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Psicologia Organizacional

2 perodo
Lizia Cristina Klan Pereira

6 Psicologia Organizacional ADM.1 1

14/6/2007 00:51:32

ADMINISTRAO SUPERIOR DA UNIVALI Reitor: Jos Roberto Provesi Vice-Reitor: Mrio Csar dos Santos Procurador Geral: Vilson Sandrini Filho Secretrio Executivo: Nilson Scheidt Pr-Reitora de Ensino: Amndia Maria de Borba Pr-Reitor de pesquisa, Ps-Graduao, Extenso e Cultura: Valdir Cechinel Filho EQUIPE DE PRODUO Coordenao Geral: Margarete Lazzaris Kleis Departamento de Educao a Distncia - UNIVALI Apoio Tcnico e Logstico: Jeane Cristina de Oliveira Cardoso Departamento de Educao a Distncia - UNIVALI Coordenadora do Curso: Luciana Merlin Bervian Reviso: Marilde Sievert Professora Autora: Lizia Cristina Klan Pereira EDITORAO GRFICA DELINEA DESIGN SOLUES GRFICAS E DIGITAIS LTDA Coordenao: Charlie Anderson Olsen Larissa Kleis Pereira Reviso: Paulo de Tarso Ilustraes: Alexandre Beck Diagramao: Alexandre Noronha Marcus Costa Michael Bernardini

6 Psicologia Organizacional ADM.2 2

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Apresentando nossa proposta


Administrar empresas administrar pessoas. Esta afirmao alerta para o fato de que o administrador, em sua misso de obter os melhores resultados, os faz principalmente por meio das pessoas. E, o que seria administrar pessoas? Resumidamente, conhecer e saber lidar com as caractersticas psicossociais dos seres humanos envolvidos, fazendo acontecer os objetivos organizacionais. neste sentido que a Psicologia, em especial a Psicologia Organizacional, busca colaborar com o administrador. Portanto, nesta disciplina teremos o objetivo de mostrar a voc, futuro administrador, conhecimentos cientficos que abordam o fazer humano no contexto das organizaes e os fatores que so capazes de afet-lo. Para comear, na primeira aula voc conhecer o que a Psicologia Cientfica e como nela se insere a Psicologia voltada ao contexto das organizaes. Sero abordadas as principais caractersticas e o contexto histrico em que surgiram e se desenvolveram. Na segunda aula, as principais correntes do pensamento psicolgico sero apresentadas. Tambm sero abordados aspectos do comportamento humano na sociedade. A partir da iremos abordar o comportamento humano nas organizaes, foco das aulas trs, quatro e cinco. Nas ltimas duas aulas apresentaremos alguns conceitos e prticas administrativas relacionadas gesto de pessoas.

Est preparado? Vamos l! Aproveite!

6 Psicologia Organizacional ADM.3 3

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Sumrio
Aula 1: Psicologia como Cincia e Introduo Psicologia nas Organizaes ........................................................ 5 Aula 2: Comportamento Humano na Sociedade ..................................... 19 Aula 3: Comportamento Humano nas Organizaes (Parte 1) ................. 35 Aula 4: Comportamento Humano nas Organizaes (Parte 2) ................. 49 Aula 5: Comportamento Humano nas Organizaes (Parte 3) ................. 63 Aula 6: Psicologia nas Organizaes dos conceitos s aplicaes (Parte 1) ........................................... 81 Aula 7: Psicologia nas Organizaes dos conceitos s aplicaes (Parte 2) ........................................... 95

6 Psicologia Organizacional ADM.4 4

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AulA 1 psicologiA orgAnizAcionAl

AuLA 1 Psicologia como Cincia e introduo Psicologia nas organizaes


Planejando nossa aula A Psicologia, em geral, tem um sentido prprio para o leigo no assunto. Depois desta aula, no entanto, voc dever ser capaz de conceituar Psicologia, significar seu objeto de estudo e caracteriz-la como cincia. Tambm conhecer o conceito, o histrico e a amplitude de aplicao da Psicologia organizacional.

iniciando o assunto
Para comear, uma pergunta: o que a Psicologia para voc? Quase todas as pessoas tm uma concepo sobre o seu sentido...

Figura 1: A letra grega psi, smbolo da Psicologia

No contexto das organizaes, para alguns funcionrios, trata-se da capacidade de avaliar ou julgar o comportamento das pessoas. Quantos chefes j disseram que com um aperto de mo do candidato a emprego, j percebiam se ele seria um funcionrio dedicado? Voc j deve ter escutado algum falar que usa a sua Psicologia para vender idias ou compreender colegas e subordinados. Estes conhecimentos utilizados pelas pessoas, no seu dia a dia, fazem parte do senso comum. Partindo de experincias pessoais, hbitos e tradies, as pessoas procuram compreender e resolver seus problemas. Em geral, o senso comum agrega conhecimentos de vrias reas, misturando-os entre si e formando uma viso singular do mundo. No senso comum, a Psicologia, algumas vezes, relacionada ao misticismo religioso e confundida com outras reas da cincia, como a psiquiatria. O senso comum geralmente simplifica as informaes cientficas.

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6 Psicologia Organizacional ADM.5 5

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AulA 1 psicologiA orgAnizAcionAl

Voc j observou algum utilizar os termos ato falho e neurtico? O sentido destas palavras, at pode se aproximar dos conceitos cientficos, mas na maioria das vezes aplicado de forma aleatria e indiscriminada distantes do rigor que a cincia exige. No a Psicologia do senso comum que pretendemos apresentar para voc, mas sim a Psicologia cientfica.

Ateno
A psiquiatria uma especializao da medicina voltada construo de conhecimentos e tratamento dos transtornos mentais ou psicolgicos. Sua ao privilegia o crebro, rgo que realiza as funes mentais e, ao contrrio do psiclogo, o psiquiatra executa prticas profissionais farmacolgicas. Para Bock, Furtado e Teixeira (1999), enquanto a Psicologia constitui um saber sobre os processos e o funcionamento mental ou psicolgico em termos gerais, a psiquiatria foca-se nos processos mentais que se desviam da normalidade e que so entendidos socialmente como patolgicos.

Anotaes

1.1 O conhecimento cientfico


O senso comum o conhecimento espontneo e intuitivo que vamos adquirindo no cotidiano e os conhecimentos cientficos so construdos de forma sistemtica controlada. Um conhecimento cientfico deve ser passvel de verificao na realidade, ou seja, devem ser comprovados. Na cincia, os mtodos e tcnicas utilizados para conhecer a realidade devem ser objetivos, no deixando que interferncias (como opinies e preconceitos) possam alterar suas concluses. Todo conhecimento cientfico deve apresentar um objeto de estudo especfico.

1.2 Psicologia Cientfica: histria e objeto de estudo


Antes de ser considerada uma cincia, a Psicologia fez parte das discusses filosficas desde que o homem teve necessidade de compreender a si mesmo. Foi entre os filsofos gregos que ela comeou a ser discutida. O termo surge do grego psych, que significa alma e de logos, que significa razo. Assim, Psicologia significa etimologicamente estudo da alma. No decorrer dos sculos, principalmente na idade mdia, o estudo filosfico do psiquismo foi monopolizado pela Igreja e vinculado aos seus dogmas. no final deste perodo que a cincia surge impulsionada pelo capitalismo e a necessidade de transformar a natureza e produzir novas riquezas, que seriam possveis com novas descobertas no campo do conhecimento. Proporcionando uma gran-

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6 Psicologia Organizacional ADM.6 6

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AulA 1 psicologiA orgAnizAcionAl

de transformao do mundo, a cincia torna-se um elemento essencial para a validade das verdades existentes. Inicialmente vinculada s reas naturais, como fsica, biologia e matemtica, a cincia comeou a investigar fatores psicolgicos a partir dos estudos da fisiologia e neurofisiologia humanas. Foi no final do sculo 19 que Wilhelm Wundt (1832 1926) criou, na Alemanha, o primeiro laboratrio de Psicofisiologia, sendo considerado o pai da Psicologia cientfica. Nos seus primrdios, a Psicologia concentrou-se no mtodo da cincia experimental, buscando isolar um fenmeno especfico para estudo.

Mas, como isolar fenmenos psicolgicos se eles acontecem quando o ser humano est inserido em contextos sociais?
A complexidade dos fenmenos psicolgicos, de certa forma, influenciou o aparecimento das diversas teorias ou perspectivas de Psicologia. Cada uma delas enfoca os fenmenos psicolgicos de maneira diferente quanto a sua origem e as possibilidades de atuar sobre eles. Pergunte a um psiclogo qual o objeto de estudo da Psicologia cientfica e provavelmente o mesmo dir: O objeto de estudo da Psicologia o comportamento humano. Se a palavra for dada a um psiclogo psicanalista, ele dir: O objeto de estudo da Psicologia o inconsciente. Outros diro que a conscincia humana e outros, ainda, a personalidade (BOCK, FURTADO E TEIXEIRA, 1999, p. 21). Fique atento ao fato de que, para os autores acima citados, a diversidade de objetos de estudo da Psicologia se d em funo de ser uma cincia nova que no teve tempo, ainda, de apresentar uma nica teoria acabada e definitiva que permitiria determinar precisamente seu objeto de estudo. Ao mesmo tempo, as diferentes vises de homem e de mundo impregnados nas teorias tambm influenciam concluses diferentes sobre os fenmenos psicolgicos. Por fim, podemos definir que no existe uma Psicologia cientfica, mas Cincias psicolgicas que esto em desenvolvimento.

Anotaes

Fique antenado!
Viso de homem: Crenas sobre como o ser humano (natureza humana), a partir dos quais so formuladas diferentes idias, sejam elas cientficas, filosficas ou de senso comum. Como voc explicaria a atitude de um assassino cruel de crianas? Alguns poderiam dizer que este comportamento resultado de tendncias inatas, isto , esta pessoa j nasceu com pr-disposio a cometer atos brbaros e anti-sociais. Outros, no entanto, argumentariam que as condies como foi criado, a educao que recebeu e a forma como este indivduo lidou com tudo isso foi que o transformou num assassino. So diferentes vises de homem, que influenciam decisivamente as decises que podem ser tomadas no caso.

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6 Psicologia Organizacional ADM.7 7

14/6/2007 00:51:37

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Fique antenado!
Viso de mundo: De acordo com Alfred Adler (1870-1937), os sentidos do homem no recebem os fatos reais do mundo, mas uma imagem subjetiva deles, a partir do processo de percepo. Conseguimos apenas ter acesso a um reflexo do mundo externo. A viso de mundo de cada ser humano construda atravs de sua experincia, classificao, memria e reconhecimentos que acontecem no decorrer de sua vida (FIORELLI, 2004)

Anotaes

Para simplificar, podemos dizer que a Psicologia se concentra nos fenmenos relacionados ao funcionamento das pessoas e grupos. O que voc viveu no ltimo domingo? Talvez passeou pela cidade, observou o movimento das pessoas, pensou no que gostaria de fazer durante a semana, imaginou o que iria fazer nas suas frias ou sentiu saudade de algum lugar ou de uma pessoa em especial. Talvez encontrou alguns amigos que no via h tempo e ficou batendo um papo para contar as novidades. Entender por que as pessoas pensam, como elas sentem e agem como voc, no ltimo domingo, o objetivo da Psicologia. Sendo mais especfico, entre os objetos de estudo das diferentes cincias psicolgicas, encontra-se o comportamento observvel e os processo mentais, tais como perceber, pensar, criar, memorizar e sentir. Tambm se inclui a capacidade de aprendizagem, o desenvolvimento humano (infncia, adolescncia, adultez e velhice), os processos de interao e integrao social, a inteligncia, as emoes, a motivao, a personalidade, a sexualidade, entre outros. Todas essas manifestaes se inter-relacionam e se influenciam, mutuamente, j que o ser humano formado por uma unidade indivisvel. Os conhecimentos da Psicologia podem ser aplicados nos mais diversos campos de atuao, como clnicas, escolas, empresas, comunidades, hospitais, trnsito, esporte, etc. Estes campos da Psicologia aplicada pretendem contribuir com a promoo da sade, com a qualidade de vida e com o desempenho tanto individual quanto social, bem como na superao de dificuldades psicolgicas e de relacionamento humano. Entre estes campos voc encontrar a Psicologia Organizacional, foco da nossa disciplina.

1.3 introduo Psicologia organizacional


A Psicologia organizacional pode ser considerada um instrumento disposio do administrador na busca contnua da eficincia organizacional e na melhoria da qualidade de vida no trabalho. Ela se prope a analisar, compreender e intervir nas mltiplas dimenses que afetam a relao entre os indivduos, os grupos e a estrutura organizacional. Nesse sentido, se constitui como campo de conhecimento e rea de atuao.

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6 Psicologia Organizacional ADM.8 8

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O que estuda a Psicologia organizacional?

Comportamentos, motivaes, relaes entre pessoas, percepes, valores e sentimentos. O que torna a Psicologia organizacional diferente das demais que seu interesse est voltado ao destes fenmenos nos contextos de trabalho e das organizaes. Foram produzidos, conseqentemente, conhecimentos que buscam compreender problemas organizacionais como: De que forma possvel alcanar maior comprometimento dos funcionrios com a organizao? Quais estruturas organizacionais aumentam ou diminuem o estresse do indivduo no trabalho? Como a cultura regional afeta a rotatividade dos funcionrios? Existe um vasto campo de conhecimentos que explica estas e muitas outras indagaes que o administrador pode se fazer e que usualmente chamado de Comportamento humano nas organizaes ou Comportamento organizacional. J, enquanto campo de aplicao, a Psicologia organizacional auxilia na gesto de pessoas e de mudanas nas organizaes, tanto apoiando as lideranas e chefias, como as diversas reas das empresas, em especial a gesto de pessoal (tambm conhecido como rea responsvel pela administrao dos recursos humanos). Alm de fornecer tcnicas e procedimentos especficos, indica elementos que subsidiam estratgias, tticas e polticas organizacionais. Exemplos: Tcnica e procedimentos: tcnicas de entrevista, testes psicolgicos, instrumentos de anlise e mudana de cultura e clima organizacional, dinmicas de desenvolvimento de equipes. Estratgias e tticas: vinculadas ao planejamento de aes integradas, como por exemplo, recrutamento e seleo de pessoal, treinamento, avaliao de desempenho e plano de carreira. Polticas: indica a possibilidade de interveno nas decises globais da organizao, que se desdobram em aes estratgicas e tcnicas congruentes.

Anotaes

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6 Psicologia Organizacional ADM.9 9

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Figura 2 Nveis de interveno da Psicologia Organizacional.

necessrio que os trs nveis de interveno estejam alinhados entre si, para que os objetivos organizacionais propostos sejam alcanados. Os procedimentos devem estar em sintonia com as estratgias e polticas existentes. Achou complicado? veja o exemplo a seguir e esclarea quaisquer dvidas:

Uma organizao, na tentativa de melhorar o relacionamento com os clientes, apurou suas tcnicas de recrutamento e seleo, tornando mais rigorosos os requisitos para os cargos de relacionamento com o pblico. Ao mesmo tempo, aumentou os salrios para atrair candidatos com melhores qualificaes. Tiveram sucesso e conseguiram contratar profissionais de alto nvel. Entretanto, a maior parte das atividades, que por eles deveriam ser desempenhadas eram montonas e banais, fazendo que para estes profissionais a funo fosse torturante, j que tinham muito potencial. O objetivo proposto no foi alcanado.

O que houve de errado? As estruturas dos cargos e possivelmente, a cultura de atendimento ao cliente da organizao no se modificaram. O nvel das polticas de atendimento no se alterou, embora houvesse novas tticas e procedimentos de contratao para os ocupantes destes cargos. Apresentamos a tabela 1, onde voc ir encontrar alguns campos das organizaes nos quais o administrador poder aplicar os conhecimentos vinculados Psicologia Organizacional. Estas temticas sero abordadas a partir da aula 3. Aguarde...

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6 Psicologia Organizacional ADM.10 10

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CAmPoS

SuB-CAmPoS
Anlise do Trabalho Recrutamento e Seleo Planejamento de Cargos Movimentao e Desligamento de Pessoal Remunerao e Benefcios Controle de Pessoal Planejamento de Pessoal Treinamento Avaliao de Desempenho Estgios e Formao Desenvolvimento de Carreiras e Sucesso Desenvolvimento Gerencial Desenvolvimento de Equipes Desempenho e Produtividade Grupos e liderana

ADMINISTRAO DE PESSOAL

QUALIFICAO / DESENVOLVIMENTO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Motivao, satisfao e comprometimento Conflito e Poder Cultura Organizacional Segurana e Acidentes no Trabalho Ergonomia

CONDIES E HIGIENE NO TRABALHO

Sade e Manejo do Stress Programas de Bem Estar Assistncia Psicossocial Integrao e Socializao Regulao de Conflitos Padres de Gesto Organizao do Trabalho

RELAES DE TRABALHO

MUDANA ORGANIZACIONAL

Desenvolvimento Organizacional Qualidade de Vida no Trabalho Programa de Qualidade Total

Tabela 1 - Campos de aplicaes da Psicologia nas organizaes (adaptado de Zanelli e Bastos, 2004, p.478).

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6 Psicologia Organizacional ADM.11 11

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uma longa lista, voc no acha? E a amplitude de aplicaes da Psicologia Organizacional pode ser ainda maior, adequando-se s inmeras situaes que podem ser vivenciadas no ambiente das empresas.

1.4 Psicologia organizacional: sua evoluo


Zanelli e Bastos (2004), indicam que a Psicologia organizacional uma rea em constante movimento e desenvolvimento, que j viveu momentos distintos em sua histria. O primeiro perodo, conhecido como Psicologia Industrial, est vinculado com o aparecimento da Psicologia cientfica e associado revoluo industrial que ocorreu em alguns pases da Europa e nos Estados Unidos no fim do sculo 19 e incio do sculo 20. O desempenho no trabalho e a eficincia organizacional constituram as preocupaes que orientavam o desenvolvimento da Psicologia nas organizaes. De acordo com diversos autores, o primeiro livro da rea, intitulado Psychology and industrial efficiency de Hugo Mnsterberg, abordava a preocupao mais caracterstica do perodo, que se resumia na seleo e colocao de pessoal e no desenvolvimento de testes psicolgicos para desenvolver ao mximo o ajuste das pessoas aos cargos.

Fique antenado!
Segundo Zanelli e Bastos (2004), o estudo do tempo e dos movimentos humanos, vinculados a Administrao cientfica de Taylor (que voc estudou no primeiro perodo na disciplina de Teorias de Administrao, lembra?) deu um grande impulso Psicologia organizacional. A partir do mesmo, o estudo dos fatores humanos que afetam o trabalho, como as relaes entre motivao e produtividade, foram se desenvolvendo.

A princpio, o campo de aplicao da Psicologia organizacional centrava-se em intervenes junto aos incentivos financeiros, vinculados a treinamento, fadiga e monotonia, etc. Posteriormente, com o estudo de Hawthorne (realizados por Elton Mayo, da escola das relaes humanas) que revelou a importncia das questes sociais no ambiente de trabalho, passou-se tambm a se discutir com o apoio de outras cincias questes relativas liderana, relaes interpessoais, atitudes dos empregados, entre outros. Em parceria com a engenharia, frutificou mais tarde o que se chamava de engeneering psychology, que visava projetar equipamentos de acordo com as capacidades e limitaes dos operadores humanos (SAMPAIO, 1988). Outra grande descoberta esteve vinculada teoria de dinmica de grupos, de Kurt Lewin, que abordava o comportamento de pequenos grupos.

Ateno
Para Sampaio (1988), o que caracteriza a fase da Psicologia industrial que todas as suas prticas, por mais diferentes que sejam entre si, estejam centradas nos postos de trabalho e no se envolvem com a estrutura das organizaes.

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6 Psicologia Organizacional ADM.12 12

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Em funo do desenvolvimento econmico e social das organizaes, e paralelamente, com a competitividade cada vez mais acirrada, os modelos administrativos adotados at ento no eram mais suficientes para garantir a produtividade e sobrevivncia nas empresas. Surge, assim, a fase da Psicologia organizacional. A Psicologia organizacional amplia as perspectivas da Psicologia da indstria preocupando-se agora no apenas com a capacitao para o trabalho, mas com o desenvolvimento das pessoas e da organizao. Nesse sentido, processos de mudana e aperfeioamento das organizaes, possuem participao privilegiada da Psicologia organizacional, como o DO Desenvolvimento organizacional, os estudos de motivao, aprendizagem organizacional, cultura corporativa, qualidade de vida no trabalho e outros.

A histria e evoluo da Psicologia organizacional nos mostram que o ser humano no contexto de trabalho de interesse para muitas reas do conhecimento cientfico. Entre algumas que possuem relao teoria-prtica com a Psicologia organizacional podemos citar administrao, principalmente a teoria das organizaes, a administrao de recursos humanos e da produo; a sociologia do trabalho, a antropologia das organizaes, a filosofia, engenharia, direito trabalhista, medicina do trabalho e economia.

Pensando sobre o assunto


1) Reflita sobre o que a Psicologia significava para voc, enquanto leigo e relacione com o que aprendeu nesta aula. 2) Voc pode tambm discutir com seus colegas de classe as relaes existentes entre Administrao e Psicologia organizacional.

recapitulando
Nesta aula, esclarecemos importantes aspectos da Psicologia como cincia e da Psicologia organizacional: - O senso comum o conhecimento da realidade da vida cotidiana adquirida atravs das aprendizagens pela via dos hbitos e tradies. - Cincia uma atividade reflexiva que procura compreender, elucidar e alterar o cotidiano a partir de um estudo sistemtico. - O objeto de estudo da Psicologia so os diversos fenmenos psicolgicos. Como existem diferentes perspectivas de Psicologia, seu objeto de estudo pode ser compreendido como o comportamento, a conscincia, a subjetividade, o inconsciente, etc,.

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6 Psicologia Organizacional ADM.13 13

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- No existe uma Psicologia cientfica, mas Cincias Psicolgicas em desenvolvimento. - A Psicologia organizacional pode ser considerada um instrumento disposio do administrador na busca contnua da eficincia organizacional e na melhoria da qualidade de vida no trabalho. - Em termos gerais, a Psicologia organizacional contribui nos processos de administrao de pessoal, qualificao e desenvolvimento organizacional, compreenso do comportamento humano nas organizaes, condies e relaes de trabalho, mudana organizacional. - As aes da Psicologia organizacional podem vincular-se a tcnicas e procedimentos, estratgias, tticas e polticas organizacionais. - A histria da Psicologia est atrelada ao desenvolvimento social como um todo, da mesma forma que a histria da Psicologia organizacional est vinculada aos movimentos das teorias administrativas.

Verificando a aprendizagem
Vamos verificar o que voc aprendeu em nossa aula 1: 1. Ao estudarmos a Psicologia como cincia, verificamos que: a) a filosofia grega foi o bero da Psicologia, mas a perspectiva cientfica da Psicologia surgiu apenas no sculo 19. b) a cincia garantiu que a Psicologia determinasse com exatido seu objeto de estudo. c) o senso comum serve de base para as explicaes da Psicologia cientfica. d) a complexidade dos fenmenos psicolgicos influenciou o aparecimento das diversas perspectivas de Psicologia. e) a psiquiatria foca-se nos processos mentais que se desviam da normalidade enquanto a Psicologia os estuda de forma geral. So corretas as afirmaes: a) a,b,d. b) b,d,e. c) a,d,e. 2. Relacione as colunas: 1. Senso comum

d) a,c,e. e) a,b,c.

( ) Refere-se ao comportamento observvel e a processo mentais, como pensar, sentir e criar. ( ) Percepo que o ser humano possui sobre os fatos reais do mundo.

2. Cincia

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6 Psicologia Organizacional ADM.14 14

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3. Viso de homem

( ) construda de forma sistemtica e controlada. ( ) Caracteriza-se pelas crenas sobre como a natureza humana. ( ) um conhecimento espontneo e intuitivo que vamos adquirindo no cotidiano.

4. Viso de mundo

5. Objetos de estudo da Psicologia

A alternativa correta para preenchimento, considerando a seqncia das afirmaes : a) 2,3,5,4,1 d) 4,5,1,3,2 b) 3,2,1,5,4 e) 5,4,2,3,1 c) 5,2,3,4,1 3. A Psicologia organizacional se prope a analisar, compreender e intervir nas mltiplas dimenses que afetam a relao entre os indivduos, os grupos e a estrutura organizacional. Analisando seu papel na organizao, assinale V para as alternativas verdadeiras e F para as alternativas falsas: ( ) Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho. ( ) Colaborar na Administrao da mudana. ( ) Garantir o estabelecimento de padres rgidos de comportamentos nas organizaes. ( ) Atuar isoladamente para no se envolver em polticas internas das empresas. ( ) Proporcionar organizao empregados bem treinados e motivados. A alternativa correta para preenchimento, considerando a seqncia das afirmaes : a) V,F,V,F,V d) F,F,V,V,F b) V,V,F,F,V e) V,V,V,F,F c) F,V,F,V,V 4. A Psicologia organizacional pode colaborar com o administrador em vrios nveis organizacionais. Complete as frases de acordo com os conceitos estudados: No nvel __________ decidem-se estratgias e os participantes devem conduzir a organizao considerando uma diversidade de interesses. J o nvel _________ tem como principal esforo articular a lgica pretendida transformando decises amplas e abstratas em programas concretos de ao. Considerado a base de todo sistema, o nvel _________ responsvel pela execuo e continuidade das rotinas e programas e utilizao eficiente dos recursos disponveis. a) Poltico, estratgico, tcnico. b) Estratgico, poltico, tcnico. c) Poltico, tcnico, estratgico. d) Tcnico, estratgico, poltico. e) Estratgico, tcnico, poltico.

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6 Psicologia Organizacional ADM.15 15

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5. O administrador poder aplicar conhecimentos vinculados Psicologia Organizacional em diversos campos e situaes existentes numa empresa. Quando falamos em mudana organizacional, uma participao privilegiada da Psicologia Organizacional est: a) Nos processos de sade e manejo do stress. b) Nos programas de integrao e socializao de funcionrios. c) Nas atividades de descrio de cargos. d) Nos processos de Desenvolvimento Organizacional (DO) e) Nas aes ligadas ao comprometimento dos indivduos. 6. A Psicologia Organizacional j viveu momentos distintos em sua histria. Com base no que estudamos, assinale a alternativa incorreta: a) A Psicologia Industrial se caracteriza como a fase onde o foco se d sobre o desempenho no trabalho. b) A administrao cientfica de Taylor deu grande impulso ao desenvolvimento da Psicologia Organizacional. c) A Psicologia organizacional ampliou o foco de ao da Psicologia da indstria, voltando-se a questes estratgicas e polticas das empresas. d) Atualmente, o campo de aplicao da Psicologia organizacional centrase nas intervenes junto a incentivos financeiros, treinamento e estudos sobre fadiga e monotonia. e) A Psicologia organizacional apresenta relao terico-prtica com outras reas de conhecimento, alm da administrao, como antropologia, sociologia do trabalho, engenharia e medicina do trabalho.

Saiba mais
Os livros relacionados abaixo aprofundam algumas questes discutidas no texto: MUCHINSKY, Paul M. Psicologia Organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. SPECTOR, Paul. E. Psicologia nas Organizaes. 2 Ed. So Paulo: Saraiva, 2002. GOULART, ris Barbosa (org). Psicologia organizacional e do trabalho: teoria, pesquisa e temas correlatos. So Paulo: Casa do psiclogo, 2002. A revista Melhor Gesto de Pessoas, do sistema nacional ABRH Associao Brasileira de Recursos Humanos, traz assuntos relativos administrao de pessoal, incluindo muitos conhecimentos e aes inovadoras no campo da Psicologia organizacional aplicada.

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6 Psicologia Organizacional ADM.16 16

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referncias
BOCK, A. M., FURTADO, O. e TEIXEIRA, M.L.T. Psicologias: uma introduo ao estudo de Psicologia. 13 ed. So Paulo: Saraiva, 1999. FIORELLI, J. O. Psicologia para Administradores: Integrando teoria e prtica. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2004. SAMPAIO, J. dos R. Psicologia do Trabalho em trs faces. Em: GOULART I. B. e SAMPAIO J. dos R.(orgs) Psicologia do Trabalho e Gesto de Recursos Humanos: Estudos Contemporneos. So Paulo: Casa do Psiclogo, 1998. ZANELLI, J.C., e BASTOS, A. V. B. Insero Profissional do Psiclogo em organizaes e no Trabalho. Em: ZANELLI, J.C., BORGES-ANDRADE, J.E., BASTOS, A. V. B. (orgs) Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

Na prxima aula
O uso da Psicologia na administrao possibilita promover ganhos de produtividade e qualidade de vida. Na prxima aula veremos as bases tericas mais importantes da Psicologia, o Behaviorismo, a Gestalt e a Psicanlise, que se constituram como as matrizes do desenvolvimento das cincias psicolgicas e suas ligaes no contexto das organizaes. Tambm abordaremos aspectos importantes da Psicologia Social.

Anotaes

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6 Psicologia Organizacional ADM.17 17

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Anotaes

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6 Psicologia Organizacional ADM.18 18

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AuLA 2 Comportamento Humano na Sociedade


Planejando nossa aula No decorrer desta aula voc ir verificar alguns dos principais conceitos do Behaviorismo, da Gestalt, da Psicanlise e da Psicologia Social. Estes permitiro que voc identifique e compreenda aspectos do comportamento humano na sociedade, relacionando-os com o comportamento no contexto das organizaes.

iniciando o assunto
Voc est lembrado da primeira aula, quando citamos que no existe uma Cincia Psicolgica, mas Cincias Psicolgicas em desenvolvimento? Nmeros considerveis de estudos e teorias j foram desenvolvidos principalmente na rea da Psicologia Organizacional. Contudo, as bases dos mesmos, so consideradas por inmeros autores como sendo o Behaviorismo, a Gestalt (l-se gustalt) e a Psicanlise, que se constituram como as matrizes do desenvolvimento da cincia psicolgica. A Psicologia Social, por sua vez, foca-se na interao social, j que todo ser humano se desenvolve apenas na relao com outros seres humanos, ou seja, na sociedade. Pronto(a) para comear? Vamos analisar como alguns conceitos de cada uma destas perspectivas de psicologia se expressam no contexto da sociedade e das organizaes.

2.1 Behaviorismo: O estudo do comportamento


O termo em ingls behavior significa comportamento. por isto que esta teoria muitas vezes tambm chamada de comportamentalismo. O criador do Behaviorismo foi o americano John B. Watson (1878-1959) que, inspirado nas cincias naturais da sua poca, props que o objeto de estudo da psicologia deveria ser o comportamento estritamente observvel (BOCK, FURTADO E TEIXEIRA, 1999) descartando todos os fenmenos mentais. Argumentava que apenas o comportamento objetivo poderia ser critrio para concluses realmente cientficas.

Imagine um gerente que deseja melhorar a produtividade dos funcionrios de sua fbrica. Ele vai operar no meio ambiente com estmulos que provoquem este comportamento nos funcionrios: dar prmios, etc.

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Anotaes

A necessidade de estabelecer padres comportamentais faz parte do dia a dia das Organizaes. Segundo Fiorelli (2004), a qualidade e produtividade exigem regularidade e previsibilidade, indispensveis eficincia e eficcia dos processos. nesse sentido que o condicionamento respondente e o condicionamento operante nos mostram como possvel modelar o comportamento.

Condicionamento respondente O condicionamento clssico, ou respondente, comeou a se destacar com o trabalho do russo Ivan P Pavlov (1849 1936). Ele reconheceu que certos estmu. los do ambiente provocam reaes reflexas ou no voluntrias. Podemos citar, como reaes reflexas, a contrao das pupilas se as luzes so acesas no escuro, o arrepio da pele quando um frio nos atinge, etc. Elas so chamadas de comportamento respondente. A relao entre o estmulo que causa a mesma resposta em todos os indivduos de uma espcie incondicionada, pois no depende de qualquer aprendizagem. Se forem pareados, no entanto, algum estmulo estranho com o estmulo incondicionado muitas vezes, o que acontecer? O estmulo estranho, em certas condies, poder gerar a mesma resposta que o estmulo incondicionado. A este processo d-se o nome de condicionamento respondente. Vamos exemplificar... No seu experimento, Pavlov verificou que a apresentao de comida a um co o levava a salivar. Temos aqui um reflexo incondicionado. Ento, ele associou o som de uma sirene a apresentao da comida ao co. O procedimento foi repetido inmeras vezes at que a salivao do co comeou a acontecer com a presena isolada do som da sirene. Nunca o som de uma sirene provocaria a salivao de um co se ele no tivesse passado pelo processo de condicionamento.

Figura 1: Salivao canina ao som do sino exemplo de condicionamento

E no contexto das organizaes? A publicidade uma das reas que se utiliza muito desta tcnica. Mulheres bonitas e sensuais so associadas, geralmente, a produtos como cerveja e carros que possuem o pblico masculino como alvo. Voc consegue pensar noutro exemplo?

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No decorrer de nossas vidas, muitas de nossas aes involuntrias podem ser chamadas de reflexos condicionados. Os avanos dos estudos demonstraram, entretanto, que a diversidade dos comportamentos humanos no poderia ser explicada apenas pelo condicionamento respondente. nesse sentido que surge o condicionamento Operante.

Condicionamento operante Foi B.F. Skinner (1904-1990) que distinguiu pela primeira vez a existncia de dois tipos de comportamento: aquelas aes provocadas automaticamente por um estmulo especfico (comportamento respondente) e aquelas que no so automticas, nem inevitveis ou determinadas por um estmulo especfico (comportamento operante). Assim, ler esta aula, caminhar pela sala, cantar uma msica, so chamados comportamentos operantes, j que no possvel comprovar quais os estmulos os causaram. Reconhecendo que a grande maioria dos comportamentos humanos so operantes, Skinner procurou provar que os comportamentos poderiam ser controlados, ou seja, seria possvel realizar um condicionamento operante. Mas, como? Caso um pedreiro que assente tijolos com capricho (ao) e receba um elogio do seu mestre de obras (resposta), passe a repetir este comportamento para permanecer merecedor de outros elogios, estar se condicionando a assentar tijolos, sempre, segundo um padro aceitvel. O elogio, neste caso, foi o reforo para que o pedreiro continuasse a manter o comportamento, ou seja, assentar tijolos com capricho.

Ler esta aula, caminhar pela sala, cantar uma msica, so chamados comportamentos operantes.

O reforo positivo Assim, para o ser humano, o muito bem do chefe, ou um olhar de aprovao, como tambm o dinheiro, se constituem em reforadores para muitos comportamentos. Estes so exemplos de reforo positivo, pois sua apresentao fortalece um comportamento. O administrador, contudo, deve estar atento aos estmulos reforadores. Nem sempre o vnculo entre comportamento e estmulo reforador perceptvel. Muitas vezes, ficar habituado com o reforo leva o mesmo no se associar mais ao comportamento. Por fazer parte do cotidiano, por exemplo, muitos no associam produtividade com o benefcio de um restaurante na empresa ou transporte coletivo gratuito.

O reforo negativo Os eventos que procuramos eliminar, como o choro de um beb, a repreenso do chefe ou a dor so chamados de reforos negativos. Para o beb no chorar, a me se condiciona a ficar com o mesmo no colo enquanto realiza suas

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atividades e o operrio segue as normas e rotinas para no ser censurado pela chefia. Eles apresentam um comportamento de esquiva, impedindo a ocorrncia do estmulo aversivo. Mas, caso voc tire rapidamente a mo de uma chapa quente, o estmulo j est presente e voc emite um comportamento de fuga. Uma vez que alguns estmulos so aversivos, o comportamento que os elimina reforado pela sua ausncia.

Reforo: qualquer evento cuja apresentao (reforo positivo) ou afastamento (reforo negativo) aumente a freqncia de aparecimento de um comportamento.

Generalizao e Discriminao

Anotaes

Na sala de aula, olhe seus colegas de classe assistindo uma tele-aula e responda: O grupo mantm o mesmo comportamento? Parece que sim, no ? Todos esto quietos, olhando para a TV. Faa outro exerccio: Analise a reao das pessoas, isoladamente, e, a partir disto, procure identificar diferenas nas expresses. Conseguiu? Acredito que sim. E, agora? Voc diria que o grupo mantm o mesmo comportamento? Esta anlise que voc acabou de fazer relaciona-se aos conceitos de generalizao e discriminao do behaviorismo. Na Generalizao, o indivduo emite a mesma resposta a estmulos semelhantes.Ela necessria porque existem novas situaes que vivenciamos que so muito semelhantes a outras anteriormente vivenciadas. As regras de convvio social como cumprimentos atravs de expresses faciais e verbais como um bom dia ou at logo um exemplo de generalizao. Pode ser desfavorvel se for muito ampla e abranger estmulos diferentes entre si. Para haver eficincia no condicionamento, o indivduo deve aprender a discriminar os estmulos, ou seja, diferenciar os reforos que ir obter com seus comportamentos. A discriminao essencial no atendimento ao cliente, por exemplo. Os funcionrios devem reconhecer as necessidades diferenciadas que os clientes possuem, adaptando suas mensagens s mesmas. Caso todos sejam tratados da mesma forma, provavelmente o nvel das reclamaes aumentar.

Extino e Punio Outros condicionamentos que vivenciamos no dia a dia foram explicados pelo behaviorismo. Entre eles, destacamos a extino e punio. Um comportamento pode ser modelado se eliminarmos, ou extinguirmos seu reforador. Se um comportamento deixa de ser reforado, sua freqncia diminuir at se extinguir. Nas empresas, os programas de treinamento como de atendimento ao cliente, so formas de extino de comportamento indesejveis.

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Todo mundo sabe o que punir. Na linguagem do behaviorismo, ocorre punio quando se apresenta um estmulo aversivo ou se retira um positivo. Embora se considere que os reforos sejam preferveis punio, ela existe e o administrador pode adot-la quando considerar a melhor opo. A demisso de um funcionrio por desvio de verbas, numa organizao, o modelo clssico de punio. Ter o efeito desejvel se for exemplar e servir de advertncia aos demais. Contudo, um dos problemas da punio que ela pode alterar comportamentos, mas no altera as razes que levaram a pessoa a cometer determinado comportamento pelo qual foi punido. Em funo disto, a punio leva a comportamentos de esquiva e fuga, j citados anteriormente.

2.2 Gestalt: A psicologia da forma


Gestalt um termo alemo que no possui traduo para o portugus, mas que se aproximaria do termo configurao. A base da psicologia da Gestalt foi desenvolvida por M. Wertheimer (1880-1943), W. Khler (1887-1967) e K. Koffka(1886-1941) (Bock, Furtado e Teixeira, 1999, p.59). Iniciaram seus estudos preocupados em entender o fenmeno da iluso de tica .

Os gestaltistas indicam que a percepo o ponto Quem j no cumprimentou algum de longe e quando se aproximou, percentral do cebeu que no era aquele amigo que imaginava? Voc j pensava consigo mescomportamento. mo que cara bobo quando percebeu que era um estranho...
Os gestaltistas indicam que a percepo o ponto central do comportamento. Enquanto os behavioristas buscam estabelecer as relaes de causa e efeito entre comportamento e estmulos, a Gestalt afirma que entre os mesmos ocorre o processo de percepo. E este processo fundamental para se compreender o comportamento humano. Assim, na viso desta teoria, para compreender as aes humanas preciso considerar as condies que alteram a percepo dos estmulos do ambiente.

A relao Todo / Parte Quando nos deparamos com um objeto ou com uma situao, a nossa percepo o capta como um todo e apenas a seguir percebemos suas partes. A experincia s chega at ns de modo completo, quando ela experimentada como um todo, ainda que este todo seja apenas um esboo da realidade do ser como tal. importante, portanto, para a compreenso deste todo que se descubra e se conhea a relao existente entre suas partes. Segundo Arnheim (1980), qualquer padro de estmulo tende a ser percebido da forma mais simples quanto as condies dadas permitem. Voc percebe o item a da figura 2 como um tringulo, no mesmo? o todo mais simples que as partes da figura proporcionam. Este fenmeno

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norteado pela busca de fechamento, simetria e regularidade das partes que compe a figura. Segundo os gestaltistas, esta uma caracterstica de todo tipo de percepo. No item b da figura 2 voc pode verificar, que com os mesmo 3 pontos, outras percepes poderiam ser realizadas, mas em geral nossa percepo sempre opta pela mais simples. A tendncia ao fechamento pode ser reconhecida no item c da figura 2. Embora no haja nenhum tringulo, nossa percepo o reconhece.

Anotaes
Figura 2a: os trs pontos

Figura 2b: os trs pontos em diferentes percepes

Figura 2c: a tendncia ao fechamento

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Figura 2d: Uma moa ou um msico?

Exemplificando no dia a dia: Um profissional que excelente no que faz, em geral desenvolve uma aprendizagem perceptiva, podendo ver detalhes nos materiais e produtos que manipula ou pode vislumbrar relaes entre as partes de um objeto ou situao de trabalho que um observador comum no seria capaz. Um bom mecnico, apenas olhando o motor do carro, ou escutando o seu som, j reconhece falhas mecnicas existentes. Entendeu?

A relao Figura / Fundo Em tudo que percebemos h algo que se destaca a figura com um fundo coadjuvante. A figura no uma parte isolada do fundo, ela existe no fundo. Caso no possamos distinguir uma figura, em geral no compreendemos o objeto percebido. A tendncia da nossa percepo em buscar a compreenso permitir a relao figura-fundo.

Na administrao, os objetivos que concentram as atenes dos profissionais podem ser considerados as figuras, dirigindo as decises e orientando a ordem das aes. Caso no exista uma figura definida, os objetivos se perdem ou se tornam inteis.
O que voc v no item d da figura 2? Um rosto de uma moa ou um msico com instrumento de sopro? Uma figura ambgua no oferece uma clara distino entre figura e fundo, e eles se substituem, dependendo da percepo de quem v. Algumas vezes, olhamos ou percebemos algo que no faz sentido. De repente, a relao figura-fundo elucidada e voc a compreende. Este fenmeno chamado de insight.

Meio Geogrfico e Meio Comportamental A maneira como percebemos um determinado estmulo ir desencadear nosso comportamento. Muitas vezes, os nossos comportamentos guardam relaes estreitas com os estmulos fsicos, e outras, eles so completamente diferentes do

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6 Psicologia Organizacional ADM.25 25

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esperado porque entendemos o ambiente de uma maneira diferente da sua realidade. O meio geogrfico o meio enquanto tal, o meio fsico em termos objetivos. O meio comportamental o meio resultante da interao do indivduo com o meio fsico e implica a interpretao desse meio atravs da percepo. No primeiro exemplo, a pessoa que cumprimentamos era um desconhecido esse deveria ser o dado percebido, se s tivssemos acesso ao meio geogrfico. Ocorre que, no momento em que vimos a pessoa, a situao levou-nos a uma interpretao diferente da realidade, e acabamos por confundi-la com uma pessoa conhecida. Esta particular interpretao do meio, onde o que percebemos agora uma realidade subjetiva, particular, criada pela nossa mente, o meio desencadeado pela percepo do meio comportamental. Desta forma, ao projetar um produto para o cliente ou ao estabelecer padres de produo, preciso saber qual o significado que tanto cliente quanto funcionrios atribuem ao produto e ao processo produtivo, pois a maneira como eles percebem que desencadeia seus comportamentos. Em geral temos a tendncia de fazer com que elementos prximos ou semelhantes sejam reconhecidos ou agrupados como iguais. No caso de uma empresa, se uma linha de produtos percebida como de m qualidade pelos clientes, possivelmente outras linhas da mesma empresa sero reconhecidas da mesma forma, mesmo sem os clientes t-los experimentado (critrio da proximidade). Os gerentes podem ter a tendncia a perceber todos os operrios com as mesmas necessidades, influenciado pelas semelhanas de cargo e funes na empresa (critrios da semelhana).

Freud o fundador da teoria psicanaltica.

2.3. Psicanlise: O inconsciente em pauta


Voc j trocou o nome de amigos e colegas de trabalho? Tomou um caminho e quando notou, estava indo pelo sentido errado? Muitos dizem que s Freud explica! estes tipos de situaes... Mas quem Freud? o fundador e maior representante da teoria psicanaltica. Sigmund Freud (1856-1939) foi um mdico austraco que se dedicou ao estudo da vida psquica (BOCK, FURTADO E TEIXEIRA, 1999, p.70). No extremo oposto do behaviorismo, que se dedica ao comportamento observvel, a psicanlise se preocupou em desvendar os processos obscuros e misteriosos da personalidade humana, como fantasias, sonhos, esquecimentos, enfim, o mundo interior do homem. A partir do estudo de casos de comportamentos patolgicos, Freud construiu uma sistemtica e bem acabada teoria para explicar o psiquismo humano, tanto o normal quanto o considerado anormal.

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Inicialmente, ele comeou a clinicar a partir de tcnicas de hipnose, mtodo comum empregado na poca, constatando que certos sintomas como cegueira e paralisias desapareciam quando as pessoas estavam em transe. Nestes momentos, elas relatavam fatos que no se recordavam quando estavam conscientes e que se relacionavam aos sintomas de suas doenas. Acontecimentos deste tipo levaram Freud a se interessar pelo inconsciente, considerando-o a fora que rege nossas aes. Assim ele criou sua primeira concepo sobre o funcionamento da personalidade, afirmando que a mesma composta de trs dimenses: o inconsciente, o pr-consciente e o consciente. Inconsciente onde esto todos os elementos no conscientes, como instintos e outros que no decorrer da vida de um indivduo foram reprimidos. A represso seria um processo que visa encobrir e fazer esquecer fatos, idias e pensamentos que so insuportveis e dolorosos. Para a Psicanlise, no entanto, nada realmente esquecido: estes contedos esto no inconsciente de cada um. Os elementos do inconsciente podem surgir num sonho, num ato falho como voc trocar o nome de uma pessoa. O Pr-consciente se constitui nas memrias que podem se tornar acessveis a qualquer momento, como algo que voc fez com 10 anos de idade, seu endereo na infncia, etc. o depsito onde esto guardadas nossas lembranas. O Consciente inclui tudo o que estamos cientes em determinado momento, ligando-se tanto com o mundo exterior como o interior do homem. A percepo, a ateno e o raciocnio so os fenmenos que mais se destacam no consciente. A segunda teoria sobre o funcionamento da personalidade introduziu os conceitos de id, ego e superego. Id a fonte de toda a energia psquica, e se constitui de impulsos inatos e adquiridos que buscam continuamente a gratificao e a satisfao imediata. Em funo disto ele regido, segundo Freud, pelo princpio do prazer, no tolerando tenses e buscando sempre reduzi-las. O Id completamente inconsciente e a ele no se aplicam lgicas ou juzo de valor, como bem ou mal. Sentimentos contrrios existem sem se anularem mutuamente. Voc j deve ter visto crianas pequenas batendo ps querendo alguma coisa naquele instante ou o beb que no suporta ficar sem a presena da me e comea a chorar. Como o aparelho psquico das crianas ainda est em formao, muito comum percebermos estas manifestaes do Id. Mas, e se um adulto manifesta comportamentos irracionais na busca de satisfao imediata das suas necessidades? A psicanlise diria que esta pessoa teve dificuldades de construir o seu ego. Ego uma palavra latina que significa eu. O ego procura satisfazer as necessidades do Id, mas da forma apropriada com a realidade vivenciada. Procura

A percepo, a ateno e o raciocnio so os fenmenos que mais se destacam no consciente.

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conciliar as exigncias do id e do superego com as do mundo externo. Regido pelo princpio da realidade, o ego tem o controle de funes como perceber, pensar, sentir, memorizar, planejar e decidir. O Superego se origina na infncia, a partir da internalizao das normas e valores, das proibies, da autoridade e dos limites. Constitui-se de exigncias sociais e culturais, geralmente transmitidas pelos pais ou pelo meio social em que somos criados. Com a formao do superego, o controle dos pais ou do meio substitudo pelo autocontrole. Pode ser equiparado ao que popularmente chamamos de juzo. Caso faamos alguma coisa considerada socialmente errada, o superego nos pune atravs do remorso e do sentimento de culpa. Suas principais funes so inibir os impulsos do id, principalmente os agressivos e destrutivos e buscar a perfeio e o ideal. pela interao destes sistemas que mobilizamos nosso comportamento, como pode ser visto na clssica comparao do aparelho mental com um iceberg (figura 4). A parte acima do nvel da gua representaria o consciente. A regio que s vezes est submersa e em outras no, o pr-consciente e toda a regio submersa, a maior poro da vida psquica, seria inconsciente. O Id completamente inconsciente, sendo que ego e superego esto nos trs nveis, de forma inversamente proporcional.

Figura 4 Estrutura do aparelho psquico

Fique antenado!
Um trabalhador que fosse mobilizado apenas pelo id, no iria trabalhar num dia quente de vero. Provavelmente, se dedicaria a uma atividade de lazer como ir a praia, tomar um banho de rio ou cachoeira e se refrescar. O ego, por sua vez, estando presente, diria ser aconselhvel fazer isto no final de semana, ou quem sabe, no final do expediente. O superego, por sua vez, considera faltar ao trabalho por um motivo como este inaceitvel, j que o trabalhador possui compromissos com a empresa e a chefia, alm de responsabilidades com a famlia, no sentido de manter seu emprego.

2.4 Psicologia Social: uma introduo


O ser humano (como os outros animais) vive associado a outros de sua espcie desde a pr-histria. Desde o nascimento, estamos em interao com nossos semelhantes. Inicialmente so nossos pais, irmos, vizinhos. Logo depois surge a escola, o trabalho, a comunidade. Assim, no h como estudar o ser humano sem deixar de considerar o meio ambiente e a sociedade em que ele vive.

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A Psicologia Social a rea da psicologia que se preocupa com as relaes entre os indivduos, a interao social. A interao social, obviamente, um processo que se d entre dois ou mais indivduos, onde a ao de um resposta e estmulo para as aes do outro indivduo. Estes comportamentos sociais ou interpessoais, como so chamados, se do de vrias formas. Um abrao, um tapa, um olhar ou palavras escritas e faladas so aes de caractersticas, eminentemente, sociais. Quando o balconista se arruma para o primeiro dia de emprego, est manifestando um comportamento interpessoal, na expectativa de como ser seu trabalho. Se em casa, o balconista comea a cantar de alegria porque o dia de trabalho transcorreu de acordo com suas expectativas, tambm est dando uma resposta social aos momentos de interao no trabalho. Como podemos concluir, todos os comportamentos humanos so frutos de interaes sociais e o campo de estudo da Psicologia Social, muito vasto. Iremos, portanto, apresentar alguns temas importantes e muito discutidos sobre os aspectos sociais do comportamento.

Anotaes

Socializao Berger e Luckmann (1996) desenvolveram algumas questes importantes sobre o processo de socializao. Segundo estes autores, a realidade se impe pessoa, pois constituda por uma srie de objetivos e regras estabelecidos antes da sua prpria existncia. O cotidiano apresenta-se de forma ordenada, pr-arranjada e no se limita a interpretaes individuais. A criana nasce e cresce e, fundamentalmente na famlia e posteriormente nas outras agncias de socializao, como a escola, a religio, o grupo de amigos, e outros, realiza o processo de absoro do mundo real, definido como socializao. Tendo como principal instrumento a linguagem, o processo de socializao se expressa por meio da vivncia das pessoas, distinguindo-se em primria e secundria. Na socializao primria, o ser humano torna-se membro da sociedade, envolvendo, na sua aprendizagem, muitas circunstncias emocionais. Acontece a identificao da criana com os valores transmitidos pelos pais, sendo que os conhecimentos sobre a realidade so internalizados quase automaticamente. J na socializao secundria, se supe a introduo da pessoa em novos setores do mundo objetivo, onde se interiorizam valores sociais dos submundos institucionais. A transmisso de significados se d numa seqncia de aprendizagens desenvolvidas por tcnicas pedaggicas especficas e a identificao emocional acontece na medida necessria para a comunicao. A abrangncia e as caractersticas da socializao secundria iro depender da distribuio de conhecimento na sociedade e da complexidade das relaes estabelecidas. O conceito de socializao secundria fundamental para analisar o processo de integrao dos indivduos organizao. Jablin (citado por KREPS, 1989) identifica trs fases do processo de socializao organizacional. A primeira

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chamada de antecipatria, onde o novato traz para a organizao novas experincias, orientaes e expectativas. A segunda chamada de encontro organizacional, na qual ocorre um confronto entre as expectativas e as atuais experincias, levando as pessoas a desenvolverem novas lgicas que faam sentido para o entendimento da organizao e de suas regras. A terceira fase chamada de metamorfose e envolve a adaptao s normas da organizao.

Grupo, Posio, Status e Papel O que um grupo para voc? Pessoas esperando o nibus na esquina podem ser consideradas um grupo? Robbins (2002) define grupo como dois ou mais indivduos, que so interdependentes e interativos, isto , se consideram mutuamente e esto em contato uns com os outros, que se juntam visando obteno de um determinado objetivo. Observa-se, portanto, que pessoas num ponto de nibus no se constituem num grupo. Para constituir-se um grupo preciso atender a todos os trs critrios: interdependncia, interao e objetivo comum. De forma ampla, a posio de uma pessoa num grupo definida pelo conjunto de direitos e deveres que a mesma possui. Numa famlia, a posio do pai impe o dever de educar os filhos, prover seu sustento e o direito de ser respeitado, entre outros. H ainda, na famlia, a posio de me, de filho e outras. Em uma empresa, existem as posies do supervisor, do gerente, do operrio. Seus direitos e deveres so distintos entre si. Status um conceito muito prximo de posio, mas a diferena entre eles que o mesmo se refere muito mais ao valor que determinada posio possui dentro de um grupo, do que o conjunto de seus direitos e deveres. Que pessoas possuem maior status do que outras num grupo? So aquelas que possuem maiores privilgios e consideradas mais importantes. Numa organizao militar, por exemplo, as condecoraes por bravura so smbolos de status do indivduo dentro do seu grupo. O conceito de papel est associado aos comportamentos esperados de quem ocupa determinada posio e adquiriu determinado status. Podemos considerar que nossa vida um palco onde representamos certos papis impostos pelo meio social. Voc, como aluno deste curso de administrao, possui um papel de aluno. Comportamentos especficos so esperados como freqentar as aulas, resolver os exerccios, realizar provas. Caso seu papel no seja cumprido, voc estar sujeito a sanes, como a reprovao. Estes papis so desempenhados por ns, nos grupos formais, como na escola ou numa organizao, mas tambm nos grupos informais, como entre seus amigos. Em cada grupo que participamos, estamos sujeitos a desempenhar papis sociais pr-determinados. como se houvesse entre as pessoas do grupo um contrato psicolgico, ou seja, um acordo que no se expressa formalmente ou nem verbalizado, mas que se estabelece entre as pessoas sobre as suas mtuas expectativas.

Anotaes

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Fique antenado!
A psicologia social no se resume ao que acabamos de apresentar. Ela um ramo da psicologia que possui grande influncia no estudo do comportamento humano nas organizaes, que iremos discutir nas prximas aulas. Aguarde!

Pensando sobre o assunto


Reflita sobre sua experincia como trabalhador e relacione com algum dos conceitos que discutimos nesta aula. ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Anotaes

Saiba mais
Para ilustrar o Behaviorismo, sugerimos dois filmes: Laranja Mecnica (Inglaterra, 1971) e Trocando as Bolas (Estados Unidos, 1983). O primeiro um clssico que aborda o condicionamento respondente, questionando a tica da utilizao deste instrumento no controle da violncia social. O segundo, uma comdia que aborda caractersticas do condicionamento operante, onde um mendigo transformado num milionrio e vice-versa. J para conhecer um pouco mais da perspectiva da Gestalt, sugerimos o filme clssico Rashomon (Japo, 1950). Conta uma histria do Japo medieval, onde quatro testemunhas do vises diferentes de um crime. O filme infantil Deu a louca na chapeuzinho (Estados Unidos, 2005), de uma forma mais simples e cmica, se inspira na mesma idia. Caso queira descobrir um pouco mais sobre a Psicanlise, indicamos o filme Freud, Alm da Alma (Estados Unidos, 1962), que conta a histria de Freud e da Psicanlise ou O prncipe das Mars (Estados Unidos, 1991), um romance que aborda um tratamento clnico com base psicanalista.

recapitulando
O Behaviorismo foca apenas o comportamento como objeto de estudo. Os conceitos com base no behaviorismo se destacam pelas possibilidades que

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fornecem modelagem do comportamento. A Gestalt um termo em alemo que no possui traduo para o portugus, mas que se aproximaria do termo configurao. A Psicanlise se preocupou em desvendar os processos obscuros e misteriosos da personalidade humana, como fantasias, sonhos, esquecimentos, enfim, o mundo interior do homem. A Psicologia Social a rea da psicologia que se preocupa com as relaes entre os indivduos, a interao social.

Verificando a aprendizagem
1. Podemos encontrar muitos exemplos dos conceitos do Behaviorismo no dia a dia das organizaes de trabalho. Sendo assim, relacione: a) Condicionamento respondente b) Condicionamento Operante c) Reflexo negativo d) Generalizao e) Discriminao f) Punio ( ) Um funcionrio do servio de atendimento ao consumidor, padroniza e simplifica suas respostas aos clientes, tratando-os da mesma forma. ( ) Um gerente de sucesso desenvolveu um comportamento de evitao de conflitos por meio de delegao de responsabilidades. ( ) O funcionrio perde um valor monetrio chamado prmio assiduidade caso falte por qualquer motivo ao trabalho. ( ) O funcionrio do servio de atendimento ao consumidor vivencia treinamento em tcnicas de escuta para adequar-se s necessidades do cliente. ( ) O proprietrio de uma confeco contrata uma atriz sofisticada para anunciar seus produtos. ( ) O proprietrio da confeco promove uma mega-promoo de seus produtos. A alternativa correta para preenchimento, considerando as respostas : a) d, c, f, a, e, b d) d, c, f, e, a, b b) f, c, d, e, a, b e) b, c, f, d, e, a c) e, f, b, a, d, c 2. Enquanto os behavioristas buscam estabelecer as relaes de causa e efeito entre comportamento e estmulos, a Gestalt afirma que entre os mesmos ocorre o processo de percepo. Este processo fundamental para se compreender o comportamento humano.Assim, na viso da Gestalt, para compreender as aes humanas, preciso considerar as condies que alteram a percepo dos estmulos do ambiente. PORQUE A experincia s chega at ns de modo completo, quando ela experimentada como um todo, ainda que este todo seja apenas um esboo da realidade do ser como tal.

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Pode-se afirmar que: a) As duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. b) As duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. c) A primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. d) A primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. e) As duas afirmaes so falsas. 3. Segundo Freud, nada ocorre ao acaso, muito menos nos processos mentais, que esto conectados entre si. I A psicanlise compreende que o id o ego e o superego so sistemas da personalidade que operam interagindo entre si. II O consciente, o pr-consciente e o inconsciente possuem componentes do id, responsvel pela energia psquica. III O ego se caracteriza como um processo eminentemente consciente, embora possua partes vinculadas ao pr-consciente e inconsciente. correto APENAS o que se afirma em: a) I e II. d) I. b) II e III. e) I e III. c) III. 4. O conjunto de padres comportamentais esperados, atribudos a algum que ocupa determinada posio em um grupo social : a) Status. b) Papel. c) Norma. d) Processo de socializao. e) Contrato psicolgico com a organizao. 5. O gerente possui sala com ar condicionado, linha telefnica exclusiva e secretria. J, a superviso no possui sala prpria. Seu espao individual de trabalho uma escrivaninha ao lado da linha de montagem que supervisiona, tambm com linha telefnica exclusiva. Estes itens so evidncias: a) Do papel de cada um na organizao. b) Do status de cada um na organizao. c.) Da posio de cada um na organizao. d) Tanto do papel, como do status e da posio de cada um na organizao. e) Apenas do Status e papel de cada um na organizao. 6. Relacione os conceitos vinculados Gestalt: 1. Figura e fundo 2. Todo e parte 3. Meio geogrfico 4. Meio comportamental 5. Fechamento

Anotaes

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( ) Caracteriza o ambiente fsico, em termos objetivos. ( ) a tendncia de que com poucas informaes buscamos completar o objeto percebido. ( ) Resultante da interao do indivduo com o ambiente fsico e implica a interpretao desse ambiente atravs da percepo. ( ) A experincia s chega at ns de modo completo, ainda que este modo seja apenas um esboo da realidade do ser como tal. ( ) Em tudo que percebemos h algo que se destaca e o restante, que ocupa o papel de coadjuvante. A alternativa correta para preenchimento, considerando as respostas : a) 2, 3, 5, 4, 1. d) 4, 5, 1, 3, 2. b) 3, 2, 1, 5, 4. e) 5, 4, 2, 3, 1. c) 3, 5, 4, 2, 1.

referncias
ARNHEIM, R. Arte e percepo visual: uma psicologia da viso criadora. So Paulo: Pioneira/EDUSP 1980. , BERGER, P e LUCKMANN, T. A construo social da realidade. Tratado de .I. sociologia do conhecimento. 13 ed. Petrpolis: Vozes, 1996. BOCK, A. M., FURTADO, O. e TEIXEIRA, M.L.T. Psicologias: uma introduo ao estudo de psicologia. 13 ed. So Paulo: Saraiva, 1999. FIORELLI, J. O. Psicologia para Administradores: Integrando teoria e prtica. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2004. KREPS, G.L. Organizational communication: theory and practice. 2 ed. New York: Longman, 1989. ROBBINS, S.P Comportamento Organizacional. 9 edio. So Paulo: Prentice . Hall, 2002.

Na prxima aula
Em nosso prximo encontro comearemos a explorar o comportamento humano nas organizaes. Definiremos esta rea do conhecimento e abordaremos questes relativas a valores, atitudes, percepo e diferenas individuais. Confira!

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AuLA 3 Comportamento Humano nas organizaes (Parte 1)


Planejando nossa aula Nesta aula voc ir reconhecer o estudo do comportamento organizacional como estratgia de competitividade nas organizaes. Iremos refletir sobre como valores, atitudes, percepo e diferenas individuais afetam o comportamento humano no trabalho.

iniciando o assunto
Quando um mercado muito disputado, a empresa que consegue criar e sustentar uma vantagem competitiva est um passo frente das concorrentes. Isto significa sua sobrevivncia e sucesso. Pense... o que voc considera como sucesso competitivo? De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2003), o sucesso competitivo se baseia na capacidade de produzir algum produto ou servio tido como valioso por algum segmento de consumidores, de tal forma que ningum consiga imit-lo. Como uma empresa consegue conquistar o sucesso competitivo? Talvez voc tenha pensado em tecnologia de ponta. Possuir o melhor barco pesqueiro da regio, com equipamentos sofisticados para a loca- www.sxc.hu lizao de cardumes realmente uma grande vantagem no ramo da indstria pesqueira. Contudo, logo o empresrio ir descobrir que seus concorrentes podem dispor de acesso mesma tecnologia, caso comprem os mesmos equipamentos. Outra alternativa seria atuar num mercado protegido e regulamentado. O transporte pblico um exemplo. Sabemos, entretanto, que nunca h uma proteo completa do mercado. As Vans de transporte alternativo demonstram este fato, nesta rea. Outros confiam apenas no seu tamanho e no controle de recursos para garantir o sucesso competitivo. Entretanto, a grandeza e o grande poder econmico pode limitar a empresa na tentativa de captar os interesses dos mercados. Isto aconteceu com a IBM, com o surgimento dos microcomputadores pessoais (Microsoft, Apple) e, no passado, com a Ford, quando institui que a nica cor dos carros deveria ser o preto.

Figura1 - Como garantir a vantagem competitva?

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AulA 3 psicologiA orgAnizAcionAl

em funo de todas estas variveis que muitos tericos e empresrios consideram que as pessoas de uma organizao so a fonte da vantagem competitiva sustentvel.

3.1 Papel dos gestores na administrao de pessoas


O administrador atinge seus objetivos por meio do trabalho de outras pessoas na organizao. Ele toma decises, aloca recursos e dirige as atividades de outros com o intuito de atingir as metas estabelecidas. Assim, na administrao de pessoas, o gestor deve desenvolver papis, especficos. Para Mintzberg (citado por Robbins, 2002), so papis dos gestores:

Papis de Relacionamento Interpessoal: Figura de proa (smbolo da organizao), liderana (compreendendo contratao, treinamento, motivao e disciplina dos funcionrios) e ligao (contatos entre grupos, etc). Papis de Informao: Monitorar (reconhecer o clima organizacional, por exemplo), disseminar e ser porta-voz de informaes. Papis de deciso: Empreendedor, gerenciador de turbulncias, alocador de recursos, negociador Anotaes
Voc j percebeu estes papis nos gestores do seu local de trabalho? Como? Se uma empresa emprega as melhores pessoas e capaz de mant-las, dispe de uma fonte de vantagem competitiva que dificilmente ser alcanada pelos concorrentes. Se sabe administrar, corretamente, seus colaboradores, ela possui uma vantagem competitiva que pode ser sustentada e fortalecida no decorrer do tempo (WAGNER III e HOLLENBECK, 2003). E uma fonte importante para administrar corretamente os colaboradores de uma organizao est no campo do comportamento organizacional.

3.2 o que comportamento organizacional


O campo do comportamento organizacional utiliza estudos cientficos , substituindo conceitos descobertos de forma intuitiva, com base no senso comum. Assim, ele investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficcia organizacional.(ROBBINS, 2002, p.6), sendo aplicado em ...todos os tipos de ambiente de trabalho(SHERMERHORN, 1999, p.26), buscando ...prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas (WAGNER III E HOLLENBECK, 2003, p.6). O carter de previsibilidade, contudo, s ser possvel se considerarmos, na anlise, as caractersticas especficas do contexto.

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3.2.1 Fatores determinados pelo Comportamento Humano na organizao Os fatores fundamentais influenciados pelo comportamento humano na organizao so: Qualidade dos produtos e servios. Produtividade preocupao tanto com a eficincia quanto com a eficcia. Absentesmo (atrasos e faltas ao trabalho). Rotatividade (sada e entrada de pessoal na organizao). Cidadania Organizacional (comprometimento com as tarefas e com a empresa, apresentando desempenho que supere as expectativas). Satisfao com o trabalho.

3.2.2 Fatores determinantes do Comportamento Humano na organizao Os elementos que geram as mudanas na qualidade e produtividade e nos demais fatores determinados que so o foco desta e das prximas aulas. Para vrios autores, entre eles Robbins (2002) e Wagner III e Hollenbeck (2003), estes elementos podem ser divididos em trs grandes blocos: a) O comportamento micro organizacional que inclui variveis ligadas ao nvel do comportamento individual. Destas, ns vamos estudar valores, atitudes, percepo, diferenas individuais, motivao, personalidade e emoes. b) O comportamento meso organizacional, que abrange questes relacionadas ao comportamento grupal. Iremos abordar as questes sobre grupos e equipes de trabalho e conflitos. c) O comportamento macro organizacional, que aborda a estrutura da organizao. Vamos estudar a cultura organizacional e algumas polticas e prticas da gesto de pessoas.

Se uma empresa emprega as melhores pessoas e capaz de mant-las, dispe de uma fonte de vantagem competitiva que dificilmente ser alcanada pelos concorrentes.

Pronto para comear? Ento vamos l!

3.3 Valores
Voc favorvel ao sistema de cotas raciais nas universidades? Considera bom ou ruim algum gostar do poder? As respostas a estas perguntas relacionam-se a critrios de valor. Os valores so os princpios que cada ser humano possui e que nos influenciam nas mais diversas situaes. Por serem estveis e duradouros, em geral assumimos grande parte destes valores na infncia, a partir da influncia de nossos

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pais, professores, amigos e outras pessoas. So metas que o indivduo fixa a si prprio, relativas a estados de existncia (valores terminais) ou a modelos de comportamentos desejveis (valores instrumentais). Assim, os valores possuem um elemento de julgamento, baseado no que o indivduo acredita ser correto, desejvel e bom. Uma das caractersticas dos valores que eles so organizados hierarquicamente, variando entre os mais e o menos importantes para o mesmo indivduo.

Pensando sobre o assunto


Olhe a lista abaixo de valores terminais e instrumentais. Identifique seus valores e a ordem de importncia que voc d aos mesmos. Se possvel, compare com seus colegas. Voc perceber que eles estabelecem uma base para a compreenso das atitudes, motivaes e percepes de uma pessoa, expressando interesses e desejos de tipo individual, coletivo ou misto.
Valores terminais: uma vida confortvel, uma vida excitante, um sentimento de realizao, segurana da famlia, liberdade, felicidade, harmonia interior, amor maduro, segurana nacional, um mundo de paz, um mundo de beleza, igualdade, prazer, salvao, amor prprio, reconhecimento social, verdadeira amizade, sabedoria (ROKEACH, citado por ROBBINS, 2002). Valores instrumentais: ambicioso, tolerante, capaz, jovial, asseado, corajoso, clemente, prestimoso, honesto, imaginativo, independente, intelectual, lgico, carinhoso, obediente, polido, responsvel, comedido (ROKEACH, citado por ROBBINS, 2002). A psicologia social considera os valores como um dos motores que iniciam, orientam e controlam o comportamento humano. Imagine que voc entre em uma empresa achando que a remunerao sobre o desempenho correta e por tempo de trabalho na empresa, errada. Como voc reagiria se a organizao valorizasse mais o tempo de trabalho na empresa? Voc poderia querer procurar outro emprego, ou no se preocupar em ser produtivo, j que maior desempenho no resultaria em melhor remunerao. Dessa forma, para o administrador de grande valia reconhecer os valores de um indivduo antes de sua contratao, verificando, principalmente, se estes esto alinhados com os valores da organizao. Em geral, os valores individuais variam entre si, mas costumam refletir os valores culturais da sociedade em que o indivduo est inserido ou que foi criado. Explicam, por exemplo, diferenas entre as geraes e culturas.

Anotaes

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Exemplificando: Os mais velhos podem se interessar principalmente pela segurana e o conforto, enquanto que os jovens valorizam mais uma vida estimulante e a realizao. Se voc for administrar uma empresa no interior do Nordeste ou do Sul do Brasil, encontrar algumas diferenas na hierarquia de valores. E, se voc for trabalhar na China ou Estado Unidos? Muitos valores destes pases so diferentes dos brasileiros. Enquanto que na China, a distncia do poder de decises maior, a orientao das pessoas colocar em primeiro lugar o bem da coletividade. J, nos Estados Unidos, valoriza-se a participao nas decises e democracia, mas as pessoas priorizam seus interesses individuais(HOFSTEDE, 1993).

3.4 Atitudes
As atitudes so as predisposies que temos para a ao. Tambm so conhecidas como afirmaes avaliadoras, positivas ou negativas, em relao a objetos, pessoas ou eventos. (ROBBINS, 2002). Cada atitude possui componentes cognitivo (razo), afetivo (gostar ou no) e comportamental (tendncia ao). Por exemplo: se voc acredita que competir no trabalho errado, no vai gostar de pessoas competitivas e buscar se afastar delas no ambiente de trabalho. Nem sempre este afastamento possvel, por isso que no podemos confundir atitude com comportamento. Muitas vezes o comportamento no coerente com a atitude. Temos atitudes em relao a tudo que conhecemos e damos importncia. Voc, provavelmente, no possui nenhuma atitude formada sobre o que no conhece, como a poltica agrria de Madagascar ou sobre o que no se importa, como a cor do asfalto das ruas. Embora as atitudes sejam resistentes s mudanas, elas podem ser modificadas muito mais facilmente que os valores de uma pessoa. isto que as campanhas publicitrias, geralmente, procuram fazer. Alm de ser muito usado para a compreenso do comportamento do consumidor os estudos sobre atitude tambm fundamentam pesquisas sobre atitudes no ambiente de trabalho, em especial, a satisfao e o envolvimento com o trabalho e o comprometimento organizacional.

Anotaes

3.4.1 Teoria da Dissonncia Cognitiva Voc acha que conhecendo as atitudes de uma pessoa poder prever seu comportamento? A resposta a esta pergunta muito mais complexa do que um simples sim ou no. Mas foi o que a Teoria da Dissonncia Cognitiva, criada

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por Leon Festinger, na dcada de 1950, procurou responder. Primeiramente me diga, o que dissonncia? Dissonncia quer dizer incoerncia. A Dissonncia Cognitiva, por sua vez a incoerncia que um indivduo percebe entre duas ou mais de suas atitudes ou entre suas atitudes e comportamentos. Ningum gosta de ser incoerente. A incoerncia desconfortvel. Assim, a maioria das pessoas procura eliminar a dissonncia ou reduzi-la ao mnimo. Entretanto, o desejo de reduo da dissonncia ser determinado pela importncia dos elementos que a criam. Digamos que voc acredita que nenhuma empresa tem o direito de discriminar o sexo do indivduo numa seleo para um cargo de chefia, e, de repente, estivesse na posio de ter que admitir um homem menos qualificado do que uma mulher em funo das preferncias da diretoria. Neste caso, estaria passando por um alto grau de dissonncia cognitiva. Buscaria, neste caso, convencer a diretoria a mudar de idia e escolher o mais qualificado ou admitir que aceitar a contratao do homem a melhor opo. No caso de alto grau de dissonncia, o nvel de influncia que a pessoa acredita ter sobre os elementos e as recompensas que podem estar envolvidas na dissonncia que iro determinar a reao do indivduo. Se a presso externa for grande, a dissonncia racionalizada e justificada como uma imposio. Se a pessoa v recompensas com o comportamento dissonante, tambm h reduo de presso.

O estmulo a uma atividade voluntria pode desenvolver nos funcionrios atitudes positivas em relao comunidade e responsabilidade social.

3.4.2 Teoria da auto percepo


www.sxc.hu

Esta teoria afirma que uma pessoa que no possui fortes convices a respeito de determinado objeto ou situao, acaba por criar suas atitudes quando explica ou justifica as suas aes. Nesta concepo, as atitudes so expresses verbais ou pensamentos que do sentido aos comportamentos executados por uma pessoa. Podemos concluir, ento, que quando possumos uma forte convico do que certo ou errado, em determinado assunto, a tendncia que ela ir orientar nosso comportamento. Contudo, caso pensemos pouco sobre ele, vamos inferir nossa atitude a partir do comportamento que estabeleceremos. Uma empresa pode utilizar a teoria da auto percepo promovendo programas onde seus funcionrios realizem aes que iro, por conseqncia, modelar suas atitudes.

Figura 2 - Atividade voluntria.

3.5 Percepo
Ns j discutimos vrias questes relacionadas percepo quando estudamos a Gestalt. Vamos agora, portanto, nos aprofundar sobre a anlise deste processo psicolgico, considerando sua relevncia no contexto das organizaes.

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Ateno
Percepo: Um processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. (ROBBINS, 2002, P 118). .
Qual o ponto de partida da percepo? So as sensaes, que podem ser definidas como o processo que leva ao crebro os estmulos do mundo exterior ou do estado do organismo. Vamos ver se voc se lembra! Quais so os cinco sentidos? Voc deve estar relacionando: viso, audio, tato, paladar, olfato. Longe de qualquer misticismo, alguns cientistas consideram a existncia de um sexto sentido, chamado sinestsico, ou seja, sentido de movimento, peso, resistncia e posio do corpo, provocado por estmulos do prprio organismo, como uma tontura, por exemplo. No ambiente de trabalho, o nvel de sensibilidade aos estmulos determina muitas vezes a adaptao de um trabalhador na sua funo. Provadores de alimentos e mecnicos desenvolvem, respectivamente, maior sensibilidade palatal e auditiva. Outras funes, no entanto, exigem ou influenciam a reduo da capacidade sensorial do indivduo. necessrio que muitos trabalhadores consigam se concentrar na tarefa em meio a rudos extremos. Por outro lado, estes rudos extremos podem reduzir a capacidade auditiva, progressivamente, caso sejam constantes. Assim, a reduo ou aumento da capacidade sensorial imprescindvel a algumas funes, mas pode tambm trazer riscos de acidentes ou sade do trabalhador.

Anotaes

3.5.1 Fatores que influenciam a percepo Como explicamos que cada um pode perceber uma mesma coisa de formas diferentes? Muitos elementos contribuem para determinar a percepo. Estes fatores podem estar no observador, no alvo da percepo ou na situao onde a percepo acontece. O observador: Aspectos pessoais do observador influenciam, decisivamente, a interpretao que o mesmo possui do que percebe. Seus interesses, necessidades insatisfeitas, motivaes, experincias passadas e expectativas iro orientar o foco percebido. Como forma de organizar o mundo, temos a tendncia de encaixar as sensaes em modelos j pr-existentes em nossa memria. A organizao destes estmulos de forma compreensvel s pessoas chamada de interpretao da percepo. O alvo da percepo: Quando estudamos a questo da figura e fundo, a teoria da Gestalt j explicou que sempre haver o destaque de algo sobre um cenrio de forma geral. Tambm discutimos que os objetos prximos ou semelhantes tendem a ser vistos em conjunto. Existem outras caractersticas dos estmulos ou alvos de nossa percepo que orientam muitas aes de publicitrios e designers. Veja! So elas:

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INTENSIDADE MOVIMENTO TAMANHO FORMA COR

Tendemos a selecionar estmulos de maior intensidade. A ao se destaca em relao ao imvel. Atentamos para objetos e anncios maiores. Os estmulos de forma e contorno definidos so mais percebidos. Objetos coloridos atraem mais ateno. Relativiza caractersticas anteriores. Por exemplo, entre muitos anncios coloridos e chamativos, um preto e branco, com detalhes discretos e que se diferencia do contexto pode chamar muito mais a ateno. g Mdia impressa em pginas mpares ou no canto superior esquerdo mais valorizada. A utilizao de elementos fora do comum provoca uma escolha perceptual involuntria.

CONTRASTE

LOCALIzAO

NOVIDADE

Quadro 1 - Caractersticas do alvo que influenciam na percepo em publicidade

A situao: O momento onde ocorre uma percepo fundamental para determinar como ela ir ocorrer. Um gestor da filial de uma empresa est mais atento aos procedimentos dos seus subordinados se o gerente da matriz est de visita. Os elementos que fazem parte da situao influenciam a percepo. Voc pode no reparar nas pessoas fumando se estiver num bar com amigos, mas se estiver dentro de um hospital esta ao ser foco da sua ateno e provvel recriminao.

3.5.2 Percepo Social e Distores perceptivas A percepo social o processo pelo qual formamos impresses a respeito de uma outra pessoa ou grupo de pessoas. Todos ns temos a tendncia de fazer julgamentos bastante complexos a respeito dos outros, com base em bem poucas informaes. Voc j deve ter ouvido falar que a primeira impresso a que fica? Pois , as primeiras impresses influenciam, demasiadamente, nosso comportamento. Entre as distores perceptivas mais comuns, destacamos: Percepo Seletiva: Como no podemos assimilar tudo que observamos, vamos focando, ou seja, vamos percebendo aos poucos. Estes focos, contudo, no so escolhidos ao acaso. O que compreendemos baseados em nossas experincias, interesses e atitudes, o que nos chama a ateno. Desta maneira, interpretamos, seletivamente, o que percebemos. Exemplo: D um mesmo problema organizacional a um gerente de vendas, produo, e recursos humanos. Deixe-os trabalhar isoladamente. A percepo destes sobre a soluo do problema ser influenciada pelas experincias anteriores de cada um, alterando-se a partir dos interesses que representam no contexto da empresa. Efeito Halo: Podemos construir uma impresso geral de uma pessoa em funo de uma caracterstica especfica. Exemplo: voc considera que fumar um mal hbito e acaba esperando que seus colegas fumantes devem ter muitos outros hbitos negativos, o que influencia sua percepo dos mesmos.

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Efeito contraste: Neste caso, a avaliao de uma pessoa afetada pela comparao com outras pessoas encontradas recentemente, que tm as mesmas caractersticas avaliadas como melhores ou piores. Exemplo: caso o processo seletivo no for baseado numa avaliao sistemtica, um candidato pode ser beneficiado ou prejudicado se o seu antecessor for fraco ou excelente. Projeo: comum as pessoas perceberem suas prprias caractersticas nos outros. Exemplo: O gestor pode tomar vrias decises administrativas considerando que os funcionrios da empresa compreendem a situao da mesma forma. Esteretipos: Se julgamos algum com base no grupo ao qual ele pertence, estamos nos baseando em esteretipos. Exemplo: voc pode ter uma imagem pr-concebida de que pessoas de origem asitica so disciplinadas e coletivistas, dando preferncia aos mesmos num processo de seleo. Voc se deixa levar por uma impresso que possui sobre os asiticos, que pode no corresponder s caractersticas do candidato que est na sua frente.

3.5.3 Teoria da atribuio Os conceitos desta teoria so muito aplicveis no contexto do comportamento humano no trabalho. Ela afirma que a percepo que temos das pessoas diferente daquela que temos de objetos inanimados, porque, em geral, fazemos inferncias sobre seus comportamentos, tentando determinar se a causa de suas aes interna ou externa. O que seriam causas internas e externas?

As causas internas so aquelas que so vistas como controladas pelo indivduo e as causas externas so aquelas vistas como resultantes de estmulos de fora, ou seja, a situao forou a manifestao do comportamento.
A atribuio de causalidade vai depender de trs aspectos: a diferenciao, o consenso e a coerncia do comportamento. Se um empregado possui o hbito de chegar atrasado no trabalho, provavelmente o gestor ir considerar que o atraso culpa do empregado, isto , simplesmente no se disps a chegar no horrio estabelecido. Contudo, caso atrasos nunca tenham sido comuns com este empregado e num determinado dia tenha chegado atrasado, a tendncia o gestor considerar que alguma situao influenciou este comportamento e o mesmo no agiu por vontade prpria. Desta forma, quanto maior diferenciao, a tendncia nos orientarmos considerando que a causa de determinado comportamento do meio. Quando h maior coerncia e consenso, se atribui como causalidade o prprio indivduo. O grande problema identificado pela teoria da atribuio que existe uma tendncia das pessoas a valorizar os fatores internos quando julga o comportamento

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alheio, subestimando a influncia dos fatores externos. Contudo, quando avalia o prprio comportamento, h a tendncia do vis da autoconvenincia, onde os sucessos so atribudos s conquistas do indivduo (fatores internos) e os fracassos s influncias do meio (fatores externos).

3.6. Diferenas Individuais


H quem diga que administrar pessoas administrar diferenas. Quantos gerentes, mesmo os mais tolerantes, j no desejaram que estas diferenas simplesmente desaparecessem? Se todos fossem semelhantes, a tarefa de administrar seria muito mais fcil. Como isso no possvel, as empresas que pretendem manter vantagem competitiva devem tentar fazer com que estas diferenas aumentem sua competitividade. Avaliar os potenciais diferenciados dos integrantes da organizao pode fazer com que adaptemos melhor as pessoas aos cargos, tanto atravs dos processos de seleo como de treinamento. As diferenas individuais so inmeras. Entretanto, para discutirmos as diferenas, iremos dividi-las em duas categorias: as caractersticas biogrficas e as habilidades, tanto intelectuais quanto fsicas.

Avaliar os potenciais diferenciados dos integrantes da organizao pode fazer com que adaptemos melhor as pessoas aos cargos.

3.6.1. Caractersticas Biogrficas Quais so as diferenas mais bvias entre as pessoas? Vamos l, diga... Embora muitos de ns possuam esteretipos sobre a relao entre desempenho profissional e idade, sexo ou estado civil, entre outros fatores biogrficos, so pequenas as evidncias cientficas que demarcam estas diferenas. Por exemplo, poucos assuntos geram mais polmica, entusiasmo e preconceito do que questes sobre sexo e desempenho profissional. As evidncias cientficas sugerem, no entanto, que so poucas, se que existem diferenas importantes entre homens e mulheres quanto produtividade, satisfao com o trabalho, nas habilidades de resoluo de problemas, capacidade de anlise, esprito competitivo, motivao, sociabilidade ou capacidade de aprendizagem (ROBBINS, 2002). As evidncias mostram apenas que as mulheres faltam mais ao trabalho do que os homens, mas as diferenas tendem a desaparecer, visto as mudanas do papel da mulher e do homem na famlia.

3.6.2. Habilidades Todos possuem pontos fortes e fracos em certas habilidades, que podem tornar uma pessoa mais bem preparada para realizar uma atividade do que outra pessoa. Por mais dedicado que seja, ser difcil para voc atuar como sua atriz preferida. Ela, por sua vez, no saberia desempenhar vrias de suas habilidades. Para os administradores, o importante no reconhecer como as pessoas diferem entre si, mas usar este conhecimento para possibilitar que o funcionrio desempenhe bem suas funes.

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6 Psicologia Organizacional ADM.44 44

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As habilidades intelectuais so aquelas necessrias para o desempenho de atividades mentais, como aptido para nmeros, compreenso verbal, rapidez de percepo, raciocnio, visualizao espacial e memria. Cabe ao gestor, consequentemente, identificar quais destas habilidades so necessrias nos diversos postos de trabalho de uma organizao e identificar ou desenvolver as mesmas nos seus ocupantes. As habilidades fsicas so aquelas necessrias para a realizao de tarefas que exijam fatores como resistncia, agilidade, fora ou caractersticas semelhantes. Em geral, elas so especialmente necessrias nas atividades padronizadas e no especializadas.

Pensando sobre o assunto


Em sua opinio, quais so os valores e atitudes mais importantes no trabalho? Quais so as principais distores perceptivas existentes no contexto do trabalho? Quais so as influncias que a idade, experincia e habilidades exercem sobre o desempenho de um funcionrio? Formem grupos e apresentem respostas para estas questes. Bom trabalho! Anotaes

Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre o processo de percepo e como ele se constitui, veja o filme A Primeira Vista (Estado Unidos, 1999). Mostra a histria de um cego que aps um tratamento experimental volta a enxergar.

recapitulando
O campo do comportamento organizacional utiliza estudos cientficos para melhor compreender e prever o comportamento nas organizaes, substituindo conceitos descobertos de forma intuitiva, com base no senso comum. Os fatores fundamentais influenciados pelo comportamento humano na organizao so: qualidade dos produtos e servios, produtividade, absentesmo, rotatividade, cidadania organizacional e satisfao com o trabalho. Os valores so os princpios que cada ser humano possui e que nos influenciam nas mais diversas situaes e as atitudes so as predisposies que temos para a ao. Tambm so conhecidas como afirmaes avaliadoras, positivas ou negativas, em relao a objetos, pessoas ou eventos.

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A percepo um processo pelo qual os indivduos organizam e interpretam suas impresses sensoriais com a finalidade de dar sentido ao meio em que esto inseridos. As diferenas individuais so inmeras. Entretanto, para discutirmos as diferenas, podemos dividi-las em duas categorias: as caractersticas biogrficas e as habilidades, tanto intelectuais quanto fsicas.

Verificando a aprendizagem
1. A teoria da auto percepo explica que: I O comportamento sempre segue a atitude. II Tendemos a definir nossas atitudes sobre alguma coisa que temos pouca experincia com base na avaliao de nosso comportamento. III O componente afetivo de uma atitude irrelevante. IV Apenas quando uma atitude bastante forte ir orientar nosso comportamento. correto APENAS o que se afirma em: a) I e II b) III e IV c) II e III d) I e IV e) II e IV 2. A teoria sobre percepo utilizada para explicar se as atitudes de uma pessoa possuem causas internas ou externas chamada teoria da: a) Atribuio b) Auto Percepo c) Dissonncia Cognitiva d) Percepo seletiva e) Habilidades intelectuais 3. Qual dos empregos abaixo exige mais habilidades intelectuais do que fsicas? a) Auxiliar de cozinha b) Montador de mveis c) Auxiliar de costura d) Vendedor e) Faxineiro 4. Quando julgamos as pessoas com base sobre o que sabemos do grupo ao qual acreditamos que elas pertencem estamos percebendo com base: a) Nas projees pessoais b) No efeito Halo c) Na percepo seletiva d) No contraste e) Nos esteretipos.

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5. __________ representam afirmaes avaliadoras ou julgamentos a respeito de pessoas objetos ou acontecimentos. a) As percepes b) As atitudes c) Os valores d) A teoria da Atribuio e) A teoria da Auto Percepo. 6. Mrio acredita que as pessoas devem ser avaliadas e receber oportunidades com base em suas habilidades e no por influncia de amizade ou status. A opinio dele sobre essa questo representa o componente ____________ de sua atitude. a) Comportamental b) Valorativo c) Afetivo d) Cognitivo e) Opinativo

referncias
ROBBINS, S.P Comportamento Organizacional. 9 edio. So Paulo: Prentice . Hall, 2002. SCHERMERHORN JR., J. Fundamentos de comportamento organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999. HOFSTEDE, G. Cultural contraints in Management Theories. Em: Academy of Management Executive, fev. 1993. WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2003.

Na prxima aula
Iremos continuar a discutir caractersticas do indivduo que influenciam o comportamento organizacional, como a personalidade, emoes e motivao. A seguir, discutiremos questes relativas aos grupos e equipes de trabalho. No perca!

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AuLA 4 Comportamento Humano nas organizaes (Parte 2)


Planejando nossa aula Personalidade, emoes, inteligncia emocional e motivao so as temticas que discutiremos nesta aula. Voc dever explicar o conceito de personalidade, reconhecer como medi-la e o impacto da tipologia do trabalho sobre a relao entre personalidade e desempenho. Identificar o conceito de emoes e inteligncia emocional, identificando suas aplicaes sobre o comportamento organizacional e o papel das lideranas. Voc ir estudar, tambm, o processo de motivao e seus elementos de acordo com diversas teorias.

iniciando o assunto
Preste ateno nos seus colegas de sala de aula, do trabalho ou nos seus familiares. Alguns so calmos e passivos, outros agitados e agressivos. Voc pode perceber diversos traos de personalidade em cada um deles. De uma forma geral todas as nossas aes so moldadas de alguma forma pela nossa personalidade. No senso comum, quando se comenta que uma pessoa tem personalidade, est se firmando que a mesma tem uma posio muito clara e definida, diante da vida, que o diferencia dos demais. o pai, dizendo que o filho possui uma personalidade forte, ou um trabalhador, que magoado, diz que seu chefe no tem personalidade. Mas, o que personalidade para a psicologia?

4.1 Personalidade
...em psicologia, entende-se por personalidade um conjunto total de caractersticas prprias do indivduo que integradas, estabelecem a forma pela qual ele reage costumeiramente ao meio. (PISANI et all, 1987, p.165). Desta forma, a personalidade engloba tudo o que somos, dos vrios traos aos sistemas psicolgicos, comportamentos e elementos inatos e adquiridos. Ela organiza, integra e harmoniza todas as caractersticas do indivduo, criando coerncia e estabilidade entre as mesmas. No entanto, a personalidade sempre capaz de receber novas influncias e adaptar-se a novas circunstncias. A dimenso do meio social na formao da personalidade essencial, j que a mesma se constitui na interao do indivduo com o meio ambiente.

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Pensando no assunto
O que determina a personalidade de uma pessoa para ela ser como ? A resposta a esta pergunta ainda no est pronta. As pesquisas apontam, entretanto, para fatores hereditrios e ambientais.

Anotaes

Considerar que fatores hereditrios, ou seja, inatos, sejam determinantes da personalidade de um indivduo uma tese muito controvertida. Embora muitas pesquisas cientficas sejam realizadas neste sentido, ainda no foi possvel comprovar uma relao causal direta entre estruturas hereditrias e fatores como auto-estima, agressividade, sociabilidade e outras caractersticas de personalidade. Pode-se afirmar, contudo, que ns nos comportamos por meio de nosso corpo e a estrutura e funcionamento do organismo so influenciados pela hereditariedade. Nossa estatura, aparncia fsica, sexo, fora muscular, condies de sade, doena ou disfuno fsica iro influenciar e muito a forma como somos tratados pelos outros. O ambiente fator fundamental na formao da personalidade, j que a partir das relaes inter-pessoais se estabelecem muitas de suas caractersticas. A cultura dentro da qual somos criados, as condies da infncia, as regras familiares, do crculo de amizades como de outras experincias vivenciadas durante a vida, possuem um papel importante na formao de nossa personalidade.

4.1.1 medidas de personalidade Ser possvel medir tudo o que somos? claro que no. Contudo, a psicologia cientfica buscou criar instrumentos que pudessem avaliar alguns elementos da personalidade dos indivduos. Nas empresas, estes instrumentos so utilizados nos processos de seleo de pessoal como na avaliao de potencial para planos de carreira e promoo. Tambm so muito utilizados no sistema judicirio, quando decises importantes necessitam de avaliao psicolgica, como tambm na orientao educacional e vocacional. Os principais instrumentos de avaliao da personalidade so as entrevistas, as escalas de avaliao e inventrios, os testes projetivos e situacionais. A entrevista um excelente instrumento, mas sua validade depende, basicamente, da habilidade e capacidade do entrevistador de reconhecer aspectos da personalidade do indivduo, eximir-se de desvios perceptivos (que ns estudamos na aula 3) e no interferir nas respostas do entrevistado. As escalas, inventrios, testes projetivos e situacionais so apropriados quando existem evidncias cientficas de que os mesmos sejam uma mensurao vlida de personalidade. Vrios testes, no entanto, fazem sucesso e so utilizados por diversas empresas sem atender a este critrio.

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Ateno
No Brasil, os testes de personalidade devem passar pelo crivo do Conselho Federal de Psicologia -CFP que reconhece se os critrios de , validade cientfica so respeitados. Um dos aspectos avaliados que os testes devem ser adaptados populao brasileira, quando se originam do exterior. Entre os testes de personalidade validados cientificamente no Brasil encontram-se o teste de borro de tinta de Rorschard, o Teste de Apercepo Temtica TAT e o Teste Palogrfico, exemplos clssicos de tcnicas projetivas que se caracterizam por resposta a estmulos pouco estruturados e estmulos ambguos.

4.1.2 Teoria da Adequao da Personalidade ao Trabalho Muitas empresas se preocupam com a questo da personalidade em funo de tentar ajustar o trabalhador com a organizao e as atividades desenvolvidas na funo. neste sentido que a teoria da adequao da personalidade ao trabalho traz contribuies. Seu autor, J. B. Holland reconheceu a partir de evidncias empricas que os interesses vocacionais so expresses da personalidade. A escolha de uma ocupao um ato expressivo que reflete a motivao da pessoa, seu conhecimento, personalidade e habilidades. As ocupaes representam um modo de vida, um ambiente mais do que um conjunto de habilidades e funes de trabalho isoladas. Trabalhar como carpinteiro no significa apenas usar ferramentas, mas obter um determinado status, papel na comunidade, e um padro especial de vida. Neste sentido, a escolha de um ttulo ocupacional representa vrios tipos de informao: a motivao do sujeito, o seu conhecimento da ocupao em questo, a sua compreenso de si mesmo, e suas habilidades.(HOLLAND, 1985, p.5). A pessoa busca ambientes e profisses para que possa expressar sua personalidade vocacional. Em nossa cultura pode ser caracterizada de acordo com seis tipos de pessoas e ambientes: O realista concreto (R), o intelectual ou investigador (I), o artstico (A), o social (S), o empreendedor (E) e o convencional (C). De acordo com a teoria, a congruncia entre o tipo pessoal e o ambiental ir influenciar a estabilidade, o sucesso e perseverana na escolha vocacional. Assim, quanto maior sintonia entre personalidade e trabalho, maior a probabilidade de satisfao e menor a possibilidade de rotatividade. Desta forma, pessoas sociais devem estar em trabalhos sociveis, as empreendedoras em funes empreendedoras e, assim por diante. Holland props um modelo hexagonal no qual se podem observar as pro-

Anotaes

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6 Psicologia Organizacional ADM.51 51

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ximidades e distncias entre os tipos de personalidade e ambientes de trabalho. Cada vrtice do hexgono representa a localizao de determinado tipo de personalidade (figura 1). A figura mostra que, quanto mais prximos dois campos estiverem dentro do hexgono, mais compatveis sero entre si. As categorias adjacentes so muito semelhantes, enquanto as opostas so totalmente diferentes.

Figura 1: Relaes entre tipos de personalidade e ocupaes.

No quadro 1 possvel reconhecer a tipologia de personalidades de Holland: as caractersticas de personalidade e as ocupaes compatveis. O mesmo desenvolveu um inventrio de Preferncias vocacionais com 160 itens, onde os respondentes indicam quais ocupaes gostam e no gostam e, suas respostas so usadas para gerar perfis de personalidade.
TIPO Realista: prefere atividades fsicas que exijam habilidade, fora e coordenao. CARACTERSTICA E PERSONALIDADE Tmido, genuno, persistente, estvel, afvel, prtico. OCUPAO CONGRUENTE Mecnico, operrio de mquinas, fazendeiro, operrio de montagem... Cientista, bilogo, economista, matemtico, jornalista... Assistente social, professor, psiclogo clnico, padre... Contador, caixa de banco, funcionrio administrativo... Advogado, corretor de imveis, administrador de empresas, relaes pblicas... Pintor, msico, escritor, decorador...

Investigativo: prefere atividades Analtico, original, curioso, que envolvam raciocnio, organi- independente. zao e entendimento. Social: prefere atividades que envolvam o auxlio e o desenvolvimento de outras pessoas. Convencional: prefere atividades com regulamentos, ordenadas e sem ambigidade. Empreendedor: prefere atividades verbais que ofeream oportunidade de influenciar outras pessoas e conquistar poder. Artstico: prefere atividades no sistemticas e ambguas que permitam a expresso criativa. Socivel, amigvel, cooperativo, compreensivo. Afvel, eficiente, prtico, sem imaginao, inflexvel. Autoconfiante, ambicioso, enrgico, dominador.

Imaginativo, desordenado, idealista, emocional, pouco prtico.

Quadro 1: Tipos / Caractersticas da Personalidade e Ocupaes Congruentes de Holland (adaptado de ROBBINS, 2002, p. 98).

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4.2 Emoes
Voc j ouviu falar que no devemos misturar vida pessoal com a vida profissional e vice-versa? Acredito que sim. Talvez at voc compartilhe deste pressuposto. Mas, ser que sempre consegue fazer esta separao? Uma hora ou outra voc vai se pegar triste ou alegre no trabalho por um acontecimento de sua vida pessoal. Nossa emoo irracional e dificilmente conseguimos manipul-la da forma que desejamos. Talvez em funo da dificuldade de controle das emoes que muitas vezes elas so vistas como prejudiciais e negativas ao ambiente organizacional. Assim, embora sabendo que as emoes so parte indissocivel da nossa vida, tradicionalmente as emoes foram vistas como algo imprprio e desprezvel. A prpria cincia, na busca de suas verdades, busca controlar e se possvel eliminar as emoes. Quando falamos de seres humanos, isto evidentemente no possvel. A maioria das funes desempenhada requer certas doses de caractersticas emocionais nas relaes inter-pessoais. Do vendedor, espera-se cortesia, alegria e simpatia; dos atendentes do servio funerrio, seriedade e delicadeza. Das lideranas e chefias espera-se que tenham a capacidade de despertar a emoo do comprometimento nos seus liderados. comum, no entanto, uma pessoa ter que demonstrar determinada emoo que no corresponde aos seus verdadeiros sentimentos. Voc j teve que ser simptico com algum que no suportava? Ou, demonstrar um sorriso e alegria quando se sentia derrotado? Estas situaes so mais comuns no mundo do trabalho do que pensamos. Existem expectativas sobre as emoes socialmente aceitas nos mais variados ambientes e situaes. Devemos estar felizes em casamentos, tristes em enterros, disfarar a raiva quando somos passados para trs. Conclui-se ento, que as emoes verdadeiramente sentidas nem sempre so idnticas s emoes demonstradas. Grandes vantagens tm o administrador e o profissional que possuem a capacidade de reconhecer e lidar com as verdadeiras emoes e com as emoes que so manifestadas. Conseguimos reconhecer as emoes das outras pessoas atravs do seu comportamento: o qu e como algum se expressa verbalmente, a partir dos gestos e movimentos do seu corpo. Quando voc pergunta a um amigo como ele est, qual a resposta que geralmente ouve? Quase como regra comportamental, geralmente o amigo responde com um tudo bem. Mas, se voc um observador atento (e um amigo verdadeiro), no vai se limitar a estas palavras. Notar que a voz dele est baixa, como seus olhos, tambm. Pode perceber que os braos esto rgidos, os ombros, cados.

Devemos estar felizes em casamentos, tristes em enterros, disfarar a raiva quando somos passados para trs.

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Provavelmente, estes indcios revelam muito mais sobre o estado emocional do seu amigo do que ele falou. O que voc faz, ento? Sugiro transferir sua resposta para o ambiente de trabalho e voc ir verificar que a anlise das emoes uma grande ferramenta de administrao.

4.2.1 Caractersticas das emoes No possvel descrever todos os tipos de emoes existentes. Pesquisas indicam, no entanto, que raiva, medo, tristeza, felicidade, desagrado e surpresa so as emoes, universalmente, identificadas (ROBBINS, 2002). Quais delas voc reconhece na figura 2?
www.corbis.com

Anotaes

Figura 2: Expresses faciais que traduzem emoes. Tente identific-las e compare-as com seus colegas de aula.

As emoes tambm podem ser caracterizadas por sua intensidade, freqncia e durao. Algumas pessoas manifestam muito claramente (intensamente) suas emoes, enquanto outras, passando pela mesma situao, as manifestam discretamente ou at as escondem. Uma pessoa que precisa manter o mesmo perfil emocional durante muito tempo e repetidamente, com certeza, sofre desgaste e passa por sacrifcios. Como ser alegre o tempo todo no trabalho? Manter a disposio e a empolgao pelo trabalho, constantemente? So questes de difcil resposta. O que podemos concluir, contudo, que: o sucesso de um indivduo em atender s demandas emocionais de seu trabalho depende no apenas de quais emoes ele precisa demonstrar, e de sua intensidade, mas tambm da frequncia e da durao dessas demonstraes.(ROBBINS, 2002, p. 102).

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6 Psicologia Organizacional ADM.54 54

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4.3 inteligncia Emocional


As pessoas que conhecem suas prprias emoes e so capazes de compreender as emoes dos outros podem ser mais eficazes no trabalho e na vida. Esta capacidade a base da pesquisa sobre inteligncia emocional. Durante muito tempo, o sucesso de uma pessoa era avaliado pelo raciocnio lgico e habilidades intelectuais. Goleman (1995) retoma uma nova discusso sobre o assunto. Ele traz o conceito da inteligncia emocional como maior responsvel pelo sucesso ou insucesso das pessoas. A maioria das situaes de trabalho envolvida por relacionamentos. Desta forma, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreenso, gentileza tm mais chances de obter o sucesso. A inteligncia emocional est vinculada a capacidades no cognitivas que influenciam na capacidade de uma pessoa em lidar com as demandas e presses de seu ambiente.
AUTOCONSCINCIA
Autoconscincia emocional. Capacidade de ter conscincia dos prprios sentimentos e de como os mesmos afetam a si e ao seu desempenho profissional. Auto-avaliao precisa. Conhecer bem suas limitaes e seus pontos fortes, bem como bom senso de humor sobre si mesmos. Autoconfiana. Aceitar de bom grado uma misso difcil, possuindo um senso de presena e uma segurana que o leva a se destacar dentro de um grupo.

Anotaes

AUTOGESTO
Autocontrole. Encontrar maneiras de administrar seus impulsos e emoes perturbadoras, canalizando-as de forma proveitosa. Transparncia. a exposio franca, perante os demais, de seus sentimentos, crenas e atos, possibilitando integridade e confronto ao comportamento antitico. Adaptabilidade. Ser capaz de lidar com vrias demandas sem perder o foco. Superao. Possuir padres pessoais elevados, que o leve a uma busca contnua de aprimoramento da performance, tanto sua quanto dos liderados. Iniciativa. Aproveitar as oportunidades ou as criar. Otimismo. Suportar as adversidades enxergando oportunidades e no ameaas.

CONSCINCIA SOCIAL
Empatia. Conseguir entrar em sintonia com uma grande variedade de sinais emocionais, percebendo as emoes sentidas, mas no reveladas. Conscincia organizacional. Demonstrar astcia poltica, compreendendo as redes de poder existentes numa organizao. Servio. Proporcionar um clima organizacional para o bom atendimento dos clientes.

ADMINISTRAO DE RELACIONAMENTOS
Inspirao. Criar ressonncia e instigar as pessoas com uma viso e misso empolgante. Quadro 2: Competncias de inteligncia emocional de uma liderana (adaptado de GOLEMAN, BOYATZIS e MCKEE, 2002)

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4.4 Motivao no trabalho


Etimologicamente, a palavra motivao deriva do latim motivus, que significa mover. Assim, a palavra motivao assumiu o significado de tudo aquilo que pode fazer mover, ou a razo de qualquer ao ou comportamento. Os dirigentes organizacionais, em geral, anseiam por empregados motivados com o trabalho, por considerarem que altos nveis de motivao so capazes de melhorar o desempenho e garantir produtividade. Na prtica, muitos administradores pouco experientes, rotulam seus funcionrios desmotivados como preguiosos. Os conhecimentos produzidos sobre motivao indicam o contrrio. Nenhuma pessoa sempre desmotivada. A motivao resultado da interao do sujeito com o ambiente. Assim, quando se analisa a motivao devemos considerar sempre a situao em que o sujeito est inserido. Podemos definir motivao como uma ao dirigida a objetivos. E esta ao motivada regulada e composta por quatro elementos: ativao, direo, intensidade e persistncia. (SILVA e GONDIM, 2004). A ativao refere-se ao estado inicial de estimulao que se encontra uma pessoa. Se nos detivermos neste elemento, iremos perguntar: o que gera motivao numa pessoa para ficar no trabalho alm do horrio normal? Em geral, as dezenas de respostas a esta indagao podem ser divididas em duas categorias. A primeira, relacionada a fatores externos, como recompensas monetrias, avaliao positiva da chefia e colegas de trabalho. A segunda, relacionada a fatores internos, como a necessidade pessoal de no acumular trabalho para o dia seguinte. Outra dimenso da motivao a direo que est relacionada ao objeto ou alvo da ao. Como estamos estudando a motivao no contexto do trabalho, vamos reduzir nosso foco nos objetivos organizacionais. O terceiro elemento da motivao a intensidade, que se refere ao esforo que uma pessoa despende para alcanar o objetivo. Muitas vezes, quando falamos no dia a dia sobre a motivao, estamos falando apenas da intensidade. Mas, s a intensidade no garante resultados favorveis. Para isto so necessrios todos os elementos anteriores e a persistncia. Este elemento refere-se a quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforo. Pessoas motivadas persistem em seu esforo at que seu objetivo seja atingido. No existe uma nica resposta que explique a complexidade do fenmeno da motivao. Seus quatro elementos ativao, direo, intensidade e persistncia so as bases das vrias teorias de motivao que existem. A partir da compreenso que possuem sobre a motivao, as teorias elegem como objeto de estudo um ou mais dos quatro elementos.

Pessoas motivadas persistem em seu esforo at que seu objetivo seja atingido.



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6 Psicologia Organizacional ADM.56 56

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As teorias de motivao so classificadas de diferentes formas. Iremos considerar a proposta de Robbins (2002) que classifica as teorias como antigas e contemporneas. As antigas teorias de motivao so as explicaes mais conhecidas sobre a temtica. Desenvolvidas a partir da dcada de 1940, no decorrer dos anos seguintes foram muito questionadas em termos de sua validade. Contudo, apesar das crticas, representam os fundamentos das perspectivas mais atuais sobre a motivao e muitos administradores ainda as utilizam para explicar a motivao de seus funcionrios. Entre as mesmas, encontram-se: A Teoria da Hierarquia de Necessidades (Abraham Maslow) A Teoria X e Y (Douglas McGregor) A Teoria de Dois Fatores (Frederick Herzberg) Voc as estudou no primeiro perodo, na disciplina de teorias de administrao, est lembrado? D uma olhada no seu material para relembrar. Vamos explicar, agora, algumas teorias contemporneas, que representam o atual estado da arte de explicar a motivao dos trabalhadores (ROBBINS, 2002, P .156).

Anotaes

4.4.1.Teoria ErC de Clayton Alderfer A proposta de Alderfer foi uma reviso da hierarquia de necessidades de Maslow. Enquanto a hierarquia de Maslow segue uma progresso rgida de etapas consecutivas (necessidades fisiolgicas, de segurana, sociais, estima e autorealizao) a teoria ERC assume que h trs grupos de necessidades essenciais: Necessidades de Existncia (sobrevivncia); Necessidades de Relacionamento (interao social e reconhecimento); Necessidades de Crescimento (desenvolvimento de potencial, sucesso e autonomia). A teoria ERC no assume a existncia de uma hierarquia rgida, na qual uma necessidade de nvel baixo tenha de ser satisfeita antes que se possa surgir outra considerada mais complexa. Existe uma possibilidade de sobreposio entre as mesmas.

4.4.2. Teoria de necessidades socialmente adquiridas de David McClelland Esta teoria parte do pressuposto de que as pessoas possuem inclinaes naturais sobre determinadas necessidades que ajudam a explicar a motivao. Segundo a mesma, uma pessoa pode ser, fundamentalmente, determinada por:

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Necessidades de realizao: Algumas pessoas possuem compulso pela busca de excelncia, ou seja, de fazer as coisas o melhor possvel. O autor da teoria descobriu, com base em pesquisas, que os grandes realizadores no gostam de conquistas por sorte ou que sejam fceis ou difceis demais. Desejam superar obstculos e precisam reconhecer que o resultado de suas tarefas dependeu de suas prprias aes. Necessidades de poder: quem mobilizado por esta necessidade, em geral tem desejo de impactar, influenciando e controlando pessoas e situaes. Gosta de estar no comando e prefere situaes competitivas e que gerem status. Necessidades de afiliao: As pessoas mobilizadas por estas necessidades buscam ser aceitos pelo grupo, buscando situaes de cooperao e amizade, desejando relacionamentos que envolvam um alto grau de compreenso mtua. Dependendo do momento, as pessoas sero influenciadas por uma destas necessidades, variando conforme a situao. Baseados em experincias de vida, cada pessoa ter uma tendncia dominante. A teoria tambm sugere que a motivao mutvel e pode ser modelada (a pessoa pode ser modelada a ter certas necessidades).

Anotaes

4.4.3 Teoria das Expectativas de Victor Vroom Esta teoria postula que a tendncia para agir de determinada forma resultado da nossa expectativa de que um esforo maior leva a um desempenho melhor e que este desempenho levar a um resultado ou recompensa desejado pela pessoa. Exemplificando: caso uma pessoa almeje uma promoo, pode construir a expectativa de que se demonstrar para o seu chefe empenho no trabalho, dispondo-se a estender sua jornada de trabalho ter grande probabilidade de alcanar o resultado desejado. A motivao depender: do grau de atrao que o indivduo sente pela promoo, da adeso crena de que ela poder alcanar seu objetivo por meio do empenho no trabalho e da extenso da jornada de trabalho. Esta teoria muito til no contexto das organizaes por proporcionar o reconhecimento dos fatores que so desmotivadores em determinadas pessoas. Ao mesmo tempo, indica que preciso fazer com que os funcionrios reconheam que seu esforo deve resultar em bom desempenho e, consequentemente, em maiores recompensas e resultados.

4.4.4 Teoria do Estabelecimento de Metas ou da fixao de objetivos, de Edwin Locke Esta teoria parte da idia de que as intenes conscientes (metas) de uma pessoa so os principais determinantes da motivao relacionada tarefa, visto que as metas dirigem nossos pensamentos e aes. Ao mesmo tempo, considera que:

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6 Psicologia Organizacional ADM.58 58

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metas especficas resultam em esforos maiores do que metas generalizadas; metas difceis, quando aceitas, geram resultados melhores de desempenho do que metas fceis; a participao no estabelecimento de metas leva a um desempenho melhor e aumenta a probabilidade de aceitao de metas difceis. Neste sentido, necessrio fazer metas claras e especficas, suficientemente difceis para serem desafiadoras, mas que no sero consideradas impossveis, envolvendo todos no estabelecimento das mesmas.

4.4.5 Teoria da equidade de Jane Pearson As pessoas comparam seus esforos e resultados com os esforos e resultados de outras pessoas que possam ser comparveis. Se a relao for desigual, haver uma tentativa de restabelecer a igualdade, esforando-se mais ou menos, tentando obter equivalncia de recompensas, etc. Por exemplo: caso um funcionrio perceba uma injustia em relao ao seu trabalho, poder modificar o seu esforo (se esforando mais ou menos); modificar seus resultados (produzindo mais ou menos, com maior ou menor qualidade); distorcer sua auto imagem ou a imagem dos outros (reconhecendo que os colegas ou ele mesmo, trabalham mais ou menos que o necessrio); buscar outro ponto de referncia (comparando-se com outras pessoas) ou simplesmente abandonando a situao (como deixar o emprego, por exemplo).

Fique antenado!
Existem, ainda, muitas outras teorias e posicionamentos sobre a motivao. O behaviorismo, discutido na aula 2 indica algumas formas de motivao. importante reconhecer, no entanto, o contexto de criao e aplicao destas teorias. Todas foram criadas no contexto norte-americano e, as caractersticas culturais deste pas influenciam as concluses apresentadas. Ser que elas se aplicariam em todos os lugares do planeta?

Pensando sobre o assunto


Discuta com seus colegas as aplicaes dos conhecimentos sobre personalidade, emoes e motivao.

Saiba mais
Quer conhecer um pouco mais sobre os testes de personalidade disponveis e validados para a realidade brasileira? Veja o site http://www.pol.org.br/servicos/serv_satepsi.cfm

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6 Psicologia Organizacional ADM.59 59

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recapitulando
Entende-se por personalidade quele conjunto total de caractersticas prprias do indivduo que integradas, estabelecem a forma pela qual ele reage, costumeiramente, ao meio. Segundo a Teoria da Adequao da Personalidade ao Trabalho as pessoas buscam ambientes e profisses onde possam expressar suas personalidades vocacionais que em nossa cultura podem ser caracterizadas de acordo com seis tipos de pessoas e ambientes: o realista concreto (R), o intelectual ou investigador (I), o artstico (A), o social (S), o empreendedor (E) e o convencional (C). As pessoas que conhecem suas prprias emoes e so capazes de compreender as emoes dos outros podem ser mais eficazes no trabalho e na vida. Esta capacidade a base da pesquisa sobre inteligncia emocional. A palavra motivao deriva do latim motivus, que significa mover. Assim, a palavra motivao assumiu o significado de tudo aquilo que pode fazer mover, ou a razo de qualquer ao ou comportamento.

Verificando a aprendizagem
1. O aspecto principal na formao da personalidade : a) A hereditariedade. d) Processo de adaptao cultura. b) O ambiente em que e) Crculo de amizades. somos criados. c) A situao em que vivemos. 2. Segundo Holland, que tipo de personalidade seria mais congruente com a carreira de advogado? a) Investigativa d) Realista b) Empreendedora e) Artstico c) Convencional 3. Maria recepcionista num pronto-socorro. Sua funo muito estressante e exige: a) Auto-estima. d) Superviso constante. b) Personalidade forte. e) Emoes explcitas. c) Controle emocional. 4. So muitas as caractersticas de um lder que tem alto nvel de inteligncia emocional. Sendo assim, relacione: a) Autoconscincia I - Permite ao lder se dar bem com pessoas de diferenemocional tes origens sociais. b) Autoconfiana II - Dedica seu tempo no desenvolvimento e fortalecimento de relaes ntimas entre colegas de trabalho. c) Autocontrole III - Promove a tranqilidade mesmo num momento estressante.

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6 Psicologia Organizacional ADM.60 60

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d) Empatia e) Influncia f) Trabalho em equipe e colaborao

IV - Garante o reconhecimento de seus sentimentos e como os mesmos afetam o desempenho. V - So persuasivos e envolventes no trato com os grupos. VI - D-se em funo do conhecimento exato de suas capacidades e limites.

A alternativa correta para preenchimento, considerando as respostas do nmero I ao nmero VI : a) d, c, f, a, e, b d) d, f, c, a, e, b b) f, c, d, e, a, b e) b, c, f, d, e, a c) e, f, b, a, d, c 5. A teoria ERC de Alderfer argumenta que: a) As necessidades humanas aparecem em uma hierarquia seqencial e as necessidades de nvel baixo devem ser satisfeitas antes que as de nvel alto possam ser. b) Existe uma hierarquia rgida de necessidades, na qual uma deve ser satisfeita antes que se possa surgir outra considerada mais complexa. c) As necessidades so divididas em necessidades de existncia, relacionamento e crescimento. d) No existe a possibilidade de sobreposio de necessidades. e) Todas as alternativas esto corretas. 6. Segundo a teoria da fixao de objetivos, os indivduos tero um desempenho melhor se receberem: a) Reforo contnuo. d) Metas claras e especficas. b) Metas relativamente fceis. e) Gratificaes monetrias. c) Feedback.

Anotaes

referncias
HOLLAND, J. L. Manual for the Vocational Preference Inventory. Odessa, FL.: PAR, 1985. ROBBINS, S.P Comportamento Organizacional. 9 edio. So Paulo: Prentice . Hall, 2002. GOLEMAN, D. Inteligncia Emocional: a teoria revolucionria que redefine o que ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995. GOLEMAN, D. BOYATZIS, R. e MCKEE, A. O poder da inteligncia emocional: A experincia de liderar com sensibilidade e eficcia.Rio de Janeiro: Campus, 2002. GONDIM, S. M. G. e SILVA, N. Motivao no Trabalho. Em: ZANELLI, J.C., BORGES-ANDRADE, J.E., BASTOS, A. V. B. (orgs) Psicologia, organizaes e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004.

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PISANI, E. M.; BISI, G. P RIZZON, L. A.; NICOLETTO, U. Psicologia Geral. 6 .; ed. Caxias do Sul: Vozes, 1987.

Na prxima aula
Na aula 5 iremos descrever, identificar fatores e demonstrar os problemas potenciais de alguns dos principais processos coletivos e estruturais das organizaes: os grupos, as equipes, o papel da liderana nestes contextos, os conflitos e a cultura nas organizaes. Prepare-se!

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AuLA 5 Comportamento Humano nas organizaes (Parte 3)


Planejando nossa aula Chegamos na aula 5. Nela, buscaremos descrever, identificar fatores e demonstrar os problemas potenciais de alguns dos principais processos coletivos e estruturais das organizaes: os grupos, as equipes, o papel da liderana nestes contextos, os conflitos e a cultura nas organizaes. Pronto? Vamos l!

iniciando o assunto
Nesta aula iremos aprofundar algumas questes que voc j estudou no semestre passado e nas aulas anteriores. Portanto, coloque o fio da sua memria na tomada, j que os contedos desta aula sero apresentados com base em alguns conhecimentos que j foram apresentados no curso de administrao.

5.1 Grupos e equipes de trabalho


Voc vai comear resgatando o que vimos na aula 2 sobre grupos, lembra? Conversamos a respeito do conceito de grupos e os critrios que os caracterizam. Identificamos o processo de socializao na sociedade e nas organizaes bem como as definies de posio, status e papel. Vamos agora, falar um pouco sobre os grupos nas organizaes. Comecemos pensando sobre quais os tipos de grupos que existem nas empresas. Voc pode ter pensado nos grupos formais, como os vendedores, classificando-os pela tarefa que realizam.Talvez tenha se lembrado da seo de vendas, que determinada pelo organograma e composto por pessoas que se reportam ao comando direto de uma chefia. Eles so grupos formais porque quem os definem so as estruturas organizacionais, e no, as pessoas que os compem. Numa empresa, no entanto, no existem apenas os grupos determinados, formalmente, pela organizao. H tambm os grupos informais, que surgem em resposta necessidade de contato social e alianas. As funcionrias de diferentes departamentos, que se renem regularmente para almoar, so exemplos de grupo informal. Alguns grupos se caracterizam pela amizade entre as pessoas que se formam em funo do compartilhamento de algumas caractersticas em comum, como o gosto culinrio, esportivo, faixa etria, sexo, etc.

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H tambm os grupos informais de interesse, como quando os funcionrios se juntam para reivindicar aumentos salariais, mudanas de frias, etc. Ficam unidos para lutar por interesses comuns.

5.1.1 Estgios de Desenvolvimento do Grupo Os grupos, geralmente, passam por uma seqncia padronizada em sua evoluo. Conforme se desenvolvem, seus membros modificam tarefas formalmente prescritas, esclarecem papis pessoais e definem normas. Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003 p.214) as pesquisas indicam que esses processos de desenvolvimento tendem a seguir as quatro etapas apresentadas na figura 1: iniciao, diferenciao, integrao e maturidade.

Etapa 1 Iniciao

Etapa 2 Diferenciao

Etapa 3 Integrao

Etapa 4 Maturidade

Figura 1 Etapas de Desenvolvimento do Grupo

A primeira etapa de desenvolvimento do grupo, a iniciao, caracteriza-se pela incerteza e ansiedade. Nesta etapa os integrantes do grupo discutem assuntos neutros e medida que se sentem mais vontade, comeam a discutir questes gerais do trabalho e a relao de cada um com as tarefas prescritas para o grupo. Na segunda etapa temos a diferenciao, nela provvel que surjam conflitos medida que buscam alcanar seus objetivos. Surgem diferenas de opinio e desacordos quanto aos papis desempenhados, ameaando a prpria existncia do grupo. Contudo, se a etapa for bem sucedida, criada uma estrutura de papis e normas que permite ao grupo realizar misses que seus membros no conseguiriam realizar sozinhos. Tendo superado a diferenciao, o grupo comea a desenvolver relacionamentos mais prximos e a demonstrar coeso. Assim, na etapa de integrao, existe o sentido de camaradagem e identidade grupal. O estgio se solidifica quando o grupo assimila o conjunto de expectativas que define qual deve ser o comportamento correto de seus membros. A etapa final do desenvolvimento do grupo, a maturidade, caracteriza-se por uma estrutura de funcionamento estruturada e aceita. A energia no est mais voltada ao esforo de conhecer e compreender uns aos outros, mas para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. Ser que um grupo se torna mais eficaz na medida em que passa pelas quatro fases? Embora esta premissa seja, geralmente, verdadeira, a eficcia de um grupo um assunto muito complexo. Sob certas condies, o conflito pode ser gerador de um melhor desempenho do que a harmonia. Desta forma, o proble-

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ma em relao a este modelo que ele no leva em considerao as necessidades e peculiaridades do contexto organizacional. Ento, como podemos explicar os fatores que levam um grupo a produzir resultados positivos?

5.1.2 Fatores influenciadores do comportamento grupal (baseado em Robbins, 2002) a) Condies externas impostas ao Grupo Inicialmente, devemos compreender que um grupo sempre faz parte de um sistema maior (no caso, a organizao), e no existe de maneira isolada. Assim, influenciado pelas condies externas, impostas de fora para dentro. Estes fatores so: * A estratgia geral da organizao, que a qualquer momento vai influenciar o poder dos grupos e determinar os recursos disponveis. * As estruturas de autoridade, que definem os canais de comunicao, quem toma as decises e a hierarquia. * As regulamentaes formais, que determinaro, dependendo de como so impostas, as normas grupais. * Os recursos, que determina o que um grupo capaz de realizar. * O sistema de avaliao de desempenho do grupo, alm das recompensas pelo alcance dos objetivos influenciar o comportamento dos membros do grupo. * A cultura organizacional definir os padres de comportamento aceitveis e inaceitveis no comportamento dos grupos. * As condies fsicas de trabalho, como espao, equipamentos e iluminao podem criar obstculos e oportunidades para os grupos. * As tarefas impostas aos grupos, caracterizadas pela complexidade e a interdependncia das tarefas tambm influenciam a eficcia do grupo. b) Recursos dos Membros do Grupo O que as pessoas trazem, individualmente, aos grupos? O desempenho de um grupo pode ser previsto em parte se forem analisados os conhecimentos, habilidades, capacidades e personalidade de seus membros, individualmente. Por exemplo, se as pessoas possuem grande capacidade de administrao de conflitos, h grande possibilidade de um alto desempenho. c) Estrutura do Grupo

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As variveis estruturais de um grupo so: a liderana, os papis, as normas, o status, tamanho, composio e coeso. J discutimos na aula 2 aspectos referentes aos papis e status. Portanto, iremos nos dedicar neste tpico aos demais itens. * Liderana: voc ainda vai estudar muitos aspectos da liderana no decorrer do curso de Administrao. Vamos agora, no entanto, resumir alguns aspectos essenciais da temtica no contexto dos grupos. Em primeiro lugar, devemos reconhecer que liderana e administrao no podem ser confundidas. Num grupo, existem os administradores as chefias do grupo e, algumas vezes, os lderes que podem ser os chefes ou no. Estes ltimos se destacam pela capacidade de influenciar os demais, de estabelecer direo atravs do desenvolvimento de uma viso do futuro, que inspira os membros do grupo a superar obstculos.

Anotaes

Enquanto o lder engaja pessoas, o administrador enfrenta a complexidade de trazer ordem e consistncia a uma organizao por meio da elaborao de planos detalhados, monitoramento dos resultados e gerenciamento de atividades do dia. Assim, nem todo lder um administrador eficaz e tampouco todo administrador um lder eficaz. A questo principal que os grupos e as organizaes necessitam tanto de lderes quanto de administradores competentes. * Normas: Por que ningum critica um chefe em pblico? Porque uma norma. Todos os grupos estabelecem normas, isto , regras de comportamento que so compartilhados pelos membros do grupo. Quando aceitas e consideradas importantes, entre seus membros, iro influenciar com o mnimo de controle externo. Em geral, a norma ser importante se facilitar a sobrevivncia do grupo, aumentar a previsibilidade do comportamento de seus membros, reduzir os problemas inter-pessoais e permitir que se expressem os valores centrais do grupo. * Tamanho: O tamanho do grupo tambm afeta seu desempenho. Quem j no participou de um trabalho escolar, em um grupo de 5 pessoas, onde apenas 2, realmente, realizaram o trabalho? Uma das descobertas mais importantes em relao ao tamanho de um grupo o que chamamos de folga social. Trata-se da tendncia que as pessoas tm de se esforarem menos ao trabalhar em grupo do que se estivessem trabalhando sozinhas. * Composio: Qual a melhor alternativa para o alto desempenho: grupos homogneos ou heterogneos? Quando as atividades de um grupo requerem uma variedade de habilidades ou demandam criatividade, os grupos heterogneos parecem ser a alternativa indicada. Contudo, a rotatividade pode ser alta, em funo da dificuldade de comunicao e possveis conflitos, o que menos provvel quando os membros de um grupo compartilham um mesmo atributo, como faixa etria, sexo ou escolaridade. * Coeso: O grau em que os membros de um grupo so atrados entre si e moti-



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vados a permanecer como grupo est relacionado produtividade grupal. Para estimular a coeso, sugere-se reduzir seu tamanho, estimular a concordncia em relao aos objetivos grupais, aumentar o tempo, estimular a competio com outros grupos, dar recompensas grupais e isolar fisicamente. d) Processos do grupo Num grupo, podemos descobrir que 1 + 1 + 1 + 1 + 1 no igual a 5. o que chamamos de sinergia, termo utilizado na biologia quando a reao de duas ou mais substncias resulta em um efeito diferente da soma das substncias individuais. A folga social explica a perda neste processo para 4, 3, 2, 1 ou zero. Contudo, tambm possvel que a soma seja maior do que 5, quando o desenvolvimento de alternativas criativas por um grupo pode resultar em resultados maiores do que a soma de suas partes. Quando esta sinergia positiva acontece, podemos chamar este grupo de equipe.

5.1.3 Equipes de Trabalho Quais so os fatores que levam um grupo a se caracterizar como uma equipe de trabalho? Veja no quadro abaixo, as principais diferenas: GruPoS QuE PoDEm SEr CoNSiDErADoS EQuiPES DE TrABALHo Desempenho coletivo Positiva Individual e mtua Complementares

GruPoS ComuNS DE TrABALHo Compartilhar Informaes Neutra (s vezes negativa) Individual Aleatrias

CArACTErSTiCAS

OBJETIVO SINERGIA

RESPONSABILIDADE HABILIDADES

Quadro 1 Diferenas entre grupos e equipes de trabalho (Robbins, 2002, p.251).

Chamar um grupo de equipe no melhora o desempenho. Robbins e Finley (1997) ressaltam que muitas vezes, na nsia de criar equipes de trabalho, o ttulo de equipe dado a grupos de pessoas incompatveis. Outras diferenas entre grupos e equipes: GruPoS Os membros pensam que foram formados apenas por motivos administrativos.Trabalham independentemente e, s vezes, com motivos conflitantes. EQuiPES Os membros reconhecem sua interdependncia e entendem que as metas, tanto pessoais quanto da equipe, so atingidas melhor com apoio mtuo.

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Anotaes

Os membros tendem a focar-se em si prprios por no estarem suficientemente envolvidos no planejamento dos objetivos da unidade. Os membros recebem instrues, ao invs de serem consultados, sobre qual seria a melhor abordagem. Sugestes no so encorajadas. Os membros desconfiam dos colegas por no entenderem o papel dos demais integrantes do grupo. A expresso de opinies ou discordncia prejudicial ao esprito de equipe. Os membros so to cautelosos com o que dizem que o entendimento verdadeiro quase impossvel. Podem ocorrer joguinhos e armadilhas para pegar os desavisados. Os membros podem receber bom treinamento, mas so tolhidos a exerc-lo pela chefia ou pelos colegas. Os membros se vem em situao de conflito que no sabem resolver. O lder da equipe pode adiar a interveno at que sejam infligidos srios danos.

Os membros tm um senso de propriedade em relao a suas tarefas e unidade por estarem comprometidos com as metas que ajudaram a estabelecer. Os membros contribuem para o sucesso da organizao aplicando suas habilidades e conhecimentos nicos aos objetivos da equipe. Os membros trabalham em um clima de confiana e as opinies, idias e discordncia so encorajadas, abertamente. Perguntas so bem-vindas. Os membros se comunicam honesta e abertamente. Esforam-se para entender o ponto de vista do outro. Os membros so encorajados a aplicar o que aprenderam e a desenvolver habilidades. Recebem o apoio da equipe. Os membros encaram o conflito como uma oportunidade para novas idias e criatividade. Trabalham para resolver conflitos de forma rpida e construtiva. Os membros participam das decises, mas entendem que a palavra final do lder da equipe sempre que esta no puder decidir ou em caso de emergncia. Resultados positivos so as metas.

Os membros podem ou no participar de decises que envolvam a equipe. A conformidade, muitas vezes, parece ser mais importante do que resultados positivos.

Quadro 2 - Grupos x equipes de trabalho II ( Baseado em Robbins & Finley, 1997, p.122)

5.1.4 Equipes eficazes A adoo de equipes de trabalho nas organizaes deve ser avaliada, cuidadosamente, antes de se decidir por sua implementao. As equipes somente fazem sentido quando o produto delas for maior do que a soma das contribuies individuais de cada um.

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Figura 2 No trabalho em equipe devemos sentir que todos esto no mesmo barco, e que os resultados somente sero alcanados com o empenho coletivo.

Ao decidir por implementar equipes de alto desempenho, a organizao deve ter em mente que deve adotar atitudes diametralmente opostas organizao convencional. Isso significa que a unidade de organizao bsica passa a ser a equipe de trabalho, as fronteiras entre departamentos se tornam pouco ntidas, as reunies inter-funcionais e interdepartamentais ocorrem com freqncia, h muita resoluo de problemas inter-funcionais e todos se sentem trabalhando em um pequeno negcio (BOYETT & BOYETT, 1999). Parker (1995) aborda de forma mais ampla a questo das equipes eficazes, citando vrios atributos necessrios. Segundo a autora desse trabalho, os mais importantes so: * Uma liderana eficaz: O lder deve ter habilidade para controlar os recursos da equipe. Ele no pode controlar ou gerenciar as pessoas da equipe; ele tem que lider-las (PARKER, 1995, p.57). O lder necessita desenvolver habilidades como a pacincia para compartilhar informaes, confiar nos outros, abrir mo da autoridade e compreender o momento certo para intervir. Algumas das responsabilidades que os lderes devem assumir no trabalho em equipe incluem o aconselhamento, a facilitao, o trato com problemas disciplinares, a reviso dos desempenhos grupais/individuais, o treinamento e a comunicao (ROBBINS, 2002). Alm disso, os lderes de uma equipe exercem o papel de ligao com os componentes externos, como a administrao superior e outras equipes, clientes e fornecedores. Tambm devem se comportar como solucionadores de problemas vinculados a dilemas ou busca de recursos externos. Ao mesmo tempo, exercer os papis de administradores de conflitos e treinadores, no sentido de ensinar e apoiar o desempenho no trabalho.
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Figura 3: Por que os gansos voam em formao de V e no de outra forma?

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Observando os gansos, os cientistas chegaram a concluses interessantes, que podemos tomar como exemplo para estabelecer algumas lies sobre equipes e liderana. Fato 1: Na medida em que cada ave bate suas asas cria-se uma sustentao para a ave seguinte. Voando em formao de V, o grupo inteiro consegue voar ao menos 71% a mais do que conseguiria se cada ave voasse isoladamente. Fato 2: Sempre que um ganso sai da formao, sente a resistncia e o arrasto de tentar voar s. De imediato retorna para tirar vantagem do poder de sustentao da ave da frente. Fato 3: Quando o ganso lder se cansa, passa para a traseira do V, enquanto outro assume o seu lugar na frente. Fato 4: Os gansos de trs grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e a velocidade de vo. Fato 5: Quando um ganso adoece, se fere ou deixa o grupo, dois outros saem da formao e o seguem para ajud-lo e proteg-lo at a soluo do problema. S ento os trs reiniciam a jornada ou juntam-se outra formao at encontrar o grupo original.
*Autoridade da equipe: As equipes dotadas de autoridade exercem controle sobre suas tarefas e seus processos, implementam solues e assumem responsabilidade total pelos seus resultados. So as equipes auto-gerenciveis. Parker (1995) v a autoridade da equipe o empowerment como algo que nasce da prpria equipe, e isso ocorre com o tempo. *Tamanho da equipe: Uma equipe eficaz no pode ser grande. Parker (1995, p.51) afirma que a equipe inter-funcional deve ser composta por quatro a seis membros, mas no mais de dez, embora aponte que isso depende do objetivo especfico da equipe. *Avaliao de Desempenho e Recompensa: As empresas que trabalham com equipes esto encontrando novas formas de avaliao de desempenho e de recompensa que no privilegie apenas o desempenho individual, mas que premie, tambm, o trabalho em equipe. *Dinmica inter-pessoal: As equipes oferecem uma estimulante oportunidade de troca de conhecimento e informaes. O trabalho em equipe oferece a seus membros a oportunidade de aprender com pessoas diferentes. *Apoio administrativo: fundamental que a administrao da empresa propague, abertamente, a sua inteno de utilizar o trabalho das equipes como estratgia para o alcance de maior qualidade. Uma vez decidido

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pela implementao de equipes de alto desempenho, a empresa deve ter em mente que seus membros devem ter perfil para trabalhar em equipe, que eles devem possuir habilidades complementares, que os lderes devem ser cuidadosamente escolhidos e treinados e que fundamental que a equipe tenha apoio incondicional da direo da Empresa, com um treinamento adequado.

5.2. Comunicao, conflitos e negociao


A comunicao um elemento fundamental para compreendermos o comportamento humano nas organizaes. Voc j estudou aspectos fundamentais dela no primeiro semestre, na disciplina de comunicao organizacional: alm de conhecer seu conceito cientfico, reconheceu os elementos fundamentais da comunicao humana, seus principais obstculos, os fluxos, canais e redes de comunicao que existem numa organizao. Tambm identificou a importncia da comunicao para o administrador e seu papel no processo de negociao. Em funo de voc j possuir esta bagagem terica, no iremos nos ater a estas questes, focando-nos num ponto muito srio que geralmente envolve a comunicao e a negociao: os conflitos.

Anotaes

5.2.1. Definio de Conflito Lembra-se do que falamos sobre percepo? Um de seus preceitos cabe muito ao processo de conflito. Para ele existir, ele precisa ser percebido pelas partes envolvidas. Se ningum tiver conscincia de sua existncia, o conflito no existe. Num relacionamento de casal, por exemplo nem sempre um conflito percebido, tanto pelo homem como pela mulher. Ir jogar futebol com os amigos durante todo o domingo e no passear com a esposa pode ser para o marido, algo completamente natural, enquanto que para a sua mulher o combustvel necessrio para um grande conflito!... Podemos definir conflito como um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante (ROBBINS, 2002, p. 374). Assim, o conflito est sempre envolvido a alguma forma de relacionamento entre partes (que podem ser pessoas, objetos, acontecimentos, etc), que incluem atos explcitos e violentos at formas mais sutis de desacordo (idem). Voc considera o conflito numa organizao como algo positivo ou negativo? Existem trs posies que respondem esta questo. A primeira, considerada a viso tradicional, considera o conflito como algo ruim, que pode ser sinnimo de violncia, destruio e irracionalidade. Qual a posio de quem compartilha desta viso? Evita o conflito ao mximo, pois o considera uma disfuno oriunda da m administrao. Presta ateno nas suas causas, que podem ser

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falhas de comunicao, falta de confiana, entre outros fatores e busca elimin-lo. Agora, pergunto: A reduo de conflitos resulta no melhor desempenho dos grupos? A viso da escola de relaes humanas prope que o conflito algo natural dos grupos e organizaes. Em algum momento sempre vai ocorrer. Como inevitvel, devemos aceit-lo, pois em alguns momentos ele pode ser positivo para o grupo. A viso interacionista do conflito, contudo, mais radical. Ela acredita que o conflito deve ser estimulado, na medida em que muita harmonia, paz e tranqilidade podem gerar apatia num grupo, estabilidade e dificuldade de adaptao a mudanas e gerao de inovaes. Nesta perspectiva, o administrador deve estimular um nvel mnimo de conflito, para que a organizao seja capaz de constante autocrtica e capacidade de aperfeioamento. O interessante que a viso interacionista no advoga que todos os conflitos sejam bons. Ela afirma que existem os conflitos construtivos, que estimulam o desempenho do grupo e os destrutivos, que atrapalham. O que distingue um conflito construtivo de um destrutivo a sua natureza. Segundo Robbins (2002), caso os conflitos se relacionem ao contedo e objetivos de trabalho, ou ao processo como o trabalho realizado, um nvel mnimo de conflito saudvel organizao. Os mesmos estimulariam a discusso de idias que ajudam no trabalho do grupo. Um conflito, geralmente, destrutivo quando se refere s relaes interpessoais. Isto porque o choque e as hostilidades nos relacionamentos com outras pessoas do trabalho reduzem a compreenso mtua, podendo prejudicar a realizao das tarefas organizacionais.

So as exigncias do mercado, da concorrncia entre outros fatores que levam s modificaes.

5.3. Cultura nas organizaes


De acordo com Motta (1995) crer na existncia de uma cultura organizacional aceitar que existe: * Um conjunto de caractersticas que diferem uma organizao de outra, condicionando comportamentos tpicos. Voc j deve ter notado que cada empresa tem seu jeito. Algumas so mais abertas, outras mais rgidas, etc; * Uma tendncia a preservar hbitos que caracterizam a singularidade da organizao por terem garantido sua sobrevivncia. As empresas costumam repetir o que j deu certo, em ocasies similares; * A possibilidade de mudana e inovao estimulada, essencialmente, por foras externas. So as exigncias do mercado, da concorrncia entre outros fatores que levam s modificaes.

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Ao analisar a cultura organizacional, os trabalhos de Schein sobre o assunto se configuram como os mais completos da literatura. De acordo com este autor, a cultura organizacional: ... o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionou bem, o suficiente para ser considerado vlido e ensinado a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas (Schein, 1989, p.12). Partindo desta concepo, Fleury, fornece grande destaque dimenso poltica do fenmeno. Na sua proposta, a cultura organizacional : ...concebida como um conjunto de valores e pressupostos bsicos expresso em elementos simblicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto age como elemento de comunicao e consenso, como oculta e instrumentaliza as relaes de dominao (Fleury, 1996, p.22) . Assim, a partir desta perspectiva, a manuteno de padres de como ser e agir dentro das organizaes determina como os relacionamentos se estabelecem, a amplitude do poder de deciso, etc. Baseado em autores com perspectivas convergentes, Costa (1999) definiu os principais elementos constitutivos da cultura organizacional em: * Artefatos visveis: nome da organizao, logotipo, vesturios, portarias, comunicao visual, cartazes, arquitetura, paisagismo, bandeira, cores, layout, slogan, murais e mobilirios. Embora fceis de se obter, so difceis de decifrar. Pense comigo: o que significa a foto do presidente de uma empresa num quadro na parede de cada seo de trabalho? Com certeza, quer caracterizar os elementos culturais que so valorizados. Mas quais so esses elementos culturais, somente uma investigao aprofundada seria capaz de significar. * Tecnologia: mtodos, processos, dispositivos, conhecimento e instalaes. * Valores Organizacionais: Representam a essncia da filosofia da organizao, pois fornecem o senso de direo comum para os trabalhadores no cotidiano. Junto com os pressupostos, formam o corao da cultura organizacional. Geralmente, representam a manifestao do contedo da cultura. Isto porque os valores expressam racionalizaes ou idealizaes. Embora, geralmente, os valores expressos sejam congruentes com as aes das empresas, algumas vezes no se aplicam razo de certos comportamentos.

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Quem j no percebeu discrepncias entre o que uma empresa diz e o que ela faz de fato? Por exemplo, estampar em outdoors que respeita o meio ambiente, mas por medida de economia utiliza recursos poluidores? * Pressupostos Bsicos subjacentes: so conceitos internalizados como verdades na organizao, sendo inquestionveis e determinando como os membros da organizao percebem, pensam e sentem. Estes pressupostos so formados medida que os valores so compartilhados pelo grupo, conduzido seus integrantes a determinados comportamentos. Gradualmente, estes valores so transformados em pressupostos inconscientes, sendo tomados como verdades absolutas. Por exemplo: nas empresas privadas, ningum questiona a importncia do lucro para a sobrevivncia. Nas instituies religiosas, ningum questiona a existncia de Deus. Existem muitos outros aspectos que em todas as organizaes no so, sequer, colocados em debate. So pontos considerados como naturais e que fundamentam a cultura de uma organizao. * Ritos, rituais e cerimnias: so atividades de expresso, representao e dramatizao, rigidamente prescritas, que acompanham o ciclo de vida da organizao. Por meio deles regras sociais so definidas, convencionadas e valorizadas.Os mais comuns so os ritos de degradao (como um funcionrio, geralmente, demitido?), reforo (como o funcionrio homenageado?), renovao (como se contrata?), de reduo de conflitos (como os dilemas so resolvidos?) e de celebrao (como as pessoas se confraternizam, na empresa?). * Estrias ou sagas e mitos: As estrias so baseadas em eventos ocorridos e que reforam comportamentos existentes. Simblicas e flexveis, podem ser mudadas e reinterpretadas de acordo com a situao. Os mitos referem-se a estrias consistentes com os valores da organizao, mas que no se sustentam pelos fatos. Voc j ouviu aquela estria do faxineiro e do creme dental? No se sabe se ela verdadeira, mas com certeza, ilustra valores que a cultura de algumas empresas incentiva para mostrar como todos os funcionrios so importantes para o sucesso de uma organizao independente da funo que desempenham.

Fique antenado!
Exemplo de mito Conta-se que certa vez, uma equipe de vendas estava, durante muitas horas, trabalhando em estratgias para o aumento das vendas de pasta de dentes da empresa. Um faxineiro estava ali por perto e, escutando a discusso, perguntou se poderia dar sua opinio. Embora no acreditassem na sua competncia pois, ele era apenas um faxineiro resolveram escut-lo. O homem humilde, ento, para surpresa de todos, deu uma idia simples e eficiente que ningum do grupo havia pensado: eles deveriam aumentar o orifcio do tubo por onde saa o creme dental...

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* Tabus: So associados s proibies ligadas a certas representaes, cuja infrao envolve, automaticamente, a aplicao de sanes. So aqueles elementos estritamente condenveis. * Heris: so os grandes lderes da organizao, que personificam os seus valores e condensam sua fora. * Normas: padres de conduta partilhados pelos membros da organizao. *Comunicao: o processo pelo qual a cultura se estabelece. Nesta perspectiva, para conhecer a cultura de uma organizao deve-se analisar (SCHEIN, 1989): a relao da organizao com o ambiente; como a organizao define o que real do que no real; a concepo existente de natureza humana; o que deve ser considerado como certo na atividade humana na organizao; os tipos de relaes humanas estabelecidas no ambiente; a distribuio do poder; o teor e o processo de socializao de novos membros; a forma como a organizao lida com incidentes crticos; as crenas, valores e convices dos criadores ou portadores da cultura (em geral os fundadores da organizao); e, por fim, analisar com os envolvidos as observaes e descobertas realizadas. Esse processo de anlise vai revelar, principalmente, os valores e pressupostos presentes, que podem ser mascarados por discursos prontos. Fleury (1996), sugeriu a investigao dos valores bsicos de uma cultura organizacional atravs da anlise das prticas organizacionais, desvendando como o grupo de pessoas que criou a organizao foi aos poucos desenvolvendo formas prprias de lidar com os problemas para adaptao externa e integrao interna. Para tanto, props a investigao do histrico da organizao, do processo de socializao de novos membros, das polticas de recursos humanos, do processo de comunicao e da organizao do processo de trabalho.

Anotaes

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6 Psicologia Organizacional ADM.75 75

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Pensando sobre o assunto


Anote trs temticas discutidas nesta aula que mais chamaram a sua ateno. A seguir, apresente-as aos colegas, argumentando suas razes para esta escolha.

Saiba mais
Muitos so os filmes que exemplificam o sucesso de uma equipe. Para sair do lugar comum sugerimos o documentrio A marcha dos Pingins (Estados Unidos / Frana, 2005). um filme que pode nos dar uma lio sobre persistncia, trabalho em equipe e viso compartilhada. O documentrio segue o ciclo reprodutor dos pingins imperadores durante o inverno da Antrtica, acompanhando suas jornadas durante o perodo de um ano e detalhando minuciosamente toda a saga: o acasalamento, a luta pela sobrevivncia, os enormes sacrifcios, a unio do grupo, o entendimento para a busca do objetivo, o desafio de enfrentar o frio e a fome dos meses de espera e, em muitos casos, a morte. O filme Fbrica de Loucuras (Estados Unidos, 1986), ilustra de forma divertida o choque cultural quando uma empresa japonesa busca reabrir uma fbrica americana falida de automveis. Tambm nos d uma boa idia de como super-los a partir do trabalho em equipe.

recapitulando
- Tipos de grupos que existem nas empresas: formais (de tarefa ou comando) e informais (amizade ou interesse). - Estgios de Desenvolvimento do Grupo: iniciao, diferenciao, integrao e maturidade. - Fatores influenciadores do comportamento grupal: Condies externas impostas, Recursos dos Membros, Estrutura e Processos do grupo. - Alguns grupos podem ser considerados equipes quando consideram como objetivo o desempenho coletivo, possuem habilidades complementares, responsabilidades individuais como coletivas e quando o resultado do trabalho superior soma dos resultados individuais. - Conflito: um processo que tem incio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante.

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6 Psicologia Organizacional ADM.76 76

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- Cultura Organizacional: o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com problemas de adaptao externa e integrao interna e que funciona bem o suficiente para ser considerado vlido e ensinado a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao a esses problemas.

Verificando a aprendizagem
1. Relacione os fatores influenciadores do comportamento grupal com seus respectivos elementos: a. Condies externas ( ) I - Conhecimentos, habilidades, capacidades impostas ao Grupo e personalidade. b. Recursos dos Membros do Grupo c. Estrutura do Grupo ( ) II - Sinergia. ( ) III - Estratgia geral da organizao, estrutura de autoridade, regulamentaes formais, recursos, sistema de avaliao de desempenho e recompensas, cultura organizacional, condies fsicas e tarefas impostas ao grupo. ( ) IV - Liderana, papis, normas, status, tamanho, composio e coeso.

d. Processos do grupo

A alternativa correta para preenchimento, considerando as respostas do nmero I ao nmero IV : a) d, c, a, b b) c, d, a, b c) b, a, d, c d) c, a, d, b e) b, c, d, a 2. Chamar um grupo de equipe no melhora o desempenho. Robbins e Finley (1997) ressaltam que muitas vezes o ttulo de equipe dado a grupos de pessoas incompatveis. Sendo assim, podemos considerar como tpico em uma equipe: I Os membros trabalham independentemente, s vezes com motivos conflitantes com outros membros da equipe. II Os membros contribuem para o sucesso da organizao aplicando suas habilidades e conhecimentos nos objetivos da equipe. III Os membros recebem instrues e no so consultados sobre qual seria a melhor abordagem para o alcance dos objetivos da equipe. IV - Os membros podem ou no participar de decises que envolvam a equipe. A conformidade, muitas vezes, parece ser mais importante do que resultados positivos. V - Os membros participam das decises, mas entendem que a palavra final do lder da equipe sempre que esta no puder decidir ou em caso de emergncia. Resultados positivos so as metas.

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6 Psicologia Organizacional ADM.77 77

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correto APENAS o que se afirma em: a) I, IV e V b) II e V c) III, IV e V d) I e II e) II e IV 3. Grupos de _______ so grupos informais formados pela existncia de uma ou mais caractersticas comuns e que formam uma aliana social, muitas vezes fora do ambiente de trabalho. a) Comando b) Interesse c) Amizade d) Tarefa e) Compras 4. A principal diferena entre a viso de relaes humanas e a perspectiva interacionista, no que diz respeito a conflitos, simplesmente que: a) A primeira aceita o conflito como natural, ao passo que a segunda, na verdade, tenta encorajar o conflito. b) A primeira assume que todo conflito ruim e a segunda assume que bom. c) A primeira sustenta que o conflito inevitvel, mas podemos nos prevenir contra ele, ao passo que a segunda defende que no podemos. d) A primeira assume que o conflito bom e a segunda assume que ruim. e) A primeira sustenta que o conflito deve ser evitado, enquanto que a segunda prope que ele inevitvel. 5. Mateus sabe que Gabriela est para ser promovida por ter uma relao de amizade com seu chefe fora do trabalho. Ele comea ento, sutilmente, a destacar os principais erros de Gabriela ao longo do ano anterior tanto para ela como para o seu chefe. Essa situao descreve: a) O conflito de tarefa b) O conflito de trabalho c) O conflito de processo d) O conflito de relacionamento e) O conflito de promoo. 6. Manuela est procurando emprego. Marcou duas entrevistas para a semana que vem em duas empresas em que gostaria de trabalhar. Se ela quisesse avaliar ou ler a cultura de cada empresa quando fosse entrevistada, ela deveria: a) Perceber quem a entrevistou e quem a empresa permitiu que ela conhecesse. b) Fazer perguntas s pessoas com quem ela se encontrar. c) Prestar ateno ao ambiente fsico da empresa. d) Buscar informaes sobre seus produtos, servios e histria no site das empresas. e) Todas as anteriores.

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6 Psicologia Organizacional ADM.78 78

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referncias
ROBBINS, S.P Comportamento Organizacional. 9 edio. So Paulo: Prentice . Hall, 2002. BOYETT, Joseph e BOYETT, Jimmie. O Guia dos Gurus. Rio de Janeiro: Campus, 1999. PARKER, Glenn M. O Poder das Equipes. Rio de Janeiro: Campus, 1995. ROBBINS, Harvey e FINLEY, Michael. Por que as Equipes no funcionam. Rio de Janeiro: Campus, 1997. COSTA, G. V. Cultura e valores organizacionais. Florianpolis: Insular, 1999. FLEURY, M. T. L. . O desvendar a cultura de uma organizao uma discusso metodolgica. Em: FLEURY, M. T. L. e FISCHER, R. M. Cultura e Poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1996. SCHEIN, E.H. Organizational culture and leadership. 2 ed. San Francisco: Jossey Bass, 1989. SCHEIN, E. H.. Organizational Culture. Em: American Psychologist, 45, p. 109119, 1989. WAGNER III, J. A. e HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. So Paulo: Saraiva, 2003.

Na prxima aula
Em nosso prximo encontro iremos discutir algumas aplicaes da psicologia organizacional, destacando, em primeiro lugar, a formao de competncias e a gesto de pessoas. Aguarde!

Anotaes

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6 Psicologia Organizacional ADM.79 79

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6 Psicologia Organizacional ADM.80 80

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AuLA 6 Psicologia nas organizaes dos conceitos s aplicaes (Parte 1)


Planejando nossa aula A partir da aula 6, iremos discutir algumas formas de aplicao da Psicologia Organizacional. Contudo, antes de iniciarmos esta atividade, discutiremos as competncias nas organizaes, e, em especial, a gesto das competncias humanas. Com base nestes conceitos, voc ir conhecer algumas tcnicas de seleo de pessoal por competncias. Vamos l?

iniciando o assunto
www.sxc.hu

Figura 1: Ser competente ser um super-heri do trabalho?

As organizaes da sociedade contempornea esto passando por grandes transformaes em todas as reas. O impacto dessa reestruturao materializase por intermdio de novas tcnicas que se incorporam ao ambiente empresarial, como as novas tecnologias e modelos de gesto. Discutimos, no decorrer das aulas, a nfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional. a partir dessa premissa que possvel visualizar a gesto de competncias como alternativa eficiente de gesto s organizaes.

6.1 Competncia
Como foi que voc respondeu questo da figura 1? A seguir, discutiremos o conceito de competncia e voc ter maiores subsdios para respond-la.

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6 Psicologia Organizacional ADM.81 81

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Competncia uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou o seu antnimo, no implica apenas a negao desta capacidade, mas guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se encontra ou se encontrar brevemente marginalizada dos circuitos de trabalho e de reconhecimento social. (FLEURY e FLEURY, 2004, p. 26) Estes autores indicam que, nos ltimos anos, o tema competncia entrou para a pauta das discusses acadmicas e empresariais, associado s diferentes instncias de compreenso: no nvel da pessoa (a competncia do indivduo), das organizaes (as core competences) e dos pases (sistemas educacionais e formao de competncias). Nesta aula, trataremos das competncias individuais e organizacionais. Segundo Brando e Guimares (2001, p.11) a gesto de competncias deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao, desde o coorporativo at o individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante que a gesto de competncias esteja em perfeita sintonia com a estratgia organizacional.

Mapear e desenvolver competncias organizacionais e individuais tem se tornado uma das estratgias das grandes empresas para atingir seu consumidor final de forma mais eficiente. Faz parte dessa estratgia, a capacitao dos colaboradores e de parceiros de uma organizao.
Segundo Fleury e Fleury (2004) foi na dcada de 1970 que se iniciou o debate sobre competncias entre psiclogos e administradores nos Estados Unidos, sendo elaborado sob a perspectiva do indivduo. Entre os profissionais de Recursos Humanos, uma definio de competncia, comumente, utilizada : Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competncia pode ser mensurada, quando comparada com padres estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamento (PARRY, 1996 apud FLEURY E FLEURY, 2004, p. 27)

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6 Psicologia Organizacional ADM.82 82

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CoNHECimENToS

HABiLiDADES

ATiTuDES

saber Conhecimentos tcnicos, escolaridade, cursos, especializaes, etc.

saber fazer Experincia nos conhecimentos tcnicos tendo colocado em prtica o saber.

querer fazer Ter atitudes compatveis para atingir eficcia em relao aos conhecimentos e habilidades adquiridas ou a serem adquiridas.

Quadro 1: Componentes de uma competncia (baseado em RABAGLIO, 2001, p.6)

Fleury e Fleury (2004) indicam tambm que outros autores consideram a competncia como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho e, se fundamentam na inteligncia e personalidade das pessoas. Para Fleury e Fleury (2004), no entanto, o conceito de competncia no se limitaria a um estoque de conhecimentos tericos e empricos detidos pelo indivduo, nem se encontraria definida pelos requisitos ou o cargo posio. Deveria referir-se tambm capacidade da pessoa assumir iniciativas, ir alm das atividades prescritas e ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, sendo responsvel e reconhecido por isto (ZARIFIAN apud FLEURY e FLEURY, 2004, p.28). Nesta perspectiva, a competncia do indivduo no um estado, no se reduz a um conhecimento ou know how especfico. Le Boterf (apud Fleury e Fleury, 2004, p.29) situa a competncia como o conjunto de aprendizagens sociais e de comunicao nutridas, preliminarmente, pela aprendizagem e formao e, posteriormente pelo sistema de avaliaes. Seria um saber agir responsvel reconhecido pelos outros, pois implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado. Como as competncias so sempre contextualizadas, os conhecimentos e o know how no adquirem status de competncia a no ser que sejam comunicados e utilizados. A rede de conhecimento em que se insere o indivduo fundamental para que a comunicao seja eficiente e gere a competncia. A noo de competncia aparece, assim, associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter viso estratgica. Do lado da organizao, as competncias devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo.

Ateno
Competncia: um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo.(FLEURY e FLEURY, 2004, p.30)

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6 Psicologia Organizacional ADM.83 83

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O que significam os verbos expressos neste conceito?


SABEr AGir SABEr moBiLizAr SABEr ComuNiCAr

Saber o que e por que faz. Saber julgar, escolher, decidir. Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles. Compreender, processar, transmitir informaes e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros. Trabalhar o conhecimento e a experincia. Rever modelos mentais. Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros. Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organizao. Ser responsvel, assumindo os riscos e as conseqncias de suas aes, e ser, por isso, reconhecido. Conhecer e entender o negcio da organizao, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.

SABEr APrENDEr SABEr ComPromETEr-SE SABEr ASSumir rESPoNSABiLiDADES TEr ViSo ESTrATGiCA

Anotaes

Quadro 2: Competncias para o Profissional (FLEURY e FLEURY, 2004, p.31)

6.2 Competncias da organizao


H, basicamente, dois tipos de competncias organizacionais: as bsicas, que garantem a sobrevivncia de uma empresa, j que no possu-las acarreta a perda do mercado; e as essenciais, que permitem a diferenciao de uma empresa no mercado. Competncias essenciais so, segundo Hamel e Prahalad (apud BALCEIRO e FIGUEIREDO 2004) um grupo de habilidades que permitem s empresas entregar um benefcio fundamental aos seus clientes. A competncia bsica, por sua vez, formada por todas as capacidades necessrias existncia da organizao, mas que no so suficientes para manter a sua posio competitiva no mercado. Segundo Fleury e Fleury (2001), uma competncia essencial pode estar associada ao domnio de qualquer estgio do ciclo de negcios, como por exemplo um profundo conhecimento das condies de operao de mercados especficos. No obstante, para ser considerado uma competncia essencial, esse conhecimento deve estar associado a um sistemtico processo de aprendizagem, que envolve descobrimento/inovao e capacitao de recursos humanos. Assim, a definio das competncias essenciais de uma organizao est intimamente relacionada com a estratgia de negcio que a empresa adota, alm do levantamento dos recursos que a empresa dispe (capitais do conhecimento). Mapear as competncias essenciais e individuais da organizao torna-se vi-

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6 Psicologia Organizacional ADM.84 84

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tal para garantir a sobrevivncia das organizaes. E, a partir desses dados a empresa poder realmente conhecer seu potencial.

6.3 Definio e desenvolvimento de competncias


As competncias so definidas e desenvolvidas, em uma empresa, de acordo com seus objetivos e necessidades de mercado. De acordo com Nisembaum (2002) toda origem das competncias deve surgir de uma definio clara da estratgia, porque a estratgia acaba definindo onde se quer ir, e tambm uma proposta de agregao de valor. Como uma empresa deseja se diferenciar? Segundo Fleury e Fleury (2004, p. 36) h trs tipos de estratgias pelas quais as empresas podem diferenciar-se no mercado: Excelncia Operacional: Caracteriza empresas que buscam competir com base no custo, procurando oferecer, a seus clientes, um produto mdio com o melhor preo e atendimento; Inovao no produto: caracteriza empresas que procuram oferecer, a seus clientes, produtos de ponta, inovando sempre; Orientada para clientes: caracteriza empresas voltadas a atender o que clientes especficos desejam; elas especializam-se em satisfazer e at antecipar as necessidades dos clientes, em funo de sua proximidade com eles. Definida a estratgia, preciso estabelecer os resultados que se deseja alcanar. Esses resultados no abrangem apenas o mbito financeiro, mas tambm se relacionam aos clientes que se quer atingir no mercado, os processos internos necessrios e os recursos e aprendizagens imprescindveis para que tudo isto acontea. De acordo com os resultados visados, preciso definir o desempenho necessrio para alcanlos, e que competncias so necessrias para desenvolver esse desempenho. Para desenvolver competncias, vrias estratgias so possveis: desde a formalizao de um programa de capacitao at processos informais de discusso em grupo. A questo principal que o desenvolvimento de competncias estar sempre vinculado a um processo de aprendizagem. Inicialmente, a aprendizagem de competncias acontece no nvel do indivduo, por vrios caminhos, sejam eles formais ou no. Posteriormente, a aprendizagem pode vir a ser um processo grupal, que se verifica quando existem esquemas compartilhados de aes vinculados a determinadas competncias. Por fim, podemos dizer que ocorreu a aprendizagem organizacional de competncias quando as mesmas esto expressas e institucionalizadas nas estruturas, regras, procedimentos e smbolos das organizaes. Passando do nvel organizacional de formao de competncias para o nvel individual, Fleury e Fleury (2004, p. 36) caracterizaram trs grandes blocos de competncias que envolvem a relao do indivduo com toda a empresa. Seriam elas:

Toda origem das competncias deve surgir de uma definio clara da estratgia, porque a estratgia acaba definindo onde se quer ir, e tambm uma proposta de agregao de valor.

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6 Psicologia Organizacional ADM.85 85

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Anotaes

Competncias de negcio: competncias relacionadas compreenso do negcio, seus objetivos na relao com mercado, clientes e competidores, assim como com o ambiente poltico e social. Por exemplo: conhecimento do negcio, orientao para o cliente, planejamento... Competncias tcnico-profissionais: competncias especficas para certa operao, ocupao ou atividade, como, por exemplo: desenho tcnico, conhecimento do produto, finanas... Competncias sociais: competncias necessrias para interagir com as pessoas, como por exemplo, comunicao, negociao, mobilizao para mudana, sensibilidade cultural, trabalho em equipe... Considerando o papel da aprendizagem na formao de competncias, a gesto de pessoas exerce um papel fundamental.

6.4 Gesto de pessoas segundo o conceito de competncia


O modelo de gesto por competncias parece ser uma tendncia na rea de Gesto de pessoas. o que indicou a pesquisa Delphi RH 2010 (ALBUQUERQUE e FISCHER, 2000), que identificou, junto a um pblico qualificado de profissionais, as principais tendncias em gesto de Recursos Humanos projetadas para as empresas por eles dirigidas. Seus resultados mostram que o maior desafio das empresas alinhar as pessoas, suas competncias e seu desempenho, s estratgias de negcio e aos objetivos organizacionais. Ao mesmo tempo, indicaram que a prtica de gesto por competncias foi incorporada por apenas 50% das empresas pesquisadas. Entre estas, observou-se mudanas significativas com a adoo do conceito de competncias principalmente no que se refere aos processos de captao (recrutamento e seleo) treinamento e desenvolvimento e remunerao de pessoal.(FLEURY e FLEURY, 2004).

Como forma de demonstrar o modelo de competncias na prtica do dia a dia das organizaes, e, considerando as contribuies que a psicologia organizacional oferece neste sentido, iremos apresentar caractersticas do processo de seleo de pessoal por competncias. Contudo, vale ressaltar que a estruturao de um processo de recrutamento e seleo necessita de elementos que vo alm do que propomos apresentar nesta aula. Estes aspectos sero discutidos na disciplina de Administrao de Pessoal, a partir do quinto perodo.

Ateno
Segundo Fischer e Fleury (1998) a gesto de pessoas pode ser considerada o conjunto de polticas e prticas definidas de uma organizao para orientar o comportamento humano e as relaes inter-pessoais no ambiente de trabalho. Ela elemento fundamental no sentido de superar o maior desafio das empresas, segundo a pesquisa Delphi RH 2010.

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6 Psicologia Organizacional ADM.86 86

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6.5 Seleo por Competncias


As empresas voltadas para a gesto de competncias procuram identificar no mercado de trabalho pessoas com nvel educacional que estejam de acordo com as competncias necessrias s competncias de negcios. Desta forma, em geral captam pessoas com nvel educacional elevado. Uma caracterstica de grande parte destas empresas estruturar programas de trainees, no sentido de atrair novos talentos para renovaes futuras do quadro como tambm para trazer novas idias, que questionem os procedimentos vigentes. Lembram do que discutimos sobre cultura organizacional? Caso a cultura da empresa fundamente regras e estratgias que prejudiquem a competitividade da empresa, ela deve ser, de alguma forma, alterada. Uma forma de iniciar o processo de mudana cultural a contratao de sangue novo, que demonstre novas perspectivas e oportunidades estratgicas organizao. Com o modelo de competncias, os tradicionais processos de recrutamento e seleo esto sendo substitudos por novos instrumentos e tcnicas, visando identificar pessoas com as competncias essenciais necessrias empresa. Neste sentido, muito mais interessante captar talentos que tambm se adaptem s estratgias da empresa do que apenas aos requisitos do cargo. Alm das competncias tcnicas, que no processo de seleo tradicional j so avaliadas, as competncias comportamentais ganham maior destaque no processo de avaliao. As competncias tcnicas so os conhecimentos e habilidades em tcnicas e funes especficas. J, as competncias comportamentais se referem s atitudes e comportamentos que so compatveis, tanto com as atribuies a serem desempenhadas, como com as necessidades globais da organizao. Assim, antes de iniciar o processo de recrutamento, necessrio definir o perfil de competncias esperado do candidato. Como montar o perfil de competncias? Rabaglio (2001) sugere os seguintes passos: 1. Estabelecer parceria com a rea requisitante. 2. Buscar os Indicadores de competncias, que o caminho para chegar s competncias imprescindveis para o sucesso do funcionrio na empresa. So exemplos de indicadores: Requisitos tcnicos e culturais do trabalho; descrio das atividades a serem desempenhadas; principais desafios e projetos a serem desenvolvidos na funo; maiores erros que podem ser cometidos na funo e situaes crticas a serem enfrentados na funo; caractersticas dos seus clientes internos; cultura da equipe, da empresa; misso, viso e valores da organizao, entre outros.

Anotaes

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6 Psicologia Organizacional ADM.87 87

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3. Extrair de cada indicador as competncias imprescindveis para a eficcia do colaborador no cargo. 4. Formar grupos de competncias similares.Esses grupos tm por objetivo, organizar as competncias para criar as ferramentas de Seleo por competncias. Exemplo: Grupo 1: Iniciativa, agilidade, flexibilidade, dinamismo Grupo 2: Ateno concentrada, detalhista, minuciosa, capacidade de sntese, observao, percepo, foco no perfil 5. Definio de cada competncia ou de cada grupo de competncias. Exemplo: Grupo 1: Iniciativa, Flexibilidade, Agilidade, Dinamismo Definio: Capacidade de ser pr-ativo, antecipando-se aos fatos e organizando seu banco de dados de forma a dar respostas rpidas para reposio ou solicitao de vagas.Habilidade de relacionamento interpessoal e negociao com requisitantes, sendo capaz de estabelecer uma parceria produtiva envolvendo os parceiros e fornecendo orientao tcnica com foco em resultados. 6. Compartilhar com o requisitante as definies dos grupos de competncias com flexibilidade para absorver contribuies e participao do mesmo. 7. Est pronto o perfil de competncias. Agora, prepare as ferramentas do seu processo seletivo com foco em competncias
Quadro 3: Passos para montar um perfil de competncias (baseado em RABAGLIO, 2001, p. 7 a 14)

6.6 Entrevista comportamental


De acordo com Rabaglio (2001, p. 36), a entrevista comportamental estrategicamente estruturada para investigar o comportamento passado da pessoa numa situao similar da competncia a ser investigada. um mtodo criado por psiclogos organizacionais, nos Estados Unidos, e muito popular naquele pas, tanto por pequenas, como grandes empresas. A diferena da entrevista comportamental com a entrevista tradicionalmente realizada num processo de seleo que ela no segue um roteiro padronizado e pr-determinado, utilizado nos mais diversos tipos de seleo, do operrio ao gerente. Ela um instrumento personalizado para cada processo seletivo, planejada com base no perfil de competncias. Parte da premissa que o comportamento passado prediz o comportamento futuro. O entrevistador busca evidncias comportamentais (exemplos de situaes vividas) sobre o que o candidato disse, fez, sentiu e pensou e quais foram os resultados da sua ao em determinada situao. A entrevista comportamental permite ao entrevistador coletar dados que indicam se a pessoa possui o atributo ou competncia investigado nesta situao. Assim, as perguntas so formuladas para obter respostas que tenham Contexto, Ao e Resultado (tcnica CAR). A tcnica CAR uma estratgia que busca perceber se todas as respostas do candidato possuem um contexto compreensvel, deixa clara a ao tomada e informa os

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6 Psicologia Organizacional ADM.88 88

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resultados obtidos com a ao. uma forma de no aceitar respostas vazias ou generalizadas, fazendo com que uma pergunta especfica tenha uma resposta especfica. Exemplo: Voc quer avaliar um candidato ao cargo de gerente em relao competncia trabalho em equipe. Para isto, pode fazer o seguinte questionamento: Conte-me sobre uma situao em que voc estimulou o trabalho em equipe no desenvolvimento de algum projeto. Neste caso, uma resposta completa seria: Contexto: Uma equipe foi formada na empresa que trabalhava para desenvolver um projeto de implantao de um novo servio para um cliente externo. Ao: Reuni e treinei todas as reas envolvidas e marquei uma simulao para acertarmos os detalhes. Resultado: A implantao foi um sucesso. Alm da entrevista comportamental, a dinmica de grupo uma tcnica utilizada para observar comportamentos especficos, com base no perfil de competncias a ser explorado. realizada, em geral, com grupos de 6 a 12 candidatos, por meio de exerccios diversos, como jogos, simulaes, estudos de caso, etc. Enquanto na entrevista buscamos observar as competncias no comportamento passado do candidato, na dinmica de grupo observamos a presena ou ausncia de competncias especficas no comportamento presente do candidato.

Anotaes

Pensando sobre o assunto


Discuta com seus colegas as principais competncias exigidas, tanto das organizaes, como dos indivduos, na atualidade.

Saiba mais
Para voc se aprofundar nas questes discutidas, interessante verificar as referncias bibliogrficas desta aula, certo?

recapitulando
Mapear e desenvolver competncias organizacionais e individuais tem se tornado uma das estratgias para superar os desafios atuais das organizaes.

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6 Psicologia Organizacional ADM.89 89

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Competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. H dois tipos de competncias organizacionais: as bsicas, que garantem a sobrevivncia de uma empresa; e as essenciais, que permitem a diferenciao de uma empresa no mercado. As competncias so definidas e desenvolvidas em uma empresa de acordo com seus objetivos e necessidades de mercado.Toda origem das competncias deve surgir de uma definio clara da estratgia. O modelo de gesto por competncias parece ser uma tendncia na rea de Gesto de pessoas. Com o modelo de competncias, os tradicionais processos de recrutamento e seleo esto sendo substitudos por novos instrumentos e tcnicas, visando identificar pessoas com as competncias essenciais necessrias empresa.

Verificando a aprendizagem
1. As organizaes da sociedade contempornea esto passando por grandes transformaes em todas as reas e, neste sentido, possvel visualizar a gesto de competncias como alternativa eficiente. Assinale a alternativa incorreta: a) A competncia pode ser compreendida tanto no nvel da pessoa, como no das organizaes e pases. b) A gesto de competncias deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos nveis da organizao do coorporativo at o individual, passando pelo divisional e o grupal. c) Mapear e desenvolver competncias organizacionais e individuais tem se tornado uma das estratgias das grandes empresas para atingir seu consumidor final, de forma mais eficiente. d) A competncia do indivduo um estado de conhecimento ou know how especfico, construdo por um conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais. e) A noo de competncia aparece assim associada a verbos como: saber agir, mobilizar recursos, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender, saber engajar-se, assumir responsabilidades, ter viso estratgica. 2. A competncia, segundo Fleury e Fleury (2004), implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Assim, relacione os verbos expressos ao seu significado: a) Saber agir ( ) Compreender, processar, transmitir informaes e conhecimentos, asseguran do o entendimento da mensagem pelos outros. b) Saber mobilizar ( ) Assumir os riscos e as conseqncias de suas aes, e ser, por isso, reconhecido.

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6 Psicologia Organizacional ADM.90 90

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c) Saber comunicar

d) Saber aprender

e) Saber comprometer-se f) Saber assumir responsabilidades g) Ter viso estratgica

( ) Conhecer e entender o negcio da organizao, o seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas. ( ) Saber movimentar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia entre eles. ( ) Trabalhar o conhecimento e a experincia ( ) Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organizao. ( ) Saber julgar, escolher, decidir.

A alternativa correta para preenchimento, considerando a seqncia das afirmaes : a) a,e,d,b,g,c,f b) f,c,g,b,d,e,a c) f,g,d,b,a,e,c d) c,g,b,f,d,e,a e) d,e,a,f,b,g,c 3. Competncias essenciais so grupos de habilidades que permitem s empresas entregar um benefcio fundamental aos seus clientes, PORQUE podem estar associadas ao domnio de qualquer estgio do ciclo de negcios, como por exemplo um profundo conhecimento das condies de operao de mercados especficos. Pode-se afirmar que: a) As duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. b) As duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. c.) A primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. d) A primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. e) As duas afirmaes so falsas. 4. Relacione: a) Competncias de negcio

Anotaes

( ) comunicao, negociao, mobilizao para mudana, sensibilidade cultural, trabalho em equipe... b) competncias tcnico-profissionais ( ) conhecimento do negcio, orientao para o cliente, planejamento... c) Competncias sociais ( ) desenho tcnico, conhecimento do produto, finanas...

A alternativa correta para preenchimento, considerando a seqncia das afirmaes : a) a,b,c d) a,c,b b) b,a,c e) c,a,b c) c,b,a

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6 Psicologia Organizacional ADM.91 91

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5. Ordene de 1 at 7 os passos sobre como montar um perfil de competncias: a) Buscar os Indicadores de competncias, que o caminho para chegar s competncias imprescindveis para o sucesso do funcionrio na empresa. b) Formar grupos de competncias similares. Esses grupos tm por objetivo, organizar as competncias para criar as ferramentas de Seleo por competncias. c) Estabelecer parceria com a rea requisitante. d) Extrair de cada indicador as competncias imprescindveis para a eficcia do colaborador no cargo. e) Compartilhar com o requisitante as definies dos grupos de competncias com flexibilidade para absorver contribuies e participao do mesmo. f) Preparar as ferramentas do seu processo seletivo com foco em competncias. g) Definio de cada competncia ou de cada grupo de competncias. Considerando as respostas da letra a) at a letra g), a alternativa correta : a) 2,4,1,3,6,7,5 b) 4,1,2,6,3,5,7 c) 5,7,1,2,4,3,6 d) 5,7,6,3,1,4,2 e) 7,5,3,6,2,1,4 6. A tcnica CAR (contexto, ao e resultado) uma estratgia que busca perceber se todas as respostas do candidato possuem um contexto compreensvel, deixam clara a ao tomada e informam os resultados obtidos com a ao. Assinale C para as frases que apresentam o CAR completo e I para aquelas que apresentam o CAR incompleto: a) Tivemos uma greve e faltaram 30% do quadro de funcionrios, mas no final todos os clientes foram atendidos. b) Minha folga caiu no dia em que as lojas comeariam a abrir at tarde. Troquei minha folga e fui trabalhar. Foi bom, pois tivemos um grande movimento. c) Estava percebendo um comportamento estranho num funcionrio. Observei sua rotina e descobri que ele estava lesando a empresa. Chamei o segurana, fiz um flagrante e o demiti. d) O lder alertou que estvamos com problemas de comunicao. Ento fiz um levantamento e identifiquei que o problema era treinamento. A alternativa correta para preenchimento, considerando as respostas da letra a) at a letra d), : a) C,C,I,I b) I,C,I,C c) I,C,C,I d) I,I,C,C e) C,I,I,C

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6 Psicologia Organizacional ADM.92 92

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referncias
ALBUQUERQUE, L. G. e FISCHER, A. L. Pesquisa RH2010: Uma anlise das tendncias em Gesto de Pessoas nos prximos 10 anos. So Paulo: FIA/FEA-USP , 2000. FLEURY, M. T. e FLEURY, A. Construindo o Conceito de Competncia. Revista de Administrao Contempornea, Edio Especial 2001: 183-196. FLEURY, A. e FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 3 ed. So Paulo: Atlas, 2004. NISEMBAUM, Hugo. Como desenvolver as competncias organizacionais. Canal RH. Out, de 2002. ZARIFIAN, Philippe. Objetivo competncia: por uma nova lgica. So Paulo: Atlas, 2001.

Na prxima aula
Vamos continuar conversando sobre algumas atividades realizadas nas organizaes onde a Psicologia Organizacional possui um papel fundamental. Aguarde!

Anotaes

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6 Psicologia Organizacional ADM.93 93

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Anotaes

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6 Psicologia Organizacional ADM.94 94

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AuLA 7 Psicologia nas organizaes dos conceitos s aplicaes (Parte 2)


Planejando nossa aula Chegamos nossa ltima aula. Nela, voc ir verificar o conceito de clima organizacional, suas implicaes e algumas metodologias existentes capazes de diagnostic-lo. Neste contexto voc reconhecer o papel do endomarketing como estratgia de desenvolvimento do clima de trabalho.

iniciando o assunto
J discutimos, em outra aula, que as pessoas de uma organizao constituem a base do sucesso competitivo. Neste sentido, podemos afirmar que gerenciar o clima organizacional constitui um papel estratgico, indispensvel, para que uma empresa alcance os objetivos organizacionais, como tambm qualidade de vida das pessoas que ali trabalham. Eis um ponto fundamental! Gerenciar o clima de uma organizao, uma via de mo dupla: a busca pelo aumento da motivao e do comprometimento dos funcionrios com os resultados da empresa, deve passar, invariavelmente, pela melhoria do ambiente e da qualidade de vida no trabalho.
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7.1 o que o Clima organizacional


Champion (1988) define clima organizacional como sendo as impresses gerais ou percepes dos empregados em relao ao seu ambiente de trabalho. Embora nem todos os indivduos tenham a mesma opinio (pois no tm a mesma percepo), o clima reflete o comportamento organizacional, isto , atributos especficos de uma organizao, seus valores, crenas e atitudes que afetam a maneira pelas quais as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. Chiavenato (2000, p. 305) define o clima organizacional como sendo a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. Estes no so os nicos conceitos de clima organizacional. Nos diferentes posicionamentos, podemos encontrar trs pontos que esto quase sempre presentes e indicam que o clima organizacional relaciona-se:
Figura 1: O clima organizacional relaciona-se atmosfera psicolgica que envolve a relao entre a empresa e

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* ao grau de satisfao das pessoas que trabalham em uma organizao. Para alguns, relaciona-se ao grau de motivao, j que para algumas teorias motivao relaciona-se satisfao de necessidades; * a percepo que os funcionrios tm sobre os diferentes aspectos da empresa que possam influenci-los, positiva ou negativamente. A percepo do clima pode abarcar tanto variveis individuais (histria de vida, estrutura familiar, experincia profissional, valores, etc), quanto variveis organizacionais (tamanho da empresa, estrutura de comunicao, estilos de liderana, entre outros), que, juntas, iro compor a definio dos atributos organizacionais; * e, a cultura organizacional, que influencia o clima, decisivamente. Os mesmos so considerados fenmenos complementares. A cultura pode ser considerada a causa, que se estabelece a partir de prticas recorrentes, estabelecidas ao longo do tempo. J, o clima pode ser a conseqncia, referindo-se ao estado de nimo dos funcionrios num dado momento (Luz, 2003). O clima produzido pela interao dos membros de uma organizao, servindo como base para interpretar as situaes e atuando como uma fonte de influncia para os comportamentos apresentados.

Anotaes

7.2 Como se manifesta o clima organizacional


Quando o clima de uma empresa bom? Quando ruim? Diz-se que o clima de uma empresa favorvel quando h alegria, confiana, entusiasmo, engajamento, participao, dedicao, satisfao, motivao, e comprometimento na maior parte dos funcionrios. Indicao de parentes para trabalhar nela e baixo ndice de rotatividade e absentesmo (faltas e atrasos) tambm so sinais de um bom clima organizacional. O clima desfavorvel quando algumas variveis organizacionais afetam negativamente a maioria dos funcionrios, gerando tenses, discrdias, desunio, rivalidades, etc. A rotatividade e o absentesmo em geral so mais altos, os funcionrios sentem vergonha de trabalhar na empresa. Assim, pode-se perceber que o clima organizacional, embora seja abstrato, se materializa em alguns sinais que indicam sua qualidade (Luz, 2004). Alm dos aspectos j citados, como a rotatividade e o absentesmo, que outros indicadores teria o Clima organizacional para alertar que algo no est bem ou, ao contrrio, que est tudo muito bom? Vrios elementos poderiam ser enumerados. Contudo, eles apenas permitem presumir como est o clima. Seria necessrio criar estratgias especficas para conhecer de forma concreta o clima de uma empresa, seja parcial ou totalmente.



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6 Psicologia Organizacional ADM.96 96

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7.3 Avaliao do clima organizacional


Avaliar o clima organizacional um dos principais compromissos da Administrao, j que entre seus objetivos est criar, manter, desenvolver pessoas com motivao para alcanar os objetivos organizacionais. A anlise da motivao dos trabalhadores, em geral, passa pelo reconhecimento do clima organizacional. A avaliao do clima constitui tambm uma oportunidade de realizar melhorias contnuas no ambiente de trabalho e nos resultados da empresa. A quem compete avaliar e gerenciar o clima organizacional? Alm de ser responsabilidade da rea de Gesto de Pessoal de uma organizao, papel de cada gestor avaliar e gerenciar o clima da unidade em que assume sua posio de chefia, independente do seu cargo ou nvel hierrquico. Cada gestor deve procurar conhecer o ambiente de trabalho, o grau de confiana, a harmonia e a cooperao existentes entre os membros de sua equipe, j que o desempenho de cada funcionrio est atrelado, alm da capacidade, motivao no trabalho. Cabe rea de Gesto de pessoal gerenciar a avaliao do clima organizacional corporativo ou institucional, buscando ouvir coletivamente os funcionrios. Alm do diagnstico, tambm responsvel pelas intervenes nas causas que impactam negativamente no clima de trabalho.

7.3.1 Estratgias de avaliao do clima organizacional Luz (2004) indica como estratgias de avaliao do clima, em primeiro lugar, o contato direto dos gestores com seus subordinados, atravs de reunies ou contatos informais. As entrevistas de desligamento, os programas de sugestes e ouvidoria, tambm poderiam ser utilizados para avaliar o clima. Entretanto, de todas as estratgias, considera a pesquisa de clima a forma mais completa de identificar os pontos fracos e fortes de uma empresa, o grau de satisfao dos empregados em determinado momento, as imperfeies existentes na relao empresa x empregado. A pesquisa tambm aponta a tendncia de comportamento dos empregados e os problemas reais e potenciais das relaes de trabalho, bem como uma oportunidade dos funcionrios expressarem seus pensamentos e sentimentos em relao empresa. Uma pesquisa de clima organizacional pode ser realizada a partir de questionrio auto-aplicvel como entrevistas individuais ou coletivas. Todas as tcnicas possuem vantagens e desvantagens relacionadas a custo, tempo despendido para aplicao, anonimato, linguagem do instrumento, etc. Cabe a cada organizaes escolher a melhor tcnica de acordo com suas possibilidades. Segundo Rizzatti (2002), para a realizao de estudos sobre clima organizacional, o pesquisador dispe de duas alternativas bsicas: na primeira, ele adota

Cabe rea de Gesto de pessoal gerenciar a avaliao do clima organizacional corporativo ou institucional.

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6 Psicologia Organizacional ADM.97 97

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um conjunto especfico de fatores ou categorias j conhecidos e consagrados na literatura, ou elabora o seu prprio modelo. Existem vrios modelos construdos e validados, cientificamente. Como exemplificao, apresentaremos sinteticamente o modelo de Luz (2004). Seu modelo genrico de pesquisa de clima organizacional contempla saber a opinio dos funcionrios a respeito de 33 variveis (quadro 1). O mesmo tambm indica 11 etapas para a montagem e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional (quadro 2).
VARIVEIS ORGANIzACIONAIS AVALIADAS NA PESQUISA DE CLIMA

1. Trabalho dos funcionrios 2. Salrio 3. Benefcios 4. Integrao entre os Departamentos da empresa 5. Superviso/ Liderana/ Estilo Gerencial/ Gesto 6. Comunicao 7. Treinamento/ Desenvolvimento/ carreira/ Progresso e realizao profissionais 8. Possibilidades de Progresso Profissional 9. Relacionamento Interpessoal 10. Estabilidade no emprego 11. Processo decisrio 12. Condies fsicas de trabalho 13. Relacionamento da empresa com os sindicatos e funcionrios 14. Participao dos funcionrios 15.Pagamento dos salrios

16. Segurana do Trabalho 17. Objetivos organizacionais 18. Orientao para resultados 19. Disciplina e justias impostas 20. Imagem da empresa 21. Estrutura organizacional 22. tica e responsabilidade social 23. Qualidade e Satisfao do cliente (percepo do funcionrio) 24. Reconhecimento 25. Vitalidade Organizacional 26. Direo e estratgias 27. Valorizao dos funcionrios 28. Envolvimento / comprometimento 29. Trabalho em equipe 30. Modernidade 31. Orientao da empresa para clientes 32. Planejamento e organizao. 33. Fatores motivadores e desmotivadores

Quadro 1: Variveis organizacionais para se avaliar numa pesquisa de clima (adaptado de LUZ, 2004 p. 42 a 46)

ETAPA

CARACTERSTICAS

1) Obteno da aprovao e do apoio da direo da empresa 2) Planejamento da pesquisa

Devemos buscar a aprovao, o apoio e o comprometimento da direo. O comprometimento caracteriza-se pelo compromisso assumido com as mudanas a serem implementadas. necessrio definir os objetivos da pesquisa, seu pblico alvo, quem ir conduzi-la, como sero coletadas, as tcnicas a serem utilizadas, a periodicidade ou momento de aplicao da pesquisa, a preparao dos gestores, a abrangncia da pesquisa (amostragem e distribuio de funcionrios e setores a serem pesquisados).

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3) Definio das variveis (assuntos) a serem pesquisadas 4) Montagem e validao dos cadernos de pesquisa: elaborao das perguntas e das opes de respostas; validao junto a um grupo piloto

Entre os temas do quadro 1, identificar quais so as variveis que devero ser avaliadas, a partir das necessidades da organizao. Nesta etapa a empresa vai construir e validar, sozinha ou com o auxlio de uma consultoria especializada, o instrumento de pesquisa. No caso de um questionrio auto-aplicvel, ser necessrio escolher as perguntas relativas a cada varivel, escolher as opes de respostas para cada pergunta, se ser necessrio usar perguntas cruzadas para testar a coerncia das respostas e validar o instrumento com um grupo piloto para verificar se a linguagem, a forma e contedos esto adaptados ao perfil dos funcionrios. 5) Parametrizao da Nesta fase so determinados os parmetros que pertabulao das opes mitiro a tabulao eletrnica ou manual dos dados de resposta coletados, em conformidade com os critrios previamente formulados.Eles definem a aglutinao de respostas e permitem resultados especficos e globais tais como o clima geral da empresa. 6) Divulgao da Antes de sua aplicao, a pesquisa deve ser divulgada pesquisa amplamente a fim de garantir um alto ndice de participao e de respostas pesquisa. 7) Aplicao e coleta Nesta etapa, definido se a pesquisa ser aplicada da pesquisa pela prpria equipe da empresa, por uma consultoria externa ou por ambas. Tambm definida a forma de coleta, caso sejam utilizados questionrios. 8)Tabulao da Esta etapa consiste no processamento manual ou Pesquisa eletrnico dos dados coletados, com o propsito de calcular o percentual dos funcionrios satisfeitos em relao aos diferentes assuntos pesquisados. 9) Emisso de Consiste na apresentao das tabulaes, como os relatrios resultados de cada varivel e do ndice de satisfao geral, que indica o clima geral da empresa. interessante a apresentao de grficos e comentrios, analisando os resultados da tabulao. 10) Divulgao dos A divulgao total ou parcial dos resultados, de forma resultados da pesquisa simples e direta, explorando vrios canais de comunicao gera credibilidade para a empresa e favorece a participao dos funcionrios em pesquisas futuras. 11) Definio dos planos de ao A pesquisa de clima em si, no um fim, mas um meio para a empresa identificar oportunidades de melhorias contnuas no seu ambiente e nas condies de trabalho.

Quadro 2: As onze etapas para montagem e aplicao de uma pesquisa de clima organizacional (adaptado de LUZ, 2004 p. 49 a 83)

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6 Psicologia Organizacional ADM.99 99

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Ateno
A etapa mais importante da pesquisa de clima organizacional definir o que fazer com suas informaes! Tanto a divulgao, como a elaborao de um plano de ao, a partir dos resultados, so essenciais para a valorizao e credibilidade da pesquisa. O endomarketing pode colaborar neste sentido.

7.4 Endomarketing
O endomarketing uma importante ferramenta utilizada para trabalhar a informao correta e a motivao dentro de uma organizao. um ponto de partida na busca da harmonia entre os objetivos individuais das pessoas e as metas organizacionais, por meio do fortalecimento do vnculo entre empresa e funcionrio. Segundo Bekin (1995) o endomarketing consiste em aes de marketing voltadas para o pblico interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionrios e departamentos valores destinados a servir o cliente. Seu objetivo, neste sentido, fazer com que os diversos departamentos e seus funcionrios compartilhem os valores e objetivos da empresa.
www.sxc.hu

Figura 2 Endomarketing: Aes de marketing dirigidas ao pblico interno das empresas.

A funo do endomarketing integrar a noo de cliente nos processos internos da estrutura organizacional para propiciar melhorias substanciais na qualidade de produtos e servios. Assim, o endomarketing quer que o funcionrio compre a empresa. Para que isto ocorra, necessrio que o prprio funcionrio seja tratado como cliente e que o mesmo reconhea que o objetivo estratgico da empresa servir o cliente tanto interno, como o colega de trabalho, como o externo - da melhor maneira possvel. Consequentemente, pressupe o trabalho em equipe, num contexto marcado pela cooperao e pela integrao dos vrios setores da empresa. Tambm requer a nfase no conhecimento, a prtica do poder compartilhado, o aumento da capacidade de deciso de cada um em seu devido setor e a devida recompensa. Como colocar em prtica o endomarketing? Delegando tarefas, transformando gerentes em lderes para que todos, em qualquer nvel e de acordo com sua competncia, possam assumir responsabilidades e ter iniciativa. Isto ir resultar

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num melhor clima organizacional, onde h confiana, como tambm, em conseqncia, aumento de qualidade e produtividade. Nesta perspectiva, todos os bens e servios de uma organizao devem ser primeiramente vendidos aos funcionrios. Por qu? Todos que esto no negcio devem estar por dentro dele para que funcionem da melhor forma possvel. De acordo com Bekin (1995, p. 37) quase 90% dos funcionrios no sabem quem so os clientes e no vem como seu trabalho afeta a relao com o consumidor!.

7.4.1 Programa de implantao do Endomarketing Um programa de endomarketing deve, fundamentalmente, partir de um diagnstico sistemtico do ambiente interno da empresa. Voc j deve estar pensando na pesquisa de Clima Organizacional, no ? Isto mesmo, ela uma boa fonte para um programa de endomarketing, da mesma forma que este pode ser um bom plano de ao vinculado pesquisa de clima! Segundo Bekin (1995), um programa de endomarketing eficiente deve se ajustar realidade da empresa. A partir do diagnstico, a empresa pode descobrir que carece de conscincia estratgica voltada para atendimento ao cliente. Neste caso, o endomarketing precisa criar uma nova mentalidade dentro da empresa, voltada percepo da importncia do cliente interno e externo. Posteriormente, caso os integrantes da empresa j possuam esta mentalidade, torna-se necessrio um novo processo para institu-la como uma cultura permanente da organizao. Isto possvel a partir da disseminao, cada vez maior, de prticas vinculadas a esta cultura, no dia a dia, da organizao. Por fim, caso haja uma cultura consolidada de atendimento ao cliente, necessrio a introduo de novos bens e servios para os funcionrios. Isto possvel trabalhando a atitude dos funcionrios (lembra-se o que discutimos sobre este assunto?) e a comunicao, estabelecendo um amplo sistema de informaes capaz de dar subsdios para que todos possam cumprir suas tarefas com eficincia. importante frisar que quando falamos em comunicao, estamos nos referindo dilogo, ou seja, a troca de informaes. A partir da, as aes de endomarketing podem estar presentes: no ingresso do funcionrio na organizao, por meio do processo de seleo (lembra que discutimos a importncia de contratar pessoas que compartilhem valores com a organizao?); na integrao dos funcionrios na empresa (disseminando informaes); no treinamento no trabalho, nas estratgias de desenvolvimento e planos de carreira, nos projetos existentes vinculados motivao (que podem ser construdos a partir das teorias de motivao que discutimos na disciplina); Nas aes de valorizao e recompensa (que podem utilizar como base conceitos discutidos no behaviorismo, gestalt ou psicanlise); Nos sistemas de informao e rede de comunicao interna; No reconhecimento dos clientes internos; No desenvolvimento de cenrios para novos produtos, servios e campanhas publicitrias (estimulando a criatividade, inovao e iniciativa).

Anotaes

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6 Psicologia Organizacional ADM.101 101

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Pensando sobre o assunto


Os conceitos tericos discutidos nesta disciplina podem subsidiar a compreenso do comportamento humano nas empresas. Ao mesmo tempo, fornecem orientaes sobre possibilidades de aes, como as sugestes que foram feitas relacionadas ao programa de endomarketing. Estas aes sero construdas a partir das necessidades existentes do contexto. Pense nos contedos que voc conheceu no decorrer das aulas e discuta com seus colegas as formas de aplicao da Psicologia Organizacional.

Saiba mais
No deixe de consultar algumas das referncias bibliogrficas apresentadas no decorrer das aulas. Elas iro possibilitar a voc o aprofundamento necessrio dos contedos discutidos na disciplina de Psicologia Organizacional.

recapitulando
* Gerenciar o clima organizacional constitui um papel estratgico para uma empresa, indispensvel para o alcance dos objetivos organizacionais, como tambm, qualidade de vida das pessoas que ali trabalham. * Champion (1988) define clima organizacional como sendo as impresses gerais ou percepes dos empregados em relao ao seu ambiente de trabalho. Embora nem todos os indivduos tenham a mesma opinio (pois no tm a mesma percepo), o clima reflete o comportamento organizacional, isto , atributos especficos de uma organizao, seus valores, crenas e atitudes que afetam as maneiras pelas quais as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. Etapas de avaliao do Clima organizacional: Obteno da aprovao e do apoio da direo da empresa; Planejamento da pesquisa; Definio das variveis (assuntos) a serem pesquisadas; Montagem e validao dos cadernos de pesquisa; Parametrizao da tabulao das opes de resposta; Divulgao da pesquisa; Aplicao e coleta da pesquisa; Tabulao da Pesquisa; Emisso de relatrios; Divulgao dos resultados da pesquisa; e Definio dos planos de ao. * A etapa mais importante da pesquisa de clima organizacional definir o que fazer com suas informaes! Tanto a divulgao, como a elaborao de um plano de ao a partir dos resultados, so importantes para a valorizao e credibilidade da pesquisa. O endomarketing pode colaborar neste sentido. * O endomarketing consiste em aes de marketing voltadas para o pblico interno da empresa, com o fim de promover entre seus funcionrios

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e departamentos valores destinados a servir o cliente. Seu objetivo, neste sentido, fazer com que os diversos departamentos e seus funcionrios compartilhem os valores e objetivos da empresa.

Verificando a aprendizagem
1. Considerando os conceitos de clima organizacional discutidos, NO podemos considerar que: a) O clima um fenmeno resultante da interao dos elementos da cultura. b) O clima resultante das percepes que os funcionrios tm dos diferentes aspectos que influenciam seu bem estar e sua satisfao no trabalho. c) O clima no qualidade ou propriedade do ambiente organizacional. d) O clima o indicador do grau de satisfao dos membros de uma empresa. e) O clima reflete o comportamento organizacional e os atributos especficos de uma organizao. 2. Os conceitos existentes indicam trs pontos fundamentais relacionados ao clima organizacional. So eles: a) Satisfao, motivao e percepo dos funcionrios. b) Satisfao e percepo dos funcionrios, cultura organizacional. c) Percepo e atitudes dos funcionrios, cultura organizacional. d) Satisfao, comunicao e percepo dos funcionrios. e) Gesto e percepo dos funcionrios e cultura organizacional. 3. papel de cada gestor avaliar e gerenciar o clima da unidade em que assume sua posio de chefia, independente do seu cargo ou nvel hierrquico porque o desempenho de cada funcionrio est atrelado, alm da capacidade, motivao no trabalho. a) As duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. b) As duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira. c) A primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa. d) A primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira. e) As duas afirmaes so falsas. 4. Assinale a alternativa incorreta: a) Devemos buscar a aprovao, o apoio e o comprometimento da direo na aplicao da Pesquisa de clima Organizacional. b) necessrio definir os objetivos da pesquisa de clima a fim de determinar as variveis a serem investigadas. c) Na etapa de parametrizao, a empresa vai construir e validar, sozinha ou com o auxlio de uma consultoria especializada, o instrumento de pesquisa. d) A divulgao da pesquisa deve ocorrer antes de sua aplicao, a fim de garantir um alto ndice de participao e de respostas pesquisa. e) Na etapa de aplicao e coleta, define-se se a pesquisa ser aplicada pela prpria equipe da empresa, por uma consultoria externa ou por ambas.

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5. Segundo Bekin (1995) o endomarketing consiste em aes de marketing voltadas para _____________ da empresa, com o fim de promover os valores de servir o cliente. a) Os departamentos b) A diretoria c) Os fornecedores d) O pblico externo e) O pblico interno 6. A funo do endomarketing ____________ a noo de cliente nos processos internos da estrutura organizacional para propiciar melhorias substanciais na qualidade de produtos e servios. a) Reconhecer b) Integrar c) Perceber d) Especificar e) Identificar

referncias
ROBBINS, S.P Comportamento Organizacional. 9 edio. So Paulo: Prentice . Hall, 2002. CHAMPION, Dean. Sociologia das organizaes. So Paulo: Brasiliense, 1988. CHIAVENATO, I. Administrao: teoria, processo e prtica. 3. ed. So Paulo: Makron Books, 2000. LUZ, Ricardo. Gesto do Clima organizacional. Rio de Janeiro: Quality, 2003. RIZZATTI, Gerson.Categorias de anlise de clima organizacional em Universidades Federais Brasileiras. Tese. (Doutorado em Engenharia de Produo) Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo, UFSC, Florianpolis, 2002. MORENO, J. L. Psicodrama. So Paulo: Cultrix, 1989

Na prxima aula
Chegamos ao final da nossa disciplina. Espero ter tornado a Psicologia mais interessante para voc! Afinal, buscamos demonstrar o importante papel da Psicologia, tanto para compreender melhor as pessoas que voc tem a sua volta, como para subsidiar suas aes, enquanto administrador de empresas! Agradeo o seu empenho e desejo que os contedos, aqui tratados, tenham sido um instrumento facilitador da aprendizagem.

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2 pEroDo ADministrAo EaD univAli/EDucon

6 Psicologia Organizacional ADM.104 104

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