con nuestros servicios es la medida de nuestro xito.

Dentro de la estrategia de la compaa, cules seran los puntos principales que definen su poltica de calidad?

El Departamento de Calidad no se dedica slo a la aplicacin de los procesos de calidad ya que muchas actuaciones son transversales y, por tanto, se

comparten con varias reas. Nuestros seis objetivos de calidad se resumen en: satisfaccin del cliente, satisfaccin de los colaboradores, calidad del producto, calidad de los procesos, fidelidad de entrega y productividad.

Desde un punto de vista tcnico, en qu reas de la empresa creen que es ms determinante focalizar la calidad de los procesos?

Como empresa fabricante de automviles, el aseguramiento de calidad durante el proceso de produccin es fundamental. Sin embargo, no hay que olvidar que SEAT es la nica empresa del sector de la automocin en Espaa que engloba todo el conjunto de procesos de negocio: diseo, desarrollo, fabricacin y comercializacin de los vehculos. Por tanto, nuestras polticas de calidad actan en cada una de estas fases y abarcan, tambin, el servicio posventa.

3.8.1. Taller de chapistera

Podra resumirnos cules son las principales fases o pruebas por las que pasan los productos de SEAT para su certificacin?

En primer lugar, participamos con el Departamento de I+D en la validacin del proyecto, cuando el vehculo todava es un boceto, para comprobar que se adapta a los estndares de calidad. A continuacin, certificamos la fabricacin del vehculo, con un seguimiento exhaustivo que abarca desde la estampacin de la primera pieza hasta que el coche abandona la lnea de montaje. Finalmente, una vez el vehculo est acabado, damos nuestra conformidad a la produccin, es decir, garantizamos que cumple los estndares fijados, y realizamos diferentes pruebas para certificar que rene todas las condiciones

antes de la entrega. En cada uno de estos procesos tambin validamos que los proveedores se ajusten a los requisitos de calidad que fijamos en la compaa.

3.8.2. Tcnicas de simulacin

El sector de la automocin est en plena transformacin y sin duda continuar evolucionando en los prximos aos. Centrndonos en su rea de responsabilidad, cules son los principales avances tecnolgicos que SEAT ha puesto en marcha para asegurar la calidad de los productos?

En SEAT incorporamos de manera constante la tecnologa ms innovadora para avanzar en el desarrollo de la calidad de nuestros vehculos. A modo de ejemplo, en los ltimos tiempos hemos implementado los ltimos avances en simulacin en el desarrollo (crash, aerodinmica) y en los procesos (valoraciones virtuales de la calidad superficial) y, tambin, avanzadas tcnicas de control de laboratorio.

Cmo se consigue el liderazgo en calidad en una empresa?

Haciendo un seguimiento integral de todo el proceso, desde el diseo del vehculo hasta la posventa. sta es la clave para obtener la excelencia en polticas de calidad. Adems, tambin hay que desarrollar una sensibilidad especial hacia el anlisis continuo de cada uno de los procesos y la bsqueda de aspectos de mejora. La relacin con el cliente no concluye una vez se entrega el automvil. Nadie mejor que el cliente conoce su vehculo y en SEAT incorporamos las mejoras que nos sugieren. Nuestro proceso de mejora continua se basa en el intercambio eficaz de conocimiento con el cliente y tambin con nuestros colaboradores. Es imprescindible alinear a todo el personal y a los proveedores con la estrategia de calidad de la compaa.

Parece que esta estrategia forma parte del ADN de la compaa, pero de qu manera transmiten al personal de SEAT y a los colaboradores este concepto bsico?

Todos los trabajadores, independientemente del puesto que ocupan en la empresa, saben que la calidad es uno de los valores principales de SEAT. Desde el rea de Calidad, fomentamos la cualificacin y la actuacin responsable de nuestros colaboradores y proveedores mediante la

participacin activa para mejorar los procesos de calidad. En 2010, renovamos e impulsamos nuestro manual de gestin de calidad y aprovechamos todos los canales de comunicacin interna para transmitir los nuevos mensajes. Creemos en esta filosofa de trabajo y predicamos con el ejemplo.

3.8.3. Instalaciones del grupo Volkswagen en Martorell (Barcelona)

El grado de exigencia de los consumidores se ha incrementado en los ltimos aos, tambin, por supuesto, respecto a los automviles. Cules son las demandas habituales de los clientes en materia de calidad?

Los compradores de automviles son cada vez ms exigentes y las empresas debemos esforzarnos para satisfacerlos. Los conductores no se conforman slo con que el vehculo funcione sino que quieren que responda a sus expectativas de calidad en un sentido mucho ms amplio, desde la esttica del automvil hasta aspectos sensoriales como el tacto del volante. Un servicio posventa excelente tambin es fundamental para satisfacer a los clientes.

3.9.

El parque automotriz en Cochabamba actualmente a cunto alcanza considerando el sector pblico, el privado y el gubernamental?

Varios estudios han documentado el deterioro de la calidad del aire de la ciudad de Cochabamba y sealan que la causa principal de la contaminacin del aire es el aumento

ACTA NOVA; Vol. 2, N 4, diciembre 2004 476 Sonia Alvarado et. al.: Modelacin de las emisiones del parque automotor del parque automotor [4][8]. En 2003, se registraron ms de 140 000 vehculos en Cochabamba y la tasa anual del crecimiento del parque automotor eran del 10%

En este contexto, desde hace tres aos, la Honorable Municipalidad de Cochabamba, la Fundacin Suiza de Cooperacin para el Desarrollo Tcnico (Swisscontact) y la Universidad Catlica San Pablo - Regional Cochabamba estn Colaborando en el Programa de Monitoreo de la Calidad del Aire (Red MoniCA). Mediante la Red MoniCA se est monitoreando; con mtodos pasivos, el dixido de Nitrgeno (NO 2) y el ozono troposfrico (O 3) en siete sitios de la ciudad (Fig. 1).

Adems, existen tres estaciones de monitoreo con analizadores automticos de la lnea API para determinar las concentraciones de Monxido de carbono (CO), dixido de azufre (SO 2), ozono troposfrico (O 3) y dixido De nitrgeno (NO 2) (ver Fig. 1) en tres sitios de la ciudad (PC, SE y PT). Los Analizadores automticos registran la concentracin de estos contaminantes cada 15 Minutos, esto permite hacer un seguimiento preciso de la variacin a lo largo del da. Finalmente, se cuenta con una red activa para el monitoreo de material articulado

Municipio del cercado de Cochabamba. El asterisco (*) seala los contaminantes

Que se m monitorean con equipos automticos.

Las mediciones indican que el sector ms afectado por las emisiones contaminantes Del parque automotor es el centro de la ciudad de Cochabamba (Fig. 2); sobre todo en lo Que se refiere a los niveles de NO 2. En esta zona de la ciudad se sobrepasan los valores Gua de la OMS en cuanta concentracin de NO 2 se refiere. Adems, los ltimos 3

Aos de monitoreo indican que existe una tendencia marcada en el aumento de la Contaminacin del aire en esta zona de la ciudad, esta situacin preocupa a las

Ubicacin de los puntos de m monitoreo de la Red MoniCA en el

ACTA NOVA; Vol. 2, N4, diciembre 2004

Autoridades

ambientales

competentes

del

municipio;

sobre

todo

si

consideramos que la Ciudad de Cochabamba, por su topografa y caractersticas climticas, tiene una Tendencia a disipar lentamente los contaminantes que son emitidos al aire.

Para desarrollar estrategias que permitan gestionar la calidad del aire, es esencial contar con informacin confiable sobre el impacto del aporte del parque automotor al deterioro de la calidad del aire, en la actualidad y en el futuro. Sobre la base de un anlisis del impacto del parque automotor, se podrn desarrollar acciones concretas para reducir los niveles de contaminacin del aire y, sobre todo, evitar el deterioro de la calidad del aire en el futuro.

Es por ello que el presente trabajo se plante el objetivo de desarrollar un modelo de estimacin de las emisiones del parque automotor en la zona central de la ciudad de Cochabamba que permita realizar un inventario de las emisiones actuales y analizar diferentes acciones posibles para reducir esta contaminacin en el futuro. El anlisis de estos escenarios permitir decidir qu accin sera ms eficaz y conveniente para reducir la contaminacin del aire y sus efectos sobre la salud de la poblacin y el medio ambiente. Finalmente, se cuenta con una red activa para el monitoreo de material articulado Analizando esta informacin constatamos que el 69% de los vehculos usa gasolina, 24% usa diesel, y slo un 7% usa gas natural (Tabla 3). A pesar de que la proporcin de vehculos a gas natural es pequea, segn datos de la Superintendencia de Hidrocarburos, Cochabamba es la ciudad con mayor proporcin del parque automotor convertida a gas natural; el 66% de los vehculos convertidos a gas natural en Bolivia circulan en Cochabamba [10]. Esta proporcin sigue en aumento debido a que el gas

natural es el combustible ms barato y rentable, sobre todo en vehculos de transporte pblico.

Para generar los datos de intensidad de trfico vehicular requeridos por el modelo EMOD/ CMAP, se realizaron conteos vehiculares de 24 h en 6 puntos diferentes del centro urbano de Cochabamba, mediante observaciones directas y mediante video cmaras. Los resultados de este conteo de trfico vehicular se muestran en la figura 6. Estos conteos se realizaron el mes de febrero del 2003. Adems de los conteos de 24 h, se realizaron conteos de 1 h en 12 puntos diferentes de la zona de estudio, tomando en cuenta calles de alto trfico, mediano trfico y poco trfico. Estos conteos se realizaron a la hora pico del medio da, entre las 12:00 y 13:00. A partir de los conteos de 1 h se estim el trfico vehicular diario, considerando que el nmero de vehculos que circulan entre las 12:00 y 13:00 del da representan el 7,2% del trfico en 24 h, en las vas de alto, mediano y bajo trfico vehicular. Como vas de alto trfico se consideran la que tienen

Sector privado: Nueva Economa, junto a la Federacin de Empresarios Privados de Cochabamba, realiz una Mesa Redonda en la que se analiz el tema Cochabamba, centro de oportunidades para la industria y el comercio. El presidente del empresariado junto a Cmaras de Industria, Comercio, Construccin, as como la filial Asoban y representantes del sector avcola y del sector textil participaron del evento y expusieron sus preocupaciones y sus inquietudes. Carlos Flores, presidente de la Federacin de Entidades Empresariales de Cochabamba (FEPC), empez con el tema de la inseguridad jurdica, falta de reglas y las protestas sociales. Las inversiones privadas en Cochabamba subieron de $us 50 millones el 2006 a $us 256 millones al primer semestre de la presente gestin, llegando a 410%, de acuerdo con datos de la entidad.

3.10. QUE SIGNIFICADO TIENE LOS SIGUIENTES COMPONENTES:


Kaizen Coaching Focus Group Brainstorning Just in time Cluster Empowerment

3.10.1.

Kaizen ("cambio para mejorar" o "mejoramiento" en japons; el

uso comn de su traduccin al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo"). En su contexto este artculo trata de Kaizen como una estrategia o metodologa de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo.

Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofa asociada al sistema de produccin Toyota, empresa fabricante de vehculos de origen japons.

El significado de la palabra Kaizen es mejoramiento continuo y esta filosofa se compone de varios pasos que nos permiten analizar variables crticas del proceso de produccin y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de equipos multidisciplinarios. Esta filosofa lo que pretende es tener una mejor calidad y reduccin de costos de produccin con simples modificaciones diarias.

Al hacer Kaizen los trabajadores van ir mejorando los estndares de la empresa y al hacerlo podrn llegar a tener estndares de muy alto nivel y alcanzar los objetivos de la empresa. Es por esto que es importante que los estndares nuevos creados por mejoras o modificaciones sean analizados y contemplen siempre la seguridad, calidad y productividad de la empresa.

Su origen es japons como consecuencia de la segunda Guerra Mundial, por lo que el Dr. William Edwards Deming introduce nueva metodologa para mejorar el sistema empresarial.

El Kaizen utiliza el Crculo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este crculo de Deming tambin se le llama PDCA por sus siglas en ingls.

Plan (Planear): en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de accin Do (Hacer): Una vez que tienen el plan de accin este se ejecuta y se registra.

Check (Verificar): Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido. Act (Actuar): Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificacin para mejorar.

Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy! es la base de la milenaria filosofa Kaizen, y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa est implantado el concepto de que ningn da debe pasar sin una cierta mejora.

Durante los aos 50 del siglo pasado, en Japn, la ocupacin de las fuerzas militares estadounidenses trajo consigo expertos en mtodos estadsticos de Control de calidad de procesos que estaban familiarizados con los programas de entrenamiento denominados TWI (Training Within Industry) cuyo propsito era proveer servicios de consultora a las industrias relacionadas con la Guerra.

3.10.2.

Coaching: (AFI: [kot], que procede del verbo ingls to coach,

entrenar) es un mtodo que consiste en dirigir, instruir y entrenar a

una persona o a un grupo de ellas, con el objetivo de conseguir alguna meta o de desarrollar habilidades especficas. [cita requerida] Hay muchos mtodos y tipos de coaching. Entre sus tcnicas puede incluir charlas motivacionales, seminarios, talleres y prcticas supervisadas. La persona que realiza el proceso de coaching recibe el nombre de coach, mientras que la persona que lo recibe se denomina coachee El coaching es el arte de trabajar con los dems para que ellos obtengan resultados fuera de lo comn y mejoren su desempeo. El coaching est basado en una relacin donde el coach asiste en el aprendizaje de nuevas maneras de ser y de hacer, necesarias para generar un cambio paradigmtico o cultural.

El concepto de coach puede tomarse como un "acompaamiento", "tutela" o "gua". En definitiva el coach no es ms que un profesional "con formacin empresarial y conocimientos de tcnicas de ayuda que permiten crear un espacio de dilogo entre l y el empresario o directivo, un espacio de reflexin para mejorar".

Por eso es tan fundamental que el profesional que quiera dedicarse al coach o acompaamiento profesional cuente por una parte con suficiente "bagaje" o experiencia y por otra con un considerable equilibrio personal y emocional. Hasta el momento predominaban en esta funcin psiclogos y ahora otros profesionales abren una nueva va de insercin: "los psiclogos, legtimamente se han convertido en coach y tambin es legtimo que los gerentes, con aos de experiencia, lo hagamos".

La traduccin literal de coaching es "entrenamiento", pero el "Proceso de coaching" en s mismo es algo ms, implica muchas cosas.

El coaching es un asesoramiento en el que una persona que se conoce con el nombre de 'coach' tratar de ayudar y asesorar al 'coachee' (el directivo) en la difcil tarea de saber a dnde vamos, qu queremos lograr y qu medios vamos a utilizar.

El proceso de coaching que comienza en el momento en que el directivo decide por l mismo que necesita esa ayuda para el bien de su empresa y se dirige al 'coach', que es la persona que, tras varias sesiones, podr asesorarle cul es el camino a seguir para lograr unos objetivos que previamente habr que fijar.

El coaching es una disciplina que est desarrollndose en Europa y en Espaa en los ltimos aos y que procede de los Estados Unidos. Es una disciplina de sntesis y enteramente situada en la esfera de la accin y de la aplicacin...

El coaching es una disciplina que est desarrollndose en Europa y en Espaa en los ltimos aos y que procede de los Estados Unidos. Es una disciplina de sntesis y enteramente situada en la esfera de la accin y de la aplicacin.

El coaching consiste en una relacin profesional continuada que ayuda a que obtengamos resultados en la vida, profesin, empresa o negocios de las personas. Mediante este proceso, las personas podemos profundizar en nuestro propio conocimiento, aumentar el rendimiento y mejorar la calidad de vida.

El coaching es un proceso de aprendizaje dinmico que aborda cuestiones tcnicas y psicolgicas. Uno de los mbitos de trabajo en el coaching personal

es la gestin del tiempo, la gestin de los conflictos, de las creencias y de los hbitos, la gestin del estrs y de las emociones.

El coaching tiene el objetivo de que la persona progrese de forma rpida y eficaz y alcance una autonoma en la resolucin de los problemas importantes y cotidianos. El coaching permite que la persona se site aligere el peso de la vida personal y profesional con un estilo de vida ms confortable en todos los aspectos en el menor tiempo posible.
3.10.2.1. Para qu sirve el coaching

El coaching est plenamente enfocado a la accin eficaz. Una accin que es el resultado de la bsqueda de vas de solucin a los problemas que se plantean en las sesiones. Este mtodo de optimizar nuestro rendimiento con logros concretos es uno de los pilares del desarrollo personal y de la autoestima que se obtienen con el coaching.

El grupo focal, focus group en ingls, es una tcnica de estudio de las opiniones o actitudes de un pblico utilizada en ciencias sociales y en estudios comerciales. Tambin conocida como grupo de discusin o sesiones de grupo consiste en la reunin de un grupo de personas, entre 6 y 12, con un moderador encargado de hacer preguntas y dirigir la discusin. Su labor es la de encauzar la discusin para que no se aleje del tema de estudio y, de este modo, da a la tcnica su nombre en ingls ("grupo con foco"). Con el grupo de discusin se indaga en las actitudes y reacciones de un grupo social especfico frente a un asunto social o poltico, o bien un tema de inters comercial como un producto, servicio, concepto, publicidad, idea o embalaje. Las preguntas son respondidas por la interaccin del grupo en una dinmica en que los participantes se sienten cmodos y libres de hablar y comentar sus opiniones. El trmino en ingls fue acuado por, el experto en Mrketing, Ernest Dichter.1

En el mundo del mrketing, las sesiones de grupo son una herramienta muy importante para recibir retroalimentacin de diversos temas concernientes a la mezcla de mrketing, en particular se utiliza para detectar deseos y necesidades en cuanto a envasado, nombres de marcas o test de conceptos. Esta herramienta puede dar informacin valiosa acerca del potencial de un concepto, un slogan o un producto en el mercado.

Sin embargo, el grupo de discusin tiene desventajas. El entrevistador tiene poco control sobre el grupo y en ocasiones se pierde tiempo en asuntos de poca trascendencia. Por otra parte el anlisis es complejo ya que depende de los estilos de comunicacin a la par con las reacciones no verbales de los participantes, por ello se necesita personal muy entrenado para el manejo del grupo y el anlisis de los resultados.

3.10.3.

Focus Group.

Un Focus Group es una tcnica de recoleccin de datos ampliamente utilizada por los investigadores a fin de obtener informacin acerca de la opinin de los usuarios, sobre un determinado producto existente en el mercado o que pretende ser lanzado, tambin puede realizarse a fin de investigar sobre la percepcin de las personas en torno a un tema en particular.

Dentro de las caractersticas generales de un Focus Group, se puede sealar que se trata de una entrevista grupal en la que todos los entrevistados se encuentran juntos en un mismo momento, dando sus opiniones y conversando entre s sobre el producto en cuestin. Los principios del Focus Group provienen de la Psicologa Clnica, que en trminos generales, indica que las personas escuchan, hablan y se comunican con mayor facilidad encontrndose en grupos. Lo anterior, sumado a ciertas tcnicas de mercadeo ha dado origen a este tipo de entrevista grupal.

Por lo general, un Focus Group se realiza en una habitacin amplia y cmoda, que cuente con todas las comodidades de climatizacin y confort que favorezca la conversacin de los participantes, que, en la mayora de los casos, son entre 6 y 10 personas, que hablan sobre el producto por alrededor de 1 o 2 horas.

Para poder escoger a las personas que participarn de esta actividad, es necesario buscar individuos que cumplan con ciertos requerimientos bsicos, como por ejemplo, una determinada edad, inters en la idea de probar nuevos productos, que en el presente utilicen ciertos productos existentes en el mercado, que sean hombres o mujeres, entre otras variables. Por lo mismo se habla de un determinado "perfil" de consumidor, el que se seleccionara de acuerdo al mercado objetivo del producto.

Para poder obtener informacin ms fidedigna, lo usual es que un Focus Group sea grabado u observado a travs de una sala de espejos. Adems se cuenta con una persona encargada de guiar la conversacin, impidiendo que sta se aparte mucho del tpico a tratar y realizando preguntas o comentarios que favorezcan la reflexin en torno al tema o producto sobre el cual se investiga. Para incentivar la participacin en estos Focus Group del pblico objetivo, es comn el uso de incentivos, ya sea monetarios u otros, para compensar la asistencia de los integrantes de estos grupos.

3.10.4.

BRAINSTORM

Lluvia de ideas, es decir, es un momento que se da para decir todo lo que te llega a la mente, ya despus se selecciona la mejor idea para llevarla a cabo.

=) BRAINSTORM (literalmente genial) o BRAINSTORMING, lluvia de ideas : es

una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado y se usa como estrategia pedaggica EN LAS ESCUELAS.

He visto en algunos textos para aprender ingls esa expresin recuerdo aos atrs, en pocas de facultad, utilizbamos un mtodo creativo para que surjan las ideas. Si el grupo de trabajo es ameno, mas all de encontrar una solucin creativa para nuestro objetivo, de seguro pasaremos un buen rato entre carcajada y carcajada (por lo menos en mi grupo sola ser as).

El mtodo en cuestin es el Brainstorming. En verdad las traducciones a esta palabra son muchas, pero en aquella poca nuestro profesor eligi Tormenta de ideas, algo que definitivamente describe muy bien el proceso.

Si bien este proceso se puede realizar en forma individual, generalmente da mas resultados en grupo. Por lo tanto es recomendable reunirse entre los participantes del proyecto o campaa y, a partir de una premisa, comenzar a decir en voz alta lo que se nos viene a la cabeza en relacin a esa palabra o frase. Sin barreras ni limitaciones.

Algunos puntos que se deben respetar son:

Anotar en una pizarra o lmina todo lo que los participantes dicen, asociando con flechas las ideas.

No poner un nmero de ideas para dicha reunin. Si deben quedarse 5hs. manifestando ideas fabuloso! Cuanta mas variedad haya mejor.

No criticar las ideas del otro ni emitir juicio alguno. Lo mas probable es que si alguno de los participantes reciba una crtica, luego no se anime a seguir participando por miedo a decir una tontera. Lo gracioso es que a veces las tonteras, en el plano creativo, son las que mejores resultados dan luego.

A raz de una idea puede venir otra, por lo tanto no siempre debemos seguir enfocando nuestras ideas sobre la premisa principal, sino que tambin esta permitido asociar nuestras ideas con la de los otros.

3.10.5.

Just in Time

El mtodo justo a tiempo (traduccin del ingls Just in Time) es un sistema de organizacin de la produccin para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT, permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definicin del objetivo del Justo a Tiempo sera producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan.

Esta semana, nuestro Conceptos de Economa, es Qu es el just-in-time? (JIT) o el mtodo justo a tiempo. El JIT es una poltica de mantenimiento de inventarios al mnimo nivel posible donde los suministradores entregan justo lo necesario en el momento necesario para completar el proceso productivo.

Hace un par de semanas, mi compaero, Marco Antonio, nos trajo el Concepto Qu es la Cadena de suministro?Y habl de la gestin logstica. La gestin de los inventarios es una parte importante de la gestin logstica.

El JIT es un sistema de gestin de inventarios que se desarroll en Japn en los aos 1980 con el fabricante de automviles, Toyota, como la estrella de este proceso productivo. No tard mucho verlo extendido en Japn y, como en esos tiempos las grandes empresas tenan mucha competencia y muchos gastos y la necesidad de reducir estos, estas prcticas se extendieron rpidamente ms lejos.

Como bajo JIT, el nivel de suministros que se mantienen para la fabricacin estn en sus niveles mnimos, es importante estar muy organizado para evitar fallos, suspensiones y retrasos por causa de falta de componentes o suministros para completar el paso productivo.

3.10.5.1.

Ventajas del just-in-time

El JIT trae muchas ventajas, que incluyen los siguientes:

Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la lnea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de las compras y de almacenaje.

Minimiza perdidas por causa de subministros obsoletos.

Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los suministradores.

Esta mejor relacin facilita acordar compras aseguradas a lo largo del ao, que permitirn a los suministradores planearse mejor y ofrecer mejores precios.

El sistema es ms flexible y permite cambios ms rpidos.

3.10.5.2.

Desventajas del just-in-time

Por otra parte, el JIT no es slo ventajas, tambin trae sus inconvenientes, que incluyen los siguientes:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea productiva e impactar los gastos negativamente.

Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el suministrador, esta desventaja se puede mitigar.

Aumenta el switching cost, el coste de cambiar de suministrador.

3.10.6.

Cluster

Un cluster significa un cambio radical en la cultura de negocios tradicional. Comienza por abrir la puerta a quienes tradicionalmente concebimos como nuestra competencia.

Un "cluster" es un sistema al que pertenecen empresas y ramas industriales que establecen vnculos de interdependencia funcional para el desarrollo de sus procesos productivos y para la obtencin de determinados productos o, dicho de otro modo, un "cluster" podra definirse como un conjunto o grupo de empresas pertenecientes a diversos sectores, ubicadas en una zona geogrfica limitada, interrelacionadas mutuamente en los sentidos vertical, horizontal y colateral en torno a unos mercados, tecnologas y capitales productivos que constituyen ncleos dinmicos del sector industrial, formando un sistema interactivo en el que, con el apoyo decidido de la Administracin, pueden mejorar su competitividad.

En consecuencia, la atencin prestada a estas redes de empresas como factor de competitividad y dinamizacin industrial de ciertos territorios no ha dejado de aumentar con el tiempo, a la vez que aumentaba tambin su influencia sobre las polticas de promocin.

Y es que ante esta situacin, el papel de los gobiernos como factor de interrelacin y localizacin es cada vez ms importante en el contexto competitivo internacional. Su actuacin tiene un peso claramente diferenciador en la creacin de un entorno favorable para el desarrollo de la actividad industrial frente a los competidores externos, aunque el verdadero factor multiplicador de cada uno de los atributos expuestos es su interrelacin y su actuacin cohesionada y coordinada.

Este es el punto de partida para establecer un "cluster". La planificacin ideal es de abajo a arriba, es decir, primero se deben situar las empresas en una buena zona geogrfica, ya sea por la cercana de las materias primas o por otros factores como las infraestructuras o los recursos humanos, para que despus sea el gobierno el que estudie los proyectos y legisle el acceso a las ayudas y las subvenciones.

Por su parte, las empresas tienen un importante papel que desempear para remodelar las polticas gubernamentales y prestar su apoyo a los programas constructivos del gobierno. Las empresas debern abogar por polticas que mejoren la competitividad nacional o regional, como son las inversiones para crear nuevos factores y las ayudas para conseguir acceso a los mercados internacionales.

Adems, las medidas polticas de los gobiernos estarn mucho ms cerca de alcanzar el xito si tratan de reforzar un agrupamiento sectorial ya existente o uno que empiece a surgir. Sern ms eficaces si siguen el principio de desarrollo a partir de agrupamientos, ya que llevan consigo distintos elementos de atraccin, en forma de Universidades, laboratorios de investigacin, infraestructura especializada o dotaciones de trabajadores cualificados.

En la prctica, para la puesta en marcha de planes de potenciacin de "clusters" empresariales, las Administraciones ms activas en este campo suelen estructurar cada iniciativa en cuatro grandes fases: la identificacin y priorizacin de clusters, la realizacin de estudios-diagnstico sobre cada "cluster", la definicin de sus planes conjuntos de mejora de la competitividad y, finalmente, el apoyo al desarrollo y ejecucin de los planes elaborados para los clusters.

De este modo, se pretende que los empresarios conozcan la problemtica interna y externa de su actividad industrial y trabajen juntos para buscar soluciones de una manera activa y participativa. Esto les permite conocer los distintos puntos de vista de los dems empresarios y desarrollar un fuerte sentido de compromiso y equipo, indispensables para la posterior puesta en marcha de los "clusters", ya que, en otro caso, el resultado final podra no ser el deseado.

CLUSTER es un tipo de comunicacin que se da entre los miembros de una organizacin.

Es una comunicacin informal, por no estar previamente diseada por ningn medio escrito, y se da en un crculo cerrado de personas. Es algo as como una elije.

Un clster industrial (o simplemente clster) es un concepto nacido a principios de la dcada de los 90 como herramienta para el anlisis de aquellos factores que permiten a una industria especfica incorporar nuevos eslabones en su cadena productiva, los factores que determinan el uso de nuevas tecnologas en sus procesos, y los factores determinantes de la generacin de actividades de aglomeracin.1 Estas ideas provienen del trabajo pionero de Michael Porter y colaboradores,n 1 quienes analizan la adquisicin por parte de concentraciones territoriales de empresas de ventajas comparativas en ciertos sectores del comercio manufacturero mundial.2

En este contexto, Porter define clster como concentraciones de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular para la competencia,3 pudindose observar en el mundo gran variedad de clsteres en industrias como la automotriz, tecnologas de la informacin, turismo, servicios de

negocios, minera, petrleo y gas, productos agrcolas, transporte, productos manufactureros y logstica, entre otros.

3.10.7.

Empowerment

Es un proceso estratgico que busca una relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente.

3.10.7.1.

Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

3.10.7.1.1.

Caractersticas de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas.

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeo y el proceso de informacin.

3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.

4. Son comprometidos flexibles y creativos.

5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.

6. Se mejora la honestidad las relaciones con los dems y la confianza.

7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Empowerment significa potenciacin o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueos de su propio trabajo.

En ingls "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en espaol la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se

homologan "empowerment" con "potenciacin" y "to empower" con "potenciar", mientras que caen en desuso expresiones ms antiguas como "facultar" y "habilitar empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingeniera, as como en las empresas ampliadas provee de elementos para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a su desarrollo.
3.10.7.2. Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment.

El puesto le pertenece a cada persona.

La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.

Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.

La gente sabe donde esta parada en cada momento.

La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.

El puesto es parte de lo que la persona es.

La persona tiene el control sobre su trabajo

3.11. - Explique La Siguiente Afirmacin: Las Grandes Empresas No Innovan Hacia El Crecimiento Sino Que Crecen Al Explotar De Forma Eficaz Todo El Potencial De Las Innovaciones Existentes.

A travs de los conceptos de administracin y direccin de gerencia, se definen una serie de interrogantes, pero al mismo tiempo se generan otros, como: qu es lo que valora el comprador, la tipificacin del producto mediante el diseo de procesos y equipos, el entrenamiento del personal sustentado en el anlisis del trabajo que debe realizarse y la determinacin de los estndares de calidad, por ejemplo McDonalds cre una forma nueva de comercializacin y una nueva modalidad en la clientela. Esto es el "entrepreneurship" o el empresariado innovador.

Lo "innovador" en las empresas no es que estas sean nuevas y chicas. La innovacin consiste en haberse dado cuenta de que la produccin de las piezas debe ser diferente y separada; que su demanda se ha hecho tan grande como para cear un "nicho de mercado" y que la tecnologa, especialmente la aplicacin del concepto Computer Integrated Manufacture o CIM, que hace posible la conversin de un proceso "artesanal" en un proceso "automatizado".

Las empresas innovadoras crean algo nuevo, diferente; cambian o transmutan los valores. La caracterstica de "innovadora" no se aplica solamente a las instituciones econmicas. En opinin de Peter Drucker, no podra encontrarse un mejor ejemplo para la Historia de las empresas innovadoras que la creacin y desarrollo de las universidades modernas (DRUCKER, 1989).

Otro ejemplo innovador se obtiene en el llamado xito japons que se basa sustantivamente en la innovacin social, en el desarrollo de instituciones como las escuelas, las universidades, los servicios pblicos, los bancos y las relaciones laborales. Estas instituciones requeran de races culturales frreas para su crecimiento y prosperidad. A diferencia de la innovacin social, las innovaciones de naturaleza tecnolgica se podan importar hacia el Japn, a bajo costo y con un mnimo riesgo cultural. De esta forma, los japoneses toman la decisin de concentrar sus recursos en las innovaciones sociales, en imitar, importar, y adaptar las innovaciones tcnicas y el xito actual ha sido sorprendente. Aunque esta alternativa de desarrollo y su xito han colocado a la sociedad japonesa en la frontera existente entre los valores tradicionales y los modernos. El milagro japons tiene un alto costo social, que provoca en ltima instancia el trastrocamiento de valores.

El dinamismo de las innovaciones y los cambios de producto de las empresas japonesas, tiene que ver con la gran familiaridad hacia el cambio que tienen

todos los miembros de la sociedad japonesa, ya que lo viven, practican y exigen. El contnuo mejoramiento en el lugar de trabajo, un proceso conocido como kaizen, es caracterstico de las compaas japonesas. Los trabajadores estn ampliamente ubicados dentro de este proceso, a travs de sus sugerencias. Las mejoras sugeridas por los trabajadores ayudan a la moral de la compaa, construyendo un gran espritu de cuerpo y de esta forma contribuyen al xito financiero y al incremento en la eficiencia productiva.

Con todas estas ideas, se hace evidente la importancia de la innovacin en el rea organizacional. Por ello, es necesario precisar su connotacin a fin de estar en posibilidad de operacionalizar esta definicin y su reflejo en el administrador moderno.

Una aproximacin al trmino innovacin

El trmino innovacin etimolgicamente proviene del latn innovatio, -onis, accin y efecto de innovar, aceptar una innovacin; sinnimo de novedad.

Innovar del latn innovare quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades.

Innovar del latn novus, nuevo, introducir una cosa nueva para reemplazar cualquier otra antigua.

Innovar, introducir novedades en las cosas.

Innovacin, accin de innovar.

La innovacin tambin se conceptualiza como un factor clave para el bienestar econmico. La innovacin se refiere al desarrollo o mejoramiento de productos y procesos con una orientacin hacia la solucin de problemas, a la obtencin de ganancias, es asociada con una visin optimalista que la define como una condicin tecnolgica inherente a todos los problemas de eficiencia y eficacia.

La innovacin es el proceso de integracin de la tecnologa existente y los inventos para crear o mejorar un producto, un proceso o un sistema. La innovacin en un sentido econmico consiste en la consolidacin lograda a travs de la primera utilizacin de un producto, o la comercializacin de un nuevo producto, proceso o sistema mejorado.

Una invencin es una idea, un concepto, una representacin o un modelo, para un nuevo producto o el mejoramiento de uno ya existente, un plan, un proceso o un sistema. Inventar consiste en la creacin de un nuevo conocimiento o nuevas ideas. Diversas organizaciones sustentadas en la tecnologa observan en forma distinta al proceso de innovacin.

3.11.1.

Proceso de innovacin

1. Identificacin de una necesidad en el mercado o de una oportunidad tecnolgica.

2. La adopcin y adaptacin de la tecnologa ya existente, que satisfaga esta necesidad u oportunidad.

3. Inventando (cuando es necesario), y

4. Transfiriendo esta tecnologa por comercializacin o por algn otro medio institucional.

El proceso de innovacin integra, la deteccin de una necesidad, investigacin y desarrollo, y la transferencia de tecnologa. Las ideas y conceptos son generados en cada una de estas tres grandes etapas; el proceso innovador esta terminado cuando estas tres etapas culminan en la utilizacin y comercializacin de un nuevo producto o en el mejoramiento de un producto, proceso o sistema.

En complemento, la innovacin es un trmino de carcter econmico o social ms que tecnolgico. El famoso economista austriaco Schumpeter (18831950), establece una de las primeras clasificaciones entre invencin, innovacin y difusin. Por invencin l entiende, aquel producto o proceso que ocurre en la esfera cientfico-tcnica y que tiene una permanencia casi infinita dentro de este mbito, esto es, lo que generalmente se conoce como ciencia pura o bsica. La innovacin en cambio es un hecho de ndole econmica. La incorporacin de una invencin al mundo comercial puede o no tener xito y en consecuencia su futuro depender del mercado. En este trabajo interesa observar la situacin exitosa, ya que an bajo esta circunstancia, la invencin puede estar aislada. Su grado de aislamiento puede depender de su apropiabilidad y del impacto o impactos causados sobre la competencia o sobre otras reas de la actividad econmica, fenmeno que se vincula con la siguiente categora: difusin. La difusin es quizs lo que en ltima instancia permite la transformacin de un invento en un fenmeno econmico-social.

Las innovaciones tambin pueden ser descritas con base en el efecto de discontinuidad que provocan en los hbitos establecidos del consumidor. A partir de esta consideracin, se establecen tres categoras de innovacin:

1. Continua;

2. Dinmicamente continua e,

3. Innovacin discontinua.

Una innovacin contnua es aquella que provoca cambios mnimos en los patrones de consumo y en las caractersticas del producto (por ejemplo, el estilo). Cuando un producto genera mayor grado de alteracin en los consumidores, y que en su elaboracin requiere una mayor coordinacin entre las operaciones de ingeniera y las de funcionalidad del mismo, se considera como una innovacin dinmica y contina. Finalmente, una innovacin discontnua es un producto completamente nuevo, que desempea una funcin nueva y cuyo resultado desemboca en nuevos patrones de consumo.

3.11.2.

Los impactos organizacionales de la innovacin

El primer impacto de la innovacin se puede ubicar en el proceso de Investigacin y Desarrollo, esto es en la generacin y el lanzamiento de nuevos productos. El desarrollo de nuevos productos requiere de una cultura particular. La cultura generada en torno a los procesos de investigacin, tambin integra el ambiente humano, se compone de elementos objetivos como laboratorios de investigacin, equipo, oficinas y el mobiliario correspondiente y de elementos subjetivos como reglas, leyes, normas y valores. Entre los elementos ms importantes de la cultura son los supuestos no establecidos por ejemplo los

respectivos "a la forma en que se debe desarrollar la investigacin en un laboratorio". Por esta causa, algunas culturas son ms efectivas que otras. Pero un hecho comprobado es que los grupos elevan su productividad en un ambiente de cooperacin. Tambin se ha encontrado que algunos valores no estn perfectamente definidos, ni son homlogos en todos los laboratorios, por ejemplo el trabajo "duro", el nfasis en la gente, el nfasis en el "status", clima participativo, tolerancia para el desacuerdo, y recompensas frecuentes.

Los estudiosos del cambio cultural reconocen tambin que la innovacin cultural (consistente en la introduccin de nuevos pensamientos, normas o cosas materiales) ocurre como resultado de fuerzas internas y externas. Los mecanismos de cambio que operan dentro de una determinada cultura son llamados descubrimientos e invenciones. A pesar de la importancia que tienen el descubrimiento y la invencin, la mayora de las innovaciones introducidas en una cultura son el resultado de la apropiacin de otras culturas. Este proceso es conocido como difusin cultural.

El siguiente impacto a nivel organizacional es el fenmeno de la profesionalizacin. En apoyo a esta idea se tienen los estudios de Hage y Aiken quienes argumentan que la profesionalizacin es una de las seis determinantes principales de la innovacin organizacional. En forma similar, Pierce y Delbecq ubican a la profesionalizacin como una de las 14 variables clave que impactan a la innovacin. Otros autores, incluyen a Corwin, Evan y Black, Fenell, Kimberly y Evanisko, Robertson y Wind, Thompson y Tushman que han encontrado en sus hiptesis una relacin positiva entre

profesionalizacin e innovacin.

En opinin de Hage y Aiken (HAGE, J. y AIKEN, M., 1970), los altos niveles de innovacin en las organizaciones se relacionan con las siguientes

caractersticas:

a. Alta complejidad en el entrenamiento profesional de los miembros de la organizacin.

2. Alta descentralizacin del poder. 3. Baja formalizacin. 4. Baja estratificacin en la distribucin diferencial de las gratificaciones (si se presenta una alta estratificacin aquellos que tienen gratificaciones altas muy posiblemente resistirn el cambio). 5. Un bajo volumen en la produccin (en oposicin a calidad, esto es, se hace un mayor nfasis en la calidad y no en la cantidad). 6. Un bajo nfasis en eficiencia en el costo de la produccin o el servicio. 7. Un alto nivel de satisfaccin en el trabajo por parte de los miembros de la organizacin.

Los impactos de la innovacin en las organizaciones son diversos e inclusive provocan movimientos en los "circuitos de poder". Por ejemplo -dice Richard Hall- es ms probable cambiar en una organizacin altamente especializada conducida por una coalicin dominante que favorece el cambio que en una no especializada manejada por una coalisin cuyo principal valor es la estabilidad. Si el proceso de cambio e innovacin se ve como un proceso poltico, en donde se libran batallas de poder y el resultado de estas batallas conjuntamente con las caractersticas de la organizacin determinan si un cambio en particular procede o no (HALL H., Richard, 1990).

3.11.3.

Los impactos de la innovacin tecnolgica en el gerente

Situaciones probables en torno a la toma de decisiones futura y requerimientos necesarios y suficientes, que debe cubrir el gerente innovador:

1. El gerente debe aceptar el reto que implica el trato con gente que socializa en forma autnoma y que se aisla en el trabajo. Debe crear un ambiente de trabajo adecuado para la investigacin y con recursos disponibles para tal efecto; seleccionar personas, hacerlas competir en sus trabajos, al interior de grupos, e integrarlas en equipos de trabajo apoyado en normas, roles y procedimientos operativos, pero sin caer en la rigidez burocrtica y lograr altos niveles de innovacin.

2. El gerente debe propiciar el desarrollo de la creatividad, recompensar a las personas que trabajan permanentemente y que buscan la excelencia. Tambin debe aprender a ser lder (olvidando la filosofa del jefe), a reducir el conflicto, y obtener el mximo rendimiento de los recursos que tiene disponibles.

En opinin de Peter R. Bridenbaugh vicepresidente del rea encargada de ciencia, tecnologa, ingeniera, ambiente, higiene y seguridad de Alcoa, empresa dedicada a la produccin de Aluminio, "el futuro de la Investigacin industrial se presenta como una postal tomada desde la frontera del abismo" y que la industria americana descansa en "una grieta y en una toma de decisiones catica con respecto a la ciencia y la tecnologa". La historia de la investigacin en Alcoa ha dejado dos lecciones:

1. La tecnologa verdaderamente efectiva est determinada por la habilidad del CEO para promover la "ingeniera del cambio", y

2. El precio que se debe pagar es el abandono de la investigacin bsica.

Para Gordon Moore de la empresa Intel, no siempre las firmas que mantienen la investigacin bsica son las que se benefician con los resultados obtenidos de ella, como ejemplo, l cita el caso de la biotecnologa y los proyectos apoyados en gran medida por el Instituto Nacional de la Salud.

Por otra parte, el dao causado a las empresas que generan investigacin bsica, al no obtener beneficios en forma directa e inmediata por sus inventos y descubrimientos. Este fenmeno quizs en el largo plazo obligar a que abandonen estas actividades y al igual que otras empresas esperarn a los descubrimientos sin invertir grandes cantidades y s obtendrn las utilidades.

En Mxico y Amrica Latina, los problemas de Investigacin y Desarrollo presentan un rostro diferente, con distintos matices, lo nico constante en la regin es la falta de recursos destinados a estos rubros, tanto por el sector pblico como por el privado. Las polticas se concentran en la gestin del desarrollo tcnico-tecnolgico y no en impulsar la ciencia bsica que es la precursora del proceso innovador.

3. El gerente debe ser precursor del cambio y de una cultura propicia para la transformacin y creacin de nuevos productos en forma paulatina a travs del tiempo. Debe ser un multiespecialista atento a los avances tecnolgicos y a la comunicacin. En opinin de Richard Nelson, CEO de la compaa norteamericana Columbia, la comunicacin deficiente entre gerentes e investigadores se debe en gran medida a que el nmero de ejecutivos con formacin en ingeniera y ciencias se ha reducido significativamente en aos recientes. De la atencin que el gerente preste a estos factores depende su sobrevivencia en un contexto (intra e inter organizacional) tan turbulento como lo es el rea de Investigacin y Desarrollo.

4. El gerente debe aprender a tratar con los diversos problemas de coordinacin e informacin que implican los cuadros especializados. Tambin debe conocer y adecuar los nuevos mtodos contables, para evaluar en forma atingente los productos del rea de Investigacin y Desarrollo. En forma simultnea debe reducir la complejidad y ansiedad generada por la informacin. En el pasado la informacin reduca la incertidumbre en la toma de decisiones, ahora su manejo y tratamiento han complejizado en gran medida la solucin a un determinado problema. Y adems debe garantizar que la decisin tomada no es personalizada, sino que es producto de un procesamiento en el que participaron todos los miembros del equipo de trabajo.

5. El gerente tiene que enfrentarse a los cambios en las leyes y normas estatales. Este aspecto tendr en un futuro no muy lejano, un impacto de gran magnitud a nivel organizacional, fundamentalmente por el proceso de globalizacin mundial y de preferencias locales, que en la actualidad se encuentra en marcha. Quizs tambin deba enfrentar a nivel personal diversos problemas morales y de salud; como la ruptura matrimonial, el incremento del estrs, la adiccin al trabajo, la adiccin al alcohol y en casos extremos a las drogas.

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Las empresas que experimentan una globalizacin tan grande deben comprender que deben tomar decisiones sensibles a las distintas culturas y que, a medida que los bienes y los servicios, las personas y dems transiten con libertad entre fronteras geogrficas y a lo largo y cancho de distintos mercados econmicos, deben anticipar que sus operaciones se irn tornando muchos ms complejas y con ello el riesgo aumentara.

En estos tiempos se habla constantemente de deslocalizacin por diferentes motivos, pero incidiendo principalmente en la necesidad de la reduccin de costes (principalmente de personal), lo que pone en peligro el futuro de nuestro tejido industrial. Sin embargo, tal vez el problema no sean slo los costes en s, sino la falta de capacidad de muchas de nuestras empresas para aportar valor de forma eficiente con esos costes. La aplicacin del modelo Toyota o LEAN puede que no sea la receta mgica, sin embargo, s creemos que es un buen referente para conseguir aportar ms valor, eliminando los despilfarros existentes en nuestras organizaciones. Todos los agentes de la empresa somos responsables de este reto: "una direccin comprometida, una formacin adecuada y una cultura que haga que la mejora sostenida sea el comportamiento habitual desde el taller hasta la direccin". Otro aspecto importante que me intereso bastante de esta empresa es la cultura organizacional que mantiene la empresa, debido a que mantiene una fuerte relacin con sus empleados lo que genera que hasta la fecha solo una vez haya presentado una huelga. Esto se debe que para la empresa el tema de los trabajadores es vital para que la empresa salga adelante y se diferencie de

las rivales no solo por los productos sino tambin por tener una cultura bien establecida y respetada.

Finalmente, este diagnstico nos ayuda a poder identificar las partes sustanciales para crear una ventaja competitiva y con ello una estrategia que nos permita superar a las empresas rivales. Tambin que es importante que toda empresa conozca cul es su entorno general, externo, interno y de industria para poder saber ms sobre la propia empresa y a la vez sobre la industria y con ello poder ver cules son los problemas y plantear las soluciones.

5. ANEXOS

Ac tenemos un Toyota Supra 2012, modelo deportivo de bastante buen rendimiento.

En esta imagen observamos la novedad del momento que tiene Toyota en sus tiendas el modelo Prius que es elctrico.

NDICE
1. INTRODUCCIN ................................................................................................. 1
1.1. 1.2. CART .................................................................................................................. 11 Le Mans y Frmula 1 ........................................................................................... 12
IndyCar Series ............................................................................................................................... 12

NASCAR .......................................................................................................................................... 14

2. 3.

DESCRIPCIN DE OBJETIVOS ............................................................................ 15 DESARROLLO DEL TRABAJO.............................................................................. 17


3.1. - QU SIGNIFICA SER EMPRESA LDER EN EL MERCADO? ..................................... 17
DESCUBRIENDO PERFILES DE CLIENTES ........................................................................... 22 Cmo hacerlo ................................................................................................................... 23 3.1.1. 3.1.2.

3.2. - POR QU LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ ES LA MS IMPORTANTE A NIVEL MUNDIAL? ..................................................................................................................... 27


3.2.1. Tecnologas de combustible y el mercado automotriz .................................................... 29

3.3.

- QUE ES UNA EMPRESA GLOBAL? ...................................................................... 33


Caractersticas principales ................................................................................................ 35

3.3.1.

3.4. - POR QU UN AUTOMOVIL DEBE BUSCAR OFRECER AL CLIENTE COMODIDAD, SEGURIDAD, CONFIABILIDAD, DURABILIDAD Y CUIDAR EL MEDIOAMBIENTE? ................. 41 3.5. - POR QU EL COMBUSTIBLE DE AUTOMOVIL ESTA MEJORANDO Y ESTA CAMBIANDO HACIA EL CONSUMO DEL GNV?.................................................................. 45
3.5.1. 3.5.2. 3.5.3. 3.5.4. 3.5.5. 3.5.6. A.- Beneficios Ambientales............................................................................................... 45 B.- Gases de Invernadero ................................................................................................. 46 C.- Beneficios Econmicos ................................................................................................ 46 D.- Aspectos de Seguridad ............................................................................................... 47 E.- Nuevas inversiones y creacin de Empleos ................................................................. 49 F.- Abundancia y disponibilidad de gas natural a nivel Latino Americano. ...................... 49

3.6.

- QU SIGNIFICA EL ESTILO TOYOTA? ................................................................. 50


- Primer contacto.............................................................................................................. 53 - Acercamiento inicial ....................................................................................................... 53 - Entender sus necesidades .............................................................................................. 54 - Presentacin de vehculo ............................................................................................... 54 - Demostracin del vehculo............................................................................................. 54 - Negociacin y cotizacin ................................................................................................ 54 - Administracin de la venta ............................................................................................ 55 - Entrega de la unidad ...................................................................................................... 55 - Seguimos en contacto .................................................................................................... 55

3.6.1. 3.6.2. 3.6.3. 3.6.4. 3.6.5. 3.6.6. 3.6.7. 3.6.8. 3.6.9.

3.7. - PORQUE LA EMPRESA TOYOTA ES CONSIDERADA UNA EMPRESA DE CLASE MUNDIAL? ..................................................................................................................... 56
3.7.1. 3.7.2. 3.7.3. Origen y casta ................................................................................................................... 57 Dnde se hacen los Toyota? ........................................................................................... 58 En el mundo financiero ................................................................................................. 58

3.7.4. 3.7.5.

Modelos de la familia Toyota ........................................................................................... 59 Futuro promisorio ............................................................................................................ 60

3.8. - CMO DESARROLA LA EMPRESA TOYOTA EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD EN SUS PRODUCTOS? .......................................................................................................... 61
3.8.1. 3.8.2. 3.8.3. Taller de chapistera ......................................................................................................... 62 Tcnicas de simulacin ..................................................................................................... 63 Instalaciones del grupo Volkswagen en Martorell (Barcelona) ........................................ 64

3.9. El parque automotriz en Cochabamba actualmente a cunto alcanza considerando el sector pblico, el privado y el gubernamental? ........................................................... 65 3.10. QUE SIGNIFICADO TIENE LOS SIGUIENTES COMPONENTES: .............................. 70
3.10.1. Kaizen ............................................................................................................................... 70 3.10.2. Coaching ........................................................................................................................... 72 3.10.2.1. Para qu sirve el coaching ....................................................................................... 75 3.10.3. Focus Group. .................................................................................................................... 76 3.10.4. BRAINSTORM ................................................................................................................... 77 3.10.5. Just in Time....................................................................................................................... 79 3.10.5.1. Ventajas del just-in-time ......................................................................................... 80 3.10.5.2. Desventajas del just-in-time .................................................................................... 81 3.10.6. Cluster .............................................................................................................................. 82 3.10.7. Empowerment.................................................................................................................. 85 3.10.7.1. Que es un equipo con empowerment? ................................................................. 85 3.10.7.1.1. Caractersticas de equipos con empowerment: ............................................... 85 3.10.7.2. Caractersticas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment. ......... 86

3.11. - Explique La Siguiente Afirmacin: Las Grandes Empresas No Innovan Hacia El Crecimiento Sino Que Crecen Al Explotar De Forma Eficaz Todo El Potencial De Las Innovaciones Existentes. .............................................................................................. 87
3.11.1. 3.11.2. 3.11.3. Proceso de innovacin ..................................................................................................... 90 Los impactos organizacionales de la innovacin .............................................................. 92 Los impactos de la innovacin tecnolgica en el gerente ................................................ 94

4. 5.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ........................................................... 98 ANEXOS ......................................................................................................... 100

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