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rea temtica Gesto de pessoas nas organizaes Ttulo do trabalho Opt-out na gesto de carreira: escolhas individuais e implicaes organizacionais

Autor Milena Kassumi Shinohara Toda EAD 601 Trabalho de Concluso de Curso II Orientador: Profa. Dra. Tnia Casado Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade Resumo Num momento caracterizado por intensas quebras de paradigmas, o estudo das carreiras vem sofrendo alteraes: a idia de construo de carreira, que era essencialmente centrada nas organizaes, agora se tornou um tema mais centrado no indivduo. nesse contexto que surgem novas tipologias de carreiras, como a Carreira proteana, as Carreiras sem Fronteiras e as Carreiras Caleidoscpio, constructo desenvolvido sob o enfoque da Revoluo Opt-Out. Esta pesquisa investiga como o opt-out na carreira dos indivduos gerido por organizaes brasileiras. O objetivo desta pesquisa entender como as organizaes brasileiras pesquisadas gerenciam o fenmeno do opt-out. Trata-se de um estudo exploratrio e qualitativo conduzido por tcnicas projetivas de coleta de dados. A anlise dos dados se deu por meio de tcnicas de anlise de contedo: categorizao, anlise proposicional e anlise de desenhos. Os resultados da pesquisa mostram lacunas nos processos de gesto de pessoas de organizaes brasileiras, na medida em que gestores e organizaes no reconhecem o opt-out como parte do processo de gesto da carreira de seus colaboradores, bem como contradies: quando o opt-out reconhecido como uma deciso possvel na gesto da carreira, o indivduo que o faz visto como traidor ou inconseqente pela organizao em que trabalha. Palavras-chave: Carreira caleidoscpio; Carreiras sem fronteiras; Gesto de pessoas; Opt-out. Abstract In a moment characterized by intense paradigm shifts, the studies of career has suffered alterations: the idea of building a career, which was essentially centered on the organizations now has become more centered on the individual. In this context, new career constructs come up, like the Protean Career, the Boundaryless Career and the Kaleidoscope Career, model conceived under the perspective of the Opt-out Revolt. This research investigates how the opt-out in the individual careers is managed by the Brazilian organizations. The objective of this research is to analyze how the opt-out phenomena is seen and managed in different Brazilian organizations. It is an exploratory and qualitative study conducted by projective techniques of data collection. The analysis of the data involved techniques of content analysis: categorization, propositional analysis and analysis of drawings. The results of the present research show gaps in the processes of Human Resources in the Brazilian organizations, in the sense that neither managers nor organizations recognize the opt-out as a part of the process of career management of their workers. They also show contradictions: when the opt-out is recognized as a possible decision in the career management process, the individual that makes such a decision is seen as traitor or inconsequent by the organization in which he/she used to work. Key-words: Boundaryless career; Human Resources, Kaleidoscope career; Opt-out.

1. Introduo No decorrer do sculo XX, a sociedade ocidental experimentou grandes processos de mudanas, passando-se de um modelo econmico e produtivo industrial, em que predominavam as mquinas, para outro intensivo em tecnologia e em conhecimento. No primeiro modelo, o ambiente externo caracterizava-se pela estabilidade e previsibilidade, mas com o passar dos tempos e o surgimento de novas variveis, a incerteza passou a ser um fator real de ponderao para os negcios. Wilensky (1961, APUD MILES; SNOW, 1995), que evidencia uma inter-relao entre indivduo, sociedade e organizao, afirma que mudanas em alguma dessas trs dimenses provocam rearranjos nas outras duas. Assim, as transformaes nas estruturas organizacionais, impulsionadas pelas mudanas no cenrio econmico e social global, ocasionaram tambm transformaes nas formas tericas de pensar as relaes de trabalho. O fenmeno da Revoluo Opt-Out, denominao criada em 2003 por Lisa Belkin na tentativa de descrever o grande nmero de mulheres altamente qualificadas que optavam por movimentos de carreira fora do mercado de trabalho, surge como um tema atual na rea de Gesto de Pessoas. Tal fenmeno indica transformaes relevantes para o entendimento da Gesto de Carreiras, tanto por parte dos indivduos, quanto por parte das organizaes. Este estudo tem como finalidade abranger o campo terico dos estudos de carreira com enfoque nas decises de opt-out, dando-se nfase para a perspectiva organizacional do fenmeno. Na primeira seo deste artigo, est presente esta introduo. Em seguida, so contemplados o problema de pesquisa, os objetivos do estudo, o referencial terico, a metodologia de pesquisa e a anlise dos resultados. Por fim, so apresentadas a concluso e as referencias bibliogrficas. 2. Problema de pesquisa e objetivo Com o objetivo de melhor compreender qual a atual posio das organizaes brasileiras no cenrio de decises de opt-out, foi delineado o seguinte problema de pesquisa: Esto as organizaes preparadas para lidar com o fenmeno do opt-out? O presente trabalho tem os objetivos de (1) aprofundar o conhecimento terico sobre as novas tipologias de carreira, com enfoque na Revoluo Opt-Out, fenmeno recente que tem como pano de fundo as decises de carreira dos indivduos na sociedade contempornea, (2) entender qual o comportamento das organizaes frente a esse cenrio, e, por fim, (3) verificar como as organizaes esto lidando com o fenmeno em questo. de grande relevncia para as organizaes o entendimento do fenmeno, para que possuam embasamento e desenvolvam possveis estratgias de reteno de seus talentos. Alm disso, este trabalho prope um enfoque holstico sobre o tema carreira, chamando ateno para a necessidade do estudo do indivduo e de suas motivaes, da sociedade e de suas necessidades e por fim da organizao e de suas demandas e para o entendimento de que a reflexo e a tomada de decises de carreira envolvem tanto aspectos interiores quanto aspectos exteriores ao indivduo quando do planejamento e da construo de suas trajetrias profissionais. 3. Fundamentao terica A seguir contemplada a parte terica do presente artigo.

3.1. As mudanas nas estruturas organizacionais e a paralela evoluo do conceito de carreira Segundo Wilensky (1961, APUD MILES; SNOW, 1995), indivduo, sociedade e organizao so dimenses que se influenciam mutuamente. Assim, mudanas em alguma dessas dimenses projetam mudanas nas outras duas. Nesse sentido, o presente artigo traz a evoluo do conceito de carreira e das formas de se pensar o trabalho luz das transformaes nas estruturas organizacionais das empresas ao longo do sculo XX. Para fins de maior embasamento terico, realizou-se tambm um paralelo com as Eras da civilizao humana delineadas por Toffler (1999). A primeira onda da civilizao humana consistiu na Era Agrcola e representa a Revoluo agrcola, onde a forma de criar riqueza passou a se dar por meio do cultivo da terra. Os meios de produo de riqueza eram a terra, alguns implementos agrcolas, os insumos bsicos para o cultivo, e o trabalho do ser humano e de animais, que fornecia toda a energia que era necessria para o processo produtivo. Do ser humano se esperava apenas que tivesse um mnimo de conhecimento sobre quando e como plantar e colher os alimentos e a fora fsica para trabalhar (TOFFLER, 1999). A Segunda Onda compreende o perodo entre a Revoluo Industrial e a segunda metade do sculo XX. A Revoluo Industrial desmantelou a estrutura econmica baseada na agricultura, trazendo tona as mquinas e as fbricas e sendo o carvo, o gs e o petrleo os novos motores propulsores da economia mundial. Esse novo sistema foi acompanhado por um grande avano tecnolgico e surgimento de uma nova forma de produo: a produo em massa. As relaes de trabalho nessa poca eram marcadas pela noo de tempos e movimentos, e pelo controle total dos meios de produo por parte dos empregadores. No campo das carreiras, no era diferente. O conceito de carreira nesse momento era essencialmente atrelado organizao, e ao indivduo cabia o esforo para galgar postos em sua pirmide hierrquica. Nesse perodo, as organizaes passaram por trs tipologias de estrutura organizacional: de um modelo de estrutura funcional para um divisional e mais tarde para as estruturas em matriz. Mesmo assim, o perfil de carreira dos indivduos da poca permaneceu essencialmente o mesmo: movimentos para cima na pirmide hierrquica, geralmente dentro da mesma companhia, ou no mximo em poucas companhias, com o objetivo maior de galgar postos mais elevados e construir a vida profissional dentro de apenas uma organizao (MILES e SNOW, 1995: 102). A partir de meados da dcada de 50, uma nova realidade comeava a se fazer notar. Para Toffler (1999), se tratava do incio da Terceira Onda da civilizao humana, que j dava indcios da fora e pujana da cincia e da tecnologia no cenrio econmico global. Da mesma forma que as relaes de trabalho mudaram com o advento da Segunda Onda, o surgimento da Terceira Onda tambm trouxe novos ares para o cotidiano dos trabalhadores. Os indivduos, nessa era, no so mais avaliados e qualificados com base nos tempos e movimentos. A Terceira Onda, na linha evolutiva organizacional, o perodo caracterizado pelo fenmeno do downsizing, pela simplificao de processos, pela reduo de camadas e burocracias, numa tentativa de alcanar flexibilidade e velocidade nas operaes. A reengenharia, por sua vez, surgiu na dcada de 90 como soluo para a reduo de custos e melhoria de processos, carregando consigo um substancial enxugamento dos recursos humanos das organizaes: Nesse cenrio de transformaes, tanto as empresas quanto as pessoas foram pressionadas a pensarem em carreira (DUTRA, 2002). A globalizao, o avano tecnolgico e o acirramento da competitividade foram alguns dos impulsionadores de mudanas da forma como se passou a encarar o tema e, nesse sentido, gerir carreira passou a ser tambm tarefa daqueles que,

essencialmente, eram os maiores interessados, mas que at ento no tomavam as rdeas da situao: os trabalhadores, funcionrios, colaboradores, isto , os prprios indivduos. Alinhados com as transformaes que ocorriam na poca, London e Stumpf (1982) contribuem com um conceito de carreira ainda mais aberto e flexvel, projetando maior alinhamento s mudanas que ocorriam na poca:
Carreira so as seqncias de posies ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida da pessoa. A carreira envolve uma srie de estgios e a ocorrncia de transies que refletem necessidades, motivos e aspiraes individuais e expectativas e imposies da organizao e da sociedade. Da perspectiva do individuo, engloba o entendimento e avaliao de sua experincia profissional, enquanto da perspectiva da organizao, engloba polticas, procedimentos, e decises ligadas a espaos ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e movimento das pessoas. Estas perspectivas so conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudana. (LONDON E STUMPF, 1982, APUD DUTRA, 2002)

Miles e Snow (1995) sugerem a formao de uma Quarta Onda no futuro prximo. Utilizando-se da clula, menor estrutura presente em qualquer elemento vivo, como metfora para explicar o funcionamento das estruturas na Quarta Onda, os autores demonstram que nessa nova era organizacional as organizaes sero desenhadas para facilitar o crescimento contnuo e a renovao, e que tal estrutura seria apropriada para fomentar a criatividade e valorizar as atividades empreendedoras (MILES e SNOW, 1995). De acordo com Dutra (2002), a complexidade da discusso do tema carreira elevada. Em suas palavras, no se trata meramente de um processo linear de evoluo, mas sim da interao de diversas dimenses, objetivas e subjetivas, que modificaram a relao entre empregador e empregado nas grandes organizaes. Segundo Dutra (2007), atualmente as organizaes modernas enfrentam um momento marcado pela ruptura de paradigmas, ruptura essa causada por mudanas aceleradas na tecnologia, na gesto e nos valores sociais, em consonncia com o carter fluido da sociedade defendido por Bauman (2001). Tais mudanas, sob a perspectiva de Dutra (2007), geram um ambiente voltil e incerto marcado por uma reduo do ciclo de vida dos produtos, um maior nvel de exigncia dos mercados consumidores, a globalizao dos mercados, o crescimento da produo personalizada, entre outros fatores. 3.2. A evoluo das praticas de gesto de pessoas nas organizaes Segundo Fischer (2002), as grandes correntes de gesto de recursos humanos podem ser classificadas em quatro categorias principais. Cada categoria corresponde a um perodo histrico distinto, e so elas: (1) modelo de gesto de pessoas articulado como departamento pessoal, (2) como gesto do comportamento, (3) como gesto estratgica e (4) como vantagem competitiva. A lgica competitiva da poca era fundamentada em custos. No incio do sculo XX, as organizaes estavam preocupadas em manter altos nveis de efetividade, por meio de processos, procedimentos e transaes que levassem em conta a produtividade, a recompensa e a eficincia de custos. O modelo de gesto de pessoas como departamento pessoal explicado por Fischer (2002) coincide com o momento histrico da Segunda Onda da civilizao postulada por Toffler (2001). Assim, nessa poca, as organizaes davam bastante ateno remunerao e aos programas de benefcios, com o fito de criar e manter uma fora de trabalho estvel, que no incorresse em custos imprevistos, tais como os de reposio de empregados e de queda de produtividade (MILES E SNOW, 1996). A partir dos anos 60 e 70, a psicologia humanista passa a ser designada escola das relaes humanas, ocupando a posio central na matriz de conhecimento em gesto de pessoas (FISCHER, 2002).

O foco de atuao se concentraria no treinamento gerencial, nas relaes interpessoais, nos processos de avaliao de desempenho e de estmulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo de gesto de pessoas desejado pela empresa. Motivao e liderana passariam a constituir os conceitos-chave do modelo humanista. (FISCHER, 2002)

Nesse perodo, surgem, de acordo com Fischer (2002), teorias que buscavam valorizar o papel do elemento humano no sucesso das empresas. A idia era a de reverter o paradigma de otimizao de custos para um de valorizao de ativos. O objetivo de motivar as pessoas, segundo Miles e Snow (1996) era alcanado por meio de planos de penso e programas de frias e de sade. Tais ferramentas de gesto faziam com que se estabelecesse uma ligao mais forte entre empregado e organizao, limitando sua mobilidade. Fazendo um paralelo com o modelo de Toffler (2001), nessa poca a sociedade ainda estava inserida na Segunda Onda. A abordagem da HBS identificou a necessidade da observao de fatores internos e externos empresa para a gesto dos recursos humanos, isto , tanto a observao dos interesses dos stakeholders quanto a ponderao do cenrio externo empresa. Nas dcadas de 70 e 80, o carter estratgico surge um novo critrio a ser ponderado no planejamento da gesto de recursos humanos. Comeou-se a perceber a necessidade de vincular a gesto de recursos humanos s estratgias da organizao. Analisando a obra de Prahalad e Hamel (1995), Fischer (2002) afirma que a principal tarefa do modelo competitivo de gesto de pessoas seria desenvolver e estimular as competncias humanas necessrias para que as competncias organizacionais da empresa se viabilizassem. 3.3. Por um modelo de organizao mais adequado nova realidade Claramente o modelo industrial no serve mais como parmetro para as organizaes que desejam se manter competitivas no cenrio atual. Algumas empresas j percebem que investimentos em seus recursos humanos so cruciais para o sucesso de longo-prazo. No entanto, observa-se que os ativos humanos muitas vezes so deixados de lado pelas organizaes, que se prendem velha noo de que capital humano se iguala a custos (MILES E SNOW, 1996). Schein (1978), corroborando com a sinalizao das mudanas propostas pelos diversos autores citados at o momento, chama a ateno para a existncia de uma relao entre a preocupao com a efetividade da gesto de recursos humanos e a performance das organizaes:
Minha experincia como um consultor de desenvolvimento organizacional tem constantemente revelado uma insuficiente sensibilidade por parte dos gestores snior para com a relao entre gesto efetiva de recursos humanos e a performance e sobrevivncia organizacional. Tal efetividade de gesto de recursos humanos deve comear a levar em conta as questes humanas de ampla abrangncia como as carreiras organizacionais se desenvolvem e evoluem ao longo do tempo e como a organizao deve se planejar para seu prprio bem para lidar com as mudanas de necessidades de seu pessoal e as mudanas da natureza do trabalho pelo qual as pessoas sero necessrias 1(SCHEIN, 1978). Traduo livre da autora.

My experience as an organizational development consultant has revealed over and over again an insufficient sensitivity on the part of senior managers to the relationship between effective management of human resources and organizational performance and survival. Such effective human resource management must begin to take into account the long-range human issues how organizational careers develop and evolve over time and how the organization must plan for its own sake to deal with the shifting needs of its people and the shifting nature of its work for which people will be needed. (SCHEIN, 1978)

O que por um lado se configura como um avano para as reflexes de carreira por parte dos indivduos, por outro se projeta como ameaa para aquelas organizaes que no se prepararam para a factual mudana de paradigmas trabalhistas e de carreira por que passa a sociedade. Segundo Miles e Snow (1996:113), grandes mudanas devem ser realizadas em todos os nveis do sistema: a. Nvel do macro-ambiente: primeiramente, segundo os autores, o recrutamento, a orientao de trabalho e o desenvolvimento do conhecimento e dos nveis de habilidade bsicos devem se tornar uma responsabilidade compartilhada entre 3 partes: governo, organizao e empregados ligados aos sindicatos. b. Nvel organizacional e regional: alm disso, mecanismos de comunicao devem ser criados a nveis regionais, setoriais e finalmente nacionais, com o objetivo de colocar as pessoas certas nos empregos certos. Redes de contato informais, bem como redes eletrnicas de relacionamento podem ser utilizadas para a troca de informaes sobre as companhia e sobre os currculos das pessoas em mbito regional. c. Nvel individual: em paralelo com as mudanas organizacionais e individual que viso ao aprimoramento da mobilidade entre empresas, cabe ao individuo tambm mudar. Assim, Miles e Snow (1996) propem que caber, cada vez mais, aos indivduos a responsabilidade de planejamento de suas carreiras , trabalhando proativamente com os empregadores para desenhar uma seqncia de experincias de trabalho que lhe possibilitem desafios e oportunidades de aprendizado. 3.4. As novas tipologias de carreira So contemplados agora os novos constructos de carreira que surgiram em decorrncia das transformaes at o momento explicitadas. 3.4.1. Carreira Proteana
A carreira proteana um processo em que a pessoa, no a organizao, est gerindo. Consiste em todas as variadas experincias da pessoa em educao, treinamento, trabalho em diversas organizaes, mudanas no campo ocupacional etc. As escolhas pessoais de carreira e a busca do auto-satisfao (self-fulfillment) do individuo proteano so os elementos unificadores ou integrativos em sua vida. O critrio de sucesso interno (sucesso psicolgico), no externo. 2 (HALL, 1976, p. 201)

O modelo Proteano se fundamenta na premissa de que o principal fator determinante dos movimentos de carreira do indivduo nasce do critrio subjetivo de sucesso psicolgico, a despeito de fatores objetivos como posio, salrio, entre outros (HALL e HARRINGTON, 2004). Para os autores, sucesso psicolgico3 significa alcanar resultados que so altamente valorados quando comparados aos objetivos individuais, em oposio aos objetivos definidos externamente (HALL e HARRINGTON, 2004).

The protean career is a process which the person, not the organization, is managing. It consists of all of the person's varied experiences in education, training, work in several organizations, changes in occupational field, etc. The protean person's own personal career choices and search for self-fulfillment are the unifying or integrative elements in his or her life. The criterion of success is internal (psychological success), not external. (HALL, 1976, p. 201)
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Psychological success means attaining outcomes that are highly valued when measured against one's own personal goals, as opposed to externally defined goals (HALL E HARRINGTON, 2004)

3.4.2. Carreiras sem fronteiras O conceito de carreiras sem fronteiras (boundaryless careers) fruto do aprofundamento da viso no tradicional de carreira, que culminou em uma forma de entendimento de carreira mais alinhada com as mudanas pelas quais passa a sociedade ps-industrial. O termo, originalmente utilizado por Arthur e Rousseau (1996), carrega em sua etimologia a essncia das carreiras no paradigma que atualmente se forma: indivduos no mais limitados projeo de carreira em apenas uma organizao, motivados pela auto-realizao, pelo autodesenvolvimento, que se beneficiam de redes efetivas de contato e que so valorizados pelo seu conhecimento e valor a agregar (ARTHUR E ROUSSEAU, 1996, WEICK, 1996, APUD SCALABRIN, 2008). Arthur e Rousseau (1996) utilizaram, ento, a metfora da fronteira para evidenciar a intensificao da permeabilidade e da diminuio da consistncia das fronteiras entre as organizaes (MAINIERO e SULLIVAN, 2006). Atualmente no mais possvel pensar em carreira vitalcia em uma nica organizao. As empresas no podem mais garantir isso aos seus funcionrios; nem os funcionrios podem mais esperar que isso ocorra (ARTHUR e ROUSSEAU, 1995). 4 3.4.2.1. Benefcios das carreiras sem fornteiras Os benefcios sem fronteiras so aqueles que, independente da organizao em que o individuo estiver, independente do empregador, sero conservados por ele como ferramentas auxiliadoras em seu processo decisrio para futuros movimentos de carreira. Pode-se inferir, ento, que os benefcios sem fronteiras no possuem limites organizacionais nem empregatcios, possibilitando ao indivduo maior flexibilidade e capacidade de adaptao a diferentes circunstncias e formas de trabalhar.
Benefcios tradicionais Satisfaes de trabalho especficas Dinheiro Prazer Vida social Segurana e apoio Autonomia Benefcios sem Fronteiras Habilidades e conhecimento Redes realadas/desenvolvidas Autoconfiana Crescimento pessoal Pontos de vista mais abrangentes Habilidades de comunicao

Fonte: New Careers, new relationships: understandings and supporting the contemporary worker (MICHAEL B. ARTHUR, 2003). Traduo feita pela autora.

O quadro sugere a natureza subjetiva dos benefcios sem fronteiras. Tais benefcios no so facilmente mensurveis, na medida em que sua ponderao depende essencialmente das experincias de vida de cada um, bem como de seus valores e de sua histria. Em contrapartida, os benefcios tradicionais so aqueles proporcionados pelo emprego e pela organizao. So benefcios de carter mais objetivo, e que existem enquanto o contrato entre empregador e empregado estiver vigente. A cesso do contrato implica, assim, uma conseqente cesso desses benefcios. 3.5. A revoluo opt-out Em 2006, entra no cenrio das teorias de carreira uma obra inovadora de Lisa A. Mainiero e Sherry E. Sullivan. The Opt-Out Revolt trouxe tona um estudo rico e detalhado sobre a denominao antes criada por Lisa Belkin (2003), clarificando o que a jornalista havia assinalado como uma tendncia a movimentos no-lineares de carreira por parte de mulheres (na maioria mes) e estendendo o estudo para o gnero masculino e para mulheres que ainda no haviam atingido o perodo da maternidade.
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Firms today cannot promise a lifelong career, or anything close to it; people can no longer expect such a prospect. (ARTHUR e ROUSSEAU, 1995)

Em seu estudo, Mainiero e Sullivan (2006) identificaram que os indivduos que acabavam por realizar algum movimento de opo por fora do mundo corporativo tinham, dentro de si, a necessidade de ir alm das limitaes que as carreiras tradicionais, marcadas por movimentos para cima na hierarquia, projetavam em suas vidas. Assim, buscavam encontrar formas alternativas de carreira, criando seus prprios padres, com o objetivo de encontrarem trabalhos que os satisfizessem e que fossem mais compatveis com o restante de suas vidas. As idias de Mainiero e Sullivan (2006) sugerem que os indivduos hoje em dia buscam algo muito alm de balanceamento entre vida pessoal e profissional: eles desejam trabalhos que, alm de os desafiarem, tragam consigo um significado real para sua ocupao. Assim, as autoras chamam ateno para a necessidade de reviso e reformulao da estrutura bsica da cultura corporativa, na medida em que o modelo de trabalho baseado na estrutura manufatureira do sculo XX j no funciona para todo mundo (MAINIERO e SULLIVAN, 2006). 3.5.1. Uma questo de gnero?
A carreira das mulheres, diferente daquela dos homens, foi afetada por uma srie de fatores complexos discriminao, assdio sexual, cultura industrial (e.g. Voc to bom quanto seu ltimo hit), anomalias de encarreiramento, questes conjugais e demandas familiares 5. (MAINIERO e SULLIVAN, 2005 p.48) Homens eram esperados ser os provedores, e das mulheres era esperado que ficassem sob a proteo de seus pais ou que se engajassem no que era considerado trabalho de mulher (e.g., secretria, professora, enfermeira) at que se casassem 6. (MAINIERO e SULLIVAN, 2006 p. 49)

Diferentemente dos homens, as mulheres apresentam trajetrias de carreira marcadas por transies, mudanas, compromissos e bifurcaes que resultam em um cenrio de alta complexidade que no pode e no deve ser compactado por meio de um modelo de carreira linear (MAINIERO e SULLIVAN, 2006). De acordo com a psicloga Judy Bardwick (MAINIERO E SULLIVAN, 2006), toda a gama de decises de vida das mulheres diretamente influenciada pelo seu relgio biolgico, a exemplo do perodo da maternidade na vida feminina. O conflito surge da justaposio da necessidade biolgica de ser me e do momento profissional de grande exigncia por parte da organizao. Ao no encontrar, dentro das organizaes, um modelo de trabalho que a possibilite contemplar as outras dimenses de vida, a mulher acaba muitas vezes por optar por fora do meio, numa tentativa de atribuio de maior balano para sua vida e maior significado para sua ocupao. Em contrapartida, aos homens sempre competiu o trabalho mental. Seu papel social sempre foi o de provedor. Dessa forma, os homens em geral conseguem planejar uma trajetria mais linear de carreira (MAINIERO e SULLIVAN, 2006 p. 51). Ainda assim, Mainiero e Sullivan (2006) constataram que homens atualmente tambm acabam realizando movimentos considerados opt-out. A despeito da tendncia masculina a trilhar carreiras mais lineares e tradicionais, e ao contrrio do que se imagina o senso comum, alguns homens atualmente esto redefinindo seus conceitos de sucesso: a. Um estudo realizado pela Radcliffe Public Policy Center mostrou por meio de uma pesquisa sobre as atitudes de homens e mulheres em relao ao trabalho que no
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Womens careers, unlike those of men, have been affected by a number of complex factors discrimination, sexual harassment, industry culture (e.g., Youre only good as your last hit), career pathing anomalies, trailing spouse issues, and family demands. (MAINIERO e SULLIVAN, 2005 p.48) 6 Men were expected to be the breadwinners, and women were expected to remain under their fathers protection or engage in what was considered womens work (e.g., secretary, teacher, nurse) until they married. (MAINIERO e SULLIVAN, 2006 p. 49)

apenas as mulheres buscam uma carreira mais balanceada. De acordo com a pesquisa, 80% dos homens afirmaram que as relaes familiares eram mais importantes que o aumento salarial, o prestgio e o poder no ambiente de trabalho (MAINIERO E SULLIVAN, 2006). b. O rpido avano tecnolgico se configura, hoje em dia, como uma ferramenta a favor dos homens que buscam realizao profissional desatrelada do modelo tradicional de carreira. Esses homens esto se inserindo em projetos de empreendedorismo e utilizando a tecnologia como aliada para a realizao de seus sonhos profissionais. Para esses homens, a tecnologia pode ser usada no aconchego de suas casas, onde esto perto de suas famlias, para a concepo e concretizao de negcios empreendedores. So, segundo as mesmas autoras, trabalhadores do conhecimento, atualmente considerados a nova raa dos liberated-by-technology workers. No Brasil, Scalabrin (2008) constatou em uma pesquisa realizada com 248 ex-alunos dos programas de graduao e ps-graduao da FEA-USP que 60,3% deles, numa proporo semelhante de homens e mulheres, j haviam realizado algum movimento caracterizado por opt-out em determinado momento de suas vidas. Seria, ento, o opt-out uma mera questo de gnero? Maineiro e Sullivan (2006) demonstram que no. Embora os homens possuam uma forte tendncia social a trilharem carreiras lineares e tradicionais, comea a ficar evidente que o desejo de balano no apenas um anseio feminino. A gerao X, e principalmente a gerao Y, denotam uma mudana de valores que impacta diretamente nas relaes de trabalho ps-industriais. O emprego no deve apenas remunerar adequadamente; ele deve ser fonte de auto-realizao, satisfao e significado para a vida do indivduo, seja ele homem ou mulher. 3.5.2. Carreiras Caleidoscpio O modelo de carreiras caleidoscpio foi concebido e desenvolvido por Mainiero e Sullivan (2006) na tentativa de explicar como homens e mulheres refletem e agem sobre suas carreiras, levando-se em considerao as fases de vida. Como um caleidoscpio, que a cada vez que girado se modifica e se reconfigura segundo um novo padro, os aspectos de carreira so levados em considerao juntamente com as outras dimenses de sua vida. A pesquisa possibilitou Mainiero e Sullivan (2006) identificarem trs motivos, ou parmetros, que levavam as mulheres e alguns homens a realizarem um movimento de opo por fora das organizaes em algum momento de suas trajetrias profissionais. So eles a Autenticidade (authenticity), o Balano (balance) e o Desafio (challange). a. Autenticidade: o parmetro que leva em considerao os valores individuais, o autoconhecimento e a auto-imagem. o motivo que deflagra na pessoa a necessidade de ser verdadeira consigo mesma. Segundo Mainiero e Sullivan (2006), the need for authenticity is the quest to find ones true voice. b. Balano: consiste na busca pelo estado de equilbrio entre a dedicao ao trabalho e ao restante da vida, e foi altamente citado como um parmetro decisivo para a grande maioria das mulheres na pesquisa. c. Desafio: por fim, esse parmetro reflete a necessidade de aprender, de se desenvolver como pessoa e de encontrar trabalhos estimulantes e desafiadores. Ambos os homens e mulheres apresentam essa necessidade. 3.5.2.1. Padro Beta de Carreira Caleisdospio: C-B-A Para a maioria das mulheres, Mainiero e Sullivan (2006) notaram que existia um padro de comportamento ao longo do tempo.

O padro Beta de carreira, segundo Mainiero e Sullivan (2006:134), um padro mais definido por valores pessoais e mais centrado na famlia. Assim, esse padro sugere a seguinte ordem de proeminncia dos parmetros ao longo da vida feminina: a) Fase inicial at intermediria de carreira: Desafio b) Fase intermediria at fase avanada de carreira: Balano c) Fase avanada de carreira: Autenticidade 3.5.2.2. Padro Alpha de Carreira Caleicoscpio: Da mesma forma que Mainiero e Sullivan (2006) identificaram um padro de carreira para as mulheres, as autoras verificaram que os homens tambm possuam um padro. O padro Alpha de carreira, por sua vez, um padro mais linear e centrado na trajetria profissional, representando a maioria percursos de vida dos homens estudados na amostra de Mainiero e Sullivan (2006). As autoras verificaram que eles demonstravam carreiras mais lineares e seqenciais: primeiro os desafios, depois as preocupaes consigo mesmos, e por ltimo um maior foco em balano entre vida profissional e familiar. 4. Metodologia A presente pesquisa apresenta um enfoque qualitativo, indicado em situaes em que o pesquisador tenta explorar com profundidade determinado fenmeno social de alta complexidade (SAMPIERI et al, 2006). Em se tratando de um estudo com enfoque qualitativo, no incio da pesquisa no so propostas hipteses a serem testadas. Em consonncia com as caractersticas do enfoque qualitativo propostas por Sampieri et al (2006), as hipteses desta pesquisa decorrem do processo e so formuladas e apresentadas posteriormente anlise dos dados. 4.1. Populao e amostra Em se tratando de um estudo que tem como um dos objetivos entender como as organizaes brasileiras encaram o fenmeno do opt-out, a populao adequada a ser estudada pode ser entendida como aquela formada por executivos que trabalham em organizaes brasileiras, mais especificamente aqueles executivos com grau de instruo elevado e que possuem cargos de gerncia em grandes organizaes. luz do problema de pesquisa do presente estudo, foi selecionada uma amostra intencional e por convenincia, que consistiu em estudantes de uma turma do curso de Ps-graduao Latu Sensu MBA Gesto Empresarial da Fundao Instituto de Administrao - FIA, fundao da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo. Por estarem matriculados e atenderem a aulas nessa instituio de ensino, pode-se inferir que tais executivos possuem nvel elevado de instruo. A turma consistia, no momento de aplicao das etapas de pesquisa, em ao todo 26 estudantes. 4.2. Etapas de pesquisa e tcnicas de coleta de dados Foram concebidas trs etapas distintas de pesquisa. So a seguir descritas cada uma das etapas. 4.2.1. Primeira etapa: estudo de caso de opt-out Aos estudantes foi apresentado e enviado um caso sucinto tpico de uma deciso de opt-out, juntamente com um questionrio com perguntas abertas que por eles deveria ser preenchido e devolvido via correio eletrnico. Por meio dos questionrios, desejava-se apreender dos respondentes qual era sua percepo do caso. Essa primeira etapa de pesquisa, portanto, apresenta como principal objetivo a apresentao, aos estudantes/gestores, uma situao em que a deciso de opt-out estava

evidente com o intuito de promover uma reflexo pessoal por parte dos respondentes e verificar se eles estavam cientes (ou no) do fator fenomenolgico das decises de opt-out. 4.2.2. Segunda etapa: a concepo da Organizao Ideal A segunda etapa da pesquisa se deu de forma presencial. Inicialmente, separou-se aleatoriamente a turma de MBA em quatro grupos. Solicitou-se ento que representassem, em folhas de transparncia, o que seria, na opinio do grupo, a organizao de seus sonhos, ou seja, a sua Organizao Ideal. No lhes foi passada nenhuma informao alm do fato de terem que representar a Organizao Ideal, isto , os grupos no foram levados a crer que deveriam representar uma especfica estrutura ou parte de sua Organizao Ideal, mas sim que deveriam colocar na transparncia aquilo que acreditavam ser o mais relevante para a caracterizao do todo de tal organizao. Alm disso, os grupos ficaram livres para se expressar tanto de forma textual quanto com simbologias e desenhos. Nesse momento da pesquisa, os respondentes foram colocados na posio de gestores. So eles os criadores da Organizao Ideal, e nesse sentido so eles os responsveis por toda a estruturao e por todas as caractersticas apresentadas por ela. Cabe ainda ressaltar que, at o momento da segunda etapa da pesquisa, a turma no havia tido aulas tericas sobre o fenmeno da Revoluo opt-out. 4.2.3. Terceira etapa: colagens Configurados de acordo com os mesmos grupos que haviam sido formados para a segunda etapa da pesquisa, aos respondentes foi solicitado que fizessem duas colagens: a. Colagem 1: deveria representar, de acordo com a percepo do grupo, como as organizaes atuais gerenciam situaes de deciso de opt-out por parte de seus colaboradores. b. Colagem 2: deveria representar, de acordo com a percepo do grupo, como a Organizao Ideal que por eles havia sido concebida na segunda etapa da pesquisa gerenciaria situaes de deciso de opt-out por parte de seus colaboradores. Diferentemente da segunda etapa de pesquisa, nesta terceira etapa os respondentes so solicitados a pensarem sob a perspectiva do colaborador, e no do gestor. Por meio das duas colagens, pretendia-se observar a existncia (ou no) de discrepncias entre a poltica atual das organizaes reais frente o opt-out e o que os respondentes acreditavam ser o comportamento ideal da organizao quando do surgimento de uma situao de deciso desse gnero. Vergara (2008) explica que a tcnica de construo de desenhos um mtodo para a obteno de dados por meio do qual o pesquisador solicita aos sujeitos da pesquisa que elaborem uma imagem grfica (desenho de livre criao) relacionada ao tema proposto. Aps a elaborao das representaes, os grupos foram conduzidos frente da sala para apresentao e comentrios. Configurou ento uma espcie de seminrio ou workshop que, segundo Vergara (2008), estimula a discusso sobre o significado das representaes. Realizou-se, ento, o registro dos comentrios de cada grupo, com o objetivo do maior embasamento de dados para a interpretao final dos resultados. 4.3. Mtodo de anlise dos dados Para a anlise dos resultados da pesquisa, foi utilizado o mtodo de anlise de contedo. Com base na natureza dos materiais gerados pelas trs etapas de pesquisa, considerou-se tal mtodo como o mais indicado para a fase de explorao dos dados, na medida em que se caracterizam por formas de comunicao (seja ela lingstica oral ou escrita, seja ela icnica no caso imagens geradas por colagens) passveis de serem tratadas de forma sistemtica, a partir de um conjunto de tcnicas complementares.

Segundo Bardin (2004), a utilizao de mtodos de anlise de contedo traz consigo dois objetivos: a) a superao da incerteza: conseguir atingir um grau de leitura das formas de comunicao de maneira tal que essa leitura seja vlida e generalizvel, ou seja, atingir um grau de rigor que promova uma leitura limpa, destituda de juzos de valor; b) o enriquecimento da leitura: aumentar a produtividade e a pertinncia da leitura por meio da descoberta de contedos e de estruturas que confirmam (ou no) o que se procura demonstrar a respeito das mensagens, ou pelo esclarecimento de elementos de significados suscetveis de conduzir a uma descrio de mecanismos de que a priori no se conseguia deter compreenso. Em outras palavras, a necessidade de descobrir e de ir alm das aparncias. Bardin (2009) explica que o processo de anlise de contedo tem como objetivo sair da (1) descrio enumerao das caractersticas do texto, passando-se por uma etapa de (2) inferncia procedimento intermedirio, e finalmente delinear a (3) interpretao a significao concedida s caractersticas do texto. Dentre as diversas tcnicas de anlise de contedo existentes, foram selecionadas as seguintes: a) anlise categorial b) anlise proposicional c) anlise de desenhos Neste estudo, para o material resultante da primeira etapa de pesquisa questionrios respondidos mo ou em verso eletrnica mostraram-se adequadas as tcnicas de anlise categorial e proposicional de discurso. Na segunda etapa da pesquisa, o material resultante consistiu em representaes em folhas de transparncia da Organizao Ideal, como j explicitado. Assim, o tratamento de tais materiais foi realizado pela anlise categorial. Finalmente para o tratamento das representaes em forma de colagens da terceira etapa de pesquisa, optou-se pelo mtodo de anlise de desenhos. As apresentaes ao final da colagem foram anotadas, e com base em tais anotaes realizou-se a anlise proposicional de discurso. Considerando a natureza dos materiais a serem analisados, pode-se resumir mtodos de anlise e interpretao dos resultados segundo o quadro: 5. Anlise e apresentao dos resultados Nesta seo, contemplada a anlise e apresentao dos resultados da pesquisa, que sero realizadas por etapa. 5.1. Resultados da primeira etapa de pesquisa Antes da execuo sistemtica da anlise categorial do material gerado na primeira etapa de pesquisa, realizou-se a leitura flutuante das respostas redigidas pelos respondentes, chegandose ao quadro a seguir.
Questo Q1- Quais suas impresses sobre Miriam? Q2 Qual seu palpite sobre a conversa que dever ocorrer entre Carlos e Miriam? Voc consegue antecipar o que acontecer? Argumente. Q3 Quais so as implicaes do caso para a organizao? Q4 Quais so as implicaes do caso para Miriam e sua famlia? Q5 Considerando a organizao em que voc trabalha: como essa situao seria conduzida? Termos recorrentes competente, determinada, disciplinada, balano, desculpa, sonho. tensa, difcil, decepo, surpresa, susto, reter Miriam, maior salrio, horrios flexveis, benefcios. perda de um profissional de grande valor, perda de conhecimento, investimento, frustrao, substituio. qualidade de vida, estilo de vida. deciso respeitada, reter o talento, benefcios, horrios mais flexveis, maiores salrios, bnus.

Pela tcnica de anlise categorial, fez-se ento necessria a criao do que Bardin (2009) denomina de grelha de categorias, ou seja, conjuntos categoriais que permitem a alocao dos termos recorrentes segundo sua natureza ou segundo o contedo semntico que carregam em si. a. A categoria de anlise A Motivadores de deciso de opt-out - foi concebida de acordo com as dimenses do Modelo ABC de Mainiero e Sullivan (2006). b. A categoria de anlise B Benefcios foi concebida segundo a contribuio de Michael B. Arthur (2003), que contrape os Benefcios Tradicionais aos Benefcios sem Fronteiras. c. A categoria C Comportamento da organizao frente deciso de opt-out foi concebida levando-se em considerao palavras e termos que carregam semanticamente conotaes positivas/negativas. Dessa forma, foram criadas as dimenses positivo e negativo sobre o comportamento organizacional no cenrio em estudo. Nesse sentido, realizou-se uma segunda leitura das respostas, dessa vez tomando-se nota de cada um dos termos, expresses ou palavras que apareceram nos questionrios e que denotavam o contedo referente s categorias de anlise propostas e explicadas no referencial terico deste estudo, projetando-se os quadros a seguir.
(A) Motivadores de deciso de opt-out Autenticidade: necessidade de buscar aquilo que sucesso para ela, e no para os outros, satisfao pessoal, felicidade, objetivo de vida, o que realmente importante para ela, sentir-se completa, sentir-se realizada, infeliz com a profisso que exerce. Balano: balano, equilbrio entre vida pessoal e vida profissional, conflito entre visa pessoal e vida profissional, dispor de mais tempo para si, cumprir seu papel de me, ser um bom exemplo de me, Desafio: lutar, ir atrs de um sonho, realizao, desafio. (B) Benefcios Tradicionais: maior salrio, bnus, horrios flexveis, pacote de benefcios, contra-proposta. Sem fronteiras: desafios (C) 1Comportamento da organizao frente deciso de opt-out Positivo: respeito pela deciso, compreenso, com serenidade, aceitao, entender os motivos, conversa amistosa. Negativo: perda de conhecimento, frustrao, decepo, conversa tensa, conflito, mal agradecida, susto, surpresa, investimento jogado fora, falta de confiana, insatisfeito, irresponsabilidade e falta de comprometimento, chefe cobrar os investimentos feitos nela, traidor, sem substituto.

Grande parte dos respondentes percebe o Balano como grande motivador da deciso de optout em questo. Poucos dos respondentes, no entanto, percebem a presena dos motivadores Autenticidade e Desafio. Alm disso, poucos so os respondentes (apenas dois deles) que apresentam em suas respostas os trs motivadores. No que concerne ao comportamento da organizao frente deciso de opt-out, a grande maioria das respondentes afirma que a organizao tentaria de alguma forma reter o talento por meio da proposio de benefcios organizacionais, tais como salrio mais elevado, melhor pacote de benefcios, horrios flexveis, bnus, entre outros. Os benefcios sem fronteiras, isto , aqueles que podem ser levados com o indivduo independente do empregador, no aparecem nas respostas como possveis ferramentas de reteno do talento. Alm disso, a maioria dos respondentes afirmou que a organizao lidaria de forma negativa com a deciso de opt-out por parte de algum de seus colaboradores. O indivduo seria tomado por traidor, inconseqente. Muitos deles levantam o fato de a organizao haver feito investimentos no funcionrio e depois haver uma perda de conhecimento e do investimento realizado.

5.2. Resultados da segundo etapa de pesquisa Nesta etapa de pesquisa, foram concebidas representaes da Organizao Ideal dos grupos. Para fins de melhor entendimento, apresentada a representao do Grupo 2.

A segunda etapa da pesquisa mostra que as dimenses de Autenticidade, Balano e Desafio propostas por Mainiero e Sullivan (2006) em seu Modelo ABC so contempladas na criao das Organizaes Ideais em dois dos quatro grupos. No que se refere aos Benefcios sem Fronteiras, contribuio de Arthur (2003), trs dos quatro grupos citam pelo menos algum benefcio que pode ser considerado como aquele que transcende as barreiras organizacionais, e que perdura mesmo quando a pessoa opta por sair da organizao. Os Grupo 1 e 2 apresentam todas trs as dimenses da categoria de anlise A, bem como todas as duas dimenses da categoria de anlise B. Os Grupos 3 e 4 apresentam algumas das dimenses desta mesma categoria, porm no todas. 5.3. Resultados da terceira etapa de pesquisa Para melhor esclarecimento e entendimento desta etapa de pesquisa, so apresentadas as colagens do grupo 3:
Como as organizaes atuais gerenciam uma situao de opt-out?

Como a Organizao Ideal gerenciaria uma situao de opt-out?

Numa primeira observao, as colagens refletem uma viso maniquesta da situao por parte dos respondentes. De um lado, as quatro colagens sobre a postura das organizaes atuais frente ao fenmeno evidenciam imagens e textos de forma geral negativos, enquanto nas quatro outras colagens, em que se projeta a postura da Organizao Ideal, as imagens e textos so em geral positivas. A observao das colagens construdas nesta terceira etapa da pesquisa mostra que os respondentes acreditam veementemente que as organizaes atuais, sob o modelo de gesto em que esto estruturadas, no lidam bem com situaes em que decises de opt-out so tomadas por parte de seus colaboradores. De acordo com as colagens, nas organizaes atuais a pessoa que toma uma deciso de optout vista como um traidor, alien, morto. Nas Organizaes Ideais, em contrapartida, o indivduo que toma tal deciso visto como um heri, campeo. Na posio de colaboradores da organizao que podem algum dia em suas trajetrias realizar um movimento de opt-out, os respondentes acabam por projetar em suas colagens um elevado distanciamento entre o que e o que deveria ser em suas opinies. A contraposio das colagens mostra claramente uma percepo um tanto quanto maniquesta por parte dos respondentes, na medida em que, para as organizaes atuais, projetam apenas aspectos negativos, e para as organizaes ideais, apenas aspectos positivos. De fato, a nfase no aspecto negativo quando das organizaes atuais lidando com o opt-out mostra que os respondentes percebem que no existe abertura nem maturidade por parte das empresas para atuar em um cenrio incerto e novo como o que est em questo. Cabe entretanto ressaltar que a viso de negativismo extremo em relao s organizaes atuais deve ser entendida como resultado de uma atividade que tinha como objetivo justamente a contraposio de duas situaes com cenrios diversos. 5.4. Discusso dos resultados das trs etapas De fato, a nfase no aspecto negativo quando das organizaes atuais lidando com o opt-out mostra que os respondentes percebem que no existe abertura nem maturidade por parte das empresas para atuar em um cenrio incerto e novo como o que est em questo. Cabe entretanto ressaltar que a viso de negativismo extremo em relao s organizaes atuais deve ser entendida como resultado de uma atividade que tinha como objetivo justamente a contraposio de duas situaes com cenrios diversos. Na segunda etapa da pesquisa, a atividade de representao da Organizao Ideal submete os respondentes a uma reflexo sobre o que os grupos acreditam ser essencial em uma empresa perfeita. A no restrio ou limitao quanto forma ou ao contedo das representaes fez

com que os grupos 1 e 2 apresentassem aspectos que puderam ser submetidos analise das dimenses do Modelo ABC de Mainiero e Sullivan (2006) e dos Benefcios sem Fronteiras de Arthur (2203). Os grupos 3 e 4, no entanto, no apresentaram em suas representaes os aspectos organizacionais necessrios para que se pudesse desenvolver uma anlise mais aprofundada de suas Organizaes Ideais. No se pode auferir, dessa forma, informaes ou interpretaes sobre a validao ou no-validao da Autenticidade, do Balano, do Desafio ou dos Benefcios sem Fronteiras pelos materiais criados por estes dois grupos. De qualquer forma, as representaes das Organizaes Ideais dos grupos 1 e 2 mostram que, para esses respondentes, todas essas dimenses so essenciais para que a organizao seja, de fato, Ideal. Finalmente na terceira etapa da pesquisa pode-se observar que, na percepo dos respondentes, as organizaes com seus modelos de gesto atuais no lidariam bem com o fenmeno do opt-out. As colagens evidenciam um comportamento negativo extremo por parte de tais empresas, alm de alguma delas evidenciarem o fato de as organizaes no se prepararem para a sada de seus colaboradores, no se preocupando em formar sucessores, por exemplo. Em contrapartida, quando as colagens se referem ao comportamento da Organizao Ideal em relao ao opt-out, a amostra revela um cenrio completamente distinto: empresas compreensivas, preocupadas com o bem-estar de seus colaboradores, que os ajudam a buscar seus sonhos, e que encaram o opt-out como um fato, como algo positivo. As organizaes, nesse caso, j se preparam e possuem sucessores para o cargo, agindo naturalmente com situaes de deciso de opt-out. As diferentes representaes sociais que so adquiridas pelos respondentes em cada uma das etapas e o fato de estarem ou no cientes das teorias de Carreiras sem Fronteiras e Revoluo Opt-Out revelaram aspectos interessantes, que no haviam sido considerados quando da concepo desta pesquisa. Quando ainda no tm embasamento terico sobre as novas tipologias de carreira e so colocados na posio do indivduo que toma a deciso de opt-out, os respondentes demonstraram explicaes simplistas para o caso de Miriam, sendo que muitos deles se mostraram confusos e cticos sobre o futuro da profissional. Nesse momento, pode-se argumentar que a maioria dos respondentes da amostra no se sensibilizaram com o caso de Miriam e no conseguiram identificar outros motivadores de sua deciso de opt-out que no o Balano, que constitui o motivador mais comumente citado e difundido no senso comum. Ainda sem embasamento terico e colocados na posio dos maiores gestores das Organizaes Ideais, os respondentes criam representaes distintas. Algumas delas apresentam todos os trs motivadores de deciso de opt-out, bem como os benefcios sem fronteiras. Outras representaes, no entanto, no apresentam todas as dimenses. O que se pode inferir que, na posio de criadores ou maiores gestores destas empresas, os grupos que no apresentam as dimenses acabaram por colocar em evidncia apenas os aspectos externos estruturais e de negcio das Organizaes Ideais, esquecendo-se dos aspectos internos, a exemplo do clima da empresa e das relaes de trabalho. Os respondentes se mostraram mais contidos e utilizaram-se de termos tidos como jarges do mundo corporativo nesta etapa. Na terceira etapa da pesquisa, no entanto, ao serem colocados na posio de indivduos que esto em processo de deciso de opt-out, os respondentes assumem um comportamento mais extremista, utilizando-se de termos menos formais e de figuras fortes nas colagens, bem como de um palavreado menos polido quando das apresentaes. Submetidos representao social de meros colaboradores, projetam em suas colagens e discursos sua insatisfao em relao ao modelo de gesto das organizaes atuais, configurando nas imagens um evidente distanciamento entre o que vivenciam na realidade e o que projetam como ideal.

5.5. Hipteses formuladas Como explicitado anteriormente, Sampieri et al (2006) afirmam que um estudo com enfoque qualitativo possibilita que as hipteses sejam formuladas aps a anlise e interpretao dos resultados. Aps a considerao dos resultados da pesquisa conduzida neste estudo, so formuladas as seguintes hipteses: a. H1: Os executivos no esto cientes da dinmica existente entre Autenticidade, Balano e Desafio como motivadores de decises de opt-out. b. H2: Os executivos acreditam que as organizaes atuais no adotam comportamento positivo quando de gerenciar decises de opt-out. c. H3: As organizaes brasileiras atuais no esto se preparando para gerenciar situaes de opt-out. d. H4: Os executivos associam a tentativa de reteno de talentos unicamente a benefcios tradicionais, ou seja, organizacionais. 6. Concluso Com base na interpretao dos resultados da pesquisa conduzida no presente estudo, pode-se observar que embora o fenmeno do opt-out seja relativamente comum nas trajetrias profissionais dos indivduos como demonstrado por Scalabrin (2008), os gestores ainda no conseguem identificar os a dinmica que existe entre os trs motivadores de deciso de optout Autenticidade, Balano e Desafio (Mainiero; Sullivan, 2006). Muitos dos respondentes encaram o opt-out de forma simplista, na medida em que projetam no indivduo que opta por fora da organizao unicamente a necessidade de Balano entre vida pessoal e vida profissional, no chegando a identificar as necessidades de Autenticidade e de Desafio presentes em tal deciso. A presente pesquisa tambm revela que, na percepo dos respondentes, as organizaes no gerenciam de forma positiva situaes de deciso de opt-out por parte de seus colaboradores. Fica evidente, pela interpretao dos resultados, que as organizaes atuais no esto buscando estar cientes dos motivos pelos quais cada vez mais indivduos optam por sair de seus empregos no mundo corporativo. A deciso de opt-out atualmente e na maioria das vezes encarada como uma deciso impensada, inconseqente, sendo o decisor visto como traidor, irresponsvel, alien, entre outros. Cabe ao presente estudo evidenciar o baixo estgio de amadurecimento por parte das organizaes no que tange ao fenmeno do opt-out. O fenmeno em questo se trata de uma realidade contempornea para as organizaes que desejam se manter competitivas no mercado de trabalho atual, onde as fronteiras se mostram a cada dia mais permeveis. Os colaboradores atuais no esto mais presos s amarras organizacionais, e se no encontrarem nas organizaes em que trabalham polticas que contemplem suas necessidades de Autenticidade, de Balano e de Desafio (Mainiero; Sullivan, 2006) estaro livres para buscar formas alternativas de construir suas trajetrias profissionais e redefinir seus conceitos de sucesso. Nesse sentido, cabe s organizaes estarem cientes das transformaes no campo das carreiras, com o objetivo do planejamento e da concepo de polticas de Gesto de Pessoas mais adequadas ao novos modelos. de grande importncia para a manuteno de sua competitividade e para a reteno de seus talentos. 7. Bibliografia ARTHUR, M.B. New careers, new relationships: understandings and supporting the contemporary worker. Derby: iCeGS, 2003. ARTHUR, M. B.; ROUSSEAU, D. M. The boundaryless career A new employment principle for a new organizational era. Nova York: Oxford, 1995.

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