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Foto: Ana Paula Paiva

A estratgia, a educao e a bicicleta


HSMManagement 93 julho-agosto 2012 hsmmanagement.com.br

Osenso comum ensina que basta voc

Em EntrEvista Exclusiva, DErEk abEll, DEan intErnacional Da hsm EDucao E funDaDor Da EuropEan school of managEmEnt, DiscutE a rElao EntrE EDucao ExEcutiva E Estratgia, mostranDo quE Esta sE sustEnta sobrE o aprEnDizaDo prtico EstruturaDo

aprender a andar de bicicleta uma vez e nunca desaprender e, nos campos da gesto e da estratgia de empresas, a crena de muitos executivos parece ser idntica. Na vida real, contudo, se o ciclista que no treina constantemente no tem resistncia ou velocidade e muito menos encara terrenos acidentados e descidas ngremes, o mesmo acontece com o gestor e, especialmente, no que se refere a estratgia. Essa a crena de Derek Abell, ex-presidente do prestigiado IMD, fundador da European School of Management, em Berlim, Alemanha, e referncia na rea de estratgia empresarial desde que lanou ao mundo sua teoria de dupla estratgia (como sua dual strategy foi traduzida no Brasil), em 1993. Em sua concepo, as empresas devem sempre ter duas estratgias, uma para o presente e outra, mais visionria, para o futuro. Nesta entrevista exclusiva a HSM Management, Abell, que assumiu recentemente o cargo de dean internacional da HSM Educao, atualiza seu pensamento dizendo que se tornou necessrio adaptar a estratgia e desdobr-la a cada momento, o que depende do aprendizado constante dos gestores. E, para ele, o aprendizado gerencial tem de se assemelhar a aprender a pedalar: no se pode aprender s em livros; preciso cair, ralar o joelho e at quebrar a perna, se necessrio. Se essa experincia puder ser proporcionada pela educao executiva como simulao, melhor. H quase 20 anos, voc falou em dupla estratgia, mas mesmo uma boa estratgia simples rara hoje. Por qu? A explicao est na distribuio da liderana pela empresa. Entre os lderes segmentados, cada um acha que a empresa est em boas mos por causa de todos os outros e que, por isso, no precisa externar sua viso e seus valores e, assim, mobilizar as pessoas; ele acredita que tudo acontecer com e-mails. Mesmo no cuidando de tudo como antigamente, os dirigentes continuam

tendo de se envolver com as pessoas, olhando-as nos olhos, cumprimentando-as e explicando-lhes no que creem. Sem isso no h estratgia. Fracassar ficou mais fcil hoje? Acho que os fracassos aumentaram, sim, mas no necessariamente fracassos definitivos. O maior fracasso permanecer imvel enquanto o mundo se move. Parece mais seguro no arriscar, porm so as empresas que assumem mais riscos e se movem as mais bem-sucedidas. Pesquisadores como Jim Collins insistem na cautela... Como o risco se relaciona com sua dupla estratgia? Quando escrevi o livro sobre a dupla estratgia, em 1993, no dominava completamente o conceito; tive um insight apenas. Entendia a necessidade de dualidade mudar e, ao mesmo tempo, ser operacional e at falava sobre dirigir um negcio e inov-lo ao mesmo tempo, mas ainda no sabia como se faz isso. Aprendi muito desde ento. Hoje posso dizer que so necessrias trs iniciativas: (1) a companhia deve construir uma plataforma nova para o futuro, e no confiar s no que tem hoje; (2) deve obrigatoriamente enfatizar a inovao, porque isso que conduz ao futuro; (3) deve fazer a transformao contnua da estratgia. As pessoas que so boas em mover as empresas para o futuro fazem essas trs coisas o tempo todo. E, quando se tem de fazer uma fundao para o futuro, no se pode espremer demais os recursos, reduzindo demais o pessoal e os oramentos, porque essa plataforma vai diminuir. Isso tudo aterroriza os burocratas, que querem se agarrar ao que tm hoje.

A entrevista de Fernando Serra, dean nacional da HSM Educao e especialista em estratgia, e Jorge Carvalho, associado de contedo da HSM do Brasil.

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Voc tem exemplos reais para nos dar? A IBM uma organizao que constri permanentemente, assim como a Nestl. Vejo tambm muitas empresas familiares que constroem sempre. Seu foco passou da estratgia educao executiva. Por qu? Ela importante para a estratgia das empresas? Sim. No basta preparar as pessoas para que gerenciem as empresas adequadamente, como sempre fizemos, a fim de que sejam boas gestoras e implementadoras. Agora tambm temos de prepar-las para mudanas maci-

analtico do momento, mas a saber como mobilizar os outros a fim de que faam alguma coisa, pois sozinho no se vai longe. necessrio inspirar as pessoas. E as vises inspiradoras no so fceis, j que tm a ver com a criao de tenses: com elas, as pessoas se do conta de que existem coisas que gostariam de ter, mas no tm. Por exemplo, um ponto fundamental nisso tudo que a educao executiva trabalhe a habilidade de comunicao. No acredito que faamos o suficiente nesse aspecto. E

zado no contexto empresarial, pois existem diferentes tipos de aprendizado, embora a palavra seja uma s. Por exemplo, se voc quisesse aprender a andar de bicicleta, mesmo que eu lhe indicasse 5 mil livros sobre isso, voc no conseguiria andar de bicicleta lendo os livros. Infelizmente, ou felizmente, existem partes da liderana e da gesto que, assim como andar de bicicleta, exigem ao e no conhecimento de livros. E quem pensa que pode ensinar isso s distribuindo pedaos de papel e pedindo que as pessoas leiam est cometendo um grave erro.

Fotos: Jonas Tucci

a inovao tEm Essa funo DE sEr um motor quE conDuz ao futuro: sE voc no lig-lo, a organizao nunca sair Do lugar
as, o que, para ser franco, temos feito pouco nas escolas de negcios; trata-se menos de anlise e conhecimento e mais de execuo de estratgia. Ou seja, a estratgia precisa da execuo esta parte da transformao contnua de que voc falou e a execuo precisa da educao executiva... bem por a. Nas escolas de negcios, precisamos ajudar as pessoas no apenas em planejamento veja bem: no falo em manipulao. Mentes limpas e bem-intencionadas, que poderiam convencer as pessoas a abraar algo novo, no o conseguem porque lhes falta habilidade ou paixo, e, assim, sua ideia de construo de futuro fica adormecida. Voc est escrevendo um livro sobre aprendizado? Conte-nos a respeito. Comecei a pensar sobre o que queremos dizer ao usar a palavra aprendi-

Os gestores precisam tentar, treinar e treinar, como quando as crianas aprendem a andar de bicicleta, e muitas escolas de negcios ainda insistem na leitura de livros. As escolas tm de trazer projetos de laboratrio para a sala de aula e trabalhar com professores que tenham a prtica administrativa. Como possvel ser um professor de administrao sem nunca ter tido experincia prtica em algum negcio? Para mim, no . Agora, devo dizer que a educao executiva est mudando muito, e rpido, e alguns alunos potenciais se sentem to assustados com isso que preferem se trancar em seus escritrios, como se um tigre os ameaasse.

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A estratgia, a educao e a bicicleta


O que dizer para os gestores que odeiam a perspectiva de estudar? Digo que j h executivos que se sentem to confortveis com o presidente de uma empresa como no ambiente acadmico, movimentando-se felizes entre as diferentes instituies, descobrindo que professores e gestores formam um timo time. Esses tendem a se dar bem melhor na dupla estratgia. Como voc v a atual pesquisa acadmica em gesto? Faltam mais experincias com as empresas, no? Com certeza! Deveramos aprender algo com os cursos de medicina: investigar o desenvolvimento de uma empresa como se investiga o histrico e o contexto de um paciente com cncer. Isso nos dir onde esto os sinais de perigo antes que o pior acontea e significa que no podemos analisar s o fim da linha; temos de olhar o que veio antes. Deve-se entender quando a companhia no pratica a inovao, quando no tem polticas de recursos humanos adequadas, quando no desenvolve a prxima gerao de lderes, e assim por diante. Nenhum declnio acontece da noite para o dia; um longo processo cancergeno que fornece alguns indicativos, e a ideia de entender esses sinais precocemente e analis-los como uma espcie de ciclo muito importante. Voc tem trs filhas. Se uma delas quisesse se tornar executiva, que conselho voc lhe daria? Muitos colegas meus, que so pais, me perguntam o que fazer com filhos e filhas. Alguns jovens no querem nem ir faculdade, nem desejam escolher uma carreira. Bem, o que reparei que as pessoas que se apoiam em duas pernas so mais estveis do que as que se apoiam em uma. timo estudar qualquer coisa, mas, se voc s souber essa coisa, menos timo. Em qualquer atividade, as pessoas que parecem estar bem no mundo so aquelas que tm bases amplas. Podem ser engenheiros, mas tambm estudaram um pouco de administrao; podem ser arquitetos, mas entendem coisas sobre o mercado imobilirio ou sobre liderana. Acredito que estamos em um mundo em que a especializao est crescendo e no deveria. Muitos jovens ficam presos em caixas cada vez mais estreitas por sua educao e de repente precisam saber muitas coisas. Sou a favor do intercmbio de jovens; isso muda a vida deles, se eles o fizerem com 17 ou 18 anos de idade. Viagens alargam muito a viso. Minhas filhas no me ouvem muito [risos], mas eu sempre lhes recomendei coisas como: Se voc for visitar uma cidade diferente, leve seus tnis e explore-a, indo a museus, vendo o que est acontecendo, sendo humilde para muito cuidadoso com o chefe, no s no relacionamento, mas na escolha dele. Quando vai a uma entrevista de emprego, o jovem deve ser tanto o entrevistado como o entrevistador. Ele precisa perceber se aquela pessoa vai ajud-lo ou esprem-lo.

nEnhum DEclnio [DE uma EmprEsa] acontEcE Da noitE para o Dia; um longo procEsso cancErgEno
entender as diferenas de local para local. Duas delas trabalharam e estudaram na ndia, e lhes fez muito bem entender que nem tudo alemo, francs ou ingls.

Existe alguma frmula bsica para os jovens gestores que querem avanar na carreira executiva? No, tanto que nem todos precisam de MBA, por exemplo, por mais que vendamos isso; tudo depende da empresa em que o jovem est e do que ele faz. O nico ponto que creio ser comum a todos : ser

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abEll E a HSM EduCAO


Dean internacional da HSM Educao e professor emrito da European School of Management and Technology (ESMT), da qual foi fundador, Derek Abell integrou o corpo docente da Harvard Business School de 1969 a 1981 e foi professor de estratgia e marketing no IMD, em Lausanne, Sua, de 1981 a 2003. autor de livros clssicos como Administrando com a Dupla Estratgia (ed. Pioneira) e Definio do Negcio (ed. Atlas). Tambm publicou, entre outros, Strategic Market Planning (ed. Prentice Hall), Competitive Market Strategies e Alternative Strategies for Strategy Research in Marketing (ambos, ed. Marketing Science Institute). A escola de negcios da HSM Conforme explicam Abell e Fernando Serra, seu dean nacional, a HSM Educao foi concebida para ser um modelo educacional inovador, um hub que integra contedos gerados por uma rede de conhecimento global, formada por executivos, professores com experincia corporativa, empresrios, empresas e os maiores experts internacionais nas reas de negcios. Em parceria com universidades brasileiras como PUC-RS, PUC-PR e Mackenzie, ela busca um programa de educao executiva que, mais que em conhecimento, baseie-se no trip compartilhamento-saber fazer-saber ser.

Como ser o futuro da estratgia? Sobre o futuro, ningum sabe responder. Para eu dizer como ser a estratgia no futuro, teria de comear me perguntando como foi a estratgia no passado, como est se modificando e ento pensar no que pode acontecer. Vale a pena prestar ateno, talvez, a cinco tendncias do mundo atual: 1) Nem todas as estratgias vm dos laboratrios de pesquisa e desenvolvimento. Em outras palavras, algumas das novas coisas e oportunidades para a diferenciao no tm a ver com produtos, e sim com design, como vrios produtos da Apple. As estratgias de muitas empresas no so dependentes de tecnologias, mas de servios. 2) Na maneira como definimos o negcio, o escopo, embora continue a ser um dos aspectos mais importantes, de algum modo anda negligenciado. Na verdade, algumas companhias so bem-sucedidas porque definem seus negcios diferenciadamente, levando em conta o escopo, desde o comeo. 2) Estratgia no tem relao apenas com os clientes ou com o que fazemos para eles, mas com como nos definimos verticalmente. Temos de conhecer

nosso lugar na cadeia de valor. Muitas empresas esto terceirizando coisas que antes possuam para se livrar dos custos fixos, e isso parece funcionar. As melhores organizaes do mundo procuram pelas melhores pessoas, independentemente de onde venham. 4) com o empreendedorismo e a tomada de decises que as pessoas podem vencer ou perder nos negcios. Isso difere da tradio corporativa que rezava que a estratgia reside em entender aquilo em que somos bons e us-lo. Os empreendedores nos ensinam o contrrio: se voc reconhecer as oportunidades antes dos outros, pode entrar no mercado antes, conseguir os recursos mais rapidamente, achar o dinheiro, encontrar a tecnologia em algum lugar e dar conta do servio. 5) As boas estratgias resultaro no s do que se faz, mas tambm da paixo por fazer coisas importantes para a sociedade como um todo. Ns sabamos isso at 50 anos atrs, porm esquecemos nos ltimos 20. Nessa lista voc mal citou valor, que a palavra do momento alguns gestores se agarram a ela como a uma tbua de salvao porque veem maior

valor como sinnimo de preo e lucro maiores. O que voc pensa disso? Penso que esses gestores se esquecem de pensar no comportamento do consumidor. Eles acham que o consumidor quer cada vez mais e fazem produtos exageradamente desenvolvidos. O que o consumidor quer uma soluo que funcione, para ele ou ela, e o que pode ser de mais valor para o cliente pode custar menos para a empresa e para o cliente. Vocs conhecem aquelas grandes mquinas amarelas da Caterpillar? Em alguns dos mercados da empresa, aquele maquinrio pesado no mais necessrio, porque o sistema rodovirio j est construdo e as minas, cavadas. Mquinas pequenas e bem mais baratas so muito mais necessrias. Um equipamento caro no traduz as necessidades desses mercados e, assim, no lhes proporciona valor. Muitas empresas alems tm dificuldade em competir com as chinesas hoje por isso: os clientes veem valor em ofertas simples que resolvam seu problema, no complexas. HSM Management

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