Você está na página 1de 14

O PROCESSO EVOLUTIVO ENTRE AS GERAES X, Y E BABY BOOMERS AUTORES CRISTIANE FERREIRA DOS SANTOS FAAL - FACULDADE DE ADMINISTRAO E ARTES

DE LIMEIRA CRISTIANEEFS@YAHOO.COM.BR MARINA ARIENTE Faal - Faculdade de Administrao e Artes de Limeira msarient@hotmail.com MARCOS VINICIUS CARDOSO DINIZ FAAL - FACULDADE DE ADMINISTRAO E ARTESDE LIMEIRA MARCOSVCD@HOTMAIL.COM ALINE APARECIDA DOVIGO Faculdade de Administrao e Artes de Limeira alinedovigo@hotmail.com RESUMO O cenrio de mudanas competitivas impulsiona as organizaes a buscarem inovaes no intuito de atender a nova lgica social de mercado. O grande diferencial tem sido os investimentos em pessoas, j que so elas que fazem a diferena na idealizao e encaminhamentos de aes que favorecem a produtividade e a rentabilidade das empresas. Nesse sentido, essa pesquisa busca identificar como a gesto de pessoas dinamiza propostas e prticas que atendam a diversidade encontrada nas geraes X, Y e Baby Boomers ao buscar um objetivo comum para a empresa, uma vez que elas apresentam valores, vises e caractersticas distintas entre si. Palavras-chave: Baby Boomers. Gerao X. Gerao Y. Gesto de pessoas. ABSTRACT The competitive landscape changes driving organizations to seek innovation in order to meet the new social logic of the market. The big difference has been the investment in people, since they are what make the difference in the design of actions and referrals that promote productivity and profitability. In this sense, this research seeks to identify how people management practices and streamline proposals that meet the diversity found in Generations X, Y and Baby Boomers to seek a common goal for the company, since they have values, visions and different characteristics itself. Keywords: Baby Boomers. Generation X. Generation Y. People management. 1. INTRODUO Por meio da histria que abrange a trajetria do trabalho, bem como os inmeros estudos que acompanham esse segmento que se pode entender sobre os diversos aspectos sociais, humanos, polticos e funcionais que compem as organizaes. As atividades desenvolvidas e as aes projetadas oportunizaram uma ampliao da viso geral que envolve os contextos e culturas empresariais no que se refere constituio do quadro funcional. Nesse sentido, ocorrem inmeras mudanas e pessoas de diferentes

geraes so selecionadas para compor os organogramas das empresas. Tais geraes podem ser conhecidas como X, Y e Baby Boomers e apresentam inmeras diferenas entre si. Apesar de haver variaes nas datas propostas pelos diferentes autores, pode-se considerar que os Baby Boomers so as pessoas nascidas entre 1948 e 1963; a gerao X, pessoas nascidas entre 1964 e 1977; a gerao Y aquelas que nasceram entre 1978 e 1994 (ENGELMANN, 2009). Devido ao processo de globalizao e ocorrncia acelerada de mudanas importante conhecer como cada uma dessas geraes se formou numa construo de cenrio mundial, identificando quais as influncias scio-histricas que as constituram. No se trata apenas de fazer comparaes, visto que cada uma se prende com diferentes circunstncias e contextos e so derivadas de diferentes tempos e sociedades, mas, de conceb-las num processo de reconhecimento das diferenas, vivenciado pela diversidade de geraes, favorecendo a gesto de pessoas no que se refere ao capital humano dentro das empresas. Conger (1998) considera que a gerao Baby Bommers composta de pessoas que presenciaram a guerra e os movimentos feministas na luta pelos seus direitos. Foram educadas com rigidez e seguiam regras padronizadas em relao disciplina e a obedincia. So pessoas que no se abrem muito para questionamento e a principal preocupao est na busca pela estabilidade no emprego. Colocam a carreira acima de tudo e se adaptam em qualquer organizao, porm, uma gerao que est saindo do mercado de trabalho. A gerao X, por sua vez, a gerao que predomina no mercado na atualidade. No se detm a padres to rgidos, apesar de certo conservadorismo em algumas questes. So filhos de pais separados, que trabalham fora. Para Lombardia (2008), trata-se de uma gerao que presenciou a Guerra Fria, a queda do muro de Berlim, o surgimento da AIDS e as mudanas de conceitos. Viveram a expanso tecnolgica e assistiram ao incio da decadncia de padres sociais. Ademais Oliveira (2009) destaca que essa gerao presenciava nos movimentos estudantis e Hippies uma forma de manifestar suas insatisfaes. Como profissionais essa gerao valoriza o trabalho e busca ascenso profissional, sendo independente e autoconfiante. J a gerao Y refere-se a uma populao que est entrando no mercado, oriundos de num perodo econmico prspero. Segundo Lombardia (2008) a gerao dos resultados, sendo que tais indivduos so filhos da gerao X. Nasceram na era das inovaes tecnolgicas, da Internet, do excesso de segurana e do recebimento de estmulos constantes por parte dos pais. Oliveira (2009) acredita que a gerao Y motivada por desafios e interesse de ascenso rpida, buscando rotatividade nas empresas. Por todos esses pressupostos que se pretende identificar, de maneira abrangente as caractersticas comportamentais dessas geraes e como elas influenciam as culturas organizacionais, enfocando a gesto de pessoas, na era da globalizao. Como o misto de profissionais de geraes distintas, com talentos to diferenciados pode contribuir para o sucesso organizacional em meio a um mercado to competitivo? Esse o problema do estudo em questo. Como objetivo geral, o artigo visa analisar as principais caractersticas das geraes X, Y e Baby Boomers considerando como elas podem favorecer o crescimento, o sucesso e/ou o fracasso e o declnio das empresas frente ao ambiente competitivo do mercado atual a partir das aes realizadas pela gesto de pessoas. Como especficos: Conhecer as caractersticas relevantes das geraes X, Y e Baby Boomers, identificando o tipo de comportamento determinante em cada uma delas no que se refere cultura organizacional; Traar um paralelo com as diferenas mais impactantes das geraes que favorecem o crescimento, o sucesso e/ou o fracasso e declnio das organizaes;

Identificar a atuao da gesto de pessoas nas empresas e organizaes.

A pesquisa se justifica frente necessidade apresentada pelas organizaes em conquistar e manter de forma produtiva indivduos que pertencem s geraes X, Y e Baby Boomers nos seus quadros de funcionrios, considerando a atuao da gesto de pessoas na organizao desse processo. 2. REFERENCIAL TERICO 2.1 Gerao Baby Boomers A gerao Baby Boomers refere-se s pessoas nascidas entre 1943 e 1963, durante o Baby Boom. Para Oliveira (2009) os anos correspondem a 1940 a 1960. So consideradas pessoas motivadas, otimistas e workaholies [pessoas viciadas em trabalho]. Nasceram no perodo de crescimento econmico, no final e aps a segunda Guerra Mundial, por isso idealizavam atuar na reconstruo de um novo mundo ps-guerra. Durante sua trajetria, essa gerao, foi educada para competir, trazida com muita disciplina, ordem e respeito pelos outros. Qualidades essas que no foram consideradas ou apreciadas nos anos subsequentes, como aponta Conger (1998). O autor pontua a presena da Guerra do Vietn, o surgimento dos anticoncepcionais e os movimentos feministas que promoveram grandes conquistas em relao aos direitos trabalhistas s mulheres, podendo-se perceber, por exemplo, as questes da flexibilidade do horrio de trabalho, o aumento do perodo de licena maternidade, a possibilidade de fazer parte das tarefas domsticas, preparando, dessa forma, o cenrio para as geraes vindouras. Diante da rigidez da disciplina que recebiam, a tendncia natural a rebeldia aparecia na msica, momento que surge o Rock and Roll e grandes nomes da msica como Elvis Presley, Bob Dylan, Beatles e Rolling Stones (OLIVEIRA, 2009). Nesse contexto surgiram, ento, dois perfis dos jovens: o disciplinado e o rebelde. Os disciplinados aceitavam as condies impostas pelos pais e exerciam um comportamento um tanto quanto correto, ingressavam na vida adulta com maior rapidez e buscavam a estabilidade na empresa e a constituio de famlia. Quanto aos jovens rebeldes, na sua maioria, eram filhos de pais ricos e militares e buscavam transgredir todas as regras da sociedade, usando cabelos compridos, fazendo sexo antes do casamento, fumando e usando roupas coladas ao corpo. Alm disso, seguiam as influncias de personagens do cinema, lutavam ativamente pela liberdade poltica e exigiam mudanas nesse cenrio. Tambm foram lderes de movimentos feministas, homossexuais, civis. Participaram de movimentos estudantis e do movimento Yuppie (Young Urban Professional Jovem Profissional Urbano). No Brasil, a luta foi direcionada ativamente contra a ditadura militar (MACEDO, s/d). No que se referem s questes profissionais, os participantes dessa gerao foram educados em um ambiente corporativo no qual a liderana era sinnimo de controle. Demonstravam lealdade, focando sempre os resultados e mantendo um alinhamento e um compromisso com a misso da empresa que trabalhavam, valorizando o status e a ascenso profissional. De acordo com Kanaame (1999), aplicavam as habilidades e competncias escolares em carreiras que oportunizavam posies elevadas ou mesmo garantias e/ou segurana para o futuro. A questo da empregabilidade representava uma afirmao de identidade, porm, a qualidade de vida no era muito preservada, uma vez que a ansiedade gerada pela necessidade de se construir um mundo diferente acabava por intensificar o trabalho, j que esse era entendido como o ponto mais importante para o momento histrico.

Atualmente, presencia um estgio maduro, contradizendo as tendncias tradicionais no que se refere ao seu poder de compra e, por tal condio, est recebendo um tratamento especial novamente, todavia ainda trata-se de uma gerao resistente s mudanas, pois devido bagagem e vivncia de experincias relevantes demonstram resistncia em conciliar aes em um ambiente cooperativo. Para Kanname (1999) essa gerao tornou-se mais saudvel e instruda que sua antecessora, uma vez que a motivao favorece uma aposentadoria mais tardia, por variados motivos, como a necessidade de complementar a renda familiar, pela vitalidade que sentem e a necessidade de continuar produzindo. 2.2 Gerao X De acordo com Oliveira (2009) a gerao X a dos nascidos entre 1960 e 1980. Engelmann (2009) considera a data como 1964 a 1977. Viveram num momento de revoluo e de luta poltica e social, presenciando escndalos polticos como o assassinato de Martin Luter King. Presenciaram a Guerra Fria, a queda do muro de Berlin, a AIDS e a modificao de conceitos impostos pela sociedade anterior, o que promoveu a adoo de um sentimento de patriotismo. Para Lombardia (2008) as inovaes tecnolgicas avanaram significativamente deixando grandes marcas na juventude da poca, favorecendo a acelerao das atividades dirias, promovendo manifestaes revolucionrias e qualificando estilos diferenciados nos modos de viver desses jovens. Os revolucionrios assumidos organizavam manifestaes em movimentos estudantis como os Hippies1 que buscavam direitos iguais para todos. A msica servia pra representar os valores e posies polticas, outrora marcadas pela censura de imprensa. Alm disso, a liberdade de escolha passou a ser caracterstica marcante dessa gerao. Quanto estrutura familiar, so filhos de pais separados e mes que trabalhavam fora, o que comeou a provocar o imenso sentimento de culpa das mulheres por se ausentarem de seus lares, gerando dificuldade de se colocar limites e estruturar a disciplina. Essa convivncia promoveu a quebra de padres considerados arcaicos sociais e morais. A questo do casamento, por exemplo, deixou de ser uma condio de permanncia perptua. Oliveira (2009) tambm pontua que essa gerao foi totalmente influenciada por programas de televiso, tanto no que diz respeito educao, quanto rotina familiar. Tal influncia tambm envolveu um aumento exacerbado dos apelos consumistas, reordenando e orientando o modo de viver e agir das pessoas. Tal condio leva essa mesma gerao valorizao do trabalho e a estabilidade financeira, na condio de garantir a realizao de desejos pessoais e materiais j que a carreira ainda encontra-se como o centro de seus direcionamentos e pode levar ao sucesso profissional. Mas, em contrapartida, efetiva-se a busca acirrada pelo sucesso da vida pessoal, e, depois, a constituio de uma famlia e a preocupao com a qualidade de vida, muito embora essas questes se mostrem um tanto quanto conturbadas com todos os percalos impostos pela vida moderna.Nesse sentido, muitas vezes os valores pessoais so submergidos na busca dos objetivos. Por isso tambm podem ser consideradas pessoas egostas. Essa gerao marcada pelo pragmatismo e autoconfiana nas escolhas, e busca promover a igualdade de direitos e de justia em suas decises (Oliveira, 2009, p.63). Lombardia (2008, p.4) explicita que as pessoas pertinentes a essa gerao so conservadores, materialistas e possuem averso a superviso. Desconfiam de verdades absolutas, so positivistas, autoconfiantes, cumprem objetivos e no os prazos, alm de serem
1

Os hippies (no singular, hippie) eram parte do que se convencionou chamar movimento de contra cultura dos anos de 1970.

muito criativos. No seguimento profissional procuram por um ambiente de trabalho mais informal e com uma hierarquia menos rigorosa. Apesar de no serem fs de regras na vida pessoal, consideram sua necessidade no ambiente empresarial. Carregam o fator de terem crescido durante o florescimento do downsizing2 corporativo e, devido a essa quebra da estabilidade, buscam o desenvolvimento de habilidades que favorecem a empregabilidade. Apresentam um comportamento mais independente e mais empreendedor, focando as aes em resultados (OLIVEIRA, 2009).

2.3 Gerao Y A gerao Y constituda por indivduos filhos da gerao Baby Boomers e dos primeiros membros da gerao X e, segundo Lombardia (2008) so as pessoas nascidas entre 1980 a 2000, j para Engelmann (2009) so as que nasceram entre 1978 e 1994. conhecida como a gerao dos resultados, tendo em vista que nasceu na poca das tecnologias, da Internet e do excesso de segurana. Oliveira (2009) observa que ela no viveu nenhuma grande ruptura social, vive a democracia, a liberdade poltica e a prosperidade econmica. As pessoas dessa gerao so consideradas ambiciosas, individualistas, instveis, todavia, preocupadas com o meio ambiente e com os direitos humanos. Tambm so identificadas como esperanosas, decididas, coletivas e com um bom nvel de formao, geralmente agindo sem autorizao e desenvolvendo um alto poder e/ou pretenso de consumo. Tendem a fazer vrias coisas ao mesmo tempo, gostam de variedade, desafios e oportunidades. Outra caracterstica marcante das pessoas da gerao Y que aceita a diversidade, convive muito bem com as diferenas de etnia, sexo, religio e nacionalidades em seus crculos de relao (LOIOLA, 2009). Raines (2000) acrescenta que so filhos de gerao de mes independentes emocional e financeiramente e possuem uma vida profissional ativa, por isso acabaram sendo criados pelos profissionais das creches ou por avs. Alm disso, o modelo de famlia padro tambm foi substitudo por uma organizao que no necessariamente representada pelo pai ou pela me presente. O modelo familiar mais acentuado o flexvel, muitos so filhos de pais separados, convivem com irmos de pais diferentes, madrastas, padrastos, namorados de pais e mes. So pertencentes a famlias que elencaram como objetivo preparar seus filhos para o futuro, por isso a agenda da infncia era determinada por muitos afazeres, como cursos de idiomas, esportes e outras tarefas para preencherem o dia a dia, esquecendo-se de acharem um tempo para o ser criana. Conseguem acesso fcil as informaes e so sensveis as injustias. Contudo, so impacientes, folgados, distrados, superficiais e insubordinados, s fazendo o que gostam e quando percebem que h algum sentido ou alguma recompensa. Possuem dificuldades de acatar os limites e adoram fastfoods [refeies rpidas]. Segundo artigo publicado na Gazeta de Piracicaba (2011) so jovens brilhantes que dominam as tecnologias, mas no se contentam com os desafios propostos, buscando sempre novas perspectivas. A facilidade com que lidam com as tecnologias tornou-se, assim, um importante meio de sobrevivncia, de maneira que as rpidas e constantes mudanas nos meios de comunicao no assustam esta gerao. Para Engelmann (2009) o mundo virtual motivou a essa gerao o desenvolvimento do pensamento sistmico, com a possibilidade de olhar para o global e o local, competncia esta que to importante ao novo mundo de trabalho.
2

Em portugus: achatamento. Trata-se de uma das tcnicas da administrao contempornea, que tem por objetivo a eliminao da burocracia corporativa desnecessria, pois ela focada no centro da pirmide hierrquica, isto , na rea de recursos humanos.

Veloso (2008) considera que esta gerao possui outro conceito de trabalho, baseado em um contrato psicolgico diferente do que foi estabelecido pelos seus antecessores. Identifica o trabalho como uma fonte de satisfao e aprendizado, muito mais do que uma fonte de renda. Isso favorece que os conceitos de carreira, promoo, estabilidade e vnculo profissional, aspectos relativos vidaorganizacional bastantes valorizados pelas geraes anteriores, passem a ser analisados sobre novas perspectivas. Para Oliveira (2009) as pessoas dessa gerao valorizam menos a permanncia em uma nica empresa e mantm mais lealdade a si mesmos, porm so mais fceis de serem recrutadas, uma vez que buscam trabalhar com liberdade, flexibilidades e criatividade, sentindo, ainda, necessidades de avaliaes contnuas. Alm disso, Engelmann (2009) enfatiza que no respeitam cargos ou currculos, mas demonstram admirao por competncia real e comportamento tico. A falta de cerimnia com os pais leva indiferena sobre autoridade, admiram a competncia real e no a hierarquia. (KUNTZ, 2009, p.56), conversam de igual pra igual com os chefes, no se preocupando com o nvel hierrquico. Loiola (2009) pontua que elas esperam do lder a explicitao do papel que necessitam desempenhar, porm, no querem cobranas. Possuem capacidade de resolver os problemas e buscam o reconhecimento. Raines (2000) acrescenta que como profissionais possuem o desejo de trabalhar e aprender, no demonstrando medo do risco de demisso, fator que faz com que busquem o mximo de conhecimento das empresas nas quais esto atuando em determinado momento. Apesar de dominarem as tecnologias no se contentam com os desafios propostos, sempre querendo mais, motivo para no permanecerem nas empresas em que trabalham. Conforme a Gazeta de Piracicaba (2011) a maior parte dos jovens dessa gerao v o trabalho como forma de realizao pessoal, buscando um equilbrio entre vida pessoal e profissional. Segundo Gonalves (2011, p.4) precisam de razes e estmulos para se manter no emprego. 3. METODOLOGIA Todas as pessoas precisam dominar o conhecimento para que possam agir sobre sua realidade. Para concretizar essa ao, porm, nem sempre o senso comum suficiente, mas a busca por uma formao que oferea maior subsdio em relao ao assunto em questo tornase condio essencial. Para Lakatos e Marconi (1995) a pesquisa bibliogrfica deve conter o maior nmero de informaes convergentes ou no publicadas sobre determinado assunto, devendo servir como diretrizes para novas anlises e possveis concluses. No intuito de colaborar para a pesquisa bibliogrfica elenca-se o mtodo descritivo analtico que, de acordo com Minayo (1994), visa descrever e analisar situaes ou causas, objetivando-se identificar, comparar e discutir o foco do tema abordado. A anlise comparativa consiste em investigar fatos e explic-los segundo suas semelhanas e suas diferenas. O mtodo de grande valia e sua aplicao se presta nas diversas reas das cincias, principalmente nas cincias sociais. Para Fachin (2001, p.37) sua utilizao deve-se pela possibilidade que o estudo oferece de trabalhar com grandes grupamentos humanos em universos populacionais diferentes e at distanciados pelo espao geogrfico. Nesse sentido, esse artigo comporta um referencial terico, como forma de gerir um processo sistemtico de construo e/ou ampliao de conhecimento enfocando as geraes X, Y e Baby Boomers, abordando o mtodo descritivo analtico a fim de identificar as comparaes entre essas geraes e a atuao das mesmas no que se refere gesto de pessoas. Ainda, para ampliar tal anlise, elege-se como instrumento investigativo a entrevista estruturada, procurando identificar quais as manifestaes e atitudes dos indivduos e que

podem ser correlacionadas com o tema em questo. A anlise e interpretao dos dados favorecem a finalizao da pesquisa, construindo um referencial prtico da atuao das pessoas pertencentes s geraes X, Y e Baby Boomers nos ambientes empresariais das organizaes atuais. 4. ANLISE DA PESQUISA A pesquisa foi estruturada em duas partes, sendo que uma contemplou aspectos quantitativos direcionados para que os participantes se identificassem na gerao correspondente a sua respectiva idade e analisassem suas percepes a partir de tal identificao, e a outra parte teve uma abordagem qualitativa que pretendeu focar a viso dos gestores enquanto observador e direcionador de comportamentos dos indivduos na organizao, a partir de uma perspectiva dimensional de cada gerao. Em relao pesquisa quantitativa elegeu-se como instrumento um questionrio com 16 questes fechadas objetivando recolher a opinio de 120 pessoas em relao ao trabalho desenvolvido em uma dada organizao, de maneira a caracterizar essa amostragem como procedimento representativo em comparao com o referencial terico levantado, atentando ainda para a validao ou refutao das hipteses propostas inicialmente. importante ressaltar que as questes propostas foram elaboradas com a finalidade de realizar comparaes entre as categorizaes das trs geraes. Outro fator de importncia foi seleo das pessoas em diferentes segmentos da organizao, sendo que esses segmentos foram os mesmos para as geraes, mas diferenciaram-se quanto abordagem de gnero (feminino F masculino M). Quadro 2 Comparativo da pesquisa realizada pelas geraes
Questes 1 - Voc recebe todas as informaes que precisa para fazer bem o seu trabalho? M F 2 - estimulado a contribuir para melhorar a forma como feito o seu trabalho? M F 3 - Acredita que trabalhando nesta empresa ter oportunidade de fazer carreira e crescer? M Gerao Baby Boomers 100% Sim 91% Sim 9% No 91% Sim 9% No 63% Sim 37% No 82% Sim 9% No 9% No identificar 9% Sim 91% No Gerao X 91% Sim 9% No 71% Sim 29% No 71% Sim 29% No 100% Sim 37% Sim 45% No 18% No possvel identificar 45% Sim 37% No 18% No possvel identificar 91% Sim 9% No 82% Sim 18% No 29% Sim 71% No Gerao Y 81% Sim 19% No 71% Sim 29% No 63% Sim 37% No 100% Sim 55% Sim 36% No 9% No identificar

possvel

possvel

57% Sim 28% No 15% No possvel identificar 91% Sim 9% No 85% Sim 15% No 91% Sim 9% No

4 - As solicitaes e orientaes de sua chefia facilitam a realizao do seu trabalho?

M F

91% Sim 9% No 37% Sim 63% No 29% Sim 71% No

5 - O trabalho que realiza permite sempre aprender coisas

novas?

F M

82% Sim 18% No 37% Sim 63% No

71% Sim 29% No 18% Sim 82% No

100% Sim 73% Sim 18% No 9% No identificar 71% Sim 29% No 45% Sim 55% No 28% Sim 58% No 14% No possvel identificar 42% Sim 58% No 42% Sim 58% No 82% Sim 18% No 71% Sim 15% No 14% No possvel identificar 82% Sim 18% No 100% Sim 100% Sim 100% Sim 82% Sim 9% No 9% No identificar 85% Sim 15% No 82% Sim 18% No 57% Sim 15% No 28% No possvel identificar 55% Sim 45% No 57% Sim 28% No

6 - Voc se sente estimulado a buscar novos conhecimentos fora da empresa?

possvel

F 7 - Seu chefe ajuda a decidir o que deve fazer para aprender mais? M F

9% Sim 91% No 9% Sim 91% No 100% No

29% Sim 71% No 9% Sim 91% No 18% Sim 82% No

8 - Todos tm oportunidade de participar de atividades de treinamento nesta empresa?

M F

9% Sim 91% No 18% Sim 82% No 100% Sim 100% Sim

37% Sim 71% No 71% Sim 29% No 91% Sim 9% No 100% Sim

9 - Considera que o tempo que dedica ao trabalho adequado s necessidades da empresa e s suas necessidades?

M F

10 - Gosta do trabalho que realiza nesta empresa?

M F

100% Sim 100% Sim 100% Sim 100% Sim 100% Sim

91% Sim 9% No 91% Sim 09% No 100% sim 100% sim 82% Sim 18% No

11 - Voc sente que seu trabalho importante para que esta empresa seja bem-sucedida?

M F

12 - Tem orgulho de dizer a parentes e amigos que trabalha nesta empresa?

possvel

F 13 - Trabalhar nesta empresa d segurana e tranquilidade para voc e para sua famlia? M F

100% Sim 100% Sim 57% Sim 15% No 28% No identificar 100% Sim 100% Sim

82% Sim 18% No 82% Sim 18% No 91% Sim 9% No possvel 18% Sim 82% No 29% Sim 71% No

14 - Conhece e concorda com os objetivos da empresa em que trabalha?

M F

15% No possvel identificar 15 - Voc procura desenvolver tarefas com mais rapidez e eficincia que seus colegas? M 91% Sim 9% No identificar 63% Sim 37% No possvel 71% Sim 29% No 82% Sim 19% No 91% Sim 9% No identificar possvel

42% Sim 29% No 29% No possvel identificar 27,5% - Menos de 1 ano 9% - 1 ano 45,5% - 2 anos 9% - 3 anos 9% - 6 anos 14% - Menos de 1 ano 42% - 1 ano 14% - 2 anos 30% - 3 anos Fiscal, Financeiro, Educao, Logstica, RH, Sade, Segurana, Produo e Vendas Fiscal, Financeiro, Educao, RH, Sade, Segurana, Produo e Vendas

16 - Tempo de servio

20% - 20 anos 9% - 30 anos 71% - acima de 40 anos

9% - 3 anos 10% - 7 anos 71% - 10 anos 10% - acima de 10 anos 9% - 3 anos 50% - 7 anos 21% - 10 anos 20% - acima de 10 anos Fiscal, Financeiro, Educao, Logstica, RH, Sade, Segurana, Produo e Vendas Fiscal, Financeiro, Educao, RH, Sade, Segurana, Produo e Vendas

9% - 10 anos 9% - 20 anos 22% - 30 anos 60% - acima de 40 anos Fiscal, Financeiro, Educao, Logstica, Recursos Humanos (RH), Sade, Segurana, Produo e Vendas Fiscal, Educao, Segurana, Vendas Financeiro, RH, Sade, Produo e

17 - Segmentos de atuao na organizao

Fonte: Elaborado pela autora

Ao se fazer uma anlise do quadro das respostas obtidas com referencial terico pesquisado e que caracteriza as geraes possvel considerar que todas as proposies de questionamentos so relevantes. Todavia, no intuito de se fazer uma anlise comparativa com maior rigor, optou-se por categorizar as respostas, organizando-as em 4 blocos. No que se refere s questes de relacionamento (questes 2, 4 e 7) identificou-se que as geraes X e Y demonstram maior procura pela estabilidade de relaes desenvolvidas no ambiente corporativo, focando os desafios na criatividade e na identificao de estmulos que favoream o crescimento pessoal e a valorizao das tarefas, sendo que a chefia imediata identificada como aliada e no oponente. J a gerao de Baby Boomers apresenta certa dificuldade em condies iguais ou semelhantes para homens e mulheres, uma vez que a maioria dos homens estimulada a desenvolver seu trabalho, enquanto que 100% das mulheres pesquisadas revelaram no receber nenhum estmulo nem apresentaram conforto nas condies de estabilidade no desenvolvimento de relaes entre liderados e chefias. Ressaltase que no foi possvel identificar se as mulheres representantes dessa gerao se reportam a outras mulheres ou a homens no que tange a chefias mencionadas. Nesse sentido, pode-se identificar 2 fatores como possveis causas dessa condio: a questo da ordem e da disciplina mantida por pessoas da gerao Baby Boomers na qual a liderana ainda sinnimo de controle e o foco no resultado e no nas pessoas ou, ainda, uma condio de resistncia s mudanas e conciliao das aes no ambiente corporativo, no que se refere ao aspecto relacional. Todas as geraes apresentaram um grande distanciamento por parte da chefia no que se refere obteno de novos aprendizados, o que pode ser identificado como controle por

parte da chefia e a prpria dificuldade da mesma na proposio de novas oportunidades aos liderados. As geraes X e Y, do sexo masculino tambm demonstram que o estmulo no muito percebido, apesar de ser esse uma busca constante pela gerao Y. Infere-se nesse resultado a questo da maior capacidade de iniciativa dessas geraes, ainda que no receba estmulos para a realizao de tarefas. A gerao Y tambm no identifica uma participao ativa da chefia em relao a novos aprendizados, fator que se acredita, pela prpria condio individualista, instvel e falta de manuteno de vnculo profissional, atribuda a essa gerao. Outro fator que se pode atribuir a busca independe pelo aprendizado dispensando-se intermedirios ou despreocupao com nvel hierrquico, tambm caracterstica marcante dessa gerao. As perguntas 1, 9, 10, 14 e 15 se referem ao desenvolvimento do trabalho e a dedicao dispensada realizao das tarefas. A gerao Baby Boomers recebeu maior destaque na obteno de informaes necessrias para a realizao do trabalho, demonstrando que est mais focada nos interesses da empresa do que nos pessoais, tal como identificado no referencial terico. As geraes Baby Boomers e X demonstraram maior dedicao na realizao das atividades. J parte da gerao Y revelou certo desconhecimento em relao ao tempo, sem identific-lo como suficiente ou no, para a satisfao das necessidades da empresa, ajustando-o com suas necessidades pessoais. Quanto ao trabalho realizado todas as geraes se mostraram satisfeitas. Quantos aos conhecimentos necessrios para o favorecimento do crescimento da empresa, apenas a gerao Baby Boomers apresentou grande grau de domnio, em contrapartida a gerao X apresentou alto ndice de desconhecimento dos objetivos da empresa e, a gerao Y apresentou um ndice de posio mediana. Percebeu-se uma grande discrepncia entre as geraes Baby Boomers e X, evidenciando que a gerao Baby Boomers mantm o foco no crescimento da empresa, sendo que os interesses pessoais so voltados para isso, j a gerao X mostrou que o desenvolvimento das habilidades pessoais e sua prtica no ambiente empresarial a necessidade relevante se comparado com os conhecimentos aprofundados em relao aos interesses da empresa. A prxima categoria refere-se realizao pessoal (questes 11, 12 e 13) na execuo do trabalho. Todas as geraes so enfticas no que se apresentou sobre a importncia do trabalho realizado para o crescimento da empresa. Quanto ao grau de satisfao de trabalhar na empresa, tambm se identificou certa linearidade, porm, quando se focou a segurana e tranquilidade pessoal e familiar gerao Baby Boomers, na viso do sexo masculino, foi enftica e decisiva. J metade das mulheres pesquisadas no identificou essa estabilidade. Quanto gerao X houve concordncia, mas para a gerao Y tal como se identifica no referencial terico, a empregabilidade no fator de estabilidade, de maneira que se percebeu que no h dificuldade em aceitar que o trabalho pode no propiciar a concretizao desses requisitos. Por fim, quanto ao crescimento profissional (questes 3, 5, 6 e 8) apenas os homens da gerao Baby Boomers acreditaram nessa condio. As mulheres dessa gerao apresentaram um ndice pequeno de identificao dessa possibilidade e tambm as demais geraes no identificaram essa oportunidade de crescimento. No houve como identificar se essas causas so de ordem pessoal ou profissional, ou se a prpria empresa no dispende condies para esse crescimento. Quanto ao fator de aprendizagem a gerao Y e as mulheres das demais geraes identificaram a apropriao de novos conhecimentos no trabalho, para os homens das geraes Baby Boomers e X tal fator no foi muito reconhecido nem primordial. Quanto busca de novos conhecimentos fora do ambiente empresarial foi bem visvel na gerao Y, para as demais geraes pouco se identificou essa perspectiva, uma vez que a gerao Y valoriza em demasia a aprendizagem sendo esse o foco de seu crescimento profissional. Em

referncia ao treinamento ofertado pela prpria organizao todas as geraes apontam como pouca oportunidade de empresa e, somente para as mulheres da gerao X esse condio foi melhor identificada. A segunda parte da pesquisa abordou uma anlise quantitativa considerando o processo evolutivo entre as geraes a partir da caracterizao realizada por gestores. Tal como a pesquisa anterior, foi adotado como instrumento investigativo o questionrio, contudo agora com questes abertas. No que se refere aos conhecimentos das geraes, apenas um dos pesquisados disse ter clareza quanto as suas definies e conceitos, os demais atestam que possuem um conhecimento parcial quanto ao assunto. Tal condio propicia a compreenso de que ainda que existe uma poltica que efetive tcnicas de recrutamento e seleo na contratao de pessoal, no houve o apontamento para uma especializao direcionada no que se refere a contratao de pessoas das diferentes geraes, fator que pode ocasionar deficincia na capacidade profissional ao cargo oferecido. Quanto aos procedimentos mais adotados para contratao geral foram referenciados: entrevistas, testes (escritos e/ou prticos), avaliaes, indicaes e dinmicas, dependendo do caso. Apesar de no ser uma prtica costumeira nas empresas pesquisadas, a contratao de profissionais Baby Boomers acontece devido ao comprometimento, agilidade, conhecimento prtico e viso de processos apresentados por esses profissionais. Para os gestores pesquisados, tal como levantado, a gerao Baby Boomers apresenta uma comportamento de igualdade em relao hierarquia. Quanto ao aspecto comportamental identificaram-se as caractersticas de proatividade e tomada de deciso como pontos fundamentais. Alm disso, as maiores contribuies que essa gerao traz as empresas, no entendimento dos gestores pesquisados so: a qualidade, o melhor atendimento, o aumento de lucro, as melhores condies de trabalho e a agilidade e inovao. Quantos aos pontos fortes indicados para a gerao Baby Boomers destacaram-se o comprometimento, responsabilidade, a organizao e a qualidade. Quantos aos aspectos que necessitam de melhorias identificaram-se: a falta de conhecimento tcnico, a resistncia s mudanas e a dificuldade com a aceitao do tempo. Ressalta-se que tais pontos foram identificados a partir do referencial terico levantado inicialmente. De maneira geral percebeu-se que os gestores reconhecem a lealdade e o compromisso mantidos por essa gerao. Quanto contratao de profissionais da gerao X, as principais modificaes identificadas pelas empresas foram agilidade e qualidade. Quanto ao fator comportamental em relao hierarquia, a gerao, para os gestores pesquisados, ocupa uma posio de igualdade. Ela ainda se destacou na capacidade de proatividade e iniciativa. Quanto aos principais benefcios oportunizados pela contratao de pessoas pertinente a gerao X destacou-se a qualidade, o melhor atendimento, o aumento da lucratividade e as melhores condies de trabalho. Tambm se destacaram pelo crescimento profissional. Quanto aos pontos fracos identificados para a melhoria, verificou-se a falta de contentamento com as decises tomadas por outras pessoas e a batalha, um tanto quanto conflituosa, por posies mais elevadas na empresa. Percebeu-se a averso superviso e a busca pela ascenso profissional como os principais objetivos dessa gerao. Por fim, ao que diz respeito gerao Y, percebeu-se que essa gerao se destaca pela sua agilidade, capacidade iniciativa, proatividade e aumento da produtividade. Quanto hierarquia ora se posicionaram em nvel de igualdade ora de superioridade. de fato, a gerao que mais realiza rotatividade nas empresas e busca status e conhecimento de uma maneira um tanto quanto conflitante em relao aos objetivos da organizao, porm as contribuies que traz so: aumento da lucratividade, motivao, melhores condies de trabalho e procura por novos conhecimentos. Por fim, avaliou-se tambm que os resultados positivos das organizaes partem de

todas as geraes, cada qual nas suas especificidades. Quanto questo de treinamento, todas as geraes recebem treinamentos de periodicidade mensal, verificada a sua necessidade ou pertinente a uma programao preestabelecida, todavia no se se identificou treinamentos especficos para as geraes de maneira separada. Por fim, quanto resoluo de conflitos, o clima das organizaes pesquisadas no apresenta situaes turbulentas, de maneira que os pequenos ajustes so feitos a partir da prpria interveno dos gestores ou por iniciativa das partes, com benefcios empresa, quanto produtividade. CONSIDERAES FINAIS Frente a todo contexto pesquisado possvel compreender que os processos de crescimento das organizaes tm demonstrado que o foco no est apenas em resultados, mas tambm, e principalmente, nas pessoas. Portanto fundamental que as empresas conheam, reconheam e contratem profissionais de todas as geraes para composio de seus quadros de funcionrios. Assim, tal qual como apresentado durante a pesquisa, a gerao dos Baby Boomers tem se mostrado uma gerao centrada para desenvolver o trabalho de maneira linear e pontual para o crescimento da organizao, contudo apresenta ainda resistncias, das mais variadas ordens, s mudanas propostas e necessrias para o aumento da competitividade. So tambm as pessoas que mais conseguem identificar a diviso das geraes e fazer anlises criteriosas em relao s mesmas, ainda que tais no sejam coerentes para os objetivos empresariais. Valorizam sua identificao com o trabalho de forma menos dependente das possibilidades de crescimento profissional. A gerao X tem demonstrado grande competncia e a valorizao do crescimento profissional tem evidenciado a perspectiva almejada para essa gerao. importante que essa gerao estabelea relaes de parcerias com as demais, obtendo uma adequao mtua de flexibilidade e companheirismo no ambiente corporativo, uma vez que est numa condio mediana em relao s demais. Contudo, a gerao que mais tem mostrado um potencial de crescimento a gerao Y, j que ela possui um grande nmero de informaes e criatividade, o que possibilita o desenvolvimento de habilidades com maior desempenho e obteno de xito nas funes desenvolvidas. Conclui-se, portanto, que tal como exposto pelo referencial terico h necessidade de se considerar as diferenas de faixa etria, tendo em vista a distino posta em cada realidade para o sucesso organizacional. Nesse contexto, tal qual apresentado durante a pesquisa gesto de pessoas o segmento responsvel por promover a minimizao de conflitos, desenvolvimento de talentos e determinao na construo de um clima organizacional evolutivo, considerando as pessoas, porm, sem dimensionar o crescimento organizacional, mantendo uma administrao de qualidade e desempenho satisfatrio, uma vez que o maior desafio proposto atualmente no que se refere s geraes tem sido busca de integrao entre as mesmas, evitando conflitos que possam prejudicar o crescimento organizacional. A gesto de pessoas deve propiciar essas situaes de integrao, dinamizando mecanismos a fim de identificar as caractersticas e os talentos de cada gerao, garantindo a construo de um clima favorvel satisfao pessoal concomitante com a gerao de lucros. necessrio propor reflexes que favoream o desenvolvimento da tolerncia, da flexibilidade, da compreenso, do juzo de valor, no intuito de quebrar paradigmas que possam denotar conflitos entre as geraes. fundamental que se administre as diferenas buscando procedimentos e recursos que ajudem na conduo dessa ao. Isso tambm necessrio uma vez que uma nova gerao est adentrando as organizaes. Trata-se da gerao Z, a qual, de acordo com Shinyashiki

(2009) a gerao formada pelas pessoas que nasceram a partir de 1990. Segundo Lauer (2011), a letra que nomeia essa gerao vem do termo zapear, ato de trocar de canal de TV constantemente pelo controle remoto. uma gerao que traz consigo o domnio dos principais avanos tecnolgicos e os meios de comunicao mais sofisticados, como o Orkut, Twiter, Facebook, MSN e outras redes sociais. Mostra-se totalmente integrada com as tecnologias, j que cresceu com elas a seu favor e a valorizao do espao virtual. Quanto ao trabalho, o autor pontua que possui uma viso ampla, mas como a gerao Y, precisa de instrues precisas para a realizao das atividades. Essa gerao ainda conhecida com a gerao de maior consumismo, ativos e individualistas. Com poucas habilidades interpessoais e impacientes, busca ainda agir de maneira ecologicamente correta. Espera chegar ao mercado de trabalho com um mundo parecido com o seu, conectado, aberto ao dilogo, veloz e global. Portanto, verifica-se que o maior desafio das organizaes para essa gerao encarar a mudana e atualizar os negcios, favorecendo a criao de novas formas de liderana, estmulo e motivao, criando propostas atrativas e de valorizao de profissionais, no intuito de reter os talentos. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS CONGER, Jay. Quem a gerao X? HSM Management, n.11, p.128-138, nov./dez. 1998. ENGELMANN, Deise C. O Futuro da Gesto de Pessoas: como lidaremos com a gerao Y?. 2009. Disponvel em: <http://www.rh.com.br> Acesso em fevereiro de 2011. FACHIN, Odlia. Fundamentos de metodologia. 3 ed. So Paulo: Saraiva, 2001. GAZETA DE PIRACICABA. Como trabalhar com a gerao Y? 16/Fev/2011. GONALVES, Marcelo. Riscos da ansiedade da Gerao Y, Jornal de Piracicaba, 13/03/2011. KANAAME, Roberto. Comportamento Humano nas Organizaes: O Homem Rumo ao Sculo XXI 2 ed.So Paulo : ATLAS, 1999. 36 e 55 p. KUNTZ, Ana Paula. 2009. Disponvel em: <http://vocesa.abril.com.br/desenvolvasuacarreira/materia/entendendo-geracoes-x-y-500937.shtml>. Acesso em maro de 2011. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho cientfico. So Paulo: Atlas, 1995. LAUER, Caio. A chegada da gerao Z no mercado de trabalho Especial - Jornal Carreira e Sucesso. Disponvel em <http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=12407>. Acesso em maio de 2011. LOIOLA, Rita. Gerao Y. Revista Galileu. So Paulo, n. 219, p. 50-53, out. 2009. LOMBARDIA, Pilar Garca. Quem a gerao Y? HSM Management, n.70, p.1-7. set./out. 2008. MACEDO, Gutemberg B. Um Misto de Geraes com Diferenciais e Valores. Disponvel em <http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/6286/ummistro-de-geracoes-comdiferenciais-e-valores.html>. Acesso em maro de 2011.

MINAYO, Maria Ceclia de Souza et al. (Org.) Pesquisa social: teoria, mtodo e criatividade. 2. ed. Rio de Janeiro: Vozes, 1994. 80 p. OLIVEIRA, Sidnei. Gerao Y: Era das Conexes, tempo de Relacionamentos. So Paulo: Clube de Autores, 2009. RAINES, Claire. Beyond Generation X: A pratical guide for managers. Course Tecnology: 2000. SHIYASHIKI, Eduardo. A gerao Z e o mercado de trabalho. 2009. Disponvel em: <www.administradores.com.br.> Acesso em maio de 2011. VELOSO, Elza Ftima Rosa; Dutra, J.S.; Nakata, L. E. Percepo sobre carreiras inteligentes: diferenas entre as geraes Y, X e baby boomers. In: Encontro Da Associao Nacional De Ps-Graduao Em Administrao, 32, 2008, Rio de Janeiro. Anais. Rio de Janeiro: ANPAD, 2008. CD-ROM.