FATOR HUMANO

RH e Tdio
tdio um dos sentimentos mais difusos e, ao mesmo tempo, presentes na vida de muitas pessoas nos dias de hoje. Refere-se a uma sensao, passageira ou insistente, de vazio ou falta de sentido para a prpria vida. Longe de ser algo do interesse exclusivo de psiclogos ou psiquiatras, o tdio pode ser uma intrigante chave para entendermos a dinmica da gesto de pessoas nas organizaes. Este artigo mostra de que forma o tdio pode ser um inimigo das organizaes e o que estas fazem para abaf-lo.
por Pedro F. Bendassolli FGV-EAESP

IMAGEM: KIPPER

Quando o assunto tdio, talvez a primeira imagem que nos venha mente seja a dos antigos poetas romnticos. Caricaturalmente, eram aqueles sujeitos com ar melanclico, enfadados pela triste perda de um grande amor, ou ento acometidos pelo desnimo e pela falta de engajamento com a vida cotidiana. No raras vezes buclicos, davam-se

contemplao da natureza e a longas e solitrias meditaes sobre o porqu de estarem no mundo... Nada parece mais distante disso do que a vida agitada das grandes cidades e das estressantes e desaadoras jornadas de trabalho de suas corporaes. Em conhecida teoria estes ambientes exigem dos funcionrios geis habilidades

GV

executivo 47

FATOR HUMANO: RH E TDIO

de negociao, soluo de conitos, esprito de equipe e um senso prtico aguado. Dicilmente, quando tamos a imagem mental que temos de uma empresa, encontramos lugar para pessoas desoladas, entediadas e desanimadas. Ora, talvez essa descrio da vida corporativa no passe, ela tambm, de uma caricatura. A julgar pela incessante procura por palestras motivacionais, ou ento pela demanda para que a rea de RH sempre tire da cartola algum novo programa de engajamento dos funcionrios (sobretudo dos escales mais baixos), talvez as empresas no sejam lugares to estimulantes e o trabalho no seja algo to prazeroso quanto se possa julgar primeira vista. Talvez as organizaes tambm estejam sujeitas inuncia de algo parecido com o mal que aigia poetas e buclicos romancistas do passado: o tdio. Neste artigo, mostraremos que as corporaes esto no s sujeitas ao tdio, como tambm, indiretamente, preocupadas com medidas para sua ocultao ou, melhor ainda, eliminao.

falta de propsito, sensao de vazio existencial. Em termos psicanalticos, a ausncia de investimentos em objetos externos ao sujeito. Traduzindo: como se nada que estivesse no mundo pudesse chamar a ateno do indivduo, despertando seu desejo. Fazendo divisa com a melancolia e a depresso, o tdio um sentimento difuso, mas no necessariamente patolgico. Ainda de acordo com Svendsen, surge normalmente quando no podemos fazer o que queremos ou temos de fazer o que no queremos. Em ambos os casos, o que est em jogo no tdio a irreconciliao entre prazer e obrigao. Se, de um lado, o prazer um estado de fruio e normalmente ocorre quando h uma coincidncia entre desejo e realizao (querer algo e consegui-lo), as obrigaes, por outro, tm a ver com exigncias alheias, no necessariamente condizentes com o que o indivduo deseja ver realizado. Respectivamente, o princpio de prazer e o princpio de realidade propostos por Freud. Conseqentemente, o tdio ocorre quando o indivduo se percebe reagindo s obrigaes externas, Tdio e trabalho so dimenses a estmulos previamente codicados e impessoais, em vez de determinar o curso das antagnicas: quem est entediado no coisas de acordo com sua prpria vontade, v motivos para fazer o que lhe pedido; ou ento quando demasiado frustrado pelo princpio de realidade. Da que o tdio, na o entediado algum por assim dizer descrio de Svendsen, expressa a idia de que dada situao ou a existncia como um suspenso dos compromissos com a todo so profundamente insatisfatrias. Alm das brevemente citadas, h muitas vida cotidiana, a incluso o trabalho. outras causas para o tdio. Muito dele deriva de atividades feitas repetidamente. Outro tanto vem do fato de conhecermos muito uma mesma O que o tdio. Em primeiro lugar, precisamos entender coisa, sem notar nela qualquer variao ou novidade. H o que o tdio e, em seguida, por que ele tem algo a nos tambm o tdio associado passagem do tempo. Neste dizer sobre a vida corporativa. Para o lsofo noruegus Lars caso, o tempo pode ser percebido como uma dimenso Svendsen, em recente publicao sobre o tema (Filosofia do autnoma, como quando desejamos muito uma coisa e tdio, Zahar, 2006), o tdio um fenmeno com no mais do ela simplesmente no acontece, prolongando, s vezes que dois sculos de histria. Ele surgiu no perodo moderno indenidamente, a espera. O tdio atesta que a passagem e, a partir de ento, atinge grandes pores populacionais e do tempo um simples desenrolar de fatos sobre os quais sem distino de estirpe social. Para Svendsen, isso ocorreu sentimos no possuir qualquer controle (e s vezes no porque, nas sociedades modernas, est cada vez mais difcil temos controle algum mesmo). Na literatura, a genial obra encontrar um sentido para a existncia. de Samuel Beckett, Esperando Godot, ilustra muito bem o Mais concretamente, o tdio est ligado diculdade tdio de quem est preso a esse tipo de espera. de o indivduo encontrar motivos para agir. Refere-se

48 VOL.6 N2 MAR./ABR. 2007

FATOR HUMANO: RH E TDIO

Tdio, trabalho e empresa. Neste ponto o leitor deve estar se interrogando sobre qual a relao deste tema, que a princpio deveria interessar apenas a psiclogos e psiquiatras, com o que ocorre nas empresas. Na verdade, temos boas razes para suspeitar de que h estreita relao entre tdio e trabalho e, conseqentemente, entre aquele e as organizaes. comum pensarmos que o tdio uma doena dos inertes e desocupados. De fato, essa intuio antiga, remontando ao perodo de orescimento do cristianismo. Antes deste, porm, trabalho era domnio de escravos: trabalhava quem precisava e no quem queria. Na Grcia, por exemplo, a liberdade e o status de um homem eram medidos pela quantidade de cio de que dispunha. Ter cio era ter liberdade para dedicar-se a atividades enobrecedoras e espiritualmente elevadas, conformes ao prprio esprito e inclinaes. Antonio Tursi, em matria publicada no suplemento cultural do jornal El Clarn de 27 de janeiro de 2007, lembra muito bem que, na tradio greco-romana, homens de (neg)cios eram, literalmente, negadores do cio. Mas j entre os gregos e romanos havia a percepo de que a simples ociosidade no signicava ausncia de tdio. Sneca, por exemplo, dizia que o cio inativo representava a morte do homem em vida, e que era preciso usar bem o tempo livre: seja para a contemplao (especulao intelectual), seja para a vida ativa (exerccio poltico na cidade, por exemplo). Essa tradio levada ao extremo na viso crist de que o cio a fonte de todos os males e de que, portanto, precisa ser contido. A soluo contra o tdio (no perodo em questo, a equivalente do tdio moderno era chamada de acdia) encontrada por pensadores catlicos como Santo Agostinho e So Bento de Nrsia foi o trabalho: enquanto trabalha, o cristo ocupa-se com algo que o afasta dos pensamentos ruins. E por esse caminho o sentido e o valor do trabalho foram invertidos na passagem da tradio greco-romana para a crist, a partir de quando ele vai se tornando progressivamente determinado pelo (neg)cio, ou seja, pela vida ativa, produtiva. Mas no nos iludamos: difcil imaginar que o trabalho tenha sido a soluo para todos os males, principalmente o tdio (sequer o prprio cio!). Sabemos que, com o nascimento do capitalismo, o trabalho se torna uma atividade

enfadonha, rdua e penosamente repetitiva para a maioria esmagadora dos trabalhadores. No toa que Marx denunciou e combateu a alienao provocada pelo trabalho. Ora, a alienao justamente conseqncia de o indivduo no encontrar qualquer sentido no trabalho que realiza, tamanha sua aspereza e carter entediante. Assim, o problema que logo cou claro para as empresas e seus gestores l no incio do capitalismo industrial era como fazer as pessoas se engajarem em seu trabalho a despeito de este lhes causar profundo tdio. Seria difcil, seno impossvel, extrair o quantum de produtividade necessrio ao desenvolvimento capitalista sem o compromisso

GV

executivo 49

FATOR HUMANO: RH E TDIO

a ecloso de uma epidemia de tdio. Dentre tantos, citarei aqui cinco. O primeiro antdoto a cultura organizacional. O que uma cultura seno um corpo de crenas disseminadas em um grupo e nele sustentado como a maneira certa de as coisas serem interpretadas? Portanto cultura, seja ela organizacional ou no, refere-se a signicado. As pessoas em geral lidam mal com eventos sem explicao. Uma empresa com cultura forte capaz de ligar O clima da empresa precisa oscilar entre eventos dispersos e muitas vezes caticos, dando-lhes uma explicao minimamente a paz montona e a mesmice de um dia de plausvel. , pois, oferecendo sentido que a trabalho aps o outro e a possibilidade de cultura potencialmente se apresenta como arma de gesto contra o tdio. Se cataclismas, cuja nica ameaa, real ou o tdio no trabalho refere-se percepo de uma seqncia innitamente enfadoimaginria, j parece ser o bastante para nha de atividades e eventos repetitivos e secos em termos de signicado, a cultura afugentar o aborrecimento entediante da organizacional, ao contrrio, surge como um reservatrio de motivos para que as vida organizacional cotidiana. pessoas faam o que fazem, atribuindo motivos a suas aes e para se verem por meio de uma lente especca que, pretensamente, as fazem Portanto, a relao do tdio com as organizaes mais se sentir importantes, valiosas, pertencentes a um lugar antiga e profunda do que se possa prever na agenda de um bacana e assim por diante. programa motivacional dos atuais departamentos de RecurUm segundo antdoto organizacional ao tdio o sos Humanos. Tdio e trabalho, nessa linha, so dimenses terror. Por mais que isso possa parecer contra-intuitivo antagnicas: quem est entediado no v motivos para fazer em poca de responsabilidade social e gesto de clima o que lhe pedido (exceto sob coao: simblica ou fsica); organizacional, o terror, que, diga-se de passagem, no o entediado algum por assim dizer suspenso dos comprecisa assumir a forma de atos extremos, hoje parte promissos com a vida cotidiana, a incluso o trabalho. Este, implcita de qualquer contrato de trabalho: refere-se a um por sua vez, depende de engajamento ativo, de uma ao conjunto muitas vezes velado de ameaas e perigos que sobre a realidade. Denitivamente, a no ser na literatura so ditos rondar a relao do indivduo com a empresa e (no esprito caricatural com o qual comeamos o artigo), desta com o mercado. pessoas entediadas no fazem as coisas acontecerem nas A forma mais bvia de terror, nesse sentido, a ameempresas. Por seu turno, o que fazem as empresas para aa da perda de emprego, da desliao organizacional, combater o tdio, pressupondo, com boas razes, que ele do rebaixamento de cargos, da mudana de humor e no tenha desaparecido de seu caminho? atitudes dos concorrentes e as ameaas envolvidas nas profundas mudanas que sempre esto por vir. Como Antdotos organizacionais ao tdio. As orgaentediar-se nesse tipo de ambiente se ele exige prontido nizaes, por meio de seus departamentos de Recursos e alerta constantes? Paradoxalmente, portanto, o clima da Humanos principalmente, e mesmo sem o saber diretaempresa precisa oscilar entre a paz montona e a mesmice mente, desenvolvem e aplicam alguns antdotos para evitar intenso dos funcionrios (com os horrios, a cadncia das mquinas, as condies ambientais insalubres, as exigncias bizarras e as excentricidades dos gestores etc.). Nesse ponto comeou a se consolidar uma engenhosa estratgia antitdio no mundo capitalista ocidental: a idia de que o trabalho , dentre as atividades humanas, a mais enobrecedora e importante, e de que as empresas so ambientes altamente ricos em cultura e signicado.

50 VOL.6 N2 MAR./ABR. 2007

FATOR HUMANO: RH E TDIO

de um dia de trabalho aps o outro e a possibilidade de cataclismas, cuja nica ameaa, real ou imaginria, j parece ser o bastante para afugentar o aborrecimento da vida organizacional cotidiana. O terceiro antdoto ao tdio dentro das organizaes o que podemos chamar de culto s sensaes. No creio que esse antdoto seja exclusividade das organizaes: no h como negar que vivemos em uma poca em que as pessoas preferem migrar de uma sensao a outra, sempre inamadas pelo desejo de novidade, potncia e ruptura, do que nutrir as mesmas experincias, esperando nelas encontrar, aps a perlaborao reexiva, algum sentido prprio. Na empresa, podemos intuir o referido culto s sensaes nas palavras de ordem que, a despeito das variaes culturais, sempre encontramos: vamos desbancar o adversrio; nosso trabalho aqui um desao a cada dia; temos de matar um leo a cada reunio com o cliente; pessoal, quero garra de vocs, vamos l, juntos a gente vai conseguir bater as metas. No preciso ir muito longe com os exemplos. Certamente o leitor j deve ter se deparado com algum pensamento de trupe como este, sempre a evocar o esprito de aventura, competio e de adrenalina. Vejamos o quarto antdoto ao tdio nas organizaes. O trabalho no , necessariamente, a causa do tdio, mas tambm no uma soluo a ele. H trabalhos to entediantes e maantes quanto um tempo livre absurdamente entediante. Mas, uma das estratgias mais freqentemente utilizadas nas organizaes a insistncia em que as pessoas encontrem sentido no trabalho que realizam. No jargo utilizado, a carreira em grande parte responsvel pelo grau de satisfao do indivduo consigo mesmo: carreiras desaadoras, que o leve a seu limite e o transforme, que oferea perspectivas e satisfao de necessidades, a grande meta da ideologia corrente de Recursos Humanos antitdio. Por m, o quinto antdoto antitdio so os salrios e os benefcios. Seria o tdio inversamente proporcional ao salrio? Um executivo de alto escalo, com farto pacote de remunerao, seria potencialmente menos entedivel do que um operador de empilhadeira? A riqueza de contedo do cargo certamente deve inuenciar na sensao de tdio, pois variam a quantidade e a qualidade do tempo pessoal alocado no trabalho.

Quer dizer, um executivo de alto escalo, pressionado por foras contraditrias de vrios stakeholders, deve ter muito menos tempo para pensar sobre suas escolhas e decises do que algum preso rotina mais plana. Mas isso s uma especulao. Fato que as organizaes usam a simbologia e o status associado a cargo e salrio para dizer ao indivduo o quanto ele agrega e, portanto, insinuar o quanto sua estada ali rica e importante (leia-se menos entedivel...). Tdio: mudana ou passividade? No nal deste artigo gostaria de deixar um alerta ao leitor. O tdio pode ser, ao mesmo tempo, uma oportunidade para o indivduo rever seu contrato psicolgico com a empresa, como tambm uma jaula de ao onde ele se entrega ao desnimo e ao desalento mais paralisante ou submisso mais aviltante. Na primeira possibilidade, representa um humor subversivo. Heidegger disse certa vez que preciso se deixar car no tdio, em vez de querer dele logo escapar. O motivo? O tdio pode nos mostrar muitas coisas, sobretudo que algo no vai bem e precisa ser revisto. Mas, na segunda possibilidade, a de um tdio paralisante, o indivduo acaba negando o princpio de realidade. De fato, pessoas entediadas dessa forma tm maior diculdade de responder s demandas de produtividade e de aderir empresa, onde acabam sendo as mais visadas pelas polticas antitdio, embora algumas vezes estas no tenham o efeito forte o suciente para o resgate. Neste ltimo caso, duas recomendaes: aos gestores de RH, preciso sensibilidade e menos onipotncia, anal, as polticas antitdio de suas organizaes no deixam de ser iluses necessrias, sim, mas jamais verdades absolutas. s demais pessoas da organizao, a recomendao de certa forma a mesma, com um adicional: preciso conter a hipocrisia anal, que atire a primeira pedra quem nunca passou pela experincia do tdio no trabalho.

Pedro F. Bendassolli Doutor em Psicologia pela USP Prof. do Departamento de Fundamentos Sociais e Jurdicos da Administrao da FGV-EAESP E-mail: pedro.bendassolli@fgv.br

GV

executivo 51