Você está na página 1de 28

9 (C) a coeso interna, a rede informal decomunicao, os resultados financeiros e osindicato predominante.

(D) o apego aos costumes, a rede formal decomunicao, a atividade exercida e o clima deestabilidade.(E))o aspecto histrico, a natureza tcnica daempresa, o modelo de gesto e a osmosegeogrfica.3. possvel identificar quatro principais modelos culturais nas empresas que so a cultura voltada para(A) o mercado; a cultura voltada parasistemas; a cultura baseada no cliente e acultura baseada em objetivos.(B))funes; a cultura voltada para processos;a cultura baseada no tempo e a culturabaseada em redes.(C) a concorrncia; a cultura voltada pararecursos; a cultura baseada na preciso e acultura baseada na autoridade.(D) o funcionrio; a cultura voltada parametodologias; a cultura baseada na seguranae a cultura baseada nas equipes.(E) a estrutura; a cultura voltada para acriatividade; a cultura baseada no risco e acultura baseada no lucro.4. O desempenho humano depende de umacomplexidade de fatores que atuaminteragindo entre si de maneiraextremamente(A) imperativa.(B) esttica.(C))dinmica.(D) emocional.(E) racional.5. O mtodo de avaliao considerado maisantigo, mais simples e mais difundido dentretodos os procedimentos de avaliao dedesempenho, por meio do qual o avaliadorprocura situar o desempenho da pessoa emuma tabela de dupla entrada, sendo que noeixo vertical esto os fatores de avaliao e,no eixo horizontal, os graus de medio dodesempenho em cada um desses fatores.Trata-se do mtodo(A) dos fatores crticos.(B) dos objetivos.(C) de avaliao preditiva.(D))das escalas grficas.(E) de complexidade ponderado.6. O mtodo de avaliao de desempenho quese baseia nas caractersticas extremas querepresentam desempenhos altamentepositivos ou altamente negativos denominadode mtodo(A) da demonstrao.(B) da avaliao 360.(C) das listas de verificao.(D) misto de avaliao de desempenho.(E))dos incidentes crticos.7. As classificaes usadas para avaliardesempenho so denominadas de(A))medidas de desempenho.(B) padres de desempenho.(C) aes de julgamento.(D) descries subjetivas.(E) anlises de potencial.8. Os testes e observaes de desempenho, omtodo de reviso de campo e os mtodos deavaliao grupal so considerados mtodos deavaliao orientados para o(A) futuro.(B))passado.(C) potencial.(D) desempenho correto.(E) desempenho insatisfatrio.9. O processo de desenvolvimento envolvetrs estratos, que se superpem. So eles:(A) o grupo de valores da empresa, a pesquisade clima organizacional e os ltimosresultados apresentados pela empresa.(B) o levantamento de necessidades detreinamento, a anlise de mercado e osresultados das avaliaes de desempenho.

10 (C) a pesquisa de clima organizacional, osvalores empresariais e o nicho de negcio noqual a empresa atua.(D) o nicho de negcio onde a empresa atua, olevantamento de necessidades e a pesquisa declima organizacional.(E))o treinamento, o desenvolvimento depessoas e o desenvolvimento organizacional.10. A transmisso de conhecimento ouinformao, como a tcnica da leitura, osrecursos audiovisuais, a instruo programadae a instruo assistida por computador, sotcnicas de treinamento orientadas para(A) a aplicao.(B) o processo.(C))o contedo.(D) a induo.(E) a reduo de custos.11. O estudo de caso uma tcnica detreinamento em grupo baseada

em(A))discusses organizadas e sistemticas decasos tomados da vida real.(B) pressupostos tericos que se aplicam realidade empresarial.(C) aplicao prtica de conceitos lgicos epredeterminados.(D) debates fechados que visam a encontrarvrias solues tericas para problemasprticos do dia-adia de trabalho.(E) provas de conhecimentos prticos.12. O clima organizacional a qualidade ou apropriedade do ambiente organizacional(A) reconhecida pelos consumidores daempresa.(B) diagnosticada pelos membros do altoescalo da empresa.(C))percebida ou experimentada pelosmembros da organizao.(D) representada pelas relaes entreempresa e mercado.(E) representada no organograma funcional daempresa. GABARITOC E B C D E A B E C D CARCE ADMINISTRADOR 1. No processo de aprendizado gerencial, serinformado e aprender sobre administrao apartir do estoque de conhecimentosexistentes, desde a definio dos objetivos ea formulao de polticas at o arsenal deidias existentes sobre estruturas, processose comportamentos organizacionais significadesenvolver a habilidade(A) sistmica.(B) analtica.(C) comportamental.(D) de ao.(E))cognitiva.2. A funo gerencial envolve odesenvolvimento de conhecimentosadministrativos. Conhecer, desenvolveralternativas e responder a demandas,necessidades e apoios comunitrio, pblico ede clientelas um conhecimentoadministrativo vinculado (A) liderana.(B))estratgia.(C) sistemas.(D) racionalidade.(E) processo decisrio.3. Quando a eficcia de um lder atingidaporque o seguidor admira e identifica-se coma pessoa do lder e com a causa que eledefende, e h o envolvimento natural doliderado, existe um poder(A) do especialista.(B))de referncia.(C) de coero.(D) de recompensa.(E) de legitimidade.4. As empresas refletem em seu clima e emsua cultura os desvios comportamentaisdaqueles que as dirigem. De Vries e Millerdescrevem tipologias comportamentais

11 apresentadas pelos executivos que refletemna cultura organizacional. O executivo queexige obedincia irrestrita e meticuloso,projeta uma organizao perfeccionista; osrelacionamentos interpessoais pautam-se peladominncia / submisso; h falta deespontaneidade; as regras devem ser seguidascom obstinao. Esse tipo caracteriza umaorganizao(A) paranide.(B) esquizide.(C) dramtica.(D)

depressiva.(E))compulsiva.5. Um lder deve combinar talentos. Acapacidade de pensar no seu prprio poder eperceber os perigos das suas prprias paixestrata-se de um talento(A) poltico.(B) cognitivo.(C) social.(D))intrapsquico.(E) tico.6. Uma estrutura altamente orgnica, compouca formalizao do comportamento,especializao do trabalho altamentehorizontalizada, baseada em treinamentoformal, tendncia a agrupar especialistas dasunidades funcionais para propsitos deorganizao interna divididos em pequenasequipes de projetos baseadas no mercado, quevisam execuo de um trabalho especfico,so parmetros de design organizacional,identificados por H. Mintzberg, para odesenho de uma estrutura denominada(A) burocracia profissional.(B) divisionalizada.(C) burocracia mecanizada.(D) estrutura simples.(E))adhocracia.7. Para Herzberg as pessoas tm categoriasdiferentes de necessidades. Poltica eadministrao, relaes interpessoais esegurana so denominados fatores(A) sociais.(B) motivadores.(C) fisiolgicos.(D))de higiene.(E) de estima.8. As transferncias laterais que capacitam osfuncionrios a trabalhar em funesdiferentes, aprender uma ampla variedade deservios, ganhar uma percepo maior dainterdependncia dos cargos e ter umaperspectiva mais ampla das atividades daorganizao so chamadas de(A) lateralidade de cargos.(B) orientao de cargos.(C))rodzio de cargos.(D) matricialidade de cargos.(E) preparao de cargos.9. Quando o conflito trivial, quando osnimos esto exaltados e preciso tempopara esfri-los, ou quando a potencialperturbao provocada por uma ao maisenrgica representar um custo maior que osbenefcios da resoluo, a estratgiagerencial a ser adotada (A) a colaborao.(B) a acomodao.(C) a imposio.(D) o acordo.(E))a absteno.10. Conhecimento, habilidades e capacidadesdos indivduos, que tm valor econmico para aorganizao denominado capital(A) social.(B))humano.(C) intelectual.(D) tcnico.(E) operacional.11. Quando em um grupo so externadas asseguintes caractersticas: os membros dogrupo racionalizam qualquer resistncia spremissas que assumiram; os membrospressionam os questionadores para que apiema alternativa preferida pela maioria; os

12 questionadores mantm silncio sobre suasdvidas; o grupo interpreta o silncio dos seusmembros como um voto majoritrio pelo sim.Esse grupo est manifestando sintomas de(A))pensamento grupal.(B) conflito.(C) mudana grupal.(D) interatividade.(E) reunio em rede. GABARITOE B B E D E D C E B AMINISTRIO PBLICO ANALISTA ADMINISTRADOR/2009

1. Na teoria motivacional de Maslow, anecessidade das pessoas de se sentiremvalorizadas pelos que as rodeiam representa otipo de necessidade(A) fisiolgica.(B) de estima.(C) de segurana.(D) social.(E) de auto-realizao.2. Segundo Herzberg, que ressaltou aimportncia da motivao no trabalho, apossibilidade de aumento de status ou mesmode posio social uma determinantemotivacional associada(A) ao desenvolvimento pessoal.(B) realizao.(C) possibilidade de crescimento.(D) ao trabalho em si.(E) responsabilidade.3. Valores, ritos, mitos e tabus socomponentes(A) dos objetivos e metas.(B) do planejamento estratgicoorganizacional.(C) da gesto por competncias.(D) da cultura organizacional.(E) das variveis estratgicas nocontrolveis.4. O elemento organizacional que serve paraclarificar e comunicar os objetivos e osvalores bsicos e orientar as atividades daorganizao denominado(A) poltica operacional.(B) viso.(C) estratgia.(D) indicador.(E) misso.5. No processo de recrutamento interno, apromoo um tipo de movimentao(A) vertical.(B) horizontal.(C) vertical e horizontal.(D) horizontal direta.(E) indireta.6. Autoridade, obedincia, liderana,autogesto, disciplina e autonomia soingredientes que se combinam em vriasdosagens para influenciar o comportamentodas pessoas nas organizaes. Um maior graude autogesto, disciplina e autonomia naorganizao caracteriza um modelo deadministrao(A) tecno-mecanicista.(B) diretiva.(C) diretivo-autoritria.(D) participativa.(E) diretivo-participativa.7. No campo da teoria das organizaes, ateoria que trata de eventos dinmicos comalguma probabilidade de ocorrncia, ouincerteza quanto sua concretizao, chamada de teoria(A) da contingncia.(B) holstica.(C) neoclssica.(D) da administrao por objetivos.(E) do caos. GABARITOB A D E A D A

13 TJ - AMAP

ANALISTA/ADMINISTRAO 1. A Administrao de Recursos Humanos naperspectiva contempornea(A) cuida da parte referente aodesenvolvimento das pessoas que pertencem organizao.(B) encarrega-se das rotinas trabalhistas,tendo sob sua responsabilidade aadministrao dos eventos burocrticosdecorrentes do contrato de trabalho.(C) encarrega-se da definio de metas eobjetivos estratgicos a partir dos quais sedefine o recrutamento e a seleo derecursos humanos.(D) cuida das relaes trabalhistas externasda empresa com os sindicatos, com o Governoe com outros rgos pblicos.(E) responsabiliza-se pela operacionalizaodas estratgias de desenvolvimentoorganizacional das empresas.2. Um processo seletivo que se orienta pelagesto de competncias deve visar a seleode(A) pessoas certas para os cargos oferecidos.(B) talentos inatos, independente dasnecessidades atuais da organizao.(C) pessoas adequadas para uma carreira delongo prazo dentro da organizao.(D) candidatos com potencial, mas com baixasexpectativas salariais.(E) candidatos com qualificao superior necessria para os cargos oferecidos.3. O que diferencia o treinamento dodesenvolvimento enquanto mtodos deaprendizagem que o primeiro(A) exercita a repetio na prtica e osegundo, visa o aperfeioamento do raciocnioabstrato.(B) orienta-se para as habilidades ecapacidades presentes e o segundo, focahabilidades e capacidades necessrias emcargos futuros.(C) desenvolve habilidades tcnicas e osegundo, competncias comportamentais.(D) enfatiza o conhecimento formal e osegundo, os conhecimentos tcitos.(E) prioriza a mudana de comportamentos e osegundo, desenvolve a viso estratgica.4. Em tempos de turbulncia e instabilidade, acultura organizacional de uma empresa deveser(A) reestruturada atravs de tcnicas dereengenharia para tornar a organizao maiseficiente.(B) amplamente respeitada, pois suamanuteno mais importante do que aadaptao da organizao s mudanasexternas.(C) deixada de lado, pois reflete a naturezaconservadora de toda organizaoconfrontada com os desafios da globalizao.(D) compreendida como um conjunto devalores, crenas e normas da organizao quepodem ser mobilizados para enfrentar osdesafios do ambiente externo.(E) constantemente atualizada atravs daintroduo de tecnologia da informao,associada a mtodos gerenciais voltados avaliao de competncias.5. Na Era Contempornea o exerccio deliderana dentro das organizaes deve tercomo objetivo(A) forar as pessoas a seguirem asorientaes da direo, mesmo que no hajaaceitao explcita das diretrizes.(B) criar uma ambiente de aceitao dasdiretrizes atravs de presso, se necessriopor meio de ameaas e incentivos materiais.(C) propor as diretrizes da direo comosugesto aberta, sem qualquer tentativa deforar ou pressionar sua aceitao pelosfuncionrios. (D) induzir os funcionrios a comprar as metas da direo atravs de tcnicas demarketing e de incentivos salariais.

14 (E) persuadir os funcionrios, atravs doconvencimento e de incentivos, a incorporar asdiretrizes como suas prprias metas.6. No intuito de melhorar a comunicaointerpessoal e intergrupal numa organizaode grande porte deve-se(A) aperfeioar os fluxos descendentes eformais de comunicao escrita para melhorara imagem da direo.(B) centralizar os fluxos ascendentes einformais de comunicao oral visando elevaro controle gerencial.(C) estimular os fluxos horizontais decomunicao informal e oral entre todos osfuncionrios em torno de metas e projetos.(D) incentivar a comunicao formal e escritaentre os altos dirigentes dos

setores demarketing e RH.(E) reduzir os fluxos laterais de comunicaoformal e informal para impedir as chamadas centrais de boatos. 7. Com relao s vantagens dadescentralizao sobre a centralizao,assinale a afirmativa INCORRETA.(A) Viso mais focada na defesa do sucessodos departamentos em complementao aosinteresses da organizao como um todo.(B) H maior envolvimento dos funcionriosoperacionais nas decises tomadas e maiormotivao entre os gerentes e, portanto,maior criao de valor moral na organizao.(C) As decises dos administradores sotomadas com base numa viso global dasmetas e objetivos da organizao.(D) As decises so tomadas poradministradores com mais informao sobre ocontexto e as suas implicaes sobre toda aorganizao.(E) Melhora o nvel de capacitao e eficinciadas gerncias intermedirias e da suacomunicao como o nvel operacional.8. Com relao aos fatores essenciais eficcia do trabalho em equipe, analise asafirmativas abaixo.I. O ideal que cada membro da equipeespecialize se em uma das habilidadesnecessrias ao trabalho, sem redundncia decompetncias.II. Cada membro da equipe deve agir comoassessor, estando atento ao que os outrosesto fazendo e, se necessrio, informando osdemais sobre mtodos mais eficientes eeficazes de trabalho.III. preciso que algum se encarregue deidentificar e explorar novas oportunidadespara a promoo da equipe. Isto exige poderde persuaso e influncia sobre a alta direo.IV. Um fator essencial de sucesso acapacidade de coordenao e integrao dotrabalho dos membros da equipe pela altadireo da organizao.V. Toda a equipe igualmente responsvel peladefinio e manuteno de processos eficazesde trabalho, mas um dos membros sempreconcentra maior esforo na reviso daqualidade desses processos.Est correto o que se afirma SOMENTE em(A) I, II e III.(B) II, III e V.(C) II, III e IV.(D) II, III, IV e V.(E) I, II, IV e V. GABARITOA C B D E C C BTRF/2010 4 REGIO ANALISTAJUDICIRIO ADMINISTRATIVO 1. A teoria que define que os lderes diretivosinteligentes e com experincia relevante nasfunes sero mais eficazes se estiverem emambientes livres de estresse, comsubordinados que os apiem, a Teoria(A) dos Traos.(B) do Recurso Cognitivo.(C) da Efetividade Funcional.(D) da Liderana Diretiva.(E) da MotivaoHigiene.