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Guia de Desenvolvimento das Competncias

Patrcia Santos

Patrcia Santos
Foco em Resultados

Conhecer valores e competncias da empresa e/ou do cliente. fazer plano de ao de curto prazo (mensal) Prtica: com tutor e reavaliar periodicamente (feedback). conhecer as metas da empresa e do setor. Buscar Estipular as metas pessoais profissionais para que as metas do setor /empresa sejam alcanadas. Implantar indicadores de desempenho para mensurar a eficincia nas aes. Feedback (questionrio) Ter vontade de realizar alguma coisa. Buscar entusiasmo, comprometimento e amor-prprio. Ter autodisciplina. Trabalhar duro e se superar. muito pelo sucesso. Lutar Ser fortemente motivada por realizaes Se concentrar nas suas metas e nos seus objetivos principais. Cuidado para no perder o foco. No adiar. Trabalhar em cima de projetos que so importantes, e no deixar esses projetos para a ltima hora. Ser produtivo, e no apenas ocupado. Ampliar a ateno e dar priorizao as aes que traro resultados mensurveis. Planejar melhor as atividades: estabelecer e prover objetivos, definindo planos de ao, prazos e recursos necessrios para uma determinada atividade. Exercer controle (do desempenho) sobre si mesmo e sobre o comportamento de terceiros medindo, avaliando e regulando atividades em desenvolvimento. Ter disposio de suporte a subordinados (coaching) de modo a garantir resultados. Deciso: assumir riscos de uma linha de ao no rotineira com presteza, Tomar tendo em vista a necessidade de atingir metas estabelecidas. as coisas em duas categorias: importante e urgente e, a partir da priorize. Divida Deixe de viver apagando incndios e dedique um tempo para preveni-los. De maneira geral o que nos falta no tempo mas administrao do tempo. (Carlos Hilsdorf) Estabelea uma agenda pessoal e cumpra-a com o rigor com que voc cumpre a profissional, estabelea comprometimento com as prioridades que voc estabeleceu. (Carlos Hilsdorf) Resultado est ligado produtividade. Produtividade significa o quanto voc capaz de produzir em funo do tempo - quanto mais feliz, descansado e relaxado voc estiver maior ser a sua capacidade de produo em um mesmo espao de tempo. (Carlos Hilsdorf) tem foco em resultado perseverante e completa as tarefas eficazmente Quem para atingir os objetivos do negcio.

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Patrcia Santos
Ouvir as Pessoas

Reunies perodicas de feedbacks de projetos feedback Pedir Dar ateno ao que est sendo dito; Cuidado com egocentrismo exagerado; Respeitar s crenas e valores do outro e as opinies contrrias s suas; o entendimento; Buscar Comunicao no-verbal cuidadosa para no parecer irnico durante o processo

de escuta; Dar ateno a todas as idias. Coloque-se em frente ao interlocutor e olhe para quem fala, quando voc ouve; sem interromper, mesmo quando esteja em desacordo. D ao outro Oua oportunidade de expressar-se; Enquanto ouve, no faa outra coisa. Evite distrair-se com sons ou acontecimentos do ambiente. Concentre-se totalmente em ouvir a pessoa. Todos esto vidos de ateno; Manifeste desejo de conhecer como pensam os outros. Todos gostam de ser objeto de interesse; prepare a resposta enquanto o outro fala. Se assim voc faz, no No compreender o que o outro tem a dizer e conseqentemente sua resposta. Pode no ser adequada ao que o outro disse; de dar a sua opinio, certifique-se se compreendeu, usando o feedback, Antes isto : repita o que ouviu; para compreender e no para responder; Oua No julgue pela aparncia (modo de falar, expresses) se o que a pessoa tem a falar vale no ser ouvido por voc. Tudo que uma pessoa fala deve ser importante para voc, porque importante para ela; antecipe o que o outro vai dizer, mesmo que tenha certeza do fim. A pessoa No sente-se desrespeitada; cuidado para que preocupaes, preconceitos no se integrem Tome mensagem e crie em voc o hbito da distoro; Procure no se deixar levar pelas emoes, relacionando, isto , ouvindo s o que lhe convm ou acomodando o que ouve as prprias convenincias; No desligue mesmo que suas convices estejam sendo abaladas; Procure descobrir os fatos;

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Dicas

a) Queres escutar: Lembre-se, no existe gente desinteressante e sim, ouvintes desinteressados. b) Encare a outra pessoa: Olhos nos olhos, alm de ser uma boa forma de se concentrar em quem fala, a outra pessoa sente que, na realidade, voc a est escutando. c) Mostre-se alerta: no muito tenso, seja paciente, descontrado, mas seus olhos, sua postura e sua atitude para com o interlocutor devem demonstrar interesse. d) Escute para compreender: no escute somente pelo fato de escutar, oua para obter uma compreenso verdadeira do que lhe esto dizendo. e) Procure no interromper: a nica vez que as pessoas no se importam de serem interrompidas para receber aplausos. Fora de tal alternativa, evite interromper. f) Didtica do elogio: procure fazer com que a outra pessoa se sinta importante. A sua resposta pode ser um sorriso, um comentrio favorvel, um reforo ao que o outro est comunicando. g) Pergunte: sempre que voc no compreender algo, ou quando o assunto exigir maiores detalhes, ou ainda para que o outro se d conta de que voc est realmente escutando, faa perguntas. h) Empatize com a outra pessoa: procure colocar-se no lugar da outra pessoa, olhar pelo seu ponto de vista para entender o que ela est querendo dizer. i) Concentre-se: dirija a sua ateno para o que est sendo dito. Procure no se distrair com o que est se passando ao seu redor. Se for possvel, evite tambm pensar em seus problemas, suas preocupaes, seus receios. j) Compartilhe a responsabilidade na comunicao: s uma parte da responsabilidade pertence a quem fala. Voc, como ouvinte tem parte muito importante. Procure compreender. k) Reaja s idias e no pessoa que fala: no permita que suas reaes para com os outros influam na sua interpretao sobre o que foi dito. As idias dos outros podem ser boas, ainda que essa pessoa no lhe seja simptica ou no lhe agrade na sua aparncia. l) No se prepare mentalmente para intervir: constitui mal hbito de audio argumentar mentalmente enquanto a outra pessoa est falando. Ao invs de procurar compreende-la, voc est criando um obstculo de comunicao. m) Evite prejuzos precipitados: espera at que todos os dados lhe sejam apresentados antes de tirar uma concluso. n) Use a diferena da proporo: voc pode escutar mais rpido do que uma pessoa consiga falar. Use essa diferena para sedimentar o que ela acaba de dizer. Evite perder-se nos atalhos de sua imaginao. o) Escutar muito divertido: desenvolva essa atitude. Transforme o ato de ouvir em um jogo e tente, cada vez mais, melhorar seu resultado de reteno.

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Falar em Pblico / Exposio e Apresentao em Pblico

Dominar o assunto Ter iniciativa para se expor para apresentao aperfeioamento em cursos de oratria Buscar Procurar apresentar temas para colegas de trabalho como treinamento de teatro Cursos filmadora como treinamento Utilizar Treinamento: apresentao de trabalhos; participao de seminrios Desenvolva sua habilidade de pronuncia com leitura em voz alta. stress: leitura, buscar autoconhecimento, tratar causas, treinamento, terapias Para

alternativas, autocontrole.

DICAS: J nada que possa distrair a platia. No vista J calce sapatos confortveis. Sempre J Aprenda a relaxar os msculos faciais e sorria. J fundo, sorria e comece a apresentao com calma. Respire J No corra no palco, mesmo estando com pressa. J transparncias e slides para evitar confuso. Numere J Certifique-se de que sua linguagem corporal reflita o que est sendo dito. J vcios de postura e a tentao de se curvar sobre os visuais. Evite os J DURANTE A APRESENTAO FALAR COM SEGURANA J Use linguagem simples sempre que possvel para dar mais clareza a sua fala. J No pea desculpas platia por sua falta de experincia. J Olhe nos olhos o tempo todo. J No resmungue ou hesite. Se ficar perdido no assunto, fique calmo e tente novamente. J Faa pausas especficas e use-as para permitir ao pblico assimilar o que voc disse. J No diminua a voz ao final de cada frase, isso pode ser visto como insegurana. J Evite olhar para o relgio de pulso, em vez disso, prefira um de parede. J No perca de vista a mensagem que estiver transmitindo. Isso pode causar desinteresse por parte da platia.

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Dicas que auxiliam na Apresentao ou Treinamentos

01. Depois de escrever sua fala ou preparar seu material, corte o mximo que puder (temos tendncia a colocar muito mais do que o tempo nos permite. A dica perguntar-se: importante, vital e essencial?). 02. Agrupe as idias em temas ou grandes bloco MDULOS. 03. Voc deve falar sempre com e no para o pblico (ele se sente participante). 04. Faa o mximo para envolver o pblico na apresentao. 05. Faa uma visita prvia ao local da apresentao para se familiarizar com ele. 06. Elabore uma lista de providncias. Use o CHECK LIST. 07. Confirme por escrito os detalhes do evento com os organizadores / apoio logstico. 08. Investigue seu pblico antes do evento, saiba o mximo que puder. 09. Decida antes o posicionamento dos recursos visuais. Para tanto, v antes ou chegue com bastante antecedncia ao local. 10. Estruture sua fala em torno de trs ou quatro pontos principais. 11. Certifique-se de que as idias principais fiquem claras para todos. 12. Ao fazer a pesquisa do material para elaborar a apresentao, tenha sempre em mente seu objetivo principal. 13. Encerre a apresentao com um conceito forte e afirmativo. No caso de um treinamento, frases de impacto ou trechos de filmes so agregadores. 14. Certifique-se de que a estrutura no seja complexa demais, o que pode causar confuses. 15. Caso tenha anotaes, sempre numere as pginas de sua apresentao para voc no se perder. 16. Ensaie exaustivamente a apresetnao usando os audiovisuais previstos. 17. Quando pedir ao pblico para refletir sobre uma questo, uma tela, um grfico, faa uma pausa. 18. Desenhos, smbolos, fotos, grficos deixam mais leves questes srias. 19. Ensaie a situao em que voc se perde no roteiro e se acha de novo (se preparar para imprevistos). 20. Pratique falando de forma clara, tanto em volume normal como em voz alta; 21. Varie o ritmo da fala e decida qual deles o mais eficaz. 22. A platia a sua aliada. Todos querem aprender com voc: explore-a, faa perguntas. 23. Estude-se em um espelho para saber que impresso voc causa. 24. Que roupa mais adequada: no vista nada que possa servir para distrair a platia. Tenha respeito pelo pblico. 25. Treine mudar a entonao de algumas frases.

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Dicas que auxiliam na Apresentao ou Treinamentos

26. Imagine-se fazendo um discurso de alta qualidade Programao Neurolingustica. 27. No primeiro contato, olhe nos olhos de algum que voc imagina ser amigvel, isto lhe dar mais confiana. 28. Olhe para o seu pblico. No se fixe em apenas uma direo. 29. No mostre recursos visuais por muito tempo eles distraem a platia (no deixe o tempo todo o retroprojetor ou o multimdia ligado, at porque eles exigem uma sala mais escura e acaba estimulando uma sonolncia). 30. Faa perguntas em intervalos regulares para envolver o pblico. 31. Dirija as respostas a toda a platia, no apenas a quem perguntou. 32. Tenha o cuidado de no subestimar ou superestimar a platia. 33. Evite manter o olhar em algum por longo tempo (sempre a mesma pessoa, isto gera um desconforto e passa a sensao que s ele importante). 34. Evite... ? costas para a platia Ficar de ? Ficar com as mos na cintura ou no bolso ? Gesticular demais ? Ficar esttico ? Bocejar ? Ficar olhando o relgio ? Frases feitas ? Criar falsas expectativas ?de gosto duvidoso Piadas 35. Na Concluso, evite...

? hesitantes.. Palavras ? ... Bem... ? Frases feitas ? isso a...era isto que eu tinha pr falar... ? Ficar calado

36. Reteno do contedo Depois de 3 dias... 30% s viso 20% s audio 50% viso e audio 70% a 90% discusso, participaes em experincias, etc...

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Viso Estratgica

e leituras Cursos Conhecer e analisar empresas da mesma rea cenrios e estudar tendncias Avaliar Ampliar viso do contexto organizacional (interno) amplo conhecimento do negcio Possuir o aprendizado contnuo sobre os negcios. Buscar como seu trabalho se relaciona com o resultado da Empresa. Saber Aprenda a jogar Xadrez; Melhore sua inteligncia Lgica e espacial. Exercite fazendo SUDOKU e respondendo

exerccios de lgica. em todas as possibilidades positivas e nas negativas para o futuro. Depois faa Pense um plano de ao para cada uma delas. quais os obstculos que voc poder enfrentar para chegar na meta. Avalie Imagine se existe maneiras de se antecipar e minimizar ou anular o obstculo.

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Foco no Cliente

Conhecer com detalhes o produto da empresa Entender as necessidades do cliente Cumprir os prazos acordados Buscar tcnicas de atendimento ao cliente atravs de pessoas com maior

experincia, livros e cursos


Ser prestativo e educado ao cliente Visita para fidelizao do cliente Aes Compreender e estabelecer alto valor e prioridade as necessidades do cliente,

certificando-se de sua satisfao. Procurar entender o que o cliente (interno e externo) precisa antes de tomar decises. Seja agradvel e prestativo. At quando o cliente for de um colega de trabalho. Acompanhe todo o processo e veja se o cliente esta confortvel e prontamente atendido. Seja rpido em resolver problemas e em dar respostas para as dvidas e para as solicitaes feitas pelo cliente.

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Desafios

Ter bem definido aonde quer chegar Ser ousado Verificar se os objetivos da empresa esto em sintonia com os seus apoio junto a gerncia para desenvolver metas com segurana Buscar em enfrentar os obstculos e no desiste facilmente quando as coisas Persistir

tornam-se difceis. eventos negativos como oportunidades de aprendizado. Tratar Perseguir e ir alm do que precisa ser feito sem que ningum diga como. de feedback e experincias emite novos comportamentos, buscando seu A partir aperfeioamento contnuo.

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Domnio de Processos e Melhoria Contnua

Conhecer amplamente os processos Conhecer as normas e prticas da empresa Expandir os contatos com parceiros externos e colegas de trabalho fora do limite de

sua rea conhecimento do inter-relacionamento entre as reas Buscar Ver toda atividade como um elemento de um processo que pode ser melhorado. Esfora-se para melhorar a qualidade dos produtos, servios, operaes internas e processos do negcio.

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Aprimorar Feedbacks

Aumentar o relacionamento, buscando apromixao com pessoas de sua confiana de atividades extra profissionais Participar Aumentar contatos com outras reas Aprimorar conhecimento atravs de literaturas especializadas Estimular a realizao de feed backs peridicos o consenso entre o "fornecedor" e o "recebedor" do feed back quanto a buscar pertinncia do mesmo Realizar na prtica aes para trabalhar as oportunidades de melhoria (especficas para cada situao) conhecimento na rea de psicologia, PNL, etc. Buscar Descreva o comportamento, porm no o julgue. Seja especfico e no generalize (cite o fato, o comportamento). Fornea-o no momento apropriado, e no de forma retardada ou descarregada (imediatamente ao ocorrido). PRINCPIOS PARA DAR FEEDBACK: Assegure-se de que sua inteno ajudar. Se o receptor no solicitou o feedback, cheque para ver se a pessoa est aberta para ele. Refira-se apenas a comportamentos que possam ser modificados. Refira-se a comportamentos especficos, e no generalidades. Descreva o comportamento; no faa uma avaliao dele. Permita que o receptor conhea o impacto que o comportamento tem / teve sobre voc. Utilize afirmaes com o pronome EU para assumir a responsabilidade por suas prprias percepes e emoes. Assegure-se de que o receptor compreendeu sua mensagem de acordo com o significado que voc pretendeu dar a ele. Encoraje o receptor a checar o feedback com outras pessoas. Seja direto e no d muitas voltas para emitir o feedback. O emissor assume a responsabilidade e no transferida ao receptor (cite a sua viso do fato e assuma). os sentimentos reais (do emissor). Inclua Seja claro e levante questes relevantes. Especifique as conseqncias do ato. o valor do receptor e reconhea a importncia do processo. Afirme a pessoa do comportamento. Separe

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Atitude Empreendedora, Arrojo e Inovao

Apresentar novas idias para melhoria de processos na empresa atravs de

programas de premiao para os colaboradores


Atividades de "teambuilding" "benchmarking" empresas que adotam programas de novas idias Buscar Comunique-se. Mantenha canais permanente de comunicao com os

funcionrios. Vrios meios podem ser usados para isso: mural, circular, jornal ou revista internos, e-newsletter, e-mails, vdeos e outros. Estando bem informados sobre os problemas, as oportunidades e as dificuldades da empresa bem como sobre atividades da concorrncia, use seu potencial criativo para gerar idias que vo ao encontro das necessidades da empresa. gosto por desafios e compartilhe isso com seus colegas. Atitudes como auto Tenha desafiar-se a encontrar solues para determinado problema, simplificar um processo ou sistema, melhorar a qualidade de um produto ou encontrar novos canais de distribuio so muito motivadoras e produtivas. Jamais aceite uma nica idia, pois isso pouco. Quem tem mais de uma idia Exija. tem mais de uma opo. Desligue o piloto automtico. H uma tendncia do ser humano acomodao. muito mais fcil deixar as coisas no piloto automtico, no questionar nada e ir levando a vida da maneira como sempre o fizemos. H uma boa razo por que voc no deve permitir isso: o fato de uma coisa ser feita sempre da mesma maneira no significa que seja a melhor maneira. com os preconceitos: Acabe "Sua idia j foi tentada no passado e no deu certo."; "Isso no vai funcionar." "Que outra empresa j fez isso?" "Os clientes estranharo essa mudana." "O departamento jurdico no aprovar a idia." Permita-se experimentar Desenvolva novos produtos / servios: ? identificao e seleo da oportunidade (inovao, criao, melhoria de processos e soluo de problemas) ? da oportunidade e de suas conseqncias anlise ? alternativas potenciais ? e planejamento da melhor alternativa seleo ? implementao da alternativa ? avaliao dos resultados.

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Atitude Empreendedora, Arrojo e Inovao
usar a imposio e a persuaso. Saber Ser seguro e convincente; Tomador de iniciativa. No espera chover na farinha para comer o piro. Ser assertivo. Ter a inclinao de ter iniciativa e poder ao expressar idias. Ir direto ao

ponto, conseguir fazer com que as pessoas comprem a sua idia. E deve-se tomar um cuidado muito grande quando se fala em assertividade, porque a assertividade e a agressividade esto a um degrau de distncia uma da outra. Conhecer os seus limites. trabalhar em equipe. Confiar na equipe e se faz confivel. Saber Ter a capacidade de ajudar as pessoas a superarem seus medos. competncia tcnica Possuir Liderana. Aproveitar a oportunidade e estabelecer um objetivo e ir atrs desse objetivo. O empreendedor possui egodrive. quando a pessoa no compete com os outros, mas compete consigo mesma. Possui o desejo de se superar o tempo todo, com determinao e com necessidade de persuaso. ter nas mos as rdeas da prpria vida, ter auto-estima saudvel, estar harmonizado e em equilbrio. resilincia. A recomposio. Esta caracterstica vem da Fsica e est sendo Possui usado na rea comportamental. Capacidade de superar os fracassos. de urgncia A necessidade de fazer o que precisa ser feito. No deixe para Senso amanh o que voc pretende no fazer nunca. Cautela zelo. "Guarde segredo do seu projeto at estar todo ele estruturado" Sociabilidade o desejo de ter contato e de trabalhar com outras. E o intraempreendedor possui conscincia de que vai precisar das outras pessoas para fazer com que o seu projeto v para frente. Empatia entender as necessidades da empresa, do mercado, dos clientes. Autodisciplina a capacidade que o indivduo tem de planejar e de organizar o tempo e o trabalho eficientemente. Pessoas de grande efeito sabem-se submeter a grandes disciplinas. Ser competitivo Ser movido pela paixo por ser livre Ser leais ao sistema que os abriga Planejar e dar rumo

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Atitude Empreendedora, Arrojo e Inovao
Fornecer estruturas para que as pessoas e recursos se movimentem Automotivados e tolerantes as incertezas Autoconfiantes e corajosos. Segundo Hilsdorf, coragem no ausncia do medo,

mas a superao do medo. Trabalhar com a intuio e extremamente analticos. Sonham, sim, mas analisam aquilo que esto sonhando. Quebrar de regras. Encarar a realidade; usar feedback. Ser visionrio. Uma vez foi perguntado a Michelangelo como ele conseguia, de um bloco de mrmore, fazer uma figura to perfeita como a de David, ao que ele respondeu: " fcil. Eu pego um bloco de pedra e a esttua j est l dentro, eu s tiro os excessos". rpido. Contam que uma vez Churchill, que era conhecido por no ter papas Pensar na lngua e depois das 6 horas gostava de beber bastante, estava numa festa onde havia uma lady da nobreza que no gostava muito dele, e, no meio da recepo, ela lhe diz: "Mr. Churchill, se eu fosse a sua esposa, eu colocava veneno no seu caf. Ao que ele imediatamente respondeu: "Se eu fosse seu marido eu tomava".

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Desenvolver Trabalho em Equipe

Clareza de objetivos e de definio de responsabilidades individuais. Reunies rpidas, interessantes e eficientes. confiana entre os membros. Gerar Estimular a iniciativa, inovao, riscos: e no apenas aes de rotina para enfrentar

os problemas. Relaes transparentes entre as pessoas. Seja paciente - Nem sempre fcil conciliar opinies diversas, afinal "cada cabea, uma sentena". Por isso importante que voc seja paciente e pense antes de falar. Procure expor os seus pontos de vista com moderao e oua o que os outros tm a dizer. Respeite sempre os colegas, mesmo que no esteja de acordo com as opinies deles. as idias dos outros - Muitas vezes difcil aceitar idias novas ou admitir que Aceite no temos razo; mas importante saber reconhecer que a idia de um colega pode ser melhor do que a nossa. Afinal de contas, mais importante do que o nosso orgulho o objetivo comum que o grupo pretende alcanar. No critique os colegas - Podem surgir conflitos entre os colegas de grupo, mas muito importante no deixar que isso interfira no trabalho. Avalie as idias da pessoa, independentemente daquilo que achar dela. Critique as idias, nunca a pessoa. dividir - Ao trabalhar em grupo, importante dividir tarefas. No parta do Saiba princpio de que o nico que pode e sabe realizar uma determinada tarefa. Se isso fosse verdade, o trabalho no seria "em grupo", seria individual, concorda? Partilhar responsabilidades e informao fundamental para o sucesso da equipe. Trabalhe - No por trabalhar em grupo que voc deve relaxar nas suas obrigaes. Dividir tarefas uma coisa, deixar de trabalhar outra completamente diferente. Colabore com a sua parte e ver o resultado no final. Seja participativo e solidrio - Procure dar o melhor de si e ajude os seus colegas sempre que necessrio. Da mesma forma, voc no dever se sentir constrangido quando tambm precisar de auxlio. Dialogue - Quando voc se sentir desconfortvel com alguma situao ou funo que lhe tenha sido atribuda, importante que explique o problema, para que seja possvel alcanar uma soluo que agrade a todos e no sobrecarregue ningum.

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Desenvolver Trabalho em Equipe

Planeje - Quando vrias pessoas trabalham em conjunto, natural que alguns se

dispersem; por isso o planejamento e a organizao so ferramentas importantes para que o trabalho de grupo seja eficiente e eficaz. importante fazer o balano entre as metas a que o grupo se props e o que conseguiu alcanar no tempo previsto. a idia do erro - Quando todas as barreiras j foram ultrapassadas e o grupo Aceite muito coeso e homogneo, existe a possibilidade de se tornar resistente a mudanas e a opinies discordantes. importante que a equipe oua opinies externas e que aceite a idia de que pode errar. Aproveite -, afinal o trabalho em grupo acaba sendo uma boa oportunidade de conviver mais de perto com os seus colegas, conhec-los melhor e tambm de aprender com eles. Dicas: 1) Definir claramente as metas e objetivos da equipe. Todos tm que saber qual o objetivo do trabalho, para que o esforo seja feito na mesma direo. A comunicao clara fundamental para alcanar esse objetivo. 2) Estabelecer os papis. Se os integrantes da equipe no sabem qual a funo ou papel a desempenhar, dificilmente vo poder atingir o objetivo comum. 3) Aprender a lidar com o conflito. Em um grupo, inevitvel que haja choque de opinies, personalidades e estilos. O desafio saber valorizar a diferena e tornar os inevitveis conflitos impulsionadores do crescimento e da produtividade. 4) Avaliar e monitorar. O monitoramento do trabalho e dos resultados fundamental para que cada integrante saiba como est o seu desempenho, em que e como pode melhorar. Informaes insuficientes podem jogar por gua abaixo o trabalho de qualquer equipe.

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Gesto de Equipes

Estimular a delegao de tarefas e responsabilidades para os membros da equipe,

de forma que as pessoas se sintam importantes no grupo


Estabelecer / divulgar internamente metas e objetivos claros e quais atividades

devero ser realizadas pelas reas para atingimento destes objetivos. Aprender a administrao de Conflitos Controle Emocional Disposio para Mudanas Sociabilidade

Utilizao de feedbacks: inferiores e superiores Conhecer motivao e RH Sincronia das Metas empresas - rea pessoal Influenciar os outros para finalizarem tarefas, dando-lhes poder, delegando

responsabilidades e valorizando-os. Maximiza recursos para que as pessoas atinjam os objetivos do grupo. Possui capacidade de formao de equipe. Ser lder pelo poder pessoal e no pela hierarquia.

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Conhecer o Negcio da Empresa

relatrio - administrao, produo, etc Leitura: Prospectos da companhia Legislao, etc. Implementar polticas de troca de informaes acesso entre reas Participar das palestras internas usar mais a internet para divulgar informaes amplo conhecimento do negcio e busca o aprendizado contnuo sobre os Possui

negcios. Sabe como seu trabalho se relaciona com o resultado da Empresa.

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Administrao do Tempo

Identificar as prioridades nas atividades Ter Disciplina Ter Organizao Hierarquizao uso de notes (restringir divulgao aos interessados) Melhor de planejamento de metas/gerencioamento de projetos Curso tecnologia de informao / comunicao Utilizar

Dicas:
? Se for interrompido pelo superior pondere: Fulano, voc pediu para eu ir at ai agora

mas estou com sicrano, tratando do assunto X: devo ou no subir? ? 2 ou 3 contatos em horrios predeterminados com seu superior toda semana Marcar ? o superior informado do progresso dos seus esforos Manter ? a seus subordinados que, junto com os problemas, tragam tambm Solicitar alternativas de soluo ? os subordinados a ligar previamente para voc. Habituar ? Nas conversas com subordinados, solicitar que os assuntos sejam tratados na seqncia do mais importante para o menos importante. ? dois momentos dirios para despacho com sua secretria.Usar estes Definir momentos para definir pessoas, documentos, que quer ou no receber. ? Pedir que a documentao sejam entregue empilhada e arrumada, colocando na parte superior o que for mais importante. ? horrios determinados para atendimento de clientes. Reservar ? Faa sempre uma relao de objetivos e atividades; ? Diariamente elabore um plano de ao, definindo as prioridades do dia; ?as prioridades em funo dos "resultados" esperados de cada objetivo e/ou Defina atividade; ? em funo dessas prioridades, iniciando o dia pelo assunto mais importante; Trabalhe ?diariamente seu plano de ao (previsto x realizado) e Reveja ? Faa tudo isso agora, no deixe para amanh.

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Patrcia Santos
Monte um Kit de Ferramentas para Ganhar Tempo

Estratgias mudam, condies de mercado se transformam e crises inadiveis demandam respostas imediatas. No entanto, se olhar mais de perto, voc ver que a maior parte de seus problemas de administrao do tempo no surgem de fatores externos desse tipo, mas, na verdade, de fatores internos: so fruto de hbitos arraigados que, felizmente, podem ser corrigidos. Um dos mais nefastos "ladres de tempo" o costume de tentar fazer mais do que possvel ou, em outras palavras, "abraar o mundo com as pernas". Trata-se da terrvel propenso ao voluntarismo. Muitos executivos ambiciosos e dedicados assumem novas tarefas sem refletir sobre como conseguiro dar conta do trabalho. Seu desejo de enfrentar novos desafios e agregar valor a sua organizao os deixa cegos para a realidade de sua carga de trabalho. No final das contas, no atingem plenamente nenhum dos objetivos. Com a ajuda do livro Manager's Toolkit: The 13 Skills Managers Need to Succeed As Ferramentas do Administrador: 13 Habilidades que os Administradores Precisam Ter para Obter Sucesso] (ed. Harvard Business School Press), buscamos descobrir como combater as manifestaes mais comuns do voluntarismo. A seguir, descrevemos quatro aes que, se bem empreendidas, o ajudaro a virar esse jogo. A ferramenta do checklist de prioridades Com estratgias e prioridades em constante mudana, no fcil saber quais so suas responsabilidades-chave e concentrar-se nas metas de tarefas mais prioritrias. Uma vez por semana, d uma boa olhada em sua lista de tarefas e priorizeas com base no conhecimento sobre quais delas tm o maior potencial de impacto nos objetivos de curto e longo prazo de seu departamento, de sua empresa e de sua carreira. Isso pode parecer bvio, mas quase ningum faz. Alm disso, leve em considerao quais tarefas podem ter maior impacto negativo se no forem realizadas. No custa ouvir os outros nesse processo: colegas, gerentes e at mesmo funcionrios que se reportam a voc. A ferramenta de delegar de forma eficaz Ao delegar, os especialistas recomendam que voc reflita sobre a melhor combinao possvel entre as habilidades dos funcionrios e as tarefas que voc est lhes passando. Tambm assegure-se de que est fornecendo a eles os recursos necessrios para cumpri-las. Inicie o processo de delegao levantando questes como "O que voc acha que deve ser feito?". Isso permite que os funcionrios contribuam com solues para problemas por conta prpria, em vez de devolver os problemas para voc.

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Patrcia Santos
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A ferramenta de delegar sem volta Resista tentao de assumir responsabilidades simplesmente porque algum no est fazendo seu trabalho de acordo com os padres de exigncia que voc prprio tem. No fcil conseguir isso, principalmente diante do tipo de presso que a maioria dos executivos enfrenta nos dias de hoje. Mas muito tempo pode ser poupado se voc resistir tentao de se dispor a "consertar" as coisas. Em vez disso, fornea aos funcionrios o apoio necessrio para que melhorem seu desempenho. Faa perguntas pertinentes e encaminhe os funcionrios em uma nova direo, quando preciso, mas mantenha o peso de gerar os resultados esperados nos ombros da pessoa a quem voc delegou a misso. Se, com as orientaes apropriadas, um funcionrio no conseguir produzir o que voc precisa, ento voc ter aprendido lies valiosas sobre a capacidade desse profissional -o que lhe pode poupar muito tempo no longo prazo. No parta do princpio de que "tudo tem de ser feito". Algumas coisas no so importantes; mas tambm verdade que tudo sempre pode ser importante para algum. Moral da histria: quando deixar um projeto de lado, fundamental articular essa deciso com as partes interessadas. A ferramenta de dizer "no" e a ferramenta da linguagem da empresa Dizer "no" importante principalmente quando novas responsabilidades ameaarem sua eficcia. Tambm nesse caso, dizer "no" fica bem mais fcil quando voc mostra previamente por que o est fazendo. As razes para dizer "no" se tornam claras quando se levam em conta as conseqncias de dizer "sim" -mais precisamente, de fazer trabalhos altamente prioritrios dentro do prazo. Essa conversa pode ser difcil, especialmente se executivos seniores tm interesse em alguma tarefa em particular. Portanto, assegure-se de que sua resposta especfica est traduzida na linguagem da estratgia da companhia.

Paul Micheman colaborador da Harvard Management Update. Artigo HSM Management Update n21 - Junho 2005

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