LA CULTURA ORGANIZACIONAL

FUENTE: ROBBINS Cap.16 (pgs. 592-621) QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura corporativa u organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que comparten y aceptan los miembros de una organizacin. (Guizar, 1999:249). Robbins (1999:601), plantea que la cultura, por definicin, es difcil de describir, intangible, implcita, y se da por sentada. Pero cada organizacin desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implcitas que gobiernan el comportamiento da a da en el lugar de trabajo. () la cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organizacin de las otras. Presenta siete caractersticas primarias que captan la esencia de la cultura de una organizacin. 1. Innovacin y toma de riesgos. Aliento a los empelados a innovar y asumir riesgos 2. Atencin al detalle. Los empelados demuestren precisin y anlisis hasta en los detalles. 3. Orientacin a los resultados. Ver los resultados ms que en cmo se lograron 4. Orientacin hacia las personas. El efecto de los resultados en los miembros. 5. Orientacin al equipo. Actividades de trabajo en torno a equipos 6. Energa. Grado de dinamismo y competitividad de los integrantes 7. Estabilidad. Mantener el statu quo o insistir en el crecimiento Cada una de estas caractersticas varia de una organizacin a otra. De modo que la evaluacin de la organizacin a partir de estas siete caractersticas, permite reconocer de diferentes tipos de cultura practicadas. CULTURA ORGANIZACIONAL y PERCEPCION La cultura es una percepcin por lo que los individuos perciben la cultura de la organizacin en funcin de lo que ven o escuchan dentro de ella. Independientemente del lugar que ocupen los individuos dentro de la organizacin o de cules son sus antecedentes ellos tienden a describir la cultura de esta en trminos similares por lo que la cultura es compartida. DIMENSIONES QUE CAPTAN LA ESENCIA DE LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIN 1) INNOVACIN Y ACEPTACIN DE RIESGOS Grado en el cual se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos. 2) ATENCIN A LOS DETALLES Grado en el cual se espera que los empleados demuestren precisin, anlisis y atencin a los detalles. 3) ORIENTACIN HACIA LOS RESULTADOS Grado en el cual los gerentes enfocan su atencin en los resultados o efectos, y no en las tcnicas y procesos mediante los cuales se logr obtener esos resultados. 4) ORIENTACIN HACIA LAS PERSONAS Grado en el cual las decisiones administrativas toman en consideracin el efecto de los resultados sobre las personas que estn dentro de la organizacin.

5) ORIENTACIN HACIA EL EQUIPO Grado en el cual las actividades de trabajo estn organizadas en torno de equipos, no de individuos. 6) AGRESIVIDAD Grado en el cual las personas son agresivas y competitivas, en lugar de mostrarse accesibles y serviciales. 7) ESTABILIDAD Grado en el cual las actividades de la organizacin ponen nfasis en mantener el status quo, en oposicin al crecimiento.

Tipologas culturales MODELO NORTEAMERICANO (Fuente: Hellriegel-pg. 545-546) J. Sonnenfeld plantea cuatro tipos: Academia.- Ponen nfasis en capacitar a los empleados para convertirlos en expertos de una funcin especfica. Tienden a contratar a los empleados desde temprano. Con frecuencia desde la universidad. Club.- Se valoran la edad y la experiencia. Recompensan la antigedad y ofrecen empleo estable y seguro. Tambin recompensa la lealtad, el compromiso y la adaptacin Equipo de bisbol.- Atraen a empresarios, innovadores y personas a las que les gusta correr riesgos y pagan a los empleados por lo que producen. Fortaleza.- Est preocupada por la supervivencia. Promete poco en cuanto a la seguridad y empleo y pasan dificultades para recompensar a los empleados con buen desempeo. Es normal que cada cierto tiempo se reduzcan de tamao o se reestructuren. Podra resultar atractiva para la gente que disfruta el reto de resolver la situacin de una empresa que se haya en problemas. MODELO DE LA DOBLE S (Fuente: Greenberg y Baron) Este modelo se establece por la relacin que puede darse entre dos dimensiones: la sociabilidad y la solidaridad. Sociabilidad.- Esta dimensin se caracteriza por el grado de amistad entre miembros de una organizacin. Solidaridad.- Esta dimensin se caracteriza por el grado en el cual la gente comparte un entendimiento comn de las metas y tareas de su organizacin. En base a la relacin de estas dos dimensiones se pueden establecer cuatro tipos de culturas: Cultura de redes.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una baja solidaridad. Cultura mercenaria.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una alta solidaridad. Cultura fragmentada.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una baja sociabilidad y una baja solidaridad. Cultura comunal.- Un tipo de cultura organizacional caracterizada por una alta sociabilidad y una alta solidaridad.
Roger Harrison (citado por Cowling, 1997:81) describi cuatro tipos de cultura organizacional que prevalecen en distintas situaciones:

 Cultura de roles que pone nfasis en la estabilidad del orden y el control, y se basa en una bsqueda de la seguridad, tpica a la burocracia del sector pblico. Cultura de poder destaca la fuerza, la decisin y la determinacin, se basa en el uso del poder. Cultura de logro resaltan el xito, el crecimiento y la distincin y se basa en la expresin de s mismo. Cultura de apoyo ponen nfasis en el apoyo mutuo, la integracin y los valores, as como un sentimiento de comunidad.

LA CULTURA ES UN TRMINO DESCRIPTIVO La cultura organizacional se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la cultura de una organizacin, sin importar si les agrada o no, es decir su opinin al respecto. Lo anterior es importante porque establece la diferencia de este concepto con el de la satisfaccin en el trabajo (actitud), y por extensin con el concepto del clima organizacional. Este mide las actitudes individuales o colectivas de los empleados frente al ambiente de trabajo. Los factores componentes tanto de la cultura como del clima, son los mismos. La diferencia est en la objetividad de la cultura y la subjetividad del clima. CULTURAS Y SUBCULTURAS Cultura dominante.- Expresa los valores centrales que son compartidos por la mayora de los miembros de la organizacin. Valores centrales.- Son los valores principales o dominantes que se aceptan en toda la organizacin. Subculturas.- Miniculturas dentro de la organizacin, que generalmente se definen por las designaciones departamentales y/o por la separacin geogrfica. Cultura fuerte.- Cultura en que los valores centrales se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente. Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento. En este sentido se reconoce que sta pueda actuar como sustituto de la formalizacin.

FUNCIONES DE LA CULTURA Tiene un papel de definicin de fronteras. Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin. Facilita la generacin de un compromiso, ms grande que el inters personal de un individuo. Incrementa la estabilidad del sistema social. Sirve como un mecanismo de control que gua y moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

LA CULTURA COMO DESVENTAJA Barrera contra el cambio. Barrera hacia la diversidad. Barreras contra las fusiones y adquisiciones.

CREACIN Y SOSTENIMIENTO DE LA CULTURA

1. CMO COMIENZA UNA CULTURA Los fundadores de una organizacin tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura inicial de esa organizacin. Tienen una visin de cmo debera ser la organizacin. No estn restringidos por costumbres o ideologas anteriores. El tamao pequeo que suele caracterizar a las nuevas organizaciones facilita todava ms la imposicin de la visin de los fundadores sobre todos los miembros de la organizacin.

2. CMO MANTENER VIVA UNA CULTURA Seleccin.- La decisin final sobre quien ser contratado estar influida de manera significativa por el juicio que formule quien tome la decisin de que tanto se integran los candidatos a la organizacin. Alta gerencia.- Los gerentes, con lo que dicen y su comportamiento establecen normas que se filtran hacia abajo a travs de la organizacin. Socializacin.- Los empleados cuando ingresan a la organizacin no estn familiarizados con su cultura, pudiendo llegar a perturbar las creencias y costumbres que ya estn establecidos. Por lo tanto es necesario que se adapten a la cultura a travs del proceso de socializacin. El proceso de socializacin consta de tres etapas: Prearribo.- Reconoce explcitamente que cada individuo llega con un conjunto de valores, actitudes expectativas. Estas ataen tanto al trabajo que va a realizarse como a la organizacin. Encuentro.- En esta etapa el nuevo empleado ve realmente como es la organizacin y enfrenta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad pudieran diferir. Metamorfosis.- En esta etapa el nuevo empleado ajusta su comportamiento a los valores y normas de grupo. 3. CMO APRENDEN LA CULTURA LOS EMPLEADOS Historias.- Relatos que circulan en las organizaciones y suelen contener una narracin de acontecimientos acerca de los fundadores de la organizacin. Estas historias anclan el presente en el pasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a las prcticas actuales. Rituales.- son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores clave de la organizacin, indican que metas tienen mayor importancia, que gente es importante y quien no lo es. Smbolos materiales.- Estos smbolos materiales comunican a los empleados quien es importante, el grado de igualitarismo deseado por la gerencia de alto nivel y la clase de comportamiento que es apropiado. Lenguaje.- Muchas organizaciones y unidades dentro de las mismas, usan el lenguaje como una forma de identificar a los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los miembros evidencian su aceptacin de la cultura, y al hacerlo ayudan a preservarla. CULTURAS FUERTES VS. CULTURAS DBILES CULTURAS FUERTES - Organizaciones donde los valores claves se exaltan con intensidad y estn ampliamente compartidos por lo que estas culturas ejercen una mayor influencia sobre los empleados.

 UNA CULTURA SER FUERTE, INTERMEDIA O DBIL EN DEPENDENCIA DE DIFERENTES FACTORES COMO SON: Tamao de la organizacin. Tiempo de operacin de la compaa. - Magnitud de la rotacin de los empleados. Intensidad con la cual se estableci la cultura.

Los empleados en las culturas fuertes estn mas comprometidos con su empresa que los de las culturas dbiles. TIPOS PERSONALIDADES FUERTES 1) Que aceptan riesgos Son culturas que alientan a sus empleados a aceptar riesgos (Intel corp., Etc.) 2) Cuidadosas de los detalles En este tipo de cultura, el enfoque de la organizacin se centra con insistencia en los detalles de los negocios. Estas son las organizaciones que han hecho de la calidad su principal tema. 3) Fuertes orientadas a los resultados Son culturas que alientan a la organizacin a enfocarse en los resultados, como puede ser el servicio al cliente (cadenas de grandes tiendas). Los empleados de esta cadena saben que se espera de ellos y esas expectativas ayudan a configurar el comportamiento de los mismos. 4) Orientadas hacia las personas Organizaciones que han hecho de sus empleados una parte fundamental de sus respectivas culturas (HP, Southwest Airlines, etc.). 5) Orientadas hacia el equipo Organizaciones que configuran su cultura en torno al trabajo en equipo. 6) Agresivas Estas son las organizaciones que valoran la agresividad sobre todas las cosas (telmex, tv azteca, Microsoft, etc.). 7) No afectas a la estabilidad Organizaciones cuyas culturas se definen por su xito abrumador en el crecimiento (Intel, otras empresas de la nueva economa, daewoo, etc.)

INFLUENCIA SOBRE LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACON La cultura es importante para los administradores porque impone lmites sobre lo que se puede y lo que no se puede hacer. Las restricciones de este tipo rara vez estn por escrito pero estn ah. Ejemplo de ello es que en ningn lugar aparecern los siguientes valores, pero existen: INFLUENCIA SOBRE LA PRCTICA DE LA ADMINISTRACON - Siempre aparente que est ocupado aunque no lo est. - si tomas riesgos y fracasas estars en problemas. - todas las decisiones consltalas con tu jefe. - el nivel de nuestra calidad ser aquel que nos obligue a alcanzar la competencia. - ETC. AMBIENTE Instituciones o fuerzas externas que pueden afectar el rendimiento de una organizacin

 AMBIENTE GENERAL Todo lo que est fuera de la organizacin AMBIENTE ESPECFICO Es la parte del ambiente que resulta directamente necesario para que una organizacin alcance sus metas (tenedores de acciones por ejemplo). Es nico y cambia al mismo tiempo que las condiciones circundantes e incluye a proveedores, clientes, grupos pblicos de presin, gobierno y competidores. El ambiente especfico cambia en dependencia del nicho que se halla creado la organizacin. AMBIENTES DINMICOS Y ESTABLES Si se producen cambios (impredecibles) en el ambiente con frecuencia se dice que el ambiente es dinmico y si no se dice que estable. FACTORES DEL AMBIENTE ESPECFICO Clientes Competidores Proveedores Gobierno Grupos pblicos de presin (ecologistas, etc.)

FACTORES DEL AMBIENTE GENERAL Economa tecnologa entorno poltico entorno social entorno global (globalizacin)

VARIABLES MACROECONMICAS MAS IMPORTANTES A TENER EN CUENTA Inflacin Tasas de inters Tipos de cambio Reservas internacionales Balanza comercial Cuenta corriente Balanza de pagos Desempleo