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criao de empresas

Antnio Monteiro de Oliveira

Coleco Ferramentas para o Empreendedor

Governo da Repblica Portuguesa

Ficha Tcnica
Ttulo: Manual Tcnico do Formando: Criao de Empresas Autor: Antnio Monteiro de Oliveira Coleco: Ferramentas para o Empreendedor Impresso: Fevereiro de 2008 Produo Grfica e Paginao: EduWeb Edio: ANJE - Associao Nacional de Jovens Empresrios e EduWeb Promotor: Parceiro: Co-financiado por: UNIO EUROPEIA - FUNDO SOCIAL EUROPEU , ESTADO PORTUGUS, POEFDS

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6 8 9 9 10 14 15 15 17 18 20 20 21 22 25 26 28 32 34 34 34 34 35 36 36 36 37 37 38 41 42 43 43 47 50 52 53 55 INTRODUO 1. AVALIAR AS OPES 1.1.Avaliar as caractersticas pessoais como criador de empresas 1.1.1.Perfil de um empreendedor 1.1.2.Auto Avaliao 1.1.3.Criao do Retrato do Negcio 1.2. O processo de criao da prpria empresa 1.2.1.Criar a empresa 1.2.2.Motivos de fracasso e factores de sucesso de um negcio 1.2.3.Encontrar Oportunidades de Negcio 1.3. Adquirir uma empresa atravs da opo de Franchising 1.3.1- A alternativa de Franchising 1.3.2. O Relacionamento entre as Partes- Franchisador/Franchisado 1.3.3. A Marca 2. O PLANO ESTRATGICO 2.1. Fases do Plano estratgico 2.1.1. A anlise estratgica 2.1.2. Planeamento e formulao 2.1.3. Aplicao da estratgia 2.1.4. Avaliao e controlo 2.2. Anlise do posicionamento competitivo da empresa 2.2.1. Anlise dos concorrentes 2.2.2. Anlise dos grupos estratgicos 2.2.3. Anlise de segmentao de mercados 2.2.4. Atractividade dos segmentos de mercado 2.2.5. Anlise de carteiras de negcios 2.3. Caracterizao das Capacidades Estratgicas da Empresa 2.3.1. Auditoria de recursos 2.3.2. Anlise da cadeia de valor 2.3.3. Adequao da cadeia de valor ao posicionamento competitivo 2.3.4. Controlo de eficcia de utilizao de recursos 2.3.5. Anlise financeira 2.4. O Balanced Scorecard e a Criao de Empresas 2.4.1. Perspectiva Financeira 2.4.2. Perspectiva de Clientes 2.4.3. Perspectiva de Fornecedores 2.4.4. Perspectiva dos Processos Internos 2.4.5. Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento

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3. O PLANO DE MARKETING 3.1. Princpios e objectivos do marketing 3.2. O Desenvolvimento das Variveis de Marketing 3.2.1.O mercado 3.2.2.A Segmentao do mercado 3.2.3.O consumidor 3.2.4. A pesquisa de mercados 3.3. O Desenvolvimento do Marketing-Mix 3.3.1. Produto 3.3.2. Preo 3.3.3.Distribuio 3.3.4. Comunicao 3.4. O Plano de Marketing 4. ASPECTOS JURDICOS E FISCAIS 4.1. Apoio Legal 4.2. Constituio legal da sociedade 4.3. Proteger a ideia de negcio 4.4. Proceder averiguao das questes fiscais 5. ASPECTOS CONTABILSTICO-FINANCEIROS 5.1. Conceitos Fundamentais de Anlise Financeira 5.1.1. Anlise Financeira 5.1.2. Tringulo Fundamental da Anlise Financeira 5.1.3. Anlise dos Ciclos 5.1.4. Do Balano Patrimonial ao Novo Modelo de Balano 5.1.5. Do Fundo de Maneio s Necessidades de Fundo de Maneio 5.2. Conceitos de Estrutura de Capitais 5.2.1. Custo Mdio Ponderado do Capital 5.2.2. O Prmio de Risco 5.3. Conceitos de Rendibilidade: Anlise do Ponto Crtico de Vendas 5.3.1. Ponto Crtico de Vendas em Quantidade 5.3.2. Ponto Crtico de Vendas em Valor 6. O PROJECTO DE INVESTIMENTOS 6.1.Descrio do negcio 6.1.1.Informao Pessoal 6.1.2. Forma jurdica 6.1.3.Apresentao do negcio 6.2.Anlise do mercado 6.2.1.Pesquisa de mercado 6.2.2. Plano de marketing 6.3. Estudo econmico-financeiro 6.3.1 Plano de Explorao Previsional 6.3.2 Plano de Investimentos

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6.3.3 Demonstrao da Conta Estado e Outros Entes Pblicos 6.3.4 Plano Financeiro e de Financiamento 6.3.5 Anlise da Viabilidade Econmica e Financeira 6.3.6 Demonstraes de Resultados Previsionais 6.3.7 Balanos Previsionais 7. A ANLISE DE VIABILIDADE 7.1. Viabilidade Estratgica 7.2. Viabilidade Econmica e Financeira 7.2.1 Mtodos de Anlise de Viabilidade 7.2.2. Vantagens e Inconvenientes dos Mtodos 7.3. Anlise de Sensibilidade CONCLUSO LINKS TEIS BIBLIOGRAFIA GLOSSRIO

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Introduo
Iniciar um negcio prprio e tornar-se empreendedor pode ser o princpio de uma grande e fascinante aventura para qualquer pessoa. Contudo, esta deve ser uma deciso bem pensada e fundamentada no estudo de todas as potenciais implicaes que esto associadas ao papel de empreendedor. Ser empreendedor, por oposio a empregado por conta de outrem, implica aceitar os prs e os contra inerentes criao de um negcio prprio. Se verdade que ser empreendedor pode permitir uma maior realizao pessoal, usufruir de uma maior liberdade, independncia e criatividade, tambm verdade que ser empreendedor significa prescindir de um ordenado certo no fim do ms, de benefcios vrios, trocando, assim, uma vida de maior segurana, por uma vida caracterizada por incertezas e riscos. Quando se opta por se ser empreendedor, no existem garantias. Ganhar ou perder, ter sucesso ou insucesso depende, em grande medida, da prpria pessoa, da sua capacidade para agir correctamente. Assim, ser importante determinar, numa primeira fase, at que ponto as caractersticas pessoais de um indivduo, bem como as suas motivaes e qualificaes, so ou no adequadas ao papel de empreendedor. Apesar de os empresrios apresentarem, todos eles, caractersticas, aptides e temperamentos diferentes, pode ser til para um indivduo, candidato a empreendedor, responder honestamente a um questionrio que lhe permita identificar se possui ou no algumas das aptides necessrias ao incio de um negcio prprio. Caso o indivduo entenda que a criao de um negcio uma deciso acertada, deve, ento, dar incio a um conjunto de etapas nesse sentido. A deciso deve ser baseada na anlise sistemtica das suas diferentes componentes, de forma a assegurar o cumprimento do conjunto de condies que minimizem o risco envolvido. O objectivo deste manual contribuir e dotar o futuro empresrio com as competncias fundamentais para uma tomada de deciso consciente e fundamentada acerca da viabilidade ou no do seu projecto. Todavia, um empreendedor deve antes de mais questionar-se a si prprio. Deve efectuar uma avaliao pessoal tendente a identificar qual o tipo de negcio que melhor se adequa s suas caractersticas. Para isso, necessrio recolher vrias informaes, nomeadamente, quanto aos motivos existentes para a criao de um negcio prprio (dinheiro, criatividade, liberdade ou outros motivos), s aptides e qualificaes pessoais apresentadas, ao montante de capital a investir, se est em causa venda de produtos ou a prestao de servios, entre outras. S depois se deve preocupar com a anlise do mercado, com a identificao de potenciais clientes, potenciais concorrentes, nveis de preos praticados, localizaes disponveis e adequadas. Com a elaborao de um plano de investimento, que permita identificar as necessidades de capital necessrias e com o seu faseamento.

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A etapa seguinte prende-se com a legalizao do negcio. Esta envolve, antes de mais, a definio da estrutura empresarial pretendida, seguindo-se a obteno das licenas e autorizaes necessrias para a abertura do negcio e incio de actividade. Para que a empresa possa iniciar a sua actividade pode ser, ainda, necessrio contratar outro tipo de servios, tais como seguros, contabilidade, entre outros. Posteriormente, deve ser assegurado o financiamento do negcio quer atravs de capitais prprios, emprstimos pessoais, ajudas familiares, hipotecas ou poupanas e de capitais alheios. A sistematizao de todas estas questes materializa-se no Plano de Negcios. Esta a sua principal e mais importante caracterstica: estruturar a forma de pensar e de questionar se uma boa ideia pode ser ou no um bom negcio. Claro que o empreendedor pode optar por diversas formas de negcio alternativas criao de raiz. Uma opo iniciar e manter um negcio a partir de casa. Esta uma opo fcil, conveniente e barata que permite, muitas vezes, conciliar uma actividade profissional com a vida familiar. Muitos empreendedores tm optado por esta via, enquanto outros apenas o fazem numa fase inicial da actividade de negcio, enquanto existem restries de capital. Outra opo para dar incio a uma actividade como empreendedor pode passar pela aquisio de um franchising ou pela aquisio de um negcio j estabelecido. Estas opes podem apresentar algumas vantagens, na medida em que o empreendedor pode usufruir, neste caso, de uma marca de sucesso ou de um conceito de negcio j estabelecidos e com notoriedade no mercado, o que permite reduzir algum do risco inerente abertura de um negcio. Por outro lado, a opo pelo franchising permite ao empreendedor evitar todo um conjunto de erros que normalmente se cometem quando se inicia uma actividade empresarial. No caso do franchising, o franchisado paga ao franchisador uma comisso pelo direito de conduzir um negcio, utilizando o seu nome e os seus mtodos e recebe deste as instrues necessrias para gerir o negcio, beneficiando do seu apoio, treino e publicidade. Mas independentemente da modalidade escolhida deve SEMPRE ser elaborado um Plano de Negcios, claro que ajustado realidade especfica de cada situao concreta e tendo presente que a sua construo se baseia, num processo de previso assente em pressupostos e, portanto, no garantia de sucesso. Um empreendedor de sucesso ser aquele que apesar de seguir o seu Plano de Negcio, suficientemente flexvel e criativo, para se adaptar s alteraes do mundo que o rodeia.

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CAPTULO 1
Avaliar as opes

Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Discriminar as suas caractersticas pessoais como criador de empresas; Distinguir as fases do processo de criao de uma empresa; Descrever a alternativa de franchising.

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1.1. Avaliar as caractersticas pessoais como criador de empresas

O empreendedor tem sido alvo de imensos estudos nas ltimas dcadas, inclusive hoje em dia muitos Estabelecimentos de Ensino e Instituies que promovem aces de formao, oferecem cursos nesta rea especfica de criao de empresas e empreendedorismo. Portanto j se sabe um pouco mais do que necessrio para aperfeioar as qualificaes de um empreendedor que pretende alcanar mais sucessos que insucessos. Caso deseje criar uma empresa, ir encontrar neste curso, as qualificaes bsicas para ser um empreendedor de sucesso, assim como os seus atributos. Alm disso poder analisar o seu potencial e saber quais as reas a melhor. Por fim nesta primeira parte, ir aprender a criar um mapa de oportunidades de negcio. 1.1.1.Perfil de um empreendedor Em primeiro lugar iremos definir o conceito de empreendedor1 e s depois est apto para continuar o estudo a que se prope, ou seja, como adquirir mais competncias para criar uma empresa. O empreendedor algum que se especializa no julgamento da tomada de decises, relativas coordenao de meios escassos no mercado2. O empreendedor algum; por outras palavras, o empreendedor a pessoa, no a equipa, ou a comitiva, ou a organizao. Apenas os indivduos podem tomar decises, os grupos corporativos, apenas chegam s decises atravs da agregao de votos. Os indivduos numa comitiva tomam decises estratgicas para influenciarem outros a votarem neles. que se especializa; qualquer pessoa est envolvida na tomada de decises, numa altura ou noutra, mas isto, no a torna um especialista. O especialista desenvolve a sua funo, para seu prprio benefcio mas tambm para beneficiar outros. no julgamento da tomada de decises; o conceito de escolha central na teoria econmica. O julgamento de uma deciso ocorre quando indivduos diferentes partilham os mesmos objectivos e sob as mesmas circunstncias, podem tomar diferentes decises. A diferena ocorre porque eles tm diferentes percepes da situao devido a terem diferente acesso informao, ou interpretarem-na de maneira diferente. A diferena entre eles no apenas quantitativa, no sentido em que leva mais tempo, ou envolve um gasto maior de recursos, para tomar a mesma deciso, mas tambm qualitativa, uma vez que a deciso tomada foi de facto diferente.

1 Definio extrada da Dissertao de Mestrado Polticas de Promoo do Esprito Empresarial: Levantamento e anlise (Alpio, 2007) 2 Definio adaptada do Original an entrepreneur is someone who specializes in taking judgmental decisions about the coordination of scarce resources(Casson ,2002:20)

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relativas coordenao; coordenao um conceito dinmico, oposto a alocao que um conceito esttico. O conceito de coordenao leva-nos a dizer que o empreendedor um agente de mudana: ele no est preocupado apenas com a manuteno dos meios (alocados) existentes, mas com o seu melhoramento. de meios escassos no mercado; Mises, diz-nos que os meios, sendo escassos, sero primeiramente destinados consecuo dos fins mais altamente valorados e apenas depois satisfao das restantes necessidades, que so menos urgentemente sentidas. Ou seja, o empreendedor aquele que tem uma vocao genuna, para descobrir e avaliar a oportunidade de lucro, empreendendo um comportamento consciente para a aproveitar. Depois de muita pesquisa, conseguimos resumir as qualidades tpicas de um perfil de vencedor: apetncia para gerar desafios; apetncia para correr riscos; capacidade para resolver problemas; necessidade constante de status; gozam de resistncia fsica; grande nvel de autoconfiana; necessidade de satisfao pessoal.

Portanto, por outras palavras, podemos dizer que os empreendedores so pessoas inconformadas que procuram constantemente novos desafios, tendem a ser pensadores de longo alcance e concentram os seus esforos mais em vises prospectivas do que em problemas imediatos. Sabem correr riscos, no tm medo de ir em frente, contudo optam por riscos calculados e por vezes no excessivos. Alm disso so lderes inatos e normalmente so eles que identificam os problemas e as suas possveis solues que se tornam em oportunidades de negcio. Os empreendedores geralmente gostam de ser reconhecidos socialmente pelas obras que fazem, e na sua maioria tm muita energia trabalhando por perodos longos e contnuos. Alm disso so indivduos que acreditam nas suas capacidades e lutam para controlarem os seus prprios destinos. Por fim podemos dizer que so motivados por uma necessidade de satisfao pessoal, o que por vezes dificulta a sua integrao em grandes empresas, pois no podem controlar totalmente os projectos onde esto envolvidos.

1.1.2.Auto Avaliao Hoje em dia existem muitos testes para avaliar as competncias pessoais do indivduo, uns mais criteriosos outros mais descontrados. Quanto ao perfil do empreendedor, sugerimos a aplicao de um teste muito simples da ANJE que apresentamos em seguida. Teste as suas competncias como empreendedor!

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Teste do Empreendmetro 3
Avalia as tuas competncias de jovem empreendedor!

1. uma pessoa com iniciativa prpria?


- Sou, mas normalmente necessito do apoio de outra pessoa para dar o 1 passo. VALE 6 - Sou, quando no me pressionam. No necessito de explicaes para saber como ou quando tenho de comear. VALE 10 - Sou uma pessoa pouco dinmica. Eu nunca tomo a iniciativa a no ser que seja obrigado. VALE 0

2. Como o seu relacionamento com as outras pessoas?


- Normalmente tenho alguma dificuldade em me relacionar com outras pessoas.VALE 0 - Adoro pessoas. Estabeleo rapidamente um bom relacionamento com elas.VALE 10 - Gosto de me relacionar com as outras pessoas, mas demoro algum tempo a consolidar uma relao social.VALE 6

3. Sabe liderar?
- Normalmente consigo convencer as pessoas a fazer as coisas, quando as supervisiono.VALE 6 - Normalmente consigo convencer a maior parte das pessoas a concordar comigo sem muita dificuldade. VALE 10 - Normalmente imponho as minhas ideias sobre os subordinados. VALE 0

4. capaz de assumir responsabilidades?


- Sou capaz, mas prefiro que outras pessoas assumam as responsabilidades.VALE 6 - Gosto de assumir responsabilidades, desde que no impliquem grandes riscos.VALE 0 - Gosto de assumir responsabilidade e de cumpri-las at o fim. VALE 10

3 Fonte: ANJE-Associao Nacional de Jovens Empresrios. http://www.anje.pt/academia/media/teste_do_empreendedor.htm

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5. Considera-se uma pessoa organizada?


- Gosto de estruturar as minhas ideias num plano de aco antes de comear. Geralmente sou eu que dou as orientaes.VALE 10 - Sou uma pessoa organizada, mas se as coisas no se complicarem muito desisto.VALE 6 - Normalmente fao as coisas medida que elas vo aparecendo.VALE 0

6. Como a sua relao com o trabalho?


- No sou nenhum fantico do trabalho.VALE 0 - Gosto de trabalhar mas reajo mal presso e ao stress.VALE 6 - Acho que trabalhar um mal necessrio. Cumpro com as minhas obrigaes.VALE 10

7. capaz de tomar decises?


- Sim, quando disponho de bastante tempo para isso. VALE 6 - Normalmente sou rpido a decidir, e geralmente decido correctamente.VALE 10 - No gosto de tomar decises. Prefiro que outras pessoas as tomem por mim. VALE 0

8. Considera-se uma pessoa persuasiva?


- Eu procuro ser, mas s vezes faltam-me argumentos.VALE 6 - Sim. Tenho grande capacidade de persuadir as outras pessoas.VALE 10 - Sim. Tenho uma personalidade agressiva que me permite impor as minhas ideias.VALE 0

9. Considera-se uma pessoa persistente?


- Sim, quando me decido a fazer uma coisa, no nada que nada me impea.VALE 10 - Sim, mas quando as coisas comeam a correr mal, deixo de insistir.VALE 0 - Eu geralmente termino o que comeo. VALE 6

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10. Costuma anotar e registar informaes?


- No considero importante anotar nem registar nada, normalmente tenho uma boa capacidade de memria.VALE 0 - Sim, mas entendo que mais importante fazer o trabalho do que perder tempo com papelada.VALE 6 - Considero que anotar e registar informao um mal necessrio. VALE 10

Pronto ... 100 pontos Excelente. Uma pontuao perfeita. Voc um empreendedor nato. Se no estiver no momento frente do seu prprio negcio, deve definitivamente comear um - quanto mais cedo melhor. Ter provavelmente um futuro repleto de sucessos.

91 - 99 pontos
Muito bom. Voc definitivamente tem o que necessrio para ser bem sucedido num negcio prprio. No hesite, o caminho para o sucesso nos negcios est aberto.

72 - 90 pontos
Bom. Tem as qualidades de um empreendedor de sucesso, mas com alguns pontos fracos. Ser capaz de suprir os seus pontos fracos, investindo na formao ou aprendendo com algum que tenha experincia.

40 - 71 pontos
Satisfatrio. As perspectivas de sucesso para um negcio prprio so questionveis. Tem alguns pontos fracos que podem obscurecer seus traos positivos. Se mesmo assim quiser continuar com seus planos, certifique-se que vai reunir todas as suas capacidades. Encontrar srias adversidades no seu percurso empreendedor.

40 pontos ou menos
Insatisfatrio. Infelizmente no possui o perfil necessrio para ser empreendedor. Aposte na sua valorizao das suas competncias pessoais e profissionais!

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Contudo o seu sucesso como empreendedor por conta prpria no depende de um factor isolado mas sim de vrios aspectos que implicam competncias fundamentais em vrias reas tais como, finanas, marketing, vendas, desenvolvimento de produtos e servios, publicidade e promoo, contabilidade e gesto de pessoal para alm do planeamento do negcio. Portanto sugerimos que faa uma anlise s suas prprias capacidades, ou seja identifique os pontos fortes e os pontos fracos, e posteriormente aperfeioe os aspectos que considera menos positivos, com o objectivo de obter sucesso nos empreendimentos que deseja levar em frente. Neste sentido indicamos outros testes, designadamente: Teste as suas competncias para adquirir ou criar conhecimentos 4 Teste as suas competncias para motivar os seus colaboradores 5 Teste as suas competncias como lder 6 Teste as suas competncias para construir uma carreira de sucesso 7

1.1.3.Criao do Retrato do Negcio Para escolher o negcio que se adequa s suas necessidades pessoais, dever em primeiro lugar, analisar o produto, servio ou a sua combinao, que tem em mente. Portanto comece por uma ideia base e v dando corpo a essa ideia. Para formalizar o processo de incio, ter de criar um retrato inicial do negcio, que ir mais tarde ser a estrutura do seu plano de negcios. Este apresenta o tipo de negcio que pretende criar e um conjunto de questes que poder no ter as respostas todas no preciso momento em que se encontra. Este dever ser um documento dinmico, pois medida que for adquirindo mais contacto com a ideia poder actualiz-lo, para que ele reflectia exactamente o que pensa do negcio. Apresentamos em seguida uma listagem das ONZE QUESTES a considerar neste Retrato do Negcio: 1. Quais os produtos/servios que pensa oferecer? 2. Quais so os seus clientes? 3. Quais so os pontos fortes dos seus produtos/servios? 4. Quais so os pontos fracos dos seus produtos/servios? 5. Qual a procura do mercado? 6. Quais as vantagens e desvantagens da localizao do seu negcio? 7. Qual o tipo de equipamento e existentes que precisa para o 1 ano? 8. Qual a sua inovao? Ou seja, os consumidores preferem o seu produto/servio porqu?

4 Fonte: http://aeiou.expressoemprego.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=2244 5 Fonte:http://aeiou.expressoemprego.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=2247 6 Fonte:http://aeiou.expressoemprego.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=2344 7 Fonte:http://aeiou.expressoemprego.pt/scripts/indexpage.asp?headingID=2242

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9. Como ir promover os seus produtos/servios? 10. Como ir financiar o seu investimento inicial e as operaes de tesouraria do 1 ano? 11.Possui as competncias tcnicas e de gesto necessrias para iniciar o seu negcio? Ou ter de subcontratar especialistas? Em que reas?

1.2. O processo de criao da prpria empresa

Iremos nesta parte aprofundar os seus conhecimentos, no sentido de saber quais os motivos que conduzem ao sucesso ou fracasso dos negcios. Sero apresentadas formas de encontrar novas ideias, assim como aperfeioar as que j definiu.

1.2.1.Criar a empresa 8 Segundo Bygrave (1995), podem observar-se quatro grandes fases no processo de criao de uma empresa: i. A ideia, ou seja, a identificao da oportunidade; ii. Deciso de avanar; iii. Implementao; iv. Crescimento. A fase inicial do processo de criao de empresas - o reconhecimento da oportunidade - um dos aspectos da funo empresarial mais crticos, sendo talvez um dos processos mais complexos de estudar, porque s pode ser identificado quando j aconteceu, sendo por vezes difcil precisar quando. Casson (2003), salienta a importncia da informao no estmulo actividade empresarial: i. A informao acerca das oportunidades de lucro precisa de ser sintetizada a partir de diferentes fontes; ii. A famlia uma fonte de informao muito potente. A natureza e a extenso da famlia, as suas ligaes, influenciam as oportunidades que esto disponveis para o empreendedor; iii. O feedback da informao referente s actividades realizadas no passado, crucial para o sucesso da empresa. Portanto, assim que o empreendedor esteja convencido de que o negcio tem potencialidades e existe viabilidade pessoal, surge a deciso de avanar. Nesta fase, o empreendedor negoceia com o mercado, a sua mudana de estado, sendo fundamentais para esse processo de negociao os factores exgenos (insatisfao, perda de emprego, motivao, grau de envolvimento e risco), os factores intrnsecos (educao, idade e sexo), e os factores da envolvente (concorrncia, recursos disponveis, poltica oramental, legislao e incubao, entre outros).

8 Definio extrada da Dissertao de Mestrado Polticas de Promoo do Esprito Empresarial: Levantamento e anlise (Alpio, 2007)

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talvez na negociao que mais se faz sentir, o peso cultural, do nosso pais, no acesso funo empresarial. Se a cultura for favorvel, o indivduo ser incentivado a avanar mas, se no o for, rapidamente sero evidenciados um conjunto de dificuldades e de avisos que, num pice, o levaro a desistir ou a atrasar o processo de criao da nova empresa. Aps a deciso de avanar, inicia-se o processo de implementao, onde surgem novas caractersticas pessoais necessrias ao indivduo, e um ambiente favorvel concretizao da empresa. Casson (2003), refere que as aptides de comunicao, so essenciais nesta fase. Depois de criada a empresa, fundamental o seu crescimento, sem o qual no estar terminado o processo. Nesta fase, emerge a importncia de uma nova dimenso - a organizacional - que, em conjunto com a pessoa e a envolvente, ser determinante para a sustentabilidade do negcio. Casson (2003) salienta as seguintes aptides do empreendedor: i. as tcticas de negociao so muito importantes na estratgia empresarial; ii. as aptides organizacionais do empreendedor, tambm so muito importantes. No processo de crescimento h uma altura em que a informao tanta que o empreendedor tem de delegar. Muitos empresrios necessitam de especialistas, contudo ele por vezes tem dificuldade em recrut-los, alm disso tem dificuldade em verificar a qualidade do seu trabalho. Estas situaes podem por vezes levar falncia da empresa. Portanto a uma dada altura o empresrio tem de decidir se deve encorajar a delegao atravs do seu prprio julgamento dos recursos ou atravs de regras. Esta delegao permitir uma informao fivel e a motivao dos trabalhadores. Em muitos casos a eficincia apela descentralizao, mas o empresrio tem de estar preparado para um investimento considervel; iii. a inovao nos produtos uma das formas mais importantes da funo empresarial. Sendo o elemento chave a versatilidade que geralmente obtida atravs de um design multi-facetado. A versatilidade do produto essencialmente um conceito do marketing, pois o produto tem muitas funes e difcil especificar, e requer considerveis aptides para o promover; iv. No basta ter boas aptides para promover os produtos e boa abordagem comercial, essencial, controlar as existncias e a qualidade. O processo da criao da empresa, da ideia ao crescimento, dinmico, sendo constitudo por fases de avano e recuo, integrando dvidas e alteraes e, muitas vezes, avana devido a acontecimentos pontuais e exgenos. A evoluo deste processo influenciada por um sistema de variveis que interagem entre si e influenciam o resultado final (Russel, 1997). Por outro lado, raro, a ideia original manter-se constante ao longo do tempo, sem sofrer quaisquer alteraes ao longo do processo. Esta perspectiva sustentada, por exemplo, por Drucker (1985b), o qual constatou que quando uma nova empresa tem sucesso, muitas vezes tal no acontece no mercado-alvo original, nem com os produtos ou servios originais. Em consequncia, a maioria dos empreendedores no tem sucesso com a realizao da sua ideia original. Este facto justifica-se pela evoluo dinmica do negcio (antes e aps a criao da empresa).

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Drucker (1985a) apresenta a inovao e o empreendedorismo quer como uma prtica quer como uma disciplina, optando por se focalizar nas aces do empreendedor por oposio psicologia e temperamento do empreendedorismo. Inclusive considera que todas as organizaes, incluindo as instituies de aco social, devem tornar-se empreendedoras para sobreviverem e prosperarem numa economia de mercado. Em suma, pode concluir-se definindo a sociedade como um processo (ou seja, uma estrutura dinmica) de tipo espontneo (ou seja, no desenhado conscientemente por ningum); muito complexo, pois constitudo por milhes e milhes de pessoas com uma infinita variedade de objectivos, gostos, avaliaes e conhecimentos prticos, todos eles em contnua alterao; de interaces humanas (que so basicamente relaes de intercmbio que frequentemente se materializam em preos monetrios e se efectuam sempre de acordo com normas, hbitos ou pautas de conduta), movidas e impulsionadas todas elas pela fora da funo empresarial, que constantemente cria, descobre e transforma informao ou conhecimento, ajustando e coordenando de forma competitiva os planos contraditrios dos seres humanos, e tornando possvel a vida em comum de todos eles com um nmero e uma complexidade e riqueza de matizes e elementos cada vez maiores (Huerta de Soto, 2005). 1.2.2.Motivos de fracasso e factores de sucesso de um negcio Iniciar um negcio inclui no s um conjunto de oportunidades como tambm alguns riscos. Neste sentido apresentamos em primeiro lugar alguns motivos que levam as empresas a fracassar. Motivos de fracasso de negcios de dimenses reduzidas: Muita concorrncia no mercado; Inexistncia de clientes; Ausncia de conhecimentos especficos para o negcio; Falta de capital; Flutuaes econmicas nos mercados, nas taxas de juro, etc Inexistncia de um plano de negcios. Depois de analisar alguns dos motivos que levam as empresas a fracassar, torna-se necessrio identificar as razes principais que fazem com que os negcios progridam e cresam. Lista de factores de sucesso do negcio: 1. a sua empresa dever vender o que os clientes gostam e no o que voc gosta; 2. os preos competitivos podem ser ingredientes-chave para atrair clientes; 3. a alta qualidade testemunhada de boca em boca pelos clientes; 4. o empresrio com caractersticas empreendedoras que impulsiona o negcio; 5. uma equipa motivada e qualificada. Como desenvolv-los: 1. Dever saber o que faz voltar o seu cliente e fortalecer essas situaes. 2. Dever analisar sempre as formas de reduzir os custos. 3. Dever implementar um programa de desenvolvimento contnuo de qualidade 4. Aperfeioar/treinar as suas caractersticas de empreendedor VENCEDOR de acordo com as suas necessidades;

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5. Dever procurar sempre formas novas de motivar a sua equipa assim como ministrar os melhores planos de formao.

1.2.3.Encontrar Oportunidades de Negcio Depois de estarmos alerta para os motivos que levam as empresas a fracassar e de sabermos os factores de sucessos que fazem com que elas progridam, estamos aptos para encontrar as oportunidades de negcio. Primeiro, localize a rea de mercado que quer servir e analise as necessidades desse mercado. Prepare uma lista com os produtos e servios que tm sentido no mercado e podem ajustar-se s suas capacidades. Identifique problemas ou factores de sucesso e no julgue o mrito relativo alternativa ou problema que possa ter identificado. Pode ter vrias alternativas de problemas que se tornaram oportunidades. Segundo, crie uma lista com as oportunidades tendo em conta: as opes de negcio de acordo com a importncia do negcio; as vendas e os clientes; a viabilidade; a rentabilidade. Terceiro, avalie as opes iniciais, listando as oportunidades viveis, tendo por base os seguintes elementos: as opes de negcio de acordo com a sua importncia; as competncias bsicas para assegurar o sucesso de cada oportunidade; o nvel de competncias bsicas que possui para assegurar o sucesso de cada oportunidade. Dever comparar com o item anterior; indique o nvel de importncia de cada competncia em relao s opes de negcio que escolheu. Sugerimos ainda uma outra forma de avaliar as suas oportunidades de negcio.

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TIPO DE CRITRIO
Quanto ao Mercado Necessidade do mercado: Clientes: Concorrncia: Margem bruta:

OPORTUNIDADE ALTA

OPORTUNIDADE BAIXA

Encontrada Conhecido o seu perfil e a sua dimenso indstria emergente 40%-50%

Desconhecida Desconhece-se a sua dimenso e perfil Muita concorrncia <15%

Quanto aos indicadores de vantagem competitiva Custos de Produo: Custos de Marketing: Custos de Distribuio: Grau de controlo sobre: Preo: Custos: Fornecedores: Canais de distribuio: Tecnologia: Factores de Inovao: Localizao: Equipa de gesto: Rede de contactos: Quanto aos indicadores financeiros Lucro lquido: Obteno do ponto morto: Retorno do investimento: 10%-15% Antes dos 3 primeiros anos 25% ou mais ao ano <5% das vendas Depois do terceiro ano <15% ao ano Moderado-alto Moderado-alto Moderado-alto Moderado-alto Tem-se ou pode adquirir-se Presentes Fcil acesso, com estacionamento, etc.. Competente, com experincia Ampla e acessvel Pobre Pobre Pobre Pobre No se tem Ausentes M Sem experincia Fraca ou inexistente Muito baixos-normais Muito baixos-normais Muito baixos-normais Normais altos Normais altos Normais altos

Por fim, sugerimos a leitura de um livro 9 com 80 histrias reais de homens e mulheres que reinventaram a sua profisso, quebraram preconceitos econmicos considerados indestrutveis e demonstraram que as iniciativas de desenvolvimento sustentvel no so fantasias de ecologistas utpicos mas antes empresas que funcionam.

9 80 Homens para mudar o mundo, Sylvain Darnil/Mathieu Le Roux., Ambar, 2006. 10 Texto extrado do Guia de Franchising da ANJE - Associao Nacional de Jovens Empresrios, elaborado por Mnica Pires da Silva.

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1.3. Adquirir uma empresa atravs da opo de Franchising 10


Este tema foi elaborado com o intuito de contribuir para o esclarecimento e informao de todos os que pensam enveredar pelos negcios de franchising, em particular os jovens empresrios, que tm nos seus horizontes iniciar e desenvolver actividades neste mbito e que, muitas vezes, na tentao de ingressarem no mundo dos negcios e deslumbrados com as cadeias de franchising conhecidas e com uma marca consolidada, ignoram e desconhecem o contedo que deve estar subjacente a este tipo de contratos, bem como as clusulas que dele devem constar. No basta, por isso, ter iniciativa e capacidade empreendedora se no houver uma informao pr-contratual elucidativa da forma de funcionamento de um contrato de franchising. 1.3.1- A alternativa de Franchising Nos ltimos anos as actividades de franchising tm aumentado significativamente. Tal deve-se ao facto de estarmos em presena de um negcio com enorme flexibilidade, na medida em que est ao servio de todos os sectores econmicos. Por outro lado, os negcios em franchising so extremamente aliciantes e apelativos ao potencial empresrio, uma vez que a fora da imagem de marca, sendo uma evidncia dos nossos dias, torna o risco mais limitado do que o habitual na criao de um negcio deste tipo. Alm disso, por detrs destes negcios h sempre uma experincia acumulada, um know-how adquirido o que d algumas garantias de sucesso ao potencial empresrio. Um processo desta natureza deve implicar um acompanhamento permanente de um jurista entendido na matria tendo em vista um auxlio nas negociaes do contrato, porque h clusulas susceptveis de negociao. essencial ter em considerao que este tipo de contratos no est regulamentado no nosso regime jurdico, pelo que h liberdade contratual entre as partes e uma margem de negociao, desde que dentro dos limites da lei e dos princpios da boa-f. Pese embora todos estes factos favorveis, o empresrio que est a pensar investir num negcio em franchising, dever ponderar alguns aspectos fundamentais antes de tomar a deciso final. Desde logo, essencial: 1. Fazer uma auto-anlise do seu perfil, enquanto gestor do investimento, o qual tem, necessariamente, que possuir para alm da capacidade de investimento e de gesto do negcio, tambm tem de ter vocao e demonstrar empenho na concretizao do mesmo; 2. Recomenda-se, igualmente, que a deciso de avanar para um negcio com estas caractersticas seja feita de forma prudente e gradual, procedendo-se a um estudo de mercado, decidindo-se o local onde se vai implantar o negcio, como tambm definindo-se qual o potencial cliente; 3. Avaliar o nvel de vida da populao , tambm, um factor a considerar uma vez que o tipo de produtos e/ou servios a prestar dever ter como elemento determinante o rendimento do pblico alvo, isto os locais onde economicamente lucrativo abrir um ponto de venda. Por isso, frequente avanar-se, inicialmente, para a criao de uma loja piloto cujo objectivo principal o de testar e provar a validade do conceito do negcio antes do incio do processo de contratao de franchisados e da prpria rede.

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Em resumo, o sucesso de um negcio deste tipo implica uma seleco dos franchisadores visando a criao de uma rede franchisada devidamente estruturada. O factor de multiplicao da rede passa necessariamente por uma definio da rea de concesso a licenciar, constituindo um factor determinante de sucesso na planificao da rede. A avaliao do mercado potencial, bem como a determinao do consumidor e mercado alvo, so essenciais para o desenvolvimento da empresa. Por outro lado, dever proceder-se determinao da rea de influncia vital da unidade franchisada - tipo e definio das condies e dos locais em que economicamente lucrativo abrir um novo ponto de venda. So estes factores que permitem avaliar a dimenso da rede e o nmero de unidades a franquiar que conduzem comercializao do franchising. A zona de exclusividade outro ponto fundamental no mbito do contrato de franchising, devendo estar devidamente identificada no contrato de franchising. O territrio da exclusividade um aspecto onde, habitualmente, h margem para negociar. O grau de proteco territorial conferido ao franchisado deve ser proporcional ao montante de investimentos que este tem de suportar. Logo, o grau de exclusividade garantido ao franchisado serve, tambm, para garantir a recuperao dos investimentos suportados pelo franchisado. Esta clusula, consagrada a favor do franchisado, tem uma funo econmica. Se o franchisador deixar em aberto no contrato a possibilidade de conceder uma franquia concorrente, na mesma zona onde se desenvolve a sua actividade, tal diminui consideravelmente a sua potencial clientela, na medida em que a sua capacidade de atrair clientela e manter a clientela ficam reduzidas a metade.

1.3.2. O Relacionamento entre as Partes- Franchisador/ Franchisado O sucesso de um negcio em regime de franchising passa, igualmente, pela seleco de franchisadores tendo em vista a criao de uma rede franchisada devidamente pensada e estruturada. Ser essencial para o empresrio/ franchisado definir as regras e clarificar responsabilidades junto do franchisador antes de optar por um negcio com estas caractersticas. Isto porque o empresrio/ franchisado quando integra uma rede de franchising depende da experincia acumulada do franchisador, da notoriedade da marca e da prpria rede, o que condiciona muitas vezes a sua capacidade negocial. O franchisador concede o direito de explorao de uma empresa (conceito de negcio) e estabelece o dever de o franchisado, aquando do uso, respeitar o conceito definido para a empresa e de assumir a ttulo de contrapartida financeira o pagamento de direitos de entrada e possveis royalties. O Know-How transmitido e concedido pelo franchisador garante ao franchisado o seu uso e fruio, mas responsabiliza-o, tambm, pela sua utilizao, uma vez que este ltimo dever sempre salvaguardar os conhecimentos adquiridos e nunca transmiti-los, nem divulg-los a redes concorrentes, isto quer durante os perodos pr-contratual, contratual e ps-contratual. Assim, verificamos que a subjacente ao negcio de franchising h princpios a acautelar, devendo as partes respeitar a conservao da identidade e reputao comuns da rede, bem como agir sempre com lealdade e boa-f, privilegiando o contacto, dilogo e negociao directas na resoluo de eventuais conflitos. E uma vez que estamos na presena de um contrato de natureza atpica, isto no regulamentado, dever haver uma maior preocupao em estabelecer clusulas precisas e elucidativas das regras de funcionamento do mesmo.

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Resumindo, existe um fim comum entre franchisador e franchisado, o qual passa por organizar a forma de colocao no mercado dos bens ou servios fornecidos. Estamos, por isso, em face de uma actividade concertada e de total cooperao, na medida em que ambas as partes participam nos resultados obtidos. O Franchisado atravs da percepo do lucro e o franchisador no s atravs do recebimento de royalties, mas tambm beneficiando da prpria valorizao da imagem de marca. E esta cooperao passa, tambm, pela transmisso de saber fazer (Know-How) do franchisador ao franchisado, o que permite marca atingir uma notoriedade e manter uma reputao. Num contrato de franchising h, por isso, o envolvimento de duas partes, o franchisador e o franchisado o que implica a existncia de direitos e obrigaes para cada uma delas. Assim, tambm num negcio desta natureza preciso que o contrato seja explcito e que as clusulas que vo servir para o seu correcto funcionamento sejam claras, que as condies em que o mesmo se vai processar, nomeadamente, a previso de uma possvel resciso do contrato estejam devidamente acauteladas. essencial que aquilo que foi acordado e prometido entre as partes esteja previsto no contrato, como tambm imprescindvel que o local onde vai explorar o franchising esteja devidamente identificado no mbito do contrato. Um contrato de franchising deve, tambm, incluir as condies de pagamento, no s ao nvel dos encargos fixos (direitos de entrada, royalties), como tambm no que diz respeito s mercadorias.

1.3.3. A Marca No mbito de uma contrato de franchising, a marca constitui um dos elementos postos disposio dos franchisados, uma vez que esta constitui um dos sinais que agrega maior nmero de clientela e que tem maior impacto no mercado e junto do consumidor, em particular. Uma marca bem estruturada e com um conceito bem definido so factores que constituem uma garantia de xito comercial para eventuais franchisados. O facto de, nos ltimos anos haver um avano considervel ao nvel da defesa dos consumidores, faz com que para estes haja uma necessidade crescente em sentir segurana na obteno de produtos e/ou servios e em conhecer os mesmos. Para o consumidor, o sistema pode trazer notvel qualidade, garante homogeneidade porque sabe que ser tratado como se estivesse a lidar com o prprio franchisador. Assim, o consumidor pode beneficiar de produtos de maior qualidade a preos mais reduzidos. Por outro lado, existe um factor de multiplicao dos pontos de venda de produtos e prestao de servios, o que constitui uma vantagem para o consumidor, na medida em que aumenta o seu leque de opes. A salvaguarda da imagem de marca deve constituir uma preocupao permanente da rede, na medida em que o mau comportamento de um dos elementos repercute-se negativamente nos outros franchisados e, consequentemente reflectir-se- no consumidor. Neste sentido, qualquer franchisado tem o direito de exigir ao franchisador que reaja e actue para salvaguarda da imagem de marca, sob pena de a mesma se desvalorizar.

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Sntese

Iniciar um negcio prprio e tornar-se empreendedor pode ser o princpio de uma grande e fascinante aventura para qualquer pessoa. Contudo, esta deve ser uma deciso bem pensada e fundamentada no estudo de todas as potenciais implicaes que esto associadas ao papel de empreendedor. Assim, ser importante determinar, numa primeira fase, at que ponto as caractersticas pessoais de um indivduo, bem como as suas motivaes e qualificaes, so ou no adequadas ao papel de empreendedor. O empreendedor pode optar por diversas formas de negcio alternativas criao de raiz. Uma opo iniciar e manter um negcio a partir de casa. Esta uma opo fcil, conveniente e barata que permite, muitas vezes, conciliar uma actividade profissional com a vida familiar. Muitos empreendedores tm optado por esta via, enquanto outros apenas o fazem numa fase inicial da actividade de negcio, enquanto existem restries de capital. Outra opo para dar incio a uma actividade como empreendedor pode passar pela aquisio de um franchising ou pela aquisio de um negcio j estabelecido. Estas opes podem apresentar algumas vantagens, na medida em que o empreendedor pode usufruir, neste caso, de uma marca de sucesso ou de um conceito de negcio j estabelecidos e com notoriedade no mercado, o que permite reduzir algum do risco inerente abertura de um negcio. Por outro lado, a opo pelo franchising permite ao empreendedor evitar todo um conjunto de erros que normalmente se cometem quando se inicia uma actividade empresarial. No caso do franchising, o franchisado paga ao franchisador uma comisso pelo direito de conduzir um negcio, utilizando o seu nome e os seus mtodos e recebe deste as instrues necessrias para gerir o negcio, beneficiando do seu apoio, treino e publicidade.

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E xerccios
Escolha a opo correcta nas seguintes perguntas: 1. Um empreendedor vencedor geralmente:

a. tem apetncia para gerar desafios e apetncia para correr riscos; b. no confia nos outros; c. um lder ditador; d. no gosta de trabalhar muitas horas.
2. Segundo Bygrave (1995), podem observar-se grandes fases no processo de criao de uma empresa, indique quais so?

a. A ideia, Deciso de avanar; Implementao e Crescimento. b. Ideia, Oportunidade, Deciso; e Implementao. c. Ideia, Deciso; e Crescimento d. Ideia, Implementao e Expanso.
3. O que um Franchisado?

a. Empresa que compra o direito para abertura de uma loja/ unidade individual b. Empresa que vende o direito para abertura de uma loja/ unidade individual c. Empresa que aluga o direito para abertura de uma loja/ unidade individual d. Empresa que diz quais so os seus direitos na abertura de uma loja/ unidade individual
4. O que um franchisador?

a. Empresa que recebe os direitos de utilizao da marca. b. Empresa que no apoia a comercializao da marca. c. Empresa que no possui a experincia e os conhecimentos de explorao. d. Empresa que concede os direitos de utilizao da marca e explorao da mesma atravs da transferncia de toda a sua experincia e conhecimentos para terceiros

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CAPTULO 2
O Plano Estratgico

Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Definir o conceito de anlise estratgica a sua importncia e as fases no processo de criao de empresas. Identificar os factores exteriores empresa que mais directamente vo influenciar o negcio em que esta estar envolvida. Analisar as capacidades estratgicas da empresa em termos de recursos e aptides com base no conceito de cadeia de valor. Definir a tcnica da anlise SWOT. Definir o conceito de Balanced Scoreard no mbito da criao de empresas.

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2. O Plano Estratgico

2.1. Fases do Plano Estratgico

Definir a estratgica empresarial de fundamental importncia no processo de criao de empresas, porque permite conhecer as caractersticas do mercado em que se quer actuar e alinhar a viso com os valores e a misso. Alm disso permite conceptualizar o plano de trabalho: O que fazer, como fazer e onde deve ser feito, as premissas bsicas de trabalho e a afectao de recursos. Existem quatro fases principais para desenvolver um plano estratgico: 1. A anlise estratgica; 2. O planeamento e formulao das estratgias a aplicar; 3. A aplicao da estratgia; 4. A avaliao e controlo para reconduzir a estratgia da empresa durante o plano de execuo. Esquematicamente:

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Anlise dos Resultados da Organizao

Assegurar que a implementao da estratgia permite alcanar os objectivos da Organizao

IMPLEMENTAO

Polticas e Administrao

Adaptar as polticas funcionais e o estilo da administrao estratgia

Recursos e Estrutura

Afectar e organizar recursos, adaptando-os estratgia escolhida

Assegurar que escolhida a estratgia mais adequada Considerao das Alternativas Energticas

ANLISE E DIAGNSTICO

Oportunidades e Ameaas Ambientais

Analisar o Ambiente e diagnosticar o impacto dos factores significativos (PEST, 5 Foras, etc)

Misso da Organizao

Objectivos Empresariais

Determinar os fins e valores da Organizao

Processo de Gesto Estratgica

PLANEAR

Vantagens Competitivas Internas

Examinar e diagnosticar os pontos forte e fracos da organizao

FEED BACK

ESCOLHA

Escolha da Estratgia

ORGANIZAR

DIRIGIR

CONTROLAR

AVALIAO

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2.1.1. A anlise estratgica A Anlise estratgica o primeiro estudo que um empreendedor deve realizar. com base nesta metodologia que se passa da ideia concretizao ou no do projecto, garantindo-lhe o enquadramento, a fundamentao e a sustentabilidade desejada a um projecto de sucesso. Em termos metodolgicos a anlise estratgica tem como objectivo identificar as condicionantes externas e internas do projecto da empresa a criar e caracteriz-las de acordo com a influncia e com o impacto esperado. Ao longo desta anlise denominada TOFA (trunfos, oportunidades, fraquezas e ameaas), ou, na linguagem anglo-saxnica, SWOT analysis (strengths, weaknesses, opportunities, threats) deve estar sempre presente que as influncias que decorrem das condicionantes externas so classificadas como Oportunidades se o seu impacto favorvel ao projecto e como Ameaas se o seu impacto desfavorvel ao projecto. As influncias que decorrem das condicionantes internas so classificadas como trunfos se o seu impacto favorvel ao projecto e como fraquezas se o seu impacto desfavorvel ao projecto.

Factores Internos
Trunfos Fraquezas fO fA

Factores Externos

Oportunidades Ameaas

FO FA

A anlise das inter-relaes obtm-se cruzando as Oportunidades identificadas com os Trunfos e Fraquezas identificadas e cruzando as Ameaas identificadas com os Trunfos e Fraquezas identificadas. Avalia-se, deste modo, as eventuais relaes que podem potenciar ou no o desenvolvimento do negcio. Para efectuar a anlise interna deve solicitar o apoio de todos os recursos humanos da empresa e se possvel a cooperao de uma entidade externa, no sentido de garantir uma opinio isenta de influncias internas. Apresentamos em seguida alguns valores e caractersticas desta anlise:

Valores
Recursos humanos

Caractersticas
Os recursos humanos escolhidos tm as competncias necessrias para alcanar os objectivos fixados a curto e longo prazo? Como ir coordenar e motivar o pessoal? Qual o nvel de empenhamento esperado para cada pessoa? Qual a rentabilidade esperada? Qual o sistema de controlo oramental? Qual a liquidez da empresa? Qual a sua fonte de financiamento? Os produtos ou servios apresentam factores de inovao? Qual a opinio do cliente quanto relao preo qualidade dos produtos que deseja oferecer? Qual o servio ps-venda que deseja utilizar? Ir utilizar uma estrutura funcional, descentralizada ou centralizada? Quais os nveis hierrquicos que ir ter? Qual os sistema de comunicao interna que ir usar?

Recursos financeiros

Produtos / servios

Estrutura da Organizao

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A anlise interna ir identificar os trunfos para construir e aplicar um plano estratgico com sucesso, e as fraquezas, para conseguir avaliar a sua fora e activar um plano de emergncia para atingir os objectivos da empresa. A anlise externa ir identificar as oportunidades externas para conseguir estar preparado e explorar essas oportunidades no momento certo e no caso de existirem ameaas estar atento ao seu aparecimento e poder reagir com algum plano de contingncia a essas ameaas. Para efectuar a anlise externa da empresa a criar deve ter em ateno dois tipos de anlise: Anlise do macro ambiente, e poder utilizar o mtodo da anlise PEST; Anlise do sector de actividade em que concorre, para tal iremos apresentar as 5 Foras de Porter como metodologia adoptar.

2.1.1.1. Anlise PEST Nesta anlise dentificar-se-o os factores exteriores empresa que mais directamente vo influenciar os negcios em que esta estar envolvida. Nesse sentido far-se- a avaliao, em termos gerais, das condicionantes Poltico-legais, Econmicas, Sociais e Tecnolgicas, ou seja a anlise PEST. P-Factores Poltico-legais: legislao especfica, legislao concorrencial, legislao laboral, legislao ambiental, etc.. E-Factores Econmicos: Anlise da conjuntura, taxas de juro, liquidez da economia, desemprego, rendimento disponvel, etc.. S-Factores Sociais: evoluo demogrfica, migraes, distribuio do rendimento, mobilidade na pirmide social, mudanas no estilo de vida, atitudes relativamente ao trabalho e ao lazer, movimentos de defesa do consumidor, movimentos ambientalistas, movimentos de defesa das minorias, nveis de educao, etc.. T-Factores Tecnolgicos: novas descobertas e desenvolvimentos, velocidade de transferncia tecnolgica, taxas de obsolescncia, polticas de qualidade, certificaes de qualidade, apoios a investigao, esforo governamental e das empresas para desenvolvimento tecnolgico, etc..

2.1.1.2. Modelo das 5 Foras de Michael E.Porter Alm dos aspectos ambientais de carcter mais amplo, a empresa influenciada por um conjunto de interferncias externas mais imediatas. A anlise do ambiente competitivo tem como objectivo avaliar as influncias que mais directamente podem afectar a capacidade de organizao e de esta se posicionar de forma eficaz relativamente aos seus concorrentes. O instrumento a usar o modelo das Cinco Foras de Porter. Este modelo permite, analisar a intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes, que determina a capacidade de gerar lucros. Esquematicamente:

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Ameaas de entrada de novos concorrentes

Poder negocial de fornecedores

Rivalidade competitiva do sector

Poder negocial de clientes

Ameaas de entrada de produtos substitutos

Adaptado de: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance Michael Porter, Free Press, a Division of Simon & Schuster, 1985.

Poder de clientes e fornecedores Os clientes e fornecedores tm efeitos similares sobre o sector na medida em que restringem a sua liberdade estratgica influenciando, portanto, a margem de lucro tpica. Contudo, nem todas as empresas so igualmente afectadas, dado que, diferentes tipos de fornecedores e clientes influenciaro os vrios concorrentes de maneiras diferentes. Far-se- uma anlise diferencial entre a empresa e os seus concorrentes relativamente ao poder dos fornecedores e dos clientes e verificar-se- em que medida as condies que se passa a indicar se verificam. O poder dos fornecedores elevado se: For dominado por poucas empresas. Os custos de mudana entre os fornecedores so elevados. A marca importante. Representa uma ameaa de integrao a montante. Vendem um produto que seja muito importante para o negcio do cliente.

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O poder dos clientes ser elevado quando: H uma concentrao dos clientes. Os montantes por eles adquiridos so elevados. Tm acesso a fornecedores alternativos. O custo do bem ou servio adquirido uma percentagem importante na sua estrutura de custos. Constituem uma ameaa de integrao a jusante. Ameaa de entrada de novos concorrentes A ameaa de recm-chegados, a poltica governamental e outras barreiras entrada devem ser analisadas com o objectivo de conseguir adoptar medidas de resposta para se proteger ou para as enfrentar. Apresentamos em seguida, algumas barreiras entrada no mercado: Economia de escala; Acesso a canais de distribuio; Vantagens custo independentes da dimenso (e curva de experincia); Legislao, regulamentos e incentivos governamentais; Diferenciao percebida do produto; Necessidades de capital; Normas de segurana, sobre contaminao e do produto; Limites ou impedimentos entrada numa indstria; Necessidades de licenas. Ameaa de produtos substitutos A ameaa de entrada de produtos substitutos pode assumir as vrias formas de seguida tipificadas: Possibilidade de substituio dos produtos da empresa por outros em termos funcionais; Alterao de processos torna o produto suprfluo; Produtos que competem pela mesma disponibilidade pela despesa do comprador; Capacidades dos compradores dispensarem o produto. O foco de anlise ser a natureza do impacto estratgico dos substitutos actuais ou potenciais para a empresa e/ou para os seus concorrentes: Limitaes do preo mximo; Risco de obsolescncia do produto da empresa; Alterao do valor percebido do produto da empresa; Facilidade de mudana por parte do cliente; Possibilidade de reduo do risco por inovao, cativao de clientela, e activao de custos de mudana; Complementaridade com outros produtos. Rivalidade concorrencial A rivalidade entre os concorrentes determinada pelos quatro factores anteriores e, ainda, pelos seguintes factores especficos:

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Equilbrio de foras entre os concorrentes; Quotas relativas de mercado; Taxa de crescimento do mercado; Predominncia de custos fixos na estrutura de custos tpica; Descontinuidades nos possveis aumentos de capacidade; Diferenciao e importncia das vrias marcas; Risco de aquisio dos pequenos concorrentes pelos maiores; Existncia de barreiras elevadas sada. Os factores anteriores servem, por um lado, de check-list e, por outro, para ajudar a identificar as foras crticas que condicionam o sector e a criao da prpria empresa, isto , pela resposta s seguintes questes: Quais as foras chave, que condicionam a competitividade e a rivalidade? Quais as foras subjacentes (nomeadamente identificadas na anlise macro ambiental) que condicionam as foras chave? Qual a verosimilhana de mudana nas vrias foras e como? Qual a posio dos vrios concorrentes e da prpria empresa relativamente a essas foras, quais as suas foras e fraquezas relativamente a elas? O que pode a empresa fazer para influenciar essas foras? Criar barreiras? Aumentar o seu poder relativamente a compradores e fornecedores? Diminuir a sua exposio sua concorrncia?

2.1.2. Planeamento e formulao Depois de efectuada a anlise interna e externa ao projecto da empresa que se deseja criar, passamos agora a desenvolver a estratgia. Comeamos por definir a cultura organizacional, a viso, a misso da empresa e os objectivos a alcanar. A cultura organizacional estabelece os valores e as crenas a seguir pela empresa. Ou seja, um cdigo que estabelece a relao entre os colaboradores da empresa, os accionistas, clientes, fornecedores, governo e pblico em geral (Por exemplo: Servir o cliente de forma a satisfaze-lo na sua plenitude). A viso da empresa descreve um ideal forte, ou seja, onde pretende chegar (Por exemplo: ser a empresa lder na oferta da melhor qualidade de bebida a qualquer pessoa e em qualquer lugar.). A misso de uma empresa mais especifico do que a viso. A misso descreve os produtos, servios, o perfil dos clientes, as actividades de negcio presentes e futuras e a direco que a empresa pretende tomar (Por exemplo: ser a empresa lder na comunicao, da Pennsula Ibrica, em seis meses). Portanto, a declarao de misso inclui as perspectivas dos seus promotores quanto ao tipo de produtos, definidos em termos funcionais, demogrficos e geogrficos. Devem ser referidas as competncias distintivas, valores e polticas de actuao que do razo de ser sua aceitao nos mercados e as perspectivas quanto ao seu desenvolvimento.

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A declarao de misso descreve a finalidade da empresa, a sua razo de ser, bem como o grau e tipo de aptides necessrios para que se atinja e mantenha uma posio competitiva sustentvel. to importante pelo que inclui como pelo que exclui. Os objectivos so determinados para especificar os resultados que se desejam alcanar ao definir a misso da empresa. Estes so aces concretas que se desenvolvem num determinado perodo de tempo. A viso, os valores, a misso, e os objectivos da empresa so os conceitos bsicos para a definio de uma empresa e estruturam-se do seguinte modo:

Razo de ser da nossa existncia

Misso

Aquilo em que acreditamos

Valores

O que queremos ser

Viso

Que resultados queremos alcanar

Objectivos Estratgicos

Que indicadores servem para medir os resultados

Indicadores

Que metas devemos fixar para os indicadores

Metas

O que devemos fazer para atingir os objectivos

Iniciativas

Resultados Estratgicos
Colaboradores Especializados e Motivados

Detentores do Capital Satisfeitos

Clientes Fidelizados

Processos Eficazes

Adaptado de: Putting the Balanced Scorecard to Work Robert Kaplan e David Norton, Harvard Business Review, September/October 1993.

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Agora chegamos ao ponto de formular a nossa estratgia, ou seja quais so os passos a seguir para alcanar as metas e objectivos de acordo com a misso da empresa que definimos.

2.1.3. Aplicao da estratgia A aplicao de um plano estratgico deve envolver todas as pessoas da empresa, tanto os que tm maior poder de deciso como os que respondem a ordens superiores. Ou seja, devem estar todos bem informados acerca da misso da empresa. Neste sentido para aplicar a estratgia escolhida deve existir uma boa comunicao, e um compromisso claro de desenvolver as diferentes competncias e foras para atingir a misso definida. Alm disso deve existir uma estrutura organizacional apropriada para levar a cabo a aplicao da estratgia. Portanto dever existir uma boa relao, entre os gestores e os seus empregados, pois o xito depende da boa gesto da empresa. Um compromisso slido com a ajuda de pessoas competentes permitir a aplicao do plano estratgico com xito.

2.1.4. Avaliao e controlo Ao longo da aplicao do plano estratgico, podem surgir vrias alteraes na envolvente externa que fazem com que a empresa tenha de desviar a sua trajectria. Estas alteraes exigem por sua vez um controlo e avaliao para se processaram os ajustes necessrios conduo da estratgia com xito.

2.2. Anlise do posicionamento competitivo da empresa

A anlise das seces anteriores forneceu indicaes quanto aos factores chave que afectam o posicionamento estratgico da empresa. Os factores assim identificados sero utilizados na presente seco para identificar a posio competitiva da prpria organizao. So utilizados quatro tipos de instrumentos analticos: Anlise dos concorrentes; Anlise dos grupos estratgicos; Anlise de segmentao de mercados, e anlise da sua atractividade; Anlise de carteiras de negcios.

2.2.1. Anlise dos concorrentes A anlise dos concorrentes, visa a anlise competitiva entre a empresa e as empresas concorrentes, na

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sequncia de identificao dos factores ambientais chave e das foras competitivas chave identificados. Para isso necessrio caracterizar a posio e o impacto estratgico de cada um dos concorrentes: Quais os seus mercados alvo? Quais as suas aspiraes estratgicas? Quais os seus objectivos, por exemplo, crescimento, rentabilidade, quota de mercado, etc? Quais os recursos em que forte e em que fraco? Tem uma estratgia actual aparente, qual? Quais os critrios de deciso estratgica? Esta anlise fornece indicaes sobre o comportamento previsvel dos principais competidores da empresa.

2.2.2. Anlise dos grupos estratgicos O principal objectivo a identificao dos competidores mais directos e das bases da concorrncia mais provveis no futuro. Esta anlise permite uma melhor compreenso das bases de rivalidade dentro de cada grupo e diferenas entre grupos e identificar a possibilidade de organizao aceder a outros grupos ou de empresas de outro grupo a acederem ao seu. Chama-se grupo estratgico ao conjunto de empresas concorrentes entre si que apresentam caractersticas estratgicas similares, que seguem estratgias semelhantes ou, que concorrem em bases semelhantes. Geralmente esses grupos podem ser identificados por um pequeno nmero de caractersticas chave, de entre as seguintes: Diversidade dos produtos ou servios fornecidos; Cobertura geogrfica; Nmero de segmentos servidos; Canais de distribuio; Nmero de marcas detidas; Esforo de marketing (despesas publicitrias, canais publicitrios, fora de vendas, etc.); Grau de integrao vertical; Nvel de qualidade; Posio quanto inovao tecnolgica; Capacidade de I & D em produtos ou processos; Investimento e posio quanto a reduo de custos; Utilizao de capacidade; Poltica de preos; Alavancagem; Estrutura accionista; Relacionamentos com grupos de influncia; Dimenso.

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2.2.3. Anlise de segmentao de mercados Os compradores existentes no mercado tendem a diferenciar-se em funo das suas necessidades, da funo para que adquirem o produto, da situao de compra, preferncias, etc. A segmentao de mercados visa possibilitar empresa responder s diferenas que sejam relevantes em termos de efectivao da aquisio e sua repetio. As bases para segmentao de mercados diferem para mercados de consumidores e para mercados industriais. Sero critrios de segmentao dos compradores finais, por exemplo: Caractersticas dos intervenientes: idade, sexo, raa, religio, nvel de rendimentos, dimenso do agregado familiar, estdio no ciclo de vida, localizao, estilo de vida, atitudes, etc. Situao de aquisio ou utilizao: dimenso da compra, lealdade marca, finalidade de uso, comportamento de compra, importncia de compra, critrios de escolha. Necessidades e preferncias: similitude entre produtos, preferncias de preos, preferncias de marca, caractersticas desejadas, preferncias de qualidade, referncias sociais, reflexo ps compra. Sero critrios de segmentao dos compradores institucionais ou industriais, por exemplo: Caractersticas da organizao: sector de actividade, localizao, dimenso, tecnologia, rentabilidade, e situao financeira, gesto. Situao de aquisio ou uso: aplicao funo do produto/servio comprado, importncia da compra, essencialmente do produto/servio, volume de compras, frequncia de compra, procedimentos, critrios de escolha, canais. Necessidades e preferncias: requisitos de desempenho do produto/servio, assistncia do fornecedor, preferncias de marca ou fornecedor, caractersticas desejveis, qualidade, servio.

2.2.4. Atractividade dos segmentos de mercado Do mesmo modo a que se aplicou a todo o sector, o modelo da estrutura competitiva para avaliar a atractividade/ rivalidade, poder ser aplicado para cada segmento de mercado. de notar que as ameaas de entrada e produtos substitutos podem neste caso vir de concorrentes que se tm dirigido a outros segmentos.

2.2.5. Anlise de carteiras de negcios Sero aplicados s unidades homogneas de negcio e produtos da empresa as chamadas matrizes de crescimento BCG (Boston Consulting Group) e atractividade de mercado, capacidade da unidade de negcios. O objectivo da anlise, relacionar o ciclo de vida de vrios produtos/negcios com o poder relativo da empresa/sua capacidade concorrencial nos respectivos segmentos, e ainda avaliar da capacidade das linhas de negcio maduras financiarem o desenvolvimento de negcios mais jovens ou menos bem posicionados, como o caso de uma nova empresa.

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2.3. Caracterizao das Capacidades Estratgicas da Empresa

A anlise das capacidades estratgicas da empresa feita com referncia aos mercados e segmentos alvo, sua estrutura, e factores crticos de sucesso, tendo em conta o grupo estratgico em que a empresa se pretende integrar e aquele ou aqueles em que possivelmente desejar posicionar-se. Proceder-se- em primeiro lugar avaliao dos recursos e competncias que a empresa adquiriu no mbito das suas estratgias anteriores. no entanto crucial que a postura estratgica futura no seja apenas determinada pelas capacidades anteriores e actuais pelo facto de elas, por envelhecimento, tenderem a afastar a empresa da trajectria estratgica adequada ao desenvolvimento. As capacidades histricas e actuais em considerao simultaneamente entraro com os resultados da anlise ambiental e misses da empresa. A anlise das capacidades da empresa em termos de recursos e aptides ser efectuada com base no conceito de cadeia de valor, proposto por Porter como instrumento apropriado identificao do modo como as actividades da organizao sustentam a sua vantagem competitiva estratgica. Visa-se obter uma boa compreenso das capacidades estratgicas da organizao. Isso obriga, por um lado, a considerar as actividades desenvolvidas e as sinergias decorrentes da articulao entre elas e, por outro, a avaliar a quantidade e a qualidade de cada tipo chave de recursos, tais como edifcios, maquinas, pessoas e conhecimentos, disponveis e disponibilizveis, e o equilbrio entre eles. Assim a anlise ser feita em quatro etapas: Auditoria de recursos que consiste na identificao da quantidade e qualidade dos recursos disposio de uma organizao para apoiar as suas estratgias, incluindo aqueles que se localizam fora dela. Anlise da cadeia de valor vai alm da auditoria de recursos e analisa o modo como os recursos so utilizados, controlados, e conectados no mbito da sua utilizao pelas actividades criadoras de valor ou facilitadoras dessa criao. Comparao a avaliao da capacidade estratgica pode ser feita em termos de se verificar, se ela atinge o mnimo suficiente para responder aos factores crticos de sucesso, o que garantiria a sobrevivncia, ou se exprime com uma superioridade comparativa. Essas comparaes so normalmente feitas em termos histricos, em comparao com organizaes similares e pela comparao com a(s) melhor(es) prtica(s) conhecida no sector que est a ser analisado. Identificao dos factores chave a identificao dos factores chave no deve ser feita por simples referncia a uma check-list, mas antes, como um processo de sumarizao das anlises anteriores, incluindo aqui a anlise do equilbrio relativo entre actividades, entre recursos, e entre uns e outros.

2.3.1. Auditoria de recursos Tem como objectivo uma primeira avaliao preliminar dos recursos disponveis em termos de quantidade e natureza: Recursos fsicos: - Quantidade. - Capacidade de produo.

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- Idade. - Condies. - Localizao. - Capacidades usadas e potenciais. Recursos humanos: - Descrio do nmero e tipos de qualificaes e aptides incluindo consideraes quanto adaptabilidade e potencial de desenvolvimento. Recursos financeiros: - A origem dos recursos. - A estrutura das aplicaes. - O custo do capital. - A gesto do dinheiro. - O controlo dos devedores e credores. - A gesto das relaes com os fornecedores de capitais. Intangveis muitas vezes so s considerados de forma difusa no valor da chave ou trespasse, mas os intangveis no devem ser esquecidos porque podem constituir o melhor activo de uma empresa, o caso: - Das marcas. - Dos contactos. - Da imagem. - Dos procedimentos e modo de fazer. Na anlise dos recursos devemos distinguir aqueles que so necessrios para a empresa poder concorrer, daqueles que so suportes crticos das capacidades distintivas que lhe podem dar vantagem estratgica sustentvel.

2.3.2. Anlise da cadeia de valor Enquanto as foras que determinam a atractividade de um sector so normalmente externas, na maioria dos casos no controlveis pela empresa, as actividades da sua cadeia de valor e estrutura de recursos constituem a base dos factores controlveis, conducentes superioridade competitiva. A sua anlise permitir identificar os factores crticos de sucesso na busca da competitividade e compreender as aces necessrias ao desenvolvimento de competncias distintivas nas quais se vai basear o sucesso do negcio. Por outro lado, o exame sistemtico do modo como o negcio pode atingir uma vantagem competitiva duradoura no se pode limitar a tomar a sua actividade como um todo, necessrio desagreg-la em parcelas que permitam identificar todas as funes necessrias criao de valor. Esquematicamente:

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Infra-Estrutura de Gesto Gesto de Recursos Humanos


M ge ar

Investigao e Desenvolvimento tecnolgico Aprovisionamentos

ns

Adaptado de: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance Michael Porter, Free Press, a Division of Simon & Schuster, 1985.

O conjunto das actividades acima esquematizado constitui aquilo que Porter chama Cadeia de Valor, instrumento conceptual que utilizaremos para orientar a nossa anlise. Ela inclui nove tipos de actividades genricas. Cinco delas so designadas por actividades primrias e outras quatro por actividades de apoio. As actividades primrias so as que envolvem, o movimento de materiais e produtos, a produo de bens e servios, o marketing, e as vendas e servios ps-venda, que correspondem de algum modo s funes de gesto clssica. As actividades de apoio so as que envolvem os aprovisionamentos, investigao, gesto de recursos humanos e infraestrutura de gesto, que facilitam e proporcionam bases para desenvolvimento a longo prazo.

2.3.2.1. Actividades primrias 1. Logstica entrada Recepo de matrias: - Recepo.

ar ge

Logstica Operaes Logstica Entrada Sada

Marketing

Vendas

Servio e Ps-Venda

ns

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- Armazenamento. - Manuseamento. - Controlo de Stocks. - Devolues. 2. Operaes Transformao dos inputs em produto final: - Processamento. - Embalagem. - Montagem. - Manuteno do equipamento. - Controlo da qualidade. - Etiquetagem. - Gesto de instalaes, etc. 3. Logstica sada Distribuio do produto acabado: - Armazenagem de produtos. - Manuseamento. - Operao das frotas de distribuio. - Processamento das encomendas, etc. 4. Marketing e vendas Induo e facilitao da compra do produto: - Publicidade. - Oramentos. - Gesto da fora de vendas. - Seleco e gesto de canais. - Preagem, etc. 5. Servio Manuteno e desenvolvimento do valor do produto ps-venda: - Instalao e montagem. - Reparao. - Treino - Fornecimento de peas e sobressalentes. - Adaptao ao produto, etc. 2.3.2.2. Actividades de apoio 1. Aprovisionamentos: - Aquisio de materiais. - Fornecimentos. - Consumveis. - Outros activos. 2. Investigao e desenvolvimento tecnolgico: - Aquisio. - Criao e desenvolvimento de Know-how. - Procedimentos. - Outros recursos tecnolgicos necessrios. 3. Gesto de recursos humanos: - Recrutamento. - Seleco. - Colocao.

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- Avaliao. - Compensao. - Desenvolvimento do pessoal operativo e de gesto. - Gesto das relaes sociais. 4. Infra-estrutura de gesto: - Gesto geral. - Postura relativamente ao(s) mercado(s). - Planeamento. - Finanas. - Contabilidade. - Relacionamento no topo. - Gesto de qualidade. - Estruturas e rotinas de manuteno da cultura organizacional, etc. O objectivo principal relativamente a cada uma das actividades referidas, primrias ou de apoio identificar, os factores indutores de valor, ou seja, aquilo que distingue ou vai distinguir a organizao e o estudo dos concorrentes no mercado, que possa constituir fontes de vantagem competitiva. No demais insistir, na importncia das ligaes entre as actividades de valor, dado que essas ligaes podem ser importantes fontes de vantagem competitiva , assim, por exemplo, um bom sistema de informao ligando as vendas, a operao e o aprovisionamento, pode ajudar a reduzir os stocks de materiais e produtos e portanto os custos. A compra de equipamento mais caro mas mais fivel, pode levar reduo dos custos e melhoria de qualidade. A anlise de cada actividade por si s no detectaria esses benefcios. Tambm as ligaes entre as cadeias de valor da empresa e dos seus clientes e fornecedores podem ser importantes fontes de vantagem custo ou vantagem diferenciao. Quanto melhor se compreenderem as cadeias de valor dos clientes e dos fornecedores mais claro se torna o modo de melhorar a nossa prpria cadeia, de forma a melhor satisfazer as suas necessidades e criar ligaes que lhes torne custoso ou inconveniente mudarem para os nossos concorrentes. Da anlise da cadeia de valor resultar evidente que, diferentes estratgias requerem diferentes aptides e recursos.

2.3.3. Adequao da cadeia de valor ao posicionamento competitivo Da anlise do ambiente competitivo e do posicionamento da empresa resulta, entre outros aspectos, a identificao dos segmentos de mercado e dos factores que esses segmentos valorizam bem como a atractividade de cada um desses segmentos de um ponto de vista externo empresa. Por sua vez, da anlise de valor resulta uma identificao dos factores, que do ponto de vista do mercado (portanto igualmente externo), podem proporcionar uma vantagem competitiva empresa. pois necessrio proceder a uma anlise que tenha por base a traduo em termos internos dos factores crticos de sucesso externos definidos (o que que o mercado quer?) e as capacidades de desempenho do sistema de valor.

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Da contraposio das duas, resultar uma auditoria mais detalhada do sistema existente e a identificao das estratgicas internas necessrias e/ou das alteraes a procurar no posicionamento da empresa. Isso corresponde identificao daquilo que Porter chama Indutores de Custo (cost drivers) ou Indutores de Valor (value drivers), factores crticos internos, que sustentam a posio competitiva externa, esses indutores de competitividade podem residir em uma ou mais actividades da cadeia de valor, como podem residir nas ligaes e ligaes entre elas, ligaes externas, ou mesmo em arranjos (de cooperao) entre diferentes organizaes do sistema de valor. Entre os indutores de vantagem/custo podemos referir os seguintes: Economias de escala. Custos no aprovisionamento. Design do processo de produo. Efeito experincia. Similarmente so frequentemente assinalados os seguintes factores de induo de vantagem/ diferenciao: Adequao das caractersticas do produto aos atributos pretendidos pelos clientes dos segmentos alvo. Adequao do servio proporcionado s expectativas de servio pelos clientes e ao valor por eles desejado. Adequao dos custos da empresa repercutidos nos produtos relao qualidade/preo aceitvel pelos clientes. Adequao da poltica de comunicao da empresa aos requisitos da clientela em termos de valor intangvel percebido no produto: - Imagem da empresa. - Rotao da marca. - Literatura de marketing. - Informao tcnica, etc. No demais relembrar que, esta anlise aplicada s actividades que sustentam a estratgia competitiva, deve permitir identificar claramente os indutores de valor de cada actividade, por exemplo, se a qualidade do produto for um factor crtico de sucesso, ou seja, uma fonte de vantagem competitiva pode ser sustentada pelo aprovisionamento de materiais, pelo design de produtos, e pelas actividades de manuteno. Por sua vez os indutores de valor para cada uma destas actividades podem ser os procedimentos de certificao dos fornecedores, o recurso a designers consagrados, e treino de equipas de manuteno do prprio cliente.

2.3.4. Controlo de eficcia de utilizao de recursos Um outro critrio para avaliao da capacidade estratgica da empresa a verificao da existncia de controlos de eficcia da utilizao de recursos.

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2.3.5. Anlise financeira A capacidade estratgica da empresa depende, em muito, da sua capacidade financeira. Todavia, os instrumentos de anlise financeira devem ser aqui utilizados numa perspectiva estratgica. H ainda a considerar a multiplicidade de pontos de vista envolvidos: Accionistas: qualidade do investimento e expectativas quanto a dividendos e crescimento em comparao com investimentos alternativos. Financiadores: nvel de risco dos seus emprstimos, grau de alavancagem e proporo de encargos financeiros/ lucros. Fornecedores, banqueiros e empregados: liquidez e solvabilidade. Administradores: desempenho comparativo da empresa a vrios horizontes de tempo, em termos de rcios financeiros, padres de composio dos custos fixos, ndices de rotao, margens de lucro, volume de vendas, cash-flow. Comunidade: custo social em termos de poluio, marketing e comunicao, poltica liberal, etc.

2.4. O Balanced Scorecard e a Criao de Empresas

O Balanced Scorecard um processo que permite traduzir os objectivos estratgicos em resultados. A utilizao deste instrumento permite centrar a ateno da empresa nos aspectos que considerar mais importantes para conseguir atingir os objectivos estratgicos previstos.

Traduzir a Viso
Clarificao da Viso Obteno de consensos

Comunicao e Ligao
Comunicar e educar Estabelecer metas Ligar as recompensas s medidas de performance

Feedback e Aprendizagem

Balanced Scorecard

Articular a viso partilhada Fornecer feedback estratgico Ligar as recompensas s medidas de performance

Planeamento Empresarial
Estabelecer metas Alinhar as iniciativas estratgicas Definir a afectao de recursos Estabelecer marcos histricos

Adaptado de: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System Robert Kaplan e David Norton, Harvard Business Review, January/February 1996.

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Trata-se pois, de relevar de forma diferente, diferentes percepes e diferentes objectivos que em termos do instrumento se vo traduzir em diferentes avaliaes. Uma vez aprovados os objectivos estratgicos, torna-se necessrio verificar ao longo do tempo se os resultados previstos se esto a cumprir e se, atempadamente, a empresa promove as aces correctivas que eventualmente podem ser necessrias, por alteraes quer da envolvente interna quer da envolvente externa. O conceito subjacente ao Balanced Scorecard muito simples: reconhece-se que a finalidade ltima da empresa a maximizao dos resultados e que esse processo, consequncia de uma cadeia de causa efeito que acontece no mbito da envolvente interna e externa da empresa. Deste modo, complementam-se os indicadores financeiros, com a avaliao dos clientes, com a identificao dos processos internos que podem ser melhorados e com a anlise das possibilidades de aprendizagem e crescimento da empresa e, recomenda-se, que os objectivos e indicadores, financeiros e no financeiros, tenham como ponto de partida a viso e a estratgia da empresa. Deste modo, o Balanced Scorecard converteu-se numa ferramenta de gesto da estratgia. A avaliao do desempenho baseada no Balanced Scorecard concretizada tendo por base o passado, o presente e o futuro das empresas. Como forma de concretizar a anlise so definidas quatro perspectivas: 1. Perspectiva financeira, correspondente anlise do passado. 2. Perspectiva dos processos internos. 3. Perspectiva dos clientes e a perspectiva dos fornecedores, que em conjunto com a anterior corresponde anlise do presente. 4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento e a perspectiva ambiental que, em conjunto, correspondem anlise do futuro. Esquematicamente:

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Perspectiva Financeira

Como nos vem os nossos accionistas

Perspectiva do Cliente e Pespectiva de Fornecedores

Perspectiva Interna

Como nos vem os nossos Clientes e Fornecedores

MISSO VISO OBJECTIVOS

Em que processos devemos ser excelentes

Perspectiva da Aprendizagem e Pespectiva Ambiental

Que competncias so chave para inovar e melhorar

Adaptado de: The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action Kaplan, Robert S. and David P. Norton, Boston, 1996, Harvard Business School Press.

No processo de avaliao so utilizadas medidas e indicadores financeiros e no financeiros, para todos os nveis organizacionais, capazes de traduzir e medir o impacto no curto, mdio e longo prazo das decises, de tal forma que, o processo de gesto da empresa esteja focalizado no futuro e nos objectivos que se pretendem atingir e no, como at aqui sucedia, na exclusiva avaliao do passado. Temos tambm de referir que as quatro perspectivas definidas no so estanques, cabendo gesto de topo da empresa dizer se elas preenchem ou no o propsito a que se destinam. nossa opinio que para as pequenas e mdias empresas fundamental considerar uma Perspectiva de Fornecedores, pela importncia que estes assumem no processo de criao de valor neste tipo de organizaes e pelas mesmas razes, nas grandes empresas usual a introduo da Perspectiva Ambiental, no consideradas no modelo original. A questo fundamental no processo de avaliao a capacidade de definir e avaliar as relaes de causa e efeito entre os diferentes indicadores das diferentes perspectivas, o que assegura uma anlise dinmica e integrada do processo de avaliao.

Melhorar o Valor para os Detentores do Capital - Retorno sobre o Investimento Estratgia do Rendimento
Aumentar o valor para o Cliente: Rentabilidade de Clientes Melhorar a Estrutura de Custos: Custos por Unidade de Produto Optimizar a Utilizao dos Activos: Rentabilidade de Projectos

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Perspectiva Financeira

Estratgia da Produtividade

Crescimento das Receitas: Novas Fontes de Proveitos

Conquista de Novos Clientes

Satisfao de Clientes

Reteno de Clientes
Estratgia de Liderana pelo Produto Estratgia de Relacionamento com Clientes

Perspectiva do Cliente Proposta de Valor para o Cliente Atributos do Produto/Servio Relacionamento


Servio Relacionamento Qualidade Prazos Funcionalidade

Estratgia de Excelncia Operacional

Imagem
Marca

Preo

Perspectiva Interna

Processos de Inovao

Processos de Gesto de Clientes

Processos Operacionais

Processos Reguladores e Ambientais

Colaboradores especializados e motivados


Tecnologias Estratgicas Clima de Aco Gesto Estratgica

Perspectiva de Aprendizagem e Conhecimento

Competncias Estratgicas

Modelo grfico geral

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[Adaptado de: Linking the Balanced Scorecard to Strategy into Action Kaplan, Robert S. and David P. Norton, California Management Review, Vol. 39, no1,1996. The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action Kaplan, Robert S. and David P. Norton, Boston, 1996, Harvard Business School Press.]

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2.4.1. Perspectiva Financeira A perspectiva financeira tem como objectivo perceber e avaliar a capacidade da empresa para gerar o retorno sustentado dos capitais investidos, pela anlise dos indicadores financeiros. A seleco dos indicadores deve permitir avaliar se a estratgia definida, a sua implementao e execuo, esto ou no a contribuir para melhorias efectivas do desempenho financeiro. Deste modo, os indicadores financeiros desempenham dois importantes papis: Definir o desempenho esperado para a estratgia. Ser a meta final dos indicadores das demais perspectivas. Exemplos: Volume de facturao bruto esperado. Taxa de retorno do investimento esperado. Taxa de retorno do capital esperado. Crescimento das vendas esperado. Fluxos de tesouraria esperados. Os objectivos financeiros necessariamente variam de acordo com a fase de desenvolvimento dos produtos e/ou servios que a empresa vai comercializar e/ou produzir e, simplificadamente, podemos definir quatro fases de desenvolvimento desses produtos e/ou servios: Lanamento Crescimento Maturidade Declnio Aos quais esto associados diferentes perfis de risco e de rentabilidade, esquematicamente:

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Procura

Lanamento

Crescimento

Maturidade

Declnio

Tempo

Risco

Lanamento

Crescimento

Maturidade

Declnio

Tempo

VAL Sucessivos

Investimento Selectivo

Investimento Ofensivo

Investimento Defensivo

Desinvestimento

Tempo

Lanamento

Crescimento

Maturidade

Declnio

Adaptado de: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors Michael Porter, Free Press, a Division of Simon & Schuster, 1980.

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Podemos caracterizar a fase de lanamento do seguinte modo: Existncia de produtos e/ou servios com potencial de crescimento. Necessidades financeiras elevadas e capazes de sustentar esse potencial: Desenvolvimento e melhoria de novos produtos e/ou servios. Construo e/ou expanso de instalaes Sistemas, infra-estrutura, distribuio Desenvolvimento de relacionamentos com clientes Na fase de lanamento destacam-se dois objectivos fundamentais: Taxa de crescimento dos lucros Taxa de crescimento das vendas por Mercado(s). Clientes ou grupos de Clientes Regio ou reas geogrficas Na fase de crescimento a empresa evolui para: Necessidade de investimentos que possibilitem a optimizao da taxa de retorno do capital investido. Simulao de pontos de estrangulamento. Expanso da capacidade de produo, prpria ou por subcontratao. Melhoria contnua das actividades. Espera-se que as operaes, nesta fase, mantenham e aumentem a quota de mercado conquistada. Na fase de maturidade, os objectivos financeiros esto, normalmente, associados rentabilidade e os indicadores estaro relacionados com os valores contabilsticos relacionados com a facturao/recebimentos, por exemplo: Facturao operacional esperada. Margem Bruta esperada. Taxa esperada de retorno do capital investido. O retorno dos investimentos realizados nas duas fases anteriores d-se na maturidade. Esta fase caracterizada por: Baixo volume de investimentos. Manuteno de equipamentos. Manuteno da capacidade dos processos. Qualquer investimento necessrio deve ter uma taxa de retorno rpida e precisamente determinada. O principal objectivo maximizar o fluxo de caixa. Durante a fase de maturidade, uma vez mais, destacam-se dois objectivos financeiros: Maximizao dos fluxos de caixa. Reduo da necessidade de investimento em necessidades de fundo de maneio. Genericamente, em todas as trs fases, os aspectos financeiros vo influenciar a estratgia da empresa e portanto deve ser tambm avaliados pela perspectiva financeira:

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O lucro (crescimento e mix). A evoluo da rentabilidade de produtos e servios. A conquista de novos mercados e clientes. A concentrao em produtos/servios de maior valor agregado. A reduo de custos e a melhoria da produtividade. A relao de custos directos e indirectos. A partilha de recursos entre as diferentes unidades de negcio. A utilizao dos activos fixos. Os objectivos financeiros devem, tambm, contemplar o risco associado empresa (ou negcio), para alm do retorno do capital. Por esta razo aconselhvel incluir na perspectiva financeira, objectivos relacionados com a reduo do risco, tais como: Diminuio da dependncia de clientes. Diminuio da dependncia de fornecedores. Diversificao de mercados. 2.4.2. Perspectiva de Clientes A definio perspectiva de Cliente particularmente importante no processo de criao de uma empresa e implica o estudo da procura da empresa, de modo a caracterizar os seus potenciais clientes. Para tal, devemos encontrar respostas para as seguintes questes:
Quem compra? Quanto compram? Quanto pagam? Porque compram? Onde e como compram? i.e. i.e. i.e. i.e. i.e. Quem so os Clientes? Qual a dimenso do mercado? Qual o nvel de preos? Qual a motivao da compra? Quais so os canais de distribuio?

Assim, para alm de informao quantitativa pretende-se com esta anlise obter dados de carcter mais qualitativo como sejam os hbitos, motivaes e comportamentos dos Clientes, de forma a que se possa dizer que se conhece bem o Cliente que queremos satisfazer. A empresa pode ter diversos tipos de clientes: Clientes empresariais. Clientes individuais. Clientes institucionais. Com diferentes expectativas, relativamente ao produto e/ou servio: Caracterstica tcnicas. Atendimento e servio de acompanhamento. Capacidade de apoio. Desempenho.

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Genericamente, o conhecimento dos Clientes implica: Listar os requisitos dos clientes. Avaliar a posio dos produtos dos concorrentes (benchmarking de produtos). Listar atributos dos produtos. Hierarquizar os requisitos dos clientes. Definir os pontos fortes, mdios e fracos. Desenvolver a avaliao tcnica dos concorrentes. Identificar valores e objectivos. Definir a estratgia. Esquematicamente:
Estratgias de Excelncia Operacional Atributos do Produto / Servio
Preo Qualidade Prazos Seleco

Atributos do Produto / Servio

Imagem
Marca

As empresas operacionalmente excelentes conseguem vantagens competitivas, que as outras empresas no conseguem, combinando, preos, qualidade, cumprimento dos prazos de entrega e de facilidade de compra, a que se associa uma forte imagem de marca.

Estratgias de Relacionamento com Clientes Atributos do Produto / Servio Atributos do Produto / Servio
Servio Relacionamento

Imagem
Marca

As empresas conseguem vantagens competitivas pelo servio prestado e pelo relacionamento duradouro que estabelecem com os seus clientes, a que se associa uma forte imagem de marca.

Estratgias de Liderana pelo Produto Atributos do Produto / Servio


Prazos Funcionalidade

Atributos do Produto / Servio


Servio

Imagem
Marca

As empresas conseguem vantagens competitivas criando produtos nicos, nunca experimentados, ou altamente desejveis, a que, conjuntamente, se associa uma forte imagem de marca.

Prticas Estratgicas - Requisito diferenciador.

Prticas Gerais - A organizao iguala os requisitos da concorrncia.

Adaptado de: Linking the Balanced Scorecard to Strategy into Action Kaplan, Robert S. and David P Norton, California Management Review, Vol. 39, n1,1996. . The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action Kaplan, Robert S. and David P Norton, Boston, 1996, Harvard Business School Press. .

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Genericamente aconselhvel incluir na perspectiva de clientes, as seguintes medidas: Quota de mercado de cada cliente. Taxa de reteno de clientes. Numero de novos clientes por perodo de tempo. ndice de satisfao de clientes. ndice de lucratividade de clientes.

2.4.3. Perspectiva de Fornecedores A definio perspectiva de Fornecedores , tambm, particularmente importante no processo de criao de uma empresa e implica a caracterizao das necessidades da empresa, ao nvel dos recursos necessrios ao seu normal funcionamento: Matrias primas, subsidirias e de consumo. Fornecimentos e servios, nomeadamente, possibilidade de subcontratao e/ou parcerias, servios de assistncia tcnica e de manuteno. Mo de obra. Equipamento. Recursos financeiros externos.

Para tal, devemos encontrar respostas para as seguintes questes:


Quem vende? Quanto vendem? Quanto recebem? Quanto recebem? Porque vendem? Onde e como vendem? i.e. i.e. i.e. i.e i.e. i.e. Quem so os Fornecedores? Qual a dimenso do mercado? Qual o nvel de preos? Qual o prazo de pagamento? Qual a motivao da venda? Quais so os canais de distribuio?

Assim, para alm de informao quantitativa pretende-se com esta anlise obter dados de carcter mais qualitativo que permitam determinar o grau de dependncia da empresa relativamente a fornecedores e consequentemente avaliar a sua capacidade de reter o valor criado. Genericamente aconselhvel incluir na perspectiva de fornecedores, as seguintes medidas: Quota de mercado de cada fornecedor. Fiabilidade relativamente a prazos, especificaes e caractersticas dos produtos / servios. Nmero de fornecedores alternativos para o mesmo tipo de necessidade. ndice de satisfao de fornecedores, muito importante definir medidas relacionadas com o cumprimento dos prazos de pagamento acordados. ndice de lucratividade de fornecedores.

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2.4.4. Perspectiva dos Processos Internos Estes indicadores identificam os processos crticos da empresa: So aqueles em que a empresa deve exceder expectativas Devem ser capazes de gerar valor capaz de atrair e manter clientes em segmentos de mercado definidos como estratgicos Devem ser capazes de satisfazer as expectativas de retorno financeiro. Os processos internos devem estar definidos de tal modo que esteja assegurado O controlo de custos O controlo de qualidade O controlo do planeamento e fluxo de produo Os prazos de fabrico e/ou concepo A cadeia de valor dos processos internos pode ser dividida em quatro partes: Processos de inovao. Processo de gesto de clientes. Processos operacionais. Processos reguladores e operacionais. Esquematicamente:

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Estratgia Processos de Inovao Liderana pelo Produto


- Desenvolvimento do Produto -I&D - Joint-Ventures - Parcerias - Sade - Segurana - Ambiente - Meio Social

Processos de Gesto de Clientes

Processos Operacionais

Processos Reguladores e Ambientais

Relacionamento com o Cliente


- Desenvolvimento do novas Solues - Servios de Clientes - Gesto da Relao - Servios de Consultoria - Sade - Segurana - Ambiente - Meio Social

Excelncia Operacional
- Gesto da Cadeia de Abastecimentos - Eficcia das Operaes: Custos, Tempo de Ciclo, Qualidade, etc Construir uma Poro Privilegiada Aumentar o Valor para o Cliente Atingir a Excelncia Operacional - Sade - Segurana - Ambiente - Meio Social

Atingir a Excelncia tica

Prticas Estratgicas - Requisito diferenciador. Prticas Gerais - A organizao iguala os requisitos da concorrncia.

Adaptado de: Linking the Balanced Scorecard to Strategy into Action Kaplan, Robert S. and David P. Norton, California Management Review, Vol. 39, n1,1996. The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action Kaplan, Robert S. and David P. Norton, Boston, 1996, Harvard Business School Press.

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2.4.5. Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento A anlise da aprendizagem e crescimento , na maioria das vezes, ignorada na criao de uma empresa. Todavia esta anlise permite perceber as necessidades do desenvolvimento sustentado da empresa. Esquematicamente:

Aprendizagem e Crescimento

Competncias Estratgicas - Capacidades Estratgicas - Nveis de Formao - Transferncia de Conhecimento

Tecnologias Estratgicas - Sistemas Estratgicos - Bases de Dados Estratgicos - Redes Estratgicas

Clima de Aco

Gesto Estratgica

- Percepo Estratgica - Moral - Motivao de Colaboradores

- Feedback / Processo de Reviso - Processdo de Planeamento - Remuneraes e Incentivos

Adaptado de: Linking the Balanced Scorecard to Strategy into Action Kaplan, Robert S. and David P. Norton, California Management Review, Vol. 39, n1,1996. The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action Kaplan, Robert S. and David P. Norton, Boston, 1996, Harvard Business School Press.

A aprendizagem e crescimento uma perspectiva que depende em primeira anlise dos colaboradores da organizao, das suas capacidades e do seu nvel de desempenho, permitindo portanto perspectivar o futuro. Da a sua importncia. De referir que, muito por causa deste aspecto, no preparao do futuro, um grande nmero de empresas (cerca de 60%) entra em falncia no segundo/terceiro ano de actividade.

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Sntese

No final deste captulo dever compreender que a anlise estratgica de uma empresa permitir a identificao do propsito organizacional possibilitando a coerncia entre objectivos, e o planeamento de programas de aco e prioridades em funo das oportunidades e ameaas identificadas e das foras e fraquezas. Dever saber identificar os factores exteriores empresa que iro influenciar os negcios em que esta estar envolvida. Nesse sentido saber avaliar a empresa (ou projecto de empresa a criar), em termos gerais, das condicionantes Poltico-legais, Econmicas, Sociais e Tecnolgicas, atravs da anlise PEST e em termos de influncias externas mais imediatas (ambiente competitivo), atravs do modelo das 5 Foras de Porter. A partir das duas anlises ser possvel definir o posicionamento estratgico da empresa e desta forma utilizar estas indicaes para identificar a posio competitiva da mesma. Dever compreender que a anlise das capacidades estratgicas da empresa feita com referncia aos mercados e segmentos alvo, sua estrutura, e factores crticos de sucesso, tendo em conta o grupo estratgico em que a empresa se pretende integrar e aquele ou aqueles em que possivelmente desejar posicionar-se. Em primeiro lugar dever proceder avaliao dos recursos e competncias que a empresa tem no mbito das suas estratgias tendo por base o conceito de cadeia de valor proposto por Porter. Isso obriga, por um lado, a considerar as actividades desenvolvidas e as sinergias decorrentes da articulao entre elas e, por outro, a avaliar a quantidade e a qualidade de cada tipo chave de recursos, tais como edifcios, mquinas, pessoas e conhecimentos, disponveis e disponibilizveis, e o equilbrio entre eles. No final deste captulo dever, ainda, ser capaz de construir a anlise SWOT (Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas) da sua empresa, ou seja, identificar a estratgia a seguir pela empresa, as foras e fraquezas com respeito ao interior da mesma e as oportunidades e ameaas resultantes do ambiente externo. Alm disso, dever compreender a importncia do Balanced Scorecard enquanto ferramenta de gesto da estratgia, uma vez que esta, permitir centrar a ateno da empresa nos aspectos que considerar mais importantes para conseguir atingir os objectivos estratgicos previstos.

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E xerccios
Escolha a opo correcta nas seguintes perguntas: 1. A anlise estratgica de fundamental importncia no processo de criao de empresas, porque permite:

a. Alinhar a viso com os valores da empresa. b. Analisar o ambiente e diagnosticar o impacto dos factores significativos atravs da anlise PEST. c. Preparar o futuro. d. Acertar a misso com os valores e a viso da empresa.
2. A rivalidade entre os concorrentes determinada por vrios factores especficos entre os quais destacamos:

a. Poder negocial de fornecedores e clientes, ameaas de novos concorrentes; b. O poder dos fornecedores na concentrao de fornecimentos e a ameaa de produtos substitutos; c. Poder negocial de fornecedores e clientes, ameaa de entrada de novos concorrentes e ameaa de entrada de produtos substitutos. d. Ameaas de entrada/barreira entrada no mercado, poder negocial de fornecedores e clientes
3. A anlise das capacidades estratgicas da empresa dever ser feita em quatro etapas:

a. Anlise de recursos, e a analise da cadeia de valor. b. Auditoria de recursos, anlise da cadeia de valor, comparao e identificao dos factores chave. c. Auditar os recursos fsicos, recursos humanos, recursos financeiros e intangveis. d. Analisar as actividades de aprovisionamento, investigao, gesto de recursos humanos e infraestrutura de gesto.
4. A anlise estratgica empresa deve potenciar quatro funes da gesto.

a. Diagnosticar, Avaliar e Controlar. b. Concepo, Desenvolvimento, Implementao e Penetrao. c. Planear, Organizar, Administrar e Controlar. d. Recolher, Analisar, Tratar e Divulgar.

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E xerccios
5. Identifique as quatro fases principais para desenvolver um plano estratgico:

a. A anlise estratgica; O planeamento e formulao das estratgias a aplicar; A aplicao da estratgia; e a avaliao e controlo b. Anlise do macro ambiente, anlise de posicionamento da empresa, caracterizao das capacidades estratgicas da empresa c. Sntese da situao, Analise financeira, e analise SWOT d. Analise financeira e analise SWOT
6. Na Anlise do posicionamento competitivo da empresa podem ser utilizados 4 tipos de instrumentos analticos. Identifique-os:

a. Anlise de clientes e fornecedores; b. Anlise de empresas concorrentes, anlise de atractividade, anlise PEST, e modelo de Porter; c. Anlise dos concorrentes; anlise dos grupos estratgicos; anlise de segmentao de mercados, anlise de atractividade dos segmentos de mercado e anlise de carteiras de negcios. d. Anlise de carteiras de negcios, analise de segmentao, anlise PEST e modelo de Porter.
7. A auditoria de recursos tem como objectivo uma primeira avaliao dos recursos que a empresa dispe em termos de:

a. recursos fsicos, tais como quantidade, capacidade de produo, idade, condies, localizao e capacidades usadas e potenciais. b. recursos financeiros e humanos. c. recursos fsicos, humanos, financeiros e recursos intangveis. d. recursos humanos, fsicos e financeiros.
8. Qual o objectivo principal de cada uma das actividades primrias ou de apoio da cadeia de valor de Porter?

a. avaliar os recursos e competncias que a empresa adquiriu no mbito das suas estratgias anteriores. b. identificar, os factores indutores de valor, ou seja, aquilo que distingue ou vai distinguir a organizao e o estudo dos concorrentes no mercado, que possa constituir fontes de vantagem competitiva. c. analisar as capacidades estratgicas da empresa com referncia aos mercados e segmentos alvo.

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E xerccios
9. Como define o Balanced Scorecard enquanto ferramenta de gesto da estratgia?

a. uma fase da analise SWOT. b. um processo que permite traduzir os objectivos operacionais em resultados. c. um processo que permite traduzir os objectivos estratgicos em resultados. d. um instrumento de analise.

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CAPTULO 3
O Plano de Marketing

Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de fazer de forma sustentada o plano de marketing do projecto.

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O Plano de Marketing 11

3.1. Princpios e objectivos do marketing

Segundo Kotler (1992), podemos definir o Marketing como o processo social e de gesto atravs do qual os diferentes grupos e indivduos obtm o que necessitam e desejam, criando, oferecendo e transaccionando produtos com valor por outros. Ao longo deste tema queremos explicar como poder produzir um bom produto ou servio, como comuniclo aos seus clientes, como marcar o seu preo, como distribui-lo e por fim como servir os seus clientes adequadamente. A empresa que deseja criar deve estar totalmente orientada para conseguir o bem-estar do consumidor esperando satisfazer as suas necessidades. Portanto se o fundamental na empresa so os seus clientes, o centro da empresa deve ser o cliente e todos os departamentos - produo, pessoal, finanas e marketing trabalham para a sua satisfao. As funes associadas rea de marketing encontram-se pela seguinte sequncia: 1. Pesquisa comercial; 2. Planeamento comercial; 3. Organizao comercial; 4. Controlo comercial; Resumidamente podemos dizer que em primeiro lugar devemos recolher toda a informao necessria para a tomada de decises e escolha das alternativas comerciais. Desta forma devemos procurar informar ao nvel dos seguintes temas: Temas:
Mercado Produto Preo Distribuio Comunicao Concorrncia Ambiente

Rubricas:
Tipo de consumidor: Suas necessidades, Motivaes, Hbitos de compra, estilos de vida, perfil, etc.. Variveis decisivas do produto/servio: Embalagem ,marca, caractersticas tcnicas, grau de inovao, servio psvenda, etc.. Preo a pagar, relao preo-qualidade, importncia do preo no acto de comprar, descontos, formas de pagamento, etc.. Qual o canal mais usado, o tipo de loja, % de distribuio por canal, poder de cada canal e as suas caractersticas. Tipos de meios mais adequados e quais as suas caractersticas Caractersticas dos concorrentes, quotas de mercado. Inovaes tecnolgicas e novos mercados, dados ecodemogrficos.

11 Texto extrado do Guia do Empreendedor da ANJE Como elaborar um plano de marketing, realizado por Suzana Alpio, (2008).

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Em segundo lugar iremos planear em funo da informao que recolhemos. O plano de marketing tornase portanto uma ferramenta de reflexo, planeamento, organizao e base de controlo do que queremos desenvolver na empresa. Com ela iremos estabelecer os objectivos e os meios que existem para concretizlos. A estrutura do plano de marketing inclui as variveis do marketing-mix produto, preo, distribuio e comunicao e as restries ou limites da empresa tais como, o ambiente, o mercado, os recursos financeiros, humanos, e materiais. Para alm desta informao inclui ainda a varivel temporal. Em terceiro lugar a empresa necessita de uma organizao comercial para conseguir atingir os objectivos definidos. Ou seja o plano de marketing tem que seguir uma estratgia da empresa e deve ter em linha de conta as pessoas adequadas no lugar certo a fazer com eficcia e eficientemente o trabalho no tempo exacto. Por fim um plano de marketing deve ter os seus objectivos quantificados para poder ser controlado e ajustado aps identificao das correces a efectuar.

3.2. O Desenvolvimento das Variveis de Marketing

3.2.1.O mercado Segundo Kotler, a melhor estratgia de marketing passa por ajustar as variveis do marketing mix com o mercado alvo escolhido: Produto EMPRESA
Marca Embalagem Etiqueta Desenho Qualidade

Preo
Desconto Formas de pagamento Rappels Preo

Distribuio
Localizao Armazenamento Compras Transporte Canais de distribuio

Comunicao
Venda pessoal Promoo de vendas Publicidade Relaes pblicas

MERCADO

Contudo temos de conhecer o mercado, e portanto torna-se necessrio classific-lo, segment-lo, investig-lo, ou seja conhecer o cliente, quem compra o produto. No mercado existem vrios intervenientes tais como consumidores, produtores, distribuidores, e entidades institucionais. Para o ajudar a conhecer o mercado, apresentamos em seguida as perguntas que dever responder:
Quem compra ? O que compram ? Quando compram? Quem intervm? Porque compram ? Onde e como compram ? i.e. i.e. i.e. i.e. i.e. i.e. Quem so os consumidores ? Quais so os produtos adquiridos? Quando que a necessidade precisa de ser satisfeita? Quais so os indivduos que actuam no processo de deciso? Qual a motivao da compra ? Quais os canais de distribuio ?

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Quanto tiver as respostas ter quatro tipos de mercado: Mercado de consumo - integrado pelos indivduos e famlias que consomem os produtos; Mercado de produtores - um mercado de transformao de uns produtos noutros que sero adquiridos pelo consumidor final; Mercado de intermedirios - integrado pelas empresas, pessoas ou instituies que adquirem os produtos com vista a vende-los a outros sem os transformar.; Mercado de entidades institucionais engloba todas as instituies que assumem procedimentos rgidos e preestabelecidos nos processos de compra.

3.2.2.A Segmentao do mercado Estando a estratgia da empresa orientada para o mercado, surge a necessidade de segment-lo. Ou seja classific-lo num certo nmero de subconjuntos homogneos quanto a hbitos, necessidades e gostos, para permitir empresa adaptar melhor as suas politicas de marketing. Em funo da segmentao, podem ser levadas a cabo trs tipos de estratgias: Indiferenciada: a estratgia igual para todos os segmentos. Diferenciada: os produtos e as estratgias so diferentes em cada segmento. Concentrada: implica centrar-se num segmento especfico, facilitando o conhecimento do cliente, a sua fidelizao entre outras vantagens.

O mercado de uma empresa pode ser segmentado segundo diferentes variveis: Geogrfica regio, concelho, densidade, clima, etc..; Demogrfica idade, sexo, estado civil, altura, peso, etc; Psicolgica estilos de vida, tipo de personalidade, orientaes polticas, religiosas; Socioeconmica poder aquisitivo, situao social e cultural dos clientes; Especficos tipo de utilizao, nvel de consumo, volume de compra, etc

3.2.3.O consumidor Tal como j anteriormente referimos o incio de qualquer negcio pressupe que exista uma necessidade a ser satisfeita, ou seja, que haja clientes potenciais. Por isso uma exigncia preliminar para avanar para o lanamento de um negcio realizar uma pesquisa de mercado, que pode ser feita por profissionais ou pelo prprio empreendedor mas que deve sempre ser levada muito a srio. Uma pesquisa de mercado tem por objectivo determinar a procura potencial dos consumidores dos bens ou servios a produzir, tendo em conta as condies econmico-sociais ( de concorrncia, preos, rendimentos, hbitos, instituies ) em evoluo nas reas geogrficas visadas pelo projecto. Assim, convm que no plano de negcios se descrevam as concluses do estudo aprofundado sobre as condies da procura e da oferta (includo a concorrncia e os fornecedores) de forma a que o empreendedor fique com conhecimentos slidos acerca do mercado para o qual quer entrar.

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O estudo da procura consistir em caracterizar com rigor (nesse sentido dever-se- citar as fontes utilizadas ou se se tratar de hipteses explicar como foram construdas) os potenciais consumidores. Assim, para alm de informao quantitativa pretende-se com este estudo obter dados de carcter mais qualitativo como sejam os hbitos, motivaes e comportamentos dos potenciais clientes, de forma a que se possa dizer que se conhece bem o cliente que se quer satisfazer. Ou seja,

DETECTA

Necessidades

Marketing

ESTIMULA

Desejos

DESENVOLVE

Oferta

SATISFAZ

Procura

MARKETING (Satisfao a longo prazo do consumidor)

Apresentamos em seguida uma sugesto de um Quadro Resumo da caracterizao dos clientes:

Quadro Resumo da caracterizao dos clientes Anlise Ponto Forte Ponto Fraco Tendncia Forte Impacto

Factores Nmero de clientes Nmero de clientes activos Nmero de clientes passivos Nmero de clientes potenciais Qualidade dos clientes

+ -

Fraco

Devem ser, tambm, consideradas todas as caractersticas dos concorrentes associadas aos produtos e/ou servios a oferecer e com quem a empresa vai concorrer:

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Estrutura concorrencial em nmero e por linha de produtos e/ou servios: Linha de produtos e/ou servios Produto 1 Produto n Grau de agressividade concorrencial: Nmero de Concorrentes -10 10 - 20 +20

Linha de produtos e/ou servios Nome dos concorrentes

Grau de Agressividade Quota % 1 2 3 4 5

Obs.

Produto 1 Produto n
Classificao da escala: 1 Muito fraca; 5 Muito forte

Principais dificuldades que a concorrncia pode colocar ao negcio para cada linha de produtos e/ou servios. Principais vantagens que da empresa relativamente aos concorrentes para cada linha de produtos e/ou servios. Principais pontos fortes e principais pontos fracos relativamente aos trs ou quatro principais concorrentes: Concorrente 1 Pontos Fortes Pontos Fracos Concorrente 2 Concorrente 3

3.2.4. A pesquisa de mercados A primeira questo que se deve colocar perante uma pesquisa comercial determinar que objectivos se pretendem com esse estudo. Geralmente podem ser: Anlise qualitativa do mercado: por que se compra? quem compra? etc Anlise quantitativa do mercado: procura do mercado potencial? Determinao de zonas de venda. Anlise de produtos: possibilidade de novos produtos? Embalagens, etc.. Anlise da publicidade e promoo: meios publicitrios, medio da eficcia promocional, etc.. Anlise da distribuio: canais de distribuio, formas de remunerao, fora de vendas, etc.. Anlise econmica e da concorrncia: novos investimentos, posio da concorrncia, etc..

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O processo da pesquisa de marketing pressupe vrias fases: 1. Desenho da pesquisa necessrio identificar o problema que se deseja tratar e investigar, tal como se faz numa dissertao, ou outro tipo de estudo. 2. Obteno da informao - importante saber onde poder recolher informao sobre o tema seleccionado anteriormente. Poder tambm elaborar inquritos atravs de telefone, e-mail, correio; 3. Tratamento e anlise dos dados poder utilizar alguns programas que incluem aplicaes de tcnicas de anlise estatstica; 4. Interpretao dos resultados e apresentao das concluses por fim dever elaborar um relatrio onde inclui as concluses obtidas.

3.3. O Desenvolvimento do Marketing-Mix

3.3.1. Produto Esta anlise consiste em descrever o mais detalhadamente possvel, os produtos e/ou servios que se vo oferecer. Estes devem ser revistos periodicamente, pois s desta forma a sua empresa ser competitiva. Deve tambm ser referida a embalagem, o design e marca, etc., tendo sempre o cuidado de referir todos os aspectos que vo diferenciar os produtos e/ou servios da empresa relativamente aos produtos e/ou servios oferecidos pelos concorrentes. O estudo desta oferta deve incluir a sua rentabilidade, a sua contribuio para o volume de vendas, o seu ciclo de vida, entre outros aspectos. Tal como os organismos vivos os produtos e servios tm um ciclo de vida, ou seja, nascem, crescem, amadurecem e, depois de uma fase entram em declnio e morrem. Analisemos essas Fases do Produto: 1. Gestao: Tudo nasce com a descoberta de uma necessidade ou desejo do consumidor que ainda no foi satisfeito. 2. Lanamento: O produto oferecido ao consumidor com o objectivo de o satisfazer. Contudo esta entrada no mercado lenta pois o produto ainda est a ser testado pelo consumido e pouco conhecido. 3. Crescimento: medida que o consumidor fica satisfeito, a procura vai aumentar e as vendas do produto aumentam, assim como a concorrncia comea a aparecer. Nesta fase a empresa comea a gerar lucro e a amortizar o investimento feito. 4. Turbulncia e maturidade: Nesta fase a empresa tem de segmentar para poder oferecer produtos que ainda satisfaam mais as necessidades do consumidor cada vez mais exigente e atento aos concorrentes que asseguram reprodues e, contrafaces por vezes muito bem feitas. o momento crucial para fixar o produto e estar sempre atento para melhorar o produto. 5. Declnio: Devido ao aparecimento de produtos substitutos, e ao cansao do mercado, o produto em queda, umas vezes mais acelerada que outra. Est na altura de pensar na sua substituio e encontrar o seu posicionamento pois, esta situao est afectar as vendas e ter pouco tempo para procurar novas utilizaes ou aplicaes do produto. 3.3.2 Preo A varivel preo est intimamente ligada qualidade e credibilidade do produto e/ou servio a oferecer, razo pela qual a sua definio deve ser objecto de estudo cuidado, tendo em conta os custos da empresa,

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determinados no Estudo de Viabilidade, os preos da concorrncia e o preo psicolgico. Normalmente, uma nova empresa dificilmente consegue fazer do seu preo, o preo de referncia 1, razo pela qual, se deve fazer uma pesquisa sobre os custos , margens e preos praticados pela concorrncia, de modo a saber qual a melhor estratgia a seguir para obter quota de mercado. Devem, tambm, ser considerados diferentes patamares de preo correspondentes a diferentes tipos de servio A fase do ciclo de vida em que est inserido o produto /ou servio a oferecer , tambm, uma anlise fundamental, no s na percepo dos preos da concorrncia mas, tambm, na sua eventual reaco ao aparecimento de um novo concorrente. Deve tentar estimar-se o preo psicolgico, isto , a percepo pessoal de valor que os consumidores atribuem ao produto ou servio. Deste modo a fixao do preo no se deve limitar fixao de uma margem sobre os custos da empresa, mas ter em conta todos estes aspectos. A anlise ao preo deve ser complementada com a anlise do Ponto Critico de Vendas 2 , isto , determinar a quantidade que se tem de vender de modo a que o lucro seja zero e, portanto, avaliar as perspectivas de rentabilidade. considerados diferentes patamares de preo correspondentes a diferentes tipos de servio A fase do ciclo de vida em que est inserido o produto /ou servio a oferecer , tambm, uma anlise fundamental, no s na percepo dos preos da concorrncia mas, tambm, na sua eventual reaco ao aparecimento de um novo concorrente. Deve tentar estimar-se o preo psicolgico, isto , a percepo pessoal de valor que os consumidores atribuem ao produto ou servio. Deste modo a fixao do preo no se deve limitar fixao de uma margem sobre os custos da empresa, mas ter em conta todos estes aspectos. A anlise ao preo deve ser complementada com a anlise do Ponto Critico de Vendas 2 , isto , determinar a quantidade que se tem de vender de modo a que o lucro seja zero e, portanto, avaliar as perspectivas de rentabilidade.

1 A empresa que referncia de preo designa-se por Price maker. 2 Ver Anlise Financeira.

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Produto 1 Preo Mnimo 1 Patamar 2 Patamar 3 Patamar 4 Patamar Preo Mximo

Produto 2 Preo Mnimo Preo Mximo

Produto n Preo Mnimo Preo Mximo

Quadro Resumo da poltica global de fixao de preos

3.3.3. Distribuio A anlise da distribuio,consiste em descrever de que forma a empresa ir disponibilizar os seus produtos e/ou servios aos clientes, assim como, de que forma consegue a empresa os seus fornecimentos, isto , o relacionamento com os fornecedores. Portanto, deve ser feita referncia quer forma como vai ser efectuada a distribuio fsica, quer escolha dos canais atravs dos quais se vai proceder compra e venda., uma vez que estes so, como vimos, um factor crtico de sucesso.

Fabricante

Grossista

Retalhista

Consumidor final

Na escolha de um canal de distribuio tenha em ateno os seguintes factores: Factores relevantes


Natureza do produto Natureza do mercado Concorrncia

Canais Curtos
Produtos de marca com preo alto Grupo com poucos clientes Mercados muito competitivos

Canais Longos
Produtos a granel sem marca Grupo com muitos clientes Mercados onde no exercida presso sobre o retalhista nem controlo do produto no ponto de venda. Empresa geralmente pouco conhecida e/ou com dificuldades econmico-financeiras.

Situao financeira e prestgio da empresa

Empresa fabricante geralmente com posio slida e de prestgio

Para efectuar as vendas, apresentamos em seguida um quadro resumo com as diferentes modalidades:

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Modalidades
VENDA PESSOAL

Descritivo

Ao domicilio Fora da loja Em reunies Ambulante Tradicional Dentro da loja Com mquinas de Auto-servio Com expositores VENDA DISTNCIA Automtica Por telefone Mquinas Operadoras que oferecem os produtos/servios Televiso digital Electrnica Internet Telemvel Catlogo/carta Por meios de comunicao escrita, oral e visual Imprensa Televiso Rdio

3.3.4. Promoo e Comunicao A publicidade o acto de comunicar uma mensagem a um determinado segmento, utilizando vrios meios com o objectivo de levar o indivduo a adquirir o produto ou servio. Podemos resumir os requisitos de uma mensagem publicitria aos seguintes itens: Contedo coerente com imagem e mensagem; Simplicidade no anncio; Originalidade; Sinceridade e honestidade na mensagem que se quer transmitir; Escolher uma nica proposta, para no confundir o consumidor; Repetir o anncio q.b. Os diferentes canais atravs dos quais se podem transmitir as mensagens tm vrios suportes e formas, tais como as que apresentamos em seguida:

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MEIOS
IMPRENSA

Suportes
Jornais Revistas Emissoras Canais Locais de emisso Telas, cabinas, paragens de autocarro, outdoors, transportes, etc.. Loja Cartas Catlogos Telemarketing Internet Telefone Telemvel televiso Etc..

Formas
Anncios comerciais Encartes Reclamos Comunicados Spots Patrocnios Spots Patrocnios Publi-reportagem Filmes Spots Textos, Luminosos e com som Imagem e textos Cartazes Expositores Embalagens,etc.. Mailing, Spots Pgina web Encartes, Anncios Convites Ofertas de brindes

RDIO TELEVISO CINEMA EXTERIOR

NO PONTO DE VENDA

DIRECTO

Consideramos ainda muito importante, o desenvolvimento cuidado de uma campanha publicitria, que inclui as seguintes fases: Primeiro dever fixar objectivos para a sua campanha, ou seja definir exactamente qual a mensagem que quer transmitir. Segundo, dever escolher o pblico-alvo. Terceiro, escolha os meios de comunicao adequados ao seu pblico-alvo. Quarto, escreva a mensagem com rigor de acordo com o tema que escolheu, o pblico e os meios que ir utilizar. Quinto e ltimo ponto. Determine a cadncia da campanha com bom senso, de acordo com o oramento disponvel e a necessidade de repetio que lhe for exigida. A promoo outro aspecto muito importante que no deve descuidar. Ou seja o conjunto de aces comerciais que dever levar a cabo com o objectivo de aumentar as suas vendas. Geralmente o planeamento de uma promoo inclui: 1. A definio de objectivos da empresa, em termos de distribuio e em termos de mercado; 2. A anlise de diferentes alternativas de promoo e por fim a seleco de uma; 3. A verificao da alternativa escolhida tendo por base os objectivos que definiu; 4. O lanamento no terreno; 5. O controlo e a avaliao dos resultados.

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Apresentamos em seguida um Quadro Resumo para caracterizar a Promoo e Comunicao da sua empresa:

Quadro Resumo da caracterizao da Promoo e Comunicao Anlise Ponto Forte Ponto Fraco Tendncia Forte Impacto

Factores Notoriedade da empresa Notoriedade dos Produtos e/ou servios Imagem da empresa Imagem dos produtos Estratgia de publicidade Temas de promoo Meios de publicidade Suportes da promoo Alvos da promoo Alvos da publicidade Oramento da publicidade Oramento da Promoo Poltica de relaes pblicas

+ -

Fraco

3.4. O Plano de Marketing

Criar uma empresa s tem sentido se se conseguir vender. Mas para conseguir vender necessrio que os potenciais clientes tenham conhecimento da existncia da empresa e este aspecto, apesar de universal, sobretudo importante para uma nova empresa. Esta a finalidade de um Plano de Marketing. O Plano de Marketing tem como objectivo explicitar a forma como ir ser feita a abordagem ao mercado,

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isto , estruturar o modo como a empresa se vai posicionar de forma a dar aos clientes a imagem que se pretende. Ao Plano de Marketing est sempre subjacente o Diagnstico Estratgico e o seu desenvolvimento deve ser efectuado com base nos conceitos do Produto, do Mercado e Clientes, dos Preos, da Distribuio e da Promoo e Comunicao. O Plano de Marketing inclui ento seis etapas: 1. Analisar a situao da empresa tanto ao nvel: a. Externo: anlise do ambiente externo (legislao, poltica, etc..), anlise do sector (evoluo, substitutos, ameaas, etc..) e anlise do mercado (clientes, movimentos sociolgicos,etc..) b. Interno: anlise de produo, marketing e financeira. E anlise de organizao de produtos, distribuio, organizao comercial, comunicao e despesas gerais. 2. Efectuar a anlise SWOT ou TOFA com o objectivo de esclarecer a situao da empresa na envolvente competitiva, para saber com deve posicionar-se ao nvel interno, para aproveitar os trunfos e superar as fraquezas e ao nvel externo como suavizar as ameaas e aproveitar as oportunidades. Portanto esta anlise divide-se em duas reas: a. Interna, que analisa as Fraquezas e os Trunfos dentro da empresa. b. Externa, que identifica as Oportunidades e as Ameaas que o mercado proporciona. 3. Fixar Objectivos, ou seja resultados especficos, quantificados no tempo e no espao. Estes devem ser realistas e coerentes e devem ser atingidos pela implementao do plano de negcios. Os objectivos podem ser de vendas, de posicionamento e de rentabilidade ou margem de lucro. 4. Definir as Estratgias a seguir utilizando as quatro grandes polticas de marketing produto, preo, distribuio e comunicao. Portanto a estratgia ser o caminho, ou seja as aces a desenvolver para atingir os objectivos fixados. 5. Efectuar a programao das aces e fixar os oramentos. As aces devem incluir os objectivos atingir e o tempo previsto para a sua realizao. Por sua vez os oramentos resultam de passar a nmeros o programa de aco do plano de marketing. 6. Definir os sistemas de avaliao e controlo, que servem para saber se o plano de marketing est a funcionar, no sentido de tomar medidas correctivas no futuro e aprender com o passado.

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Sntese

Neste capitulo compreender que o plano de marketing torna-se portanto uma ferramenta de reflexo, planeamento, organizao e base de controlo do que queremos desenvolver na empresa. Com ela iremos estabelecer os objectivos e os meios que existem para concretiz-los. A estrutura do plano de marketing inclui as variveis do marketing-mix produto, preo, distribuio e comunicao e as restries ou limites da empresa tais como, o ambiente, o mercado, os recursos financeiros, humanos, e materiais. Para alm desta informao inclui ainda a varivel temporal. Alm disso a empresa necessita de uma organizao comercial para conseguir atingir os objectivos definidos. Ou seja o plano de marketing tem que seguir uma estratgia da empresa e deve ter em linha de conta as pessoas adequadas no lugar certo a fazer com eficcia e eficientemente o trabalho no tempo exacto. Por fim um plano de marketing deve ter os seus objectivos quantificados para poder ser controlado e ajustado aps identificao das correces a efectuar.

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E xerccios
Para testar os seus seguintes perguntas: conhecimentos, escolha a opo correcta nas 1. O que a anlise SWOT? :

a. uma tcnica praticada no controlo de recursos humanos e fsicos. b. um programa de software de gesto. c. uma tcnica especialmente adequada para sintetizar os resultados da anlise PEST. d. uma tcnica de anlise que tem como objectivo identificar as condicionantes externas e internas do projecto da empresa a criar e caracteriz-las de acordo com a influncia e com o impacto esperado
2. Para identificar os factores exteriores empresa que afectam o posicionamento estratgico da empresa, poder utilizar os seguintes instrumentos:

a. Anlise SWOT e a analise de fornecedores e clientes; b. Anlise PEST e o modelo das 5 Foras de Porter; c. Anlise PEST e a analise do posicionamento competitivo da empresa; d. Anlise PEEST.
3. Normalmente o Plano de Marketing desenvolve-se com base no chamado Marketing Mix, que abarca:

a) Fornecedores, clientes, mercado; b) Produto, Preos, Distribuio e Promoo. c) Tipo de mercado abranger, perfil geogrfico dos clientes e comportamentos de compra. d) Distribuio, promoo e comunicao.
4. O plano de marketing deve? (Escolha a opo que considera mais correcta)

a. Ser construdo por especialistas e o empreendedor no deve interferir. b. Ser includo no Plano de Investimento de criao de uma nova empresa. c. Descrever apenas as formas como se est a pensar promover o produto, tendo em vista que este ser um aspecto importante para a entrada com sucesso da empresa no mercado, sobretudo se este fr muito competitivo.

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E xerccios
5. Quais so os principais factores que condicionam o preo ideal?

a. Os custos de produo e comercializao dos produtos/ servios. b. Os recursos financeiros e humanos da empresa. c. Os custos, os preos da concorrncia e o preo psicolgico. d. Os clientes, os fornecedores, e os produtos.

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CAPTULO 4
Aspectos Jurdicos e Fiscais

Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Identificar a regulamentao no mbito da criao de novas empresas; Procurar a melhor forma de proteger a sua ideia; Proceder averiguao das questes fiscais.

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O Aspectos Jurdicos e Fiscais


A deciso associada constituio legal um dos aspectos mais importantes no processo de criao da empresa: uma deciso crtica. A forma escolhida pode ser determinante no seu desenvolvimento, na captao de investidores e na imagem de confiana que d aqueles com quem se vai relacionar, como vimos na Anlise Estratgica. Ao constituir uma empresa estamos, tambm, a assumir responsabilidades pessoais e essas responsabilidades so diferentes de acordo com a forma jurdica escolhida. Para alm da forma jurdica importante ter em conta os condicionalismos impostos pela legislao que regulamenta o negcio: Avaliar se a legislao em vigor possibilita e permite o investimento que se pretende concretizar; Avaliar as exigncias legais a que a actividade est sujeita; Avaliar a necessidade de se obter as autorizaes e licenas indispensveis ao seu funcionamento.

4.1. Apoio Legal

No processo de constituio da empresa e ao longo das suas diferentes fases, desejvel procurar ajuda junto das diferentes instituies vocacionadas para apoiar este processo. Apresentam-se, em seguida, alguns exemplos, poder consultar os vrios endereos em http://www.anje.pt/ academia/media/guia_do_empreendedorismo.pdf:

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INFORMAO

Eurogabinetes Gabinetes de Apoio Criao de Empresas GACE Instituto Nacional de Estatstica INE Associaes Empresariais

APOIO TECNOLGICO E DE INSTALAO

Centros Tecnolgicos Centro de Empresas e Inovao Centros de Incubao Empresarial Ninhos de Empresas Instituto de Emprego e Formao Profissional IEFP Cmaras Municipais

FINANCIAMENTO

Bancos Sociedades de Capital de Risco Sociedades de Locao Financeira Sociedade de Desenvolvimento Regional Sociedade de Fomento Empresarial

INCENTIVOS

Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao Investimento IAPMEI Instituto Financeiro de Apoio ao Desenvolvimento da Agricultura e Pescas IFADAP Fundo de Turismo Instituto do Emprego e Formao Profissional IEFP

FORMALIDADES LEGAIS

Centros de Formalidade de Empresas Registo Nacional de Pessoas Colectivas RNPC Cartrios Notariais Conservatria do Registo Comercial Reparties de Finanas Instituto para a Segurana, Higiene e Sade e no Trabalho Centros Regionais da Segurana Social

4.2. Constituio legal da sociedade

Em primeiro lugar devemos ter em ateno alguns aspectos mais concretos e de pormenor no contexto legal, mas que so importantes para dar uma ideia do rigor que se quer atribuir ao projecto de negcio. Assim, deveremos comear por analisar a melhor forma jurdica adoptar para a nova empresa. Ser

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conveniente justificar com rigor a opo feita, para o que se deve referir a sua adequao capacidade financeira, responsabilidade, sector de actividade, mercado em que se actuar e mesmo as metas que o empreendimento se prope alcanar. Existem vrias formas jurdicas entre as quais destacamos as seguintes:

Sociedade Unipessoal Quantos scios? Que capital? (Euros) Formalidades de Constituio Responsabilidade dos Scios S o empresrio Mnimo de 5000 Obrigatoriedade de depsito de fundos, de escritura e da sua publicao e registo comercial Limitada ao capital social

Sociedade por Quotas No mnimo dois Mnimo de 5000 Obrigatoriedade de depsito de fundos, de escritura e da sua publicao e registo comercial Limitada ao valor da quota

Sociedade Annima No mnimo cinco Mnimo de 50 000 Obrigatoriedade de depsito de fundos, de escritura e da sua publicao e registo comercial Limitada ao valor das aces subscritas Denominao + S.A. Firma mista + S.A. a Assembleia Geral de Accionistas que nomeia e exonera os membros do Conselho Administrao. O C.A. designa de entre os seus membros o Presidente, podendo exoner-lo. Categoria, n direitos das aces; Tipos de aces e regras de converso; Prazo de realizao do capital subscrito; Autorizao para emisso de obrigaes; Estrutura adoptada para administrao e fiscalizao Gesto corrente: C. A. Decises ordinrias: a assembleia geral IRS, IVA, Imposto de selo, Taxa Social nica, IMT, IMI.

Firma

Nome + Sociedade Unipessoal ou Nome + Lda. Palavra Unipessoal antes Denominao + Lda. da palavra Limitada ou da Firma mista + Lda. abreviatura Lda

Nomeao e exonerao dos gerentes

O empresrio o gerente

O gerente designado nos estatutos ou por deliberao dos scios

Quais os elementos do contrato social?

Identificao do titular do capital social

Montante de cada quota e identificao do titular; Montante das entradas efectuadas por cada scio e montante das entradas diferidas Gesto corrente: gerente; Decises ordinrias: a assembleia de scios IRS, IVA, Imposto de selo, Taxa Social nica, IMT, IMI.

Quem toma as decises?

O empresrio

Impostos 3 a que esto sujeitas

IRS, IVA, Imposto de selo, Taxa Social nica, IMT, IMI.

3 http://www.bpiimobiliario.pt/fiscalidade/taxasImpostos.asp#SISA http://www.e-financas.gov.pt/de/ajuda/DGCI/FAQIVA.htm http://www.portaldaempresa.pt

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Acrescentamos ainda que a regulamentao tanto pode ter origem no Governo como em organizaes profissionais/industriais. Neste contexto, podemos estar a falar da obrigao do registo da sociedade em cartrio, de licenas de explorao e/ou exerccio da actividade, de imposies ambientais, da verificao de determinados standards especficos da industria, etc. Existem vrios processos 16 de constituio de sociedades, disponveis em Portugal: Empresa na Hora; Empresa na Hora com Marca na Hora; Por Documento Particular; Por Escritura Pblica. Apresentamos em seguida 7 passos essenciais no processo de constituio de uma sociedade:

7 Passos para constituir uma sociedade por escritura pblica 17 Esta tambm uma opo aconselhvel no caso do capital social, ou parte dele, ser realizado por bens imveis, uma vez que a sua transmisso est sujeita a escritura pblica. 1 Pedido de nome Para esse efeito so requeridos ao Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC) o Certificado de Admissibilidade (CA) e o Carto Provisrio de Pessoa Colectiva (modelos 11 e 10 do RNPC, respectivamente) que tero de ser assinados por um dos futuros scios, representante legal ou advogado. No Gabinete do RNPC a funcionar no CFE so feitas pesquisas para despiste de nomes iguais ou confundveis, de forma a dar maior garantia aprovao do nome. O Certificado de Admissibilidade tem uma validade de trs meses. 2 Marcao da Escritura Uma vez aprovado o nome, procede-se marcao da escritura. Documentos necessrios: Formulrio devidamente preenchido, que foi entregue pelo Servio de Atendimento na altura da abertura do processo, com a indicao da minuta escolhida das que lhe foram disponibilizadas; Minuta, em suporte digital, caso opte por minuta prpria; Fotocpia dos B.I. e Cartes de Contribuinte dos outorgantes. No caso de um dos scios ser uma sociedade: Cpia da constituio por documento particular. O pacto social e que este preveja a possibilidade de participao no capital de outras sociedades com objecto diferente.
16 Consultar http://www.cfe.iapmei.pt/cfe_ctexto_00.php?ctlocal_id=1&ctexto_id=10 17 Fonte: http://www.cfe.iapmei.pt/cfe_ctexto_00.php?ctlocal_id=1&ctexto_id=10

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Acta da Assembleia-Geral deliberando essa participao e o valor da respectiva quota. Certido do Registo Comercial actualizada (com menos de 1 ano). 3 Depsito do capital social Na altura da marcao da escritura fornecida uma cpia do Certificado de Admissibilidade necessria para a abertura da conta em nome da sociedade e depsito do capital social que ter de ser efectuado antes da escritura. 4 Escritura Pblica A escritura ter lugar no dia e hora marcados no Cartrio a funcionar junto do CFE, sendo necessria a presena de todos os outorgantes, munidos dos seus respectivos documentos de identificao e cartes de contribuinte. 5 Registo da Escritura Aps a escritura poder efectuar o registo (ou o pedido de registo, no caso da sede da sociedade ser fora da rea da Conservatria onde se encontra o CFE) no Gabinete de Apoio ao Registo Comercial (GARC) a funcionar no CFE. 6 Declarao de Incio de Actividade Esta poder ser entregue no Gabinete da DGCI, a funcionar no CFE, no prprio dia da constituio ou nos 15 dias subsequentes, ou em qualquer Repartio de Finanas. A Declarao de Incio de Actividade dever ser feita, preferencialmente, de forma oral pelo TOC que assinar o documento emitido, apondo a sua vinheta. Em alternativa, poder ser entregue o respectivo impresso devidamente preenchido, assinado e certificado (vinheta) pelo TOC, acompanhado da cpia do seu B.I. e Carto de Contribuinte. 7 Inscrio na Segurana Social A inscrio na Segurana Social tanto da prpria sociedade como dos membros dos respectivos rgos estatutrios (gerentes ou administradores) dever ser efectuada no prazo de 10 dias teis, aps o incio de actividade, no Gabinete de Segurana Social a funcionar no CFE. Efectuada a inscrio, os gerentes / administradores podem, em certas circunstncias, requerer a excluso de contribuies, nomeadamente se estiverem reunidas, simultaneamente, as seguintes condies: J sejam contribuintes de um regime de proteco social, devendo comprovar o facto apresentando prova de descontos (contribuies). Incluem-se os pensionistas. Este princpio aplicvel aos gerentes / administradores que sejam cidados de outros pases da Unio Europeia ou com os quais Portugal tenha acordo no mbito da Segurana Social. Ou seja, este requisito satisfeito se o cidado for contribuinte do regime de proteco social do respectivo Estado; A gerncia no seja remunerada, nos termos do contrato de sociedade ou de deliberao dos scios

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se o contrato assim o permitir. A comprovao deste requisito faz-se, consoante os casos, com a apresentao de cpia do contrato e ou da acta de deliberao.

Nota: todos estes procedimentos podem ser realizados em qualquer Centro de Formalidades das Empresas (CFE). Tratam-se de estruturas geridas pelo IAPMEI que renem no mesmo espao todas as entidades que intervm directamente na constituio das sociedades, alterao de pactos sociais e actos afins. Isto evita que os interessados tenham que se deslocar a diversas entidades e permite que o tempo necessrio para a constituio da sociedade seja consideravelmente encurtado (ver contactos http://www.cfe.iapmei.pt).

4.3. Proteger a ideia de negcio

Em segundo lugar, procure a melhor forma de proteger a sua ideia. Logo, antes de proceder ao registo legal de marcas, patentes, direitos de autor ou qualquer outro aspecto relacionado com o conceito de negcio que desenvolveu certifique-se que: 1. O conceito a registar est disponvel ou seja no foi j registado por outrem); 2. susceptvel de proteco eficaz. Por exemplo, nem sempre fcil assegurar a proteco de patentes, sobretudo tratando-se de servios; 3. Tem valor distintivo. No esquea que o valor de uma marca ou patente depende do facto de ser ou no percepcionado pelo mercado; 4. Depois de respondidas s trs questes anteriores, avalie se o investimento compensa (os custos de registo no so negligenciveis).

4.4. Proceder averiguao das questes fiscais

Em terceiro lugar, proceda averiguao das questes fiscais. Procure saber se existem benefcios fiscais ou outros incentivos para o seu sector de actividade. Por vezes, estes apoios podem constituir aquele empurrozinho a mais que faltava para poder concretizar a sua ideia. Lembre-se que ter aqui duas responsabilidades concorrentes: A obrigao perante o Estado de cumprir escrupulosamente os seus compromissos fiscais; A obrigao perante os investidores em gerir de forma eficiente as finanas da empresa, o que implica reduzir ao mnimo, dentro dos limites legais, a carga fiscal. Nesta medida, caro aspirante a empresrio, em matria fiscal a mxima pode ser cumpra mas no exagere. Neste sentido, sempre aconselhvel recorrer a um contabilista experimentado para cuidar das suas contas.
19 Consultar http://www.cfe.iapmei.pt/cfe_ctexto_00.php?ctlocal_id=1&ctexto_id=10

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Algumas dicas fiscais 19 Ao longo do ano, as empresas, sejam elas sociedades comercias ou em nome individual, esto sujeitas ao cumprimento de diversas prestaes ao fisco. Apresenta-se em seguida algumas dicas que o empreendedor atento no pode esquecer. Dessas, destacamos: IVA- Imposto sobre o Valor Acrescentado 1. Os contribuintes do regime normal de periodicidade mensal devem liquidar, at ao dia 10 de cada ms, o imposto do segundo ms anterior (por exemplo, at ao dia 10 de Maro ter que ser liquidado o imposto do ms de Janeiro). 2. Os contribuintes do regime normal, mas que esto obrigados a pagar o imposto apenas de 3 em 3 meses, devem remeter a declarao peridica e o meio de pagamento, at 15 de Maio (referente ao 1. trimestre), 15 de Agosto (2. trimestre), 15 de Novembro (3. trimestre) e 15 de Fevereiro do ano seguinte (ltimo trimestre). 3. Os pequenos retalhistas enquadrados no regime especial tm que entregar o imposto trimestralmente at ao dia 20 dos meses de Maio, Agosto, Novembro e Fevereiro do ano seguinte. Contribuies para a Segurana Social: 1. As empresas com trabalhadores ao servio devem at ao dia 15 de cada ms proceder declarao e pagamento das contribuies relativas ao ms anterior. 2. Os trabalhadores independentes e os empresrios em nome individual esto sujeitos a um regime semelhante. 3. A taxa social nica actualmente em vigor para o regime geral de 23,75% para a empresa e 11% para o trabalhador. IRS- Imposto sobre Rendimento das Pessoas Singulares: 1. Os trabalhadores independentes e empresrios em nome individual tm que efectuar 3 pagamentos por conta, at ao dia 20 dos meses de Julho, Setembro e Dezembro. 2. At ao dia 20 de cada ms, as empresas tm que entregar o IRS retido sobre os salrios de ms anterior. IRC- Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Colectivas: 1. As sociedades comerciais devem realizar um pagamento especial por conta at final do ms de Maro (ou em duas prestaes iguais no final dos meses de Maro e Outubro). 2. As sociedades comerciais devem realizar 3 pagamentos por conta, at ao final dos meses de Julho, Setembro e Dezembro. 3. A taxa geral de IRC foi, na ltima reforma fiscal, fixada em 25%. A esta taxa acresce um valor de derrama que varia consoante o municpio de localizao da empresa. O cumprimento escrupuloso das obrigaes fiscais essencial. Lembre-se que um historial limpo o primeiro passo para evitar problemas com a Administrao Fiscal.

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Sntese

No final deste captulo, dever saber que no processo de criao de uma empresa a escolha da forma jurdica da sociedade vai determinar o seu modelo de funcionamento desde o arranque, o que ter implicaes tanto para o empresrio como para o futuro empreendimento. A opo por um determinado estatuto jurdico deve ser tomada de modo a valorizar os pontos fortes da futura empresa tendo, no entanto, em ateno as caractersticas que melhor se adaptem s expectativas de desenvolvimento. Na sua opo por qualquer das formas jurdicas de sociedade, deve ter em conta o seguinte: O patrimnio que pretende afectar sociedade; A responsabilidade por dvidas sociais: patrimnio pessoal ou patrimnio da sociedade; Se pretende exercer a sua actividade sozinho ou com outros scios. Dever ainda procurar a melhor forma de proteger a sua ideia e procurar saber se existem benefcios fiscais, ou outros incentivos para o seu sector de actividade, com o objectivo de conhecer o melhor possvel os condicionalismos e restries prossecuo da sua ideia de negcio.

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E xerccios
Para testar os seus seguintes perguntas: conhecimentos, escolha a opo correcta nas 1. Uma Sociedade por Quotas Unipessoal tem quantos scios?

a. 2 scios. b. 1 scio. c. 3 scios.


2. Para assegurar a promoo e a proteco da Propriedade Industrial, quer a nvel nacional, quer internacional, a quem que se deve dirigir em Portugal?

a. Instituto Nacional da Propriedade Industrial. b. ANJE-Associao Nacional de Jovens Empresrios. c. IAPMEI-Instituto de Apoio s Pequenas e Mdias Empresas e ao Investimento.
3. Quais so normalmente os 7 passos para constituir uma sociedade por escritura pblica?

a. Pedido de nome; Marcao da Escritura; Depsito do capital social; Escritura Pblica; Registo da Escritura; Declarao de Incio de Actividade; Inscrio na Segurana Social. b. Pedido de Certificao de Admissibilidade de Firma ou Denominao de Pessoa Colectiva; Carto provisrio de Pessoa Colectiva; Guia de depsito do capital social; Marcao da escritura pblica; Contrato de sociedade Escritura Pblica; Publicao do contrato de sociedade; Carto definitivo de Pessoa Colectiva; c. Pedido de Certificao de Admissibilidade de Firma ou Denominao de Pessoa Colectiva; Carto provisrio de Pessoa Colectiva; Guia de depsito do capital social; Marcao da escritura pblica; Contrato de sociedade Escritura Pblica; Publicao do contrato de sociedade; Inscrio na Segurana Social.
4. O que significa a sigla IRC?

a. IRC- Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Colectivas. b. IRC- Imposto sobre a Receita das Pessoas Cooperativas. c. IRC- Imposto sobre o Rendimento das Pessoas Correctas.

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CAPTULO 5
Aspectos Contabilstico-Financeiros

Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: Explicar os Conceitos Fundamentais de Anlise Financeira associados ao processo de criao de empresas. Definir e a estrutura de capitais, a rendibilidade e a tesouraria associados a uma empresa.

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5.1. Conceitos Fundamentais de Anlise Financeira

5.1.1. Anlise Financeira A Anlise Financeira uma rea de grande importncia no processo de criao de uma empresa, estando o seu objectivo condicionado pelo fim a que se destina. No mbito da implementao de um projecto de investimento, o objectivo da Anlise Financeira no se reduz a uma mera avaliao contabilstica da situao financeira e muito menos determinao do capital necessrio sua concretizao. A Anlise Financeira deve, antes de mais, possibilitar a tomada de decises adequadas e atempadas, preparando o empreendedor para os diferentes aspectos que vo condicionar as suas opes como, por exemplo, comprar ou alugar, pagar a crdito ou a pronto, opes em termos fiscais, entre outras. A principal preocupao do empreendedor no se deve limitar obteno do capital necessrio para investir, mas sim garantir o equilbrio econmico-financeiro do projecto de investimento. A criao de uma nova empresa ou a concretizao de um qualquer projecto de investimento, pressupe, desde logo, que se perspectivem as necessidades financeiras que possibilitem a concretizao e viabilizao do projecto no presente mas, sobretudo, que assegurem a sua continuidade futura. Tecnicamente, a anlise e avaliao financeira assenta em trs aspectos fundamentais e na inter-relao que entre eles se estabelece: Estrutura de Capitais. Rendibilidade. Tesouraria. A Estrutura de Capitais corresponde relao entre o Capital Prprio e o Capital Alheio adoptada na empresa. A Rendibilidade corresponde capacidade da empresa para gerar Resultados Lquidos positivos. A Tesouraria resulta da relao entre as necessidades de liquidez, o prazo de pagamento e o prazo de recebimento, isto , da relao entre o ciclo econmico e o ciclo financeiro, e da estrutura de custos da empresa que se est a analisar / avaliar. A inter-relao entre os trs conceitos definida pelo Tringulo Fundamental da Anlise Financeira.

5.1.2. Tringulo Fundamental da Anlise Financeira O tringulo fundamental da anlise financeira a base de partida para a anlise e avaliao financeira de uma empresa.

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Estrutura Capitais

Alavancagem

Solvabilidade e Liquidez

Rendibilidade Solvabilidade

Tesouraria

O equilbrio financeiro avaliado unicamente pelas relaes contabilsticas, fundos prprios, capitais permanentes, activos fixos, etc., no significa nada em si; so as relaes entre a estrutura de capitais, a rendibilidade e a tesouraria que permitem determinar a performance financeira da empresa. Fundamental considerar o efeito da estrutura de capitais sobre a tesouraria e sobre a rendibilidade, da rendibilidade sobre a tesouraria e sobre a estrutura de capitais e finalmente da tesouraria sobre a rendibilidade e sobre a estrutura de capitais. A determinao da tesouraria necessita de clculos adicionais aos apresentados nos relatrios contabilsticos da empresa. Torna-se assim necessrio avaliar: O tempo mdio de recebimento Vender diferente de Receber; O tempo mdio de permanncia dos stocks em armazm Matrias primas, PA-Produtos Acabados e em curso; As necessidades de dinheiro lquido em caixa Reserva de Segurana de Tesouraria; Os tempos mdios de pagamento Fornecedores, Estado, etc. Aspectos que decorrem das anlises dos ciclos.

5.1.3. Anlise dos Ciclos O Ciclo de Tesouraria inicia-se com o pagamento e conclui-se com o recebimento. Inclui portanto, o tempo de crdito obtido de fornecedores e o tempo de crdito concedido aos clientes e representa-se esquematicamente do seguinte modo:

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Pagamentos

Recebimentos

Ciclo d e Tes o ur ar ia

Tempo Mdio de Pagamento Stock MP Produo Stock PA

Tempo Mdio de Recebimento

Compras

Ciclo Econmico

Vendas

O Ciclo Econmico inicia-se com a compra (matrias primas, mercadorias, matrias subsidirias, etc.) e conclui-se com a venda. Inclui portanto, o tempo de permanncia em stock das MP-matrias-primas e subsidirias, acrescido do tempo de produo e do tempo de permanncia em stock dos PA-produtos acabados, se se tratar de uma empresa industrial, ou unicamente do tempo de permanncia em stock das mercadorias se se tratar de uma empresa comercial. No decurso da actividade da empresa podero, assim, verificar-se desajustamentos e desfasamentos que, se no tiverem sido devidamente identificados e previstos podero pr em risco a viabilidade da empresa.

5.1.4. Do Balano Patrimonial ao Novo Modelo de Balano O balano tradicional assenta na ptica patrimonial e, esquematicamente, representa-se da seguinte forma:

Activo
Direitos da empresa sobre terceiros

Capital Prprio
(Obrigaes da empresa para com os seus accionistas)

Passivo
(Obrigaes da empresa para com terceiros)

Ainda numa ptica tradicional, podemos reclassificar os agregados contabilsticos de acordo com o grau de liquidez, esquematicamente:

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Activo Imobilizado Lquido

Capitais Permanentes
Capitais Prprios Emprstimos de mdio e longo prazo

Activo Circulante
Existncias Clientes Disponibilidades

Passivo de Curto Prazo


Emprstimos de curto prazo Fornecedores

Todavia, existem componentes quer no Activo Circulante, quer no Passivo de Curto Prazo que apresentam na sua essncia caractersticas de permanncia: os stocks de segurana mdios previstos, os crditos normalmente concedidos negociados e a reserva de segurana de tesouraria prevista, do lado do Activo e os descobertos bancrios negociados e os crditos normalmente obtidos negociados, do lado do Passivo, isto existem componentes do Activo Circulante que de facto no circulam e componentes do Passivo de Curto Prazo que de facto so formas de financiamento da empresa a mdio e longo prazo e que designamos, respectivamente, por Necessidades Financeiras e Recursos Financeiros. A comparao entre os valores esperados e os valores obtidos pelo balano conduz-nos a uma nova reclassificao. esta reclassificao, especfica de cada empresa, que nos conduz ao Novo Modelo de Balano, tambm designado Balano Funcional, esquematicamente:

Activo Imobilizado Lquido

Capitais Permanentes
Capitais Prprios Emprstimos de mdio e longo prazo

Necessidades Financeiras
Existncias Previstas Crdito de Clientes Negociado Reserva Segurana Tesouraria

Recursos Financeiros
Emprstimos de curto prazo Previstos Crdito de Fornecedores Negociado

Elementos Activos de Tesouraria


Excesso de Existncias Excesso Clientes Excesso de RST

Elementos Passivos de Tesouraria


Emprstimos de curto prazo Previstos Crdito de Fornecedores Negociado

A Tesouraria Lquida da empresa obtm-se pela diferena entre os Elementos Activos e Passivos de Tesouraria. Esta abordagem conduz-nos, tambm ao conceito de Necessidades em Fundo de Maneio por contraponto ao conceito tradicional de Fundo de Maneio.

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5.1.5. Do Fundo de Maneio s Necessidades de Fundo de Maneio O conceito de Fundo de Maneio est associado viso tradicional da anlise financeira. Corresponde a uma margem de segurana para a empresa; a parte dos fundos a longo prazo que financiam os activos circulantes, esquematicamente:

Activo Imobilizado Lquido

Capitais Permanentes
Capitais Prprios Emprstimos de mdio e longo prazo

Activo Circulante
Existncias Clientes Disponibilidades

Fundo de Maneio

Passivo de Curto Prazo


Emprstimos de curto prazo Fornecedores

O Fundo de Maneio pode ser determinado segundo duas pticas: ptica da Liquidez: FM = Activo Circulante Lquido + Acrscimos e Diferimentos Activos Dvidas a Terceiros de Curto Prazo Acrscimos e Diferimentos Passivos Onde: Activo Circulante = Existncias Lquidas + Dvidas de Terceiros Lquidas a Curto, Mdio e Longo Prazo + Ttulos Negociveis Lquidos + Depsitos Bancrios e Caixa ptica da Origem Capitais: FM = Capital Prprio + Dvidas a Terceiros de Mdio e Longo Prazo Imobilizado Lquido Pela ptica da Liquidez pretende-se demonstrar a afectao do Fundo de Maneio, ou seja, a forma como e onde aplicado. Pela ptica da Origem de Capitais pretende-se demonstrar quais as origens do capital que compem o Fundo de Maneio. Todavia, como anteriormente vimos, estes conceitos so ultrapassados pela anlise especfica da empresa que estamos a analisar. Por outro lado, estamos a tomar em considerao Activos Circulantes que de facto no circulam e Passivos de Curto Prazo que de facto so formas de financiamento da empresa.

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O conceito de Necessidades de Fundo de Maneio est associado anlise do Novo Modelo de Balano. As Necessidades de Fundo de Maneio encontram-se associadas necessidade de financiamento dos Stocks de segurana definidos pela empresa, dos crditos concedidos a clientes e das reservas de segurana de tesouraria como elementos positivos e dos crditos negociados a descoberto e dos crditos obtidos de fornecedores depende assim das caractersticas especficas das empresas. As Necessidades de Fundo de Maneio subdividem-se em: Necessidades estruturais de fundo de maneio, as que resultam da actividade normal da empresa; Necessidades temporrias de fundo de maneio, as resultantes de factores sazonais ou conjunturais. Quando o seu valor positivo, representam necessidades de financiamento do ciclo de econmico. Quando o seu valor negativo, significa que a empresa est a financiar o seu ciclo econmico atravs dos seus fornecedores ou atravs da negociao bancria. Genericamente empresas com ciclos econmicos longos tm Necessidades de Fundo de Maneio muito positivas, enquanto que, empresas com tempos de fabricao e armazenagem curtos tm naturalmente menores Necessidades de Fundo de Maneio. Se, cumulativamente, essas empresas obtiverem os recebimentos com prazos inferiores aos pagamentos, podem ocorrer situaes de Necessidades de Fundo de Maneio negativas. Tambm a tecnologia empregue e a organizao da empresa em geral, podem conduzir a maior ou menor eficincia na produo, na gesto das existncias e nos prazos de pagamento e recebimento, quer em termos de tempo, quer de custo. As caractersticas especficas de cada sector de actividade condicionaro, igualmente, as Necessidades de Fundo de Maneio da empresa.

5.2. Conceitos de Custo Mdio Ponderado do Capital

A Estrutura de Capitais corresponde relao percentual entre os Capitais prprios e os Capitais Alheios. Os Capitais Prprios so constitudos, como o seu prprio nome indica, pelos montantes de capital realizados pelos scios: Capital Social: Os meios monetrios ou em espcie com que os scios entram para a empresa; As Prestaes Suplementares de Capital; O Autofinanciamento; O Capital de Risco. Os Capitais Alheios podem ser subdivididos em dois tipos; capitais de mdio e longo prazo e capitais de curto prazo. Os primeiros incluem, entre outros, as hipotecas sobre as instalaes da empresa, os emprstimos bancrios de financiamento, os contratos de leasing. Os capitais de curto prazo fazem parte, entre outros, os

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descobertos bancrios e os crditos obtidos de fornecedores. Pode ser tambm possvel e aconselhvel, efectuar a classificao de cada um destes tipos de Capitais Alheios de acordo com a finalidade, respectivamente: Capital de Financiamento e Capital de Funcionamento. Os Capitais de Financiamento destinam-se a financiar a estrutura da empresa e os Capitais de Funcionamento destinam-se a financiar o Ciclo de Tesouraria. O financiamento da empresa pode, tambm incluir os Subsdios a Receber. Todavia, na nossa opinio, o projecto tem de assegurar a sua viabilidade independentemente dos Subsdios a Receber, porque, constituem um elemento de difcil previso e podem no se concretizar ou serem recebidas muito para alm do perodo previsto, comprometendo-se, assim, a sustentabilidade do projecto.

5.2.1. Custo Mdio Ponderado do Capital O custo mdio ponderado do capital um conceito associado ao valor do dinheiro e um elemento fundamental nos clculos associados avaliao tcnica do projecto. Do ponto de vista financeiro um projecto s vivel quando os resultados obtidos, as receitas geradas, compensam os investimentos efectuados e asseguram a remunerao do capital investido. A taxa de remunerao do capital investido obtm-se pela soma do custo mdio ponderado do capital com o prmio de risco. O custo mdio ponderado do capital um valor objectivo que tem de ser calculado e depende das opes assumidas para assegurar a cobertura financeira do projecto, para alm da considerao das necessidades futuras do negcio. Tradicionalmente, os projectos so financiados atravs do recurso a capitais alheios e a capitais prprios, estando associado a esses capitais um custo especfico, isto uma taxa de juro. Conhecidas as percentagens de cada uma das fontes de financiamento, relativamente ao total do capital a investir, podemos calcular o custo mdio ponderado do capital. Imaginemos um determinado projecto de investimento no montante de 300 000 euros financiado da seguinte forma: Capitais prprios: 175 000 Euros com uma remunerao desejada de 15%; Capitais alheios: Emprstimos bancrios: 75 000 Euros com um custo efectivo de 8% Leasing: 50 000 contos com um custo efectivo de 8,5%. O custo mdio ponderado do capital podia ser calculado no quadro seguinte:

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CAPITAIS Prprios Alheios Emprstimos Bancrios Leasing TOTAL

Valor 175 000

Peso (%) 58,33 %

Custo Efectivo 15,00 %

Peso x Custo Efectivo 8,75 %

75 000 50 000 300 000

25,00 % 16,67 % 100,00 %

8,00 % 8,50 % 175 000

2 1,14 % 175 000 11,89 %

Custo Mdio Ponderado do Capital

Ou seja, do ponto de vista financeiro o projecto s vivel se os resultados obtidos, assegurarem uma remunerao do capital de, pelo menos, 11,89%.

5.2.2. O Prmio de Risco O Prmio de Risco um valor subjectivo associado ao(s) investidor(es) e depende do grau e do tipo de risco detectado na Anlise Estratgica. O valor definido afecta, como vimos no exemplo, o clculo do Custo Mdio Ponderado do Capital condicionando, portanto, a viabilidade do projecto. Uma vez mais se salienta a importncia da Anlise Estratgia e da elaborao do Plano de Negcios. A concretizao de um projecto no ser confundida com um jogo de azar e fundamental perceber as reais possibilidades de se atingirem os objectivos propostos, sob pena de se perder o capital investido. Essa a medida do risco. Se partida o projecto no tem possibilidade de atingir os objectivos propostos, ou por questes de decorrem das condicionantes externas, ou por questes de decorrem das condicionantes internas, ento no deve ser concretizado. Pelo princpio da prudncia o Prmio de Risco a considerar deve ser associado possibilidade de perder o capital investido e, portanto, deve ser tanto maior quanto maior for o risco detectado.

5.3. Ponto Crtico das Vendas

Do ponto de vista da anlise financeira a Rendibilidade de um projecto est associada anlise do ponto crtico. A lgica subjacente s anlises do ponto crtico assenta na classificao entre custos variveis e custos fixos e d-nos uma aproximao do risco e das margens de segurana da empresa.

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Um custo define-se como varivel quando depende do volume de actividade, ou seja, um custo que a empresa no tem de suportar se o volume de vendas zero. Um custo define-se como fixo quando ocorre independentemente do volume de actividade, ou seja, um custo que a empresa tem de suportar mesmo que o seu volume de vendas seja zero. Entre outros, so normalmente considerados como custos fixos, os salrios e remuneraes, as rendas e as amortizaes, mas, uma vez mais, esta classificao est depende das caractersticas particulares do projecto a implementar. Todas as opes assumidas tm obrigatoriamente de estar fundamentadas pela Anlise Estratgica realizada. O ponto crtico corresponde s quantidades produzidas e vendidas para as quais os proveitos igualam os custos (variveis e fixos). Acima desse valor os resultados so positivos e abaixo desse valor os resultados so negativos. O ponto crtico pode ser definido em quantidade e em valor. O ponto crtico pode ser definido em quantidade e em valor.

5.3.1. Ponto Crtico de Vendas em Quantidade

Onde: pv Preo de Venda Unitrio; pc Custo Varivel Total Unitrio; Qv Quantidades Produzidas e Vendidas; CF Custos Fixos Totais. A relao (pv-pc
Varivel T otal

) designada Margem de Contribuio em Quantidade.

5.3.2. Ponto Crtico de Vendas em Valor

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Onde: pv Preo de Venda Unitrio; pc Custo Varivel Total Unitrio; Vv Valor Produzido e Vendido; CF Custos Fixos Totais.

A relao

designada Margem de Contribuio em valor.

Graficamente:

Custos

CA

Benefcio

VN

S CV CF
Custos Fixos Custos Variveis

CF

Volume de Produo

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Onde: CF Custos Fixos; CV Custos Variveis Totais; CT Custos Totais (CV + CF); CA Volume de Negcios; S Ponto Crtico.

A inclinao da recta CA mais marcada do que a curva CT visto que o preo de cada unidade vendida mais elevado do que o custo total desta unidade. O volume de negcios aumenta mais rapidamente do que os custos totais.

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Sntese

No final desta lio, dever ser capaz de compreender que os conceitos fundamentais de anlise financeira aqui abordados permitiro dar resposta a dois objectivos fundamentais da actividade empresarial: - ESTABILIDADE, no sentido da no afectao do ciclo produtivo, (os inputs necessrios) por falta de pagamento e assegurando a capacidade de desenvolvimento da empresa, sem que o risco de falncia ou insolvncia seja demasiado elevado. - RENDIBILIDADE, no sentido de minimizao dos custos assumidos perante terceiros a fim de obter os meios financeiros indispensveis ao seu funcionamento, o que implica obter nas melhores condies de prazo e taxa para esses mesmos fundos, e maximizao dos proveitos a receber de terceiros resultantes da aplicao nas melhores condies de prazo e taxa de meios financeiros liberta. Em termos de anlise da rea financeira de uma nova empresa, a base de trabalho necessariamente constituda pelos dados fornecidos pelo futuro Departamento Contabilstico, quer como consequncia das exigncias legais (fiscais e/ou outras) quer decorrente das necessidades de informao dos futuros empresrios como ponto de partida e base da tomada das principais decises estratgicas. As demonstraes financeiras procuram fornecer informao sobre o patrimnio e riqueza das empresas sobre diferentes perspectivas. O Patrimnio o conjunto dos bens, dos direitos e das obrigaes expressos em unidades monetrias, que uma determinada pessoa, singular ou colectiva, detm em determinado momento.

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E xerccios
Para testar os seus seguintes perguntas: conhecimentos, escolha a opo correcta nas 1. O balano tradicional assenta na ptica patrimonial e, representa-se da seguinte forma?

a) Activo Imobilizado Lquido= Capitais Permanentes + Passivo de Curto Prazo. b) Activo=Passivo+Capital Prprio. c) Activo Circulante+ Activo Imobilizado Lquido= Passivo de Curto Prazo.
2. A Tesouraria Lquida da empresa obtm-se pela diferena entre?

a) Os Elementos Activos e Passivos de Tesouraria. b) (Excesso de Existncias +Excesso Clientes ) - Excesso Fornecedores. c) (Excesso de Existncias +Excesso Clientes) - Excesso de Emprstimos obtidos.
3. Quais so os principais aspectos no tringulo fundamental da anlise financeira?

a) Fundos prprios, capitais permanentes e activos fixos. b) Tesouraria, estrutura de capitais e rendibilidade. c) Tesouraria, capitais prprios e rendibilidade.

4. Qual o significado do activo circulante:

a) Activo circulante =existncias+clientes+disponibilidades b) Activo circulante =emprstimos de mdio e longo prazo+clientes c) Activo circulante =capitais prprios+passivo d) Activo circulante =capital prprios+emprstimos de curto prazo

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CAPTULO 6
O Projecto de Investimentos

Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de fazer o projecto de investimentos de forma sustentada e justificada relativamente s opes assumidas.

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O Projecto de Investimentos
J anteriormente tnhamos referido que antes de lanar qualquer projecto, seja ele desenvolvido atravs de uma nova empresa ou atravs de uma empresa j existente, til sistematizar, planear e reflectir sobre tudo aquilo em que tem vindo a pensar. O plano de negcios ou projecto de investimentos, que apresentamos assumese como um instrumento que permite analisar a viabilidade de um determinado projecto empresarial. A elaborao de um Plano de Negcios muito til, na medida em que constitui uma reflexo sobre os custos, a rendibilidade e a exequibilidade do referido projecto, ou seja um modelo de orientao para o empresrio, para a sua equipa e para os vrios intervenientes que iro interagir com a empresa, Alm disso, quanto mais cedo estiver concludo, mais cedo o empresrio estar apto a apresentar a sua proposta a potenciais investidores. Onze perguntas pessoais que um plano de negcios deve responder 1. Como surgiram os fundadores? 2. Quais as escolas que frequentaram? 3. Onde trabalham, e para quem? 4. O que realizaram ao nvel profissional e pessoal anteriormente? 5. Qual a sua reputao na comunidade empresarial? 6. Qual a experincia no negcio em causa? 7. Que percia, capacidades, conhecimentos tm? 8. At que ponto so realistas, relativamente s probabilidades de sucesso do empreendimento? 9. Como que vo reagir adversidade? 10. Qual o empenho que depositam nesta iniciativa empresarial? 11. Quais so as motivaes? O Plano de Negcios ento o resumo escrito e sistematizado de todas as concluses implcitas nos pontos anteriores. Genericamente, deve conter os seguintes itens: Dicas - Contedos do Plano de Negcios Apresentao do conceito de negcio e descrio do produto/servio; Anlise do mercado (descrio, tendncias, ambiente competitivo, mercado alvo, etc); Plano de gesto (processo produtivo, o staff que dever incluir curricula das pessoas-chave, os sistemas

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de comunicao e gesto tais como controlo de qualidade, recursos humanos, contabilidade, etc..); Estratgia de marketing (comunicao, preo, distribuio, etc..); Estudo econmico-financeiro; Projeces financeiras (demonstraes de resultados, balanos, fluxos de tesouraria e explicao dos pressupostos assumidos). No existe propriamente um nmero de pginas ideal, dependendo isso do grau de complexidade do produto ou do historial da empresa, no entanto, lembre-se de dois aspectos essenciais: Os potenciais investidores tm muitos outros documentos para ler (inclusivamente outros Planos de Negcio), por isso no exagere no contedo do seu; O mais provvel que os potenciais investidores no sejam especialistas no negcio proposto, assim sendo, seja claro e conciso, procurando focar-se naquilo que realmente interessa ao investidor (como que o seu negcio vai crescer e geral cash). Portanto esta anlise tcnica do projecto de investimentos, materializada num plano de negcios, uma metodologia que tem como objectivo avaliar a viabilidade econmico-financeira do projecto, ou seja, verificar se as receitas geradas compensam os investimentos efectuados e asseguram a remunerao desejada do capital investido. Esta anlise construda a partir das anlises anteriores sendo uma previso, caracterizada pela incerteza inerente a todas as previses de mdio e longo prazo e nunca deve ser entendida como garantia real do sucesso do negcio, especialmente no que diz respeito s receitas. Contudo existem muitos outros aspectos a considerar no plano de negcios, pelo que sugerimos um modelo de avaliao que possibilita a estruturao quantificada do projecto e inclui os quadros necessrios sua elaborao e realizao de simulaes alternativas aos diferentes cenrios identificados na avaliao estratgica. Poder encontrar em anexo, tambm no formato Excel. Este modelo 20 de simulao inclui as seguintes partes (No se esquea que esta informao faz parte integrante do modelo de simulao que anexamos): Descrio do negcio. Anlise do mercado. Estratgia de marketing. Estudo econmico-financeiro: o Plano de Explorao Previsional. o Plano de Investimentos. o Demonstrao da Conta Estado e Outros Entes Pblicos. o Plano Financeiro e de Financiamento. o Anlise da Viabilidade Econmica e Financeira. o Demonstraes de Resultados Previsionais. o Balanos Previsionais.

20 Fonte: ANJE-Associao Nacional de Jovens Empresrios.

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6.1.Descrio do negcio

Nesta parte do plano de negcios deve incluir a informao pessoal, a forma jurdica escolhida e uma descrio do negcio.

6.1.1.Informao Pessoal Na informao pessoal, deve descrever detalhadamente todas as caractersticas do empreendedor uma vez que grande parte do sucesso do negcio, pelo menos na sua fase inicial, vai depender dele. Alm da identificao dos scios (Nome, Morada, Telefone, Idade,..) ser conveniente salientar os aspectos directamente relacionados com o negcio que se pretende iniciar (como por exemplo, conhecimento do ramo ou experincia profissional ). Este ponto poder ainda ser enriquecido com uma breve dissertao acerca das qualidades do empresrio e sua adequao s necessidades decorrentes do negcio. Caso se trate de uma sociedade obviamente ser de incluir idntica informao acerca de todos os scios, alm de uma indicao de como se ir fazer a repartio de funes e responsabilidades. A motivao do empreendedor ou do conjunto de empreendedores, assim como, o diagnstico dos seus pontos fortes e fracos so aspectos que possibilitam avaliar a identificao dos empreendedores com a rea do negcio. Esta rea do plano de negcios permitir constatar o nvel de adequao dos empreendedores actividade. Portanto dever responder s questes:

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6.1.2. Forma jurdica Neste ponto deve comear por referir a forma jurdica da empresa. Ser conveniente justificar com rigor a opo feita, para o que se deve referir a sua adequao capacidade financeira, responsabilidade, sector de actividade, mercado em que se actuar e mesmo as metas que o empreendimento se prope alcanar. Importante ser tambm indicar com preciso a designao social da empresa e local em que se pretende instalar. A escolha do local no deve ser feita de nimo leve e muito menos tendo em conta apenas o custo das instalaes. Ela deve atender a aspectos como a disponibilidade e custo de factores, custos de transporte (os factores - matrias-primas e mo-de-obra - e dos produtos ) e factores de condicionamento ( clima, rede de comunicaes, regime fiscal , possibilidades de expanso, etc. ). Claro que os aspectos tero diferentes impactos conforme se tratar de uma empresa industrial, comercial ou de servios, mas de qualquer forma o ideal que a localizao esteja de acordo com o tipo de pblico consumidor. Por outro lado, e apesar dos milagres hoje conseguidos com recurso s modernas tecnologias de informao que permitem, nomeadamente no sector dos servios, que fornecedores e subcontratados se situem a milhares de km de distncia, a proximidade, isto , estar no centro de aco, continua a ser uma vantagem competitiva. que mesmo com recurso aos mais diversos meios de informao , h ainda muita informao, a chamada informao no codificada, a que s se pode ter acesso atravs de contactos informais. Portanto dever responder s questes:

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6.1.3.Apresentao do negcio Neste ponto pretende-se que se faa uma breve apresentao do negcio, ou seja , que quem o leia fique desde logo com uma ideia geral de aspectos tais como qual a actividade da empresa e como a ir levar a cabo. Apesar de neste ponto apenas se pretender uma introduo ao plano que se seguir, ele muito importante na medida em que dar a quem o leia a primeira impresso sobre o negcio e o empreendedor, indicando nomeadamente o grau de empenhamento que foi posto nos preparativos de lanamento. Portanto dever responder s questes:

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6.2.Anlise do mercado

6.2.1.Pesquisa de mercado Para transformar o seu sonho em realidade uma das primeiras condies de que se deve certificar que a sua ideia tem condies para prosperar. Ora o incio de qualquer negcio pressupe que exista uma necessidade a ser satisfeita, ou seja, que haja clientes potenciais. Por isso uma exigncia preliminar para avanar para o lanamento de um negcio realizar uma pesquisa de mercado, que pode ser feita por profissionais ou pelo prprio empreendedor mas que deve sempre ser levada muito a srio. J vimos anteriormente que uma pesquisa de mercado tem por objectivo determinar a procura potencial dos consumidores dos bens ou servios a produzir, tendo em conta as condies econmico-sociais ( de concorrncia, preos, rendimentos, hbitos, instituies ) em evoluo nas reas geogrficas visadas pelo projecto. Assim, convm que no plano de ngcios se descreva as concluses a que com ela se chegou. Consistir, portanto, num estudo aprofundado sobre as condies da procura e da oferta ( incluido-se nesta a concorrncia e os fornecedores ) de forma a que o empreendedor fique com conhecimentos slidos acerca do mercado para o qual quer entrar. Os consumidores Tal como vimos anteriormente, o estudo da procura consistir em caracterizar com rigor os potenciais consumidores, quer ao nvel quantitativo quer qualitativo como sejam os hbitos, motivaes e comportamentos dos potenciais clientes, de forma a que se possa dizer que se conhece bem o cliente que queremos satisfazer. A concorrncia Nenhum projecto pode ter sucesso se no tiver em conta a concorrncia. Quanto mais se souber a seu respeito maiores sero as probabilidades de se conseguir super-la. Neste ponto, como em todos os outros alis, tem que se ser o mais honesto possvel consigo mesmo. Isto porque no adianta iludir-se dizendo que melhor do que a concorrncia em todos os aspectos porque se tal no for verdade o teste implacvel do mercado ir demonstr-lo. Os fornecedores Relativamente aos fornecedores tambm conveniente fazer uma anlise prvia de modo a saber com o que se pode contar, uma vez que o funcionamento e sucesso futuro da empresa ir depender muito do comportamento destes. Ter-se- ento que fazer uma pesquisa aprofundada acerca de possveis fornecedores, de forma a poder comparar as condies que oferecem e depois escolher as mais vantajosas. Sobretudo no se deixe iludir por baixos preos unitrios pois muitas vezes por trs destes escondem-se outras condies que acabam por encarecer o produto ou servio a adquirir. Portanto dever responder s questes:

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6.2.2. Plano de marketing Nesta seco deve-se tambm incluir um resumo do Plano de Marketing de modo a ser explicitada a forma como ir ser feita a abordagem do mercado. No capitulo do Plano de Marketing foi desenvolvido oMarketing Mix: Produto, Preos, Distribuio e Promoo. O Produto Neste ponto deve-se proceder a uma descrio especfica e o mais detalhada possvel dos produtos e/ou servios que vai oferecer. No esquecer tambm de se referir embalagem, design e marca, se for caso disso, pois estes so factores muito importantes de estmulo compra.

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O Preo A varivel preo est intimamente ligada qualidade e credibilidade do produto/servio a oferecer, razo pela qual a sua fixao deve ser objecto de aturada ateno de modo a conseguir-se chegar a um preo ideal. Os principais factores que condicionam o preo ideal so os custos, os preos da concorrncia e o preo psicolgico. Assim, ser necessrio antes de mais proceder a um clculo rigoroso dos custos unitrios (no qual se devem incluir no s os custos directos variveis mas tambm uma percentagem dos custos fixos e dos custos de comercializao) de modo a obter um limite mnimo para o preo a praticar. De seguida, deve-se fazer uma pesquisa sobre os custos , margens e preos praticados pela concorrncia, de modo a saber qual a melhor estratgia a seguir para conseguir diferenciar-se o mais possvel e assim obter quota de mercado. Por fim, e apesar de ser uma tarefa mais difcil, deve-se tentar estimar o preo psicolgico, isto , a percepo pessoal de valor que os consumidores atribuem ao produto ou servio. Deste modo a fixao do preo no se deve limitar fixao de uma margem sobre os custos unitrios mas antes ter em conta todos estes aspectos e outros que se achar pertinentes. No entanto, no se deve cair no erro de tentar entrar no mercado com preos excessivamente baixos pois isso pode dar uma imagem de pouca qualidade, alm de que depois tornar-se- difcil proceder sua subida. Poder tambm ser conveniente proceder ao clculo do Ponto Morto das Vendas, isto , determinar a quantidade que se dever vender ( e produzir ) de modo a obter lucro zero de modo a avaliar as perspectivas de rentabilidade. A Distribuio Este ponto refere-se forma como a empresa ir pr os seus produtos ou servios disposio dos clientes. Nesse sentido ter-se- que fazer referncia quer forma como vai ser feita a distribuio fsica quer escolha dos canais atravs dos quais se vai escoar os produtos A Promoo O pblico-alvo da promoo so os clientes ou consumidores da empresa, pelo que para que ela seja eficaz necessrio conhecer a fundo o segmento de mercado a que se destina. Tambm a mensagem a transmitir deve ser alvo de cuidada ateno de forma a surtir o efeito desejado. O que se pretende neste ponto que se descreva detalhadamente as formas como se est a pensar promover o produto, tendo em vista que este ser um aspecto importante para a entrada com sucesso da empresa no mercado, sobretudo se este fr muito competitivo. Assim, ser conveniente, antes de escolher as formas de promoo, fazer um estudo aturado das caractersticas

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dos clientes (que alis j se fez aquando do estudo de mercado) e das suas opinies sobre o produto ou servio que se vai lanar de forma a que a promoo que se vai fazer seja o mais eficaz possvel. Portanto dever responder s questes:

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6.3. Estudo econmico-financeiro

A anlise de um projecto de Investimento dever ser sustentada num conjunto de condies que, em termos gerais, devem estar reunidas para que a deciso de investimento possa ser tomada. Quem toma decises de investimento geralmente no aborda, pelo menos de forma sistematizada, as referidas condies. Tal postura negativa porque a importncia da deciso de investimento (tendo em conta nomeadamente a sua conhecida, maior ou menor, irreversibilidade e os seus efeitos no futuro da empresa) justifica que a sua preparao seja rodeada de todos os cuidados. H condies bsicas que devem ser analisadas antes da tomada da deciso de investimento: O projecto deve ser objecto de um estudo de rendibilidade, no sentido de se verificar se as receitas, lquidas de despesas associadas ao projecto de investimento, compensam ou no o montante inicialmente gasto. Esta condio est relacionada de forma clara com uma definio de investimento de cariz marcadamente financeiro. Assim, investimento o sacrifcio suportado hoje na expectativa de obter no futuro, receitas lquidas de despesas que compensem o sacrifcio suportado. Como resulta da definio referida, a anlise de investimentos , naturalmente, uma anlise previsional e portanto caracterizada pela incerteza inerente a todas as previses de mdio e longo prazo. No possvel concretizar projectos de investimento sem ter em conta os condicionalismos de ordem financeira. preciso, de facto, reunir os capitais (prprios e/ou alheios) necessrios execuo do projecto o que pode implicar igualmente (nomeadamente em tempo de polticas restritivas de crdito) a hierarquizao dos vrios projectos existentes com o objectivo de, por exemplo, no ultrapassar um determinado nvel de endividamento ou de conservar uma certa capacidade de endividamento ou de autofinanciamento, no sentido de acautelar custos financeiros desadequados ou incidncias futuras que possam pr em causa o equilbrio financeiro da empresa.

O estudo econmico e financeiro do plano de negcios possibilita a anlise da viabilidade da sua iniciativa. A construo de um estudo econmico e financeiro baseia-se num processo de previso assente em pressupostos com o objectivo de estimar os efeitos resultantes da implementao do plano de negcios. Para facilitar a construo desse estudo, foi criado o modelo financeiro aqui includo, capaz no s de produzir os mapas necessrios mas ainda permitir a realizao de simulaes. Deste modo, o empreendedor poder assumir, a cada momento os pressupostos que entender por convenientes e imediatamente analisar os seus efeitos na viabilidade do seu projecto. Portanto, este primeiro quadro tem como objectivo a definio dos pressupostos gerais da envolvente externa do projecto que, de modo automtico, sero reflectidos em todo o desenvolvimento do estudo.

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Nmero de meses de explorao Nesta linha deve indicar, para cada ano, o nmero de meses de explorao. Normalmente, o nmero de meses, coincidente com o nmero de meses do ano (se tal for o caso deve ser retirado o ms correspondente s frias), com excepo do ano inicial em que esse nmero depende dos meses necessrios execuo do investimento, e nos quais no h ainda explorao. Prazo mdio do circulante (dias) Fornecedores Mercadorias Nesta linha e para cada ano, deve indicar os prazos mdios, em dias, que julga poder obter de crdito nos fornecimentos de mercadorias. Fornecedores Matrias Primas Nesta linha e para cada ano, deve indicar os prazos mdios, em dias, que julga poder obter de crdito nos fornecimentos de matrias primas. Fornecedores de Servios Externos Nesta linha e para cada ano, deve indicar os prazos mdios, em dias, que julga poder obter de crdito nos fornecimentos e servios externos. Clientes Nesta linha e para cada ano, deve indicar os prazos mdios, em dias, que julga ter de conceder de crdito aos seus clientes, pela venda de mercadorias e/ou servios. Armazenagem No necessrio o preenchimento destes campos, no caso de a actividade da empresa ser, exclusivamente, prestao de servios. Mercadorias Nesta linha e para cada ano, deve indicar o tempo, em dias, pelo qual julga necessrio manter em existncias as mercadorias que ir vender, de forma a que no existam rupturas. Matrias Primas, Subsidirias e de Consumo Nesta linha e para cada ano, deve indicar o tempo, em dias, pelo qual julga necessrio manter em existncias as matrias primas, subsidirias e de consumo, de forma a que no existam rupturas de produo. Produtos Acabados Nesta linha e para cada ano, deve indicar o tempo, em dias, pelo qual julga necessrio manter em existncias os produtos acabados, que produz e ir vender, sem que existam rupturas.

Deteno de liquidez (Reserva de Segurana de Tesouraria) Nesta linha e para cada ano, deve indicar o prazo, em dias, que julga necessrio manter de disponibilidades financeiras para fazer face actividade corrente.

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Vendas para o Mercado Externo (% mdia) Nesta linha deve indicar a percentagem de vendas que espera realizar no mercado externo. Compras ao Mercado Externo (% mdia) Nesta linha deve indicar a percentagem de compras que espera realizar no mercado externo. Taxa de Inflao Nesta linha deve indicar a taxa de inflao esperada para cada um dos anos de actividade. Provises As provises so montantes que se reservam em cada exerccio (so dedues aos resultados) para situaes de perda de valor exclusivamente inerentes actividade ou ao sector em que a empresa se insere. A constituio de provises no obrigatria. Existncias Nesta linha deve indicar a percentagem esperada para cada um dos anos de actividade dos valores de proviso relativos a mercadorias, matrias primas e produtos acabados. Cobrana Duvidosa Nesta linha deve indicar a percentagem esperada para cada um dos anos de actividade dos valores de proviso relativos a clientes. Taxa de distribuio de dividendos Nesta linha deve indicar a percentagem esperada para cada um dos anos de actividade da distribuio de dividendos a efectuar. A distribuio de dividendos no obrigatria.

6.3.1. Plano de Explorao Previsional O conjunto de quadros que constitui o Plano de Explorao Previsional, descreve de forma detalhada os proveitos e custos anuais da empresa, um elemento essencial ao clculo dos resultados lquidos previsionais e consequentemente ao processo de avaliao da viabilidade econmico financeira do projecto. Os valores apresentados devem ser devidamente fundamentados, no s do ponto de vista estratgico como do ponto de vista financeiro (facturas pr-forma, etc.) e, portanto, deve ser apresentado em anexo e de forma detalhada, o modo como foram obtidos os valores das principais rubricas em cada um dos quadros.

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Vendas de Produtos Acabados

Este quadro serve de base ao clculo das vendas de produtos acabados. No aplicvel a empresas de servios. Vendas de Produtos Acabados Neste quadro deve indicar, quais os produtos ou famlias de produtos que espera vender, em quantidades, no primeiro ano de actividade. As vendas para os anos seguintes sero determinadas automaticamente, a partir das taxas de crescimento a indicar no quadro seguinte Taxa de Crescimento das Vendas em Quantidade. Taxa de Crescimento das Vendas em Quantidade Neste quadro deve indicar, para cada produto ou famlia de produtos a percentagem de crescimento das vendas para os anos seguintes ao de incio de actividade. Preo de venda Neste quadro deve indicar, para cada produtos ou famlia de produtos, qual o preo unitrio de venda. O valor global das vendas ser calculado automaticamente tendo em conta a taxa de inflao definida no quadro de Pressupostos do Projecto e a taxa de crescimento do preo unitrio a definir no quadro seguinte Taxa de Crescimento do Preo Unitrio. Taxa de Crescimento do Preo Unitrio Neste quadro deve indicar, para cada produto ou famlia de produtos a percentagem de crescimento do preo unitrio para os anos seguintes ao de incio de actividade. Vendas Este quadro apresenta o valor das vendas de produtos acabados, calculado automaticamente, com base nos valores indicados e calculados nos quadros anteriores.

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Vendas de Mercadorias

Este quadro serve de base ao clculo das vendas de mercadorias. No aplicvel a empresas exclusivamente de servios. Vendas de Mercadorias Neste quadro deve indicar, quais os produtos ou famlias de produtos que espera vender, em quantidades, no primeiro ano de actividade. As vendas para os anos seguintes sero determinadas automaticamente, a partir das taxas de crescimento a indicar no quadro seguinte Taxa de Crescimento das Vendas em Quantidade.

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Taxa de Crescimento das Vendas em Quantidade Neste quadro deve indicar, para cada produto ou famlia de produtos a percentagem de crescimento das vendas para os anos seguintes ao de incio de actividade. Preo de venda Neste quadro deve indicar, para cada produtos ou famlia de produtos, qual o preo unitrio de venda. O valor global das vendas ser calculado automaticamente tendo em conta a taxa de inflao definida no quadro de Pressupostos do Projecto e a taxa de crescimento do preo unitrio a definir no quadro seguinte Taxa de Crescimento do Preo Unitrio. Taxa de Crescimento do Preo Unitrio Neste quadro deve indicar, para cada produto ou famlia de produtos a percentagem de crescimento do preo unitrio para os anos seguintes ao de incio de actividade. Vendas Este quadro apresenta o valor das vendas de mercadorias, calculado automaticamente, com base nos valores indicados e calculados nos quadros anteriores. Custo das Mercadorias Vendidas e Matrias Consumidas

Este quadro serve de base ao clculo do custo com produtos acabados e mercadorias associado ao plano de vendas, tendo considerao a poltica de existncias que foi definida no quadro de Pressupostos do Projecto. No aplicvel a empresas exclusivamente de servios. Consumo de Matrias de Primas Neste quadro deve indicar para cada produto ou famlia de produtos, definidas no quadro Vendas de Produtos Acabados, a percentagem em valor da incorporao de matrias primas. Os consumos anuais sero calculados automaticamente em funo das percentagens indicadas e do valor das vendas definidas no quadro Vendas de Produtos Acabados. Valor das Existncias Finais de Matrias Primas Este quadro de preenchimento automtico. Para o

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clculo so tidos em conta os valores do quadro anterior e os prazos mdios de armazenagem definidos no quadro Pressupostos do Projecto. Valor das Existncias Iniciais de Matrias Primas O clculo do valor das existncias iniciais efectuado automaticamente, sendo a existncia inicial do primeiro ano igual a zero. Nos anos seguinte o valor igual existncia final do ano anterior. Compras de Matrias Primas O clculo do valor das compras de matrias primas efectuado automaticamente com base na seguinte frmula: Compras = Consumo + Existncias Finais Existncias Iniciais Variao de Produo O clculo do valor da variao da produo efectuado automaticamente e corresponde diferena entre a existncia final e inicial de produtos acabados. Existncia Inicial de Produtos Acabados O clculo do valor das existncias iniciais de produtos acabados efectuado automaticamente, sendo a existncia inicial do primeiro ano igual a zero. Nos anos seguintes o valor igual existncia final do ano anterior. Existncia Final de Produtos Acabados O clculo do valor das existncias finais de produtos acabados efectuado automaticamente, com base nos prazos mdios de armazenagem definidos no quadro Pressupostos do Projecto. Custo das Vendas de Produtos Acabados O clculo do custo das vendas de produtos acabados efectuado automaticamente e igual ao custo das matrias consumidas, ponderado com a variao da produo. Custo das Mercadorias Vendidas e Consumidas O clculo do custo das mercadorias vendidas e consumidas igual ao custo das matrias consumidas acrescido do custo das mercadorias vendidas. Uma vez que o clculo do custo das mercadorias vendidas ser efectuado no prximo quadro Custo das Mercadorias Vendidas, o valor apresentado ainda igual ao custo das vendas de produtos acabados, sendo no entanto actualizado automaticamente aps o preenchimento do quadro.

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Custo das Mercadorias Vendidas

Este quadro serve de base ao clculo do custo das mercadorias vendidas associado ao plano de vendas, tendo considerao a poltica de existncias que foi definida no quadro de Pressupostos do Projecto. No aplicvel a empresas exclusivamente de servios. Custo das Mercadorias em Valor Neste quadro deve indicar para cada produto ou famlia de produtos, definidas no quadro Vendas de Mercadorias, qual a percentagem do seu custo sobre o preo de venda. O Custo Anual das mercadorias vendidas calculado automaticamente em funo das percentagens indicadas e das quantidades de vendas que definiu no quadro Vendas de Mercadorias. Valor do Existncias Final de Mercadorias Este quadro de preenchimento automtico. Para o clculo so tidos em conta os valores do quadro anterior e os prazos mdios de armazenagem definidos no quadro Pressupostos do Projecto. Custo das Mercadorias Existncia Inicial de Mercadorias O clculo do valor das existncias iniciais de Mercadorias efectuado automaticamente, sendo a existncia inicial do primeiro ano igual a zero. Nos anos seguintes o valor igual existncia final do ano anterior. Compras de Mercadorias O clculo do valor das compras de mercadorias efectuado automaticamente com base na seguinte frmula: Compras = Consumo + Existncias Finais Existncias Iniciais Existncia Final de Mercadorias Este quadro de preenchimento automtico. Para o clculo so tidos em conta os valores do quadro anterior e os prazos mdios de armazenagem definidos no quadro Pressupostos do Projecto.

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Custo das Vendas das Mercadorias .O clculo do custo das mercadorias vendidas igual ao custo das mercadorias em valor, dado que neste caso no existe variao de produo. Depois de validado o valor automaticamente actualizado o quadro anterior Custo das Mercadorias Vendidas e Consumidas. Prestao de Servios

Este quadro serve de base ao clculo do valor das vendas de servios. Prestao de Servios e Outros Proveitos No caso da sua empresa vender servios, deve indicar neste quadro, os servios ou grupo de servios a prestar e o valor mensal dos mesmos. O clculo anual dessas vendas feito automaticamente, tendo em conta o nmero de meses de explorao, e a taxa de inflao definidos no quadro de Pressupostos do Projecto. O valor ainda ponderado com as Taxas de Crescimento Reais das prestaes de servios que deve indicar no quadro seguinte. Taxas de Crescimento Reais da Prestao de Servios Neste quadro deve indicar, para cada servio ou grupo de servios e em percentagem, a evoluo prevista. As taxas de crescimento reais devem ser ponderadas com a inflao prevista para cada ano, de acordo com a seguinte frmula: Taxa de Crescimento Real = Taxa de Crescimento Taxa de Inflao Outros Proveitos Neste quadro deve indicar que outros proveitos prev obter e qual o seu valor em cada ano.

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Fornecimentos de Servios Externos e Provises

Este quadro serve de base ao clculo dos custos com fornecimentos e servios externos bem como ao clculo das provises se foram consideradas no quadro Pressupostos do Projecto. Fornecimento e Servios Externos Neste quadro deve indicar para cada uma das rubricas definidas qual o custo mdio mensal previsto. O clculo dos valores anuais efectuado automaticamente, tendo por base o nmero de meses de explorao, e a taxa de inflao definidos no quadro Pressupostos do Projecto. Provises Neste quadro os valores so calculados automaticamente se, como acima referimos, foram indicados os montantes percentuais das provises a constituir para cada uma das rubricas indicadas do quadro Pressupostos do Projecto. Custos com Pessoal

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Custos com Pessoal Encargos Sociais de Conta da Empresa Segurana Social Nesta linha e para cada ano, deve indicar a taxa de segurana social que a empresa vai pagar sobre as remuneraes dos seus trabalhadores. Seguro de Acidentes de Trabalho Nesta linha e para cada ano, deve indicar o custo, em percentagem, com o seguro de acidentes de trabalho obrigatrio. Outros Custo Nesta linha e para cada ano, deve indicar outros custos, em percentagem, sobre a massa salarial, que a empresa vai pagar. Taxa de Crescimento Real dos Salrios Nesta linha e para cada ano, deve indicar qual a taxa mdia prevista de crescimento real da massa salarial. Trabalhadores por Categoria Neste quadro, deve definir nas linhas previstas para o efeito, as categorias profissionais do pessoal a afectar s diferentes funes e indicar para cada uma delas o nmero de pessoas a contratar em cada ano. Por defeito e a partir do segundo ano automaticamente assumido o nmero de pessoas do ano anterior. Remuneraes Neste quadro deve indicar para cada categoria profissional j definida a remunerao mdia mensal bruta. Os custos anuais com pessoal so calculados automaticamente com base nos elementos j introduzidos neste quadro. Outros Custos Neste quadro os valores so calculados automaticamente com base nos custos com pessoal e taxa definida no inicio deste quadro.

6.3.2. Plano de Investimentos O Plano de Investimento consiste na descrio e escalonamento temporal dos investimentos previstos. Destes iro fazer parte no apenas as despesas em capital fixo corpreo e incorpreo como tambm o investimento em necessidades de fundo de maneio. Os valores considerados devem ser fundamentados em oramentos solicitados aos potenciais fornecedores. Sempre que tal no seja possvel os valores devem ser estimados com o mximo rigor possvel. Por outro lado, devem ser, tambm, considerados como parte integrante do projecto todas as despesas que dizem directamente respeito ao processo de aquisio do imobilizado, ainda que por vezes tenham um carcter imaterial como , por exemplo, o caso de seguros e direitos pagos sobre importao de mquinas. O escalonamento temporal dos investimentos muito importante, uma vez que dele vai depender a correcta elaborao do Plano de Financiamento.

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Conselho O Empreendedor deve prestar muita ateno na quantificao do investimento em necessidades de Fundo de Maneio calculado pela diferena entre os montantes retidos em clientes / stocks e os que esto em dvida a fornecedores. Realce-se nesta matria que um dos principais motivos para as dificuldades de tesouraria que se constatam nos start-ups resulta da forma negligente como esta componente gerida.

Descrio do Investimento

Este quadro destina-se descrio das diferentes rubricas do investimento a realizar em imobilizado incorpreo e em imobilizado corpreo.

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Investimento em Imobilizado

Neste quadro, e para cada uma das rubricas que constituem o Imobilizado Corpreo e Incorpreo deve indicar os respectivos valores de investimento.

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Imobilizado Incorpreo Aqui incluemse despesas tais como as relativas constituio da empresa, trespasses, propriedade industrial e outros direitos, estudos e projectos, despesas de arranque e ensaio, recrutamento, formao de pessoal e publicidade. A capacidade do empreendedor em elaborar correctamente o Plano de Investimento aferida pela correcta calendarizao do investimento, justificao de todas as rbricas que o compem e a relevncia das mesmas para uma completa e correcta implementao do projecto. Descrio do Imobilizado Incorpreo Estudos e Projectos Deve indicar a descrio e os montantes a investir, em cada ano, nesta rubrica. Assistncia Tcnica Deve indicar a descrio e os montantes a investir, em cada ano, nesta rubrica. Outras Imobilizaes Corpreas Deve indicar a descrio e os montantes a investir, em cada ano, nesta rubrica. Imobilizado Corpreo O Imobilizado corpreo constitudo pelos edifcios, equipamentos bsicos, de transporte, administrativos e demais itens relacionados. Para apurar o seu custo devem pedirse oramentos aos fornecedores respectivos e estimaremse com o mximo de rigor possvel os que no for possvel obter desta forma. Por outro lado, devem ser consideradas no custo, todas as despesas que dizem directamente respeito ao imobilizado, ainda que por vezes tenham um carcter imaterial, como o caso de seguros e direitos pagos sobre importao de mquinas.

Descrio do Imobilizado Corpreo Terrenos e Recursos Naturais Deve indicar a descrio e os montantes a investir, em cada ano, nesta rubrica. Infra-estruturas Deve indicar a descrio e os montantes a investir, em cada ano, nesta rubrica. Adaptao e/ou Ampliao de Instalaes Deve indicar a descrio e os montantes a investir, em cada ano, nesta rubrica. Equipamento Deve indicar a descrio e os montantes a investir, em cada ano, nesta rubrica. Equipamento de Armazenagem Deve indicar a descrio e os montantes a investir, em cada ano, nesta rubrica. Equipamento de Laboratrio e Ambiente Deve indicar a descrio e os montantes a investir, em cada ano, nesta rubrica. Equipamento de Informtica Deve indicar a descrio e os montantes a investir, em cada ano, nesta rubrica.

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Equipamento Auxiliar e Administrativo Deve indicar a descrio e os montantes a investir, em cada ano, nesta rubrica. Viaturas Deve indicar a descrio e os montantes a investir, em cada ano, nesta rubrica. Outras Imobilizaes Corpreas Deve indicar a descrio e os montantes a investir, em cada ano, nesta rubrica. Esta deve ser uma rubrica residual. Investimento em Necessidades de Fundo de Maneio Dado que o investimento nos primeiros anos de actividade pode no gerar um Fundo de Maneio suficiente para o desenvolvimento e sustentabilidade financeira da(s) actividade(es), este quadro, com base nos valores j introduzidos nos quadros anteriores, vai calcular se existem ou no necessidades de investimento em Fundo de Maneio. Essas necessidades a existirem devem ser tidas em considerao no clculo do Investimento Total.

Os clculos neste quadro esto completamente automatizados.

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Investimento Total

Este quadro de clculo automtico tendo como base os valores introduzidos no quadro de Investimento, e os resultantes do clculo efectuado no cmputo do investimento em necessidades de Fundo de Maneio. Investimento a Amortizar e Clculo de Amortizaes

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O quadro do Investimento a Amortizar decorre directamente do quadro de Investimento. Amortizaes Os valores neste quadro so calculados automaticamente, considerando, em cada rubrica, as taxas de amortizao no regime de quotas constantes e actividade normal, admitidas como custos fiscais. Nos quadros seguintes indicamos essas taxas, sendo que, se tal for justificado, se pode utilizar outro regime de amortizao para o clculo: Imobilizado Incorpreo Descrio
Estudos e Projectos Assistncia Tcnica Outras Imobilizaes Incorpreas

Taxa de Amortizao
33,33 % 33,33 % 33,33 %

Vida til (anos)


3 3

Imobilizado Corpreo Descrio


Estudos e Projectos Terrenos e Recursos Naturais Infra-estruturas Adaptao Ampliao de Instalaes Equipamento Equipamento de Armazenagem Equipamento de Laboratrio e Ambiente Equipamento de Informtica Equipamento Auxiliar e Administrativo Viaturas Outras Imobilizaes Corpreas

Taxa de Amortizao
33,33 % 0,00 % 5,00 % 14,28 % 14,28 % 14,28 % 14,28 % 25,00 % 10,00 % 25,00 % 12,50 %

Vida til (anos)


3 Perpetua 20 7 7 7 7 4 10 4 8

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6.3.3. Demonstrao da Conta Estado e Outros Entes Pblicos

Este quadro efectua o clculo dos diferentes tipos de impostos inerentes actividade. So sugeridas taxas de imposto para IRC, Derrama e IVA que podem ser alteradas caso se justifique. O clculo de cada um dos impostos automtico em funo dos valores j determinados durante a elaborao do projecto. A estimao das taxas de avaliao efectuada com base nas diferentes taxas indicados, que so parmetros fixos e servem para os clculos dos indicadores apresentados no quadro de Anlise de Viabilidade Econmica e Financeira

6.3.4. Plano Financeiro e de Financiamento Plano Financeiro O plano financeiro tem como objectivo definir o modo como vai ser assegurado o financiamento do projecto de investimento. Como vimos anteriormente, as opes de financiamento tm uma importncia fundamental

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pelo que devem ser fundamentadas de forma clara e consequente, isto , deve ser definida a relao causa efeito das opes assumidas. O plano financeiro tem de incluir a forma de financiamento do investimento em Necessidades de Fundo de Maneio e do financiamento do eventual desfasamento entre o IVA a deduzir (o que foi pago) e o IVA a liquidar (o que foi recebido). Tipicamente, as projeces financeiras so efectuadas para horizontes temporais de trs a cinco anos, sendo em alguns casos conveniente efectuar para perodos mais curtos (meses, Trimestres, semestres) nos primeiros anos de anlise. Os valores so calculados automaticamente com base nos pressupostos definidos no quadro seguinte.

Vrios pontos merecem especial ateno nesta componente do plano financeiro 21

muito importante garantir um elevado rigor tcnico, dado serem frequentes as incoerncias entre as vrias peas das demonstraes financeiras, indiciando falta de preparao da equipa gestora e ausncia de know-how especializado.
21

Fonte: ANJE-Associao Nacional de Jovens Empresrios

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Devero ser autonomizadas as questes relativas ao financiamento, separando a parcela correspondente ao investimento das componentes de carcter operacional e, no caso destas, mencionando as condies e renegociaes das linhas de crdito. A maioria dos problemas das Start-ups resulta dos desajustamentos de tesouraria e de m gesto de fundo de maneio, que poderiam ser evitados se devidamente antecipados e geridos, tornando-se assim primordial uma cuidada definio dos mapas de tesouraria. A complexidade tcnica e a especificidade das questes financeiras, contabilsticas e fiscais aconselham o recurso ao apoio de especialistas. Por outro lado, os pressupostos macroeconmicos utilizados devem ter origem em fontes credveis. Apesar da diversidade de informao disponibilizada nos mapas financeiros, estes querem-se prticos e directos, de rpida compreenso, pelo que os pressupostos e mtodos contabilsticos que serviram de base sua elaborao devem ser mantidos fora do Plano de Negcios; sendo disponibilizados apenas se solicitados. De forma similar se procede com as simulaes de cenrios alternativos ao apresentado. Alguns investidores valorizam o conhecimento da identidade dos especialistas responsveis pela elaborao do Plano Financeiro. Se possvel estes devero estar presentes na reunio de apresentao ou discusso do Plano de Negcios, ganhando-se assim em credibilidade e profundidade de anlise. Ser possvel ganhar a confiana dos futuros scios e poder-se-o encontrar solues resultantes da sua experincia acumulada, mesmo no escondendo dados, potenciais problemas e factores de risco financeiro.

Funo Financeira Taxa de Juro Real Para Financiamentos de Curto Prazo Nesta linha deve indicar as taxas de juro reais activas para financiamentos de curto prazo e a sua evoluo em cada um dos anos de anlise do projecto. Taxa de Juro Real Para Financiamentos de Mdio e Longo Prazo Nesta linha deve indicar as taxas (activas) de juro reais para financiamentos de mdio e longo prazo e a sua evoluo em cada um dos anos de anlise do projecto. Taxa de Juro Real Para Aplicaes de Tesouraria Nesta linha deve indicar as taxas de juro reais activas para aplicaes de tesouraria e a sua evoluo em cada um dos anos de anlise do projecto. Imposto de Selo Sobre Juros Nesta linha deve indicar a taxa de imposto de selo a incidir sobre os juros dos seus financiamentos ou aplicaes. Financiamento de Mdio e Longo Prazo Este quadro de preenchimento semiautomtico. Deve comear por indicar o valor do(s) Financiamento(s) a obter, e a sua distribuio temporal. Os clculos dos capitais em dvidas, juros e servio da dvida em cada perodo so calculados automaticamente. Deve em seguida indicar os montantes de reembolso da dvida contrada, o que originar um novo clculo do capital, juros e servio da dvida j referidos

Custos e Perdas Financeiras O clculo de custos e perdas financeiras automtico e resulta da soma dos Encargos de Financiamento e de Funcionamento calculados com base nos elementos anteriores.

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Proveitos e Ganhos Financeiros O clculo destes montantes automtico e resulta de eventuais aplicaes de excedentes de tesouraria.

Plano de Financiamento Em princpio, os fundos de que se dispe so sempre escassos em relao aos fins a que se pretende sejam afectos. Na realidade, o objectivo da Economia precisamente resolver este dilema da forma mais eficiente. Basicamente h dois tipos de fundos a que se pode recorrer: os Capitais Prprios e os Capitais Alheios. Os Capitais Prprios so constitudos, como o seu prprio nome indica, pelos montantes de capital realizados pelos scios: Capital Social: Os meios monetrios ou em espcie com que os scios entram para a empresa Poupanas, instalaes, viaturas, bens susceptveis de hipoteca, emprstimos particulares, etc. As Prestaes Suplementares de Capital. O Autofinanciamento. O Capital de Risco.

Conselho O recurso ao seu prprio dinheiro pode livr-lo de presses externas para a prossecuo das suas ideias. No entanto, esta opo revela-se arriscada ( o seu patrimnio pessoal que est em jogo) e poder, a prazo, ser insuficiente. Alm disso, a partilha de experincias com outros agentes com experincia pode trazer vantagens inequvocas para o seu negcio. Numa primeira fase, o empreendedor, face carncia de fundos prprios e aos problemas decorrentes do crdito, pode recorrer a investidores privados, sejam eles famlia, amigos ou business angels. Um businesangel22, pode ser uma ajuda preciosa pois um investidor que realiza investimentos em oportunidades nascentes (tipo start-up ou early stage),isto , para alm de aportar capacidade financeira, tambm contribui com a sua experincia e network de negcios. Ainda em termos de financiamento de capital, poder recorrer ao capital de risco. As sociedades ou fundos de capital de risco tomam participaes normalmente minoritrias e temporrias (3-7 anos) no capital da empresa. Trata-se de uma forma de financiamento atractiva, na medida em que o empreendedor no s assegura os fundos necessrios, como garante um parceiro de capital que ir partilhar o risco consigo. Dicas para lidar com investidores de capital de risco23 Construa um plano de negcios com qualidade e apelativo. Lembre-se que s secretrias dos investidores chegam dezenas de propostas todas as semanas.
22

Link: http://www.apba.pt/

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Demonstre o potencial de crescimento (local e global) do seu negcio. O investimento s se torna atractivo se gerar, ainda que a prazo, retornos elevados. Tenha presente que da prpria essncia do capital de risco as suas participaes terem um tempo de vida limitado, findo o qual o investidor espera realizar o seu investimento. Assim, apresente perspectivas de sada atraentes. Seja realista. Um investidor experiente , em princpio, capaz de avaliar o seu negcio. Logo, a sinceridade e o realismo das perspectivas futuras do seu negcio (investimentos necessrios, vendas, custos, avaliao, etc.) ajudam muito a credibilizar a sua imagem e a cimentar uma relao de confiana, que essencial. No entanto, no se intimide e no abdique de negociar o valor que considera justo para uma participao no seu negcio. Lembre-se que no faltaro candidatos se o seu projecto for interessante. No esquea que um investidor um parceiro estratgico com que ter que colaborar num prazo mais ou menos dilatado. Portanto, avalie outras dimenses que no apenas a proposta financeira, mas tambm a forma de actuao, o valor acrescentado que podem trazer ao seu negcio (contactos, experincia de gesto, etc.). Pode ser tambm possvel e aconselhvel, efectuar a classificao de cada um destes tipos de Capitais Alheios de acordo com a finalidade, respectivamente, Capital de Financiamento e Capital de Funcionamento. Para alm destes, podem ser, tambm, considerados os Subsdios a Receber. Todavia, na nossa opinio o projecto tem de assegurar a sua viabilidade independentemente dos Subsdios a Receber, porque, constituem um elemento de difcil previso e podem no se concretizar ou serem recebidas muito para alm do perodo previsto.

Os Capitais Alheios, podem dividir-se em dois tipos; de mdio e longo prazo e de curto prazo. Nos primeiros incluem-se hipotecas sobre as instalaes da empresa, emprstimos bancrios de financiamento, leasing, etc. Dos capitais de curto prazo fazem parte os descobertos bancrios, os crditos de fornecedores, os emprstimos de funcionamento, etc.

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Fonte: ANJE-Associao Nacional de Jovens Empresrios

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Conselho O crdito bancrio d-lhe a vantagem de manter o controlo do seu negcio, alargando os fundos disponveis. Porm, no deve esquecer que os bancos exigem garantias pessoais que podem ser incomportveis, ainda que tenha um bom historial de crdito. Alm disso, com o estreitamento das margens de crdito, dificilmente a relao risco-retorno de um emprstimo a uma pequena empresa (sobretudo na fase de arranque) na ptica do banco no atractiva, o que torna difcil a obteno de crdito. Dicas para Lidar com Bancos24 Lembre-se que parte do trabalho dos bancos lidar com pessoas na sua situao. No entanto, no se assuste, at porque voc tambm lhes d dinheiro a ganhar, por outro lado, existem outros bancos a quem pode recorrer. No marque reunies apenas para pedir dinheiro emprestado. Apresente-se a si a sua empresa. Tente perceber os critrios de concesso de crdito, nomeadamente para empresas como a sua. Prefira bancos que j o conhecem (emprstimos anteriores, por ter conta aberta, por conhecer funcionrios bem colocados e com quem tem uma relao de confiana. No crdito bancrio, a confiana e considerao pessoais podem ser mais importantes que a prpria qualidade do projecto apresentado. Se essa relao no existe, procure cri-la (abra conta, adquira emprstimos pequenos, enfim, crie uma histria). Saiba concretamente quanto precisa, para qu e como poder calendarizar o pagamento. Ter uma proposta claramente definida a melhor forma de credibilizar a mesma. Seja sincero na resposta s questes que lhe so colocadas. Isto fundamental para consolidar uma relao de confiana.

Capitais Prprios - Capital Social Deve indicar nesta linha os montantes que constituem o Capital Social da empresa a constituir. - Prestaes Suplementares Deve indicar nesta linha eventuais prestaes suplementares que anualmente estejam previstas por parte dos scios e/ou accionistas. Autofinanciamento O clculo anual destes montantes automtico e resultante dos meios libertos pelo projecto, de acordo com a seguinte formula: Resultados Lquidos + Amortizaes do Exerccio + Provises do Exerccio Entende-se, dado que o autofinanciamento resulta de contas previsionais e, portanto, no deve ser considerado para cobertura financeira do Projecto. Isto , em virtude do seu carcter previsional o Projecto tem de assegurar a sua viabilidade independentemente do Autofinanciamento porque pode, ou no concretizar-se, sem que isso signifique a sua no viabilidade. Obviamente a sua no incluso para efeitos do clculo, obriga ao reforo das outras fontes de financiamento e tal facto deve ser entendido como alerta de eventuais necessidades que devem ser consideradas nesta
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Fonte: ANJE-Associao Nacional de Jovens Empresrios

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fase do projecto, porque possibilitam uma negociao atempada, que ao no ser concretizada, ento sim, pode por em causa a viabilidade futura. Capitais Alheios - Emprstimos Bancrios Os campos referentes a esta rubrica so de preenchimento automtico, e resultam dos emprstimos obtidos. - Emprstimos de Scios (Suprimentos) No caso de estarem previstos os montantes respectivos devem ser indicados no ano correspondente. - Crdito de Fornecedores de Imobilizado Se as compras de Imobilizado forem efectuadas a crdito, os respectivos montantes devem ser indicados nos perodos de utilizao. - Outros (Subsdios) No caso de existirem outros capitais alheios, nomeadamente subsdios, estes devem ser inscritos pelos montantes e nos perodos da sua atribuio, exclusivamente nas situaes em que j exista um efectivo recebimento. Neste quadro existe uma linha de controlo que apresentar a mensagem de erro sempre que os Capitais Totais sejam insuficientes para fazer face ao Investimento previsto.

6.3.5 Anlise da Viabilidade Econmica e Financeira Esta anlise resultado do trabalho desenvolvido nos quadros anteriores e permite analisar a viabilidade do Projecto nas suas componentes tcnicas. A forma de construo da folha de clculo possibilita a simulao de todas as situaes em se pretendam implementar e a imediata quantificao dos efeitos na presente anlise. A anlise da rendibilidade de um projecto uma condio bsica e essencial na deciso de investimento e, em termos genricos, consiste em apreciar, como atrs se disse, se as receitas lquidas de despesas associadas ao projecto compensam as despesas resultantes do custo desse projecto. Os mtodos de anlise de viabilidade por ns considerados: Valor Actualizado Lquido VAL, Taxa Interna de Rendibilidade TIR e Prazo de Recuperao do Capital PRC, assentam no clculo prvio dos cash-flows do Projecto. Para obter os cash-flows necessrio determinar: O investimento em Necessidades de Fundo de Maneio A Demonstrao de Resultados Os Cash-flows O clculo destes valores j aparece devidamente estruturado nos quadros que fazem parte das folhas de clculo do Projecto, anteriormente preenchidas.

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6.3.6. Demonstraes de Resultados Previsionais

Este quadro de preenchimento automtico e apresenta para cada ano com base nos elementos que definiu, os Custos, Proveitos e Resultados Previsionais decorrentes da actividade da empresa.

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6.3.7. Balanos Previsionais

Este quadro de preenchimento automtico e apresenta para cada ano com base nos elementos que definiu os Balanos Previsionais decorrentes da actividade da empresa. Depois de completar o plano de negcios, e analisar a sua viabilidade econmico-financeira chegada a altura de concretizar os seus projectos. No entanto, lembre-se que a parte mais complicada ainda est para vir. Com efeito, o inesperado normalmente acontece e o empresrio deve estar constantemente atento s mudanas da envolventecompetidores, tecnologia, regulamentao, etc.- e responder com rapidez- e eficcia, procurando sempre novas oportunidades de crescimento e melhoria da qualidade do produto ou servio prestados. Portanto, caro empreendedor, concentre-se e boa sorte!....

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Sntese

No final deste captulo dever compreender que do ponto de vista externo, o plano de negcios ou projecto de investimentos de uma empresa, constitui um meio privilegiado de transmisso de informao, tendo como um dos objectivos a angariao dos capitais necessrios concretizao da nova empresa. Nesta anlise do projecto, podemos resumir as seguintes fases: fase de identificao do projecto, na qual o investidor inicia a pesquisa de oportunidades de investimento, define o conceito de negcio e traa a respectiva estratgia; fase de formulao, esta fase inclui a caracterizao tcnica do projecto ( o qu, como, e com que tecnologia produzir ), estudos de mercado, anlise doas fornecedores, calendarizaro da sua implementao, etc; fase de avaliao econmico - financeira na qual se testa a capacidade do projecto criar valor; fase da implementao e follow-up na qual o projecto posto em prtica, devendo ser a sua execuo devidamente supervisionada. Do ponto de vista interno, o Plano de Negcios permite identificar factores de risco e corrigir deficincias iniciais do projecto, bem como detectar oportunidades negligenciadas, transformando-se num instrumento importante na sistematizao de ideias e na antecipao de problemas. Assume-se ainda como uma ferramenta de comunicao interna e de motivao, moldando expectativas, focalizando e coordenando objectivos e, posteriormente, servindo como benchmark na avaliao da performance organizacional. O Plano de Negcios ser, em sntese, um instrumento privilegiado a que o empreendedor recorre para vender a sua ideia aos diferentes agente internos e externos com quem tem de lidar. No final deste captulo dever ainda compreender que a componente financeira dos Planos de Negcio de essencial relevncia no processo de negociao com potenciais investidores e financiadores. No entanto, geralmente negligenciado e entendido como residual por muitos empreendedores. Numa primeira fase uma das principais limitaes concretizao de muitos sonhos deriva das dificuldades de angariao do capital inicial. Ultrapassado este obstculo, numa segunda fase surgiro inevitavelmente novas necessidades de financiamento com o objectivo de aumentar ou rentabilizar a estrutura entretanto criada. Novos ciclos de desenvolvimento do negcio sero sempre baseados na angariao/amortizao de financiamentos, na obteno de capitais adicionais junto dos investidores e na remunerao adequada dos mesmos. Em sntese, conclui-se que no possvel planear a criao e o desenvolvimento sustentado de uma empresa sem ter a capacidade de angariar os meios financeiros subjacentes sua implementao e sem garantir que sero gerados os meios suficientes para remu-

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Sntese

nerar todos os agentes que nela intervm. A maior parte das falncias a que se tem assistido, apesar de resultarem de mltiplos factores, encontram um denominador comum: no geraram dinheiro que permitisse rentabilizar os capitais investidos num horizonte temporal razovel e no conseguiram angariar investidores/financiadores dispostos a injectar novos fundos, ou seja no tinham ainda uma Cash Cow.

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E xerccios
Para testar os seus conhecimentos, escolha a opo correcta nas seguintes perguntas:
Exerccio 1

O clculo do valor das compras de mercadorias efectuado com base na seguinte frmula: a) Compras = Consumo + Existncias Finais Existncias Iniciais b) Compras = Existncias Finais Existncias Iniciais c) Compras = Prazo de entrega + Existncias Finais Existncias Iniciais d) Compras = Consumo Existncias Iniciais
Exerccio 2

Quais as rubricas que inclui no imobilizado corpreo: a) terrenos e recursos naturais b) infraestruturas c) equipamento de laboratrio d) todas as anteriores
Exerccio 3

O que um business angel: a) Um busines-angel , um investidor que realiza investimentos em oportunidades nascentes (tipo start-up ou early stage),isto , para alm de aportar capacidade financeira, tambm contribui com a sua experincia e network de negcios. b) um tipo de sociedade c) o nome de uma associao empresarial d) um servio inovador que ajuda as empresas a serem promovidas
Exerccio 4

Os capitais alheios incluem: a) emprstimos bancrios, emprstimos de scios, crditos de fornecedores. b) capitais prprios c) fundo de maneio d) capital social

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CAPTULO 7
A Anlise de Viabilidade

Objectivos No final deste captulo o formando dever ser capaz de: avaliar a viabilidade econmico-financeira do projecto. avaliar os intervalos de sensibilidade que asseguram essa viabilidade avaliar a viabilidade estratgica do projecto.

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7.1. Viabilidade Estratgica

Temos trs critrios de avaliao estratgica: Adequabilidade, Exequibilidade e Aceitabilidade. O no cumprimento de qualquer um deles, implica a no viabilidade estratgica do projecto. Adequabilidade A partir da anlise estratgica, foram identificadas as Oportunidades e as Ameaas, bem como as Foras e as Fraquezas da empresa a constituir. O critrio da adequabilidade pretende responder s seguintes questes: A estratgia escolhida ajusta-se anlise SWOT? A estratgia escolhida ajusta-se aos objectivos da empresa? A estratgia escolhida ajusta-se prpria empresa? Portanto, o que se pretende saber se a estratgia consistente com a SWOT e com os objectivos da empresa. Exequibilidade O critrio da exequibilidade pretende avaliar se a estratgia a implementar na empresa pode ser concretizada com sucesso dada a limitao de recursos, como por exemplo: Financeiros. Nveis de qualidade, de servio, etc. requeridos. Outros recursos disponveis, nomeadamente os tecnologicos. Flexibilidade de adaptao a eventuais reaces da concorrncia. Aceitabilidade Este critrio de avaliao est relacionado com as expectativas dos promotores da nova empresa. Pretende-se encontrar resposta para as seguintes questes: Sero os riscos aceitveis? Sero as mudanas aceitveis? Sero as reaces do meio envolvente aceitveis?

7.2. Viabilidade Econmica e Financeira

Esta anlise resultado do trabalho desenvolvido na Anlise Tcnica do Projecto de Investimentos e permite analisar a viabilidade do Projecto nas suas componentes tcnicas.

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A construo das folhas de clculos possibilita a simulao de todas as situaes que se pretendam implementar e a imediata quantificao dos efeitos na presente anlise. A anlise da rendibilidade do projecto uma condio bsica e essencial na deciso de investimento e, em termos genricos, consiste em apreciar, como atrs se disse, se as receitas lquidas de despesas associadas ao projecto compensam as despesas resultantes do custo desse projecto.

7.2.1 Mtodos de Anlise de Viabilidade Os mtodos de anlise de viabilidade por ns considerados, so os seguintes: Valor Actualizado Lquido VAL. Taxa Interna de Rendibilidade TIR. Prazo de Recuperao do Capital PRC. Estes mtodos, assentam no clculo prvio dos cash-flows do Projecto. Para obter os cash-flows necessrio determinar: O investimento em Necessidades de Fundo de Maneio A Demonstrao de Resultados Os Cash-flows O clculo destes valores j aparece devidamente estruturado nos quadros que fazem parte das folhas de clculo do Projecto, anteriormente preenchidas. 7.2.1.1. Valor Actualizado Lquido VAL O mtodo do VAL consiste em somar os cash-flows depois de os tornar adicionveis, ou seja, depois de estes se encontrarem no mesmo momento do tempo tcnica da actualizao subtraindo o resultado ao somatrio dos investimentos realizados nos diferentes anos do Projecto depois, tambm, de os tornar adicionveis. Pela regras do Clculo Financeiro, para que tal se verifique, ser necessrio ponderar quer os cash-flows, quer os investimentos, pela taxa de remunerao desejada dos capitais investidos, ou seja, a taxa de remunerao do capital a investir, que o empresrio considera aceitvel para avanar com o Projecto. Se o VAL for positivo o Projecto financeiramente vivel. O valor do VAL obtm-se a partir da seguinte formula:

Sendo: CF Valor do cash-flow anual. I Valor do Investimento anual. r Taxa de actualizao (taxa de remunerao desejada dos capitais investidos).

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O VAL uma funo de (r) com determinadas caractersticas. A anlise destas caractersticas permite ter uma ideia acerca comportamento grfico da funo: A funo no linear (a sua representao grfica no uma recta). Quando (r) aumenta o VAL diminui. No faz sentido falar de taxas de actualizao (r) negativas ou nulas. 7.2.1.2. Taxa Interna de Rendibilidade TIR A taxa interna de Rendibilidade a taxa de actualizao que iguala o valor actual dos cash-flows esperados do investimento aos investimentos realizados. Dito de outra forma a TIR a taxa de actualizao (r) quando o VAL igual a zero. O valor da TIR obtm-se a partir da seguinte formula:

Sendo: CF Valor do cash-flow anual. I Valor do Investimento anual. r Valor da TIR. O valor da TIR do Projecto dever ser comparado com o valor taxa de remunerao desejada dos capitais investidos. Embora no inclua o risco estratgico do Projecto, esta taxa d-nos uma ideia dos ganhos se se concretizarem as expectativas assumidas na Anlise Estratgica e que justificam os valores considerados para os clculos financeiros. 7.2.1.3. Prazo de Recuperao do Capital (PRC) Prazo de Recuperao do Capital (PRC) o tempo que demora a recuperar o capital investido. Tomando em considerao a varivel tempo, o seu clculo ser efectuado da forma que se segue: Para uma taxa de remunerao desejada dos capitais investidos = 10% teremos:

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Ano 0 Investimentos Investimentos actualizados Cash-flow Cash-flow actualizados O PRC de 2anos e dois meses: 100 100 0

Ano 1 50 45,45 50 45,45

Ano 2

Ano 3

Ano 4 33,33 % 33,33 %

Ano 5 3 3 150 93,14

100 82,64

150 112,70

150 102,45

Investimento total 145,45 Cash-flow acumulado no fim do 2 ano 128,09 Falta recuperar 20,91 = 145,45 128,09 Recuperados no 2 ms do terceiro ano.

No possvel, na folha de calculo, automatizar completamente e para cada projecto o calculo do Prazo de Recuperao do Capital. So no entanto apresentados os Cash-flows actualizados, o que permite a aplicao do raciocnio anterior.

7.2.2. Vantagens e Inconvenientes dos Mtodos Taxa Interna de Rendibilidade e Valor Actualizado Lquido A Taxa Interna de Rendibilidade apresenta vantagens que decorrem do facto de ser um elemento tcnico associado ao projecto em estudo e s a ele, enquanto que, o Valor Actualizado Liquido faz intervir, para l das caractersticas tcnicas do Projecto, um elemento subjectivo: a taxa de actualizao. Avaliar o projecto pelo mtodo da Taxa Interna de Rendibilidade, significa assim, que cada projecto caracterizado pela sua prpria taxa de Rendibilidade interna, que sintetiza num elemento tcnico, a TIR, o conjunto das suas outras caractersticas montante do investimento, despesas e receitas de explorao, etc. Como inconvenientes da Taxa Interna de Rendibilidade podemos referir que o seu clculo tem por base a hiptese do investimento dos fluxos lquidos de tesouraria ligados explorao a essa mesma taxa, podendo originar, em alguns casos, uma TIR nitidamente superior ao valor do custo dos capitais, o que irrealista. Prazo de Recuperao do Capital Para os decisores que privilegiam a segurana em relao rendibilidade, o melhor mtodo de clculo, isto , tendo em considerao o conceito de Risco. Evidentemente que, utilizado como mtodo de avaliao entre projectos alternativos vai privilegiar os de mais rpido perodo de recuperao e no necessariamente os mais rendveis, uma vez que o processo de clculo no vai tomar em considerao os fluxos lquidos de tesouraria posteriores ao momento em que se d a recuperao do capital investido. por este conjunto de razes que, habitualmente, se associam os trs mtodos.

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7.3. Anlise de Sensibilidade

Uma das principais caractersticas e, sem duvida a que lhe confere maior dificuldade, da anlise de um projecto de investimento o seu carcter previsional j que estes se desenvolvem num contexto de incerteza. Esta incerteza existe no meio envolvente externo e no meio envolvente interno e ao condicionar as opes assumidas influencia de forma determinante uma correcta avaliao. Ainda que na anlise do projecto fossem utilizadas as melhores tcnicas de previso no sentido de reduzir a referida incerteza, ela no nunca pode ser completamente eliminada. Uma segunda fonte de incerteza a que est associada aos riscos inerentes prpria empresa, particularmente, os riscos de no adaptao da empresa s mudanas ou mesmo s perturbaes que o investimento provocar no meio envolvente externo e no meio envolvente interno, como referimos na anlise Balanced Scorecard. Tudo o que possa ser feito no sentido de reduzir os perigos associados incerteza referida contribuir decisivamente para o sucesso do projecto. A anlise da sensibilidade de um projecto tem como objectivo reduzir os perigos associados incerteza. Pretendese com a anlise determinar o intervalo de valores admissveis, sem ser posta em causa a sua rendibilidade. Para cumprir esse objectivo devem ser encontradas e definidas as variveis s quais o projecto mais sensvel variveis crticas ou de deciso, uma vez que qualquer pequeno desvio verificado entre o valor previsto e o valor realizado pode ter um grande impacto na rendibilidade do projecto. A determinao das variveis crticas de um projecto tem de ocorrer em dois momentos: No momento da previso essas variveis devem ser calculadas com todo o rigor possvel. No perodo de realizao do projecto, o controlo dessas variveis deve ser particularmente apertado no sentido de corrigir imediatamente os eventuais desvios ocorridos e tomar as decises necessrias para eliminar as razes que lhes deram origem. Para estas variveis, e no sentido de tornar mais eficaz o controlo da sua evoluo e consequentemente da viabilidade do projecto, habitual e desejvel que sejam determinados os chamados limiares de rendibilidade. Estes constituem os valores mnimos para variveis de proveitos, ou mximos para variveis de custos, que as variveis podem assumir sem que seja posta em causa a viabilidade do projecto. Determinam-se, efectuando simulaes sucessivas para essas variveis (descidas para variveis proveitos e subidas para variveis custos) at que o Valor Actualizado Lquido seja nulo ou at que a Taxa Interna de Rendibilidade seja igual taxa de avaliao. S deste modo se pode efectivar um controlo da realizao do projecto j que se fica a conhecer o intervalo no qual se devem localizar os valores que mantm o projecto na zona de viabilidade.

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Sntese

No final deste captulo dever saber que num Plano de Negcios que se pretenda vencedor, as questes que qualquer investidor far, mais cedo ou mais tarde, so: se vos apoiar, quanto vou ganhar e com que risco?. E se as coisas no correrem pelo melhor, a questo no vai ser o que falhou?, mas quanto sobrou?. Assim, se as diferentes etapas de desenvolvimento da empresa giram volta de questes financeiras, entende-se a necessidade de um Plano Financeiro consistente, de uma Anlise de Viabilidade que determine se de acordo com os pressupostos assumidos o projecto tem condies para se implementar, e de uma Anlise da Sensibilidade com o objectivo de reduzir os perigos associados incerteza, permitindo desta forma determinar o intervalo de valores admissveis, sem ser posta em causa a sua rendibilidade.

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E xerccios

Para testar os seus conhecimentos, escolha a opo correcta nas seguintes perguntas
Exerccio 1

Como define a anlise tcnica de um projecto de investimento (escolha a opo correcta)?: a) conjunto de condies e pressupostos que tem como objectivo avaliar a viabilidade econmico financeira do projecto, isto , verificar se as receitas geradas compensam as despesas efectuadas e asseguram a remunerao desejada do capital investido. b) conjunto de indicadores que tem como objectivo avaliar a viabilidade estratgica do projecto. c) conjunto de mapas financeiros que tem como objectivo verificar se os objectivos atingidos compensam as despesas efectuadas.
Exerccio 2

Indique quais so os mtodos de anlise de viabilidade econmica e financeira mais adoptados? (Escolha a opo que considera mais correcta) a) Anlise SWOT e calculo da TIR. b) Valor Actualizado Lquido, Taxa Interna de Rendibilidade e Prazo de Recuperao do Capital. c) Calculo da TIR e da VAL e analise PEST.
Exerccio 3

Diga quais so os dois tipos de fundos a que se pode recorrer para financiar um projecto de investimento? a) o autofinaciamento e o capital de risco. b) as prestaes suplementares de capital e o autofinanciamento. c) os Capitais Prprios e os Capitais Alheios. d) emprestimos bancrios e capital de risco.
Exerccio 4

O que a TIR? a) A taxa interna de Rendibilidade a taxa de actualizao que iguala o valor actual dos cash-flows esperados do investimento aos investimentos realizados. Dito de outra forma a TIR a taxa de actualizao (r) quando o VAL igual a zero. b) A taxa interna de Rendibilidade a taxa de actualizao que supera o valor actual dos cash-flows esperados do investimento aos investimentos realizados. c) A taxa interna de Rendibilidade a taxa de actualizao quando o VAL inferior a zero.

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Concluso
Com este manual pretendeu-se clarificar e sistematizar os aspectos fundamentais inerentes ao processo de criao de uma empresa. Criar uma empresa pressupe, antes de mais, a existncia de uma ideia de negcio suficientemente consistente e, sobretudo, de uma vontade para a concretizar. essa consistncia e vontade que devem ficar claramente explicadas e explicitadas no plano de negcios, resultando da a sua importncia. O plano de negcios , desde logo, um estudo exaustivo da empresa que se pretende criar, sendo fundamental que seja objectivo e que atenda a todas as circunstancias, contingncias e resultados, sendo essas as principais caractersticas que devem marcar a sua elaborao. Contudo, a construo do plano de negcios, nas suas mltiplas vertentes (estratgias e econmicofinanceiras) , tambm, baseada num conjunto de previses, no sendo, assim, por si s garantia de sucesso, pesar de ajudar, e muito, na tomada de deciso. Da a importncia do estudo de cenrios alternativos e da probabilidade de ocorrncia associada a cada um deles, o grau de rigor das previses, bem como, da anlise de flexibilidade dessas mesmas concluses. A deciso quanto criao de uma empresa deve, assim, assentar na construo de um plano de negcios rigoroso, devendo ser complementado com um adequado estudo do risco associado a esse investimento.

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Links teis
http://ec.europa.eu/youreurope http://www.adi.pt http://www.anje.pt/academia/media/finicia.htm http://www.anje.pt/academia/media/guia_do_empreendedorismo.pdf http://www.e-financas.gov.pt http://www.evoradigital.biz/ http://www.iapmei.pt/ http://www.iefp.pt http://www.neotec.gov.pt http://www.pmelink.pt http://www.portaldaempresa.pt www.apfranchise.org.pt www.autoridadeconcorrencia.pt www.infofranchising.pt www.inpi.pt

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Bibliografia
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Kaplan, Robert e David Norton: The Balanced Scorecard Translating Strategy into Action, Boston, Harvard Business School Press, 1996. Kaplan, Robert e David Norton: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, January/February 1996. Olve, Nils-Gran, Jan Roy e Magnus Wetter: A Practical Guide to use Balanced Scorecard, John Willey & Sons, 2000. Pires da Silva, Mnica (2007), Guia de Franchising da ANJE - Associao Nacional de Jovens Empresrios. Porter, Michael: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Free Press, a Division of Simon & Schuster, 1985. Porter, Michael: Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, a Division of Simon & Schuster, 1980. Russel, R. (1997), The impact of national culture on the emergence of entrepreneurship, http://www.sbaer. uca.edu/docs/proceedingsII/97ics248.txt, 13 de Maro de 1998. Snchez, Yvonne e Cantarero, Gonzalo (2003), MBA para todos:Finanas, Marketing, Estratgia e Criao de Empresas, Editora Planeta DeAgostini, S.A. Wit, Bob, e Ron Meyer: Strategy Process, Content, Context: An International Perspective, 1994, West Publishing Company.

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Glossrio
Ambiente Externo Conjunto de influncias externas empresa que condicionam a sua actividade. O Ambiente Externo pode ou no ser controlado pela empresa. Ambiente Interno Conjunto de influncias externas empresa que condicionam a sua actividade. O Ambiente Interno pode ou no ser controlado pela empresa. Analise da Cadeia de Valor Modelo de anlise desenvolvido por Porter e que tem como objectivo identificar os factores crticos de sucesso gerados internamente, por uma entidade. Anlise de Sensibilidade A anlise da sensibilidade um conceito associado definio dos intervalos de valores admissveis para um determinado valor de referncia. Anlise Estratgica Conjunto integrado de metodologias, desenvolvido a partir dos anos 80, com o objectivo de avaliar as capacidades de uma entidade. Anlise Financeira Conjunto integrado de metodologias, baseadas nos agregados contabilsticos, que sustentam a tomada de deciso de uma entidade. Anlise PEST - Metodologia que parte integrante da Anlise Estratgica. Tem como objectivo identificar os factores Poltico-legais, Econmicos, Sociais e Tecnolgicos que condicionam o desempenho de uma qualquer entidade. Anlise SWOT Metodologia que parte integrante da Anlise Estratgica. Tem como objectivo resumir e integrar as foras (Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaas (Threats) identificadas na anlise estratgica de uma qualquer entidade. Autonomia Financeira Conceito associado Anlise Financeira. Mede a capacidade de uma entidade para pagar no prazo definido os compromissos assumidos. Balanced Scorecard Sistema de gesto estratgica desenvolvido a partir de 1992 por Kaplan & Norton. Balano O Balano a relao entre o Activo, o Passivo e a Situao liquida de uma entidade. Business angel Um business angel uma entidade pblica ou privada que se associa a uma entidade com o objectivo de assegurar o seu desenvolvimento. Capital de risco - Forma de financiamento da actividade empresarial, atravs da participao nos capitais prprios. Cash Flow Fluxo de capital gerado numa actividade. Centros de incubao So entidades pblicas ou privadas que tm como objectivo a realizao de

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actividades de assistncia tecnolgica e de apoio tcnico a empresas na fase de incio de actividade. Contrato de Franchising - Licena de uso de marca no estabelecimento, nas vendas, na propaganda, mas tambm uma licena de Know-How tcnico, comercial e de explorao de produtos e/ou servios concedida pelo franchisador ao franchisado Direitos de Entrada (= Inicial Fee) Prestao inicial que se paga no momento de adeso rede, normalmente na data da assinatura do contrato. Trata-se de uma espcie de jia que se paga como contrapartida pelas vantagens de se tornar membro de uma cadeia j estabelecida no mercado e pelo facto de adquirir o direito de uso da marca. Franchisado Empresa que compra o direito para abertura de uma loja/ unidade individual Franchisador Empresa que concede os direitos de utilizao da marca e explorao da mesma atravs da transferncia de toda a sua experincia e conhecimentos para terceiros Know-How - Experincia tcnica acumulada e conhecimento adquiridos que permitem um saber fazer. Loja/Unidade Piloto Constitui a unidade organizacional e central de vendas, de funcionamento da rede, que dirigida pelo franchisador. Serve para testar o conceito de negcio. Marca A Marca a imagem: nome, figura, forma e todos os outros sinais que identificam uma empresa ou os seus produtos. Marketing Conjunto integrado de metodologias, que tm como objectivo antecipar, promover, facilitar as transaces comerciais. Marketing Directo Conjunto integrado de metodologias, que tm como objectivo antecipar, promover, facilitar uma transaco comercial especfica. Master Franchisado Pessoa ou empresa que compra os direitos para todo um pas ou regio e, alm de abrir unidades prprias pode subfranchisar certos territrios Mercado O mercado o conjunto de todas as entidades que procuram e que oferecem um produto. Misso A Misso um enunciado que define a razo de ser de uma entidade. Objectivo O Objectivo a definio do resultado que se pretende alcanar e que pode ser de natureza quantitativa ou qualitativa. Oramento O oramento uma previso de afectao de recursos para atingir um objectivo prdefinido. Package Deal Manuais de operaes

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Plano de financiamento constitui a traduo numrica das operaes encaradas no plano da empresa, e permite o estudo das condies de manuteno do equilbrio financeiro. Plano de Marketing Documento elaborado a partir de um conjunto integrado de metodologias e que possibilita antecipar, promover, facilitar as transaces comerciais. Plano de Negcios Tambm denominado de Projecto de Investimentos um documento elaborado a partir de um conjunto integrado de metodologias e que possibilita estruturar os processos de criao, manuteno, reconverso ou abandono de um negcio. Plano financeiro Documento elaborado a partir de um conjunto integrado de metodologias e que possibilita avaliar o ciclo financeiro de uma entidade. Royalties Prestao peridica que se traduz numa percentagem sobre a facturao, pelo uso continuo da marca, pelos servios de apoio prestados pelo franchisador Taxas de Publicidade Contribuio que todas as lojas fazem para um fundo comum a ser aplicado na promoo da marca e dos produtos da cadeia. Vantagem competitiva Conceito definido por Porter. Corresponde a uma capacidade especfica e prpria da uma empresa e que se deve traduzir no seu desempenho.

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Solues dos Exerccios


Captulo 1 1
a)

2
a)

3
a)

4
d)

Captulo 2 1
d)

2
c)

3
b)

4
c)

5
a)

6
c)

7
c)

8
b)

9
c)

Captulo 3 1
d)

2
b)

3
b)

4
b)

5
c)

Captulo 4 1
b)

2
a)

3
a)

4
a)

Captulo 5 1
b)

2
a)

3
b)

4
a)

Captulo 6 1
a)

2
d)

3
a)

4
a)

Captulo 7 1
a)

2
b)

3
c)

4
a)