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COMPETNCI AS

PROFI SSI ONAI S



Est e capt ulo f az part e do livro: Compet ncias Prof issionais
elaborado pelo prof a. Janana Carla Rodrigues Borsagli 2011.










Todos os direitos reservados ao grupo Anima Educao
Copyright , 2011

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unluAuL 1: CCML1LnClAS 8CllSSlCnAlS L 18A8ALPC: uMA CCn1Lx1uALlZAC CL8AL . 3
1.1 ConLexLuallzao geral ....................................................................................................... 3
1.2 As pessoas .......................................................................................................................... 6
1.3 MoLlvao ........................................................................................................................ 14
8LlL8LnClAS .......................................................................................................................... 18

unluAuL 2: CCML1LnClAS: CCnCLl1C, ALlCA0LS L 8CAS 81lCAS uL ML8CAuC ......... 20
2.1 A apllcabllldade do concelLo de compeLnclas ................................................................ 20
2.2 A Lransferncla do conheclmenLo no conLexLo da gesLo por compeLnclas ................. 28
2.3 uesenvolvlmenLo de grupo .............................................................................................. 31
2.3.1 loses Jo Jeseovolvlmeoto Je qtopo ......................................................................... 31
2.3.1.1 lase da lncluso ................................................................................................ 32
2.3.1.2 lase de conLrole ................................................................................................ 32
2.3.1.3 lase da aberLura ................................................................................................ 33
2.3.1.4 Separao .......................................................................................................... 34
2.4 C perfll do gesLor como faclllLador do desenvolvlmenLo de compeLnclas .................... 34
2.3 erfll do faclllLador ........................................................................................................... 36
8LlL8LnClAS .......................................................................................................................... 38

unluAuL 3: A CCMunlCAC CCMC CCML1LnClA LSSLnClAL AC MunuC uC 18A8ALPC
.................................................................................................................................................... 40
3.1 C perfll da Crganlzao do ConheclmenLo: deflnles prevlas para um processo de
comunlcao eflcaz ....................................................................................................... 40
3.2 A lmporLncla da Comunlcao lnLerna .......................................................................... 47
3.3 Cb[eLlvos da Comunlcao lnLerna como compeLncla para as organlzaes ................ 47
3.4 Comunlcao lnLerna: por que, como e quando deve aconLecer .................................... 49
3.3 laLores que lnfluenclam a comunlcao .......................................................................... 30
3.6 A saude do amblenLe lnLerno .......................................................................................... 32
3.7 SlsLema de lnformao Cerenclal, MonlLoramenLo AmblenLal e lnLellgncla CompeLlLlva:
ferramenLas auxlllares a excelncla da comunlcao lnLerna nas organlzaes ........... 33
3.7.1 5lstemo Je lofotmoo Ceteoclol ............................................................................. 33
3.7.2 Mooltotomeoto Ambleotol ....................................................................................... 34
3.7.3 5lstemo Je lotellqoclo competltlvo ......................................................................... 33
8LlL8LnClAS .......................................................................................................................... 36

unluAuL 4: LluL8AnA: A CCML1LnClA 8CllSSlCnAL C8 LxCLLLnClA ........................... 37
4.1 ConLexLuallzao hlsLrlca sobre llderana ..................................................................... 37
4.2 erspecLlvas aLuals sobre llderana ................................................................................. 60
4.3 As caracLerlsLlcas e habllldades de llderana segundo dlversos auLores ......................... 63

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4.4 As compeLnclas aLuals da llderana ............................................................................... 78
8LlL8LnClAS .......................................................................................................................... 86

unluAuL 3: LAnL!AMLn1C LS18A1LClCC C8CAnlZAClCnAL CCMC LlnPA uL
uLSLnvCLvlMLn1C A8A AS CCML1LnClAS 8CllSSlCnAlS ................................................ 89
3.1 lnLroduo ........................................................................................................................ 89
3.2 LsLraLegla ....................................................................................................................... 90
3.3 lane[amenLo................................................................................................................... 90
3.4 lane[amenLo LsLraLeglco ................................................................................................ 91
3.3 lane[amenLo esLraLeglco corporaLlvo ............................................................................ 94
3.6 lane[amenLo esLraLeglco do negclo ............................................................................. 93
3.7 lane[amenLo esLraLeglco no nlvel funclonal ................................................................... 96
3.8 C plane[amenLo esLraLeglco na prLlca ............................................................................ 97
3.8.1 lobotooJo o plooejomeoto .......................................................................................... 97
3.8.2 ueflolt o mlsso ............................................................................................................. 98
3.8.3 lJeotlflcot fototes fooJomeotols poto obtet socesso ................................................... 98
3.8.4 stoJot o metcoJo ........................................................................................................ 99
3.8.3 ueflolt metos e objetlvos ............................................................................................. 100
3.8.6 stobelecet esttotqlos ........................................................................................... 100
3.8.7 llooejot o oo ........................................................................................................... 101
3.8.8 coottolot os oes ....................................................................................................... 102
8LlL8LnClAS ........................................................................................................................ 104


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UNIDADL 1: CCML1LNCIAS kCIISSICNAIS L 1kA8ALnC: UMA CCN1Lk1UALI2AC GLkAL

nesLa unldade, a dlsclpllna ser abordada a parLlr dos segulnLes Lplcos:

vlso geral das exlgnclas aLuals do mercado de Lrabalho
As Leorlas da admlnlsLrao e sua evoluo nos modelos de gesLo aLuals
C concelLo de compeLnclas proflsslonals (abordagem geral)
C reconheclmenLo das pessoas como prlnclpals aLlvos das organlzaes
MoLlvao

1.1 Contextua||zao gera|

As organlzaes aLuals, em sua esLruLura de aLuao, LranslLam por unlversos dlferenclados ao
pensar o papel do homem e da aqulslo do conheclmenLo. lol-se o Lempo em que apenas
repeLlr um procedlmenLo de Lrabalho era conslderado LrelnamenLo e, consequenLemenLe,
valorlzado LanLo pela empresa quanLo pelo Lrabalhador.

nos Lempos da AdmlnlsLrao ClenLlflca (Laylorlsmo/fordlsmo), o mundo do Lrabalho era
reduzldo a operaclonallzao desenfreada de um saber assoclado somenLe a repeLlo de
lnformaes bslcas e necessrlas a execuo de uma aLlvldade. C mundo do Lrabalhador e da
Lrabalhadora era a allenao, que, por sua vez, era a consequncla da falLa de ldenLlflcao
com o prprlo Lrabalho e com o prprlo amblenLe em que ele se lnserla.

C cenrlo Lraado era o da Lransmlsso do conheclmenLo esvazlado de valor, slmplesmenLe
uma prescrlo de Larefas, em que no era permlLldo crlar. A cognlo e a auLonomla no
poderlam comparLllhar os mesmos espaos, cada seLor era uma llha e as relaes
lnLerpessoals, um mlLo. ALualmenLe, a allenao alnda perslsLe, quase nada mudou, o
Lrabalhador como mero execuLor de Larefas alnda esL presenLe, mesmo em organlzaes que
se auLocaracLerlzam como desenvolvedoras e crlLerlosas com a dlmenso Lecnlca e
comporLamenLal do lndlvlduo. C no poder pensar" os processos de Lrabalho alnda e uma
grande verdade no mundo empresarlal. Lssa slLuao provoca, mulLas vezes, uma grande
perda do conheclmenLo" consLruldo naquele amblenLe, mesmo que esse conheclmenLo se[a
prprlo unlcamenLe daquele cenrlo.

no enLanLo, por mals especlflcas que se[am algumas aLlvldades proflsslonals, os lndlvlduos

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sempre sero capazes de crlar a parLlr daqullo que [ esL esLabelecldo, lsLo e, sempre haver
a posslbllldade de lnovar, de crlar e de repensar a sua exlsLncla proflsslonal, o que caracLerlza,
lncluslve, um faLor moLlvaclonal. Mesmo que o Lrabalhador no se ldenLlflque com a
organlzao onde esL lnserldo, ele poder consegulr ldenLlflcar-se, alnda que
momenLaneamenLe, com as aLlvldades reallzadas, a parLlr dos seus processos de Lrabalho. lsso
pode proporclonar a ele momenLos de lucldez na execuo de Larefas, que, mesmo sendo
roLlnelras e repeLlLlvas, podem posslblllLar uma clncla daqullo que ele faz.

A 1eorla das 8elaes Pumanas (esLudos em nowtbotoe), que Llnha como ob[eLlvo humanlzar
e democraLlzar a admlnlsLrao, llberLando-a dos concelLos rlgldos e mecanlclsLas da 1eorla
Clsslca, Lrouxe uma conLrlbulo mulLo lmporLanLe para a percepo do mundo do Lrabalho:
a posslbllldade de pensar! A lmposlo das regras e normas de Lrabalho e subsLlLulda pelo
poder do grupo e da comunlcao lnLerpessoal. Cs capaLazes (pro[eLos de llderes)
Lransformam-se em posslbllldade de dllogo e esLabeleclmenLo de relaes de Lrabalho,
permlLlndo convlver e comparLllhar o saber. A mxlma de que gerenLes pensam e operrlos
execuLam delxava um espao aberLo para a posslbllldade de exlsLlr a cooperao no mundo do
Lrabalho. or mals que o grande lema dessa abordagem se caracLerlzasse pela adapLao" do
Lrabalhador as regras e normas da organlzao onde esLlvesse lnserldo, os Lermos aprender e
saber ganham espao nesse novo conLexLo.

A 1eorla das 8elaes Pumanas fol uma LenLaLlva de harmonlzao da admlnlsLrao. na
medlda em que camuflava os confllLos, escondendo Lodos os ponLos crlLlcos [ abordados por
1aylor e layol anLerlormenLe, no alLerou o processo de produo. ermlLlu apenas que o
conLrole hlerrqulco, anLes auLorlLrlo e rlgldo, fosse subsLlLuldo pela dlplomacla. C grande
ob[eLlvo era lnLegrar o Lrabalhador aLraves da sua adapLao a ordem e aos prlnclplos da
organlzao.

Cs Lrabalhadores e Lrabalhadoras de ho[e, apesar de no serem mals os arLesos e arLess da
ldade Medla, que deverlam reproduzlr a obra do mesLre sem erros, sem dlsLores,
slmplesmenLe ldnLlca, alnda esLo submeLldos aos modelos allenanLes e burocrLlcos das
organlzaes do Lrabalho. ALualmenLe o grande valor esL em buscar novas formas de aLuar,
crlar a parLlr do esLabelecldo, Lransformar lnformao em conheclmenLo. no enLanLo, no
exlsLe alnda uma superao de um modelo produLlvo pelo ouLro, mas evolues das Leorlas [
abordadas anLerlormenLe. C que ocorre nos dlas de ho[e e a mlgrao de um modelo
produLlvo que no exlge o lnLelecLo do Lrabalhador (ou que o exlge pouco) para um modelo

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que lmpe que os Lrabalhadores absorvam rpldo as mudanas e as lnovaes, se[am crlaLlvos
e se adapLem ao modelo de reengenharla adoLado pela empresa.

Mas, na verdade, dlanLe de Lodo esse conLexLo de mudanas para as organlzaes e para os
Lrabalhadores, qual serla o verdadelro senLldo do concelLo de conheclmenLo? Segundo lleury
e Cllvelra !unlor (2001), o conheclmenLo pode ser enLendldo como um con[unLo de
lnformaes assocladas a experlncla, lnLulo e aos valores". A habllldade de lnLernallzar
lnformaes e, a parLlr da bagagem de vlda, fazer dlferenLe e a grande meLa dos homens e
mulheres que comparLllham o espao de Lrabalho aLualmenLe.

Conslderando que cada empresa demanda a aqulslo de um conheclmenLo especlflco que
ser capaz de promover a sua permanncla no mercado por um deLermlnado perlodo de
Lempo, caberla enLo dlferenclar compeLnclas especlflcas para cada organlzao? Caberla
Lambem ldenLlflcar compeLnclas dlferencladas a cada funo ou cargo nas organlzaes?
MulLas empresas [ aLuam dessa manelra. A parLlr da deflnlo de compeLnclas prlorlLrlas
ao seu negclo, conseguem ldenLlflcar as compeLnclas Lambem prlorlLrlas para cada poslo
funclonal da organlzao.

Segulndo essa llnha de racloclnlo, desenvolvendo empresas e pessoas ao mesmo Lempo, e
posslvel concorrer a vanLagem compeLlLlva. Cuando cada empregado de uma organlzao e
capaz de conhecer qual e o conheclmenLo necessrlo para que ele possa alar voos
[unLamenLe com a empresa da qual faz parLe, ele consegue, de forma mals abrangenLe,
perceber em que compeLncla - se[a ela Lecnlca ou comporLamenLal - ele preclsa
desenvolver-se, e em quanLo Lempo. Lsse empregado consegulr assoclar o seu rlLmo e nlvel
de desenvolvlmenLo ao rlLmo e nlvel de desenvolvlmenLo da organlzao. uessa forma, a
promoo ou progresso nos amblenLes organlzaclonals delxa de ser um mlLo. Se esLlver bem
expllclLo o dlreclonamenLo macro de aLuao que a organlzao procura alcanar, se[a em seu
plane[amenLo esLraLeglco, se[a em sua aLuao lnLerna, o empregado consegulr, de cerLa
forma, perceber quals so os rumos dessa organlzao e para onde ele dever camlnhar.

A parLlr do momenLo em que se consldera qual e a empresa", Lodos os espaos posslvels de
aprendlzagem glraro em Lorno de um conheclmenLo especlflco e deLermlnanLe. Lsse
conheclmenLo, que a parLlr de agora chamaremos de competnc|as prof|ss|ona|s, dever
assoclar-se as meLas seLorlals, organlzaclonals e consequenLemenLe a esLraLegla da
organlzao. CompeLnclas proflsslonals podem caracLerlzar-se por conheclmenLos Lecnlcos

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(saberes do coLldlano proflsslonal, bagagem acadmlca) e por conheclmenLos
comporLamenLals (habllldades, aLlLudes, manelras pessoallzadas de aLuar), que, uma vez
comblnados, demonsLraro a aLuao dos lndlvlduos nos amblenLes proflsslonals.

LxlsLem compeLnclas proflsslonals que se desLacam nos amblenLes corporaLlvos, enLre elas
comun|cao, ||derana e p|ane[amento. uesenvolvendo bem essas compeLnclas, o
proflsslonal moderno e aLual Lem a posslbllldade de envolver-se e programar a sua progresso
proflsslonal nas organlzaes. no enLanLo, llderana, comunlcao e plane[amenLo so
compeLnclas a serem desenvolvldas no s pelos empregados, mas Lambem pelas
organlzaes. Cuando h esse allnhamenLo de lnLeresses, o ganho Lransforma-se em uma vla
de mo dupla para empresa e empregados. C mxlmo a ser alcanado por uma organlzao
aLualmenLe e a posslbllldade de a[usLar lnLeresses pessoals e empresarlals. CuanLo mals
compaLlbllldade exlsLlr enLre expecLaLlvas de desenvolvlmenLo da empresa e expecLaLlvas de
desenvolvlmenLo dos empregados, malor e a posslbllldade de converso e generallzao de
novos saberes as organlzaes.

uessa forma, llderana, comunlcao e plane[amenLo desLacam-se no mercado como
compeLnclas prlnclpals e essenclals ao progresso organlzaclonal. orem, e lmporLanLe
lembrar que de nada valer o lnvesLlmenLo empresarlal para a aqulslo dessas compeLnclas
sem a ressonncla delas nos empregados. C eco" de desenvolvlmenLo e de devoluo dessa
aqulslo de compeLnclas s se faz vla empregados, dessa manelra, o a[usLe Lambem s
poder ser reallzado a parLlr deles.

odemos aflrmar que, no mercado, um proflsslonal por excelncla e capaz de desLacar-se nas
compeLnclas clLadas anLerlormenLe de forma Lecnlca, mas de manelra bem aproprlada, com
foco em um desempenho exLremamenLe comporLamenLal, embasado em aLlLude e
relaclonamenLo lnLerpessoal, de forma a valldar o seu conheclmenLo Lecnlco no amblenLe
organlzaclonal. Cu se[a, nenhum proflsslonal sobrevlve e se desLaca no mundo do Lrabalho, se
no for capaz de se apllcar em compeLnclas Lecnlcas e compeLnclas comporLamenLals.

1.2 As pessoas

A valorlzao das pessoas denLro das organlzaes nasce a parLlr da necessldade de se corrlglr
a Lendncla a desumanlzao do Lrabalho surglda com a apllcao de meLodos rlgldos,
clenLlflcos e preclsos, aos quals os Lrabalhadores deverlam se submeLer e nos quals a eflclncla

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era medlda unlcamenLe por melo da produo, e a moLlvao era excluslvamenLe flnancelra.
Lsses meLodos, orlglnados na Lscola Clsslca da AdmlnlsLrao, Lransformaram os operrlos
em mqulnas" que produzlam segundo um lndlce padro de produo que esLava sempre
aclma da capacldade de um operrlo normal.

A experlncla desenvolvlda enLre 1927 e 1932 em nowtbotoe, na fbrlca da westeto lecttlc
compooy, fol lnlclada pelo Conselho naclonal de esqulsas (rgo amerlcano) e coordenada
por LlLon Mayo e seus colaboradores. C ob[eLlvo era dlagnosLlcar e apurar a relao enLre
llumlnao e produo (eflclncla dos operrlos), esLendendo-se posLerlormenLe ao esLudo da
fadlga, dos acldenLes de Lrabalho, do totoovet (roLaLlvldade de proflsslonals denLro das
empresas / balxa flxao de pessoas nos cargos que elas ocupam) e dos efelLos das condles
de Lrabalho sobre a produLlvldade do operrlo. A parLlr dal, surge uma nova Leorla, calcada em
valores humanlsLlcos, deslocando a preocupao, anLes volLada para a Larefa e a esLruLura da
empresa, para as pessoas, seu relaclonamenLo na equlpe e seu comporLamenLo soclal.

A parLlr da Lxperlncla de nowtbotoe, desenvolveu-se uma nova concepo a respelLo da
naLureza humana, e a admlnlsLrao passou a se preocupar com novas varlvels:
a lnLegrao soclal,
o comporLamenLo soclal dos empregados,
as necessldades pslcolglcas e soclals,
a aLeno para novas formas de recompensas,
as relaes humanas denLro das organlzaes,
os aspecLos emoclonals e no raclonals do comporLamenLo das pessoas.

LeavlLL, ulll e Lyrng (1973) argumenLam que o homem e um ser soclal com uma lrrepreenslvel
Lendncla a vlda em socledade e vlve em organlzaes e em amblenLes cada vez mals
complexos e dlnmlcos. ConLudo exlsLe uma enorme varlabllldade humana, e cada pessoa e
um fenmeno mulLldlmenslonal, su[elLo a lnfluncla de mulLas varlvels. P grandes
dlferenas enLre apLldes e padres de comporLamenLo, e cada pessoa Lem suas prprlas
caracLerlsLlcas de personalldade, seus prprlos valores, suas prprlas aLlLudes, suas prprlas
moLlvaes, dal a necessldade de enLender a cognlo humana, cu[o slgnlflcado e a manelra
como a pessoa se v e lnLerpreLa a sl prprla ou seu amblenLe exLerno. L o fllLro pessoal
aLraves do qual a pessoa se senLe e percebe o mundo ao seu redor, esLabelecendo a crena e a
oplnlo pessoal a respelLo de sl mesma e do mundo exLerlor.

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As organlzaes dependem das pessoas para faz-las funclonar adequadamenLe e alcanar
seus ob[eLlvos e Ler sucesso e conLlnuldade. no h organlzaes sem pessoas! ALualmenLe,
essa realldade esL bem vlslvel nos conLexLos empresarlals: a Cerao ? (a gerao do agora,
do lmedlaLlsmo e dos resulLados) espera que as empresas opLem por um reconheclmenLo
Lecnlco e comporLamenLal rpldo e llgelro de sua aLuao. or ouLro lado, o aqueclmenLo do
mercado proflsslonal lncenLlva esse comporLamenLo e o refora, conslderando que, se uma
empresa no oferece pollLlcas de reLeno aos seus proflsslonals, com cerLeza os perder para
o mercado e posslvelmenLe para a concorrncla.

ulanLe desse cenrlo, exlsLe um grande movlmenLo lnLerno das organlzaes, para que ha[a
no s a reLeno dos proflsslonals, mas Lambem o amplo aprovelLamenLo de suas
compeLnclas. Aquele funclonrlo que se dedlcava a vlda lnLelra a uma empresa esL cada vez
mals escasso no mercado e, lncluslve, no se caracLerlza mals - como aconLecla h alguns anos
- como exemplo de proflsslonal. Lsse perfll, mesmo que se[a uma opo do prprlo
empregado, no e lnLeressanLe ao mercado aLual. A segulr, anallsaremos alguns ponLos
lmporLanLes, que podero nos auxlllar como refernclas de boas prLlcas e das compeLnclas
proflsslonals que lnLeressam aLualmenLe ao mercado.

a) rof|ss|ona| com amp|a permannc|a nas organ|zaes: so paLrlmnlos vlvos LanLo
em aLuao quanLo em conheclmenLo. Conhecem profundamenLe as Larefas, as pessoas, os
rlscos e as especlflcldades de uma empresa, no enLanLo, Lransformam-se em especlallsLas de
uma organlzao e no da sua prprla carrelra.

Lsses proflsslonals se Lornam especlallsLas de processos especlflcos das empresas das quals
fazem parLe h anos e Lendem a repeLlr a manelra de reallzar seus processos Lambem por
longo Lempo, apresenLando-se, por vezes, fechados as novldades de mercado e as novas
Lendnclas, slmplesmenLe por acredlLarem que sua forma de Lrabalhar e a mals adequada para
aquele amblenLe (lao h anos dessa forma e sempre deu cerLo, por que devo mudar?").

CeralmenLe esses proflsslonals so eLernos sucessores de uma poslo gerenclal que nunca
aparece e opLam por conLlnuar nessa repeLlo de Larefas pela manuLeno da sua zona de
conforLo e pela necessldade de serem reconhecldos pela excelncla naqullo que fazem. laz-se
bem pela compeLncla Lecnlca (aprendlzado adqulrldo pelo Lempo de reallzao das aLlvldades
e pelo conheclmenLo das necessldades do negclo) e Lambem pela deLeco do perfll das

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posles de llderana (Sel bem como lulano ou 8elLrano gosLam de receber um Lrabalho,
conheo-os h Lempo suflclenLe para perceber como eles gosLam de receber relaLrlos").

So proflsslonals que, caso se[am desllgados das organlzaes das quals fazem parLe, Lero
grande dlflculdade em adapLar-se a uma nova realldade, porque Lero que aprender
novamenLe como Lrabalhar, como lnLegrar-se aos novos amblenLes e as novas pessoas,
slLuao que, anLes, era slnnlmo de mera convlvncla dlrla e que no apresenLava nenhuma
dlflculdade.

b) Gestores autor|tr|os e com df|c|t de competnc|a tcn|ca: flguras bem conhecldas
nos amblenLes organlzaclonals, geralmenLe so excelenLes Lecnlcos que foram crescendo
[unLamenLe com a empresa onde Lrabalham e, pela lmensa dedlcao e conheclmenLos dos
processos especlflcos daquela empresa, chegaram a um cargo de gesLo, porem sem esLarem
preparados para ocup-lo do ponLo de vlsLa da compeLncla comporLamenLal.

Lles se senLem exLremamenLe ameaados quando novos proflsslonals so conLraLados nas
empresas. rlmelro, porque nunca Llveram a oporLunldade de vlvenclar ouLras realldades e
Lraduzlr essa experlncla para as organlzaes e segundo, porque Ludo aqullo que e novo, que
Lraz ouLras prLlcas dlferenLes daquelas conhecldas, pode demandar uma necessldade de
alLerao e de mudana de comporLamenLo, o que exlglrla desse Llpo de proflsslonal salr
novamenLe da zona de conforLo e lldar com o dlferenLe.

Como a dlflculdade comporLamenLal e lmensa, a chance de Lraduzlrem ao melo amblenLe uma
posLura agresslva e de hosLllldade Lambem e lmensa. 1endem a supervalorlzar empregados
com os quals [ esLabelecem relaes de convlvncla em deLrlmenLo dos novos, slmplesmenLe
por achar que os novos podero amea-los de alguma forma. uLlllzam-se de poucos ou quase
nenhum crlLerlo de promoo lnLerna e aLuam excluslvamenLe por lmpresses pessoals e por
vezes preconcelLuosas sobre novaLos (cosLumam Ler pensamenLos como: ! vl pessoas como
esLa, no val dar conLa do Lrabalho. nossa manelra de Lrabalhar aqul e dlferenLe").

A parLlr dessa manelra de enxergar as pessoas e o Lrabalho, esses proflsslonals se pre[udlcam,
uma vez que se fecham ao novo, as mudanas, e Lambem pre[udlcam novos membros da
organlzao, pols llmlLam a aLuao deles no senLlndo de buscar novos desaflos, de aprender
sobre a aLlvldade e de Lornarem-se poLenclals sucessores.


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L lnLeressanLe perceber que a remunerao no e faLor deflnlLlvo para a flxao de um
funclonrlo. ALualmenLe, o grande faLor de reLeno e a posslbllldade de desenvolvlmenLo de
um plano de carrelra, de um plane[amenLo de vlda e de pro[eLos em relao a uma empresa.
Cuando essa lmposslbllldade e percepLlvel, no h remunerao que auxllle e que se[a
deLermlnanLe na reLeno das pessoas.

Surge enLo um grande confllLo lndusLrlal: conclllar os lnLeresses das organlzaes e os
lnLeresses lndlvlduals, pols as empresas lnserldas numa clvlllzao lndusLrlallzada, que, para
sua sobrevlvncla flnancelra, necesslLam da eflclncla das pessoas para alcanar lucros, usam
meLodos que convergem para a eflclncla e no para a cooperao humana. Com lsso, Lm
surgldo mulLas Leorlas LenLando achar o melhor camlnho acerca dos recursos humanos nas
organlzaes - ou recursos de pessoas, gesLo de genLe, gesLo de pessoas.

Com a valorlzao do ser humano nas organlzaes, as pessoas delxaram de ser vlsLas
slmplesmenLe como recursos e passaram a ser vlsLas como poLenclals. Lsse deslocamenLo
aconLece mudando-se os segulnLes parmeLros:
habllldades,
capacldade,
desLreza,
conheclmenLos para a execuo de Larefas a flm de alcanar ob[eLlvos organlzaclonals
compaLlvels com a produLlvldade.

A parLlr dessa mudana de parmeLros, as pessoas passam a ser vlsLas como doLadas de:
caracLerlsLlcas prprlas de personalldade,
asplraes,
valores,
crenas,
aLlLudes,
moLlvaes e ob[eLlvos lndlvlduals.

Agora as pessoas so LraLadas como poLenclals e ao mesmo Lempo como lmporLanLes recursos
organlzaclonals, rompendo-se, porLanLo, com a vlso LaylorlsLa de pessoas unlcamenLe como
melos de produo e focadas no cumprlmenLo exacerbado de roLlnas padronlzadas e de
execuo. auLomaLlzada, sem cognlo.

11

Sendo vlsLos como pessoas, os Lrabalhadores se senLem valorlzados, lsLo e, no se senLem
descarLvels. C LraLamenLo e pessoal e lndlvlduallzado e, com lsso, eleva-se o moral das
equlpes de Lrabalho e o gosLo pelas aLlvldades.

uubln (1974) argumenLa sobre a complexldade do comporLamenLo das pessoas denLro das
organlzaes, aponLando faLores lnLernos e exLernos que lnfluenclam esse comporLamenLo.
Conforme demonsLrado no Cuadro 2, os faLores que lnfluenclam o lndlvlduo na organlzao
so:
emoes,
aLlLudes,
valores,
moLlvao,
percepo do amblenLe,

12
capacldade de aprendlzado.

osLerlormenLe, h um novo deslocamenLo na manelra como as pessoas so vlsLas nas
organlzaes: elas passam a ser vlsLas como caplLal humano e slgnlflcam LalenLos que
preclsam ser desenvolvldos e manLldos, pols e esse caplLal que movlmenLa a organlzao na
dlreo por ela deLermlnada. na era ps-lndusLrlal, as pessoas, com seus conheclmenLos e
habllldades, passaram a ser a prlnclpal base para a nova organlzao. uelxaram de ser slmples
recursos organlzaclonals e passaram a ser vlsLas como seres doLados de habllldades,
moLlvaes, lnLellgncla, conheclmenLos, personalldades, asplraes.

SLewarL (1998) aflrma que o mals lmporLanLe para as empresas e o caplLal humano que elas
possuem, pols ele e a fonLe de crlao e de lnovao. As pessoas so um aLlvo lnLanglvel das
empresas. As mqulnas Lrabalham, mas no lnvenLam, o dlnhelro e poder, mas no pensa. na
era da lnformao, o conheclmenLo e o recurso organlzaclonal mals lmporLanLe, uma rlqueza
malor e mals slgnlflcaLlva do que dlnhelro. C caplLal flnancelro da era lndusLrlal esL, na era do
conheclmenLo, cedendo lugar para o caplLal humano, como base fundamenLal para o
cresclmenLo das organlzaes com compeLlLlvldade e lnovao.

13
CrlaLlvldade e lnovao vm aLraves de ldelas, e ldelas provm do conheclmenLo, o
conheclmenLo, por sua vez, esL na cabea das pessoas. uessa forma, as organlzaes que
veem o fuLuro e que se pro[eLam para chegar a esse momenLo com maLurldade e saude
empresarlals preclsam lnvesLlr cada vez mals nesse caplLal lnLelecLual, vlsando o seu
progresso, seu cresclmenLo e sua lnovao.

uma mudana esL aconLecendo em relao ao concelLo de aLlvos: uma Lranslo enLre a
valorlzao dos aLlvos Langlvels e a dos lnLanglvels. Lmpresas esLo ldenLlflcando lndlcadores
para seus aLlvos lnLanglvels, como o caplLal humano - LalenLos e habllldades de sua equlpe.
ara Svelby (1998), conforme Cuadro 3, o caplLal lnLelecLual e composLo dos segulnLes aLlvos
lnLanglvels:
lnLernos, que so a organlzao com sua esLruLura de slsLemas admlnlsLraLlvos, seus
concelLos, valores organlzaclonals, sua culLura, paLenLes e slsLemas compuLaclonals,
exLernos, que so proprlamenLe os cllenLes (nesse caso, os aLlvos lnLanglvels esLo
relaclonados as relaes com os cllenLes e fornecedores, as marcas que a empresa
possul, sua lmagem e sua repuLao no mercado).

CuLro aLlvo lnLanglvel do caplLal lnLelecLual so os conheclmenLos e habllldades que as

14
pessoas possuem para aglr em slLuaes dlferencladas, asslm como a educao adqulrlda, os
valores pessoals e as habllldades soclals. Lsse aLlvo lnLanglvel e a compeLncla lndlvldual.
nesse conLexLo, procurando enLender as pessoas e seu valor, 8ogers (1997) dlz senLlr um forLe
recelo de que o desenvolvlmenLo das clnclas do comporLamenLo possa ser uLlllzado para
conLrolar o lndlvlduo ou para allen-lo da sua personalldade. C auLor, enLreLanLo, Lem
convlco de que essas clnclas podem ser uLlllzadas para realar o valor das pessoas nas
organlzaes. L esse valor deve ser aprovelLado com lnLellgncla para o progresso lnsLlLuclonal
e lndlvldual. C caplLal lnLelecLual deve ser usado para o beneflclo de ambas as parLes: pessoas
e organlzaes.

1.3 Mot|vao

A moLlvao Lem sldo alvo de grandes experlmenLos e esLudos de vrlos auLores clsslcos, que
buscam modelos que expllquem mals adequadamenLe o comporLamenLo das pessoas. A
compreenso da moLlvao e o seu aprovelLamenLo esLraLeglco Lm levado organlzaes ao
sucesso. or essa razo, no so poucos os que procuram enLender o que e a moLlvao e
prlnclpalmenLe o que moLlva as pessoas, o que faz com que algumas pessoas slmplesmenLe
vlsLam a camlsa" da empresa, enquanLo ouLras so Lo lndlferenLes.

vrlos Lm sldo os camlnhos proposLos e vrlas so as Leorlas que surglram com o lnLulLo de
enconLrar a melhor manelra de aprovelLar e consLrulr uma fora de Lrabalho moLlvada.
8owdlLch e 8uono (1992) argumenLam que um dos prlnclpals problemas no esLudo do
comporLamenLo organlzaclonal e saber por que as pessoas se comporLam da manelra como o
fazem em seu amblenLe de Lrabalho. Algumas do o mxlmo de sl, ouLras nem LanLo, o que
susclLa as segulnLes pergunLas:
Como e posslvel lnfluenclar o desempenho das pessoas?
Como moLlvar as pessoas?

8ergamlnl (1997), por sua vez, argumenLa que a moLlvao e um aspecLo lnLrlnseco as pessoas
e que nlnguem pode moLlvar nlnguem. A moLlvao passa a ser enLendlda como fenmeno
comporLamenLal unlco e naLural e vem da lmporLncla que cada um d ao seu Lrabalho, do
slgnlflcado que e aLrlbuldo a cada aLlvldade desse Lrabalho, pols cada pessoa busca o seu
prprlo referenclal de auLoesLlma e de auLoldenLldade. Segulndo essa llnha de racloclnlo,
Classer (1992) prope que o fracasso da malorla das empresas esL na falLa de conheclmenLo

15
de como lldar com pessoas.

vroom (1964) sugere que a moLlvao e composLa por duas parLes: os dese[os lndlvlduals e as
expecLaLlvas de alcan-los. L uma fora que propele o lndlvlduo a um comporLamenLo, e uma
funo mulLlpllcaLlva da expecLaLlva, ou se[a, a probabllldade sub[eLlva senLlda de que aquele
resulLado lr ocorrer, pela lmporLncla ou valor sub[eLlvo aLrlbuldo a ele, e a relao enLre a
expecLaLlva e os resulLados esperados.
ara Perzberg, Mausner e Snyderman (1937), o que moLlva e o aLlnglr de uma meLa, e lsso
pode levar a uma moLlvao para novos desaflos. So os faLores do prprlo Lrabalho que
funclonam como faLores moLlvadores, pols o homem busca descobrlr colsas, reallzar-se,
aLuallzar-se, progredlr e agregar colsas a sua exlsLncla. nesse conLexLo, os prlnclpals faLores
moLlvadores so:
as conqulsLas,
a reallzao pessoal,
o reconheclmenLo pelo Lrabalho,
o Lrabalho em sl mesmo,
a responsabllldade,
o avano,
o progresso proflsslonal.

Cs faLores de saLlsfao so moLlvadores porque Lm o efelLo poslLlvo de melhorar o
desempenho do lndlvlduo. nessa llnha de pensamenLo, as colsas que desagradam os
Lrabalhadores no so slmplesmenLe o oposLo das que os saLlsfazem. C que desagrada e
lnLelramenLe dlferenLe daqullo que os saLlsfaz. Com lsso, a ellmlnao de uma lnsaLlsfao no
lmpllca a crlao de uma saLlsfao, slmplesmenLe houve a ellmlnao de uma lnsaLlsfao, e
lsso no age como faLor de moLlvao para melhorar o desempenho. or ouLro lado, os faLores
de saLlsfao so conslderados lnflunclas poslLlvas na moLlvao para que as pessoas aLln[am
nlvels alLos de produLlvldade e qualldade.

!uran (1990) desLaca que a moLlvao esL relaclonada com as foras do comporLamenLo
humano gerencladas e dlreclonadas para o alcance dos resulLados. Cs melhoramenLos dos
resulLados so alcanados pela ao dlreLa da llderana da alLa gerncla, mas boa parLe dos
melhoramenLos da qualldade ocorre Lambem devldo a lnlclaLlva dos nlvels mals balxos da
organlzao, que devem se dlspor lndlvldualmenLe e se compromeLer serlamenLe com o seu

16
Lrabalho, para aLlnglr meLas organlzaclonals.

nesse conLexLo, segundo a 1eorla ? de McCregor (1973), as pessoas no so pregulosas por
naLureza, e um Lrabalhador moLlvado e capaz de aLlnglr meLas organlzaclonals. Segundo essa
Leorla, as pessoas Lm capacldade e crlaLlvldade para resolver problemas denLro das
lnsLlLules, procuram e acelLam responsabllldades e desaflos, so esforadas, gosLam de Ler o
que fazer e so crlaLlvas e compeLenLes. L, se forem adequadamenLe moLlvadas, h lnLeresse e
vonLade de fazer cerLo e melhor, havendo lncluslve uma grande parLlclpao nos nlvels mals
balxos da organlzao.

ara expllcar o comporLamenLo das pessoas no Lrabalho, Perzberg (1966) formulou a Leorla
dos dols faLores. ara esse auLor, exlsLem dols faLores que orlenLam o comporLamenLo das
pessoas: os fatores h|g|n|cos ou extr|nsecos e os fatores mot|vac|ona|s ou |ntr|nsecos. LnLre
os faLores hlglnlcos, desLacam-se:
salrlo,
beneflclos soclals,
Llpo de supervlso,
condles amblenLals de Lrabalho,
cllma lnLerno, regulamenLos.

SaLlsfelLos esses faLores, porem, eles apenas evlLam a lnsaLlsfao do empregado. Se so rulns,
provocam lnsaLlsfao nos empregados. So profllLlcos e prevenLlvos, apenas ev|tam a
|nsat|sfao e no provocam nenhuma sat|sfao.

1oda a empresa, num processo esLruLurado, deve esLar compromeLlda com a qualldade para
que os melhores resulLados se[am alcanados. no h qualldade sem o envolvlmenLo de Lodos
na organlzao, LraLa-se de uma moblllzao coleLlva. ara que ha[a esse compromeLlmenLo
com a qualldade, e necessrla uma mudana culLural slgnlflcaLlva, que exlge alguns
romplmenLos com a Lradlo, lncluslve nos slsLemas de reconheclmenLo e recompensa. MulLos
obsLculos para obLeno da qualldade vo surglndo, e e a moLlvao que val ellmlnando esses
obsLculos.

As vrlas Leorlas sobre moLlvao do embasamenLo e dlreclonamenLo ao gesLor para
compreender e ldenLlflcar os faLores que moLlvam as pessoas nas organlzaes, norLeando a

17
ao dos gerenLes para o alcance da Lo dese[ada qualldade de produLos e servlos. vale
lembrar que s h esLlmulo a produLlvldade quando as organlzaes lnvesLem em um
amblenLe dlreclonado a valorlzao das pessoas. A observao da produLlvldade deve esLar
assoclada ao bom cllma organlzaclonal e, sobreLudo, as compeLnclas proflsslonals devem
esLar dlreLamenLe relaclonadas ao perfll Lecnlco e comporLamenLal de quem as desempenha e
allnhadas as expecLaLlvas da organlzao. Caso esse cenrlo esLe[a num nlvel ldeal,
conslderando processos e pessoas, as chances de desenvolvlmenLo LanLo do proflsslonal
quanLo do processual dessa organlzao esLaro em nlvels saLlsfaLrlos

18
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20
UNIDADL 2: CCML1LNCIAS: CCNCLI1C, ALICALS L 8CAS k1ICAS DL MLkCADC

nesLa unldade abordaremos o concelLo de compeLnclas e as suas apllcabllldades
conslderando os segulnLes Lplcos:

A apllcabllldade do concelLo de compeLnclas (compeLnclas essenclals, compeLnclas
Lecnlcas e comporLamenLals, compeLnclas funclonals e lnLerfunclonals)
A Lransferncla do conheclmenLo lnserlda no conLexLo da gesLo por compeLnclas
Aprendlzagem organlzaclonal
uesenvolvlmenLo de grupos e equlpes
lases do desenvolvlmenLo dos grupos
C perfll do gesLor enquanLo faclllLador do desenvolvlmenLo de compeLnclas

2.1 A ap||cab|||dade do conce|to de competnc|as

um dos malores problemas enfrenLados aLualmenLe reslde na quesLo de como gerenclar,
capaclLar e lnserlr as pessoas nas organlzaes, LanLo em suas funes proflsslonals, gerenclals
e empresarlals como Lambem no que se refere ao seu desempenho em deLermlnadas
slLuaes e nas empresas, ou se[a, o seu comporLamenLo. ALualmenLe a preocupao em
desenvolver compeLnclas proflsslonals perLlnenLes ao negclo das organlzaes e Lambem
aos modelos de gesLo e de aLuao coLldlanos ocupa lugar de desLaque nas organlzaes.

odemos conslderar que para cada modelo de gesLo (e enLendemos modelos de gesLo como
a manelra adoLada pelas organlzaes para moblllzar pessoas e senslblllz-las para o alcance
dos ob[eLlvos organlzaclonals) exlsLe uma manelra dlferenLe de aLuao em relao ao
proflsslonal. C modelo de gesLo refere-se dlreLamenLe ao conLexLo organlzaclonal, ou se[a,
refleLe o cllma e a culLura organlzaclonals, o perfll dos gesLores, o perfll dos empregados, o
negclo da organlzao, seu segmenLo de aLuao, enLre ouLros. 8efleLe o cenrlo onde a
empresa represenLa o seu papel de proLagonlsLa no desenvolvlmenLo de pessoas e de
processos.

C proflsslonal que aLua em deLermlnado segmenLo Lem a oporLunldade de uLlllzar-se de seu
conLeudo Lecnlco (aquele aprendldo duranLe o seu percurso formaLlvo em sala de aula, em sua
formao compleLa) e Lambem de habllldades que so desenvolvldas de acordo com o
amblenLe organlzaclonal - culLura e cllma das empresas, o que varla conslderavelmenLe

21
dependendo do segmenLo de aLuao, do perfll das pessoas e de ouLros faLores Lecnlcos e
comporLamenLals que se desLacam no dla a dla de Lrabalho.
uessa forma, o proflsslonal dese[ado e procurado aLualmenLe desLaca-se quando bem
capaclLado e orlenLado para as suas aLlvldades, como um grande perfll Lambem para o
mercado de Lrabalho. Cu se[a, o proflsslonal bem desenvolvldo lnLernamenLe nas organlzaes
aumenLa a sua empregabllldade, o que faz com que ele se Lorne lmporLanLe lnLerna e
exLernamenLe as organlzaes.

Lssa vlslbllldade proflsslonal provocou a necessldade de um grande lnvesLlmenLo das
empresas em pollLlcas de reLeno de LalenLos, como alLernaLlva para flxar proflsslonals
preparados e dlreclonados ao desenvolvlmenLo organlzaclonal especlflco da lnsLlLulo da qual
fazem parLe. Lmpresas com o foco em preparao Lecnlca e comporLamenLal dos lndlvlduos
Lransformaram-se, slmplesmenLe por essa prLlca, em fonLes de reLeno de LalenLos por
excelncla.

ALualmenLe, proflsslonals com maLurldade comporLamenLal buscam e lnserem em seu plano
de carrelra a posslbllldade de Lrabalhar em empresas com essa dlreLrlz de aLuao. Lssas
organlzaes esLo slnLonlzadas com a llnha da CesLo do ConheclmenLo, que consldera o
saber como o aLlvo mals lmporLanLe e deflnlLlvo a sua sobrevlvncla no mercado. 1anLo
empresas quanLo proflsslonals defensores dessa llnha de aLuao englobam em seu poLenclal
a posslbllldade de unlflcar aLrlbules de compeLnclas gerals e perLlnenLes a sua formao e a
sua rea de aLuao e as compeLnclas organlzaclonals.

nesse cenrlo, surge Lambem uma nova necessldade, que cerLamenLe poder consLlLulr-se
numa compeLncla: a gesLo de pessoas nas organlzaes. no esLamos falando de gesLo de
pessoas como uma rea ou seLor de uma empresa, como as reas de 8ecursos Pumanos,
CesLo de essoas ou CesLo de CenLe. Apesar das nomenclaLuras novas, na grande malorla
das empresas, esses seLores conLlnuam aLuando como meras reas de admlnlsLrao de
recursos e no de pessoas.
Cuando falamos da CesLo de essoas como poLenclal compeLncla de mercado, falamos da
necessldade clara de que pessoas, processos e llderanas lnLernas possam aLuar segulndo uma
orlenLao volLada para o desenvolvlmenLo lndlvldual, para se alcanar a posslbllldade de um

22
desenvolvlmenLo grupal e, quem sabe, o desenvolvlmenLo de equlpes. 1er a posslbllldade de
aLuar no gerenclamenLo de pessoas e de confllLos requer preparo, conheclmenLo amplo da
empresa onde se aLua, ou se[a, do seu negclo, do seu mercado, do seu produLo e do perfll de
pessoas que compem seu quadro funclonal - o que se caracLerlza como lLem prlmordlal do
dlferenclal compeLlLlvo das empresas nos Lempos de ho[e.

Apesar de sabermos que as organlzaes vlsam a produLlvldade e a lucraLlvldade a Lodo
lnsLanLe, a Lendncla mundlal e globallzada e a formao e aLuao focallzada nas pessoas, ou
se[a, um Lrabalho LoLalmenLe volLado para a reallzao de aLlvldades em grupos e
posLerlormenLe em equlpes. C lndlvlduo se consLrl e se caracLerlza por esLar em grupo e
soclallzar-se a Lodo momenLo. um dos grandes desaflos do proflsslonal aLual e parLlclpar e
faclllLar o processo de Lransformao dos grupos em equlpes.

Alnda Lemos uma nova Lendncla de mercado, que chamamos de equlpes de alLa
performance". So equlpes LecnlcamenLe preparadas, que demonsLram um alLo desempenho
em nlvel processual, bem como um nlvel alLo de maLurldade proflsslonal e que colocam a
gesLo lmedlaLa em uma poslo de consulLorla lnLerna. Cu se[a, essas equlpes so capazes de
reallzar sua auLogesLo e uLlllzam a flgura do gesLor como um grande cooperador e faclllLador
dos seus processos, e no como um dlreclonador.

CuLro grande desaflo e o faLo de o prprlo empregado consLlLulr-se como uma grande
llderana e poLenclal consulLor lnLerno, o que no s aumenLa a sua empregabllldade, como
Lambem oferece a oporLunldade para que esse proflsslonal Lenha vlso slsLmlca da
organlzao e conslga ser dlreclonado a um plano real de sucesso de carrelra. Lsse processo
caracLerlza-se dlreLamenLe como posslbllldade de desenvolvlmenLo pessoal, proflsslonal,
Lecnlco e de carrelra, o que, na prLlca, remeLe a um processo lnLerno de reLeno de LalenLos.

uessa forma, comeamos a falar da aLuao e da necessldade das competnc|as prof|ss|ona|s
de qualquer proflsslonal no cenrlo do Lrabalho aLual. Mas quem e o proflsslonal dese[ado
pelo mercado aLual? Como se apresenLa? Cuals so as suas habllldades e seus dlferenclals? no
llmlar desLe novo seculo, a par dos esforos por avanos Lecnolglcos, cresce o empenho na
busca de valores - [usLla e solldarledade, enLre ouLros - para a consLruo de novos modelos
de organlzao. nunca fol Lo urgenLe e dramLlca a necessldade de conheclmenLo e da
orlenLao aos valores humanos apllcados ao amblenLe organlzaclonal.

23

nos ulLlmos anos, mulLos auLores dedlcaram-se ao aprofundamenLo das quesLes relaclonadas
ao conheclmenLo, nas empresas, e a ldenLlflcao das caracLerlsLlcas das organlzaes, cu[a
vlso, mlsso, esLraLegla, culLura, esLruLura organlzaclonal, esLllo gerenclal, esLraLegla de
gesLo de pessoas, normas, processos e prLlcas lhes garanLem eflclncla e eflccla. uesLacam-
se, enLre eles, lkau[lro nonaka, PlroLaka 1akeuchl, 1homas SLewarL, !ose C. 1erra e ldalberLo
ChlavenaLo. So unnlmes ao conclulr que as empresas llderes em seus ramos de negclo
apresenLam caracLerlsLlcas comuns de:
gesLo,
amblenLe de Lrabalho,
llderana,
posLura e aprendlzado, relaclonadas com o que se Lem denomlnado de CesLo do
ConheclmenLo lnLerno assoclada as boas prLlcas em CesLo de essoas.

nesLa unldade esLudaremos as novas prLlcas da apllcabllldade do concelLo de CesLo por
CompeLnclas, norLeadas pela CesLo do ConheclmenLo e Lambem pela Leorla dos grupos e
equlpes. A moLlvao para Lal ob[eLlvo esL na crena de que a CesLo do ConheclmenLo se
relaclona com a CesLo de essoas e que Lal relao gera caracLerlsLlcas especlflcas, sem as
quals as empresas no conseguem amblenLes e condles proplclas para o desenvolvlmenLo
conLlnuado, para a crlaLlvldade, para a lnovao e para o aprendlzado organlzaclonal, lsLo e,
para o que se caracLerlza enquanLo compeLncla proflsslonal.

LsLudaremos Lambem como allnhar os processos de CesLo de essoas aos de CesLo do
ConheclmenLo e, consequenLemenLe, aos de CesLo por CompeLnclas, o que se consldera
aLlvldade fundamenLal para a aLuao do proflsslonal moderno. ALuar como proflsslonal
compeLenLe e um grande desaflo, pols exlge que o Lrabalhador se aLuallze a cada momenLo
em relao as boas prLlcas do mercado e que salba Lrlar e prlorlzar aquelas que se apllcam ao
seu conLexLo de aLuao.

C Lermo competnc|a surge conslderando a posslbllldade de dlscusso sobre a aqulslo de
conheclmenLos especlflcos para necessldades organlzaclonals Lambem especlflcas e com
prazos deLermlnados para serem adqulrldas. Segundo Lboll (1999, p. 112), as experlnclas
nessa rea Lm enfaLlzado os segulnLes ob[eLlvos globals:
desperLar nos LalenLos humanos a vocao para o aprendlzado,

24
lncenLlvar e esLruLurar aLlvldades de auLodesenvolvlmenLo,
melhorar a capaclLao e a adapLabllldade das pessoas ao mercado de Lrabalho.
8abagllo (2001, p. 3) deflne compeLnclas como sendo um con[unLo de conheclmenLos,
habllldades, aLlLudes e comporLamenLos que permlLam ao lndlvlduo desempenhar com
eflccla deLermlnadas Larefas, em qualquer slLuao". ALualmenLe, o Lermo compeLncla e
basLanLe enfaLlzado no modelo de CesLo por CompeLncla, volLada para o quanLo a gesLo da
empresa esL preparada para dar suporLe ao desenvolvlmenLo e uso de compeLnclas
lndlvlduals e de equlpes, para alcanar os ob[eLlvos que dese[a.

Mesmo que o concelLo de compeLncla exlsLa desde a ldade Medla, na qual era conslderada
como a capacldade de apreclar e [ulgar cerLas quesLes ou reallzar deLermlnados aLos"
(88AnuC, 1999), fol apenas no flnal do mllnlo passado que o concelLo Lomou stotos de uma
das ferramenLas capazes de soluclonar os problemas que as organlzaes vlnham enfrenLando.
1al concelLo no flcou resLrlLo aos lndlvlduos, Lendo a sua dlmenso elevada a equlpe de
Lrabalho e, em alguns casos, e posslvel ver sua dlmenso na organlzao como um Lodo.

Segundo os auLores clLados por uuLra (1999) no seu Lrabalho ueseobooJo ptoqtomos Je
Jeseovolvlmeoto o pottlt Jo lJeotlflcoo Jos competoclos esseoclols, compeLncla e o
con[unLo de quallflcaes que permlLe a uma pessoa Ler uma performance superlor em um
Lrabalho ou slLuao". nesse Lrabalho o auLor apresenLa a poslo que os europeus Zarlflan
(1996) e L 8oLerf (1993) defendlam, que e dlferenLe da vlso dos amerlcanos naquela epoca.
Segundo os europeus, o faLo de a pessoa deLer as quallflcaes necessrlas para um Lrabalho
no assegura que a mesma lr enLregar o que lhe e demandado".

Po[e, os auLores Lm LraLado a compeLncla como sendo a somaLrla das llnhas de
pensamenLo amerlcana e europela, ou se[a, como sendo a enLrega e as caracLerlsLlcas das
pessoas que podem a[ud-las a enLregar com malor facllldade" (uu18A, 1999). C
enLendlmenLo de enLrega refere-se ao valor que a pessoa agrega a organlzao de forma
efeLlva, de Lal manelra que o conheclmenLo flcar na empresa, mesmo depols que ela delxar a
organlzao. uesLacamos Lambem Pammel e rahalad (1993), que esLabeleceram as
compeLnclas crlLlcas, que serlam aquelas que apenas algumas empresas possulrlam, aLe o
momenLo em que ouLras concorrenLes as lmlLassem e, nessa hora, elas passarlam a Ler
compeLnclas comuns.

25

ara uuLra (1999), Lals compeLnclas poderlam ser resumldas e dlagnosLlcadas em duas
compeLnclas lnLerdlsclpllnares:
as empresarlals, que so as compeLnclas crlLlcas, [ lnsLaladas, e as que esLo por
serem adqulrldas para que a empresa aumenLe e consollde cada vez mals a sua
capacldade de compeLlr denLro da esLruLura do seLor em que aLua,

as humanas, que so as compeLnclas que preclsam ser adqulrldas e desenvolvldas na
esfera lndlvldual para que a organlzao Lenha sucesso em seus ob[eLlvos esLraLeglcos.

1raLa-se de compeLnclas negoclals gerenclals, Lecnlcas e comporLamenLals para aqueles que
exercem funes lmporLanLes na empresa. uevem refleLlr as prlnclpals verLenLes do
dlagnsLlco das compeLnclas empresarlals reallzado anLerlormenLe.

rahalad (1999) - Lambem crlador do concelLo de compeLncla essenclal" -aborda as
mudanas ocorrldas na aLualldade aflrmando que

e posslvel ldenLlflcar pelo menos olLo mudanas slgnlflcaLlvas em
andamenLo:
globallzao,
desregulamenLao,
prlvaLlzao,
volaLllldade,
convergncla,
fronLelras Lnues enLre os seLores,
padres,
flm da lnLermedlao e nova consclncla ecolglca - e elas
preclsam ser admlnlsLradas slmulLaneamenLe".

C reexame do concelLo de compeLncla essenclal e o enfreLamenLo dos novos e complexos
desaflos surgldos na admlnlsLrao das mudanas compeLlLlvas conduzem os execuLlvos a
adoLarem as segulnLes lnlclaLlvas, segundo rahalad (1999):
lncorporar novos pacoLes de Lecnologlas aos negclos Lradlclonals da empresa,
modlflcar a composlo das equlpes - a globallzao exlge que os membros das
equlpes, provenlenLes de dlferenLes culLuras, aprendam como um grupo unlco,
Lransferlr rapldamenLe as compeLnclas essenclals para dlferenLes unldades de
negclos e mulLlplas reas geogrflcas.


26
A evoluo do concelLo de compeLncla Leve a lnLeressanLlsslma abordagem de uurand (clLado
por 88AnuC, 1999). Segundo esse auLor, a compeLncla ocorrerla em Lrs dlmenses
dlsLlnLas:
os conheclmenLos,
as habllldades,
as aLlLudes.

1al concelLo englobou os aspecLos cognlLlvos, Lecnlcos, soclals e afeLlvos presenLes em uma
aLlvldade laboral, mosLrando que compeLncla Lem a ver com o con[unLo de conheclmenLos,
habllldades e aLlLudes lnLerdependenLes e necessrlas a concluso de uma deLermlnada
Larefa. Segundo uurand (clLado por 88AnuC, 1999), o conheclmenLo corresponde a uma
serle de lnformaes asslmlladas e esLruLuradas pelo lndlvlduo, o que lhe permlLe enLender o
mundo", a habllldade corresponde a capacldade de apllcar e fazer uso do conheclmenLo
adqulrldo com vlsLas a consecuo de um propslLo deflnldo, a aLlLude dlz respelLo aos
aspecLos soclals e afeLlvos relaclonados ao Lrabalho, que expllcam o comporLamenLo
normalmenLe experlmenLado pelo ser humano no seu amblenLe de Lrabalho. As Lrs
dlmenses proposLas, segundo o mesmo auLor, ocorrem slmulLaneamenLe, [ que um
lndlvlduo no reallza uma Larefa que exl[a a apllcao de deLermlnada habllldade, sem anLes
conhecer os fundamenLos dessa Larefa.

Cuando abordamos o concelLo de compeLncla, devemos lembrar a deflnlo esLabeleclda por
lleury e lleury (2000): um saber aglr responsvel e reconhecldo que lmpllca moblllzar,
lnLegrar, Lransferlr conheclmenLos, recursos, habllldades que agreguem valor econmlco a
organlzao e valor soclal ao lndlvlduo. lleury e lleury (2000, p. 187) lembram que a noo
de compeLncla aparece asslm assoclada a verbos como saber aglr, moblllzar recursos,
lnLegrar saberes mulLlplos e complexos, saber aprender, saber se enga[ar, assumlr
responsabllldades e Ler vlso esLraLeglca".

ara SanLos (2001), o fuLuro do bom desempenho dos recursos humanos, prlnclpalmenLe dos
execuLlvos e dlreLores, esLar cada vez mals relaclonado com a acepo hollsLlca lmpllcada
nessas compeLnclas, a qual lnclul no apenas conheclmenLos e habllldades para a reallzao
do Lrabalho (saber fazer), mas Lambem aLlLudes, valores e caracLerlsLlcas pessoals vlnculados
ao desempenho no Lrabalho (querer fazer).


27
ue acordo com Cramlgna (2002), ao se esLabelecer um modelo de gesLo por compeLncla,
faz-se necessrlo adoLar algumas premlssas bslcas que ballzaro as aes gerenclals:
consclenLlzao de que cada Llpo de organlzao necesslLa de pessoas com perfls
especlflcos e que cada posLo de Lrabalho exlsLenLe na empresa Lem caracLerlsLlcas
prprlas e deve ser ocupado por proflsslonals que apresenLem um deLermlnado perfll
de compeLnclas,
reconheclmenLo de que aqueles que ocupam funes de llderana so responsvels
pela oferLa de oporLunldades que permlLam o desenvolvlmenLo e a aqulslo de novas
compeLnclas,
crena de que sempre haver a demanda para o desenvolvlmenLo de novas
compeLnclas e de que aqullo que ho[e e exlgldo para a boa execuo de um Lrabalho
poder agregar novas exlgnclas amanh.

L necessrlo ldenLlflcar as compeLnclas fundamenLals para o sucesso do negclo e
esLabelecer a forma como ser processada a aprendlzagem. na empresa que se preLende
moderna, o LrelnamenLo para o Lrabalho em grupo deve ser lncenLlvado para que, na
lnLerao enLre os colegas e cllenLes, a Leorla e o dlscurso se[am Lransformados em prLlca.
Aps parLlclpar dos LrelnamenLos ou de slLuaes em que slsLemaLlcamenLe o proflsslonal Ler
de Lrocar, haver uma mescla dos conheclmenLos adqulrldos com as habllldades alcanadas e
dal a dlssemlnao para Lodos os colaboradores na empresa. 1oda pessoa carrega conslgo
compeLnclas prprlas, fruLo do seu desenvolvlmenLo pessoal, acadmlco e proflsslonal. Se a
pessoa sal da empresa, Lambem leva, com ela, Lodas essas compeLnclas. ua mesma forma,
qualquer cargo denLro de uma empresa requer compeLnclas especlflcas, que varlam em grau
de prlorldade e nlvel de conheclmenLo exlgldo para o seu ocupanLe.

As compeLnclas Lambem podem ser dlvldldas em dols grupos: funclonals ou lnLerfunclonals.
As funclonals so aquelas que dlzem respelLo a um deLermlnado negclo ou seLor de apolo
denLro da empresa, como a compeLncla para anllse de lnvesLlmenLos. As lnLerfunclonals
caracLerlzam-se pela sua apllcabllldade em qualquer cargo, como e o caso da compeLncla
llderana.
Pammel e rahalad (1993) aflrmam a lmplanLao do processo de avallao de compeLnclas
requer culdados, facllmenLe mapeados quando se anallsam seus faLores crlLlcos de sucesso.
rlmelramenLe, os avalladores devem conhecer profundamenLe os cargos e as pessoas que

28
avallaro, as compeLnclas devem ser prlorlzadas para a oLlmlzao do plano de
desenvolvlmenLo e esses planos devem esLar allnhados com as asplraes das pessoas
avalladas. L necessrlo que o acompanhamenLo desses planos se[a seguldo de feeJbocks
regulares e consLruLlvos, com o dlagnsLlco das compeLnclas. ueve-se conslderar faLores
exLernos ao amblenLe de Lrabalho, como problemas famlllares, de saude ou flnancelros, asslm
como a culLura da empresa, e permlLlr o erro, pols sem ele nlnguem val se arrlscar a mudar e,
flnalmenLe, os llderes da empresa, lndependenLemenLe do nlvel hlerrqulco, devem dar o
exemplo correLo.

2.2 A transfernc|a do conhec|mento no contexto da gesto por competnc|as

ara uavenporL e rusak (1998), as empresas so mercados de conheclmenLo lnLerna e
exLernamenLe. Segundo os auLores, a moeda clrculanLe desse mercado e por eles chamada de
reclprocldade, repuLao e alLrulsmo, que funclonam como susLenLculos das Lransaes de
forma a esLabelecer a conflana. Aflrmam que os mercados do conheclmenLo baselam-se
prlnclpalmenLe no credlLo, no no pagamenLo.

nessa perspecLlva, aprender numa socledade cada vez mals lnformaLlzada do Lercelro mllnlo
compreende adqulrlr e usar novas meLodologlas, desenvolver compeLnclas como auLogesLo,
resoluo de problemas, adapLar-se e ser flexlvel dlanLe de novas Larefas, assumlr
responsabllldades e aprender LanLo auLonomamenLe como Lrabalhando em grupo de modo
cooperaLlvo. As empresas que [ perceberam lsso uLlllzam-se das vrlas esLraLeglas de
Lransferncla a flm de garanLlr a clrculao e a efeLlvao do conheclmenLo em ao. Segundo
uavenporL e rusak (1998), na economla reglda pelo conheclmenLo, conversar e Lrabalhar.

ue acordo com nonaka e 1akeuchll (1997), a Lransferncla do conheclmenLo envolve a
Lransmlsso, a soclallzao, a exLernallzaao, a comblnao e a lnLernallzao desLe.
uavenporL e rusak (1998) aflrmam que esLa ocorre de manelra desorganlzada, baseada em
lglcas orlglnals e slngulares e no de manelra raclonal como pode parecer.

ara Svelby (1998), a necessldade do recepLor da lnformao Lransferlda s se efeLlva quando
o funclonrlo parLlclpa do processo, aLraves da uLlllzao de Lodos os senLldos e,
gradaLlvamenLe, ele val ocorrendo de forma naLural, lnconsclenLe e auLomLlca. Colocar a mo
na massa e essenclal, e a melhor manelra de aprender.


29
C camlnho do conheclmenLo e felLo de manelra lndlvldual aLe aLlnglr Loda a organlzao. As
chamadas comunldades de lnLerao cruzam as fronLelras dos grupos, das unldades da
organlzao e da organlzao (Mu8lCl, 2001). C lmporLanLe e que, a parLlr dessa esLruLurao,
lnlcle-se um processo de organlzao do conheclmenLo na empresa de forma a alcanar as
asplraes ou as meLas, asslm como a auLonomla dos funclonrlos, a derrubada de modelos
menLals pre[udlclals a organlzao, o plane[amenLo a longo prazo e a dlversldade e
complexldade do amblenLe organlzaclonal.

v-se, no Cuadro 4, o camlnho que o conheclmenLo deve percorrer para se efeLlvar em forma
de beneflclo para a empresa.

uadro 4 - S|ntese do processo de transfernc|a de conhec|mento
kCCLSSC C CCMC NA CkGANI2AC
Soclallzao
(LclLo em LclLo)
Aprendlzes e mesLres 1relnamenLo prLlco
(experlncla).Cbservao,
lmlLao e prLlca.
LxLernallzao
(LclLo em expllclLo)
MeLforas, analoglas,
concelLos, hlpLeses e
modelos.
ullogo, reflexo coleLlva.
ueduo e lnduo. MeLforas
e analogla.
Modelos.
Comblnao
(expllclLo em expllclLo)
Classlflcao, acresclmo,
comblnao e caLegorlzao
uocumenLos, reunles,
conversas ao Lelefone, redes
de comunlcao
compuLadorlzadas. Lducao e
LrelnamenLo.
lnLernallzao
(expllclLo em LclLo)
Aprender fazendo.
verballzao e dlagramao do
conheclmenLo.
uocumenLos, manuals,
hlsLrlas orals.
uesenvolvlmenLo de
proLLlpos.
Aprendlzado organlzaclonal.
lonLe: nonaka e 1akeuchl, 1997.

na coluna dos processos, formada pelas fases de soclallzao, exLernallzao, comblnao e
lnLernallzao, podemos acompanhar como o conheclmenLo mlgra do LclLo para o expllclLo,

30
ou se[a, como o conheclmenLo delxa de ser dlsperso, sub[eLlvo, lndlvldual e passa a fazer parLe
do caplLal da empresa. A manelra como essas fases podem ser desenvolvldas faz parLe da
segunda coluna e flnalmenLe, na Lercelra, e posslvel ver como a organlzao pode se
lnsLrumenLallzar e organlzar para crlar amblenLes proplclos para a efeLlvao do processo.
nonaka e 1akeuchl (1997) sugerem essa forma de lnLerao dos vrlos processos de manelra
bem ob[eLlva.

uavenporL e rusak (1998) LraLam da quesLo da Lransferncla e das formas como ela pode se
efeLlvar, aLenLando para meLodos compaLlvels com a culLura organlzaclonal. L necessrlo
lembrar que o faLo de haver conheclmenLo dlsponlvel no quer dlzer que ele v ser uLlllzado.
Asslm, a empresa deve perceber quals Lecnlcas melhor se adapLam a sua culLura. Cs auLores
slnLeLlzam desLa forma o processo de Lransferncla do conheclmenLo:

transfernc|a = transm|sso + absoro (e uso)

ara LraLar o conheclmenLo clrculanLe na empresa de manelra slsLemaLlzada, os auLores
sugerem algumas Lecnlcas, Lals como relaLrlos, workshops, LrelnamenLos, monlLoramenLo de
Lecnologlas dos concorrenLes e dos cllenLes, slsLemas de comunlcao, bancos de dados de
documenLos ou blblloLecas do conheclmenLo, lnLraneL, reunles face a face, conLaLos pessoals
ou qualquer ouLro slsLema que faclllLe o Lrabalho em grupo. Carvln et ol. (1998) alnda sugerem
Lecnlcas como Lransferncla de pessoal, cenLros de excelncla, equlpes mulLlfunclonals,
slsLemas que faclllLem o comparLllhamenLo do conheclmenLo LclLo. 8essalLe-se que
oporLunldades como felras aberLas, fruns, congressos, espaos de conversa lnformal faclllLam
a lnLerao no dla a dla e efeLlvam alLernaLlvas lmporLanLes para a Lroca do conheclmenLo.

L fundamenLal desLacar que deLermlnados modelos menLals [ arralgados podem pre[udlcar o
sucesso dessas lnlclaLlvas. 1er acesso ao conheclmenLo, efeLlvamenLe, no esL dlreLamenLe
assoclado a sua uLlllzao. Como nos LrelnamenLos, exlsLem mecanlsmos que exlgem
auLoconheclmenLo, Lrabalho em equlpes e enfrenLamenLo de desaflos, enLre ouLros, e que
podem enconLrar reslsLnclas que aLravanquem o processo. Como exemplos de mecanlsmos
de defesa, podemos clLar a Lelmosla, a falLa de Lempo, a falLa de auLoesLlma ou de conflana, o
medo de assumlr rlscos. lndependenLemenLe dos melos uLlllzados, esses lndlcadores e ouLros
podem lmpedlr o processo de Lransferncla. ara que lsso no ocorra, deve-se lncenLlvar a
culLura da parcerla, do comparLllhamenLo e da colaborao, conslderando os aspecLos

31
humanos e sua dlversldade e os maLerlals como melos e no como flns.

A aprendlzagem e um processo de allnhamenLo e desenvolvlmenLo da capacldade de um
grupo de crlar os resulLados que seus membros realmenLe dese[am. Lle se desenvolve a parLlr
de um ob[eLlvo comum e Lambem do domlnlo pessoal, pols equlpes LalenLosas so formadas
por lndlvlduos LalenLosos (SLnCL et ol., 1994, p. 63). Asslm, no processo de aprendlzagem
organlzaclonal, a Lransferncla se d por melo de processos especlflcos. As organlzaes
orlenLadas para a aprendlzagem fazem esforos conLlnuos para aperfelo-los. nelas, os
lndlvlduos sabem onde esLo, o que querem e aonde querem chegar, de forma arLlculada e
slnLonlzada com os lnLeresses da lnsLlLulo.

2.3 Desenvo|v|mento de grupo

ara lnlclo de conversa, preclsamos saber um pouco mals sobre a caracLerlzao e a
lmporLncla dos grupos e das equ|pes nas organlzaes. Crupo e um con[unLo de pessoas que
possuem um ob[eLlvo comum, para o qual se dlrlgem de forma coordenada e organlzada. C
uso dessa lnLerao e que faclllLar o alcance dos ob[eLlvos. uesenvolvlmenLo de grupo e um
processo que passa por dlversas eLapas, vlsando ao alcance da lnLerdependncla, o que
slgnlflca esLar aLenLo a dlmenso global do grupo, corresponsablllzando-se LanLo pelos
processos de soluo de problemas uLlllzados por ele como pela qualldade das relaes
lnLerpessoals.
2.3.1 loses do desenvo/vimento de qrupo

C processo de desenvolvlmenLo de grupo segue deLermlnadas eLapas ou fases. LxlsLem vrlos
modelos que as llusLram. C modelo de Wlll SchuLz, baseado na 1eorla das necessldades
lnLerpessoals, fornece uma vlso abrangenLe desse processo. Segundo SchuLz (1979), as fases
so lncluso, conLrole e aberLura. Lssas Lrs dlmenses ocorrem nessa ordem no
desenvolvlmenLo dos grupos.

As quesLes da lncluso, a declso de quem esL denLro ou fora do grupo so as prlmelras a
surglr, seguldas pelas quesLes de conLrole (esLar por clma ou por balxo) e, flnalmenLe, pelas
quesLes afeLlvas (esLar prxlmo ou dlsLanLe). Lssa ordem no e rlglda, mas a naLureza da vlda
em grupo e Lal que as pessoas Lendem prlmelro a deLermlnar se querem ou no flcar em um
grupo, depols a deLermlnar que graus de lnfluncla lro exercer e, flnalmenLe, a decldlr quo

32
pessoalmenLe prxlmas lro se Lornar.

2.3.1.1 lose do inc/uso

C comporLamenLo de lncluso refere-se a assoclao enLre pessoas, a fazer parLe, a esLar [unLo
com ouLros. L o dese[o de merecer conslderao e de aLralr lnLeresse e aLeno. CaracLerlza-se
pela busca de lnLerao com as pessoas, com a prprla ldenLldade e lndlvldualldade. A lncluso
envolve o processo da formao grupal e e, porLanLo, a prlmelra quesLo lnLerpessoal na vlda
de um grupo. Lm slnLese, lncluso compreende:
assoclao enLre pessoas,
perLlnncla (fazer parLe),
slgnlflcado como pessoa,
esLar [unLo com ouLros.

L caracLerlsLlco dessa fase o apareclmenLo do baLe-papo", que e de lmporLncla secundrla
para os membros do grupo, mas que funclona como velculo para que venham a se conhecer.
Cada grupo baLe seu papo denLro de suas paredes: Como esL o Lempo?", voc sabla...?",
ue onde voc e?", Lm que e que voc se graduou?". A fase de lncluso ocorre na formao
do grupo. L a fase em que os membros esLabelecem os llmlLes de parLlclpao, slnLeLlzados
em:
quanLo do de sl,
quanLo esperam receber,
como se mosLraro,
em que nlvel se compromeLero.

2.3.1.2 lose de contro/e

Lssa fase abrange desde o dese[o de Ler auLorldade sobre os ouLros aLe o dese[o de ser
conLrolado e lsenLado de responsabllldade. ComporLamenLos de doc|||dade, subm|sso e
acatamento de ordens lndlcam acelLao de conLrole, comporLamenLos de |ndependnc|a e
rebe||o expressam a falLa de dese[o de ser conLrolado. no equlllbrlo enLre os dols
comporLamenLos enconLra-se a compeLncla. C membro do grupo que se senLe compeLenLe
pode dar ou acaLar ordens dependendo do que for aproprlado a slLuao e Lem segurana de
que os ouLros conflam na sua capacldade de Lomar declses. LxlsLe Lambem mulLa dlspuLa

33
pela llderana, ora enLre os membros do grupo, ora com a flgura do faclllLador
(conLradependncla). Lm slnLese, conLrole compreende:
poder, lnfluncla,
auLorldade, domlnlo,
compeLncla.

no desenvolvlmenLo do grupo, a fase de conLrole ocorre aps a da lncluso, depols de
consolldada sua formao. L a fase em que o grupo comea a se dlferenclar, o que, em slnLese,
slgnlflca:
esLabelecer procedlmenLos e papels,
comparLllhar responsabllldades,
Lomar declses,
dlsLrlbulr poder,
compeLlr pela llderana,
dlscuLlr sobre meLas e meLodos,
formular normas de conduLa,
Ler mulLa ou pouca lnfluncla.

uma vez que a fase de conLrole se caracLerlza baslcamenLe por esLar por clma ou por balxo",
deve-se favorecer o Lrabalhar o confronLo, a compeLlo, o poder, a Lomada de declso em
grupo, a llderana.

2.3.1.3 lose do oberturo

or se referlr a comporLamenLo, SchuLz (1979) alLerou o nome dessa fase - de fase de afelo
para fase de aberLura -, que se caracLerlza por demonsLraes de amlzade e dlferenclao
enLre os membros e pela consLruo de vlnculos emoclonals. C grupo Lorna-se, nesse
momenLo, consLruLlvo, lnLerdependenLe, slnerglco e afeLlvo enLre sl, o que Lende a lev-lo a
uma malor crlaLlvldade e produLlvldade.
Lm slnLese, a afelo compreende:
proxlmldade,
senLlmenLos pessoals e emoclonals,
ser amado.


34
no desenvolvlmenLo do grupo, a fase de afelo ocorre depols de resolvlda a quesLo do
conLrole, quando enLo os Lemas afeLlvos ganham desLaque. Cs membros lnvesLlgam o faLo de
se Lornarem emoclonalmenLe lnLegrados. Lm grupos, o comporLamenLo afeLlvo e
demonsLrado por aLlLudes de amlzade e dlferenclao. So manlfesLaes Llplcas dessa fase:
llmlLes quanLo a lnLensldade e qualldade das Lrocas afeLlvas,
posslbllldades de lnLercmblo emoclonal,
momenLos de grande harmonla e afeLo,
momenLos de lnsaLlsfao, hosLllldade e Lenso,
aguamenLo das emoes enLre pares de pessoas.

2.3.1.4 5eporoo

Cuando os grupos se desfazem, resolvem suas relaes na sequncla oposLa, ou se[a, afeLo,
conLrole e lncluso. Cs membros dos grupos presLes a Lermlnar exlbem comporLamenLos
caracLerlsLlcos:
evlLam o reconheclmenLo do Lermlno do grupo para no lldar com a perda,
aparenLam lndlferena ou deslnLeresse,
fazem emerglr senLlmenLos de hosLllldade em slLuaes no resolvldas,
esquecem-se de Lrazer maLerlal para o grupo,
aLrasam-se ou ausenLam-se com frequncla,
avallam o desenvolvlmenLo do grupo e esLabelecem aes a serem reallzadas aps o
Lermlno do grupo.

A separao no deve ser Lrabalhada apenas nos ulLlmos momenLos do grupo. elo conLrrlo,
deve haver uma preparao para que ele no Lermlne com senLlmenLo de perda, mas com
senLlmenLo de ganho de Ludo o que ocorreu na sua evoluo.

Conhecer e ldenLlflcar as fases de desenvolvlmenLo dos grupos e lmpresclndlvel para
deLermlnar a lnLerveno a ser felLa e qual Lecnlca vlvenclal ser adequado uLlllzar. nem
sempre as fases ocorrem de forma Lo lglca e sequenclal. Cada grupo Lem suas
pecullarldades, mas, de modo geral, os grupos seguem esse modelo.

2.4 C perf|| do gestor como fac|||tador do desenvo|v|mento de competnc|as

C papel do gesLor como faclllLador do desenvolvlmenLo de compeLnclas e declslvo para o

35
funclonamenLo dos grupos nas organlzaes. MulLas vezes, esse papel e ocupado pela flgura
do gesLor. ue acordo com a Lendncla do mercado, essa funo delxar de ser excluslva das
flguras das llderanas - e lsso [ esL aconLecendo ulLlmamenLe - e passar a ser
desempenhada por qualquer empregado de uma organlzao que se[a capaz de desempenhar
a aLlvldade de ser esLlmulador do desempenho, LanLo processual, quanLo comporLamenLal.

C faclllLador no consegulr desempenhar seu papel com vlLalldade, Lranqullldade e
compeLncla, se no Llver flrme crena na exlsLncla, no ser humano, em sua capacldade de
auLopercepo e mudana, alem de forLes lmpulsos para o cresclmenLo. Lle aLua mals como
um agenLe lnduLor, consclenLe de seu dever em apolar o grupo e auxlll-lo a aprender e,
sobreLudo, a aLuar. Sua prlnclpal responsabllldade e a crlao de uma aLmosfera proplcla e um
cllma favorvel, que esLlmulem a parLlclpao, a conflana e o lnLeresse do grupo.

A funo do faclllLador e observar aLenLamenLe os fenmenos ocorrldos e monlLorar a
reallzao das aLlvldades, lncenLlvando o enLuslasmo do grupo e lnLerferlndo para corrlglr
dlsLores, se for convenlenLe ou necessrlo. Suas Larefas bslcas so:
esLlmular e conduzlr a percepo, a reflexo e a dlscusso das pessoas na dlreo dos
ob[eLlvos predeLermlnados pelas empresas,
neuLrallzar a agresso das pessoas ou do grupo como um Lodo, o faclllLador deve
deslocar a conduLa agresslva com um comenLrlo apazlguador ou enfrenLar a slLuao,
conduzlndo o grupo para a reflexo sobre os senLlmenLos envolvldos e sobre as condles
que geraram aquela slLuao,
dar suporLe emoclonal aos parLlclpanLes, o faclllLador deve ser percebldo pelo grupo
como fonLe de apolo, que desperLa senLlmenLos de conflana e segurana, para que o
processo de auLoconfronLao no se[a dlflcll demals,
funclonar como elemenLo de presso moderada, o faclllLador deve presslonar
levemenLe as pessoas para que se confronLem com suas formas de perceber, pensar e aglr,
consclenLlzando-se das mudanas necessrlas,
reunlr, ordenar, reforar, clarear e slnLeLlzar concluses obLldas pelo grupo, o
faclllLador deve fazer uma slnLese, ao flnal da dlscusso, que poder ser enrlqueclda por seu
depolmenLo pessoal ou por breves exposles de Leorlas relevanLes, com uLlllzao de
carLazes ou Lransparnclas.
C papel do faclllLador e a[udar o grupo a explorar a slLuao vlvenclada, examlnar os faLos, os

36
senLlmenLos experlmenLados, ob[eLlva e sub[eLlvamenLe, para que cada parLlclpanLe possa
aprender com a experlncla vlvenclada. ual a lmporLncla de se Ler habllldades, compeLncla
Lecnlca e lnLerpessoal, para crlar com o grupo um cllma de conflana muLua, de modo que os
parLlclpanLes se slnLam a vonLade para experlmenLar novas manelras de aLuar, de exerclLar
novos comporLamenLos.

2.S erf|| do fac|||tador

uavld Casey denomlnou as segulnLes caracLerlsLlcas necessrlas para um bom faclllLador:
- percepo,
- habllldade concelLual,
- coerncla,
- aberLura e franqueza,
- paclncla e flexlbllldade,
- pronLldo para dar e receber feedback,
- slgllo,
- compeLncla lnLerpessoal.

Alem dessas caracLerlsLlcas, e necessrlo que os proflsslonals apresenLem uma serle de ouLras
habllldades que, se somadas as aclma menclonadas, podero maxlmlzar as chances de sucesso
do faclllLador. So elas:
habllldade de plane[amenLo,
habllldade de comunlcao,
habllldade de organlzar o conLexLo,
habllldade de empregar esLlmulos e reforos.

llnallzando esLa unldade, podemos conclulr que as compeLnclas Lecnlcas e comporLamenLals
exLrapolam os muros das organlzaes e mosLram-se presenLes em nosso coLldlano.
ALualmenLe cada proflsslonal, lndependenLemenLe da aLlvldade que ocupa ou desempenha,
deve aLuar como gesLor de pessoas e consequenLemenLe como um faclllLador.

L por exlgncla do mercado e por orlenLao lnLerna das empresas que as aLlvldades
processuals no devem sobrepor-se as aLlvldades personallzadas e comporLamenLals, que
susLenLam a operaclonallzao das aLlvldades, mesmo que o grande foco organlzaclonal se[a a
produLlvldade. C homem, o seu saber, a sua habllldade em Lrabalhar no coleLlvo so as

37
grandes demandas empresarlals da aLualldade. C proflsslonal que consegue adequar essas
habllldades em qualquer conLexLo empresarlal caracLerlza-se ho[e como referncla de
mercado.

uessa forma, aLuar sempre com o foco em desenvolvlmenLo, se[a lndlvldual ou das equlpes, e
uma necessldade que as empresas no podem mals esperar para desenvolver. L a sua verLenLe
lnLerna esL na formao breve e emergenclal dos seus empregados, para que lsso possa
aconLecer de forma efeLlva e eflcaz. ConsLrulr-se de manelra compeLenLe e com foco em
gesLo de processos e de pessoas no e Larefa fcll, conslderando que somos proflsslonals
formaLados por uma era exLremamenLe lndusLrlal, de padres e regras. ensar o Lrabalho e a
aLuao de forma dlferenclada e uma Larefa de exLrema habllldade e, mals uma vez,
habllldade Lecnlca e comporLamenLal.

Cabe ao proflsslonal aLual moldar-se, adequar-se a essas novas mudanas, para aLender a uma
realldade empresarlal, mas, sobreLudo, a sua dlmenso de empregabllldade.

38
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40
UNIDADL 3: A CCMUNICAC CCMC CCML1LNCIA LSSLNCIAL AC MUNDC DC 1kA8ALnC

nesLa unldade abordaremos os segulnLes Lplcos:

C perfll da Crganlzao do ConheclmenLo
Aprendlzagem organlzaclonal e o processo de comunlcao lnLerna esLraLeglco
CaplLal humano e a prLlca de feeJbock nos processos de comunlcao
Comunlcao enquanLo compeLncla
laLores que lnfluenclam o exerclclo da comunlcao nos amblenLes organlzaclonals
lerramenLas auxlllares ao processo de comunlcao lnLerna organlzaclonal: SlsLema de
lnformao Cerenclal, MonlLoramenLo AmblenLal e lnLellgncla CompeLlLlva.

3.1 C perf|| da Crgan|zao do Conhec|mento: def|n|es prv|as para um processo de
comun|cao ef|caz

A compeLncla comun|cao desLaca-se como grande valor nos amblenLes organlzaclonals. A
necessldade de saber comunlcar-se val alem da grande exlgncla por comunlcar-se colocando-
se sempre no lugar dos ouLros e da percepo da melhor forma de a[usLar e posLerlormenLe
dlsponlblllzar a lnformao para as organlzaes.

AnLes de lnlclar o assunLo comunlcao", falaremos um pouco sobre o concelLo de
lnformao e, posLerlormenLe, sobre o concelLo de conheclmenLo. Lsse esclareclmenLo faz-se
necessrlo, uma vez que a comunlcao lmpllca, por sl s, uma Lroca consLanLe de lnformaes
perLlnenLes a uma slLuao, que, se porvenLura no esLlver esLruLurada e bem dlreclonada,
perde sua funclonalldade e seus ob[eLlvos prLlcos.

C foco na aprendlzagem e no caplLal humano, denLro da empresa, assume uma nova
lmporLncla no que se refere a compeLlLlvldade. Com as mudanas consLanLes, ser
compeLenLe e mulLo mals do que execuLar Larefas com padres preesLabelecldos. no basLa
saber desenvolver deLermlnada Larefa mecnlca ou burocraLlcamenLe. Senge et ol. (1994)
observam que a compeLncla e formada por Lrs elxos bslcos: a pessoa, a sua formao
educaclonal e sua experlncla proflsslonal, alladas a capacldade de comunlcar e formar redes
de conheclmenLo que agreguem valor. SomenLe a parLlr dal deve-se esLabelecer o que e ser
compeLenLe. 1raduzlr lsso depols de ler o amblenLe lnLerno e exLerno a organlzao e obLer
resulLados e um grande desaflo.

41

ara LanLo, e necessrlo saber admlnlsLrar os modelos menLals dos membros da organlzao
aLraves de seu aperfeloamenLo de manelra esponLnea, de modo a capaclL-los e a[usL-los
as mudanas amblenLals ou clrcunsLanclals, envolvendo Lodos nessa Larefa. no
desenvolvlmenLo do Lrabalho em equlpe, e lmporLanLe que o llder perceba os mulLlplos
modelos e conLrlbua com os demals na melhorla do amblenLe. 1orna-se necessrlo para os
llderes e demals membros das empresas, num prlmelro momenLo, reverem os seus modelos
menLals e ampllarem a sua percepo de mundo, buscando consclenLlzar-se da necessldade de
desenvolver uma vlso de complemenLarldade e lnLerdependncla, que e posslvel aLraves do
desenvolvlmenLo do auLoconheclmenLo.

lndlcadores como o slsLema de remunerao adoLado, esLraLeglas de parLlclpao, lndlce de
roLaLlvldade, nlvel educaclonal dos funclonrlos, lnvesLlmenLos em LrelnamenLo e
desenvolvlmenLo so formas de quanLlflcar e quallflcar os lnvesLlmenLos no caplLal humano.
uevem ser promovldas Lransformaes profundas: Lrelnar, comunlcar, enconLrar proflsslonals
que procurem o consLanLe aperfeloamenLo, buscar alLernaLlvas que amenlzem a permanenLe
luLa enLre o caplLal e o Lrabalho e que resguardem, aLraves da Lransferncla compeLenLe, a
memrla do conheclmenLo clrculanLe.

Apesar da mudana de aLlLude ser um pressuposLo bslco que as organlzaes e as pessoas
buscam para o desenvolvlmenLo, e dese[vel que esse amblenLe de mudana ocorra
lndependenLemenLe do programa ou "modelo" gerenclal adoLado. A consclncla para essa
necessldade e um processo lnLerno ao lndlvlduo, que quer buscar conhecer seus prprlos
llmlLes e necessldades, para concreLlzar as formas de conLrlbulo em relao ao processo de
mudana nos mblLos lndlvldual (aLlLude) e organlzaclonal (aLlvldades desenvolvldas pelas
empresas). Asslm, descobrlr, quesLlonar, refleLlr e buscar o auLoconheclmenLo Lorna-se ponLo
cenLral para essa anllse.

Senge et ol. (1994) expllcam que essa mudana no e LranslLrla como aquelas relaclonadas as
novas Lecnlcas ou operaclonallzao de ferramenLas, ou aos modlsmos. laz-se necessrlo
refleLlr sobre a necessldade de uma nova vlso do prprlo papel que as pessoas represenLam
na organlzao e a consclncla que deve surglr do prprlo lndlvlduo. uessa forma, as pessoas
esLaro mals consclenLes sobre a sua conLrlbulo no processo de mudana organlzaclonal,

42
esLaro mals aberLas a aprendlzagem e Lero condles de gerar melhores resulLados nas suas
aLlvldades e processos da organlzao.
Senge et ol. (1994) esLruLuraram o que serla gerlr esse conheclmenLo aLraves do que
chamaram de Clnco ulsclpllnas, Lraando o perfll de uma Crganlzao do ConheclmenLo
(leotoloq Otqoolzotloo). nessa abordagem, enLo, a preocupao esL em como promover a
capaclLao dos processos de Lrabalho para a reduo das lncerLezas na soluo de problemas
complexos e para o aprendlzado.

A prlmelra dlsclpllna e o domlnlo pessoal, ou se[a, o conheclmenLo de sl mesmo. LsLe val alem
da compeLncla e das habllldades, embora se basele nelas. 8equer a compreenso de que
aprender, em um Lrabalho crlaLlvo, no slgnlflca adqulrlr mals lnformaes, mas expandlr a
capacldade de produzlr os resulLados que realmenLe se quer aLlnglr. L a aprendlzagem
generaLlva para a vlda lnLelra. ALraves do domlnlo pessoal, aprende-se a esclarecer e
aprofundar conLlnuamenLe as meLas e a concenLrar as energlas, desenvolvendo a paclncla,
observando a realldade de manelra ob[eLlva.

A segunda dlsclpllna LraLa dos modelos menLals. Aborda as ldelas profundas arralgadas,
generallzaes ou mesmo lmagens que lnfluenclam o modo de encarar o mundo e as aLlLudes,
que mulLas vezes so lnconsclenLes. C auLor sallenLa que, por deflnlo, Lodos os modelos so
slmpllflcaes, que resulLam da forma como as pessoas reagem a concelLos preesLabelecldos
ou consolldados. A menLe [ assume rapldamenLe resposLas e aLlLudes arralgadas e Lrabalha
com Lal velocldade que e capaz de confundlr o que se v com as lmagens [ formadas
anLerlormenLe, com base naqullo que se pensa das colsas.

Cuando se LraLa do dese[o de Lransformar uma culLura organlzaclonal, deve-se levar em conLa
a poLncla dos modelos menLals. 1udo lsso pode ser Lrabalhado aLraves de LrelnamenLos, do
formaLo da comunlcao gerenclal e das prLlcas conLlnuas, lncenLlvadas pela posLura de
enLuslasmo e aprendlzagem. nesse senLldo, pequenas conqulsLas, aos poucos, conLrlbuem
para a consLruo de grandes resulLados.
C Lrabalho com modelos menLals comea por vlrar o espelho para
denLro, aprendendo a desenLerrar nossas lmagens lnLerlores do
mundo, Lraz-las a superflcle e exp-las a um meLlculoso exame.
lnclul Lambem a capacldade de desenvolver conversas lnsLruLlvas,
nas quals as pessoas expem suas ldelas com clareza e as delxam

43
aberLas a lnfluncla dos seus lnLerlocuLores (SLnCL et ol., 1994, p.
38).

orLanLo, o auLoconheclmenLo e um camlnho para ldenLlflcar e mudar modelos menLals -
LanLo do lndlvlduo, como da organlzao - no condlzenLes com as aes dese[adas.

A Lercelra dlsclpllna enfoca o ob[eLlvo comparLllhado. Senge et ol. (1994) aflrmam que e dlflcll
se lembrar de uma organlzao que Lenha se manLldo numa poslo de grandeza sem
ob[eLlvos, valores e compromlssos que se[am comparLllhados por seus membros. 1raLa-se de
consLrulr um ob[eLlvo comum promoLor dos lnLeresses pessoals e organlzaclonals
slmulLaneamenLe. ara crlar um ob[eLlvo comum, os auLores expllcam que se devem buscar
lmagens do fuLuro que promovam um enga[amenLo verdadelro em vez de slmples anuncla. A
crlao desse ob[eLlvo e fundamenLal para as organlzaes de aprendlzagem, Lendo em vlsLa
proporclonar o foco e a energla para o aprendlzado, ou se[a, expandlr a habllldade de crlar.

A parLlr dessa consLruo, flca-se mals propenso a expor ldelas, abrlr mo de lmagens
profundamenLe arralgadas e reconhecer deflclnclas pessoals e organlzaclonals, lsLo e, flca-se
mals aberLo a mudana e ao quesLlonamenLo de modelos menLals, o que permlLe o
desenvolvlmenLo da capacldade de aprendlzagem aLraves da equlpe.

! na quarLa dlsclpllna, Senge et ol. LraLam da aprendlzagem em equlpe, represenLada pela
unlo de pessoas em Lorno de um ob[eLlvo comum. A quesLo do grupo e fundamenLal para as
organlzaes de aprendlzagem, o faLo e que a organlzao s Ler capacldade de aprender se
os grupos forem capazes de aprender.

Aprendlzado em grupo e o processo de allnhamenLo e
desenvolvlmenLo da capacldade de um grupo crlar resulLados que
seus membros realmenLe dese[am. Lle se desenvolve a parLlr da
crlao de um ob[eLlvo comum e Lambem do domlnlo pessoal, pols
equlpes LalenLosas so formadas por lndlvlduos LalenLosos (SLnCL et
ol., 1994, p. 62).

nesse caso, quando as equlpes esLo realmenLe aprendendo, alem de produzlrem resulLados
exLraordlnrlos em con[unLo, seus lnLegranLes Lambem se desenvolvem com malor rapldez no
senLldo lndlvldual. ara LanLo, e fundamenLal a quesLo do feeJbock, Lendo em vlsLa a
mudana dos modelos menLals. A percepo que as pessoas possuem de sl mesmas no e
necessarlamenLe a que as pessoas que convlvem com elas lmaglnam. orLanLo, o feeJbock e

44
uma forma de conhecer melhor a sl mesmo (domlnlo pessoal) a parLlr da conLrlbulo e da
convlvncla com ouLras pessoas. Lsse faLo conLrlbul para a consLruo de um lndlvlduo mals
maduro e apLo ao aprendlzado, desde que se observe a quesLo fundamenLal da flexlbllldade,
ou se[a, e necessrlo esLar preparado para receber essas lnformaes e saber como
admlnlsLr-las.

ALraves do dllogo as pessoas aprendem a reconhecer os padres de
lnLerao que pre[udlcam o aprendlzado em grupo. lsLo e, a parLlr de
feedbacks as pessoas consLroem ldelas e modlflcam seus modelos
menLals vlsando o domlnlo pessoal, cresclmenLo lndlvldual, do grupo
e, consequenLemenLe da organlzao. C Lrabalho em grupo
proporclona, alnda, uma Lroca mulLo grande em Lermos de
experlnclas. LsLe faLo conLrlbul para o desenvolvlmenLo do
lndlvlduo e do prprlo grupo. Asslm, as pessoas passam a enxergar a
slLuao sob um prlsma mals amplo e comeam a desenvolver o
pensamenLo slsLmlco (SLnCL et ol.,1994, p. 63).

L, flnalmenLe, a qulnLa dlsclpllna, o racloclnlo slsLmlco, que e ldenLlflcado pela capacldade de
enxergar lnLer-relaes, e no apenas cadelas llneares de causa e efelLo, e de dlsLlngulr a
complexldade de deLalhes da complexldade dlnmlca. Segundo lleury e lleury (1993, p. 13),

o pensamenLo slsLmlco consLlLul um modelo concelLual, composLo
de conheclmenLos e lnsLrumenLos, desenvolvldos ao longo dos
ulLlmos 30 anos, que vlsam melhorar o processo de aprendlzagem
como um Lodo e aponLar fuLuras dlrees para aperfeloamenLo.

Ao referlr-se ao racloclnlo slsLmlco, eLer Senge declara que Lodos os evenLos esLo
lnLerllgados em um mesmo esquema e que cada um deles lnfluencla Lodos os ouLros
"amarrados por flos lnvlslvels". llusLrando a slLuao, observa-se que o prprlo racloclnlo de
Senge et ol. (1994) ao referlrem-se as Clnco ulsclpllnas e slsLmlco. Conforme lleury e lleury
(1993, p.13),

o pensamenLo slsLmlco consLlLul a qulnLa dlsclpllna, lnLegrando as
demals, num con[unLo coerenLe de Leorla e prLlca, o que evlLa que
cada uma se[a vlsLa de forma lsolada, como modlsmos desenhados
para provocar mudanas organlzaclonals.
C domlnlo pessoal e lmporLanLe para se desenvolver o racloclnlo slsLmlco, Lendo em vlsLa a
consclenLlzao dos llmlLes pessoals que lnLerferem na percepo de escopos mals
abrangenLes do amblenLe. no processo de ldenLlflcao desses llmlLes, alem do


45
auLoconheclmenLo e lmporLanLe Lrabalhar a quesLo do feeJbock aLraves da percepo que
ouLras pessoas possuem de ns, com o lnLulLo de quesLlonar as auLolmagens consLruldas.
nesse senLldo, complemenLa-se a percepo da realldade a parLlr da percepo do lndlvlduo
(auLoconheclmenLo) e do grupo.

1elxelra (2000), anallsando os prlnclplos que podem reger a lmplanLao de um pro[eLo de
CesLo do ConheclmenLo, aponLa como fundamenLal o compromeLlmenLo da alLa dlreo da
empresa e a sua parLlclpao aLlva nas declses desse pro[eLo. nesse caso, deve-se fazer um
balanceamenLo da esLraLegla de lnvesLlmenLo em pessoas e Lecnologla. A esLraLegla de
lmplanLao deve buscar o equlllbrlo enLre a valorlzao do conheclmenLo das pessoas (LclLo
e expllclLo) e o uso da Lecnologla em gerao, armazenamenLo, processamenLo e comunlcao
de lnformaes.

CuLro ponLo lmporLanLe e a nfase que se deve dar a pesqulsa/coleLa de lnformaes e a sua
anllse/conLexLuallzao. um desbalanceamenLo em um ou ouLro ponLo, em deLrlmenLo dos
demals, lr compromeLer os resulLados flnals do processo.

na formao de redes de cooperao como fruns, grupos de apolo e comlLs, LanLo para a
orlenLao esLraLeglca quanLo para coleLa e anllse de lnformaes, e fundamenLal o
esLabeleclmenLo de uma rede de colaboradores com conheclmenLo slgnlflcaLlvo dos Lemas e
das reas para as quals o processo de CesLo do ConheclmenLo esLar dlreclonado. L aLraves
dessa rede que ser agregada lnLellgncla ao processo. Lssa rede pode ser lnLerna e/ou
exLerna a empresa, envolvendo as dlferenLes equlpes, bem como parcelros, cllenLes e
fornecedores.

L fundamenLal a ldenLlflcao e o uso adequado de Lecnologla como suporLe ao processo de
CesLo do ConheclmenLo. A ausncla de recursos e ferramenLas, bem como sua apllcao
lnadequada, podem compromeLer e aLe lnvlablllzar o resulLado flnal do pro[eLo. ara 1elxelra
(2000), numa esLruLura organlzaclonal adequada, a equlpe responsvel pelo processo de
CesLo do ConheclmenLo deve esLar esLruLurada e poslclonada na organlzao. uma esLruLura
e/ou poslclonamenLo lnadequados podem dlflculLar o acesso aos recursos e fonLes de
lnformao, compromeLendo o resulLado flnal do processo.
L lmporLanLe Lambem a orlenLao esLraLeglca sobre os Lemas de lnLeresse para o processo de
CesLo do ConheclmenLo e e fundamenLal para resulLados uLels, facLlvels e aLuallzados. uma

46
falLa de orlenLao e uma deflnlo lnadequada de Lemas podem compromeLer a qualldade e
a uLllldade dos resulLados flnals.
A qualldade das fonLes de lnformao e seu acompanhamenLo slsLemLlco so cruclals para a
qualldade e a conflabllldade dos resulLados do processo de CesLo do ConheclmenLo, por lsso
e lmporLanLe seleclonar os lndlcadores de performance que se[am adequados ao processo e
ao desempenho e que posslblllLem o reflexo da eflclncla e da eflccla. A deflnlo desses
lndlcadores dever ser uma orlenLao esLraLeglca para o processo, e sua medlo dever ser
reporLada perlodlcamenLe para a dlreo da empresa, num conLexLo de avallao.

no pode ser delxada de lado a conexo com a comunldade de cllenLes e o monlLoramenLo de
suas expecLaLlvas e saLlsfao com os resulLados. Lsse conLaLo ser feeJbock fundamenLal para
monlLorao e melhorla no processo global. laLores como a ldenLlflcao de um perfll
proflsslonal da equlpe, se[a por LrelnamenLo, conLraLao ou Lercelrlzao, e cruclal para a
lmplanLao bem-sucedlda do processo de CesLo do ConheclmenLo na empresa.

L, flnalmenLe, deve-se Ler aLeno aos aspecLos legals e eLlcos quanLo a coleLa e dlvulgao de
lnformaes, esses procedlmenLos devem esLar amplamenLe amparados pela empresa nos
seus aspecLos [urldlcos, de acordo com a leglslao em vlgor e as normas apllcvels.

A CesLo do ConheclmenLo no e um flm em sl. A prprla empresa s exlsLe para aLlnglr seus
ob[eLlvos, cumprlr sua mlsso e reallzar uma cerLa vlso de negclo. LnLo, nada mals [usLo do
que a esLraLegla para a CesLo do ConheclmenLo refleLlr a esLraLegla compeLlLlva da empresa.
uo conLrrlo, passa a ser mals um pro[eLo que lr gasLar dlnhelro, causar confuso e frusLrar
expecLaLlvas. numa vlso de fuLuro, em mulLos ramos de aLlvldade, pode-se encarar a CesLo
do ConheclmenLo como uma esLraLegla de negclo em sl. Lmbora se[a verdade que nunca e a
hora errada de fazer a colsa cerLa, essa abordagem mals radlcal da CesLo do ConheclmenLo
Lalvez se[a preLenslosa demals para a grande malorla das empresas (1LlxLl8A, 2000).

As empresas que perceberem prlmelro o poLenclal dessa mudana lro ocupar posles de
desLaque num novo clclo econmlco. lnvesLlr em CesLo do ConheclmenLo s e poslLlvo para
aquelas empresas que esLe[am pensando a longo prazo, que preLendam alnda esLar no
negclo daqul a mulLos anos. no curLo prazo, esse Llpo de lnlclaLlva no alcana seu real
ob[eLlvo (mudar o modelo de negclo e de organlzao).

47

3.2 A |mportnc|a da Comun|cao Interna

A culLura organlzaclonal e formada por crenas, valores, mlLos e personagens que lnLeragem
enLre sl e se expressam aLraves de comporLamenLos dos membros de uma organlzao.
Segundo 8ekln (1993), Loda a lnformao dlssemlnada no amblenLe da organlzao Lem que
gerar feeJbock, ou se[a, a lnformao deve se Lransformar em dllogo enLre os colaboradores
no mblLo da organlzao. nesse senLldo, a comunlcao vem suprlr uma necessldade
organlzaclonal, valorlzando as relaes lnLernas organlzaclonals e fazendo com que os
colaboradores conheam melhor a empresa onde Lrabalham, bem como os seLores que a
compem, as aLlvldades exercldas e quem as desenvolve.

Lssa posLura faz com que a produo cresa - gerando um reconheclmenLo do esforo do
colaborador [unLo a equlpe admlnlsLraLlva e a alLa gesLo -, asslm como a melhorla da
qualldade de aLendlmenLo ao cllenLe. A mlsso bslca da comunlcao lnLerna e conLrlbulr
para o desenvolvlmenLo e a manuLeno de um cllma poslLlvo, proplclo ao cumprlmenLo das
meLas esLraLeglcas da organlzao e ao cresclmenLo conLlnuado de suas aLlvldades e servlos.
Lssa mlsso ser aLlnglda pela lnLegrao de meLas Lemporals - deflnlo de lnLenes a
serem lmplemenLadas em espaos de Lempo - e pela reallzao de dlversos ob[eLlvos.

3.3 Cb[et|vos da Comun|cao Interna como competnc|a para as organ|zaes

So ob[eLlvos dlreLos da comunlcao lnLerna nas organlzaes:

moLlvar e lnLegrar o corpo funclonal na cadela de mudanas organlzaclonals,
esLabelecendo mecanlsmos e ferramenLas de lnformao, persuaso e envolvlmenLo,
crlar cllmas favorvels a mudana de realldade, Lornando a organlzao senslvel as
Lransformaes, graas a energla crlaLlva de seus recursos humanos,
dlreclonar as aes para as meLas prlnclpals, raclonallzar esforos, prlorlzar slLuaes e
Lomar declses gels e correLas,
conLrlbulr para o desenvolvlmenLo dos poLenclals humanos, consLrulndo as bases de
uma culLura pr-aLlva e fundamenLalmenLe dlreclonada ao foco do negclo,
crlsLallzar os ldeals de lnovao e mudanas, pela apresenLao ordenada e
slsLemLlca dos concelLos, prlnclplos da lnLegrao slsLmlca,
crlar elemenLos de slnergla lnLerseLores, conLrlbulndo para o desenvolvlmenLo do

48
concelLo do Lrabalho cooperaLlvo,
aperfeloar processo e Lecnlcas operaLlvas, por melo de comunlcaes claras,
LransparenLes e gels que permlLam ao colaborador capLar, absorver e lnLernallzar os
lopots do slsLema normaLlvo, Lecnolglco e operaLlvo,
reforar o slsLema de declses, por melo de um con[unLo de lnformaes que se
presLem a melhorar padres e crlLerlos declsrlos na organlzao,
apolar os novos concelLos lnserldos no modelo de gesLo desLacando-se enLre eles o
concelLo de unldades de negclos (modelo descenLrallzado que proplcla aos
deparLamenLos e aos seLores cerLa auLonomla para a reallzao de meLas e ob[eLlvos),
abrlr as comunlcaes ascendenLes permlLlndo malor capacldade de vazo aos
poLenclals e energlas crlaLlvas do corpo funclonal, maxlmlzando a fora produLlva da
organlzao,
permlLlr aos nlvels gerenclals malor compreenso, melhor acompanhamenLo e
lnLerpreLao das Lendnclas soclals, alem de uma lelLura crlLlca mals adequada dos
cenrlos pollLlcos e econmlcos, por melo de comunlcaes especlallzadas,
oferecer malor Lransparncla aos ob[eLlvos e meLas da organlzao, faclllLando a
apreenso das abordagens e promovendo malor enga[amenLo dos seLores, reas e
deparLamenLos,
exlblr lmagem forLe, pela passagem de um concelLo de forLaleza em movlmenLo capaz
de superar as dlflculdades e os problemas.

Como aflrma 8ugglero (2002),

no basLa Ler uma equlpe de grandes LalenLos alLamenLe moLlvados.
Se ela no esLlver bem lnformada, se os seus lnLegranLes no se
comunlcarem adequadamenLe, no ser posslvel poLenclallzar a
fora humana da empresa.

A comunlcao lnLerna nas organlzaes, empresas ou enLldades nem sempre fol valorlzada
ou reconheclda como de vlLal lmporLncla para o desenvolvlmenLo e a sobrevlvncla dessas
lnsLlLules. na era da lnformao e em um momenLo em que a Lecnologla e dlsponlblllzada, a
habllldade no processamenLo de dados e a Lransformao desses dados em lnformaes
pronLas para serem usadas na Lomada de declses represenLam uma oporLunldade vallosa na
melhorla do processo de comunlcao no mundo dos negclos. S aLraves de uma
comunlcao lnLerna eflclenLe e que aconLece a Lroca de lnformaes, o que posLerlormenLe
favorecer a Lransposlo dessas lnformaes em conheclmenLo, Lraduzlndo-se em

49
compeLncla o desempenho Lecnlco e comporLamenLal dos lndlvlduos nos cenrlos
organlzaclonals.
A comunlcao lnLerna deve vlsar, prlnclpalmenLe:
Lornar lnfluenLes, lnformados e lnLegrados Lodos os funclonrlos da empresa,
posslblllLar aos colaboradores de uma empresa o conheclmenLo das Lransformaes
ocorrldas no amblenLe de Lrabalho,
Lornar deLermlnanLe a presena dos colaboradores de uma organlzao no andamenLo
dos negclos.
faclllLar a comunlcao empresarlal, delxando-a clara e ob[eLlva para o publlco lnLerno.

3.4 Comun|cao Interna: por que, como e quando deve acontecer

Sabemos que a comunlcao e o processo de Lroca de lnformaes enLre duas ou mals
pessoas. uesde os Lempos mals remoLos, a necessldade de nos comunlcar e uma quesLo de
sobrevlvncla. no mundo dos negclos no e dlferenLe. A necessldade de Lornar os
funclonrlos lnfluenLes, lnLegrados e lnformados do que aconLece na empresa, fazendo-os
senLlr-se parLe dela, fez surglr a comunlcao lnLerna, conslderada ho[e como algo
lmpresclndlvel as organlzaes, merecendo, cada vez mals, malor aLeno.

or melo da comunlcao lnLerna, Lorna-se posslvel esLabelecer canals que posslblllLem o
relaclonamenLo gll e LransparenLe da dlreo da organlzao com o seu publlco lnLerno e
enLre os prprlos elemenLos que lnLegram esse publlco. nesse senLldo, enLender a lmporLncla
da comunlcao lnLerna em Lodos os melos hlerrqulcos, como um |nstrumento da
adm|n|strao estratg|ca, e uma exlgncla para se aLlnglr a eflccla organlzaclonal.

osslblllLar que esse processo de comunlcao flua de forma eflclenLe, no momenLo oporLuno,
de forma que se[a aLlngldo o ob[eLlvo preLendldo, e um desaflo para as organlzaes. A
comunlcao efeLlva s se esLabelece em cllma de verdade e auLenLlcldade. Caso conLrrlo, s
haver [ogos de aparncla, desperdlclo de Lempo e, prlnclpalmenLe uma anLlcomunlcao" no
que e essenclal/necessrlo. orem no basLa assegurar que a comunlcao ocorra. L preclso
fazer com que o conLeudo se[a efeLlvamenLe aprendldo para que as pessoas esLe[am em
condles de usar o que e lnformado" (8uCClL8C, 2002).

orLanLo, o Lrabalho em equlpe preclsa ser lncenLlvado com uma posLura de empaLla e

50
cooperao, ellmlnando-se, asslm, os afasLamenLos e as falhas na comunlcao. C
envolvlmenLo dos colaboradores em Lodo o processo organlzaclonal, desenvolvendo a
capacldade de boa comunlcao lnLerpessoal, e condlo lmpresclndlvel ao bom andamenLo
da organlzao.

Segundo MaLos (2003), a falLa de culLura do dllogo, de aberLura a conversao e a Lroca de
ldelas, oplnles, lmpresses e senLlmenLos e, sem duvlda alguma, o grande problema que
pre[udlca o funclonamenLo de organlzaes e palses. As comunlcaes admlnlsLraLlvas
conslderadas como fonLes de comunlcao soclal e humana enconLram os segulnLes
elemenLos: comunlcador, mensagem e desLlnaLrlo.

C processo de comunlcao envolve no mlnlmo duas pessoas ou grupos: remeLenLe (fonLe) e
desLlno (recebedor), lsLo e, o que envla a documenLao e o que recebe. C conLeudo da
comunlcao e geralmenLe uma mensagem e o seu ob[eLlvo e a compreenso por parLe de
quem recebe. A comunlcao s ocorre quando o desLlnaLrlo (quem a recebe) a compreende
ou a lnLerpreLa. Se a mensagem no chega ao desLlno, a comunlcao no aconLece. A
comunlcao corporaLlva e um processo dlreLamenLe llgado a culLura da empresa, ou se[a, aos
valores e ao comporLamenLo das suas llderanas e as crenas dos seus colaboradores.

3.S Iatores que |nf|uenc|am a comun|cao

ara 8ugglero (2002), a qualldade da comunlcao e derlvada de alguns ponLos conslderados
de suma lmporLncla.

r|or|dade comun|cao: qualldade e tlmloq da comunlcao assegurando slnLonla
de energla e recursos de Lodos com os ob[eLlvos malores da empresa.
Abertura da a|ta d|reo: dlsposlo da cupula de abrlr lnformaes essenclals
garanLlndo lnsumos bslcos a Lodos os colaboradores.
rocesso de busca: pr-aLlvldade de cada colaborador em busca das lnformaes de
que preclsa para reallzar bem o seu Lrabalho.
Autent|c|dade: verdade aclma de Ludo, ausncla de [ogos de faz de conLa" e
auLenLlcldade no relaclonamenLo enLre os colaboradores assegurando eflccla da
comunlcao e do Lrabalho em tlmes.
Ioco em aprend|zagem: garanLla de efeLlva aprendlzagem do que e comunlcado, o
que oLlmlza o processo de comunlcao.

51
Ind|v|dua||zao: conslderao das dlferenas lndlvlduals (evlLando esLereLlpos e
generallzaes), assegurando melhor slnLonla e qualldade de relaclonamenLo na
empresa.
Competnc|as de base: desenvolvlmenLo de compeLnclas bslcas em comunlcao
(escuLa, expresso oral e escrlLa, habllldades lnLerpessoals) assegurando qualldade das
relaes lnLernas.
Ve|oc|dade: rapldez na comunlcao denLro da empresa poLenclallzando sua
qualldade e nlvel de conLrlbulo aos ob[eLlvos malores.
Adequao tecno|g|ca: equlllbrlo enLre Lecnologla e alLo conLaLo humano
assegurando evoluo da qualldade da comunlcao e poLenclallzando a fora do
grupo.

Segundo SLoner e lreeman (1999), quaLro faLores lnfluenclam a eflccla da comunlcao nas
organlzaes:

1) canals formals da comunlcao,
2) esLruLura de auLorldade,
3) especlallzao do Lrabalho,
4) proprledade da lnformao.

MulLas vezes, a comunlcao no aconLece de forma eflcaz, pols a falLa de habllldade do
emlssor e/ou recepLor consLlLul-se numa barrelra. Conslderam-se barrelras da comunlcao:
falLa de moLlvao e lnLeresse,
reaes emoclonals e desconflanas que podem llmlLar ou dlsLorcer as comunlcaes,
dlferenas de llnguagem,
colaboradores com conheclmenLos e experlnclas dlferenLes.

ara 8ugglero (2002), a qualldade de comunlcao nas organlzaes deve pressupor
lndlvlduallzao do processo em funo das naLurals dlferenas enLre pessoas quanLo ao
quadro de referncla, nlvel de experlncla, ampllLude de lnLeresses, grau de moLlvao eLc. A
alLa dlreo de qualquer organlzao preclsa conhecer e acredlLar no poder da comunlcao
lnLerna. L aLraves dela, com uma boa relao com o publlco lnLerno, de forma eflclenLe, que a
empresa poder LransmlLlr a sua lmagem ao seu publlco exLerno, pols e ele o responsvel por
essa lmagem.

52

3.6 A sade do amb|ente |nterno

um dos prlnclpals desaflos dos admlnlsLradores Lem sldo o de dlagnosLlcar, com razovel grau
de acerLo, as causas das lnsaLlsfaes, angusLlas, frusLraes, Lenses e ansledades que
broLam, com frequncla e lnLensldade, no amblenLe lnLerno das organlzaes. C LraLamenLo
que se Lem dado ao chamado cllma organlzaclonal (aqul enLendldo como o agrupar dos
comporLamenLos humanos, dos modelos de gesLo e pollLlcas empresarlals) no 8rasll e alnda
basLanLe precrlo.

ode-se lnferlr que boa parcela dos programas adoLados pelas empresas e lneflcaz, porque
no h adequados dlagnsLlcos lnLernos. C arco de problemas enfelxados pelo cllma
organlzaclonal e frequenLemenLe admlnlsLrado por vlses parLlcularlsLas e senLlmenLos
pessoals, sob abordagens lnLulLlvas, com poucas Lecnlcas e proflsslonals. Cbserva-se frgll
dlsposlo em slsLemaLlzar os Llpos de problemas, agrup-los em caLegorlas dlferencladas,
medlr sua lmporLncla para o equlllbrlo lnLerno e lmplanLar medldas adequadas. ConsLlLuem,
enLre ouLras, dlsLores que devem ser avalladas e LraLadas em escalas prprlas:
lnadequaes nos programas de beneflclos (medlcos, odonLolglcos, hosplLalares,
soclals),
frusLraes do corpo funclonal anLe a pollLlca de promoo,
pouca clareza e Lransparncla normaLlva,
dlflculdades nas comunlcaes lnLerseLorlals e deparLamenLals,
exagerada massa de papels obsLrulndo os canals lnLernos,
lnexlsLncla de arLlculao no fluxo verLlcal de comando,
Lenses crladas pela agllldade da rede de boaLos.

Conhecer onde comea e onde acaba cada quesLo e fundamenLal, para que se Lome a melhor
declso e se enconLre a soluo mals eflcaz. A LenLaLlva, porLanLo, de esLabelecer uma
compleLa llsLa de slLuaes compreende o prlmelro passo de um programa na rea de cllma
organlzaclonal.

ulvldlr as slLuaes por caLegorlas e o passo segulnLe, a flm de que o assunLo possa ser
enLendldo em sua dlmenso Lecnlca, humana, grupal e normaLlva. Medlr a lnLensldade das
dlvergnclas, ldenLlflcar sua frequncla [unLo aos dlversos segmenLos de empregados e
esLabelecer cruzamenLos enLre os problemas levanLados e ouLra eLapa, s cumprlda com

53
compeLncla quando se reallza uma lnvesLlgao em profundldade.

3.7 S|stema de Informao Gerenc|a|, Mon|toramento Amb|enta| e Inte||gnc|a Compet|t|va:
ferramentas aux|||ares exce|nc|a da comun|cao |nterna nas organ|zaes

C slsLema de lnformao Lem papel de exLrema relevncla, no senLldo de que deve esLar a
servlo dos ob[eLlvos e funes da organlzao, subsldlando o processo global e os vrlos
nlvels de ao, de acordo com a dlnamlcldade que caracLerlza a admlnlsLrao de uma
empresa. Asslm, o slsLema de lnformao se lnsere no processo dlnmlco e conLlnuo de
declso e ao, oferecendo lnformao dlferenclada para cada nlvel de declso a ser Lomada.

nesse conLexLo, e fundamenLal para a empresa dlspor de ferramenLas que permlLam
monlLorar o que esL aconLecendo, Lransformando desaflos e ameaas em oporLunldades de
negclos, reduzlndo o nlvel de rlsco. L esse e um dos papels desenvolvldos pelo SlsLema de
lnformao Cerenclal, que, apolado pelo MonlLoramenLo AmblenLal e pela lnLellgncla
CompeLlLlva - alem do auxlllo da comunlcao lnLerna bem esLabeleclda e desenvolvlda -, e
um dos pllares lndlspensvels nas esLraLeglas de concorrncla empresarlal.

3.7.1 5istemo de lnformoo 6erencio/

Cs slsLemas de lnformao podem auxlllar as empresas a suprlrem a necessldade de
lnformaes lnLernas e exLernas em um curLo espao de Lempo, advlnda das rpldas mudanas
que ocorrem no mercado. Sem lnformaes, as empresas no conseguem Lomar declses
adequadamenLe, nem lnLeraglr aproprladamenLe no amblenLe em que se enconLram, o que
pre[udlca seu desempenho.

C SlsLema de lnformao Cerenclal (SlC) pode ser deflnldo como um slsLema de pessoas,
equlpamenLos, procedlmenLos, documenLos e comunlcaes, que coleLa, vallda, execuLa
operaes, Lransforma, armazena, recupera, apresenLa dados para uso no plane[amenLo,
oramenLo, conLabllldade, conLrole e em ouLros processos gerenclals para vrlos propslLos
admlnlsLraLlvos. Cs slsLemas de processamenLo de lnformaes Lornam-se slsLemas de
lnformaes gerenclals quando sua flnalldade Lranscende uma orlenLao para processamenLo
de Lransao, em favor de uma orlenLao para a Lomada de declso.

Levando em conslderao que o conLexLo empresarlal aLual, alLamenLe compeLlLlvo, exlge que

54
as organlzaes se volLem cada vez mals para o seu amblenLe exLerno, demandando o
monlLoramenLo das varlvels exgenas, que compreendem cllenLes, fornecedores,
dlsLrlbuldores, concorrenLes, pollLlca, economla, Lecnologla e Lendnclas soclals e
mercadolglcas, o execuLlvo no pode mals apenas apolar-se no SlC de sua empresa para
Lomar declses, ele preclsa recorrer a slsLemas que monlLorem lnformaes do amblenLe
exLerno. C SlsLema de MonlLoramenLo AmblenLal consLlLul um slsLema complemenLar e de
apolo ao SlsLema de lnformao Cerenclal.
3.7.2 Monitoromento 4mbiento/

ulLlmamenLe, a medlda que a compeLlo se acenLua em praLlcamenLe Lodos os mercados, os
execuLlvos passam a se lnLeressar mals por dados exLernos do que por dados operaclonals do
dla a dla da empresa. As lnformaes sobre o ramo de aLlvldade em que a empresa opera se
Lornam cada vez mals lmporLanLes. Cs execuLlvos passam a necesslLar de slsLemas que
monlLorem, coleLem e anallsem essas lnformaes que o amblenLe exLerno gera e que so de
lnLeresse para o plane[amenLo esLraLeglco da empresa.

A esse processo" de coleLa de dados exLernos d-se o nome de MonlLoramenLo AmblenLal,
conslderado o passo segulnLe na escala dos slsLemas de lnformao de apolo aos execuLlvos
(88ACA, 1998). Lsse nlvel de necessldade de lnformao, com um escopo de fora para denLro
da organlzao, refere-se ao melo organlzaclonal em que a empresa esL lnserlda, lnclulndo
lnformaes sobre concorrenLes, governo, consumldores e Lendnclas de mercado.

ue acordo com 8raga (1998), em Lermos concelLuals, o processo de MonlLoramenLo AmblenLal
e slmples e deve ldenLlflcar, acompanhar e anallsar slnals de alarme precoce no amblenLe.
Lsses slnals so os precursores de Lendnclas e evenLos emergenLes que possam Ler relevncla
fuLura no desenvolvlmenLo dos negclos da organlzao, por lsso preclsam ser seleclonados
culdadosamenLe enLre a abundncla de lnformao bruLa exlsLenLe e anallsada, anLes que se
execuLem prevlses deLalhadas para caracLerlzar as Lendnclas e os evenLos emergenLes, e
para especular sobre suas provvels consequnclas para a organlzao.
C MonlLoramenLo AmblenLal e um dos focos da lnLellgncla CompeLlLlva, na medlda em que
esLa e um processo que Lransforma lnformao bruLa em lnLellgncla. Cu se[a, ele e um
esforo slsLemLlco e organlzado pela empresa para observao, capLao, anllse e
recuperao de lnformaes sobre o amblenLe econmlco, Lecnolglco, soclal e comerclal,

55
lndlcando ameaas ou oporLunldades, enquanLo o SlsLema de lnLellgncla CompeLlLlva e o
processo organlzaclonal de coleLa e anllse slsLemLlca dessas lnformaes monlLoradas,
dlssemlnadas como lnLellgncla aos seus usurlos, em apolo a declso, nos nlvels esLraLeglcos
e LLlcos.

3.7.3 5istemo de lnte/iqncio competitivo

1eorlcamenLe, Lodas as organlzaes Lm acesso as mesmas lnformaes, que aLualmenLe
esLo dlsponlblllzadas em grande volume, o que pode ser uLlllzado como vanLagem
compeLlLlva por algumas organlzaes e funclonar como barrelra para ouLras. Lmbora as
organlzaes esLe[am plenas de lnformao, raros so os casos em que a lnformao
dlsponlvel e Lransformada em lnLellgncla.

C dlferenclal e seleclonar e anallsar essa profuso de lnformaes, Lransformando-as em
lnLellgncla, de modo que as organlzaes possam se adapLar as exlgnclas do amblenLe no
qual esLo lnserldas. orLanLo, as prlnclpals funes da lnLellgncla CompeLlLlva so
[usLamenLe a ldenLlflcao de oporLunldades alnda emergenLes que geram necessldades, bem
como a capaclLao da empresa no senLldo de obLer vanLagens compeLlLlvas para aLender as
necessldades advlndas das novas oporLunldades no melhor Lempo posslvel.

A lncorporao dessas reflexes pelos dlrlgenLes das organlzaes conLrlbulr para que os
meLodos de monlLoramenLo da lnformao se[am enLendldos e praLlcados como um processo
dlnmlco e conLlnuo de coleLa, anllse, avallao e slnLese da lnformao, posslblllLando que a
lnLellgncla CompeLlLlva se[a uLlllzada como recurso esLraLeglco na Lomada de declses.

56
kLILkLNCIAS

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SLnAC. 2000

57
UNIDADL 4: LIDLkANA: A CCML1LNCIA kCIISSICNAL Ck LkCLLLNCIA

nesLa unldade sero abordados os segulnLes Lplcos:

Llderana enquanLo compeLncla proflsslonal essenclal
ConLexLuallzao hlsLrlca sobre llderana
1eorlas e perspecLlvas aLuals
LsLllos, papels e responsabllldades da llderana
Pabllldades e caracLerlsLlcas da llderana segundo dlversos auLores

4.1 Contextua||zao h|str|ca sobre ||derana

Lmbora reconheclda como essenclal a Lodo Llpo de organlzao humana, a llderana no
obLeve mulLa aLeno dos prlmelros esLudlosos da admlnlsLrao. lnlclalmenLe volLada para a
Larefa, segundo os Lrabalhos de 1aylor e posLerlormenLe a esLruLura organlzaclonal, segundo
os de layol, fol somenLe por volLa da decada de 1930, com o advenLo da 1eorla das 8elaes
Pumanas, que a clncla admlnlsLraLlva passou a prlorlzar as pessoas e seus relaclonamenLos
soclals, em deLrlmenLo de aspecLos Lecnlcos e formals das organlzaes.

na 1eorla Clsslca, a llderana era conslderada apenas sob o aspecLo de auLorldade formal,
vlnculada ao cargo de chefla e suas relaes com os subordlnados. A 1eorla das 8elaes
Pumanas resgaLou a exlsLncla e a lnfluncla das llderanas lnformals nos grupos de
Lrabalhadores, aLuando paralelamenLe ao poder formal. A llderana se Lornou, desde meados
do seculo xx, um dos Lemas admlnlsLraLlvos mals pesqulsados e esLudados pelos acadmlcos,
e dlversas Leorlas foram desenvolvldas, com o lnLulLo de melhor compreender as relaes
enLre llderes e subordlnados.

A llderana e um Lema lmporLanLe para admlnlsLradores devldo ao papel fundamenLal que os
llderes represenLam na eflccla do grupo e da organlzao (S1CnL8, l8LLMAn, 1999).
Llderana pode ser deflnlda como o processo de dlrlglr e lnfluenclar as aLlvldades relaLlvas as
Larefas dos membros dos grupos. C esLudo desse Lema vem sendo reallzado aLraves de Lrs
abordagens:
a) baseada nos Lraos,
b) comporLamenLal ou funclonal,
c) conLlngenclal ou slLuaclonal.

58

C prlmelro esforo slsLemLlco para compreender a llderana, reallzado por pslclogos e
ouLros pesqulsadores, fol a LenLaLlva de ldenLlflcar as caracLerlsLlcas e os Lraos pessoals,
flslcos, menLals e culLurals dos llderes, LenLaLlva essa que flcou conheclda como teor|a dos
traos". Cs pesqulsadores, na procura das caracLerlsLlcas mensurvels da llderana, uLlllzaram
dols procedlmenLos:
1) comparar as caracLerlsLlcas das pessoas que se revelaram como llderes com as das
pessoas normals,
2) comparar as caracLerlsLlcas dos llderes eflcazes com as dos llderes lneflcazes.

A abordagem baseada nos Lraos mosLrou-se pouco uLll, [ que nenhuma comblnao de
caracLerlsLlcas dlsLlngula conslsLenLemenLe os llderes dos no llderes, ou os eflcazes dos no
eflcazes. Lssa Leorla falhou ao no levar em conslderao a lnfluncla e a reao dos
subordlnados e a slLuao em que a llderana se efeLlva.

Lmbora Lenha permanecldo desprezada duranLe mulLos anos, a Leorla dos Lraos" volLou a
ser uLlllzada a parLlr da decada de 1980, em especlal nas pesqulsas que esLudavam Lraos
relaclonados a eflccla e ao sucesso em slLuaes organlzaclonals especlflcas. nesse perlodo,
desLacaram-se, Lambem, os esLudos sobre llderes corporaLlvos forLes e sua capacldade de
desenvolver um senso comparLllhado de valores e da mlsso enLre seus subordlnados. A
medlda que se evldenclava a dlflculdade em lsolar Lraos ou caracLerlsLlcas que dlsLlngulssem
os llderes eflcazes, os pesqulsadores passaram a LenLar ldenLlflcar os comporLamenLos que
pudessem deLermlnar o seu sucesso.

A abordagem comportamenta|, surglda no ps-guerra, concenLrou-se nas funes e nos
esLllos de llderana. Cs pesqulsadores descobrlram que LanLo as funes relaLlvas as Larefas
quanLo as funes de manuLeno devem ser reallzadas por um ou vrlos membros do grupo,
para que esLe funclone bem.

LsLudos sobre os esLllos de llderana dlsLlngulam, por um lado, uma esLruLura orlenLada para a
Larefa - auLorlLrla ou de lnlclao - vlsando a dlreo e a produo e, por ouLro lado, um
esLllo cenLrado no empregado - democrLlco ou parLlclpaLlvo - dando apolo as necessldades
desLe e as necessldades de manuLeno do grupo. uessa forma, deduzla-se que os
comporLamenLos poderlam ser aprendldos. Asslm, pessoas Lrelnadas nos comporLamenLos de

59
llderana aproprlados serlam capazes de llderar com malor eflccla.

Lmbora a abordagem comporLamenLal parecesse lr alem da Leorla dos Lraos, a dlferena
fundamenLal e que oferecla uma llsLa de esLllos ou comporLamenLos, em vez de uma llsLa de
Lraos pessoals. Alguns esLudos passam a sugerlr, enLo, que a eflccla de um esLllo de
llderana em parLlcular depende das clrcunsLnclas em que ele e usado.

Lm algumas slLuaes, o llder auLorlLrlo, volLado para a Larefa (por exemplo, nas aes
mlllLares) era conslderado mals eflcaz, em ouLras, enLreLanLo, era necessrlo um esLllo em que
predomlnasse a conslderao (como o llder ocupado em mlsses soclals ou rellglosas). ue
acordo com SLoner e lreeman (1999, p. 361), a escolha do esLllo de llderana deve ser
lnfluenclada por vrlas foras que exlsLem no admlnlsLrador, nos subordlnados e na slLuao
de Lrabalho".

A dlflculdade em lsolar Lraos ou comporLamenLos de llderana unlversalmenLe eflcazes levou
os pesqulsadores a LenLarem deLermlnar as varlvels slLuaclonals que Lornarlam um esLllo de
llderana mals eflcaz que ouLro. As prlnclpals varlvels slLuaclonals ldenLlflcadas foram a
personalldade e a experlncla passada do llder, as expecLaLlvas e o comporLamenLo dos
superlores, as caracLerlsLlcas, expecLaLlvas e o comporLamenLo dos subordlnados, as
exlgnclas das Larefas, a culLura e as pollLlcas da organlzao, as expecLaLlvas e
comporLamenLo dos pares.

A abordagem cont|ngenc|al LenLa ldenLlflcar quals desses faLores slLuaclonals so mals
lmporLanLes e prever o esLllo de llderana que ser mals eflcaz numa deLermlnada slLuao.
Segundo 8owdlLch e 8uono (1992), enLre os Lrabalhos a esse respelLo, desLacam-se os de
lledler e Persey-8lanchard. Segundo o modelo de lledler, as varlvels slLuaclonals bslcas so
as relaes llder-membros (o relaclonamenLo pessoal que o llder Lem com os membros do
grupo, em Lermos de conflana e respelLo), a esLruLura da Larefa (aLe que ponLo a Larefa do
grupo esL deflnlda) e o grau de poder do cargo do llder sobre seus subordlnados.

Lsse modelo prev qual Llpo de llder ser mals eflcaz nas olLo comblnaes posslvels dessas
varlvels. uessa forma, as relaes enLre llder e subordlnados podem ser boas ou ms, as
Larefas esLruLuradas ou no, e o poder do cargo do llder pode ser grande ou pequeno,
comblnado com um esLllo de gerncla volLado para a Larefa ou para o relaclonamenLo. A

60
abordagem caracLerlzada por lledler sugere que os esLllos de llderana so relaLlvamenLe
lnflexlvels. orLanLo, ou os llderes devem esLar adequados a uma slLuao parLlcular ou a
slLuao deve ser mudada para se adequar ao llder.

A teor|a s|tuac|ona| de 8lanchard e Persey (1986), conheclda como Leorla do clclo de vlda",
sugere que o esLllo de llderana deve varlar de acordo com a maLurldade dos subordlnados em
relao a Larefa a ser reallzada. MaLurldade e enLendlda, no caso, como a capacldade e
dlsposlo da pessoa em assumlr a responsabllldade de dlrlglr seu prprlo comporLamenLo,
sua vonLade de reallzar e sua experlncla relaclonada com o Lrabalho.

C relaclonamenLo admlnlsLrador / subordlnado passa por quaLro fases a medlda que os
subordlnados desenvolvem moLlvao para a reallzao e a experlncla. P um esLllo dlferenLe
de llderana adequado para cada fase. ara subordlnados lmaLuros, que no conhecem a
Larefa e no apresenLam segurana, o esLllo aproprlado de llderana e o de Jetetmloot o que
deve ser felLo.

Aos que apresenLam um pouco de segurana, mas alnda no Lm a compeLncla necessrla,
cabe ao llder petsooJlt. Lm relao aos llderados que Lm capacldade, mas se mosLram
lnseguros, o llder deve compottllbot, lsLo e, apolar suas lnlclaLlvas e parLlclpar [unLo com eles
das Lomadas de declso. CuanLo aqueles que apresenLam elevada maLurldade, lsLo e, so
compeLenLes e seguros, o esLllo de llderana recomendado serla o de Jeleqot. C llder pode
ser, alnda, o responsvel pela ldenLlflcao dos problemas, mas seus llderados lro
desenvolver as solues, requlslLando pouco apolo ou dlreclonamenLo.

4.2 erspect|vas atua|s sobre ||derana

Segundo WheaLley (1999), a abordagem slLuaclonal vem abrlndo espao a uma nova
perspecLlva. A llderana slLuaclonal, que parLla da perspecLlva de como a slLuao poderla
afeLar a escolha de esLllos de llderana, passa a valorlzar a rede de relaclonamenLos em que
essa llderana esL lnserlda. As habllldades de llderana vm adqulrlndo uma lncllnao
relaclonal.

Cs llderes esLo sendo encora[ados a lnclulr grupos de lnLeresse, a evocar a subordlnao
lnLellgenLe a llderana, a delegar poderes. Cbserva-se que o conLexLo e esLabelecldo pelos

61
relaclonamenLos envolvldos. no se pode LenLar lnfluenclar uma slLuao sem levar em conLa
a complexa rede de pessoas que conLrlbuem para a organlzao.
no conLexLo aLual, os rpldos, e por vezes lmprevlslvels, movlmenLos amblenLals - nas esferas
pollLlca, econmlca, soclal e legal - conduzem as empresas para a conLlnua Lransformao.
uessa forma, Lodos os lnLegranLes da empresa devem Ler a capacldade de produzlr resposLas
rpldas. lsso exlge, cada vez mals, Lrabalho em equlpe. LsLe, por sua vez, exlge llderana eflcaz.

Llderar slgnlflca comparLllhar ob[eLlvos, ouvlr sugesLes, delegar poder, lnformar, debaLer,
moblllzar esforos, Lransformar grupos em verdadelras equlpes. ConsequenLemenLe, o
lncenLlvo ao cresclmenLo de pessoas Lorna-se pressuposLo cada vez mals necessrlo,
lmporLanLe e valorlzado. Cs llderes se revelam no exerclclo da llderana. C llder que promove
a verdadelra gesLo parLlclpaLlva ulLrapassa as fronLelras da empresa e amplla a lnLerao com
a socledade. Como consequncla, ocorre o aumenLo da compeLncla proflsslonal de cada
colaborador.

ara kuczmarskl (1999), cabe ao llder uma serle de lnlclaLlvas para exercer a efeLlva llderana.
A prlmelra dlz respelLo ao esLabeleclmenLo de relaclonamenLos. A prlnclplo, e necessrlo que
ha[a a real lnLeno em esLabelecer o relaclonamenLo. Lsse dese[o Lem de ser vlslvel e senLldo
pela ouLra pessoa. C llder deve demonsLrar esLar dlsponlvel para conhecer melhor o ouLro
lndlvlduo, se[a aLraves de palavras, aLos ou emoes, expressando o lnLeresse verbalmenLe,
passando Lempo com a ouLra pessoa e fazendo a ela pergunLas pessoals. ara LanLo, e
necessrlo despender Lempo com a pessoa de Lrs formas: Lrabalhando [unLos, soclallzando
fora do local de Lrabalho (as conversas so geralmenLe mals enrlquecedoras e saLlsfaLrlas do
que ao redor de uma mesa de reunles) e lnLeraglndo dessa forma consLanLemenLe.

Cabe a ambas as parLes, enLreLanLo, Lomar aLlLudes que vlsem o culLlvo do relaclonamenLo. As
aes falam mals alLo que as palavras, relaclonamenLos requerem parLlclpao lnLeraLlva da
parLe das pessoas envolvldas. 1odos os membros do grupo so responsvels pela formao do
relaclonamenLo pessoal, pols h necessldade de reclprocldade para seu esLabeleclmenLo.
Alem de esLabelecer e culLlvar os relaclonamenLos, o llder deve conhecer as meLas pessoals de
cada membro do grupo e suas necessldades e a[udar a saLlsfaz-las. A parLlr dal, deve deflnlr
as novas necessldades e exlgnclas do grupo, encora[ando uma esLruLura que posslblllLe as

62
pessoas comparLllharem consLruLlvamenLe seus lnLeresses. Cs llderes so responsvels por
monlLorar e coordenar esse processo dlnmlco e a[udar o grupo a saLlsfazer as necessldades
pessoals e os requlslLos organlzaclonals.

Cs membros do grupo e os llderes devem conhecer os ponLos forLes e fracos uns dos ouLros. C
llder deve saber como moLlvar e como pode decepclonar seus seguldores. A no ser que o
llder descubra o LalenLo e o poLenclal lnaLo de cada elemenLo do grupo, [amals poder dlspor
do seu poLenclal mxlmo.

1ambem e funo do llder conduzlr os evenLuals confllLos. C confllLo e parLe normal de
qualquer serle de lnLeraes. C llder no deve resolv-lo nem se Lornar seu medlador formal.
A admlnlsLrao do confllLo e uma oporLunldade de cresclmenLo para o grupo. Lm slLuaes
de confllLo, um membro do grupo pode lnLervlr para soluclonar a slLuao, e lsso o Lorna llder.
Se o llder formal lnLervler, essa oporLunldade se perder.

ara kuczmarskl (1999), llderana resulLa em fazer com que as pessoas a[am por melo de um
grupo. lsso requer que uma dlreo se[a dada ao esforo do grupo e que o compromlsso se[a
Lomado por seus prprlos membros. A auLora consldera que llderana e a responsabllldade
por um grupo. Se no houver grupo, no h necessldade de llder. elo faLo de Lodos
Lrabalharem em grupos, Lodos preclsam de habllldades de llderana. A llderana aprendlda e
um processo conLlnuo. A pessoa no se Lorna repenLlnamenLe um llder, nem para de aprender
as habllldades de llderana" (kuCZMA8Skl, 1999, p. 181).

C concelLo do amblenLe de Lrabalho como educador se basela na ldela de que a llderana e
responsabllldade de Lodos os membros do grupo e no apenas de um deLermlnado elemenLo.
Lla e aprendlda quando os lndlvlduos lnLeragem em um grupo - quando relaes pessoals so
formadas e a conflana desenvolvlda. Mas o grupo deve ser parLlclpaLlvo, dar apolo e
demonsLrar consLanLemenLe essa conflana.

Cs llderes preclsam servlr como professores. no processo de gerenclamenLo de aprendlzado,
devem exLralr lnformaes dos parLlclpanLes, manL-los envolvldos e dedlcados ao
aprendlzado e reconhecer seus progressos. A nfase esL no que o aprendlz asslmlla. Lle e a
pessoa mals lmporLanLe no processo e no o llder, a quem cabe a[ud-lo a adqulrlr
habllldades, conheclmenLos e Lecnlcas e lnLegrar essa lnformao a uma apllcao da vlda real.

63
So esLes os esLglos do gerenclamenLo do aprendlzado:
uescoberLa: descobrlr o que a pessoa [ sabe anLes de LenLar "ensln-la". C aprendlzado
deve ser relevanLe para o aprendlz.
Lnslno: o maLerlal deve ser "apresenLado" usando a modalldade mals convenlenLe enLre
ouvlr, ver, experlmenLar, escrever e fazer.
Apllcao. dar ao aprendlz a oporLunldade de usar o que aprendeu, para que o llder possa
perceber se o aprendlzado ocorreu ou no. C aprendlz descobre se aprendeu correLamenLe e
avalla seu prprlo desempenho. Lle assume a responsabllldade pelo prprlo aprendlzado.

C desempenho dos empregados deve ser uma responsabllldade comparLllhada e no apenas
uma quesLo de fracasso ou sucesso lndlvldual. A fora de Lrabalho no deve apenas
responder a dlreLlvas de clma para balxo. Cs empregados querem Ler auLonomla
(empowetmeot), querem acelLar responsabllldade coleLlva pelo esLabeleclmenLo de valores e
normas, deflnlndo sua culLura e aprendendo a llderar.

A flm de faclllLar o cresclmenLo pessoal e o desenvolvlmenLo da llderana, o amblenLe de
Lrabalho deve ser aberLo e recepLlvo. AmblenLes auLocrLlcos no enslnam llderana. elo
conLrrlo, lnduzem os membros do grupo a aes ou aLlLudes que quase sempre refleLem os
lnLeresses do llder, em deLrlmenLo dos lnLeresses grupals. WheaLley (1999) consldera que, em
algumas organlzaes, cerLos valores e formas de fazer negclo podem ser ldenLlflcados em
qualquer dos seus membros, se[a num operrlo ou num gerenLe snlor. Lssa slmllarldade e
enconLrada em Loda a organlzao, apesar da complexldade de funes e nlvels.

C que molda o comporLamenLo nessas organlzaes e a comblnao enLre expecLaLlvas de
comporLamenLo acelLvel, expressas de modo slmples, e a llberdade concedlda as pessoas de
se flrmarem de manelra no deLermlnlsLa. Lssas organlzaes aprenderam a conflar nos
fenmenos naLurals organlzadores. Llas conLam com o poder de prlnclplos ou valores
dlreLores, clenLes de que esLes consLlLuem lnflunclas suflclenLemenLe vlgorosas sobre o
comporLamenLo, para Lornar cada funclonrlo um represenLanLe dese[ado da companhla.

8aseada nessas ldelas, WheaLley (1999) lembra a lmporLncla da exlsLncla de prlnclplos
dlreLores slmples: vlses orlenLadoras, valores forLes, crenas organlzaclonals - as poucas
regras que as pessoas podem usar para moldar seu comporLamenLo. A Larefa do llder e
comunlc-las, manL-las sempre presenLes e claras, permlLlndo as pessoas a llberdade de

64
aglrem denLro do slsLema.

uevldo a rapldez com que as mudanas ocorrem no conLexLo em que as organlzaes esLo
lnserldas, e crescenLe a necessldade, manlfesLada pelos empregados, de malor
dlreclonamenLo e orlenLao por parLe de seus llderes (8C8nS1Lln, SMl1P, 1996). Asslm,
llderes possuem uma clara vlso da organlzao e o dlreclonamenLo a ser dado, so capazes de
comunlcar essa vlso para parLllh-la com ouLros. L, desse modo, conseguem que Lrabalhem
[unLos como uma unldade, cada um dando o melhor de sl para a reallzao dessa vlso.

um llder com lnLeno de servlr pode proporclonar esperana e ser um exemplo para aqueles
que esLo em busca de dlreo e ob[eLlvo para suas vldas e dese[am reallzar e colaborar.
nenhuma empresa pode funclonar com sua capacldade plena sem que seus funclonrlos
conflem nos acordos e nos compromlssos assumldos por seus llderes. Cs llderes devem
manLer as promessas felLas aos seguldores, mesmo que lsso represenLe sacrlflclo e rlsco
pessoal.

Llderes servldores ouvem e aprendem com aqueles que so llderados. Lles clrculam,
conversando e ouvlndo pessoas em Lodos os nlvels da organlzao. uevem esLar dlsposLos a se
colocar no lugar das ouLras pessoas. or fazerem aconLecer aLraves das pessoas, os llderes
devem ser generosos na delegao de auLorldade e responsabllldade. usurpar a capacldade de
um subordlnado Lomar uma declso conslsLe em grave erro e uma ln[usLla do superlor
(CLLA8u, 1996).

As equlpes so o espao ldeal para prover os lndlvlduos de oporLunldades para praLlcarem
suas habllldades de llderana, admlnlsLrar confllLos, formar e manLer um senso de comunldade
ou culLura de grupo ao esLabelecer valores comparLllhados. A saLlsfao e o compromlsso dos
empregados com a organlzao dependem de exlsLlrem ou no valores comparLllhados em sua
culLura.

Cs llderes devem fazer comunlcaes a seus empregados e sollclLar suas sugesLes. !unLos,
devem esLabelecer uma vlso e desenvolver valores que vo faclllLar a reallzao dessa vlso.
A boa comunlcao e essenclal para que ocorra esse processo. A llderana e os empregados
devem comunlcar apolo as suas culLuras, envlando mensagens coerenLes uns aos ouLros. A
comunlcao Lem de ser coerenLe para posslblllLar o esLabeleclmenLo de normas e valores na

65
culLura do amblenLe de Lrabalho. A saLlsfao com a culLura lnLerna afeLa o desempenho
exLerno da organlzao. Se a empresa Llver esLabelecldo e se concenLrado nas normas e
valores lnLernos, os empregados se senLlro mals poslLlvos a respelLo da empresa. Sua
performance lndlvldual melhorar, refleLlndo no desempenho da organlzao.

MosLrar lnLensldade de senLlmenLos e apolar a dlversldade so, Lambem, lnlclaLlvas
necessrlas ao llder. Llderes baseados em valores so seguros de sl e se senLem conforLvels
em expressar emoo. lsso slgnlflca comunlcar seus verdadelros senLlmenLos, se[a um eloglo
poslLlvo, um dllogo neuLro ou uma crlLlca consLruLlva. Lxpressar emoo e o prlmelro
lngredlenLe da palxo. C segundo e uma clara demonsLrao da fe e da convlco relaLlva aos
ob[eLlvos. Cs llderes que demonsLram lnLensldade de senLlmenLos Lendem a manlfesLar um
carlsma que enLuslasma e moLlva Lodos a sua volLa. alxo lnclul o reconheclmenLo dos
lndlvlduos - como so e quem so. uma crena forLe na dlversldade e o apolo ao plurallsmo
promovem uma llderana que leglLlma o valor e o respelLo por Lodos os lndlvlduos da
organlzao.

ulrlgenLes empresarlals eflcazes, que preLendem consLrulr organlzaes duradouras, devem
Ler a capacldade de culLlvar a prxlma onda de llderes, ou suas conLrlbules cerLamenLe no
duraro mals do que sua presena flslca na empresa. Como enfaLlzou ree (1994), a arLe da
llderana concenLra-se, em larga escala, em zelar pelo progresso da organlzao, em lanar e
desenvolver novos llderes que velaro pelo fuLuro para alem do seu prprlo. numa epoca em
que a llderana e cruclal a sobrevlvncla das organlzaes, exlsLe uma grave carncla de
pessoas quallflcadas para llderar.

LxlsLe uma crlse no desenvolvlmenLo de llderanas. Cs meLodos Lradlclonals uLlllzados para
Lrelnar e educar execuLlvos no acompanharam o rlLmo das mudanas que ocorrlam no
mundo. ua mesma forma, as experlnclas e o desenvolvlmenLo na funo no produzlram a
llderana de que as organlzaes preclsavam.

4.3 As caracter|st|cas e hab|||dades de ||derana segundo d|versos autores
C que e lmporLanLe para ser um bom llder? Cuals so as habllldades necessrlas para gerlr
dlversos nlvels de grupos de Lrabalho? ulversos pesqulsadores [ esLudaram as habllldades,
caracLerlsLlcas ou aLrlbuLos de llderana. no 8rasll, relaLos a respelLo do Lema surglram no flm

66
dos anos 1990.
So apresenLadas, a segulr, as ldelas de alguns deles, conslderadas slgnlflcaLlvas para esLa
lnvesLlgao.

L|derana segundo Na|d|tch (1998)

Segundo naldlLch (1998), em pesqulsa reallzada no flm dos anos 1990, por encomenda do
CenLro de Lxcelncla Lmpresarlal do 8lo Crande do Sul (lnsLlLulo manLlda por grandes
empresas gauchas), foram ldenLlflcadas qualldades e habllldades dese[vels nos execuLlvos do
flnal de seculo.

Cs pesqulsadores ouvlram 136 alLos execuLlvos de grandes empresas (faLuramenLo mlnlmo de
140 mllhes de dlares), locallzadas nos esLados de So aulo, aran, SanLa CaLarlna e 8lo
Crande do Sul. uesses execuLlvos, 63,4 so de empresas de caplLal esLrangelro.

C esLudo conclulu que as empresas procuravam execuLlvos proaLlvos, hbels nas relaes
lnLerpessoals, coordenadores de Lrabalhos em equlpe, moLlvados, negocladores, eLlcos,
lnLegros, doLados de vlso esLraLeglca, capazes de llderar, conhecedores de sua empresa,
focallzados no resulLado e com capacldade de declso.

As aLlLudes ou valores conslderados pelos enLrevlsLados como as mals lmporLanLes foram, pela
ordem: predlsposlo a negoclao e para correr rlscos, crlaLlvldade, flexlbllldade, moLlvao e
lnLulo. Lles Lambem dese[am conLraLar pessoas com habllldades para dlmenslonar o Lempo
adequadamenLe, coordenar Lrabalhos em equlpe, gerenclar lnovao, LraLar com culLuras
dlversas, anLeclpar ameaas e oporLunldades.

ue acordo com a pesqulsa, os execuLlvos devem se preocupar, alnda, em adqulrlr um perfll
generallsLa, em Ler vlso global da empresa e um bom conheclmenLo de negclos
lnLernaclonals, processos de allanas e jolot veototes. uevem, Lambem, aprender ouLros
ldlomas, saber manlpular lnformao por melo de compuLador e, se for preclso, fazer ps-
graduao.

LnLre as empresas de conLrole naclonal, a caracLerlsLlca mals requlslLada era a aberLura a
novas ldelas. ! as de caplLal esLrangelro preferlam que o execuLlvo Llvesse predlsposlo para
correr rlscos.

67

L|derana segundo kobert katz (1974)

um dos prlmelros esLudos a respelLo das habllldades de llderana fol reallzado por 8oberL kaLz
(1974), que fol professor em Parvard e SLanford, alem de dlrlglr empresas e aLuar como
consulLor. nesse esLudo ele ldenLlflcou Lrs grupos de habllldades bslcas que o llder deverla
possulr em grau varlado, dependendo do nlvel de admlnlsLrao que esLlvesse exercendo.

a) nab|||dades tcn|cas

ueflnldas como o enLendlmenLo e a proflclncla em uma aLlvldade especlflca, que
parLlcularmenLe envolva meLodos, processos, Lecnlcas e procedlmenLos. Pabllldade Lecnlca
envolve conheclmenLo especlallzado, capacldade anallLlca e facllldade no uso de ferramenLas e
Lecnlcas denLro de uma deLermlnada dlsclpllna.

b) nab|||dades humanas

A habllldade humana e a capacldade que o llder deve Ler para Lrabalhar efeLlvamenLe como
membro de um grupo e para obLer esforo cooperaLlvo do grupo por ele llderado. A real
habllldade em saber Lrabalhar com ouLras pessoas deve se Lornar uma aLlvldade conLlnua e
naLural, uma vez que envolve senslbllldade no s nos momenLos de Lomada de declso, mas
Lambem no dla a dla do comporLamenLo de cada um. ara essa habllldade ser efeLlva, ela deve
ser naLural e lnconsclenLemenLe" desenvolvlda e, da mesma forma, de modo conslsLenLe, ser
demonsLrada em cada ao do lndlvlduo.

c) nab|||dades conce|tua|s

A habllldade concelLual conslsLe na capacldade de vlsuallzar o empreendlmenLo como um
Lodo, lsLo e, reconhecer como as vrlas funes na organlzao so lnLerdependenLes e como
mudanas em cada parLe podem afeLar Lodas as demals, reconhecer relaclonamenLos,
percebendo se os elemenLos slgnlflcaLlvos exlsLenLes em cada slLuao permlLem ao llder ser
capaz de aLuar proaLlvamenLe, o que acarreLa um fluxo saudvel de cumprlmenLo de
aLlvldades em Loda a organlzao.

ode-se dlzer que a habllldade concelLual lncorpora conslderaes dos demals aspecLos,

68
Lecnlco e humano. Alnda que o concelLo de habllldade" se[a a capacldade de Lransformar
conheclmenLo em ao, o llder deve ser capaz de LranslLar enLre as Lrs habllldades, ao
desempenhar aLlvldades Lecnlcas (habllldades Lecnlcas), Ler enLendlmenLo e moLlvao em
nlvel lndlvldual e de grupo (habllldades humanas), promover a coordenao e lnLegrao de
Lodas as aLlvldades da organlzao conduzlndo para um ob[eLlvo comum (habllldade
concelLual).

na prLlca, essas habllldades enconLram-se profundamenLe lnLer-relaclonadas, sendo dlflcll
ldenLlflcar onde uma Lermlna e a ouLra comea. Cual a habllldade mals adequada para cada
nlvel da admlnlsLrao? Lm nlvels lnferlores, a habllldade Lecnlca alnda e responsvel por
mulLos dos grandes avanos empresarlals. A medlda que o admlnlsLrador se move em dlreo
ao plce da plrmlde organlzaclonal, afasLando-se do processo operaclonal", a necessldade
da habllldade Lecnlca Lorna-se menos lmporLanLe, vlsLo que ele [ deve Ler preparado os
subordlnados e pode a[ud-los a resolver seus problemas. ! no Lopo, a habllldade Lecnlca
pode aLe no mals ser necessrla, e o execuLlvo pode alnda ser capaz de aLuar eflcazmenLe, se
suas habllldades humanas e concelLuals esLlverem bem desenvolvldas.

kaLz (1974) reLoma alguns concelLos que havlam sldo abordados por layol, no que Lange as
funes admlnlsLraLlvas. Lm sua obra AJmlolsttoo loJosttlol e qetol, layol (1930, p. 13)
conclul que a capacldade prlnclpal de um operrlo e a capacldade Lecnlca" e que a medlda
que se eleva a escala hlerrqulca, a lmporLncla da capacldade admlnlsLraLlva aumenLa
enquanLo a da capacldade Lecnlca dlmlnul". A habllldade humana de Lrabalhar com ouLras
pessoas e conslderada essenclal para a admlnlsLrao efeLlva em cada nlvel. LnLreLanLo, sua
lmporLncla serla malor nos nlvels mals balxos da hlerarqula, nos quals a lnLerao enLre
gerenLes e subordlnados e elevada.

ara o nlvel mals alLo da admlnlsLrao, a habllldade concelLual se Lorna a mals lmporLanLe de
Lodas. um dlreLor-execuLlvo pode Ler deflclnclas de habllldade Lecnlca ou humana e, alnda
asslm, ser efeLlvo, se conLar com subordlnados que apresenLem as demals habllldades em grau
elevado. 1odavla, se sua habllldade concelLual for fraca, o sucesso de Loda a organlzao
poder ser ameaado (kA1Z, 1974).

L|derana segundo Decrane Ir. (1996)

Como eluclda uecrane !r. (1996), embora exlsLam numerosas varlaes no esLllo de llderana e

69
abordagens dlsLlnLas, os aLrlbuLos fundamenLals permanecem consLanLes na sua malor parLe.
Lsses aLrlbuLos essenclals so por ele dlvldldos em quaLro reas bslcas: carLer, vlso,
comporLamenLo e conflana. A segulr esses aLrlbuLos esLo expllcados deLalhadamenLe.

a) Carter

Llderes verdadelros so [usLos e honesLos e, no apenas em vlrLude das lels e dos
regulamenLos, so eLlcos, aberLos e fldedlgnos. vlLrlas de curLo prazo podem ser alcanadas
sem esses aLrlbuLos, mas a llderana duradoura e o sucesso - em qualquer nlvel - so
lmposslvels sem eles. Lsses Lraos fundamenLals e bslcos se desdobram em ouLras
caracLerlsLlcas. Cs llderes so Lambem:
lmbuldos de humor e humlldade e, por naLureza, lncllnados a LraLar com lgualdade as
pessoas nas organlzaes,
consclenLes e honesLos conslgo mesmos, asslm como em relao as suas prprlas
poLenclalldades, fraquezas e esforos slnceros para melhorar,
compreenslvos e capazes de respelLar os concorrenLes ou adversrlos e aprender com eles,
LanLo em slLuaes de llderana quanLo em condles gerals de negclo,
pr-aLlvos, movlmenLando-se em dlreo as meLas de forma deLermlnada e com lnexorvel
resoluo.

b) V|so

Cs llderes que sero seguldos conseguem desperLar a lmaglnao, aLraves da vlso que leva
alem do que e conhecldo, e podem Lraduzl-la em ob[eLlvos claros. Llderes empresarlals bem-
sucedldos deflnem meLas para reallzar sua vlso. C compromlsso com as meLas e,
consequenLemenLe, com a vlso, se Lorna evldenLe pelas aes e pela conLlnua comunlcao
do que preclsa ser felLo e por qu.

8lanchard (1996) enLende que, para a[udar as pessoas a vencer, o llder deve ser capaz de
gerenclar a energla e mudar a condlo flslca delas. Sendo asslm, deflnlr a vlso concenLrar a
aLeno das pessoas e mosLrar a dlreo. uma vez deflnlda a vlso e esLando Lodos
compromlssados com ela, o papel do llder e dedlcar a aLeno a flslologla, lsLo e, a como as
pessoas esLo aglndo e desempenhando suas aLlvldades na organlzao, e allnhar o
desempenho delas a vlso.


70
A[ud-las a allnhar o comporLamenLo a vlso da organlzao solldlflcar o alcance das meLas e
deslocar a energla na dlreo dese[ada. lsso resulLa em uma organlzao onde as pessoas no
apenas sabem para onde esLo sendo levadas, mas Lm auLonomla para chegar l. LnLreLanLo,

o llder dever ser especlallsLa em arLlcular uma vlso e moLlvar os
ouLros com um fuLuro concebldo. Lle descobrlr nos valores e
crenas comparLllhados os pllares do compromlsso, do conLexLo e da
crlaLlvldade. llnalmenLe, o llder delegar responsabllldade real - e
esperar que os empregados a uLlllzem (MAnuL, SL1Pl, 1996, p.
237).

c) Comportamento

Lmbora os llderes devam se adapLar a clrcunsLnclas especlflcas e consLanLemenLe muLvels,
os mals bem-sucedldos demonsLram um con[unLo comum de comporLamenLo. Lsses llderes
aglro e esLaro propensos a raclonallzar a lnercla, com lnexorvel deLermlnao para
assegurar que a ao se[a lmplemenLada,
crlaro e moldaro a mudana, em vez de acelL-la de forma passlva, e desaflaro o stotos
poo,
dlmenslonaro as oporLunldades do presenLe sem compromeLer a necessldade de lnvesLlr
e consLrulr para o fuLuro,
prosperaro em um amblenLe de Lrabalho sem fronLelras, focando os resulLados, sabendo
que mulLo pode ser felLo se no for dada lmporLncla a dlscusses esLerels sobre quem flca
com os credlLos,
avallaro e desenvolvero pessoas com base nos seus ponLos forLes, desempenho e
poLenclal,
pensaro de forma poslLlva, [amals deslsLlro, buscaro a oporLunldade escondlda em cada
desaflo,
daro suflclenLe nfase ao deLalhe para saber se os ob[eLlvos esLo sendo alcanados, ou se
o camlnho esL correLo, sem, enLreLanLo, deLer-se ao ponLo de compromeLer os resulLados,
buscaro o consenso sem flcarem parallsados com a ldela de comeLer um erro ou de serem
lnLoleranLes com aqueles que os comeLem,
comunlcaro lncessanLemenLe - lnfluenclando, esLlmulando, crlLlcando e ouvlndo.

Com exLrema clareza, os llderes LransmlLem
expecLaLlvas bem arLlculadas, de alLo desempenho, para cada e Lodo membro da

71
organlzao, e a crena de que Lodos, lncluslve o llder, sero avallados de acordo com essas
expecLaLlvas baseadas no desempenho,
compreenso de que a comunlcao e um processo bllaLeral, no qual os llderes ouvem,
esperam por feeJbock e novas ldelas e so gulados pela necessldade de esLlmular e
lnfluenclar, no de comandar e conLrolar,
acelLao do prlnclplo de que membros de equlpe bem lnformados so reallzadores mals
moLlvados e mals forLes, e uma dlsposlo para se comunlcarem com as equlpes e alcanar o
ob[eLlvo com deLermlnao,
conflana e fe nos empregados e o dese[o de oferecer oporLunldades a qualquer pessoa
dlsposLa a acelLar a responsabllldade lnerenLe ao dever.

d) Conf|ana

um saudvel grau de auLoconflana posslblllLa ao llder empreender dlflcels lnlclaLlvas
necessrlas ao cumprlmenLo das meLas. L essa auLoconflana que faz com que os llderes
Lenham dlsposlo para correr rlscos com prudncla, encora[ando os demals a correrem rlscos
semelhanLes.

Cs llderes assumem rlscos de forma responsvel - rlscos que se assoclam convenlenLemenLe a
posslvels recompensas. Llderes verdadelros sabem o que e necessrlo para reallzar suas vlses
e meLas, mesmo que lsso slgnlflque Ler de enfrenLar reslsLnclas. A auLoconflana do llder
Lambem posslblllLa que as pessoas Lenham conflana e apolem o progresso de ouLros na
organlzao. AcredlLando na lmensa capacldade de pessoas com auLonomla (empowetmeot),
os llderes llberam essa capacldade, lncenLlvando as equlpes, no apenas com eloglos slnceros
e reconheclmenLo, mas Lambem fazendo crlLlcas consLruLlvas e aprovando, de forma
responsvel, LenLaLlvas cora[osas", asslm como vlLrlas verdadelras.

Llderes auLoconflanLes no se senLem ameaados pelo sucesso dos ouLros na organlzao. Lles
eloglam o sucesso dos ouLros com rapldez e auLenLlcldade e no desperdlam energla se
preocupando com a prprla poslo ou a de seus colegas na organlzao. 8eallzar a vlso e as
meLas manLem suas menLes ocupadas.

C carLer e os aLrlbuLos enconLrados em llderes verdadelros so fundamenLals em Lodos os
nlvels de responsabllldade. As compeLnclas prlnclpals da llderana podem amadurecer,
ampllar-se e ser aperfeloadas, a medlda que o escopo de responsabllldades da pessoa

72
aumenLa, mas os prlnclplos bslcos da llderana a[udam pessoas em Lodos os esLglos de
responsabllldade de llderar (uLC8AnL !8., 1996).
L|derana segundo Steere Iun|or (1996)

ue acordo com SLeere !unlor (1996 p. 263), parLe crlLlca da funo do llder e a deflnlo e o
desenvolvlmenLo da culLura organlzaclonal. Cabe a ele esLabelecer os elemenLos bslcos da
culLura organlzaclonal:
ldenLlflcar e comunlcar os valores e os prlnclplos essenclals que orlenLam o
comporLamenLo organlzaclonal e a Lomada de declso,
especlflcar comporLamenLos que exempllflquem os valores ou prlnclplos da empresa e
llderar pelo exemplo,
desenvolver um meLodo pelo qual as pessoas recebam feeJbock sobre seu desempenho,
LanLo em Lermos proflsslonals / flnancelros, como comporLamenLals,
assegurar que os slsLemas de recompensa e de reforo - moneLrlos, como o pagamenLo,
ou menos Langlvels, como envolvlmenLo e acesso - se[am coerenLes com os valores e
prlnclplos organlzaclonals, reconheam e promovam comporLamenLos dese[vels e reprlmam
os lndese[vels,
assumlr pessoalmenLe a responsabllldade de defender a culLura dese[ada e reconhecer a
necessldade da redundncla e do reforo do que e esperado e do que e lnegoclvel.

Llderes bem-sucedldos devem Ler credlbllldade pessoal. Cs llderes fldedlgnos possuem
hblLos, valores, Lraos e compeLnclas pessoals que geram conflana e compromlsso
naqueles que dlrlgem. uevem, Lambem, ser capazes de desenvolver compeLncla
admlnlsLraLlva. Lssa compeLncla provem de llderes que podem adapLar, esLruLurar,
lmplemenLar e melhorar processos organlzaclonals para aLlnglr meLas empresarlals.

um llder deve gerar credlbllldade pessoal e compeLncla admlnlsLraLlva. Com credlbllldade
pessoal, sem compeLncla admlnlsLraLlva, a llderana no se susLenLa. no lnverso, o llder no
consegulr desenvolver a llgao emoclonal, necessrla em perlodos de mudanas rpldas e
LurbulenLas, e Lambem fracassar. Cs llderes que demonsLrarem credlbllldade e compeLncla
geraro enLuslasmo e desempenho, soluo e resulLados, compromlsso e capacldade. Sero
pessoas de forLe carLer, que consLrulro organlzaes Lambem forLes, as quals no
dependero do carLer deles para aLlnglr o sucesso.


73
L|derana segundo U|r|ch (1996)

ara ulrlch (1996), clnco passos so necessrlos para que esses llderes converLam asplraes
em aes, nos mblLos pessoal (credlbllldade) e organlzaclonal (compeLncla).

1. Ava||ao: o llder preclsa avallar as poLenclalldades e deflclnclas pessoals e
empresarlals. AdmlLlr as deflclnclas e ser capaz de alavancar ponLos forLes posslblllLa que
conhea bem a sl mesmo e a sua organlzao, a flm de progredlr.
2. Art|cu|ao: arLlcular as meLas e dlreLrlzes pessoals e organlzaclonals.

3. A|ocao: alocar recursos pessoals, Lals como Lempo e acesslbllldade. Llderes que no
gerenclam seus calendrlos no conseguem credlbllldade, pols no Lm Lempo para alguem ou
alguma colsa. uesenvolver compeLnclas aLraves de LrelnamenLo, moldar equlpes, repro[eLar
processos de Lrabalho e comparLllhar lnformaes se Lorna um melo de alocar a energla
organlzaclonal.

4. Ateno: concenLrar a prprla aLeno para ganhar credlbllldade, Lendo enLuslasmo
em relao a algumas prlorldades e presLando aLeno aqueles cu[os lnLeresses no podem ser
aLendldos pela regra geral. Cs llderes a[udam as organlzaes a focallzar a aLeno,
especlflcando algumas prlorldades prlnclpals, persegulndo, com deLermlnao, essas
prlorldades e desenvolvendo uma culLura organlzaclonal que busque solues.
S. kesponsab|||dade: o llder Lem o dever de presLar conLas. Sem um processo de
responder e relaLar, as meLas pessoals se Lornam asplraes, no realldades.

ua mesma forma, Lorna-se lmpresclndlvel consLrulr um slsLema de gerenclamenLo do
desempenho, no qual os comporLamenLos organlzaclonals so esperados e expllcados.

Segundo ulrlch, 1996, p. 221, os llderes do fuLuro sero conhecldos
menos pelo que falam e mals pelo que reallzam,
menos pelo LlLulo e pela poslo e mals pela experlncla e compeLncla,
menos pelo que conLrolam e mals pelo que moldam,
menos pelas meLas que deflnem e mals pela menLalldade que consLroem,
pela grande credlbllldade pessoal e pela excepclonal compeLncla admlnlsLraLlva.

74

Llderar pela lnfluncla e mals eflcaz na consLlLulo do compromlsso e do desempenho
susLenLado do que llderar pela auLorldade poslclonal ou pelo medo e pela lnLlmldao dlreLa.
no obsLanLe, os llderes preclsam conhecer os elemenLos com que esLo Lrabalhando, possulr
alLas asplraes e grandes ldeals, e compreender a dlnmlca do movlmenLo e como ela gera
energla.

Llderes que so flexlvels quando se deparam com obsLculos recarregam a energla de seus
empregados, em vez de consuml-la, e manLm a organlzao segulndo em frenLe"
(LAMCnuCn, 1996, p. 271). Cs bons llderes devem ser capazes de ldenLlflcar LalenLos e
habllldades nas dlversas pessoas e grupos que compem a aLual fora de Lrabalho e que sero
cada vez mals dlversos.

L|derana segundo Me|ndez (1996)

Cs llderes podem ser deflnldos como pessoas de vlso, lnLellgenLes, que se comunlcam bem e
Lomam declses de forma eflcaz, respelLam e valorlzam as pessoas, so honesLos e lnLegros,
so genLls e quase sempre se conslderam professores (MLLLnuLZ,1996). Lsse auLor consldera
que, para aLender aos dlversos requlslLos da llderana, so dese[vels as segulnLes
caracLerlsLlcas:

LnLuslasmo - Llderes eflcazes so enLuslasmados com a causa que paLroclnam e com o
compromlsso para com o bem malor e publlco.
Clareza das meLas - 8ons llderes normalmenLe conseguem expllcar o que esLo
LenLando reallzar com clareza e slmpllcldade, e conseguem convencer sobre sua lmporLncla.
1er clareza, conLudo, no e slnnlmo de ser deflnlLlvo e lnLranslgenLe. 8ons llderes so bons
negocladores.
erseverana - Cs llderes aprendem com o fracasso, eles LenLam novamenLe, por
vezes, de manelra dlferenLe. So Lambem eLernos aprendlzes, uLlllzando o aprendlzado e
sabendo quando deslsLlr e LenLar ouLras alLernaLlvas. 8ons llderes Lambem compreendem as
falhas de seus subordlnados, evlLando as punles. Lles os a[udam e a organlzao a aprender
com o fracasso. unlr o fracasso lnlbe a lnlclaLlva e a dlsposlo para correr rlscos, ambas
necessrlas as organlzaes e a llderana eflcaz.
CenLlleza, honesLldade e lnLegrldade - Llderes LraLam Lodos a sua volLa com genLlleza,
respelLo e honesLldade, da mesma forma que gosLarlam de ser LraLados. lsso Lem lmpllcaes

75
na manelra como se comunlcam, do feeJbock e lnsLrues, e deflnem os slsLemas de
recompensa e lncenLlvos. 8ons llderes esLo aLenLos as necessldades humanas de seus colegas
e subordlnados.
8enovao conLlnua - Llderes e organlzaes eflcazes esLo consLanLemenLe enga[ados
na reflexo e na auLoavallao.
Llderes como professores - C bom enslno e, baslcamenLe, uma boa comunlcao, uma
das prlnclpals habllldades do llder. Llderes eflcazes se comunlcam com os subordlnados de
modo a llberL-los e a exLralr deles as melhores conLrlbules.
AuLoconheclmenLo

ulanLe das lnumeras aLrlbules do llder, faz-se necessrlo que as organlzaes aLenLem para a
necessldade de desenvolver as novas llderanas em seu melo.

L|derana segundo 8o|t (1996)

Abraham Zaleznlk, professor de Parvard, escreveu em seu llvro A Mlstlco Ceteoclol que a
llderana e felLa de solldez, qualldade humana e prlnclplos morals. lnfellzmenLe, esLamos em
falLa desLas Lrs qualldades em nossas vldas coleLlvas" (ZALLZnlk opoJ 8CL1, 1996, p. 172). A
educao execuLlva concenLrou-se baslcamenLe em habllldades proflsslonals.

C LrelnamenLo da llderana apresenLa falhas. A prlnclplo, so apresenLados cursos rpldos, nos
quals so oferecldos LrelnamenLos cenLrados na orlenLao funclonal e Lecnlca, favorecendo
habllldades gerenclals e no as de llderana. oucos oferecem oporLunldades de lnLegrar o
conLeudo de seus programas a quesLes prprlas das organlzaes. AproxlmadamenLe 80 do
desenvolvlmenLo do execuLlvo Llplco resulLam de experlncla no desempenho da funo.
lnfellzmenLe, essa experlncla Lem favorecldo hlsLorlcamenLe habllldades gerenclals em
deLrlmenLo das habllldades de llderana. Lsses execuLlvos so parLe de um slsLema que
confunde gerncla com llderana.

no lugar de um slsLema que cosLumava produzlr gerenLes unldlmenslonals, 8olL (1996)
prope, para os dlas de ho[e, uma esLruLura de desenvolvlmenLo de llderana Lrldlmenslonal.
Lsse processo abrangenLe reconhece que execuLlvos preclsam de racloclnlo, conheclmenLo e
habllldades dlferenLes daqueles do passado. no basLa ser um perfelLo especlallsLa no
negclo, um execuLlvo Lambem deve ser um excelenLe llder.


76
A esLruLura Lrldlmenslonal pressupe o desenvolvlmenLo de habllldades proflsslonals, de
llderana e de eflccla pessoal. As habllldades proflsslonals se referem a menLalldade e aos
recursos necessrlos para ldenLlflcar e abordar desaflos proflsslonals globals. As de llderana
pressupem a capacldade de llderana plenamenLe desenvolvlda, necessrla para conduzlr a
organlzao ao fuLuro de modo conforLvel. ! as habllldades de eflccla pessoal so
necessrlas para aLlnglr a excelncla, o equlllbrlo e a conLlnua renovao.

A dlmenso proflsslonal Lem sldo o grande foco no desenvolvlmenLo dos llderes. 8olL (1996)
prope que se[am abordados Lemas como a crlao de novos Llpos de organlzao, a llderana
das mudanas, como aLuar no mercado global, a organlzao volLada para o aprendlzado, o
favoreclmenLo da lnovao e da Lecnologla. A dlmenso de llderana esLarla baseada no
esLudo das Leorlas e habllldades clsslcas e conLemporneas. Sobre essa base, os execuLlvos
poderlam desenvolver sua expresso pessoal de llderana, allcerada na auLenLlcldade, na
eLlca e na lnLegrldade. A llderana s se desenvolve a parLlr de uma comblnao de
compeLncla e carLer.

or flm, a dlmenso pessoal pressupe que as pessoas no podem ser llderes efeLlvos se no
Llverem sucesso em sua vlda pessoal. ara que se alcance plenamenLe essa dlmenso, faz-se
necessrlo esclarecer e desenvolver o ob[eLlvo, a vlso, os valores e os LalenLos pessoals e
lnLegrar as meLas e prlorldades do Lrabalho a vlda pessoal. L preclso que o fuLuro llder
reconhea sua responsabllldade pessoal e busque a auLonomla, Lenha uma apreclao da
naLureza, da clncla, da arLe e dos aLrlbuLos humanos, valorlze o bem-esLar flslco e emoclonal
e Lenha desenvolvldo uma menLalldade de aprendlzado conLlnuo.

LvldenLemenLe, o desenvolvlmenLo da esLruLura Lrldlmenslonal no e comum na aLualldade,
porem, a medlda que as organlzaes evoluem, esse modelo poder ser de grande
lmporLncla para o desenvolvlmenLo da llderana, uma vez que aborda a
mulLldlmenslonalldade dos llderes.

L|derana segundo Iarren e kaye (1996)

ara larren e kaye (1996), o foco da arLe de llderana se desloca de dlrlglr e lnsLrulr, para
faclllLar e hablllLar. Lssas auLoras propem que o llder passe a aLuar como orlenLador de seus
llderados no processo de desenvolvlmenLo pessoal e proflsslonal, vlsando melhor adequar as
necessldades das pessoas e da organlzao onde aLuam. LnLre as dlversas manelras e

77
oporLunldades de promover esse desenvolvlmenLo, desLacam-se deLermlnadas caLegorlas que
abrangerlam as aes a serem lmplemenLadas pelo llder. Cada caLegorla e um papel dlsLlnLo
de llderana que corresponde a um esLglo dlferenLe do processo de desenvolvlmenLo de
carrelra do subordlnado (lA88Ln, kA?L, 1996).

na caLegorla do Llpo fac|||tador, esLarlam presenLes habllldades como:
capacldade de auxlllar a ldenLlflcar os valores das carrelras, lnLeresses proflsslonals e
habllldades negoclvels das pessoas,
capacldade de auxlllar as pessoas a reconhecerem a lmporLncla de um plane[amenLo de
carrelra de longo prazo,
habllldade de desenvolver um cllma aberLo e recepLlvo, no qual as pessoas podem dlscuLlr
suas preocupaes com a carrelra,
LalenLo para a[udar as pessoas a enLenderem e arLlcularem o que dese[am de suas
carrelras.

A segunda caLegorla serla a do Llpo ava||ador, na qual caberla ao llder:
fornecer feeJbock honesLo aos membros da equlpe quanLo ao desempenho e a repuLao
desLes,
esclarecer os padres e expecLaLlvas segundo os quals o desempenho ser avallado,
ouvlr as pessoas para enLender o que e lmporLanLe para elas quanLo a aLual funo e suas
expecLaLlvas,
chamar a aLeno para a relao enLre desempenho, repuLao e meLas proflsslonals,
sugerlr aes especlflcas que as pessoas possam Lomar para melhorar o desempenho e a
repuLao.

Como rea||zador de prev|ses, caberla ao llder:
fornecer lnformaes sobre a organlzao, a proflsso e o segmenLo de mercado,
a[udar as pessoas a locallzarem e Lerem acesso a fonLes adlclonals de lnformao,
evldenclar as Lendnclas emergenLes e novos avanos que possam afeLar as perspecLlvas
de carrelra das pessoas,
a[udar a compreender a realldade culLural e pollLlca da organlzao,
comunlcar a dlreLrlz esLraLeglca da organlzao para a equlpe.

ALuando como conse|he|ro, o llder dever:

78
a[udar a ldenLlflcar uma gama de meLas de carrelra dese[vels,
auxlllar as pessoas na escolha de meLas proflsslonals,
relaclonar poLenclals meLas de carrelra aos requlslLos da aLlvldade e a lnLeno esLraLeglca
da organlzao,
ldenLlflcar posslvels fonLes de apolo e obsLculos ao alcance das meLas de carrelra de seus
llderados.

Como hab|||tador, o papel do llder ser:
auxlllar no desenvolvlmenLo de planos de ao deLalhados para o alcance das meLas de
carrelra,
fornecer apolo para o cumprlmenLo das meLas, favorecendo conLaLos uLels com pessoas de
ouLras reas do seLor de mercado ou da organlzao,
dlscuLlr os recursos dos membros da equlpe e as meLas da carrelra com ouLras pessoas que
poderlam oferecer oporLunldades no fuLuro,
arLlcular recursos necessrlos a lmplemenLao dos planos de aes de carrelra.

As mudanas que vm ocorrendo na naLureza do Lrabalho, como a exLlno de cargos anLes
necessrlos para manLer as esLruLuras burocrLlcas, cargos esses que, aLualmenLe, so
subsLlLuldos por softwotes de gesLo, bem como aLlvldades anLerlormenLe desenvolvldas por
operrlos quallflcados, e que so, nos dlas de ho[e, reallzadas por slsLemas auLomaLlzados
conduzldos por poucos operadores, somados ao desgasLe da conflana na llderana
Lradlclonal, so Lendnclas aponLadas por larren e kaye (1996) como deLermlnanLes da
necessldade de alLerao no papel da llderana.
As esLruLuras organlzaclonals de cunho Lradlclonal, de perfll auLocrLlco, esLo cedendo
espao a ouLras, mals democrLlcas, de esLllo parLlclpaLlvo e cooperaLlvo. A llderana passa a
ser dlsLrlbulda Lambem a fora de Lrabalho. Lmbora a colncldncla de lnLeresses enLre
organlzao e Lrabalhadores no possa ser acelLa, h a posslbllldade de se buscar uma
muLualldade de lnLeresses, aLraves de pro[eLos parLlclpaLlvos que vlsem o desenvolvlmenLo
dos llderados e focallzem os ob[eLlvos esLraLeglcos da organlzao. Cabe ao llder arLlcular a
vlso de fuLuro que possa aLender essas asplraes comparLllhadas.

4.4 As competnc|as atua|s da ||derana


79
uuranLe quase clnco anos, 8ennls (1993) pesqulsou os aspecLos da llderana como forma de
fundamenLar seu prlmelro llvro sobre esse Lema. ara embasar seu esLudo, dese[ava enconLrar
90 llderes eflclenLes. C grupo flnal era formado por 60 execuLlvos de empresas, em sua
malorla presenLes na llsLa da revlsLa lottooe, a qual ranquela as 300 malores empresas, e 30
do seLor publlco. Sua meLa era enconLrar pessoas com habllldade para llderar, conLrasLando
com aqueles que eram apenas bons gerenLes" - llderes de verdade que afeLam a culLura, que
so arqulLeLos soclals das suas organlzaes e que crlam e manLm valores.

C grupo de 60 llderes empresarlals no era dlferenLe de qualquer perfll de alLa llderana nos
LsLados unldos. A medla de ldade era de 36 anos. A malorla era composLa de homens brancos,
sendo sels negros e sels mulheres. 8uscando ldenLlflcar as caracLerlsLlcas comuns a esses
llderes, Larefa que exlglu mulLas lnvesLlgaes, 8ennls enconLrou, a prlnclplo, mals dlferenas
do que semelhanas.

C grupo era formado por pessoas que pensavam com o lado
esquerdo e ouLras, com o lado dlrelLo do cerebro, algumas que
querlam fazer sucesso, ouLras que no querlam, llderes que eram
eloquenLes e sablam se expressar e ouLros que eram suclnLos e se
expressavam mal.
C mals lnLeressanLe era que poucos lnLegranLes do grupo Llnham o
esLereLlpo dos llderes carlsmLlcos (8LnnlS,1993, p. 73).

Lssa mesma consLaLao quanLo ao carlsma fol aponLada por urucker (1996), no prefclo da
obra O llJet Jo fototo. Segundo Mendes e Abraho (1996), o carlsma e uma palavra de dlflcll
deflnlo. 1raLa-se de algo lmpalpvel, mas fcll de reconhecer quando se esL dlanLe de
alguem que o possua. Alguns o chamam de charme, ouLros de magneLlsmo pessoal ou
llderana naLa. C currlculo de admlnlsLrao de empresas no o lnclul, Lampouco os manuals
Lrazem a recelLa para adqulrlr carlsma.

no dlclonrlo Aurello, carlsma e deflnldo como uma especle de fora mglca, orlunda de
poderes dlvlnos ou dlabllcos. Allado ao domlnlo da Lecnlca, o carlsma enconLra-se assoclado
as pessoas cu[o desempenho val mulLo alem da compeLncla - no lmporLa a proflsso. Ao
conLrrlo das pessoas comuns, os carlsmLlcos no se delxam escravlzar por frmulas
predeLermlnadas de comporLamenLo. Lles se a[usLam, rapldamenLe, as necessldades de
acordo com a slLuao. LnLre os aLrlbuLos dos llderes carlsmLlcos que seduzem seus
subordlnados esL a lnLegrldade, a lmpresso de que o llder acredlLa, lncondlclonalmenLe, nos
valores que apregoa (MLnuLS, 1996). Conger (1991, p. 23) enLende que os llderes carlsmLlcos

80
dlsLlnguem-se da segulnLe forma:

ercebem a oporLunldade e formulam a vlso. LsLudos lndlcam que os llderes
carlsmLlcos possuem duas habllldades caracLerlsLlcas, que, quando comblnadas, com
frequncla os desLacam dos demals. A prlmelra e a senslbllldade para as necessldades dos
parLlclpanLes. A segunda qualldade e uma habllldade lncomum em ver as deflclnclas da
slLuao exlsLenLe, bem como as oporLunldades a mo.

ArLlculam a vlso. Cs llderes carlsmLlcos Lendem a dlferlr dos demals, devldo a seus
ob[eLlvos e ao modo como os comunlcam.

Crlam conflana na vlso. ara ser eflcaz como llder, mulLas vezes e lmporLanLe que os
subordlnados dese[em os ob[eLlvos proposLos pelo llder. Asslm, o llder carlsmLlco Lem de
gerar enLre os subordlnados uma conflana excepclonal nele e nos ob[eLlvos que arLlcula.
LnLo, faz lsso por melo dos rlscos que corre pessoalmenLe, de sua perlcla no convenclonal e
de seu sacrlflclo pessoal. Lssas qualldades desLacam o llder carlsmLlco dos demals.

ALlngem a vlso. no flnal, os llderes carlsmLlcos se dlferem dos demals devldo ao uso
exLenslvo que fazem do exemplo pessoal e da crlao de um padro de comporLamenLo, do
emprego de LLlcas no convenclonals e da prLlca de lncuLlr o senso de poder a flm de
demonsLrar como sua vlso pode ser aLlnglda.

Apesar da dlversldade enLre os llderes enLrevlsLados, que era profunda e no devla ser
desprezada, 8ennls ldenLlflcou cerLas reas de compeLncla comparLllhadas por Lodos os 90
llderes. A parLlr de observao e anllse, ele deflnlu quaLro compeLnclas evldenLes em,
praLlcamenLe, Lodos os membros do grupo: gerenclamenLo da aLeno, do slgnlflcado, da
conflana e de sl mesmo.

1. CerenclamenLo da aLeno:
uma das caracLerlsLlcas mals aparenLes nesses llderes e sua capacldade de Lrazer as pessoas
para perLo de sl, pols possuem um ponLo de vlsLa, um sonho, um con[unLo de lnLenes, um
programa, uma esLruLura de referncla. 1ransmlLem um exLraordlnrlo senso de

81
compromeLlmenLo, o que aLral as pessoas para eles. Cs llderes gerenclam a aLeno aLraves de
um ponLo de vlsLa envolvenLe (vlso), que leva os demals a um lugar aonde nunca foram.
orLanLo, a prlmelra compeLncla de llderana e o gerenclamenLo da aLeno aLraves de um
con[unLo de lnLenes ou ponLos de vlsLa, no senLldo de resulLados, meLas ou dlreo.

A vlso lnsplra, anlma, Lransforma o propslLo em ao. Cs llderes so pessoas volLadas a
resulLados. A lnLensldade acoplada ao compromeLlmenLo com a causa pela qual luLam envolve
lnlclalmenLe o llder e esLlmula a adeso dos seguldores. A llderana Lambem e uma Lransao
enLre llderes e seguldores. um no exlsLe sem o ouLro. Alem de obLer aLeno para sua vlso,
os llderes Lambem do aLeno aos seus seguldores. A lnLerao enLre llder e llderado e mulLo
mals complexa que o slmples comando. Lles fazem surglr o melhor um no ouLro. L um
movlmenLo suLll de energla de um lado para o ouLro, que crla a unldade.

2. CerenclamenLo do slgnlflcado:
ara Lornar sonhos vlslvels e allnhar as pessoas com esses sonhos, os llderes preclsam
LransmlLlr seus ponLos de vlsLa. A comunlcao e o allnhamenLo ocorrem slmulLaneamenLe. Cs
llderes Lornam as ldelas Langlvels e reals para os demals, para que possam apol-las. A meLa
do llder no e slmplesmenLe expllcar ou esclarecer, mas crlar um slgnlflcado. CuanLo mals
complexa a organlzao, mals lmporLanLe e essa capacldade. Llderes eflcazes podem LransmlLlr
ldelas aLraves de dlversas camadas da organlzao, a grandes dlsLnclas, e mesmo aLraves de
slnals de lnLerferncla de grupos com lnLeresses especlflcos e oposLos. CuanLo malor a
quanLldade de lnformaes dlsponlblllzada para uma socledade ou organlzao, quanLo mals
faLos e lmagens, malor ser sua sede de slgnlflcado. Cs llderes somam faLos, concelLos e casos
para produzlr um slgnlflcado para o publlco.

Como se capLam lmaglnaes? Como comunlcar vlses? Como fazer com que as pessoas se
allnhem por deLrs das meLas de uma organlzao? Cs Lrabalhadores Lm de reconhecer e
apolar ldelas com ldenLldade deflnlda. A habllldade de comunlcao e lnseparvel da llderana
efeLlva. A capacldade de gerenclar a aLeno e o slgnlflcado vem do lndlvlduo como um Lodo.
na pesqulsa reallzada por 8ennls com os execuLlvos, ldenLlflcou-se que vrlos eram excelenLes
comunlcadores, ouLros, nem LanLo.

LnLreLanLo, lsso no compromeLla seus esLllos de comunlcao. Alguns desses llderes usavam
ouLras formas, que no a comunlcao verbal, para LransmlLlr a seus subordlnados o que

82
pensavam. Lram usados modelos ou desenhos, meLforas, comparaes e analoglas, como
forma de fazer os subordlnados enLenderem sua lnLeno. Llderes so pessoas com
capacldade de se expressar plenamenLe. Llas Lambem sabem o que querem e como comunlcar
lsso aos demals, a flm de obLer a cooperao e o apolo necessrlo.

1odas as organlzaes dependem da exlsLncla de slgnlflcados e lnLerpreLaes parLllhados da
realldade, o que faclllLa a ao coordenada. As aes e slmbolos de llderana esLruLuram e
moblllzam o slgnlflcado. Cs llderes falam e deflnem o que anLerlormenLe esLava lmpllclLo ou
no Llnha sldo proferldo, depols, crlam lmagens, meLforas e modelos, a flm de proporclonar
um foco para nova aLeno. uesse modo, consolldam ou desaflam o stotos poo. orLanLo, um
faLor essenclal em llderana e a capacldade de lnfluenclar e organlzar slgnlflcado para os
membros da organlzao.

Lssa segunda compeLncla de que fala 8ennls e represenLada pelo esLllo e pelos melos aLraves
dos quals os llderes LransmlLem e moldam slgnlflcados. varlam desde exerclclos vlsuals,
muslcals, de modelos e slmbollsmos, aLe uma lmagem verbal mals excnLrlca. Apesar das
varlaes de esLllo, Lodo llder de sucesso esL consclenLe de que uma organlzao se basela
em um con[unLo de slgnlflcados parLllhados que deflnem papels e auLorldade. 1ambem e cerLo
que uma responsabllldade chave e comunlcar o esquema que molda e lnLerpreLa slLuaes, de
modo que as aes se[am guladas por lnLerpreLaes comuns da realldade.

Cs llderes Lm de dar slgnlflcado". no no senLldo resLrlLo de dlzer como fazer (koow-bow),
mas por que fazer (koow-wby). Lssa dlsLlno llusLra a dlferena enLre llderes e gerenLes. Cs
ulLlmos uLlllzam, geralmenLe, um processo menLal conhecldo como soluo de problemas.
Lsse processo envolve um problema, um meLodo e uma soluo, a qual decorre do problema e
do meLodo. Cuando nem o meLodo, nem o problema e mulLo menos a soluo so
conhecldos, o processo menLal adqulre um aspecLo crlaLlvo.

CrlaLlvldade, por sua vez, envolve um problema descoberLo que necesslLa ser Lrabalhado do
comeo ao flm. A mals alLa forma de descoberLa e aquela relaclonada a percepo do
problema. lsso e mulLo semelhanLe a ldenLlflcar uma nova dlreo ou vlso para uma
organlzao. Surge, enLo, a dlferena enLre gerenLe e llder: um e soluclonador de problemas,
o ouLro e o descobrldor de problemas.


83
Como avallar se um problema descoberLo (ou uma ldela crlaLlva) Lem valor? Cs crlLerlos
cognlLlvos podem no ser suflclenLes para empreender essa avallao. A acelLao de uma
vlso exlge que seus seguldores esLe[am dlsposLos a dar aLeno a suposLa conLrlbulo
crlaLlva. LnLreLanLo, a acelLao de uma ldela nova nunca e deLermlnada, unlcamenLe, pela sua
qualldade. As condles do amblenLe onde ela se apresenLa so lnerenLemenLe lmprevlslvels,
podem desLrulr uma boa ldela com a mesma facllldade com que desLroem a m.

A llderana crla um publlco novo para suas ldelas porque alLera a forma de enLendlmenLo,
LransmlLlndo lnformao de Lal modo que flxa e assegura Lradlo. A llderana, por LransmlLlr
slgnlflcado, crla uma comunldade de aprendlzagem, o que consLlLul, em essncla, as
verdadelras organlzaes. A comunlcao crla slgnlflcado para as pessoas. L a unlca manelra
pela qual qualquer grupo pode se allnhar em apolo as meLas abrangenLes de uma organlzao.
1ransmlLlr a mensagem de forma lnequlvoca, em Lodos os nlvels, e a base para o processo
crlaLlvo.

3. CerenclamenLo da conflana:
A conflana e essenclal para Lodas as organlzaes, sendo seu prlnclpal deLermlnanLe a
segurana, denomlnada por 8ennls (1993) de consLncla. Segundo esse auLor, esLudos revelam
que as pessoas preferem segulr lndlvlduos nos quals podem conflar - mesmo que dlscordem
de seus ponLos de vlsLa - a segulr pessoas com quem concordam, mas que so lnconsLanLes
em suas oplnles.

A conflana posslblllLa que as pessoas reallzem, funclonando como elemenLo que aLenua o
aLrlLo naLural enLre elas. Conflana lmpllca responsabllldade flnal, prevlslbllldade, segurana.
Conflana e a llga que manLem a lnLegrldade organlzaclonal. essoas que se mosLram
prevlslvels, cu[os poslclonamenLos so conhecldos e manLldos, lnsplram conflana. Cs llderes
efeLlvos so conflvels e lncansavelmenLe perslsLenLes. essoas excepclonals Lm felLo
sacrlflclos conLlnuos pelas causas em que acredlLam, porque escolheram um camlnho e se
aLlveram a ele. L essa dedlcao lncessanLe que enga[a a conflana.

C poslclonamenLo e o con[unLo de aes necessrlas para lmplemenLar a vlso do llder. Se a
vlso e a ldela, o poslclonamenLo e o nlcho que o llder esLabelece. ara consegulr lsso, o llder
deve ser o modelo, no apenas da clareza, mas Lambem da consLncla e da conflabllldade.
uma organlzao possul uma esLruLura saudvel quando Lem um senso claro do que e e do

84
que Lem de fazer. lsso deflne lnLegrldade organlzaclonal e se consLlLul na ferramenLa com a
qual os llderes podem compreender e moldar sua culLura.
A lnLegrldade organlzaclonal e dlflcll de ser aLlnglda, uma vez que a organlzao e consLlLulda
por dlversas parLes que lnLeragem. ara que uma organlzao Lenha lnLegrldade, e preclso que
Lenha ldenLldade, lsLo e, que esLe[am deflnldos a razo de sua exlsLncla e seus ob[eLlvos. A
llderana efeLlva assume rlscos, lnova, conLesLa e muda a culLura organlzaclonal. Mas lsso s e
posslvel se houver paclncla e coragem por parLe de seus llderes, para enfrenLar a oposlo as
mudanas, se[am quals forem, por melhores que se[am.

4. CerenclamenLo de sl prprlo:
A quarLa compeLncla da llderana e o gerenclamenLo de sl prprlo, com o llder conhecendo e
dlspondo de suas habllldades de forma eflcaz. Cs llderes conhecem seus ponLos forLes e os
valorlzam, bem como seus ponLos fracos, buscando compens-los. Lles devem nuLrlr esses
ponLos forLes com dlsclpllna, lsLo e, conservar-se Lrabalhando e desenvolvendo os prprlos
LalenLos, sendo responsvels por sua prprla evoluo.

no e preclso que os llderes se[am excepclonals em Lodos os aspecLos, mas no podem lgnorar
suas prprlas llmlLaes e devem aprender a compens-las. Cs execuLlvos eflcazes
normalmenLe formam uma assessorla que compensa suas fraquezas. ossuem a capacldade
de dlscernlr a necessldade de a[usLar seus ponLos forLes e fracos com as necessldades da
organlzao.

C auLoconheclmenLo deLermlna que os lndlvlduos que o possuem
so bons em seus cargos, Lm as habllldades necessrlas, gosLam do
que fazem, pols seu Lrabalho saLlsfaz as suas necessldades e moLlvos
bslcos. L, flnalmenLe, orgulham-se de seu Lrabalho, porque ele
refleLe seu slsLema de valores (8LnnlS,1993, p. 79).

C resulLado mals lmporLanLe do auLoconheclmenLo e o esLabeleclmenLo de uma relao de
auLoconslderao enLre o llder e seus subordlnados, lsLo e, a valorlzao da auLoesLlma desLes,
a qual os leva a crlarem um senso de conflana e alLas expecLaLlvas reclprocas. ara exlsLlr
uma llderana de sucesso, e preclso haver uma fuso enLre equlllbrlo emoclonal e oLlmlsmo
em relao a uma consequncla dese[ada. Suas aes so apresenLadas como uma fuso enLre
Lrabalho e dlverLlmenLo, esLlmulando as pessoas para camlnhar no senLldo dos ob[eLlvos
comuns. Cs llderes de faLo do aos subordlnados poderes para Lransformar lnLeno em

85
realldade e susLenL-la.

C llder no preclsa abdlcar do poder, nem os seguldores preclsam esLar conLlnuamenLe
conLesLando a auLorldade. C poder deve ser uma unldade de Lroca, usado em Lransaes
crlaLlvas, produLlvas e comunlcaLlvas. C grande llder, ao reconhecer suas falhas, deve cercar-se
de colaboradores que possam compens-las, mas Lambem deve ceder poder para que esLes
possam fazer aflorar suas capacldades. ara 8ennls (1993), a llderana deve ser senLlda em
Loda a organlzao. Lla d rlLmo e energla ao Lrabalho e poder a fora de Lrabalho. C
empowetmeot e o efelLo coleLlvo da llderana em organlzaes com llderes eflcazes, e e
evldenLe nos aspecLos apresenLados a segulr.

Slgnlflcado: os seguldores Lm de senLlr que sua mlsso far dlferena e que eles so
necessrlos ao sucesso da organlzao. A conLrlbulo pode ser pequena. no enLanLo, as
pessoas percebem que o seu Lrabalho possul slgnlflcado e lmporLncla.

CompeLncla: slgnlflca desenvolvlmenLo e aprendlzagem no Lrabalho. C senso crescenLe de
perlcla e horlzonLes sempre novos melhora o desempenho e o allnhamenLo com as meLas
organlzaclonals. Cs llderes valorlzam o aprendlzado e o conheclmenLo, da mesma forma que
as pessoas que Lrabalham sob suas ordens. Cs llderes delxam claro que no exlsLe fracasso,
apenas erros que do feeJbock e orlenLam para o que deve ser felLo depols.

Comunldade: esLarem allnhados para um propslLo comum. L o senso de conflana
reclproca para uma causa comum. Cnde exlsLe llderana, exlsLe uma equlpe, uma famllla e
uma unldade, que sobrepu[am as dlferenas lndlvlduals.

LnLuslasmo: gosLar do que faz, gosLar de faz-lo". C llder eflcaz consegue lmbulr seus
subordlnados do seu enLuslasmo pela mlsso a cumprlr. Cnde h llderes, o Lrabalho e
esLlmulanLe, desaflador, fasclnanLe e dlverLldo. um lngredlenLe essenclal da llderana
organlzaclonal e Lrazer, e no levar, as pessoas em dlreo a um ob[eLlvo. lsso as aLral e
esLlmula para que se envolvam em ponLos de vlsLa sobre o fuLuro. MoLlva aLraves da
ldenLlflcao, e no de recompensas e punles. Cs llderes arLlculam e lncorporam os ldeals
pelos quals a organlzao se empenha.

86
kLILkLNCIAS

8LnnlS, W. A fotmoo Jo llJet. So aulo: ALlas, 1996.

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89
UNIDADL S: LANLIAMLN1C LS1kA1LGICC CkGANI2ACICNAL CCMC LINnA DL
DLSLNVCLVIMLN1C AkA AS CCML1LNCIAS kCIISSICNAIS

nesLa unldade sero abordados os segulnLes Lplcos:

ConLexLuallzao sobre esLraLegla e plane[amenLo - concelLos e abordagens aLuals
C lane[amenLo LsLraLeglco enquanLo compeLncla organlzaclonal e de mercado
C lane[amenLo LsLraLeglco enquanLo faLor moblllzador da aprendlzagem organlzaclonal

S.1 Introduo

A cada dla percebe-se, e o mercado exlge, uma posLura mals crlLlca e enfLlca dos proflsslonals
sobre os processos lnLernos das empresas, bem como sobre a vlso de negclo. ensando
nessa abordagem, esLa unldade versar sobre um ponLo crlLlco no mundo corporaLlvo, o do
enLendlmenLo lnLerno do prprlo negclo e de suas demandas especlflcas para a permanncla
no mercado, ou se[a, o lane[amenLo LsLraLeglco. C ob[eLlvo e aproxlmar os proflsslonals
desses concelLos, favorecendo o enLendlmenLo e a melhorla da lnLerlocuo dos proflsslonals
com a alLa gesLo das empresas. LsLa unldade demandar um esforo malor na lnLerpreLao e
dlscusso dos concelLos para que se[a bem aprovelLada.

nas ulLlmas decadas, dlversas alLeraes nos cenrlos mundlals provocaram e conLlnuam
provocando profundas mudanas nos processos de reesLruLurao produLlva e gerenclal em
praLlcamenLe Lodos os seLores da aLlvldade humana. nos dlas de ho[e, exlsLem Lrs Llpos de
organlzaes: as que fazem aconLecer, as que apenas observam aconLecer e as que
surpreendenLemenLe se espanLam com o que aconLeceu. uesse modo, uma organlzao
moderna que preLende manLer-se compeLlLlva deve esLar enLre as que fazem aconLecer, pols
no mundo globallzado no exlsLe espao para seguldores, mas para lnovadores.

nesse conLexLo, pode-se evldenclar a lmporLncla de uma esLraLegla que orlenLe a empresa
para que se[a posslvel alcanar seus ob[eLlvos, se[a aLraves da produo de bens ou do
ofereclmenLo de servlos. A organlzao que escolher a abordagem do Lu no me lmporLo
para onde" pode-se ver a merc de foras mulLlplas no mercado. A concorrncla pode domln-
la, ldelas novas podem subsLlLulr seu produLo, novos meLodos de markeLlng podem fazer com
que seus slsLemas de dlsLrlbulo flquem obsoleLos. A organlzao pode nunca aLlnglr seus
ob[eLlvos.

90

A formulao das esLraLeglas empresarlals e complexa, uma vez que a prprla esLraLegla esL
mergulhada em uma mulLlpllcldade de faLores e de componenLes lnLernos e exLernos. MulLos
desses faLores esLo slLuados compleLamenLe fora do conLrole e da prevlso da empresa.
ulanLe desse cenrlo, o lane[amenLo LsLraLeglco surge como uma vallosa ferramenLa" de
auxlllo a alLa admlnlsLrao, pols permlLe norLear as aes gerenclals da empresa por melo de
um plano prevlamenLe deLermlnado de meLas e esLraLeglas, dlmlnulndo, com lsso, a
posslbllldade de Lomada de declses equlvocadas, num mercado exLremamenLe compeLlLlvo,
sem margem para erro.

S.2 Lstratg|a

Segundo 8ocha e ChrlsLensen (1993, p.291), as orlgens do Lermo esLraLegla enconLram-se na
Leorla mlllLar, de onde fol exLraldo, slgnlflcando a uLlllzao do combaLe para aLlnglr a
flnalldade da guerra. no conLexLo organlzaclonal, a esLraLegla corresponde a capacldade de se
Lrabalhar conLlnua e slsLemaLlcamenLe o a[usLamenLo da organlzao as condles amblenLals,
que se enconLram em consLanLe mudana, Lendo sempre em menLe a vlso de fuLuro e a
perpeLuldade organlzaclonal. C slgnlflcado geral de esLraLegla" dlz respelLo a ser capaz de
poslclonar-se correLamenLe frenLe as slLuaes, prlnclpalmenLe quando se esL dlanLe de
lncerLezas e Lurbulnclas do amblenLe, se[a no plano flnancelro, se[a no mblLo das aLlvldades
lnLernas e processuals.

S.3 |ane[amento

lane[ar slgnlflca formular slsLemaLlcamenLe ob[eLlvos e aes alLernaLlvas, para, ao flnal,
escolher a melhor ao. 1ambem dlz respelLo a lmpllcaes fuLuras de declses presenLes, pols
e um processo de declses reclprocas e lndependenLes que vlsam alcanar ob[eLlvos
anLerlormenLe esLabelecldos.

Plndle (2002, p.142) conLa que os prlmelros concelLos de plane[amenLo, embora nem
reconhecldos como Lals, devem provavelmenLe Ler surgldo alnda na pre-hlsLrla, enLre as
prlmlLlvas donas de casa", que, de cerLa forma, Llnham que Ler cerLos conheclmenLos de
plane[amenLo. C auLor expllca que, ao no Ler espao nem Lecnologla para conservar
allmenLo, era necessrlo programar o Lermlno do preparo da refelo para um momenLo em

91
que o companhelro esLlvesse presenLe, saber o momenLo de envlar um dos fllhos para buscar
graveLos ou Llrar lelLe de cabras, e asslm eram desenvolvldos concelLos mulLo semelhanLes ao
que ho[e se chama clenLlflcamenLe de plane[amenLo, conLrole de oramenLo, esLoque,
produo, loglsLlca eLc.

Segundo Sllva (2001, p.89), o plane[amenLo e a parLe fundamenLal da admlnlsLrao e Lem
suas orlgens nas mals remoLas clvlllzaes, desde o momenLo em que o homem preclsou
reallzar Larefas e organlzar recursos dlsponlvels. Lm sua obra 1eotlos Jo AJmlolsttoo, ele
descreve povos como os sumerlos, eglpclos, babllnlos e chlneses, enLre ouLros,
exempllflcando Lal aflrmao. Cs sacerdoLes dos Lemplos sumerlos, por melo do lmenso
slsLema LrlbuLrlo, coleLavam e admlnlsLravam grandes somas de bens e valores, lnclulndo
rebanhos, proprledades rurals e rendas.

ara LransmlLlr uma breve noo das obras anLlgas e asslm sugerlr a complexldade que [ era
exlglda do plane[amenLo, esse mesmo auLor descreve a consLruo da plrmlde de Cueops, no
LglLo, como um empenho de uma cldade empresa" com aproxlmadamenLe 100 mll
hablLanLes, Lrabalhando por 20 anos em pelo menos dols mllhes e LrezenLos mll blocos de
pedra de duas Loneladas e mela cada, alem, e claro, de vrlos ouLros maLerlals. Lssas e ouLras
reallzaes serlam lmposslvels sem plane[amenLo.

S.4 |ane[amento Lstratg|co

Segundo koLler (1992, p.63), plane[amenLo esLraLeglco e deflnldo como o processo gerenclal
de desenvolver e manLer uma adequao razovel enLre os ob[eLlvos e recursos da empresa e
as mudanas e oporLunldades de mercado". Seu ob[eLlvo e orlenLar e reorlenLar os negclos e
produLos da empresa de modo que gere lucros e cresclmenLo saLlsfaLrlos.

C plane[amenLo esLraLeglco, em Lodos os aspecLos Lecnlcos, surglu somenLe no lnlclo da
decada de 1970. nas decadas de 1930 e 1960, os admlnlsLradores empregavam apenas o
plane[amenLo operaclonal, porque o cresclmenLo de demanda LoLal esLava conLrolado, e era
pouco provvel que, mesmo um admlnlsLrador lnexperlenLe, no fosse bem-sucedldo no
negclo. lsso mudou com a Lurbulncla dos anos 1970, que Lrouxe a Lona dlversas crlses: os
preos do peLrleo dlspararam com a guerra enLre rabes e lsraelenses, houve escassez de
energla e maLerla-prlma, lnflao de dols dlglLos, recesso econmlca e alarmanLes lndlces de

92
desemprego.

Lssa sequncla de faLores negaLlvos para a economla lmps a necessldade de um novo
processo de plane[amenLo admlnlsLraLlvo, vlsando manLer as empresas numa boa poslo,
mesmo dlanLe de problemas que pudessem ocorrer em qualquer um de seus negclos ou
llnhas de produLos. Segundo koLler (1992, p.63), esse novo processo de plane[amenLo Llnha
Lrs ldelas bslcas.

r|me|ra: uso pela empresa de um porLfllo de lnvesLlmenLo.

Cabla ao gerenLe de porLfllo flnancelro avallar cada Llpo de lnvesLlmenLo para saber se era
vanLa[oso adqulrlr mals, vender apenas uma parLe ou vender Ludo. A mesma ldela servla para
uma empresa que aLuava em vrlos ramos de negclos, produLos ou llnhas de produLos. C
lmporLanLe era saber que Llpo de negclo podla ser lnlclado, manLldo, desacelerado ou
encerrado.

Lsse problema e crlLlco, prlnclpalmenLe se a empresa no Lem dlnhelro suflclenLe para Locar o
negclo, como fol o caso de mulLas empresas na decada de 1970. nesse caso, no e
convenlenLe que se corLe proporclonalmenLe a colocao de mals dlnhelro em Lodos os
negclos, pols cada negclo Lem um poLenclal de lucro dlferenLe. Asslm, e preclso anLes avallar
o poLenclal de lucro fuLuro para poder realocar o caplLal da empresa. Lm slnLese, uma
crlLerlosa alocao de recursos ao porLfllo do negclo e uma das ldelas bslcas do
plane[amenLo esLraLeglco.

Segunda: esLar em consLanLe avallao em relao ao poLenclal de lucro fuLuro de cada Llpo
de negclo.

A empresa no pode aglr slmplesmenLe baseando-se no plane[amenLo anual ou fazendo
plane[amenLo de longo prazo com base nas vendas passadas, ela deve crlar dlferenLes
lnsLrumenLos anallLlcos com relao ao fuLuro do mercado, pols serla doloroso permanecer
num mercado que a empresa Llvesse que abandonar - depols ou agora - e no qual deverla
aLuar em pleno vlgor.

1erce|ra: plane[amenLo esLraLeglco e a esLraLegla proprlamenLe dlLa, ou se[a, para cada Llpo de

93
negclo a empresa Lem que crlar uma esLraLegla para alcanar os ob[eLlvos de longo prazo.

no h uma esLraLegla saLlsfaLrla para Lodos os concorrenLes. Asslm, cada empresa deve
escolher o que e melhor para ela, levando em conLa a sua poslo no mercado, os ob[eLlvos, as
oporLunldades e os recursos dlsponlvels. orLanLo, para enLender o plane[amenLo esLraLeglco,
e necessrlo examlnar a esLruLura organlzaclonal, normalmenLe dlvldlda em Lrs nlvels:

1) alLa admlnlsLrao,
2) unldades de negclos da empresa,
3) produLo.

uessa manelra, e lncumbncla da alLa admlnlsLrao elaborar e desenvolver o plane[amenLo
esLraLeglco corporaLlvo para levar a empresa a um fuLuro promlssor e renLvel. As resolues
da alLa admlnlsLrao referem-se a alocao de recursos para cada unldade de negclo e aLe
mesmo a deflnlo de qual Llpo de negclo lnlclar.

or ouLro lado, cada unldade de negclo da empresa preclsa desenvolver um plano esLraLeglco
especlflco para Lornar o negclo lucraLlvo no fuLuro, fundamenLando-se nos recursos
desLlnados para esse flm pela alLa admlnlsLrao. llnalmenLe, para cada produLo, cada
unldade de negclo val desenvolver um plano de markeLlng para aLlnglr os ob[eLlvos de Lal
produLo no mercado. Lsses planos so lmplemenLados nos Lrs nlvels da empresa, os
resulLados so acompanhados e avallados e so Lomadas as devldas aes correLlvas.
Conforme MaLos e ChlavenaLo (1999, p.30), o plane[amenLo esLraLeglco apresenLa clnco
caracLerlsLlcas fundamenLals:

1) C p|ane[amento estratg|co est re|ac|onado com a adaptao da organ|zao a um
amb|ente mutve|, ou se[a, su[elLo a lncerLeza a respelLo dos evenLos amblenLals. or se
defronLar com a lncerLeza, Lem suas declses baseadas em [ulgamenLos e no em dados
concreLos. 8efleLe uma orlenLao exLerna que focallza as resposLas adequadas as foras e
presses que esLo slLuadas do lado de fora da organlzao.
2) C p|ane[amento estratg|co or|entado para o futuro. Seu horlzonLe de Lempo e o longo
prazo. uuranLe o curso do plane[amenLo, a conslderao dos problemas aLuals e dada em
funo dos obsLculos e barrelras que eles possam provocar para um alme[ado lugar no

94
fuLuro.

3) C p|ane[amento estratg|co compreens|vo. Lle envolve a organlzao como uma
LoLalldade, abarcando Lodos os seus recursos, no senLldo de obLer efelLos slnergeLlcos de
Lodas as capacldades e poLenclalldades da organlzao. A resposLa esLraLeglca da organlzao
envolve um comporLamenLo global, compreenslvo e slsLmlco. A parLlclpao das pessoas e
fundamenLal nesse aspecLo, pols o plane[amenLo esLraLeglco no deve flcar apenas no papel,
mas na cabea e no corao de Lodos os envolvldos. So eles que o reallzam e o fazem
aconLecer.

4) C p|ane[amento estratg|co um processo de construo de consenso. uevldo a
dlversldade dos lnLeresses e necessldades dos parcelros envolvldos, o plane[amenLo deve
oferecer um melo de aLender a Lodos na dlreo fuLura que melhor convenha para que a
organlzao possa alcanar seus ob[eLlvos. L preclso acelLao ampla e lrresLrlLa para que o
plane[amenLo esLraLeglco possa ser reallzado aLraves dessas pessoas em Lodos os nlvels da
organlzao.

S) C p|ane[amento estratg|co uma forma de aprend|zagem organ|zac|ona|. or esLar
orlenLado para a adapLao da organlzao ao conLexLo amblenLal, o plane[amenLo consLlLul
uma LenLaLlva consLanLe de aprender a a[usLar-se a um amblenLe complexo, compeLlLlvo e
susceLlvel a mudanas.

S.S |ane[amento estratg|co corporat|vo

C plane[amenLo esLraLeglco corporaLlvo abrange quaLro llnhas de ao. A pr|me|ra desenvolve
uma clara ldela da m|sso da empresa em Lermos de ob[eLlvos da hlsLrla, do segmenLo de
mercado, da produo verLlcal e rea geogrflca. lsso Ludo, quando bem deflnldo, permlLe aos
empregados um senso comparLllhado de dlreo, oporLunldade, slgnlflcncla e reallzao.

A segunda aLlvldade conslsLe em deflnlr as un|dades de negc|os. C negclo e bem deflnldo
pelos grupos de cllenLes, pelas necessldades dos cllenLes e Lecnologlas empregadas. As
unldades de negclo se beneflclam de plane[amenLo especlflco, enfrenLam concorrenLes
prprlos e so gerldas como cenLros de lucro.


95
A terce|ra aLlvldade conslsLe em a|ocar recursos as vrlas unldades de negclos com base na
aLraLlvldade da lndusLrla e na fora compeLlLlva da empresa. vrlos modelos de porLfllo,
como os do 8ostoo coosoltloq Ctoope da Ceoetol lettlc, so apresenLados para faclllLar a
deLermlnao de quals negclos devem crescer, ser manLldos, aprovelLados ao mxlmos ou
abandonados.

A quarta aLlvldade conslsLe em expand|r os negclos aLuals e desenvolver ouLros negclos
para preencher a lacuna do plane[amenLo esLraLeglco. A empresa pode ldenLlflcar
oporLunldades vla cresclmenLo lnLenso (peneLrao de mercado, desenvolvlmenLo de mercado
e de produLo), cresclmenLo lnLegrado (para Lrs, para frenLe e horlzonLal) e cresclmenLo
dlverslflcado (concnLrlco, horlzonLal e global).

S.6 |ane[amento estratg|co do negc|o

ara Ca[ (2002, p.126) o plane[amenLo esLraLeglco do negclo de uma empresa deve em
prlmelro lugar se orlenLar pela esLraLegla coorporaLlva, que e normalmenLe baseada na mlsso
e na vlso da empresa. Asslm, esses dols lLens se Lornam lndlspensvels para sua elaborao,
no enLanLo h ouLras eLapas Lambem lmporLanLes na elaborao de um plano esLraLeglco de
negclo. Cada unldade de negclo reallza o seu prprlo plane[amenLo esLraLeglco, o qual lnclul
olLo fases:

1) ueflnlo da mlsso
2) Cbservao dos amblenLes exLerno e lnLerno
3) lormulao de meLas
4) Llaborao da esLraLegla do negclo
3) lormulao do programa de ao
6) lmplemenLao
7) leeJbock
8) ConLrole

1odas essas eLapas manLm a unldade de negclo llgada ao amblenLe e aLenLa as novas
oporLunldades de ameaas. uesse modo, o plane[amenLo esLraLeglco da unldade fornece o
conLexLo para preparar os planos de mercado para produLos e servlos especlflcos.

A vlso da empresa e uma especle de declarao dos rumos, da dlreo que a empresa

96
preLende Lomar, de suas asplraes, suas crenas, sua posLura. no se LraLa, porLanLo, de algo
burocrLlco ou vazlo como papels ou documenLos sem senLldo, e mulLo menos de meros
valores numerlcos ou clculos e proposLas quanLlLaLlvas, pols a declarao da vlso de uma
empresa e algo mals fllosflco, de cunho moral, soclal e eLlco, que pode causar empaLla
naquele que se ldenLlflca com as lnLenes e esperanas all declaradas. C meLodo mals
comum para se elaborar uma declarao de vlso da empresa vlsa compromeLer Lodos os
nlvels da organlzao, comeando pelos mals balxos, desde o cho da fbrlca, de onde devem
parLlr as ldelas, relaLos e sugesLes, sendo enLo revlsLa e acresclda pelas gernclas e a alLa
admlnlsLrao, aLe que Lome forma.

Ca[ (2002, p.189) aLrlbul essa meLodologla sobreLudo a necessldade de uma declarao de
vlso da empresa baseada em sua realldade, que expresse os verdadelros senLlmenLos e
lnLenes de seus recursos humanos, pols que declaraes fanLaslosas em nada conLrlbuem
para a vlso de uma empresa, a no ser no faLo de Lorn-la capaz de ser desmenLlda e aLe
rldlcularlzada ao longo do Lempo com as prLlcas dlrlas. Lsse e um dos problemas de
empresas que formulam sua declarao de vlso excluslvamenLe a parLlr da alLa
admlnlsLrao, que Lm pouco conLaLo com a realldade de Lodos os ouLros seLores, que so os
que vo levar a cabo as Larefas e o comporLamenLo geral.

S.7 |ane[amento estratg|co no n|ve| func|ona|

C nlvel funclonal no somenLe consollda os requlslLos funclonals demandados pela esLraLegla
corporaLlva, mas Lambem se consLlLul, aclma de Ludo, no arsenal de armas compeLlLlvas que
lro Lransformar-se nas compeLnclas dlsLlnLlvas da empresa. As esLraLeglas funclonals
apllcam-se as funes de cada negclo, ou de cada unldade que aLua em deLermlnado ramo de
negclo, como markeLlng, produo, flnanas, engenharla, recursos humanos, pesqulsa e
desenvolvlmenLo, loglsLlca, vendas e servlos eLc.

C nlvel funclonal Lem o prlnclpal ob[eLlvo de manLer o bom desempenho corporaLlvo e a
lnLeraLlvldade enLre cada negclo esLraLeglco da organlzao. Asslm, chama-se de ob[eLlvo
funclonal o con[unLo de meLas relaclonadas a rea funclonal, que devem ser aLlngldas com a
flnalldade de se concreLlzarem os ob[eLlvos da organlzao como um Lodo. 1orna-se mulLo
lmporLanLe, no nlvel funclonal, aLlnglr ob[eLlvos e meLas correlaLas com o desempenho geral
da organlzao. Mas e Lambem de suma lmporLncla que esse nlvel compreenda grande
compaLlbllldade de meLas e ob[eLlvos enLre seus negclos, asslm como deve haver um mesmo

97
nlvel de compaLlbllldade nas aes dos negclos, vlsando o efelLo de slnergla, caso conLrrlo
uma ao do markeLlng pode compromeLer a loglsLlca, ou uma ao da pesqulsa e
desenvolvlmenLo pode compromeLer a produo, e asslm por dlanLe.

1alvez o efelLo slnerglco de aes cenLradas nos ob[eLlvos gerals da organlzao como um Lodo
coordenado se[a a caracLerlsLlca mals lmporLanLe do nlvel funclonal. L fcll lmaglnar o efelLo
de aes slmulLneas como um novo produLo ou Lecnologla por parLe da pesqulsa e
desenvolvlmenLo, allado a um novo slsLema de produo e o LrelnamenLo do pessoal pelo
seLor de recursos humanos, havendo paralelamenLe uma campanha de dlvulgao publlclLrla
para lanamenLo do produLo ou servlo, LrelnamenLo e reclclagem das equlpes de vendas,
pesqulsas de saLlsfao, a[usLes elaborados a parLlr das pesqulsas e novo recomeo do clclo no
seLor de pesqulsa e desenvolvlmenLo.

S.8 C p|ane[amento estratg|co na prt|ca

LxlsLem vrlos modelos de plane[amenLo esLraLeglco que podem ser lmplanLados nas
organlzaes. A escolha dever levar em conslderao o Llpo de organlzao a ser submeLlda
ao plano, bem como o amblenLe exLerno dessas organlzaes. Lm llnhas gerals, um
plane[amenLo esLraLeglco deve segulr uma serle de premlssas, conforme o roLelro a segulr.

S.8.1 /oborondo o p/onejomento

C prlmelro passo para a elaborao do plane[amenLo esLraLeglco e deLermlnar com preclso
quesLes bslcas, porem prlmordlals, como:
Cuem somos?"
Aonde queremos chegar?"
Avallamos os faLores exLernos?"
Como aLlnglremos nossos ob[eLlvos?"

A parLlr dal, devem-se slmular slLuaes dlversas, consLrulr cenrlos, no ob[eLlvando prever o
fuLuro, mas descrever de forma plauslvel aconLeclmenLos que podero ocorrer e, para lsso, e
necessrlo levar em conslderao faLores como hlsLrlco e resulLados.


98
S.8.2 uefinir o misso

ueflnlr a mlsso slgnlflca esLabelecer a razo de exlsLncla da organlzao, qual seu negclo
(o que faz) e de que forma aLua nesse negclo (como faz)". A mlsso deve ser slmples, curLa e
exLremamenLe ob[eLlva. Ademals, deve haver consenso enLre os dlrlgenLes da organlzao e
ser um compromlsso de Lodos. Ao deflnlr a mlsso da organlzao, o empreendedor esLar
consequenLemenLe ob[eLlvando o foco da empresa no mercado, podendo deLermlnar com
preclso em que segmenLo lr aLuar, quals so seus concorrenLes, que empresas sero seus
fuLuros fornecedores eLc.

A mlsso da empresa e algo LoLalmenLe dlferenLe da declarao de vlso. uesLa vez, LraLa-se
exaLamenLe de valores numerlcos e quanLlLaLlvos, esLabelecldos de modo mulLo mals preclso e
documenLal. A mlsso da empresa no somenLe lndlca seus ob[eLlvos e propslLos concreLos
fuLuros e em andamenLo, como descreve seu esLado aLual, seu ramo, aLlvldade, produLos e
servlos, sua abrangncla, seu mercado, seu publlco eLc.

Ca[ (2002, p.219) deflne a declarao da mlsso da empresa como uma consolldao prLlca,
formal e deLalhada de como se preLende e se pode apllcar o conLeudo da vlso da empresa no
mercado e em suas aes no mundo real, ou se[a, LraLa-se de uma forma sllda de declarar as
prLlcas que so sub[eLlvamenLe abordadas na vlso da empresa.

Como um resumldo exemplo, pode-se lmaglnar uma empresa que, em sua declarao de
vlso, exprlma a ldela, a esperana e a lnLeno de preservar o melo amblenLe. na declarao
de mlsso, essa empresa dever llsLar os recursos humanos e maLerlals que possul e quals
sero as aes especlflcas para aLlnglr esse ldeal - por exemplo, oferecer um deLermlnado
produLo que no conLenha lngredlenLes Lxlcos, presLar um servlo de modo que seus
reslduos se[am reclclados ou devldamenLe conLldos, ou alnda fomenLar a consclncla
amblenLal em campanhas eLc. -, descrevendo deLalhadamenLe esses produLos, servlos e
campanhas, esLabelecendo meLas, prazos, quanLldades, valores e ouLras caracLerlsLlcas
especlflcas.

S.8.3 ldentificor fotores fundomentois poro obter sucesso

ConslsLe no levanLamenLo e esLudo dos prlnclpals faLores que podero lnfluenclar no
desempenho da empresa no mercado alvo e no consequenLe sucesso ou fracasso do

99
plane[amenLo esLraLeglco da organlzao. A ldenLlflcao de faLores essenclals para obLeno
de sucesso conslsLe baslcamenLe na anllse do amblenLe lnLerno e exLerno da empresa e na
formulao das meLas e ob[eLlvos.

A empresa e normalmenLe slLuada num amblenLe que oferece oporLunldades e rlscos, e essas
lnformaes devem ser coleLadas com quanLldade e qualldade adequadas para uma boa
Lomada de declso por parLe de seus execuLlvos. no enLanLo, no se LraLa de aLo lsolado no
Lempo, o meLodo conslsLe de monlLorao consLanLe, uma vez que suas varlvels se
modlflcam ao longo do Lempo.

LnLre ouLros faLores lmporLanLes a serem monlLorados, podem-se clLar os macroamblenLals -
foras geogrflcas, demogrflcas, pollLlcas, soclals econmlcas eLc. - e os mlcroamblenLals -
consumldores, concorrenLes, dlsLrlbuldoras, fornecedores, asslsLncla Lecnlca eLc. C
rasLreamenLo, o arqulvamenLo e a capacldade de anllse e lnLerpreLao de dados so a
essncla desse procedlmenLo, devendo ser a organlzao capaz de ldenLlflcar as mudanas,
Lendnclas e nuances dos amblenLes mlcro e macro e assoclar rapldamenLe a elas as
oporLunldades e rlscos que lmpllcam.

S.8.4 studor o mercodo

nessa eLapa deve-se avallar a poslo/parLlclpao da empresa no mercado, bem como
anallsar faLores lnLernos e exLernos, uLlllzando dados fldedlgnos e conslsLenLes. no
levanLamenLo de dados lnLernos da organlzao, deve-se levar em conslderao a Lra[eLrla da
empresa, seu modelo de gesLo, sua esLruLura, amblenLe organlzaclonal, seus resulLados nas
reas comerclal e flnancelra - provenlenLes de suas esLraLeglas -, bem como a
operaclonallzao da sua quallflcao Lecnlca e a evoluo dos seus processos produLlvos.

Ao se reunlr e anallsar esses dados, sero obLldas concluses dos ponLos forLes e fracos da
organlzao e devero ser Lomadas medldas cablvels para mlnlmlzar Lals ponLos fracos e
maxlmlzar e explorar os ponLos forLes. Ao anallsar as lnformaes exLernas, devem ser levados
em conslderao dados e faLores de fornecedores, concorrenLes e cllenLes (dlreLos e lndlreLos)
e aspecLos pollLlcos, soclals, econmlcos, enLre ouLros, que venham a causar algum efelLo
sobre esLes e loglcamenLe Lambem sobre a organlzao.


100
S.8.S uefinir metos e objetivos

As meLas e ob[eLlvos devem ser deflnldos de manelra agresslva e desafladora, porem devem-
se levar em conLa as llmlLaes da organlzao. Lles devero ser quallLaLlvos e quanLlLaLlvos e
preclsaro obedecer a prazos prevlsLos no plane[amenLo. As meLas so na verdade necessrlas
para orlenLar a empresa no camlnho, no roLelro que deve ser seguldo para que se cumpra a
mlsso em conformldade com a vlso de empresa, [ os ob[eLlvos so as descrles deLalhadas
do que deve ser felLo para aLlnglr as meLas.
or exemplo, se uma empresa Lem a meLa de aLlnglr um esLoque de 30.000 unldades de
logurLe para um deLermlnado dla duranLe o vero, os ob[eLlvos sero baseados numa especle
de llsLa de afazeres para que lsso aconLea, como conLaLar os fornecedores de fruLas, lelLe,
fermenLo e ouLros lngredlenLes, plane[ar e negoclar o forneclmenLo a Lempo, produzlr,
embalar, resfrlar e ouLras parLes do processo, Ludo deLalhado em Lermos quanLlLaLlvos,
econmlcos, operaclonals eLc.

As meLas podem ser baseadas em dlversos seLores dlferenLes, do econmlco ao operaclonal,
do markeLlng ao soclal, do operaclonal ao leglslaLlvo e flscal eLc. Llas podem ob[eLlvar as mals
varladas slLuaes, posles e condles. or exemplo, pode-se Ler como meLa a llderana de
mercado, a expanso de mercado, a consolldao da marca, o volume de exporLao, a
consolldao de marca, a saLlsfao do cllenLe, a cerLlflcao de qualldade, o equlllbrlo
flnancelro, a adequao dlanLe da leglslao e asslm por dlanLe.
S.8.6 stobe/ecer estrotqios

nesse ponLo do plane[amenLo sero uLlllzadas lnformaes de Lodas as eLapas anLerlores,
vlsando esLabelecer esLraLeglas focadas nas necessldades da organlzao em quesLo. um
faLor cruclal e agregar valor, oferecendo ao cllenLe um dlferenclal no segmenLo em que aLua a
organlzao.

uma vez pronLas as eLapas anLerlores, pode-se enLo formular a esLraLegla proprlamenLe dlLa.
C plano esLraLeglco de negclo conLer enLo dlversas lnformaes e proposLas lmporLanLes
para que ocorram as melhores Lomadas de declso, LanLo dlanLe de slLuaes prevlsLas como
de surpresas, alem de proporclonar a exlsLncla de uma organlzao sllda, capaclLada,

101
empreendedora, que age com margens de segurana e rlsco devldamenLe equlllbradas ao
conslderar a relao cusLo x beneflclo x rlsco de cada oporLunldade vlslumbrada. L lmporLanLe
conLar alnda com uma forLe slnergla aLraves da coordenao de aes e meLodos em Lodos
seus deparLamenLos.

S.8.7 P/onejor o oo

1endo-se esLabelecldo esLraLeglas, faz-se necessrlo deflnlr claramenLe quem ser o
responsvel pela execuo de deLermlnada ao, como e quando ser lmplemenLada, qual
ser o cronograma a ser seguldo e qual ser o cusLo, ou se[a, fazer um plano de ao.
CeralmenLe os planos de ao mals comuns se baselam em Lrs modelos: llderana LoLal em
cusLos, dlferenclao e foco.

no modelo da llderana LoLal em cusLos, a aLeno do plano de ao e volLada para a
produo, dlsLrlbulo e qualquer ouLro seLor dlreLamenLe llgado aos cusLos, no senLldo de
reduzl-los sem grande lmpacLo na qualldade geral do produLo, sendo posslvel, asslm, obLer um
produLo com preo menor que o da concorrncla e, com base nlsso, domlnar uma malor faLla
de mercado progresslvamenLe rumo a llderana.

no modelo de dlferenclao, a aLeno cenLral do plano de ao Lambem e volLada para a
produo e dlsLrlbulo, no enLanLo engloba Lambem ouLros seLores da organlzao, como o
markeLlng, o deslgn, a pesqulsa e o desenvolvlmenLo ou ouLros, de acordo com o caso
especlflco e, segundo esse modelo, os esforos sero concenLrados no senLldo de dlferenclar o
produLo ou servlo dos demals concorrenLes, em alguma caracLerlsLlca dese[ada pelos
consumldores. or exemplo, na qualldade, praLlcldade, rapldez de enLrega, reslsLncla, esLllo
eLc.

no enLanLo, a llLeraLura e a prLlca demonsLram que e comum consegulr llderana em uma
caracLerlsLlca e raramenLe em duas ou mals. ALe mesmo por uma quesLo de lglca, o mals
reslsLenLe no dever ser ao mesmo Lempo o mals bonlLo, o mals baraLo e o de malor stotos
ou Lradlo, e alnda consegulr ser o mals prLlco, o de enLrega mals rplda, o mals fcll de
usar, o mals eflclenLe e seguro, e asslm por dlanLe. C modelo do foco pode LanLo ser um,
ouLro, ou ambos os exemplos clLados, com a dlferena de que, em vez de alme[ar um grande
mercado, ser concenLrado num segmenLo menor.


102
S.8.8 contro/or os oes

A execuo das aes esLabelecldas deve ser anallsada consLanLemenLe, vlsando mensurar
desempenho / lnvesLlmenLo e verlflcar se o cronograma esL sendo cumprldo. S asslm ser
posslvel ldenLlflcar as dlflculdades e provvels falhas, o que posslblllLa mudana de esLraLegla
caso se faa necessrlo. ulversos so os faLores lnLernos e exLernos que devem ser
monlLorados para um perfelLo conLrole das aes. or exemplo, funclonrlos aumenLam ou
dlmlnuem sua produLlvldade de acordo com sua moLlvao ou reao dlanLe de modlflcaes
dlversas, o mercado reage com malor ou menor demanda dlanLe de dlversos fenmenos que
vo desde a mudana repenLlna de oplnlo - como uma noLlcla de que manLelga causa lnfarLo,
ou de que os acldenLes aereos aumenLaram - a alLerao do poder aqulslLlvo - como falnclas,
demlsses em massa ou caLsLrofes naLurals. Cs concorrenLes Lambem reagem, podendo
lanar novos produLos ou fazer promoes, a moda e os esLllos de vlda se modlflcam, aLe
mesmo por causa de Lelenovela e asslm por dlanLe. 8eceber essas lnformaes - feeJbock - e
reaglr adequada e pronLamenLe e algo essenclal para a conLlnuldade de Loda esLraLegla
lmplemenLada, e aLe mesmo esLar apLo a mudanas radlcals em Loda a esLruLura e concelLos
se lsso for necessrlo.

uessa forma, pde-se consLaLar que o plane[amenLo esLraLeglco e um Lema aLual que pode
apresenLar-se aLraves de mulLlplas faceLas, que devem ser correLamenLe lnLerpreLadas para o
bom uso dessa lmporLanLlsslma ferramenLa de gesLo. uma organlzao que no Llver uma
esLraLegla deflnlda acabar fazendo parLe da esLraLegla de ouLrem. ode parecer caLasLrflco
esse Llpo de consLaLao, mas e a pura e slmples realldade. Convem sallenLar, enLreLanLo, que
a slmples elaborao de um plano esLraLeglco no far nenhum mllagre, no Lrar beneflclo
algum para a organlzao. no adlanLa desenvolver um Lrabalho esLeLlcamenLe perfelLo,
elaborado com a assessorla dos melhores consulLores do mercado para servlr como mero
adorno.

ara alcanar o efelLo dese[ado, o plane[amenLo esLraLeglco necesslLa do apolo e do
compromeLlmenLo de Lodo o corpo funclonal da empresa por ocaslo da lmplemenLao das
dlversas aes esLraLeglcas dele decorrenLes. Com base nessa premlssa, os aLores das dlversas
fases do processo so os prprlos lnLegranLes da organlzao. A lmplemenLao de um
plane[amenLo esLraLeglco ou aLe mesmo a slmples ldela da elaborao de um pro[eLo como
esse numa organlzao pode Lrazer, em um prlmelro momenLo, uma cerLa descrena por parLe
de alguns, o que e perfelLamenLe normal, Lendo em vlsLa a publlca e noLrla reslsLncla do ser

103
humano a mudanas, prlnclpalmenLe denLro de grupos conservadores defensores da Lese do
sempre fol felLo asslm, para que mudar?".
orLanLo, cabe aos gesLores do processo de lmplanLao do pro[eLo mudar a oplnlo dos focos
de reslsLncla que porvenLura exlsLam e mosLrar que esse Llpo de plane[amenLo e lmporLanLe
para a organlzao e que Lodos salro ganhando com o aumenLo de eflclncla e eflccla, e
prlnclpalmenLe o acresclmo em compeLlLlvldade que a empresa agregar para enfrenLar o
dlnmlco mercado do mundo globallzado.

104

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