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FACULDADES INTEGRADAS ANTNIO EUFRSIO DE TOLEDO

FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS E ADMINISTRATIVA DE PRESIDENTE PRUDENTE

PLANO DE NEGCIO PARA ALAVANCAGEM OPERACIONAL DE UM EMPREENDIMENTO HOSPITALAR

Ata Baker Alyne Siqueira Alves Daniele de Oliveira Amorim Fernanda Palma Fernandes Leo

Presidente Prudente/SP
2007

FACULDADES INTEGRADAS ANTNIO EUFRSIO DE TOLEDO


FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS E ADMINISTRATIVAS DE PRESIDENTE PRUDENTE

PLANO DE NEGCIO PARA ALAVANCAGEM OPERACIONAL DE UM EMPREENDIMENTO HOSPITALAR


Ata Baker Alyne Siqueira Alves Daniele de Oliveira Amorim Fernanda Palma Fernandes Leo

Plano de Negcio apresentado como requisito parcial de Concluso de Curso para a obteno do grau de Bacharel em Administrao, sob orientao do Prof. Ms. Joo Cezrio Giglio Marques e Prof Ms. Maria Cecilia Palcio Soares.

Presidente Prudente
2007

PLANO DE NEGCIO PARA ALAVANCAGEM OPERACIONAL DE UM EMPREENDIMENTO HOSPITALAR

Plano de Negcio aprovado como requisito parcial para obteno do Grau de Bacharel em Administrao.

Prof. MSc. Joo Cezrio Giglio Marques

Prof MSc. Maria Cecilia Palcio Soares

Prof MSc. Aparecida Clia Milan

Prof. MSc. Alexandre Hideo Sassaki

Presidente Prudente, .........novembro de 2007

As empresas precisam sim, ter lucro como objetivo, seno elas morrem. Mas se estiverem orientadas apenas para o lucro, tambm morrero, pois no tm mais nenhum motivo para existir. Henry Ford

AGRADECIMENTOS

A Deus, Por ter tornado possvel concluir mais este objetivo. Aos nossos Amigos, Que colaboraram para a execuo deste trabalho, incentivando e auxiliando nos momentos de dificuldade.

s nossas famlias, Por ter compreendido as nossas ausncias ocasionais

Aos Professores Mestres Maria Ceclia Palcio Soares e Joo Cezrio Giglio Marques, Que demonstraram ser amigos e verdadeiros mestres, nas horas que mais precisamos. bibliotecria Alessandra Vieira Antnio, Por sua essencial colaborao.

RESUMO

A presente pesquisa teve por objetivo avaliar e analisar as caractersticas mercadolgicas, financeira e contbil de um hospital de pequeno porte localizado na cidade de Presidente Prudente/SP. O estudo foi proposto para diagnosticar pontos fortes e fracos existentes na estrutura organizacional e as conseqncias que essas vm exercendo sobre o patrimnio. O problema originou-se pela observao in-loco de dificuldades econmicas e financeiras espelhadas nos relatrios contbeis e relatadas pelos proprietrios. O trabalho conseguiu detectar como resposta, vrios fatores administrativo e contbil que, em seu conjunto, impossibilitam uma gesto com eficcia e eficincia, na otimizao dos resultados. A ausncia de estratgias delineadas de acordo com as necessidades, torna-se ponto fundamental dentro da anlise. Aps a avaliao de todo o sistema operacional foi feita a anlise da capacidade existente e delineouse as propostas para mdio e longo prazo. O desenvolvimento da pesquisa fez-se por meio do mtodo de abordagem dedutivo, quando partiu das teorias gerais e de fatos econmicos reais para estudar e contextualizar o hospital HMA e do mtodo de procedimento comparativo ao analisar as semelhanas e diferenas do sistema hospitalar nacional e regional com o do HMA, as tcnicas de pesquisa foram, inicialmente, a de documentao secundria, quando buscou suporte em bibliografias existentes e de documentao direta por meio da pesquisa de campo ao observar os fatos e fenmenos na coleta dos dados na forma que ocorrem espontaneamente junto a empresa.

ABSTRACT

The present research has had the objective to evaluate and to analyze al aspects of the business: Marketing, financial and accounting of a small hospital located in President's Prudente/SP. The study was proposed to diagnose the strengths and the weaknesses of the organizational structure and that it exercises on the patrimony. The problem arose from the observation in-loco of the economical and financial difficulties mirrored in the accounting reports and told by the proprietors. The work got to detect as an answer, several administrative and accounting factors that, disable the administration with effectiveness and efficiency, in the optimization of the results. The absence of strategies delineated in agreement with the needs, becomes fundamental point inside the analysis. After the evaluation of the whole operating system, it has been made the analysis of the operation capacity and it was delineated a proposals for short, medium and long term. The development of the research has been to study and contextualize the made through a deductive approach method, when it left of the general theories and of real economical facts HMA hospital and a method of comparative procedure when analyzing the similarities and differences of the national and regional hospital system with the one of HMA, the research techniques were, initially, based on a secondary documentation, when it looked for support in existent bibliographies and of direct documentation through the field research when observing the facts and phenomena in the collection of the data in the form that it happen spontaneously close to company.

LISTA DE SIGLAS

ANHP ANS CABESP CASSI CBO CLT CNES COFINS COREM CREMESP FGTS IBGE INCRA INPS INSS ISS OMS PEC PIS SEBRAE SESC SESI SRPA SUS UNIMED

Agncia Nacional dos Hospitais Privados Agncia Nacional de Sade Suplementar Caixa de Assistncia aos Funcionrios Banco do Estado de So Paulo. Caixa de Assistncia aos Funcionrios Banco do Brasil Classificao Brasileira de Ocupaes Consolidao das Leis do Trabalho Cadastro Nacional dos Estabelecimentos Sade Contribuio Para Financiamento Seguridade Social Conselho Regional de Enfermagem do do

de da

Conselho Regional de Medicina do Estado de So Paulo Fundo de Garantia por Tempo de Servio Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica Instituto Nacional de Colonizao e Reforma Agrria Instituto Nacional de Previdncia Social Instituto Nacional de Seguridade Social Imposto Sobre Servios Organizao Mundial de Sade Ponto de Equilbrio Contbil Programa de Integrao Social Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas Servio Social do Comrcio Servio Social da Indstria Sala de Recuperao Ps Anestsica Sistema nico de Sade Cooperativa de Trabalho Mdico

LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS

FIGURAS FIGURA 1 Organograma do Hospital HMA....................................................... 20 FIGURA 2 Fluxograma do atendimento ao paciente......................................... 21 FIGURA 3 Perfil Competitivo............................................................................. 40 QUADROS QUADRO 1 Tipologia de clientes de hospitais privados no Brasil .................... QUADRO 2 Servios e clientes......................................................................... QUADRO 3 Lista dos potenciais cliente mdicos do HMA ............................... QUADRO 4 Processos e sub-processos .......................................................... QUADRO 5 Departamentos e atividades .......................................................... QUADRO 6 Descrio de cargos......................................................................

25 26 46 56 57 71

TABELAS TABELA 1 Gastos anuais de sade no Brasil em 2004 .................................... 23 TABELA 2 Mdia de permanncia em hospitais em dias ................................. 23 TABELA 3 Leitos no Brasil em 2005 ................................................................. 23 TABELA 4 Leitos por tipo em 2006 ................................................................... 24 TABELA 5 Profissionais de sade na 10 regio .............................................. 24 TABELA 6 Market share ................................................................................... 28 TABELA 7 Market share por especialidade....................................................... 29 TABELA 8 Pagador x percentual de receita...................................................... 29 TABELA 9 Pagadores de servios hospitalares e percentual de receita (HMA) 30 TABELA 10 Modelo de Porter para o setor da indstria hospitalar em Presidente Prudente .............................................................................................................. 35 TABELA 11 Cronograma de operacionalizao................................................ 48 TABELA 12 Custos da comunicao de marketing........................................... 49 TABELA 13 Direcionadores x servios prestados ............................................ 58 TABELA 14 Custos diretos dos departamentos ................................................ 60 TABELA 15 Apropriao dos custos indiretos aos servios.............................. 61 TABELA 16 Custos indiretos dos servios que utilizam o Centro Cirrgico ...... 62 TABELA 17 Custos indiretos dos servios que no utilizam o Centro Cirrgico 62 TABELA 18 PEC dos servios que utilizam o Centro Cirrgico ....................... 62 TABELA 19 PEC dos servios que no utilizam o Centro Cirrgico ................ 63 TABELA 20 Capacidade operacional do Centro Cirrgico ................................ 63 TABELA 21 Margem de contribuio HMA perodo janeiro/2007 .................. 63 TABELA 22 Margem de contribuio com capacidade mxima do Centro Cirrgico............................................................................................................... 64 TABELA 23 Funcionrios por cargo.................................................................. 72 TABELA 24 Encargos sociais .......................................................................... 74 TABELA 25 Clculo da mo de obra direta ...................................................... 77 TABELA 26 Clculo da mo de obra indireta ................................................... 77

TABELA 27 Despesas com salrios ................................................................ 78 TABELA 28 Gastos totais anuais com a folha de pagamento........................... 78 GRFICOS GRFICO 1 Market share ................................................................................. 28 GRFICO 2 Perfil competitivo por hospital ....................................................... 42 GRFICO 3 Perfil competitivo por atributo........................................................ 43

SUMRIO
1 INTRODUO................................................................................................ 13 2 O NEGCIO ................................................................................................... 2.1 Identificao e Definio do Negcio ............................................................. 2.2 A Equipe......................................................................................................... 2.3 Motivao e Oportunidades ........................................................................... 3 A EMPRESA................................................................................................... 3.1 Misso............................................................................................................ 3.2 Descrio Legal ............................................................................................ 3.3 Estrutura Organizacional ............................................................................... 3.4 Operaes e Processos ................................................................................ 3.5 Layout ............................................................................................................ 4 ANLISE DO MERCADO............................................................................... 4.1 Anlise do Setor da Indstria Hospitalar ........................................................ 4.1.2 O mercado de sade na regio de Presidente Prudente ........................... 4.2 Anlise da Clientela e Sua Segmentao ...................................................... 4.3 Anlise da Concorrncia ............................................................................... 4.4 Anlise dos Pagadores .................................................................................. 4.5 Anlise dos Influenciadores e Decisores ....................................................... 4.6 Fornecedores de Materiais, Medicamentos e Equipamentos Hospitalares.... 5 PLANO DE MARKETING ............................................................................... 5.1 Produtos e Servios ....................................................................................... 5.2 Preos ............................................................................................................ 5.3 Distribuio ................................................................................................... 5.4 Promoo, Publicidade e Propaganda .......................................................... 5.5 Anlise SWOT................................................................................................ 5.5.1 Modelo das Cinco Foras Competitivas de Michel Porter........................... 5.6 Diagnstico .................................................................................................... 5.7 Cenrio para o Setor da Indstria Hospitalar (Anlise PETS) ....................... 5.8 Formulao de Estratgias de Marketing....................................................... 5.9 Plano de Comunicao Empresa/Mercado .................................................... 5.9.1 Produtos/Servios ....................................................................................... 5.9.2 Anlise Situacional...................................................................................... 5.9.3 Anlise da Concorrncia ............................................................................ 5.9.4 Posicionamento........................................................................................... 5.9.5 Objetivo de Marketing ................................................................................. 5.9.6 Objetivo de Comunicao ........................................................................... 5.9.7 Definio de Estratgias de campanha ...................................................... 5.10 Comunicao de Marketing ......................................................................... 5.10.1 Material a ser utilizado .............................................................................. 18 18 18 18 19 19 19 20 21 22 23 23 23 24 26 29 30 30 31 31 31 31 31 34 35 36 37 38 39 39 39 39 43 43 43 44 44 45

5.10.2 Banco de dados para execuo do marketing direto ............................... 46 6 PLANO ESTRATGICO OPERACIONAL ..................................................... 47 6.1 Estratgia e Implementao........................................................................... 49 6.2 Modelo Estratgico ........................................................................................ 51 7 ANLISE FINANCEIRA ................................................................................. 7.1 Composio dos Custos e Despesas com Base no ABC .............................. 7.2 Trajetria da Pesquisa Financeira.................................................................. 7.3 Resultado da Pesquisa Financeira................................................................. 54 54 56 64

8 CONCLUSO .................................................................................................. 66 BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 68 APNDICE A ...................................................................................................... 71

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1 INTRODUO
Os primeiros hospitais da histria surgiram com o imperador romano Constantino, com a finalidade de dar auxlio e tratamento de apoio aos peregrinos cristos que viajavam para a Terra Santa. Constantino ordenou que fossem construdos pontos de apoio ao longo do caminho da Europa para a Terra Santa, onde os peregrinos pudessem descansar e receber os tratamentos para as suas enfermidades quando precisassem. Estes pontos chamavam-se hospedarias, da surgiu o nome de hospital que perdura at hoje. Com o passar do tempo estas hospedarias que inicialmente eram pontos de apoio para descanso e abastecimento, passaram tambm a oferecer cuidados de sade aos peregrinos e necessitados. Neste perodo, os religiosos comearam a administrar estas hospedarias e, assim a igreja atravs da sua estrutura passou a cuidar deste negocio, afinal, era para cuidar de seus fiis. A estrutura destas hospedarias era precria e, os ndices de mortalidade eram extremamente altos, pois no tinham nem uma preocupao com o que se chama hoje de infeco hospitalar. Ento, surgem as primeiras mudanas estruturais com a finalidade de reduzir os altos ndices de mortalidades. A nova estrutura se parece muito com as antigas santas casas que foram construdas no Brasil quando da colonizao portuguesa. No Brasil os primeiros hospitais vieram com a colonizao portuguesa, seguindo os padres europeus que ainda eram administrados por religiosos e, chamados de Santas Casas de Misericrdia, nome que persiste at hoje. Esta situao perdurou no Brasil at a dcada de sessenta. Com o avano cientfico e, as mudanas polticas e legais, surgem mudanas importantes no setor a partir dos meados do sculo XX. Nas dcadas

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de cinqenta e sessenta cada grupo profissional organizado criou um instituto de previdncia e sade, por exemplo, os comercirios, os porturios e, assim por diante tinham seus sistemas de sade. A partir da comeam a surgir mudanas no sistema. Vrios so os fatores que levaram a isso, entre os quais, mudanas na estrutura dos que demandavam os servios de sade, que eram os financiadores da sade no Brasil. Neste perodo houve uma grande mudana nos institutos que cuidavam de seus segurados e que individualmente financiavam os cuidados de sade destes. Esta mudana foi introduzida pelo regime militar de ento, com a finalidade de reunificar e otimizar os recursos da sade e, melhor control-los. Surgindo ento o Instituto Nacional de Previdncia Social (INPS). Esta mudana alterou a relao entre os vrios interessados no setor sade, pois, os recursos eram abundantes e concentrados, o que levou a iniciativa privada a querer participar deste novo mercado (oportunidade) que se coloca. Muitos hospitais foram construdos e, at muitos mdicos se associavam e construam o seu prprio hospital. Este perodo se caracterizou pela abundancia de recursos para a atividade produtiva (perodo do milagre econmico brasileiro). Na metade da dcada de setenta e na dcada de oitenta o pas mergulhou em crises econmicas em todos os setores, em especial, o setor sade. Crises de petrleo, mudana do perfil demogrfico da populao brasileira e, gesto inadequada dos recursos da previdncia social, abriu uma crise sem precedentes sobre as fontes de custeio da sade no Brasil, desestruturando toda a cadeia produtiva do setor. Os hospitais beneficentes e os privados que tinham na sua fonte de recursos, os da previdncia social, comearam tambm a entrar em crise. Neste perodo surgem novos fatores que influenciam o setor como um

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todo. Surgem as primeiras cooperativas de trabalho mdico as (UNIMEDS), que tem por objetivo fornecer para o mdico trabalho com preos justos de remunerao e, proteg-lo da m remunerao que a previdncia social lhe impunha. Ao mesmo tempo surgem no pas as empresas privadas com a finalidade de oferecer a populao uma alternativa a previdncia social que no cumpria a contento o seu papel como provedora de recursos para a sade da populao. Estas mudanas alteram por completo a cadeia do setor da sade no Brasil, pois, a classe mdia que se formou com a industrializao, no estava satisfeita com a qualidade da sade que o estado lhe oferecia atravs da previdncia social e, com as crises econmicas sucessivas estava empobrecida, buscou alternativas nos planos de sade, pois podia ter assistncia de qualidade a preos justos. O setor da sade no Brasil est dividido em: sade pblica e sade privada. A sade uma garantia constitucional para todos os brasileiros, a partir da constituio de 1988, fazendo parte da seguridade social e, obrigao do estado e direito do cidado. A constituio de 1988 garantiu os direitos sem se preocupar com as fontes de receita para supri-los, assim, criou-se um problema para a gesto da sade pblica, desde ento j no funcionando a contento e, teve a sua dinmica piorada com a nova regulamentao constitucional. Para nosso estudo, o interesse de maior nfase o das fontes de receita para a sade suplementar, ou seja, a sade privada, pois a mais importante, dentro da cadeia produtiva do setor hospitalar, nosso objeto de estudo. Representando a principal fonte de receita para os hospitais, 76,4% do total. Como se v, mais de dois teros da receita provem das operadoras privadas

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de sade suplementar (empresas de medicina de grupo, seguradoras, empresas de autogesto e, cooperativas de trabalho mdico, as Unimeds). Dentro da cadeia produtiva do setor hospitalar privado foram citados at agora os agentes operadores do sistema, ou seja, as empresas que comercializam os planos de sade para a populao, em forma de planos empresariais e individuais. Estas empresas compram os servios dos seus fornecedores que so, os hospitais, os laboratrios e, os mdicos. Os hospitais compram seus suprimentos da indstria farmacutica e de equipamentos, assim como os laboratrios. A outra ponta da cadeia produtiva da sade suplementar o usurio final. A partir da lei 9659 de 1998, que entrou em vigor em 1999, a sade suplementar, passou a ser regulamentada pela Agncia Nacional de Sade Suplementar (ANS). Este rgo governamental, ao tentar criar regras para normalizar setor, como, por exemplo, estabelecer os preos para as operadoras, criou taxas e provises para proteger os usurios do sistema, trazendo novos custos que as operadoras no estavam preparadas para assumir. Exemplo disso que das 2700 operadoras que existiam no ano da criao da lei (1998), 1100 fecharam suas portas 1999, ou seja, um ano depois. Este rgo, como nico rgo que estabelece os preos dos produtos que as operadoras oferecem para seus clientes, estrangulou a receita destas. Por outro lado os custos do setor sade iam seguindo um curso prprio, com uma inflao anual mais que o dobro da inflao geral do mercado (nos ltimos dez anos a inflao geral do mercado foi de aproximadamente de 157% enquanto a do setor sade em torno de 360%). Neste perodo apesar dos aumentos estabelecidos pela ANS para as operadoras fosse superior a inflao corrente, ficou muito longe da inflao do setor. Alem

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disso um outro fator relevante, foi queda da renda da populao neste perodo, que no acompanhou a inflao repassada pelas operadoras, obrigando os usurios a migrar para planos mais baratos e, os que estavam nestes a abandonaram o sistema por incapacidade de pagamento. Desta forma, toda a cadeia produtiva do setor sade ficou desarticulada, pois as operadoras com sua receita reduzida a cada ano, no pagam os preos que os hospitais reclamam, pressionados por seus custos, que tambm superaram os da inflao do mercado. A causa foi que a receita est engessada pelos aumentos controlados pelo mercado, colocando todo o setor da sade suplementar em risco de solvncia, que por sua vez poder contaminar a j cambaleante sade pblica, pois, os imigrantes da sade suplementar fatalmente aumentaro a demanda da sade pblica.

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2.1

O NEGCIO
Identificao e Definio do Negcio

Este plano de negcios apresenta uma proposta de alavancagem operacional e a anlise de sua viabilidade em um hospital de pequeno porte fundado em 1998, que opera atualmente com vinte e um leitos e est situado na cidade de Presidente Prudente interior do Estado de So Paulo. O empreendimento, denominado neste estudo como Hospital HMA, est localizado estrategicamente em uma regio nobre da cidade onde esto localizados tambm alguns concorrentes e outros estabelecimentos de servios de sade.

2.2

A Equipe A equipe dirigente formada por: 1 Scio Diretor Administrativo (mdico); 1 Scio Diretor Clnico (mdico); 1 Scio Diretor Financeiro (mdico); 2 Enfermeiras Chefe (enfermeira); 1 Gerente Administrativo (Administrador de Empresas);

2.3

Motivao e Oportunidades

A motivao oriunda do aprendizado que o estudo da viabilidade econmica, financeira, operacional e mercadolgica de uma empresa atuante em um setor em expanso poder proporcionar. A oportunidade oferecida pelo Hospital HMA veio ao encontro das aspiraes do grupo de realizar um estudo que proporcionasse o exerccio da profisso de administrador.

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3.1

A EMPRESA
Misso

Oferecer servios hospitalares de excelncia para a populao de Presidente Prudente e regio com base em princpios e valores ticos.

3.2

Descrio Legal

O Hospital HMA uma sociedade limitada regida na forma de direito civil por cotas de responsabilidade limitada, com a denominao social de HOSPITAL HMA S/C LTDA. No contrato social ainda esta descrita a possibilidade da empresa poder ser transferida ou abrir filiais se assim for necessrio e de comum acordo entre os scios. A sociedade esta constituda de 14 scios cada um proprietrio de uma cota, cotas estas no necessariamente iguais. A diretoria do hospital s pode ser exercida por scios proprietrios, que tero o direito a uma retirada mensal a titulo de pr-labore, dentro das possibilidades financeiras do hospital, at o limite mximo estabelecido pela legislao vigente. Nenhum scio poder ceder ou transferir parte ou o todo da sua cota a outrem sem antes oferec-la aos scios em igualdade de condies. O scio que desejar retirar-se da sociedade devera manifestar a sua inteno por escrito e com antecedncia de trinta dias. A diretoria da empresa ser constituda por eleio realizada no ms de maro de cada ano durante a assemblia geral. Os scios cotistas sero avisados por correspondncia com antecedncia mnima de trinta dias da eleio. A renovao da diretoria em cada eleio devera ser de, no mnimo, um tero de seus membros.

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Para os efeitos da eleio cada cota corresponde a um voto e, a sociedade sempre deliberara por maioria, inclusive para os efeitos de alterao contratual. A diretoria executiva ser composta por trs diretores, um diretor administrativo, um financeiro e um clnico. A diretoria ter competncias para tomar decises executivas exclusivamente sobre assuntos que relacionados empresa. As empresas do setor de sade como consultrios, clinicas e hospitais, so reguladas e fiscalizadas pela secretarias locais de sade, atravs da vigilncia sanitria local, do conselho regional de medicina, conselho regional de farmcia e conselho regional de enfermagem, e devem ser registrados no Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Sade (CNES) do Ministrio da Sade.

3.3

Estrutura Organizacional

As decises estratgicas da empresa competem diretoria executiva e as decises tticas e operacionais competem ao administrador e s enfermeiras-chefe respectivamente, conforme figura 1. FIGURA 1 Organograma do Hospital HMA
Acionistas

Diretor Administrativo e Diretor Financeiro

Diretor Clnico

Administrador

Enfermeiras-Chefe

Equipe Administrativa
Fonte: Elaborada pelos autores (2007).

Equipe Operacional

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3.4

Operaes e Processos

Foi elaborado um fluxograma para demonstrao e identificao dos procedimentos de atendimento do paciente dentro do hospital. Os processos executados so semelhantes para todos os tipos de servios oferecidos pelo HMA. FIGURA 2 Fluxograma que descreve o atendimento do paciente
Incio A

Admisso do paciente na recepo

Encaminhamento para SRPA

Encaminhamento do paciente ao quarto ou

Encaminhamento para o quarto

Admisso do paciente no quarto ou

Recuperao no quarto

Preparo do paciente para a cirurgia

Alta hospitalar

Encaminhamento do paciente para o Centro

Fim

Admisso do paciente no Centro Cirrgico

Encaminhamento do paciente sala operatria

Realizao da Cirurgia

Fonte: Organizada pelos autores (2007).

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3.5

Layout

O planejamento do layout de extrema importncia em um empreendimento hospitalar, pois deve proporcionar facilidade de locomoo, conforto e segurana aos pacientes, colaboradores e mdicos, visando a excelncia nos servios prestados. O layout do Hospital HMA foi elaborado quando de sua construo, em 1998, os departamentos, bem como acomodaes e equipamentos foram dispostos de forma funcional e adequada. O terreno onde est construdo o hospital possui 1.725,16 m2, a rea construda de 1055,29 m2,sendo 344,80 m2 de pavimento subsolo e 710,49 m2 de pavimento trreo. A rea construda est distribuda da seguinte forma: Recepo, lavanderia, farmcia, cozinha, necrotrio e centro de esterilizao, que so reas de suporte assistncia mdica; Centro Cirrgico, com trs salas de cirurgias, sala de pequenas cirurgias, sala de exames externos, sete apartamentos e uma enfermaria com trs leitos, que so reas de atendimento mdico hospitalar; Cinco salas utilizadas para os setores de faturamento, arquivo, negociao e administrao que so reas de suporte

administrativo e de manuteno.

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4
4.1

ANLISE DO MERCADO
Anlise do Setor da Indstria Hospitalar O mercado de sade no Brasil movimenta uma parcela significativa

da economia, representando 6,5% do Produto Interno Bruto (PIB) nacional (Ministrio da Sade/ANS), uma soma de 99 bilhes de Reais para todos os subsistemas de sade, conforme demonstrado Tabela 1.

Fonte: Ministrio da Sade/ANS (2005).

TABELA 1 - Gastos anuais de sade no Brasil em 2004 Subsistema de sade Valor (em Percentual bilhes) Sistema Suplementar 27,0 27,27% SUS (Ministrio da Sade) 31,0 31,31% SUS Estaduais 17,0 17,17% SUS Municipais 15,5 15,66% Gastos pessoais 8,5 8,59%

TABELA 2 - Mdia de permanncia em hospitais em dias Regio 2002 2003 2004 2005 Centro- Oeste 3,31 3,54 3,54 3,61 Nordeste 4,95 4,57 4,57 4,73 Sul 4,76 5,20 5,20 4,61 Sudeste 3,93 3,89 3,89 3,68 1 ANHP 4,10 4,14 4,03 3,93
Fonte: Associao Nacional de Hospitais Privados

O nmero de leitos no Brasil em 2005 est demonstrado na tabela 3. TABELA 3 - Leitos no Brasil em 2005
Descrio Clinico/ Cirrgico SUS Quantidade 190.315 % 72% No SUS Quantidade 73.014 TOTAL % 28% 263.329

Outros 190.257 79% 50.416 21% 240.673 Total 380.572 76% 123.430 24% 504.002 Fonte: Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Sade (CNES), (2005).

4.1.2

O mercado de sade na regio de Presidente Prudente

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A regio de Presidente Prudente (10 regio administrativa de acordo com o IBGE) possui 788.195 habitantes. O nmero de leitos na regio de Presidente Prudente difere da distribuio e disponibilidade do restante do pas, pois algumas cidades no tm hospitais enquanto outras tm excesso de leitos. A mdia regional de leitos por 1000 habitantes de 3,9, enquanto a recomendao da Organizao Mundial de Sade de 2,4 a 3, o que nos leva a um excedente de 0,9 a 1,4 leitos conforme tabela 4. A distribuio de leitos entre SUS e No SUS est demonstrada na tabela 4 e evidencia uma participao de quase 30% de leitos No SUS. TABELA 4 - Leitos por tipo em 2006 SUS BRASIL 10 Regio Presidente Prudente 380.572 2.181 902 No SUS 123.430 927 575

Fonte: Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Sade (CNES) , (2007)

Leitos por 1000 habitantes 2,8 3,9 7,17

Total 504.002 3.108 1477

A regio de Presidente Prudente tem uma oferta excessiva de profissionais tanto de mdicos como de enfermeiros e auxiliares de enfermagem. Isto ocorre porque alm de profissionais vindos de outras regies, temos varias instituies de ensino superior que todos os anos formam novos profissionais para o mercado j saturado. A Organizao Mundial de Sade recomenda 1 mdico para cada 1000 habitantes. Na cidade Presidente Prudente, a relao de 1 mdico para cada 249 habitantes.

TABELA 5 - Profissionais de sade na 10 Regio Profissionais por 1000 habitantes Mdicos 1,73 Enfermeiros 1,38 Auxiliares de Enfermagem 5,66

Total de profissionais 1365 1087 4459

Fonte: Conselhos Regional de Medicina e Conselho Regional de Enfermagem

4.2

Anlise da Clientela e sua Segmentao

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H trs grupos de clientes complementares e interdependentes entre si, como demonstra o Quadro 1.

Fonte: Organizado pelos autores (2007).

QUADRO 1 - Tipologia de cliente de hospitais privados no Brasil Grupos de clientes Papel no processo Necessidades de compra Tecnologia atualizada, acerto Pacientes Usurio - paciente na cirurgia, ausncia de infeces hospitalares, bom atendimento, rapidez Mdicos Decisor ou Local com infra-estrutura influenciador adequada, bons servios Operadoras de Planos Pagador Atendimento com baixo custo de Sade

1. Os pacientes so usurios finais dos servios oferecidos e o hospital pretende ter como pblico alvo os pacientes cirrgicos, com patologias que demandam cirurgias eletivas de mdio e pequeno porte nas especialidades de oftalmologia, plstica, ginecologia, obstetrcia, vascular e otorrinolaringologia. 2. Os mdicos so de extrema importncia na estratgia a ser adotada ao definir os objetivos de marketing, pois so influenciadores da escolha do hospital pelo paciente, portanto a comunicao para estes profissionais essencial para o sucesso do planejamento de marketing hospitalar. 3. As operadoras de planos de sade so de suma importncia para a sobrevivncia do hospital, pois, em Presidente Prudente, por exemplo, de acordo com a Agncia Nacional de Sade Suplementar, 57,97% da populao tem plano de sade. A segmentao no mercado de sade est em fase embrionria, ao contrario de outros mercados, onde a estratgia j bastante utilizada para o adequado posicionamento no mercado.

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Como exemplo de segmentao no mercado de sade, podemos citar o Hospital Santa Marina, em So Paulo, que apostou na segmentao do pronto socorro. O PS segmentado tem subunidades para cada especialidade mdica e pblico alvo. Com esta segmentao o cliente percebe a qualidade e diferencia dos demais prontos-socorros de outros hospitais. Outro exemplo o do Hospital Srio Libans, que implantou em 2004 um sistema de atendimento especial para executivos.
O chek up executivo do Srio Libans um sucesso, comeou com atendimento de dois pacientes por dia e agora atende dez pacientes por dia. A direo j planeja ampliar a estrutura diante do aumento da demanda. Outros hospitais praticam com sucesso esta estratgia, como o Santa Cruz em So Paulo, que tem segmento para pacientes orientais.(BORGHRESE, 2006).

No caso em estudo escolheu-se uma rea de especializao de mercado onde se deseja atuar, cujos tipos de servios e os clientes esto descritos no Quadro 2. QUADRO 2 Servios e Clientes

Tipo de servio Ginecologia e Obstetrcia Vascular Plstica Oftalmologia

Descrio do cliente usurio Mulheres na idade frtil de classe mdia e classe media alta

Otorrinolaringologia

Fonte: Organizada pelos autores (2007).

Mulheres e homens adultos e idosos de classe mdia e classe mdia alta Pacientes de ambos os sexos em todas as faixas etrias de classe mdia e classe mdia alta Pacientes em todas as faixas etrias de classe mdia e classe mdia alta Pacientes em todas as faixas etrias de classe mdia e classe mdia alta

4.3

Anlise da Concorrncia Foram consideradas as concorrncias direta e indireta, ou seja,

todas as organizaes que fornecem produtos e servios oferecidos pelo hospital. Mesmo considerando que o hospital em estudo tem sua segmentao bem definida, qualquer outro hospital em Presidente Prudente e regio pode oferecer acomodaes e condies tcnicas para concorrer com ele.

27

Como se observa nas anlises do setor, o nmero de leitos na cidade e regio consideravelmente superior a demanda do mercado, portanto, num mercado onde a oferta superior a demanda, a concorrncia acirrada e a margem de lucratividade baixa, o que exige uma estratgia de diferenciao para conquistar um market-share desejado. a. Concorrentes diretos do hospital HMA em Presidente Prudente so: Hospital e Maternidade Iamada; Hospital e Maternidade Nossa Senhora das Graas; Hospital e Maternidade So Luiz; Hospital de Fraturas e Ortopedia So Lucas; Instituto da Criana de Presidente Prudente; Santa Casa de Misericrdia de Presidente Prudente; Hospital Universitrio da UNOESTE; Hospital Estadual.

b. Concorrentes indiretos nas cidades da regio de Presidente Prudente: As Santas Casas das cidades de Santo Anastcio, Presidente Epitcio, Presidente Vencesalu, Presidente Bernardes, Rancharia, Oswaldo Cruz; Pequenas clnicas com condies para fazer pequenos procedimentos.

28

TABELA 6 - Market Share


Hospital Hospital A Hospital C Hospital B Hospital E Hospital F Hospital D (HMA) Hospital G Hospital H Hospital I Outros Total Fonte : Organizada pelos autores (2007). R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ Receitas 6.886.613,42 6.719.398,85 5.689.433,93 1.433.829,48 855.980,80 717.423,38 585.980,06 474.677,50 184.268,57 895.825,99 24.443.431,98 % 28,2% 27,5% 23,3% 5,9% 3,5% 2,9% 2,4% 1,9% 0,8% 3,7% 100,0%

GRFICO 1 Market Share


Anlise do Market Share

4% 6%

3%

2%

2% 1%

4% 28% Hospital A Hospital C Hospital B Hospital E Hospital F Hospital D Hospital G Hospital H Hospital I Outros 27%

23%

29

TABELA 7 - Market Share por Especialidade Tipo de servio Descrio dos Clientesusurios 1-Ginecologia/ Mulheres na Obstetrcia idade frtil de classe media e classe media alta Cirurgia vascular Mulheres e homens adultos e idosos de classe mdia e classe mdia alta Pacientes de ambos os sexos em todas as faixas etrias de classe mdia e classe mdia alta Pacientes em todas as faixas etrias de classe mdia e classe mdia alta Pacientes em todas as faixas etrias de classe mdia e classe mdia alta

Quantidade de Clientemdico 24

% Market Share por especialidade 8,92%

51,73%

Cirurgia plstica

4,87%

Cirurgia oftalmolgica

20

32,94%

Cirurgia otorrinolaringolgica

13,95%

Fonte: Organizada pelos autores, 2007.

4.4 Anlise dos Pagadores (Planos de Sade) Os pagadores da indstria hospitalar privada so as operadoras de planos de sade, o SUS, os pacientes e o sistema filantrpico organizadas na Tabela 8.

Fonte: Revista Sade Business

TABELA 8 Pagador x Percentual de receita Fornecedor Percentual de receita ( % ) Operadoras de planos de sade privados 76,4% SUS 15,7% Pacientes 7,1% Sistema filantrpico 0.8%

30

Como se observa na tabela acima, o percentual de participao das operadoras de planos de sade na oferta total altamente significativo, representando 76,4% da receita total das instituies hospitalares privadas no Brasil, portanto, tem um poder de barganha muito grande como fora competitiva. No caso do Hospital HMA, os pagadores distribuem-se, como na tabela abaixo.

TABELA 9 - Pagadores de servios hospitalares e percentual de receita (HMA). Fornecedor Percentual de receita UNIMED 60% PARTICULAR 38% CASSI 1% CABESP 1%
Fonte: Pesquisa dos autores (2007).

A UNIMED (Tabela 9) representa um percentual importante como pagador de servios de assistncia mdica para o hospital em questo. Junto com as demais operadoras representam 62% da receita do hospital. 4.5 Anlise dos Influenciadores e Decisores O papel do mdico de grande importncia como influenciador da compra dos servios hospitalares. Influenciador e decisor, porque o usurio final conduzido pelo mdico ao hospital que ele acha melhor ou quele que oferece melhores recursos tcnicos para o seu paciente, sendo portanto, um intermedirio entre o plano de sade, o paciente e o hospital. 4.6 Fornecedores Hospitalares de Materiais, Medicamentos e Equipamentos

Os setores que representam o grupo de fornecedores, incluem as indstrias de medicamentos, de equipamentos mdicos, de mobilirio, de materiais de consumo, descartveis, higiene, limpeza e de sistemas de informao. No h problemas relacionados aos fornecedores descritos acima, bastando ter disponibilidade econmica e financeira para contar com todos os insumos necessrios para a prestao dos servios hospitalares.

31

PLANO DE MARKETING

5.1

Produtos e Servios Os servios oferecidos pelo hospital HMA so: cirurgia vascular,

cirurgia plstica, cirurgia ginecolgica e obsttrica, cirurgia oftalmolgica e cirurgia otorrinolaringolgica, pequenas cirurgias e exames invasivos. O objetivo oferecer estes servios de forma diferenciada de forma notria ao cliente. O hospital de pequeno porte e busca se diferenciar pela qualidade, ausncia de infeco hospitalar e nvel de atendimento. 5.2 Preos Os preos dos servios para os beneficirios dos planos mdicos so estabelecidos pelas operadoras. Para pacientes particulares o preo estabelecido pelo mercado. 5.3 Distribuio No caso dos hospitais, os clientes no procuram diretamente o estabelecimento hospitalar, so encaminhados pelos mdicos, e estes os encaminham aos hospitais, portanto, os mdicos so influenciadores dos clientes. Cabe ao hospital estabelecer uma estratgia de marketing, junto ao seu publico alvo, mdicos e clientes finais de forma diferenciada, pois, cada um exige um canal de comunicao de marketing apropriado. 5.4 Promoo, Publicidade e Propaganda O objetivo de comunicao de marketing depende do publico alvo que se quer atingir e, do posicionamento estratgico da empresa. A partir disso, escolhe se o canal de comunicao adequado, para fazer chegar mensagem ao cliente. Os servios que o hospital HMA pretende comunicar ao publico alvo so, especficos e bem definidos, entretanto, a comunicao de marketing, deve

32

buscar os influenciadores de compra dos clientes finais, que so os mdicos. A ferramenta de comunicao para esse pblico, devem ser as seguintes: Reunies com grupo de mdicos das especialidades alvo, como, jantares, visitas agendadas ao hospital, mala direta, patrocnio de eventos mdicos das especialidades afins. Nestas reunies procura se alem de estreitar o relacionamento com os mdicos, detectar as suas necessidades tcnicas para melhor executar suas atividades e melhorar a sua percepo em ralao a instituio, como uma identidade sempre preocupada em oferecer para o profissional medico, os melhores meios para o exerccio seguro da sua atividade profissional. Patrocinar eventos mdicos relacionadas aos produtos/servios do hospital, portanto s especialidade do publico alvo. Estes eventos buscam fazer com que o cliente medico perceba com que o hospital est efetivamente procurando se diferenciar no atendimento destas especialidades e ser reconhecido por isso pelo seu publico alvo. Outro ponto importante no diz respeito aos mdicos cirurgies, a marcao dos horrios dos procedimentos cirrgicos. Este ponto deve der tratado de forma muito especial, pois, os mdicos cirurgies, tem a preferncia de realizar as cirurgias no perodo da manh. O hospital deve treinar um profissional para desempenhar esta tarefa e, no deixar que todas as enfermeiras do Centro Cirrgico sejam encarregadas para fazer isso, assim dilui se a responsabilidade na execuo de uma tarefa nevrlgica. Quanto aos clientes finais, os pacientes, devem ser abordados de acordo com a especialidade(segmento): Parra os pacientes obsttricos, agendar reunies mensais com o obstetra e com o pediatra, para palestras com as parturientes do ms. Estas reunies devem ser realizadas nas dependncias do

33

hospital e, durante as quais deve se mostrar o hospital e enfatizar os seus pontos fortes e, claro redimir todas as duvidas sobre as suas necessidades. Com estes encontros busca se aproximar o paciente do seu medico e da instituio, o medico perceber o nvel da preocupao do hospital com a qualidade do atendimento em servios e, o paciente perceber alem da preocupao o a qualidade, se sentir envolvido de forma aconchegante com ambiente no qual se submeter a um importante procedimento medico cirrgico. Para os pacientes potenciais da cirurgia plstica, mala direta , oferecendo a possibilidade de plano de pagamento antecipado, tipo consorcio. Quanto a estes, procurar sempre ressaltar um ponto forte que a ausncia de infeco hospitalar, o paciente que quer fazer cirurgia plstica jamais pensa em infeco, pois coloca o sucesso da sua cirurgia em risco. Uma propaganda institucional, enfatizando o posicionamento do hospital como uma empresa preocupada em oferecer, servios de excelncia nos produtos que possui. O hospital como instituio pblica, deve utilizar uma ferramenta de comunicao com seu pblico alvo, mdicos e usurios finais e com a populao em geral, o servio de relaes publicas, que deve ser exercido, por algum diretor do hospital ou por um profissional especialista no assunto, para divulgar o hospital nas oportunidades que surgirem ou mesmo procurar expor o hospital atravs de ao pro ativa do/a relaes publicas, por exemplo, divulgar junto populao a compra de um novo equipamento, a realizao de uma nova melhoria, a divulgao de uma manifestao favorvel de um paciente bem atendido no hospital. Os diretores devem ser pro ativos, (relaes publicas), se expondo

34

publicamente em todos os eventos mdicos e sociais possveis, para divulgar a instituio.

5.5

Anlise SWOT A anlise SWOT, aborda os pontos fortes e os pontos fracos, as

ameaas e as oportunidades, que se oferecem instituio hospitalar em relao concorrncia. Para analisar os pontos fortes deve-se abordar: Pontos fortes: Competncia distintiva ( que se distingue dos demais); Recursos financeiros; Recursos tecnolgicos; Recursos humanos; Equipe administrativa; Para analisar os pontos fracos deve se observar: Pontos fracos: Direo estratgica; Posio competitiva; Instalaes; Lucratividade/ rentabilidade; Competncia e/ou experincia administrativa; Problemas operacionais internos; Vulnerabilidade a presses da concorrncia; Tecnologia; Linha de produtos e servios; Imagem da marca; Marketing.

35

Oportunidades: Entrar em novos mercados? Aumentar, reduzir ou mudar a linha de produtos? Incluir produtos complementares? Integrao ou terceirizao de setores?

Ameaas: provvel a entrada de novos entrantes? Crescimento de mercado, lento? Mudana rpida das necessidades dos compradores? Poltica governamental para o setor? Presso competitiva crescente do concorrente? Poder de barganha dos clientes e/ou fornecedores?

5.5.1 Modelo das Cinco Foras Competitivas de Michel Porter TABELA 10 - Modelo de Porter para o setor da indstria hospitalar na Cidade de Presidente Prudente.
BOM NEGCIO 5 4 3 1. Barreiras-entrada BAIXA 2-Rivalidade BAIXA 3. Prod/serv. Subst POUCOS 4. Poder neg - fornec VRIOS 5-Poder neg -client FORTE MAU NEGCIO 2 1 ALTA ALTA MUITOS S UM FRACO

Fonte: Organizada pelos autores (2007).

As barreiras de entrada so relativas ao alto investimento em estrutura fsica, tecnologia para prestao dos servios, reputao,escala. acesso rede de distribuio(mdicos) e ao credenciamento junto aos planos de sade.

36

A concorrncia, embora grande , no apresenta rivalidade evidente, apenas atuando na sua rede de relaes. Os produtos e servios substitutos so numerosos e so representados pela Home Care e pequenas clnicas. O poder de negociao com fornecedores alto, pois existem vrios dispostos a vender produtos e servios, com exceo dos provedores e pagadores dos servios, que pressionam para diminuir os custos hospitalares. O poder de negociao com clientes finais e influenciadores baixo, pela existncia de muitos concorrentes oferecendo os mesmos servios. Em relao s barreiras de sada, o mercado no compraria as instalaes pelo preo que elas valem, causando assim um grande prejuzo, neste hiptese, induzindo o investidor a no sair do negcio, mesmo com prejuzo.

5.6 Diagnstico Feitas as anlises SWOT e a competitividade no setor, faz se o diagnostico estratgico da empresa em funo do seu mercado, abordando os seguintes aspectos: Tamanho e crescimento do mercado; Participao de mercado; Desejos e necessidades do cliente; Fatores chave para o sucesso; Vulnerabilidades; Vantagens e desvantagens competitivas; Oportunidades; Ameaas, e, outros.

37

5.7

Cenrio para o Setor da Indstria Hospitalar ( Anlise PETS): 1. Ambiente poltico legal: composto por leis, rgos governamentais e grupos da sociedade que influenciam e restringem o trabalho de marketing. Mudanas constantes na legislao , regulamentao dos planos de sade , podem influir nas atividades do setor,sendo tanto oportunidade como ameaa. 2. Ambiente econmico( renda per capta): A inflao baixa, o real sobre valorizado diante das demais moedas, a globalizao dos mercados, aumento da massa salarial, aumento da renda per capta , influenciam de maneira positiva a renovao tecnolgica e, a busca pela populao de melhores condies de atendimento medico, o que uma oportunidade para o setor como um todo 3. Ambiente tecnolgico: O crescimento da tecnologia, nos ltimos 100 anos, o maior

observado em toda a historia da humanidade.A acelerao das mudanas tecnolgicas traz o risco de sejam antecipadas pelos concorrentes. Isto implica a necessidade de atualizao constante. 4. Ambiente social ( demogrfico): A populao urbana em 2001 representa 83,9% do total; Maior numero de mulheres: a proporo de 94,9 homens para cada 100 mulheres; Expectativa de vida: as mulheres, em media, at 72,8 anos, e os homens at 65 anos de idade; Envelhecimento da populao: a proporo de pessoas de 60 anos ou mais passou, em 1992, de 7,9% para 9,1%, em 2001, e estima se que , em 2030, chegue a 16%;

38

Reduo de fecundidade e natalidade: de 1992 a 2001, a taxa caiu de 2,7 filhos por mulher . Em1992, houve 23 nascimentos por 1000 habitantes, em 2001 20,9. Queda de mortalidade: em 1992, a razo era de 7,5 bitos para cada 1000 habitantes. Em 2000, foi de 6,9 bitos para cada 1000 habitantes. Queda da mortalidade infantil: a participao de bitos de menores de 1 ano de idade no total de bitos registrados caiu de 9,7%, em 1992 para 5% em 2001. 5.8 Formulao de Estratgias de Marketing Estratgia de Day hospital - Consiste em oferecer a ocupao hospitalar para procedimentos cirrgicos de baixa complexidade e que necessitem de pouca permanncia no hospital ( um dia). Diante das tendncias da indstria hospitalar no Brasil e no mundo, de pouca permanncia do paciente no hospital, pois, expe se menos possibilidade de infeco. E, das caractersticas do hospital HMA, pequeno porte, poucos recursos tecnolgicos, necessidade de giro para maximizar os recursos existentes, otimiza a utilizao do Centro Cirrgico e, a satisfao do publico alvo que se pretende atender, a estratgia do day hospital a mais adequada para ser implantada no presente caso. Gastronomia hospitalar - Moderna gastronomia ( variedade, qualidade e apresentao), Para os pacientes e seus acompanhantes. Exames externos - Atrair os mdicos que tm equipamentos para a realizao de exames e, que necessitam do ambiente hospitalar para execut-los. Imagem, marca - Investir em imagem do hospital, externa e interna. Tecnologia bsica - Mobilirio moderno que transmite para o cliente paciente a preocupao da instituio com a modernidade, em comparao com a concorrncia.

39

Compartilhar recursos com os concorrentes, para equipamentos e recursos com ociosidade para ambos: como nos setores de lavanderia, Tecnologia por imagem, tecnologia de informao, treinamento de RH

Compras estratgicas - Reduz custos administrativos e reduz compras pontuais, geralmente mais caras, pois so feitas fora de contratos.

5.9

Plano de Comunicao Empresa/ Mercado

5.9.1 Produtos/Servios Atendimento hospitalar nas seguintes especialidades: Ginecologia e Obstetrcia, Cirurgia Vascular, Cirurgia Plstica, Oftalmologia e Otorrinolaringologia. 5.9.2 Anlise Situacional 1. Anlise do Ambiente: O ambiente econmico regional est estvel, indicando porm um pequeno crescimento na procuro de servios mdicos especializados. O crescimento demogrfico apenas repe a populao , com um crescimento vegetativo. 2. Anlise do Mercado: O mercado de servios hospitalares tem muitos concorrentes, suprida, 3. Anlise da Demanda: O consumidor final, ou seja os pacientes so influenciados pelos mdicos das especialidades citadas , que representam os formadores de opinio quanto escolha dos hospitais em que seriam realizadas as cirurgias. Quem inicia a compra dos servios so os mdicos e que pagas so os planos de sade. Os consumidores finais so da cidade, da regio e dos estados vizinhos. com a sua capacidade de atendimento

5.9.3 Anlise da Concorrncia

FIGURA 3 Perfil Competitivo

41

O perfil competitivo e desenhados a partir dos atributos do hospital em estudo relativamente aos seus concorrentes imediatos e, sempre do ponto de vista do cliente. Identifica se os atributos (fatores de competitividade), avalia se estes fatores , atribuindo lhes notas, de acordo com a sua importncia competitiva, do menos para o mais importante.Sempre de forma relativa aos seus concorrentes. O perfil competitivo sintetiza a posio competitiva do hospital em determinado momento. O hospital ter vantagem competitiva nos atributos que apresentar avaliao mais alta (nota) superior a todos os demais concorrentes e, de forma inversa ter desvantagem competitiva na avaliao inferior aos seus competidores. Ao observarmos o perfil competitivo do hospital HMA, observamos que a sua melhor avaliao foi nos atributos:A localizao e o controle de infeces hospitalares, fatores estes de media e grande importncia do ponto de vista do cliente. Estacionamento, corpo clinico e propaganda,atributos de baixa importncia do ponto de vista do cliente, o hospital recebeu avaliao mediana. A pior avaliao foi para o atributo instalao, de importncia mediana para o cliente. Uma vez feito o perfil competitivo do hospital HMA, observamos, que tem apenas um nico atributo que pode ser classificado como vantagem competitiva, a sua avaliao e superior aos demais concorrentes. Quanto a sua pior avaliao (instalao),no chega a ser considerada como desvantagem competitiva,pois e de importncia mediana para o cliente. Quanto a avaliao quantitativa, peso x importncia de cada fator, o hospital ficou com a quarta posio em relao aos seus competidores imediatos. A importncia desta analise, tem por finalidade substanciar os gestores do hospital , a buscar ferramentas capazes de transformar os atributos de media avaliao e, transforma-los em rentabilidade da empresa. Buscar a de alta avaliao para o cliente. melhor capacitao nos atributos Explorar a vantagem competitiva de forma adequada capaz de aumentar a considerados pelo cliente como de alta importncia: Tecnologia,corpo clinico e atendimento ao cliente.

42

Este perfil foi desenhado e descrito no momento do estudo do hospital, no deve ser visto de forma esttica, pois nem a empresa em estudo nem os seus competidores esto parados,pois a industria e dinmica, deve ser acompanhada em todos o seus movimentos, tanto interna com externamente, porque o setor tem muitos variveis que fogem do seu controle, por exemplo, a influencia governamental. Hospital D (HMA).

GRFICO 2 Perfil Competitivo por Hospital


Perfil Competitivo por Hospital
25 Instalao Localizao 20 Estacionamento Corpo Clnico P o n tu a o p o r F a to r 15 Tecnologia Atendimento 10
Controle de Infeces Hospitalares

Preos 5 Propaganda Confiabilidade e Reputao 0 Hospital A Hospital B Hospital Hospital C Hospital D

Fonte: 0rganizado pelos autores,(2007)

43

GRFICO 3 Perfil Competitivo por Atributos


Perfil Competitivo por Atributos
25

20

Pontuao

15

10

Hospital Hospital Hospital Hospital

A B C D

0
es st al a o ca liz a o Pr e os ic o o a Pr op ag an d am C ln im a o e C on fia bi lid ad e R ep ut en t lo g en to ia la r s C on tr o le Ho sp ita

Te cn o

C or po

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en d

In

Fator

Fonte: Organizado pelos autores,(2007).

5.9.4 Posicionamento 1. Posio que a empresa e servios tem no mercado: conhecido pelos clientes mdicos, mas no pelos clientes finais. 2. Posio que a empresas quer ter. O hospital que ser conhecido como um prestador de servios de nvel excelente e giro rpido, com procedimento de baixa e mdia complexidade 5.9.5 Objetivo de marketing Aumentar o market share dos servios e com isto aumentar o faturamento

5.9.6 Objetivo de comunicao Reposicionar o hospital frente aos decisores, consumidores usurios e influenciadores da deciso de uso.

de

In fe c e

44

5.9.7

Definio de estratgias de campanha Estratgia de informao; Estratgia de posicionamento.

5.10 Comunicao de marketing 1. Qual o pblico alvo ? a. Clientes mdicos; b. Clientes usurios finais. 2. Qual o objetivo de marketing? a. Comunicar os clientes e clientes potenciais do

posicionamento do hospital; b. Fazer com que os clientes mdicos e usurios dos servios medico hospitalares conheam o hospital; c. Atrair novos clientes; d. Estreitar o relacionamento com os clientes mdicos . e. Conhecimento da marca f. Reter e fidelizar clientes g. Realizar servios de pos venda.. 3. Quais os canais de comunicao mais adequados para atingir estes objetivos? Para os clientes usurios finais de cada uma das especialidades nas quais o hospital quer ser reconhecido : Mdia de massa : Jornal, Outdoor. Mdia especializada: Eventos mdicos com interesse para a comunidade em geral nas reas de atuao do hospital; Home page: Tem por finalidade fortalecer a marca e, comunicar se com o cliente de forma interativa, disponibilizar para o cliente informaes sobre sade em

45

geral e especificamente dos servios foco oferecidos pelo hospital, campanhas de sade pblica de interesse geral ( Dengue, por exemplo) para associar imagem do hospital a responsabilidade social. Eventos 1: Eventos para a comunidade em geral sobre temas relacionados a sade. E-Mail : Comunicao com o cliente para periodicamente lembra-lo da marca e, informa-lo sobre eventos programados e novos servios lanados pelo hospital. Para os clientes mdicos: Nas reas foco do hospital. Marketing direto: Mala direta Marketing de relacionamento: Reunies com grupos de mdicos das especialidades foco; Oferecer para os mdicos a possibilidades de seus clientes fazerem uma visita s instalaes do hospital antes do procedimento cirrgico, com busca se reduzir a ansiedade do paciente e familiariz-lo com o pessoal que ir atende-lo. Relaes pblicas e assessoria de imprensa: Contratar um profissional especializado ou os prprios scios proprietrios do hospital manter presena em todos eventos sociais mdicos e no mdicos da cidade para que a sua presena seja associada marca do hospital. Evento 2 : Associado ao evento1, porem dirigido ao cliente medico. E- Mail : Para comunicar o cliente medico sobre aquisio de novos equipamentos, para programados informa-lo dos eventos

5.10.1

Material que pode ser utilizado: Banners, Folders e Faixas.

46

5.10.2

Banco de dados para a execuo do marketing direto

QUADRO 3 Lista dos potenciais cliente mdicos do HMA


Especialidade Cirurgia Plstica Nome Armando de Domenico Jr Denis Calazans Loma Eduardo Perseu de Paiva Fabio Luiz Bongiovani Flavio Chaves Fernandes Paulo Eduardo de Domenico Wilson Rondo Denis Medina Alvaro alberto A. Fernandes Fernando Jose Fortunato Jose Adavio Rocha Jose Dias Junior Mario Vioti Campos Ricardo Martucci Shiroyuki Makino Venceslau Balizardo Especialidade Nome Otorrinolaringologia Edson Idagawa Francisco Frutuoso Sobrinho Gabriel Bento Junqueira Geraldo Cesar Alves Solange Balbo Sydney Balbo Marco Antonio Ferreira Leite Josue de Godoy Ginecologia e Obst. Odivaldo Ferruzzi Roberto Tiezzi Wilson Jcoud Luciano Jacoud Fernando Barreiro Ademar Anzai Alexandra Carvalho Fernandes Carlos Maturana Carlos Massao Demerval B. De Carvalho Edgard G.Guimaraes Edvar da Costa Galvo Edvar da Costa Galvo Filho Elvira Joao Ricardo Arenales Jose Roberto Madrucci Luis Francisco Milam Lise Maria Nozawa Mary Martins Nery Nereu Oguido Perola Regina Rodrigues Roberta de Domenico Waltuir Jose dos Reis Yoshino Aybe Gomes

Cirurgia Vascular

Oftalmologia

Andre Costa Porto Carlos Bonini Junior Carlos Renne Guiliod Dino De Aguiar Cintra Edmilson Gigante Edson Rikio Fudo Francisco Souza Alves Geraldo Takashi Yoshiyaso Glauco Antonio Rosa Cintra Jose de Sousa Peretti Jose Barbosa Liborio Lindomar Claro Cintra Mario Massuda Michel Salem Moises Augusto Gomes Neusa Hatsue Alves Omar Abou Murad Paulo Amaya Pauo Ronaldo Ikuno Ronaldo Gazola Fonte: Unimed de Presidente Prudente e, Unoeste Sade (2007).

47

PLANO ESTRATGICO OPERACIONAL


Conforme anlises anteriores, propomos um plano estratgico mais

agressivo, destinado a aumentar o market share do hospital nas especialidades descritas sob de duas abordagens: Aumentar o market share retirando margem da concorrncia atravs de um Plano de Comunicao descrito no captulo 5, comunicando ao pblico interno e externo os atributos perceptveis de qualidade de servios hospitalares; Aumentar o market share atravs do aumento da demanda causado por fatos novos que impactem a procura por servios, por exemplo, a mudana do principal hospital da regio para hospital pblico (hospital de base), alterando toda a estrutura de servios hospitalares da regio. Isto significa estar atento oportunidade de mercado e aproveit-las no momento oportuno. Esta estratgia, que uma combinao de estratgias, que pode ser chamada de Estratgia pela Preferncia dos Clientes e Estratgia de Nicho. Para a operacionalizao a curto, mdio e longo prazos foram organizadas as aes estratgias (Tabela 11).

TABELA 11 Cronograma de Operacionalizao


MESES Ferramenta Outdoor Jornal Evento11 Evento22 Mala Direta Mala direta Janeiro Outdoor Jornal Jornal Evento 1 Evento2 Mala direta Mala direta Fevereiro Maro Outdoor Maio Junho Outdoor Jornal Jornal Julho Agosto Outdoor Jornal Evento 1 Evento2 Setembro Outubro Outdoor Jornal Novembro Dezembro Outdoor

Rel.Pblica. Rel.Pblica. Rel.Pblica. Rel.Pblica. Rel.Pblica. Rel.Pblica. Rel.Pblica. Rel.Pblica. Rel.Pblica. Rel.Pblica. Rel.Pblica. Rel.Pblica. MKT/Relac MKT/Rel. MKT/Rel. MKT/Rel. MKT/Rel. MKT/Rel. MKT/Rel. MKT/Rel. MKT/Rel. MKT/Rel. MKT/Rel. MKT/Rel.

Home Page Home Page Home Page Home Page Home Page Home Page Home Page Home Page Home Page Home Page Home Page Home Page
Fonte: Organizada pelos autores, 2007. (1) Comunicao de marketing com os clientes usurios finais. (2) Comunicao com os clientes mdicos.

49

TABELA 12 - Custos da Comunicao de Marketing


Ferramenta Num.Inseres Despesa/unid. Outdoor 6 R$ 512,29 Jornal permanente Evento1 2 R$ 2.000,00 Evento2 2 R$ Mala direta 1000 R$ 510,00 Rel. publicas permanente R$ MKT/Relac. permanente Home Page permanente R$ 2.500,00 Banner 3 R$ 120,00 Folder 1000 R$ 460,00 Total Fonte: Organizada pelos autores Total por ferram. R$ 3.586,03 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 2.000,00 510,00 2.500,00 360,00 460,00 9.416,03

6.1

Estratgia e Implementao Feita a anlise interna da empresa e a externa do ambiente da

indstria hospitalar e do hospital HMA em particular, fez se o diagnstico estratgico do hospital e, a partir deste foi elaborada uma proposta de estratgia, o qual capaz de criar uma alavancagem e otimizar os recursos existentes, proporcionando uma base futura para uma estratgia de crescimento sustentvel. ESTRATGIA : Uma mudana ambiental externa de grande importncia e, que trar novas ameaas e oportunidades para os partcipes da cadeia produtiva da indstria hospitalar na cidade de Presidente Prudente e regio, a criao do hospital de base na nossa cidade, no curtssimo prazo, obrigando todos os componentes da cadeia produtiva do setor sade a se reposicionar estrategicamente diante do novo cenrio que se coloca. Uma parcela significativa dos ofertadores (influenciadores) mdicos buscara encaminhar os seus clientes aos demais hospitais da cidade , sendo, portanto, uma oportunidade para conquistar a sua preferncia. A partir das anlises feitas anteriormente, estratgico, optou se com por o criar um posicionamento coerente diagnostico

organizacional elaborado: Um hospital de pequeno porte, com recursos tecnolgicos limitados, que tem escopo amplo de

50

servios oferecidos e, uma estreita forma na execuo destes. O hospital HMA, no tem a capacidade de oferecer todos os servios de excelncia, pois o seu porte no permite ganho de escala e experincia em todos os servios oferecidos, portanto, deve concentrar todos os seus recursos nos servios que melhor faz, tornando se referencia em excelncia no que oferece aos seus clientes.A estratgia que a nosso ver, melhor otimiza os seus recursos e ao mesmo tempo proporcionara uma alavancagem futura de crescimento, a estratgia de especializao (foco) associada estratgia de preferncia pelo cliente, oferecendo servios especializados de excelncia em segmento determinado de servios e, com isso conquistar a sua preferncia. A estratgia consiste em: reduzir a oferta de servios, de forma ampla (amplitude) para um espectro de menor, ou seja, oferecer os servios onde se atua melhor, o que permite ganhar escala e experincia, reduzindo custos, aumentando margens e, entregando valor ao cliente. IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA -A implementao da estratgia consiste na consecuo de recursos humanos. Materiais, tecnolgicos (TI e outros) e financeiros atravs de um plano de ao para a sua viabilizao. CRONOGRAMA recursos: o Recursos humanos: Recrutamentos, seleo, DE IMPLEMENTAO Para a

implementao da estratgia, necessita se dos seguintes

socializao treinamento, remunerao e motivao. o Recursos tecnolgicos: Para viabilizar as melhorias de processos, avaliao e controle necessitam se dados adequadamente coletados e organizados, para que deles possa se extrair informaes precisas que sero a base da tomada de decises pela administrao e para tornar

51

as operaes consoantes com a estratgia que se pretende implantar (sistemas de apoio deciso e sistemas para a viabilizao das operaes). o Marketing: Para viabilizar as aes estratgicas, o marketing atravs de suas ferramentas (preo, produto, distribuio e comunicao). o Pesquisa e desenvolvimento: Implantar sistema de organizao, coleta e anlise de dados, assim como relatrios para subsidiar administrao de ferramentas para a tomada de deciso. o Recursos financeiros: Para viabilizar todas as atividades e processos acima descritos. 6.2 Modelo Estratgico Com base na anlise organizacional interna (SWOT), analise setorial (modelo de Porter), anlise ambiental externa (anlise PETS), estudo da estrutura e cultura organizacionais, perfil competitivo da empresa e no cenrio setorial da indstria hospitalar, fez-se a seguinte proposio estratgica para a empresa: Prope se, que a estratgia seja implementada em dois tempos: Estratgia de curto prazo e estratgia de mdio e longo prazo. 1. Estratgia de curto prazo a ser implementada no prazo de um

ano. A partir do novo posicionamento proposto para o hospital, ou seja, a definio da gama de servios que ir oferecer e definir o caminho para a verdadeira excelncia nesses servios. Segundo Porter no seu livro Repensando a sade, oferecer todos os tipos de servios, no ter nenhuma estratgia, portanto deve se concentrar o porto folio para adquirir maior experincia e aprendizagem, equipar se melhor para atender melhor e obter resultados excelentes (melhor resolutividade), o que acaba reduzindo custos e aumentando margens.

52

2.

A partir desta proposta, confrontamos a capacidade operacional

do Centro Cirrgico do hospital com a capacidade operacional do hospital, o resultado foi que mesmo que o Centro Cirrgico trabalhe com a sua capacidade plena possvel, ou seja, 288 cirurgias ms (considerando, duas cirurgias por sala por perodo, de segunda a sexta e aos sbados pela manha).Com esta utilizao do Centro Cirrgico, a ocupao do hospital atingir 432 leitos dia e , portanto, haver uma capacidade ociosa de hospital de 30%. A situao atual seguinte: O Centro Cirrgico tem uma produo mensal de 170 cirurgias, portanto uma ociosidade de 118 procedimentos cirrgicos, que representa uma ociosidade de 41% e, ocupando 255 leitos dia. Com esta ocupao do Centro Cirrgico, a ociosidade do hospital de 59%. Com estes dados, prope se que no curto prazo, substituir os procedimentos que no compe o foco do hospital e, que menos contribuem para a empresa, por servios mais lucrativos dentro da estratgia e, do novo posicionamento. Com isso reduz se a ociosidade do hospital e otimiza se a utilizao do Centro Cirrgico, diluindo os pesados custos fixos que minam a lucratividade da empresa. Para isso, necessria uma nova estrutura e, uma nova cultura organizacionais, com foco, que as torna consoante com a misso, viso, crenas e valores dos scios e da equipe dirigente do hospital. 3. Estratgia de mdio e longo prazo: Uma vez exaurida a capacidade operacional do Centro Cirrgico, inicialmente com a poltica de substituio de servios amplos por servios foco do novo posicionamento. Planejar uma nova fase de investimentos, que inicialmente deve passar pelo Centro Cirrgico, com a finalidade de acabar com a ociosidade dos leitos do hospital, pois esta se encontra subtilizada. Uma semi UTI neonatal para dar suporte ao aumento da demanda da especialidade Obstetrcia. Para viabilizar a estratgia proposta, mudanas funcionais devem ser implementadas simultaneamente: Eficincia operacional se faz necessria, o que

53

requer investimento em pessoas, tecnologia de informao e uma equipe de gesto comprometida e eficaz.

54

ANLISE FINANCEIRA

7.1

Composio dos Custos e Despesas com base no ABC

O ABC o custeio (mtodo de trabalhar custos) por atividades, ou seja, o Custeio Baseado em Atividades, definido por Ramiro (200..., p.41) como:

[...]uma ferramenta que se presta anlise estratgica dos custos e proporciona uma viso de negcios, processos e atividades que so vitais para a competitividade das empresas, porque demonstra onde os recursos esto sendo consumidos e, dessa forma , o que se pode fazer para otimizar este consumo e obter o maior retorno possvel desta utilizao.

Um dos grandes mritos do custeio ABC, a identificao de atividades que agregam ou no valor ao produto ou servio. As atividades que agregam valor so aquelas que absorvem recursos transformando-se em produtos e servios compatveis com as necessidades do consumidor. Por outro lado, as atividades que no agregam valor podem ser eliminadas, sem que haja alterao dos atributos do produto ou servio. Esse processo de anlise das atividades contribui para visualizar as origens dos custos e pode servir de ferramenta para a tomada de decises pelos gestores para a reduo dos custos. O mtodo de custeio adotado define quais os custos que devem fazer parte do custeio dos produtos e de que forma estes custos sero apropriados. Portanto, cada mtodo adotado produzir informaes diferenciadas. importante que, ao escolher um mtodo, sejam considerados os objetivos a serem alcanados, a estrutura organizacional e as caractersticas operacionais da empresa.
Como deve ser feito o custeio dos produtos uma deciso baseada no mtodo de custeio a ser adotado pela empresa. Enquanto o sistema de acumulao de custos est atado ao ciclo operacional e ao processo produtivo, o mtodo de custeio depende muito da viso conceitual que a empresa tem sobre o mtodo ideal de custeamento dos produtos. Assim, se a administrao da empresa entende que s os custos diretos devem compor o custos dos produtos, este ser o mtodo adotado. O mesmo raciocnio far-se- com os demais mtodos de custeamento. (PADOVEZE,2000, p.226).

55

Ao realizar-se a pesquisa de campo desse Plano de Negcio verificouse que o mtodo de custeio mais apropriado para trabalhar com os custos e despesas existentes dentro do hospital seria atravs dos recursos metodolgicos do ABC. Pois o hospital visto como um sistema e, esse definido como um complexo de elemento em interao, um conjunto de elementos interdependentes que interagem formando um todo unitrio e complexo. Fundamentalmente, o funcionamento de um sistema configura-se a um processamento de recursos (entradas dos sistemas), obtendo-se, com esse processamento, a sadas ou produtos dos sistemas (entradas, processamentos, sadas) (PADOVEZE, 2000, p.42). Analogamente, o hospital como um sistema tem como entrada pessoas doentes, que submetidas a processos de diagnsticos e tratamento so transformadas em pessoas tratadas, que so as sadas dos sistemas. Num hospital, os recursos necessrios para que o processo do sistema hospitalar possa ser executado, so: recursos humanos, recursos materiais, instalaes e equipamentos e cursos financeiros e de informao. Com essa observao pode-se encontrar a relao com a metodologia do Custeio Baseado em Atividades (ABC) a qual consiste na aplicao prtica da constatao de que as atividades consomem os recursos (materiais, humanos, financeiros, energticos e informaes) e, por sua vez, os servios e/ou produtos (objetos de custeio) consomem as atividades. (JUNIOR ROBLES; CRUZ, 1997, p.53). Segundo Kaplan e Cooper (2000, p.99): a primeira etapa para desenvolvimento de um mtodo de Custeio ABC identificar as atividades que esto sendo executadas com seus recursos indiretos e de apoio. A coleta de informaes para a anlise de atividades feita pelas tcnicas de observao direta, e registro dos tempos, questionrios e entrevistas. Cada grupo de atividades pertence a um centro de custos. As atividades so agregadas para que o gestor possa identificar o custo total de execuo de cada processo.

56

7.2

Trajetria da Pesquisa Financeira

Inicialmente, a pesquisa teve que detectar o objeto de custo. Por exemplo: uma cirurgia com durao de x minutos (objeto de custo). A interveno cirrgica classificada como um processo mdico-hospitalar que abrange um conjunto de atividades relacionadas entre si. Da admisso do paciente no hospital, ocorrncias da interveno cirrgica e alta so exigidas diversas atividades e diversos sub-processos: ambulatrio (consultas), internao, central de material esterilizado entre outros. O Quadro 4 apresenta os processos e os sub-processos detectados pela pesquisa de campo.

QUADRO 4 Processos e Sub-processos Processos Mdico hospitalar

Suporte Assistncia Mdica

a. b. c. a. b. c. d. e. a. b.

Fonte: Organizado pelos autores (2007).

Suporte administrativo e de manuteno

Sub-processo Internao Cirurgias Exames externos Recepo Proviso de materiais e medicamentos Servio de nutrio e diettica Lavagem de roupas Esterilizao Limpeza Financeiro e contbil

O Quadro 5 apresenta os departamentos, suas atividades e a correlao com suas atividades.

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QUADRO 5 - Departamento e Atividades Atividades Sub-processo Departamento Internao Apartamentos a. Assistncia de e Enfermaria enfermagem: medicao, curativo, asseio ao paciente e monitorar sinais vitais Cirurgias Centro a. Interveno Cirrgico e cirrgica Sala de Pequenas Cirurgias Exames Sala de a. Exame externo Externos Exames Externos Recepo Recepo b. Admisso e encaminhamento do paciente c. Preenchimento de cadastro Proviso de Farmcia a. Identificao e materiais e entrega de materiais medicamentos e medicamentos Servio de Cozinha a. Elaborao e nutrio e distribuio de diettica dietas Lavagem de Lavanderia a. Recolher, lavar, roupas passar, selar e distribuir roupas Esterilizao Centro de a. Recolher, esterilizar Esterilizao e distribuir materiais Financeiro e Administrao a. Organizao de contbil e Faturamento contas, faturamento, contas a pagar e receber. Emisso de notas fiscais.
Fonte: Organizado pelos autores (2007).

Direcionador Nmero de assistncias

Tempo de cirurgia (perodo de cirurgia em horas x nmero de cirurgias) Nmero de pacientes1 Nmero de pacientes

Nmero de requisies de medicamentos Nmero de Pacientes Nmero de pacientes Nmero de pacientes Nmero de pacientes

O ABC difere dos demais mtodos de custeio pela maneira como atribui custos aos produtos, ou seja, no sistema ABC o fundamental a escolha dos direcionadores de custos.

O direcionador numero de pacientes alocado aos subprocessos Exames Externos e Pequenas Cirurgias teve sua base constituda por meio de um redutor, considerado em custo uma necessidade para a equivalncia dos pesos, ou seja, o direcionador pacientes para esses subprocessos deve significar um valor menor ao mesmo direcionador (pacientes) de outros subprocessos, tais como cirurgia vascular. Justifica-se pelo esforo no atendimento.

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O direcionador de custo um evento ou fator causal que influencia o nvel e o desempenho de atividades e o consumo resultante de recursos. Os Quadros 4 e 5 apresentam a seqncia da estruturao do ABC para o Plano de Negcio. Inicialmente, dividiu-se o hospital em processos e subprocessos (Quadro 4). Por meio desta diviso localizou-se os departamentos onde os sub-processos ocorrem, fez-se o diagnstico das atividades e escolheram-se os direcionadores de custos (Quadro 5). Aps pesquisa, atravs de observao e entrevistas, para diagnosticar os sub-processos, departamentos, atividades e direcionadores, passou-se a trabalhar a relao dos direcionadores com o conjunto de servios estruturados para este Plano de Negcio, relativos ao ms de Janeiro de 2007, conforme descrito na Tabela 13. TABELA 13 - Direcionadores x Servios prestados

Nmero Tempo(h) Nmero de Nmero de Nmero de de requisies de de Direcionador pacientes assistncias cirurgia medicamentos refeies Vascular 64 512 83,2 116 512 Ginecologia/ Obstetrcia 23 184 25,07 42 184 Plstica 46 184 73,6 83 184 Oftalmologia 37 37 18,5 67 0 Exames Externos 5 5 9 0 Pequenas Cirurgias 30 30 54 0 Total 205 952 200,37 372 880 Fonte: Organizada pelos autores (2007).

A estruturao do nmero de direcionadores foi realizada da seguinte maneira: Nmero de Pacientes: Com base no registro do hospital, referente ao ms de janeiro de 2007, separados de acordo com o servio realizado; Nmero de Assistncias: Foi realizado um levantamento mdio de quantas vezes a enfermeira visita o quarto para monitorar o paciente, considerando as prescries mdicas para cada servio prestado ( n de pacientes x n de assistncia).

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Tempo de Cirurgias: Multiplicou-se o tempo mdio de cada cirurgia pelo nmero de pacientes (n de pacientes x horas de cada cirurgia).

Nmero de requisies de medicamentos: Foi realizado o levantamento de quantas requisies foram realizadas e confrontadas com as prescries mdicas realizadas por paciente.

Com estas informaes, a seqncia da pesquisa foi direcionada para alocao dos gastos aos departamentos, para depois transferi-los aos processos, at atingir as atividades. Dessa forma, a Tabela 14 mostra o gasto direto total (custos e despesas) dos departamentos que foram alocadas as atividades (Tabela 15) todos obtidos com base nas informaes contbeis existentes no hospital. Ressalta-se que a folha de pagamento apresentada no Apndice A foi re-elaborada para atender os Princpios e Normas Contbeis de acordo com a competncia do exerccio. Essa medida foi necessria para adaptar a folha de pagamento elaborada pelo Hospital HMA, que no contempla as provises e encargos trabalhistas.

TABELA 14 Custos Diretos dos Departamentos


Sala de Sala de Posto de Exames Pequenas Externos Cirurgias Apartamentos Enfermaria Enfermagem 16,00 9,00 182,25 35,75 6,75 29.830,89 Centro Cirrgico Esterilizao 203,25 60,75 8.898,14

Custos Diretos dos Departamentos rea Funcionrios Custos e Despesas Indiretos gua Energia Eltrica Telefones IPTU Manuteno Material de Escritrio Material de Limpeza Outros Depreciao Total

Recepo 30,00 2.545,33

31,84 172,98 67,71 30,36 36,27 132,90 37,37 53,97 3.108,73

16,98 92,26 36,11 16,19 19,35 70,88 19,93 28,78 300,48

9,55 51,89 20,31 9,11 10,88 39,87 11,21 16,19 169,02

193,45 1.050,86 411,36 184,41 220,36 807,34 227,03 327,85 3.422,67

37,95 206,14 80,69 36,17 43,23 158,37 44,53 64,31 671,39

7,16 38,92 15,24 6,83 8,16 29,90 8,41 12,14 29.957,65

215,74 1.171,95 458,76 205,66 245,76 900,37 253,19 365,63 12.715,20

64,48 350,29 137,12 61,47 73,45 269,11 75,68 109,28 1.140,89

Custos Diretos dos Departamentos rea Funcionrios Custos e Despesas Indiretos gua Energia Eltrica Telefones IPTU Manuteno Material de Escritrio Material de Limpeza Outros Depreciao Total

Berrio Faturamento 27,00 14,00 2.394,93

Farmcia 15,25 1.616,80

Cozinha Lavanderia 36,00 126,00 2.891,32

Limpeza

Administrao 55,00 2.891,32 3.842,36

Total 817,00 54.911,10

28,66 155,68 60,94 27,32 32,65 119,61 33,63 48,57 507,06

14,86 80,72 31,60 14,17 16,93 62,02 17,44 25,18 2.657,85

16,19 87,93 34,42 15,43 18,44 67,56 19,00 27,43 1.903,20

38,21 207,58 81,26 36,43 43,53 159,48 44,85 64,76 676,08

133,74 726,52 284,40 127,50 152,35 558,16 156,96 226,66 5.257,62

2.891,32

58,38 317,13 124,14 55,65 66,50 243,64 68,51 98,94 4.875,27

867,21 4.710,85 1.844,07 826,70 987,86 3.619,20 1.017,74 1.469,72 70.254,44

Fonte: Organizada pelos autores,(2007)

TABELA 15 Apropriao dos Custos Indiretos aos Servios


Departamento Recepo Sala de Exame Externo Sala de Pequenas Cirurgias Apartamentos Enfermaria Posto de Enfermagem Centro Cirrgico Esterilizao Berrio Faturamento Farmcia Cozinha Lavanderia Limpeza Administrao Total Servios Custo total Vascular Ginecologia/Obstetrcia Plsticas 3.108,73 970,53 348,78 697,57 300,48 169,02 3.422,67 671,39 1.647,00 323,07 591,89 116,10 5.790,13 1.590,91 128,00 507,06 298,20 213,53 116,92 589,88 324,39 546,98 11.162,78 1.183,78 232,21 5.790,13 4.670,55 256,00 596,40 427,06 233,83 1.179,76 648,78 1.093,96 17.010,05 Oftalmologia Exames Externos Pequenas Cirurgias 561,09 75,82 454,94 1.164,32 1.173,98 205,92 479,71 343,50 948,94 521,85 879,93 6.279,23 300,48 157,34 27,83 64,83 46,42 128,23 70,52 118,91 990,38 169,02 944,04 166,96 388,95 278,52 769,41 423,12 713,45 4.308,41

Fonte: Organizada pelos autores, (2007).

29.957,65 16.111,68 12.715,20 5.279,75 1.140,89 356,18 507,06 2.657,85 829,77 1.903,20 594,17 676,08 325,33 5.257,62 1.641,40 2.891,32 902,66 4.875,27 1.522,04 70.254,44 30.503,59

62

Apropriados os custos diretos dos departamentos e indiretos dos procedimentos, foram separados os servios que utilizam o Centro Cirrgico dos que no o utilizam. TABELA 16 Custos indiretos dos servios que utilizam o Centro Cirrgico Servio Custo Indireto Vascular 30.585,50 Ginecologia / Obstetrcia 11.162,78 Plstica 17.010,05 Oftalmologia 6.279,23 Total 65.037,56
Fonte: Organizada pelos autores, (2007).

TABELA 17 Custos indiretos dos servios que no utilizam o Centro Cirrgico Servio Custo Indireto Exames Externos 990,38 Pequenas Cirurgias 4.308,41 Total 5.298,79
Fonte: Organizada pelos autores, (2007).

Atravs da apurao dos custos diretos dos departamentos alocados aos procedimentos, com base no preo de venda praticado pelo hospital para cada servio e na quantidade de venda dos servios no ms de janeiro de 2007, foram obtidas as Margens de Contribuio Ponderadas de cada servio bem como a Margem de Contribuio Percentual Mdia. De posse desses valores calculou-se o Ponto de Equilbrio Contbil em valor e volume para os servios que utilizam o Centro Cirrgico, conforme demonstrado na Tabela 18 e para os servios que no utilizam o Centro Cirrgico conforme demonstrado na Tabela 19 TABELA 18 PEC dos servios que utilizam o Centro Cirrgico Especialidade Vascular Ginecologia /Obstetrcia Plstica Oftalmologia Participao na Receita Total 22% 16% 54% 9% PEC R$ 22.758,66 16.242,32 55.821,62 9.287,54 PVU 425,00 844,00 1.450,33 300,00 PEC volume 54 19 38 31

63

Total

Fonte: Organizada pelos autores

100%

104.110,14

142

TABELA 19 PEC dos servios que no utilizam o Centro Cirrgico Especialidade Exames Externos Pequenas Cirurgias Total Participao na receita total 77% 23% 100% PEC R$ 5.416,16 1.578,95 6.995,11 PVU 50,00 40,00 PEC volume 108 39 148

Fonte: Organizada pelos autores, (2007)

A capacidade operacional em leitos do HMA de 620 leitos/ms(dias teis x nmero de leitos) e a do Centro Cirrgico de realizar 288 cirurgias /ms ( tabela20). TABELA 20 Capacidade Operacional do Centro Cirrgico Dias teis Salas Cirurgias/Sala/Perodo Perodos Capacidade/ms 22(segunda a sexta- feira) 3 2 2 264 4 (sbado) 3 2 1 24 Total 288
Fonte: Organizada pelos autores, (2007).

A Tabela 21 apresenta Margem de Contribuio Total de cada servios no ms de janeiro TABELA 21 Margem de Contribuio HMA perodo janeiro/2007
Servios Quantidade Receita total Impostos Vascular 64 Ginecologia / Obstetrcia 23 Plsticas 46 Oftalmologia 37 Total 170

R$ 27.200,00 R$ 19.412,00 R$ 66.715,18 R$ 11.100,00 R$ 124.427,18 R$ (3.332,00) R$ (2.377,97) R$ (8.172,61) R$ (1.359,75) R$ (15.242,33) (9.913,00) R$ (4.773,00) R$ (27.361,06)

Custos Diretos R$ (6.632,96) R$ (6.042,10) R$ MC Total

Fonte: Organizada pelos autores, (2007).

R$ 17.235,04 R$ 10.991,93 R$ 48.629,57 R$ 4.967,25 R$ 81.823,79

Foram calculadas as margens de contribuio por servio de acordo com a quantidade levantada na apurao da capacidade total.

64

TABELA 22 Margem de Contribuio com Capacidade Mxima do Centro Cirrgico


Servios Capacidade Mxima Receita total Impostos Custos Diretos Vascular 108 R$ 46.080,00 Ginecologia / Obstetrcia 39 R$ 32.886,21 Plsticas 78 Oftalmologia Total 63 288

R$ 113.023,36 R$ 18.804,71 R$ 210.794,28

R$ (5.644,80) R$ (4.028,56) R$ (13.845,36) R$ (2.303,58) R$ (25.822,30) R$ (11.237,01) R$ (10.236,03) R$ (16.793,79) R$ (8.086,02) R$ (46.352,85) R$ 82.384,21 R$ 8.415,11 R$ 138.619,13

MC Total R$ 29.198,19 R$ 18.621,62 Fonte: Organizada pelos autores, (2007).

7.3 Resultado da Pesquisa Financeira A pesquisa financeira abordou os servios foco do novo

posicionamento proposto para o hospital. Estudou-se a capacidade operacional do Centro Cirrgico, o seu nvel de atividade atual, a margem de contribuio, o ponto de equilbrio de cada servio, assim como do mix (conjunto) destes servios. Os resultados encontrados foram os seguintes: A capacidade operacional plena do hospital igual a 620 leitos / ms A capacidade plena do Centro Cirrgico igual a 288 cirurgias ms, que utilizaria em mdia (proporcional aos servios prestados atualmente, considerada a permanncia do paciente em cada servio) 435 leitos / ms O ponto de equilbrio do Centro Cirrgico igual a 142 cirurgias, o que representa a ocupao de 215 leitos e uma receita de R$ 104.110,14 O resultado do Centro Cirrgico, com a atual utilizao de 170 cirurgias gera uma receita liquida de R$ 81.823,79. A receita liquida do Centro Cirrgico com a utilizao de 100% de sua capacidade produtiva seria de R$ 138.616,13, resultando numa diferena negativa de R$56.792,34, ou seja, de 69,41%. Quanto a composio da receita atual, os servios que utilizam o Centro Cirrgico so responsveis por R$ 81.823,79 (88%) e os servios que no

65

utilizam o Centro Cirrgico, so responsveis por R$ 7.620 (12%), totalizando R$ 89.443,80. Observa-se que o hospital trabalha com dficit financeiro de R$14.666,30. A partir deste resultado faz-se a proposta estratgica, de marketing para alavancar o negcio.

66

8
8.1

CONCLUSO
Proposta para do modelo estratgico a ser implantado no hospital HMA Com base na anlise organizacional interna (SWOT), anlise setorial

(Modelo de Porter), anlise ambiental externa (anlise PETS), estudo da estrutura e cultura organizacionais, perfil competitivo da empresa e no cenrio setorial da indstria hospitalar, faz-se a seguinte proposio para a empresa: Estratgia implementada em dois tempos: Estratgia de curto

prazo e Estratgia de mdio e longo prazo. 1. Estratgia de curto prazo a ser implementada no prazo de um ano. A partir do novo posicionamento proposto para o hospital, ou seja, a definio da gama de servios que ir oferecer e definir o caminho para a verdadeira excelncia nesses servios. Segundo Porter no seu livro Repensando a sade, oferecer todos os tipos de servios no ter nenhuma estratgia, portanto deve se concentrar o porto folio para adquirir maior experincia e aprendizagem, equipar se melhor para atender melhor e obter resultados excelentes ( melhor resolutividade ), o que acaba reduzindo custos e aumentando margens. A partir desta proposta, confrontamos a capacidade operacional do Centro Cirrgico do hospital com a capacidade operacional do hospital, o resultado foi que mesmo que o Centro Cirrgico trabalhe com a sua capacidade plena possvel, ou seja, 248 cirurgias ms (considerando, duas cirurgias por sala por perodo, de segunda a sexta e aos sbados pela manha) haver uma capacidade ociosa de hospital de 45%. Com estes dados, prope se que no curto prazo, substituir os procedimentos que no compe o foco do hospital e, que menos contribuem para a empresa, por servios mais lucrativos dentro da estratgia e, do novo posicionamento. Com isso reduz se a ociosidade do hospital e otimiza se a utilizao do Centro Cirrgico, diluindo os pesados custos fixos que minam a lucratividade da empresa. Para isso, necessria uma nova estrutura e, uma nova cultura organizacionais,

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com foco, que as torna consoante com a misso, viso, crenas e valores dos scios e da equipe dirigente do hospital. No se pode esquecer 2. Estratgia de mdio e longo prazo: Uma vez exaurida a capacidade operacional do Centro Cirrgico, inicialmente com a poltica de substituio de servios amplos por servios foco do novo posicionamento. Planejar uma nova fase de investimentos, que inicialmente deve passar pelo Centro Cirrgico, com a finalidade de acabar com a ociosidade dos leitos do hospital, pois esta se encontra subutilizada. Uma semi UTI neonatal para dar suporte ao aumento da demanda da especialidade Obstetrcia. Para viabilizar a estratgia proposta, mudanas funcionais devem ser implantadas simultaneamente: Eficincia operacional se faz necessria, o que requer investimento em pessoas, tecnologia de informao e uma equipe de gesto comprometida e eficaz.

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BIBLIOGRAFIA

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APNDICE A ESTRUTURA DA FOLHA DE PAGAMENTO


A descrio das atividades foi realizada de acordo com a Classificao Brasileira de Ocupaes vigente (CBO2002), conforme exposto no Quadro 5. QUADRO 6 - Descrio de Cargos
Cargo Enfermeiras Descrio Sumria Prestam assistncia ao paciente e/ou cliente em clnicas, hospitais, ambulatrios, transportes areos, navios, postos de sade e em domiclio, realizando consultas e procedimentos de maior complexidade e prescrevendo aes; coordenam e auditam servios de enfermagem, implementam aes para a promoo da sade junto comunidade. Podem realizar pesquisas. Desempenham atividades tcnicas de enfermagem em hospitais, clnicas e outros estabelecimentos de assistncia mdica, embarcaes e domiclios; atuam em cirurgia, terapia, puericultura, pediatria, psiquiatria, obstetrcia, sade ocupacional e outras reas; prestam assistncia ao paciente, atuando sob superviso de enfermeiro; desempenham tarefas de instrumentao cirrgica, posicionando de forma adequada o paciente e o instrumental, o qual passa ao cirurgio; organizam ambiente de trabalho, do continuidade aos plantes. Trabalham em conformidade s boas prticas, normas e procedimentos de biossegurana. Realizam registros e elaboram relatrios tcnicos; comunicam-se com pacientes e familiares e com a equipe de sade. Coletam material biolgico, orientando e verificando preparo do paciente para o exame. Auxiliam os tcnicos no preparo de vacinas; aviam frmulas, sob orientao e superviso. Preparam meios de cultura, estabilizantes e hemoderivados. Organizam o trabalho; recuperam material de trabalho, lavando, secando, separando e embalando. Trabalham em conformidade a normas e procedimentos tcnicos e de biossegurana Dirigem o fluxo financeiro da empresa; implementam o oramento empresarial e administram recursos humanos. Controlam patrimnio, suprimentos e logstica e supervisionam servios complementares. Coordenam servios de contabilidade e controladoria e elaboram planejamento da empresa. Planejam, organizam, controlam e assessoram as organizaes nas reas de recursos humanos, patrimnio, materiais, informaes, financeira, tecnolgica, entre outras; implementam programas e projetos; elaboram planejamento organizacional; promovem estudos de racionalizao e controlam o desempenho organizacional. Prestam consultoria administrativa a organizaes e pessoas. Executam servios de apoio nas reas de recursos humanos, administrao, finanas e logstica; atendem fornecedores e clientes, fornecendo e recebendo informaes sobre produtos e servios; tratam de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessrio referente aos mesmos; preparam relatrios e planilhas; executam servios gerais de escritrios. Executam servios de apoio nas reas de recursos humanos, administrao, finanas e logstica; atendem fornecedores e clientes, fornecendo e recebendo informaes sobre produtos e servios; tratam de documentos variados, cumprindo todo o procedimento necessrio referente aos mesmos; preparam relatrios e planilhas; executam servios gerais de escritrios. Recepcionam e prestam servios de apoio a clientes, pacientes, hspedes, visitantes e passageiros; prestam atendimento telefnico e fornecem informaes em escritrios, consultrios, hoteis, hospitais, bancos, aeroportos e outros estabelecimentos; marcam entrevistas ou consultas e recebem clientes ou visitantes; averiguam suas necessidades e dirigem ao lugar ou a pessoa procurados; agendam servios, reservam (hotis e passagens) e indicam acomodaes em hotis e estabelecimentos similares; observam normas internas

(Cdigo: 2235-05) Auxiliares de Enfermagem (Cdigo: 3222-30)

Auxiliares de Farmcia (Cdigo: 5152-10) Diretores Administrativos (Cdigo: 1231-05) Administradores (Cdigo: 2521-05)

Assistentes Administrativos (Cdigo: 4110-10) Auxiliares de Escritrio (Cdigo: 4110-05) Recepcionistas (Cdigo: 4221-10)

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de segurana, conferindo documentos e idoneidade dos clientes e notificando seguranas sobre presenas estranhas; fecham contas e estadas de clientes. Organizam informaes e planejam o trabalho do cotidiano. Fonte: Ministrio do Trabalho e Emprego (O cargo de auxiliares gerais no consta na CBO).

As informaes sobre a quantidade de funcionrios por cargo e

departamento, os salrios e a jornada de trabalho (Tabela 23) foram coletadas junto ao hospital. A confirmao dos valores dos salrios foi obtida por meio da Conveno Coletiva de Trabalho de 2006 do Sindicado dos Empregados em Estabelecimentos de Servios de Sade de Presidente Prudente e Regio. TABELA 23 - Funcionrios por Cargo
Cargo Auxiliar de Escritrio Auxiliar de Escritrio Administrador Assistente Administrativo Recepcionista Recepcionista Encarregada da Recepo Auxiliar de Enfermagem* Auxiliar de Enfermagem* Auxiliar de Enfermagem* Auxiliar de Enfermagem* Departamento Faturamento Faturamento Administrao Administrao Recepo Recepo Recepo Enfermaria Enfermaria Enfermaria Enfermaria Funcionrios 1 1 1 1 1 1 1 5 4 2 1 2 1 4 3 3 1 1 2 Salrio e Adicional de Insalubridade por funcionrio R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 530,50 909,50 1.400,00 909,50 485,90 485,90 558,10 733,20 733,20 733,20 733,20 555,90 555,90 733,20 733,20 555,90 1.351,00 1.351,00 485,90 Jornada de Trabalho 8 Diurna 8 Diurna 8 Diurna 8 Diurna 12 x 36 Diurna 8 Diurna 12 x 36 Diurna 12 x 36 Diurna 12 x 36 Noturna 6 Diurna 8 Diurna 12 x 36 Diurna 8 Diurna 6 Diurna 12 x 36 Diurna 8 Diurna 8 Diurna 6 Diurna 12 x 36 Diurna

Auxiliar de Servios Gerais* Lavanderia Auxiliar de Servios Gerais* Lavanderia Auxiliar de Enfermagem* Auxiliar de Enfermagem* Enfermeira* Enfermeira* Auxiliar de Farmcia Centro Cirrgico Centro Cirrgico Chefia de Enfermagem Chefia de Enfermagem Farmcia

Auxiliar de Servios Gerais* Limpeza

* Funcionrios com adicional de insalubridade Fonte: Organizada pelos autores.

Base Legal para Formao dos Salrios, Encargos e FGTS Os salrios base demonstrados nas tabelas 4, 5, 6 e 7 foram obtidos

atravs da soma do salrio base de cada funcionrio, como informado na Tabela 2, com o adicional de insalubridade de 20% sobre o salrio mnimo (somente para os

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cargos que se enquadram para receber o referido acrscimo) e agrupado por cargo e departamento. Para obteno do gasto anual o valor alcanado foi multiplicado por o Adicional de Insalubridade: conforme artigo 192 da CLT e Resoluo n 137/2005 do TST o empregador obrigado a pagar ao empregado que se expe a insalubridade e risco, o adicional de insalubridade. o Adicional Noturno: O adicional noturno est previsto na legislao trabalhista vigente, 2 do artigo 73 da CLT, que determina que seja pago ao empregado que trabalhar no perodo compreendido entre as 22h00 e as 05h00, adicional de 20% sobre o valor da hora normal. Porm, a Conveno Coletiva de Trabalho do Sindicato dos Empregados em Estabelecimentos de Servios de Sade de Presidente Prudente e Regio de 11 de maio de 2006, determina em sua clusula 7 que o adicional noturno assegurado aos empregados no perodo noturno seja de 40% (quarenta por cento). Respeitando o princpio do direito do trabalho da norma mais favorvel ao trabalhador, foi aplicado 40% de adicional sobre o valor da hora normal. o Horas Reduzidas: As horas reduzidas foram calculadas com base no 1 do artigo 73 da CLT, que determina que a hora noturna seja compreendida de 52 minutos e 30 segundos. o Encargos Sociais: Os encargos sociais incluem a contribuio previdenciria Previdncia Social, Seguro de Acidentes de Trabalho, Salrio Educao, Incra, Servios de Educao, Sesi/Sesc, Sebrae, PIS e Complemento do INSS, conforme descrito Tabela 24.

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TABELA 24 - Encargos Sociais


Descrio Contribuio Previdenciria Seguro de Acidentes de Trabalho Salrio Educao INCRA Servios de Educao SEBRAE SESI/SESC PIS Subtotal Complemento INSS Total Fonte: Organizada pelos autores.

Percentual de recolhimento 20,0% 2,0% 2,5% 0,2% 1,0% 0,6% 1,5% 1,0% 28,8% 6,0% 34,8%

Conforme o artigo 22, inciso I, da Lei n 8212/91, a empresa obrigada a recolher 20% sobre o total da folha de pagamento Previdncia Social, titulo de contribuio previdenciria. O seguro de acidentes de trabalho deve ser de acordo com a classificao do nvel de risco dos servios, o prmio pode ser de 1%, 2% ou 3%, conforme preceitua o inciso II do artigo 22 da Lei n 8212/91. No caso do Hospital HMA, o prmio deve ser de 2% sobre o total da folha de pagamento. Os prestadores de servios contribuem com 2,5% do total da folha de pagamento a ttulo de Salrio Educao por determinao do artigo 15, da Lei n 9424/96, do artigo 2 do Decreto n 3142/99 e 5 do artigo 212 da CF. A empresa contribui com 0,2% do total da folha de pagamento para o INCRA em atendimento dos artigos 1 e 2 do Decreto-Lei n 1146/70. De acordo com o Decreto-Lei n 2318/86 a empresa obrigada a contribuir com 1% sobre o total da folha de pagamento aos Servios de Educao (Exemplo: SENAI, SENAC). As Leis n 8.029/90 e 8.154/90 determina que o empregador contribua com 0,6% sobre o total da folha de pagamento para o SEBRAE. Por fora do artigo 30 da Lei n 8036/90, o empregador obrigado a pagar 1,5% do total da folha de pagamento para o SESI/SESC e, a empresa tambm recolhe contribuio ao Programa de Integrao Social (PIS) de 1% sobre o total da folha de pagamento. Sobre a remunerao dos funcionrios de alguns setores, conforme laudo de mdicos do trabalho obrigatrio o recolhimento de 6% ao INSS.

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Clculo das Provises Trabalhistas 13 Salrio: a gratificao de Natal, obrigatria, instituda pela Lei n 4090. A proviso representa 1/12 ou 8,33% do total da folha de pagamento. Frias: o afastamento de 30 dias, sem prejuzo da remunerao, aps cada perodo de 12 meses de vigncia do contrato de trabalho, que est previsto nos artigos 129 e 130 do Decreto-Lei n5452/43 CLT. A Constituio Federal, em seu artigo 7, inciso XVII, prev que as frias sejam pagas com adicional de, no mnimo, 1/3 da remunerao do ms. A proviso de frias e do abono de frias portanto, de 1/12 mais 1/3 de 1/12, ou seja, 11,11% sobre o total da folha de pagamento. Encargos Sociais e FGTS sobre as Frias e o 13 Salrio: Sobre as frias e o 13 salrio so devidos os encargos sociais e o FGTS, j sobre o abono de frias no so devidos os referidos recolhimentos. Portanto, sobre os valores de 13 salrio e frias foram calculadas as provises para encargos sociais e FGTS de 36,8% para os funcionrios sem o Complemento do INSS e 42,8% para os funcionrios com o Complemento do INSS. Multa FGTS: determinado por lei o pagamento de multa de 50% sobre o saldo do FGTS quando da demisso de funcionrio sem justa causa. A proviso da multa , portanto, de 50% de 8%, ou seja, 4%.

Classificao das Funes em: Mo-de-Obra Direta e Mo-de-Obra Indireta e Despesas Essa classificao se faz necessria para a realizao dos clculos do

valor de cada procedimento mdico realizado, eliminando erros quanto ao custo do servio prestado parte varivel. Mo-de-Obra Direta (MOD) - Os custos com salrios, encargos e provises dos funcionrios que atuam de maneira direta na prestao dos servios foram considerados como mo-de-obra direta.

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Mo-de-obra Direta aquela relativa ao pessoal que trabalha diretamente sobre o produto em elaborao, desde que seja possvel a mensurao do tempo despendido e a identificao de quem executou o trabalho, sem necessidade de qualquer apropriao indireta ou rateio. Se houver qualquer tipo de alocao por meio de estimativas ou divises proporcionais, desaparece a caracterstica de direta (MARTINS, 2003, p.133).

Os custos com os salrios, encargos e provises das enfermeiras das auxiliares de enfermagem da enfermaria e do Centro Cirrgico foram alocados como mo-de-obra direta, conforme Tabela 25. Mo-de-Obra Indireta (MOI) - Os custos com salrios, encargos e provises dos funcionrios que atuam de maneira indireta na prestao dos servios foram considerados como mo-de-obra indireta. So eles: os colaboradores da lavanderia, da farmcia e da limpeza, conforme Tabela 26. Despesas com Salrios Considerou-se como Despesas

Administrativas os gastos com salrios, encargos e provises com os funcionrios que no atuam direta ou indiretamente na execuo dos servios. So eles: os colaboradores da diretoria, administrao, faturamento e recepo, conforme Tabela 27. A Tabela 28 apresenta os gastos totais anual com os salrios da trs categorias contbeis: MOD, MOI e Despesas Administrativas.

TABELA 25 - Clculo da Mo-de-Obra Direta.


Enfermeiras Descrio (Chefia de Enfermagem) Auxiliares de Enfermagem (Enfermaria) Auxiliares de Enfermagem (Centro Cirrgico) TOTAL

Salrio Base Adicional Noturno Horas Reduzidas (=) Total Folha (+) ENCARGOS SOCIAIS (+) FGTS (8%) (+) PROVISO DE FRIAS (11,11%) (+) PROVISO 13 SALRIO (8,33%) (+) PROVISO INSS E FGTS S/ FRIAS E 13 (+) MULTA DO FGTS (4%) (=) TOTAL ANO Fonte: Organizada pelos autores.

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

34.104,00 34.104,00 11.868,19 2.728,32 3.788,95 2.840,96 2.432,27 1.364,16 59.126,85

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

105.580,80 58.677,33 10.128,82 174.386,95 59.646,66 13.950,96 19.374,39 14.526,43 9.983,03 6.975,48 298.843,90

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

61.588,80 61.588,80 21.432,90 4.927,10 6.842,52 5.130,35 4.392,46 2.463,55 106.777,68

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

201.273,60 58.677,33 10.128,82 270.079,75 92.947,75 21.606,38 30.005,86 22.497,74 16.807,76 10.803,19 464.748,43

TABELA 26 Clculo da Mo-de-Obra Indireta


Descrio Auxiliares Gerais (Lavanderia) Auxiliares de Farmcia Auxiliares Gerais (Limpeza) Total

Salrio Base (+) ENCARGOS SOCIAIS (+) FGTS (8%) (+) PROVISO DE FRIAS (11,11%) (+) PROVISO 13 SALRIO (8,33%) (+) PROVISO INSS E FGTS S/ FRIAS E 13 (+) MULTA DO FGTS (4%) (=) TOTAL ANO Fonte: Organizada pelos autores.

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

20.012,40 6.964,32 1.600,99 2.223,38 1.667,03 1.427,27 800,50 34.695,89

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

11.661,60 3.358,54 932,93 1.295,60 971,41

R$ R$ R$ R$ R$

20.012,40 6.964,32 1.600,99 2.223,38 1.667,03 1.427,27 800,50 34.695,89

R$ 51.686,40 R$ 17.287,18 R$ 4.134,91 R$ 5.742,36 R$ 4.305,47 R$ 3.569,64 R$ 2.067,46 R$ 88.793,42

715,10 R$ 466,46 R$ 19.401,64 R$

TABELA 27 Despesas com Salrios


Descrio Diretores Administrador e Assistentes Administrativos Auxiliares Escritrio (Faturamento) Recepcionistas Total

Salrio Base (+) ENCARGOS SOCIAIS (+) FGTS (8%) (+) PROVISO DE FRIAS (11,11%) (+) PROVISO 13 SALRIO (8,33%) (+) PROV. INSS E FGTS S/ FRIAS E 13 (+) MULTA DO FGTS (4%) (=) TOTAL ANO Fonte: Organizada pelos autores.

R$ 86.400,00 R$ 17.280,00 R$ R$ R$ R$ R$ R$103.680,00

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

27.714,00 7.981,63 2.217,12 3.079,03 2.308,58 1.699,45 1.108,56 46.108,37

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

17.274,00 4.974,91 1.381,92 1.919,14 1.438,92 1.059,26 690,96 28.739,11

R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$

18.358,80 5.287,33 1.468,70 2.039,66 1.529,29 1.125,78 734,35 30.543,91

R$149.746,80 R$ 35.523,87 R$ 5.067,74 R$ 7.037,83 R$ 5.276,79 R$ 3.884,49 R$ 2.533,87 R$209.071,39

TABELA 28 Gastos Totais Anuais com a Folha de Pagamento


Descrio Salrio Base Adicional Noturno Horas Reduzidas (=) Total Folha (+) ENCARGOS SOCIAIS (+) FGTS (8%) (+) PROVISO DE FRIAS (11,11%) (+) PROVISO 13 SALRIO (8,33%) (+) PROVISO INSS E FGTS S/ FRIAS E 13 (+) MULTA DO FGTS (4%) (=) TOTAL ANO Fonte: Organizada pelos autores Mo de Obra Direta R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 201.273,60 58.677,33 10.128,82 270.079,75 92.947,76 21.606,38 30.005,86 22.497,64 16.807,75 10.803,19 464.748,34 Mo de Obra Indireta Despesas com Salrios R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 51.686,40 51.686,40 17.287,17 4.134,91 5.742,36 4.305,48 3.569,63 2.067,46 88.793,41 R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ R$ 149.746,80 149.746,80 35.523,88 5.067,74 7.037,83 5.276,79 3.884,49 2.533,87 209.071,39 Total R$ 402.706,80 R$ 58.677,33 R$ 10.128,82 R$ 471.512,95 R$ 145.758,81 R$ 30.809,04 R$ 42.786,05 R$ 32.079,91 R$ 24.261,88 R$ 15.404,52 R$ 762.613,13