COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO EM PEQUENAS EMPRESAS DE CONFECES

Anderson Soncini Pelissari asoncinipelissari@gmail.com Universidade Federal do Esprito Santo ES / Brasil Inayara Valria Defreitas Pedroso Gonzalez gonzalezinayara@gmail.com Pontifcia Universidade Catlica do Paran ES / Brasil Rosngela Maria Vanalle rvanalle@terra.com.br Universidade Nove de Julho SP / Brasil

Recebido em 06/01/2010 Aprovado em 06/04/2010 Disponibilizado em 01/04/2011 Avaliado pelo sistema double blind review Revista Eletrnica de Administrao Editor: Lus Felipe Nascimento ISSN 1413-2311 (verso on-line) Editada pela Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Periodicidade: Quadrimestral Sistema requerido: Adobe Acrobat Reader. 1. Introduo A importncia e a fora das pequenas empresas no Brasil so indiscutveis. Sua representatividade pode ser expressa em nmeros. Em conjunto as micro e pequenas empresas respondem por 99,2% do nmero total de empresas formais, por 57,2% dos empregos totais e por 26,0% da massa salarial e contribuem em torno de 30% do Produto Interno Bruto (SEBRAE, 2005). Diante de tal realidade, h que se considerar que a partir da dcada de 90, as transformaes do cenrio globalizado colocaram as pequenas empresas brasileiras sob presso de novas foras competitivas, em que a adequao contnua s mudanas se apresenta como condio essencial para a manuteno da capacidade de sobrevivncia e desenvolvimento, buscando novas formas de superar concorrentes e ampliar a clientela. As pequenas empresas esto atualmente numa luta para sobrevirem e se manterem competitivas frente s mudanas sociais, polticas e econmicas que caracterizam a globalizao cada vez mais acentuada (PELISSARI, 2007). REAd Edio 68, Volume 17, N 1, jan/abr 2011 p. 150-181

COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO EM PEQUENAS EMPRESAS DE 151 CONFECES No preciso fazer uma prolongada discusso sobre as aceleradas mudanas do atual mundo empresarial, caracterizado por uma dinmica hiper-ativa, por incerteza e caos. As organizaes, independente da sua dimenso, tm de enfrentar um desafio constante, intensificao das competies, aumento do poder do cliente e reduo do ciclo dos produtos. A organizao que confia simplesmente na tradicional competncia em custos e na estratgia da diferenciao, encontrar dificuldades crescentes para sustentar a vantagem competitiva. E quando o mbito das pequenas empresas o problema ainda maior (PELISSARI, 2007). Diante de tais relatos, necessrio o entendimento de que a competncia est associada a verbos como saber agir, saber se engajar, mobilizar recursos, assumir responsabilidades, integrar saberes mltiplos e complexos, saber aprender e ter viso estratgica (LE BOTERF, 2003). Durand (1998) alicera o conceito de competncia em trs dimenses conhecimentos, habilidades e atitudes. O conhecimento a srie de informaes assimiladas e estruturadas pelo indivduo. A habilidade a capacidade de aplicar o conhecimento adquirido. A atitude a predisposio em relao adoo de uma ao. Conforme abordado por Bitencourt (2005), desenvolver as competncias um processo educativo, que tem integrao da aprendizagem com o conhecimento, vivncia e prtica, que extrapola os limites da sala de aula ou sala de reunies, sendo um diferencial que o sujeito carregar por toda a vida. Dentro desse contexto, h que se considerar o desenvolvimento das competncias de forma gerencial. De acordo com Miranda (2006), a competncia gerencial um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Gerber (1996), a partir de diversas pesquisas procurou delinear o perfil de um estrategista bem sucedido que desenvolve competncias gerenciais necessrias. Conforme este autor, para um bom estrategista, necessrio: ser inovador, criador de novos mtodos para penetrar e/ou criar novos mercados; ser criativo, lidar com o desconhecido, imaginar o futuro transformando possibilidades em probabilidades, caos em harmonia. H que se considerar ainda, que a direo de um empreendedor est voltada a uma necessidade pessoal de realizao, contudo Mussak (2004, p.98) explica que o empreendedor atinge seus objetivos quando se faz acompanhar do preparo necessrio e suficiente, e tambm da certeza de que nada se obtm sem trabalho duro, pacincia e persistncia. REAd Edio 68, Volume 17, N 1, jan/abr 2011 p. 150-181

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A partir dessas consideraes, este trabalho se props a analisar as competncias gerenciais consideradas essenciais na viso dos gestores das pequenas empresas de confeces do Municpio de Vila Velha/ES. Para isso, foi desenvolvida uma pesquisa survey de carter descritivo e direto, aplicando um questionrio estruturado em 48 pequenas empresas de confeco, com perguntas abertas e fechadas, de uma amostra aleatria simples. O trabalho apresentado em sete partes. Depois da parte introdutria, a parte dois aborda As Pequenas Empresas e a Competitividade; Na parte trs, faz-se a abordagem inicial sobre Competncias e Competncias Gerenciais; A parte quatro apresenta as Competncias Gerenciais em Pequenas Empresas; Na parte cinco, so abordados os Aspectos Metodolgicos da Investigao. Logo em seguida, foi apresentada a Coleta e Anlise dos dados, e por fim as Consideraes Finais e Sugestes de Pesquisas Futuras. 2. As Pequenas Empresas e a competitividade A simples existncia de uma pequena empresa pressupe que ela tenha um mercado, um produto a oferecer, e claro, concorrncia. Assim, a sobrevivncia das micro e pequenas empresas depende da capacidade de competir no mercado (SEBRAE, 2006). Essa capacidade de competio tambm surge da chamada experincia daquele que gerencia a empresa. A esse respeito, Barringer et al. (2005) argumentam que empreendedores com alguma experincia no setor saem na frente dos outros sem experincia. Conforme os autores (2005), isto acontece porque conhecimentos adquiridos auxiliam a diminuir riscos, e porque o acesso a rede de relacionamentos gera vantagem. As mudanas das ltimas dcadas tm causado impacto de forma significativa nas estruturas das organizaes quanto forma de atuao e conseqentemente nos seus resultados. Este ambiente passou a exigir das organizaes, inovao constante da estrutura, dos produtos, servios, bem como, maior flexibilidade na forma de administrar a organizao como um todo, destacando assim, novos modelos de gesto, tornando as organizaes mais dinmicas e competitivas, aspectos decisivos para a manuteno da sua sobrevivncia (SILVA, 1997). O ambiente global dos negcios, dinmico e extremamente competitivo, exige das pequenas empresas maior agilidade nas decises, racionalizao de custos, flexibilidade e eficincia operacional. Diante disso, a qualificao do empresrio, aliada informao - rpida e precisa - tem papel fundamental na cadeia de valor das empresas, para que as decises permitam um gerenciamento mais eficaz e eficiente, antecipando-se s situaes de mudanas provocadas pelo dinamismo atual do mercado (PELISSARI, 2002). REAd Edio 68, Volume 17, N 1, jan/abr 2011 p. 150-181

COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO EM PEQUENAS EMPRESAS DE 153 CONFECES Uma empresa competitiva no se contenta em sobreviver; mas pretende ser reconhecida no mercado pelo seu desempenho, respeitada por toda a cadeia, desde o fornecedor de matriaprima at o consumidor final; ser vista como exemplo pelos concorrentes, ser apreciada e elogiada pelos seus funcionrios, conservando uma imagem positiva em todos os sentidos (PELISSARI, 2007). A esse respeito, o SEBRAE/SP (1999) relata que o objetivo de uma pequena empresa competitiva, conquistar o respeito e a preferncia do consumidor, ser vista como exemplo de qualidade em seu sentido mais amplo; enfim, quer nada menos do que o primeiro lugar. Ocorre que, para se conquistar competitividade, Ferraz et al (1999) afirmam que necessrio por parte do gestor, a capacidade de formular e implementar estratgias concorrenciais, que lhe permita ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado. Coutinho e Ferraz (1994, p.10) definem competitividade como sendo produtividade das empresas ligada capacidade dos governos, ao comportamento da sociedade e aos recursos naturais e construdos, e aferidos por indicadores nacionais e internacionais, permitindo conquistar e assegurar fatias do mercado. Na viso de Resende (2000, p.23), competitividade pode ser entendida como a obteno de maior produtividade que os concorrentes, garantindo sobrevivncia, a perenidade, a lucratividade, a continuidade ao longo do tempo e a satisfao dos clientes internos e externos. De forma complementar, Coutinho e Ferraz (1994) acreditam que os conceitos de qualidade, produtividade e competitividade caminham juntos e esto interligados, pois a competitividade decorre da produtividade e esta, da qualidade. Levy e Weitz (2000), por outro lado, trazem dentro deste contexto relacionado competitividade, a relao entre o foco do produto e as exigncias do mercado. Competitividade para os autores representa o resultado do grau de foco que o produto alcanou em relao s exigncias do mercado, alm da dominncia que a marca est obtendo em termos de vantagem competitiva. Kupfer (1991, p.04) alerta que,
A noo de competitividade no pode prescindir de fundamentos microeconmicos, que, por sua vez, so demarcados pela dinmica do processo de concorrncia, em particular, pela interao entre as condies estruturais que o direcionam e as condutas inovativas que o transformam.

Assim, a competitividade pode ser entendida como sendo a capacidade da empresa de gerenciar, sistematicamente, processos, pessoas e funes levando em conta as competncias (conhecimento, habilidades e atitudes) do empreendedor. Ao exercitar essa capacidade REAd Edio 68, Volume 17, N 1, jan/abr 2011 p. 150-181

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chamada competitividade empresarial , o negcio trabalha pontos fortes e oportunidades de melhoria, potencializando sua insero na cadeia produtiva (SEBRAE, 2006). Ou seja, a competitividade comea pela empresa, mas no se resume a ela. Portanto, a ao do administrador no se limita a seu prprio negcio, mas abrange o conjunto, ou toda a cadeia produtiva (SEBRAE, 2007, p. 6). Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), atualmente, a natureza fundamental da competio em muitas das indstrias do mundo est em fase de mudana. O ritmo da referida mudana, alm de implacvel, est aumentando de velocidade. At mesmo a determinao dos limites de um setor est se tornando um desafio. Considerando que as organizaes existem dentro de muitos ambientes que influenciam seu funcionamento, a administrao muitas vezes precisa responder a estas foras ambientais. Se no mundo globalizado, de concorrncia acirrada, competitividade fundamental para a grande empresa, o que dizer para as micro e pequenas empresas? Por seu prprio porte, elas j enfrentam naturalmente, entre outros entraves, escala limitada, insuficincia tecnolgica, falta de acesso a servios financeiros (SEBRAE, 2006). Neste sentido, Porter (1998) afirma que existem foras que influenciam na competitividade destas empresas: concorrente, fornecedores, produtos substitutos, novos entrantes e consumidores. Com a globalizao, todos esses fatores tiveram suas dimenses ampliadas. A abertura de mercado fez com que essas foras passassem a ser vistas em termos mundiais e no mais regionais (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2002; GRIFFIN, 1998) Contudo, mesmo existindo a dependncia do ambiente externo por parte das pequenas empresas, possvel aprender a tirar vantagens das situaes utilizando o conhecimento, como demonstra Griffin (1998, p. 83):
Para empresas menores, com oramento limitado, tentar fazer as pessoas mudarem de idia com relao quilo que elas querem est fora de cogitao [...]. A maioria das empresas no pode simplesmente se permitir publicidade suficiente para modificar as atitudes dos clientes. muito mais prtico e lucrativo descobrir quais so essas atitudes e em seguida organizar sua empresa de acordo com elas.

Terence (2002) divide os fatores que influenciam a competitividade da pequena empresa em internos e externos: os fatores internos que influenciam positivamente a competitividade so relacionados incorporao e desenvolvimento de novas tecnologias, tamanho, localizao e flexibilidade. Por outro lado, os fatores internos que influenciam negativamente a competitividade so de modo geral os ligados a gesto, estrutura, tecnologia e deciso. Os fatores externos que influenciam a competitividade das pequenas empresas so, de forma geral, aspectos que no esto sob gesto do pequeno empresrio, pois se encontram no REAd Edio 68, Volume 17, N 1, jan/abr 2011 p. 150-181

COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO EM PEQUENAS EMPRESAS DE 155 CONFECES ambiente externo da empresa, como por exemplo, as condies do mercado, o comportamento dos clientes e dos fornecedores. Kanter (1995) afirma que a fora competitiva de uma empresa est em sua capacidade para entender o mercado e na habilidade para comandar ativos intangveis como: conceitos (idias principais, viso de objetivos, estratgias de futuro, interao do conjunto, por exemplo), capacidades (recursos e habilidades para transformar idias em produtos e servios que criam valores aos clientes), e conexes locais, regionais e at mundiais (alianas estratgicas para aprender e conquistar mercados). Por menor que seja a empresa, preciso construir um conceito interno de como desenvolver seu negcio em relao ao seu entorno e estabelecer um processo para chegar aos seus resultados. Neste sentido, Prahalad (2001) alerta para a necessidade de cada vez mais reconhecer a capacidade das descontinuidades iminentes e de aprender a ser inovador, verdadeiros desafios das empresas neste novo milnio: superar as descontinuidades e ousar remodelar as empresas para fazer face aos desafios da nova economia. Assim, o autor defende que preciso adquirir competncias gerenciais para um melhor gerenciamento das empresas. 3. Abordagem inicial sobre Competncias Tendo em vista as mudanas no cenrio competitivo e a necessidade constante de capacitao do quadro gerencial para acompanhar e gerar essas mudanas, a questo das competncias vem despertando o interesse tanto da rea acadmica como gerencial. Neste contexto, o desenvolvimento de competncias possui um papel significativo na medida em que contribui para a formulao das pessoas, e para a mudana de atitude em relao s prticas de trabalho, ou mesmo para a percepo da realidade, buscando agregar valor organizao (PIMENTA; BRASIL, 2006). Schoemaker e Jonker (2005) lecionam que nas organizaes do cenrio atual, o desenvolvimento e o uso das competncias por parte dos indivduos so cruciais para remanescer no negcio e ser bem sucedido. Alm disso, que a organizao e o indivduo tornaram-se mutuamente interdependentes e que, a fim de se movimentar, a organizao tornou-se dependente das competncias dos colaboradores. Ao mesmo tempo o indivduo necessita da organizao - uma comunidade do trabalho - a fim de desenvolver e usar suas competncias; conseqentemente, o relacionamento entre um indivduo e a organizao, baseado na sintonia.

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Assim, a noo de competncia aparece como uma forma renovada de pensar o papel e a performance do trabalho nas organizaes; no sendo um estado de formao educacional ou profissional, tampouco um conjunto de conhecimentos adquiridos. Nesta perspectiva, a competncia no se reduz ao saber, tampouco ao saber-fazer, mas sim sua capacidade de mobilizar e aplicar esses conhecimentos e capacidades numa condio particular, em que se coloca recursos e restries prprias situao especfica (RUAS, 2000). Algum pode conhecer mtodos modernos de resoluo de problemas e at mesmo ter desenvolvido habilidades relacionadas sua aplicao, mas pode no perceber o momento e o local adequados para aplic-los na sua atividade (HIROTA; FORMOSO, 2003). Quanto ao momento adequado, Coopers e Lybrand (1997) afirmam que todo processo de mudana s ocorre quando se muda a forma de pensar e agir dos membros da organizao. Pode-se destacar ainda, um conceito muito conhecido de competncia elaborado por Boyatzis (1982), ou seja, uma caracterstica sobressalente de uma pessoa, que est casualmente relacionada com um desempenho bom ou excelente em um posto de trabalho concreto, em uma organizao concreta. Para Parry (1996), competncia remete ao relacionamento entre conhecimentos, habilidades e atitudes que afetam a maior parte de uma tarefa (papel ou responsabilidade), e est correlacionada diretamente ao desempenho que possa ser medido contra parmetros bem-aceitos, sendo que ela pode ser melhorada atravs de treinamento e desenvolvimento. Fandt (1994) aborda que as competncias esto ligadas ao trato social, e que englobam aprendizado e soluo de problemas. De acordo com Le Boterf (1994), a competncia no apenas um somatrio de saberes, nem somente saber selecionar, dentro de um repertrio de recursos, como conhecimentos, habilidades, qualidades, experincia, emoes entre outros, os elementos pertinentes para a soluo de problemas: preciso saber organiz-los, pois muitos indivduos, mesmo possuindo os recursos corretos, no sabem combin-los para a ao, nos momentos em que isso necessrio. Para Bitencourt (2003, p. 149) o desenvolvimento de competncia gerencial relacionado ao desenvolvimento de conhecimentos e habilidades. basicamente ligado questo da compreenso do negcio e orientao para o consumidor. Por conseguinte, define-se competncias gerenciais como um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo (MIRANDA, 2006).

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COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO EM PEQUENAS EMPRESAS DE 157 CONFECES 3.1. Competncias Gerenciais No contexto gerencial, o conceito de competncia comeou a ser construdo com Richard Boyatizis. Segundo Wood e Payne apud Rop e Tanguy (2001, p. 123), Boyatizis foi a primeira pessoa a usar o termo competncia. Seu livro, The Competent Manager: a Model for Effective Performance iniciou o debate acerca do tema competncias. O modelo de Boyatizis baseia-se na explicitao de 21 atributos que norteiam a construo de um perfil ideal de gestor. Boyatizis centralizava o seu trabalho em Comportamentos Observveis, baseados numa concepo behaviorista. Seu modelo prev, ainda, aspectos psicolgicos relacionados a trs fatores: motivao, auto-imagem e papel social e habilidades. Na observao de Zarifian (1999) a competncia implica uma atitude social e pessoal do profissional em assumir uma responsabilidade frente ao trabalho, estabelecendo um distanciamento crtico em relao s suas aes, lembrando que a noo de que as situaes de trabalho so revestidas de singularidade e imprevisibilidade, exigindo uma capacidade do profissional de mobilizar conhecimentos especficos preexistentes para aquela atividade. Para Melo, Fonsca e Paiva Jnior (2007) as competncias gerenciais e de comprometimento, apontam a necessidade do empreendedor acoplar, no seu bojo de conhecimento, saberes e prticas que permitam que ele gere e desenvolva seu negcio, no mpeto de mant-lo vivo. A competncia gerencial pode ser entendida como a faculdade de mobilizar diversos recursos cognitivos que inclui saberes, informaes, habilidades e as inteligncias para, com eficcia e pertinncia, enfrentar e solucionar uma srie de situaes ou de problemas relacionados com a gesto de uma empresa (RESENDE, 2000). Neste sentido, destaca-se que a competncia gerencial, assim como a individual, constituda por cinco elementos, conforme Sveiby (1998):
- Conhecimento Explcito, que envolve o conhecimento dos fatos e adquirido principalmente pela informao, quase sempre pela educao formal. - Habilidade; arte de saber fazer que envolve uma proficincia prtica, fsica e mental, e adquirida, sobretudo, por treinamento e prtica e inclui o conhecimento de regras de procedimento e habilidades de comunicao. - Experincia; que adquirida principalmente pela reflexo sobre erros e sucessos passados. - Julgamentos de valor; que so percepes do que o indivduo acredita estar certo, agindo como filtros conscientes e inconscientes para o processo de saber de cada indivduo. - Rede social; que formada pelas relaes do indivduo com outros seres humanos dentro de um ambiente e uma cultura transmitidas pela tradio.

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Lembrando ainda, que o desenvolvimento de competncias gerenciais, busca-se alinhar ao objetivo mais amplo de tornar as organizaes melhor preparadas para enfrentar os desafios atuais e futuros, especialmente as de pequeno porte, que so mais suscetveis s mudanas. Sendo que a competncia s efetivamente existir no momento em que agregar algum valor econmico organizao e ao valor social do indivduo (RUAS, 2000; RESENDE, 2000; SVEIBY, 1998). Cada organizao pode acrescentar aquelas competncias que consideram crticas para o alcance de seus resultados especficos (PELISSARI; GONZALEZ; VANALLE, 2007). Dessa forma, as competncias gerenciais buscam expressar o esprito da organizao, que ajudam alcanar maiores e melhores resultados. No que se refere questo do desenvolvimento de competncias gerenciais, Swieringa e Wierdsma (1992) contribuem para essa reflexo destacando as trs dimenses principais que consideram relevantes:
1. O SABER - refere-se ao conhecimento. Implica questionamentos e esforos voltados a informao que possa agregar valor ao trabalho. 2. O SABER FAZER - refere-se a habilidades. Centraliza-se no desenvolvimento de prticas e conscincia da ao tomada. As habilidades so o que se deve saber para obter um bom desempenho. 3. O SABER AGIR - refere-se a atitudes. Busca um comportamento mais condizente com a realidade desejada. Neste momento realiza-se a unio entre discurso e ao. Deve-se saber agir para se conseguir empregar adequadamente os conhecimentos e habilidades.

Na realidade, as dimenses saber, saber fazer e saber agir esto interrelacionadas e por vezes se confundem. Trata-se de uma anlise mltipla de dimenses que se referem ao indivduo, ao grupo e organizao, uma vez que estes conceitos podem ser amplamente analisados sob os diferentes prismas citados. Um aspecto fundamental para o desenvolvimento de competncias gerenciais refere-se apropriao do conhecimento (saber) em aes no trabalho (saber agir). Essa lgica funciona para qualquer campo de atuao, especificamente para administrao, quando se observa que o administrador necessita desenvolver habilidades gerenciais no exerccio de suas funes (GRAMIGNA, 2001; BITTENCOURT; BARBOSA, 2004). Katz (1986) identificou trs tipos bsicos de competncias gerenciais: tcnica, humana e conceitual, e afirma que todo administrador precisa das trs.
- Competncia tcnica: a capacidade de usar os procedimentos, tcnicas e conhecimentos de um campo de especializao. - Competncia Humana: a capacidade de trabalhar com outras pessoas, de entend-las e motiv-las como indivduos ou como membros e grupos. - Competncia Conceitual: a capacidade de coordenar e integrar todos os interesses e atividades de uma organizao. Implica ver a organizao como um todo, compreendendo como suas partes dependem uma das outras e prevendo como uma mudana em qualquer das partes afetar o todo.

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COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO EM PEQUENAS EMPRESAS DE 159 CONFECES Para Fleury e Fleury (2001), as competncias gerenciais devem agregar valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo, conforme mostra a figura 1.

Indivduo Conhecimentos Habilidades Atitudes

Saber agir, Saber mobilizar Saber transferir Saber aprender Saber engajar-se Ter viso estratgica

Organizao

Econmico Social Agregar Valor

Figura 1 Competncias como fonte de valor para o indivduo e para a organizao. Fonte: Fleury e Fleury (2001).

Assim, entende-se que as organizaes modernas, buscam cada vez mais direcionar os investimentos no desenvolvimento humano, tanto do corpo gerencial como dos demais colaboradores, de modo que possam agregar valor para as pessoas e para a organizao, pois a busca desse desenvolvimento colabora para a manuteno e/ou ampliao de seu diferencial competitivo. As organizaes esto percebendo a necessidade de estimular e apoiar o contnuo desenvolvimento das pessoas, como a forma de manter suas vantagens competitivas (DUTRA, 2001). Assim, h a necessidade de se identificar como as competncias gerenciais so abordadas nas pequenas empresas. 4. Competncias gerenciais em pequenas empresas Culturalmente a pequena empresa tem sua administrao alicerada na figura de seu proprietrio-fundador (PELISSARI, 2007). Pelissari (2002) afirma ainda, que o sucesso de uma pequena empresa est estritamente ligado as competncias gerenciais de seu administrador, bem como a criatividade para estabelecer regras e criar recursos para intensificar a estratgia e a posio competitiva da empresa.

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Valle e Macke (2005) desenvolveram um estudo sobre a proposta de uma metodologia para identificao de competncias em uma pequena empresa, mas limitaram-se a descrever a vinculao das competncias s fases de desenvolvimento da pequena empresa. Diante dessa abordagem, h que se lembrar que o conceito de competncia pensado como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes humanas, que justificam uma alta performance, acreditando-se que as melhores performances esto fundamentadas na inteligncia e na personalidade das pessoas. Em outras palavras, a competncia percebida como um estoque de recursos (DUTRA, 2004; FLEURY; FLEURY, 2004). Em suma o que se busca um administrador eficaz, capaz de administrar uma empresa levando-a ao lucro e satisfao dos seus acionistas (PELISSARI, 2007). H que se considerar ainda, que as pequenas empresas demonstram maior flexibilidade e simplicidade para adaptar-se s transformaes do mercado, as mudanas tecnolgicas e as novas exigncias no que se refere a gesto (SOUZA, 1995; PINHEIRO, 1996). Robbins (2002) destaca a necessidade de tornar um administrador eficaz, para isso preciso formar competncias gerenciais. Conforme a figura 2, essas competncias no mbito das pequenas empresas so organizadas em dois grupos: conhecimento e habilidades apropriadas. O conhecimento forma a compreenso. As habilidades apropriadas aplicam a compreenso, sendo que, em sua maior parte, a base de conhecimento derivada das funes gerenciais: planejamento, organizao, liderana e controle (ROBBINS, 2002).

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COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO EM PEQUENAS EMPRESAS DE 161 CONFECES

Foras de mudana Ambiente

Competncias Gerenciais
Conhecimento Habilidades aplicveis

Estimulao da criatividade Sistema de deciso e monitorao Sondagem ambiental Determinao dos objetivos Criao de um oramento

Seleo do desenho organizacional

Organizao de tarefas e configurao da cultura organizacional

Desenho e criao de cargos Realizao de entrevistas eficazes Avaliao da eficcia da equipe Interpretao da cultura organizacional

Configurar o comportamento

Liderar e delegar poder s pessoas

Escolher um estilo eficaz de liderana Ser treinador Audio ativa

Eficcia organizacional

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Limites organizacionais

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Figura 2 - Competncias gerenciais em um mundo em mudanas. Fonte Robbins (2002, p. 45).

Apesar de no existir um perfil gerencial especfico de administradores de pequenas empresas, algumas competncias tendem a se destacar quando grupos de empresrios bem sucedidos so estudados (PELISSARI, 2007). Essas competncias, segundo Botelho (1998) so:
- Objetividade: capacidade para exercer o poder de deciso, de forma objetiva; - Inteligncia: bom nvel intelectual aliado praticidade e ao bom senso; - Responsabilidade: disposio para enfrentar desafios, assumindo as conseqncias de suas decises; - Estabilidade: capacidade emocional de suportar presses na atividade profissional; - Autoridade: no resistncia a polticas e decises razoveis; - Viso sistmica da organizao: percepo da organizao como um todo, evitando decises que favoream apenas um determinado departamento ou funo; - Capacidade para organizar e solucionar: situaes problemticas exigem solues, pois existem situaes em que necessrio tomar decises apesar de dispor de pouca ou nenhuma informao; - Percepo quanto a satisfao de sua equipe de trabalho: a auto-realizao a principal causa da satisfao no trabalho; - Autoconfiana no desempenho de sua funo.

Importa salientar que a formao de administradores no mbito das pequenas empresas tem provado que aquisio de novas competncias cria alternativas para o indivduo em termos de carreira e de vida. As competncias adquiridas pelo administrador facilitam a execuo de suas tarefas, que enriquem sua compreenso diante da vida: pessoas com conhecimentos e com habilidades desenvolvidas tornam-se autoconfiantes e contribuem para o sucesso empresarial (PELISSARI; GONZALEZ; VANALLE, 2007). Depois da sustentao terica, so abordados os aspectos metodolgicos que deram o suporte necessrio para a construo da pesquisa. E logo em seguida, apresenta-se a anlise dos resultados e as consideraes de anlise. REAd Edio 68, Volume 17, N 1, jan/abr 2011 p. 150-181

COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO EM PEQUENAS EMPRESAS DE 163 CONFECES 5. Aspectos Metodolgicos da Investigao Quanto a classificao da pesquisa, este estudo caracteriza-se como descritiva-exploratria. Para Trivios (1995), o foco essencial desta pesquisa est no desejo de conhecer a realidade, uma vez que, tm-se a pretenso de descrever com exatido os fatos e fenmenos relacionados a esta realidade. Seu objetivo explorar um problema ou situao para prover critrios e compreenso. No que se refere s bases lgicas da investigao, ser empregado o mtodo indutivo. De acordo com Gil (1999), esse mtodo parte da observao de fatos ou fenmenos cujas causas desejam-se conhecer. O delineamento deste estudo foi realizado atravs da pesquisa bibliogrfica e levantamento (survey). Fachin (1993) destaca que a pesquisa bibliogrfica diz respeito ao conjunto de conhecimentos reunidos em livros e que visa conduzir o leitor a determinado assunto, alm de conduzir produo, reproduo, utilizao e comunicao das informaes coletadas para o desempenho da pesquisa. Atravs da pesquisa bibliogrfica, contextualizou-se a temtica e formou-se um esboo terico-referencial, que serviu de base para a investigao prtica. A pesquisa survey caracteriza-se pela interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer (GIL, 1999, p. 70). uma pesquisa formada por um subconjunto da populao total atravs do qual se estimam as caractersticas deste universo (RICHARDSON, 1999). Portanto, este tipo de pesquisa apresenta como vantagens a economia de tempo, rapidez na coleta de dados e facilidade de quantificao na busca de conhecimento da realidade pesquisada. Segundo Babbie (1999), a pesquisa de survey se refere a um tipo particular de pesquisa social emprica. Para Gil (2002, p. 50), survey se caracteriza pela interrogao direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Na pesquisa survey obtm-se dados ou informaes sobre caractersticas, aes ou opinies de determinado grupo de pessoas, populao alvo, e o instrumento de pesquisa normalmente utilizado o questionrio (TANUR apud PINSONNEAULT; KRAEMER, 1993). Assim, verifica-se a importncia dos critrios adotados para escolha dos sujeitos da pesquisa, ligados ao foco de investigao da pesquisa.

5.1 Amostra de pesquisa Conforme Richardson (1999, p.103), universo o conjunto de elementos que possuem determinadas caractersticas semelhantes. A amostra compreende um subconjunto de REAd Edio 68, Volume 17, N 1, jan/abr 2011 p. 150-181

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observaes da populao, ou seja, toma-se parte da populao para a realizao da pesquisa, e atravs dela possvel fazer inferncias da populao (RICHARDSON, 1999). Para esta pesquisa foram selecionadas as pequenas empresas do segmento industrial de confeces, do municpio de Vila Velha/ES, populao do estudo. Essas empresas no sero aqui identificadas (anonimato solicitado pelas mesmas). Vale destacar que a indstria de confeces do Esprito Santo destaque na economia regional. O setor formado, principalmente, por micro e pequenas empresas, 98% ao todo. A maioria delas concentra-se no municpio de Vila Velha, que abriga aproximadamente 42% das indstrias, empregando mais de 12.000 funcionrios (SEBRAE/ES, 2008). Para efeito de obteno de dados, optou-se pela amostra no-probalstica intencional, formada pelas 48 empresas cujos administradores participaram do curso Empretec, Sebrae ES, no ano de 2006. Cabe esclarecer que, este curso desenvolvido pelo Sebrae/ES com o objetivo de capacitar empresrios e potenciais empreendedores no entendimento, auto-avaliao e desenvolvimento de suas caractersticas empreendedoras; bem como aspectos de gesto, ambiente e estratgia empresarial. Assim, a pesquisa foi realizada com os 48 administradores das pequenas empresas de confeces de Vila Velha, ES, que participaram do referido curso, pois, considerou-se que, pelos fundamentos tericos adquiridos no Empretec, os mesmos responderiam o questionrio com maior propriedade. 6. Coleta e Anlise dos Dados A pesquisa de campo foi realizada mediante a aplicao de questionrio junto aos empresrios das pequenas empresas do ramo de confeces, visando comprovar as questes que foram levantadas com base no foco do referencial, competncias gerenciais. Conforme Richardson (1999, p.142), geralmente os questionrios cumprem pelo menos duas funes: descrever as caractersticas e medir determinadas variveis de um grupo social. A informao obtida por meio de questionrio permite observar as caractersticas de um indivduo ou grupo. O questionrio do presente estudo combinou perguntas abertas e fechadas. As perguntas abertas permitiram a investigao sobre a percepo dos empresrios em relao as competncias gerenciais nas organizaes estudadas e foram destinadas a aprofundar as opinies de cada entrevistado. Os sujeitos selecionados, 48 empresrios, foram aqueles que representavam as melhores fontes de informao para o objetivo do trabalho proposto REAd Edio 68, Volume 17, N 1, jan/abr 2011 p. 150-181

COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO EM PEQUENAS EMPRESAS DE 165 CONFECES (RICHARDSON, 1999; MARCONI; LAKATOS, 2003). J, as perguntas fechadas destinaram-se a obter informao socio-demogrfica do entrevistado e respostas de identificao de opinies. Primeiramente, antes de se chegar ao questionrio definitivo, foi feito um pr-teste com 03 empresrios. Segundo Gil (2000), no pr-teste h de considerar os seguintes aspectos: clareza e preciso dos termos, quantidade de perguntas, forma das perguntas, ordem das perguntas e introduo. O pr-teste permitiu identificar as falhas e assim proceder s reformulaes necessrias; assim, pode-se afirmar que o questionrio vlido e fidedigno. O questionrio foi aplicado pelo prprio pesquisador, via e-mail, fax ou presencialmente (in-loco), mediante contato telefnico preliminar com os gestores pesquisados. No presente captulo, apresenta-se o conjunto de dados levantados junto aos empresrios do ramo de confeces do Plo da Glria, Vila Velha ES, num total de 48 entrevistados, conforme comentado. Os dados so apresentados na ntegra, comentados e expressos por grficos e ou demonstrativos numricos, quando necessrio. Desta forma, a partir deste ponto so apresentados os dados coletados e as anlises, e por ltimo, as concluses da pesquisa. a) Experincia no ramo O empresrio precisa ter o conhecimento necessrio para gerar seus produtos ou servios. Na maioria dos casos de sucesso, ele domina as noes bsicas necessrias para desenvolver o negcio. O conhecimento direto demonstrado pelo empresrio ou por seus scios; o indireto implica no seu acesso atravs de ramos de negcios j consagrados, como, por exemplo, as franquias. Nesta modalidade, o empresrio recebe todo o conhecimento necessrio para desenvolver um novo negcio, inclusive treinamento e orientao profissional (DEGEN; MELO, 1989). Seguindo este pensamento, os autores (1989) enfatizam que a escolha de um ramo de negcio deve ser canalizada para onde j se disponha de alguma experincia, alm da respectiva tradio familiar naquele ramo. Isso foi constatado no Plo de Confeces da Glria, Vila Velha ES, pois 64,58% dos entrevistados afirmaram que optaram pelo ramo de confeces pelo fato de j terem alguma experincia no ramo, e os demais, 34,42%, no tm experincia, conforme pode ser visualizado na figura 1:

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35,42%

sim no
64,58%

Figura 1 Experincia no ramo Fonte: Dados Coletados, 2006.

Consideraes de anlise Os gestores entrevistados que revelaram j ter alguma experincia no ramo, afirmaram ser necessrio ocorrer uma combinao de educao com experincia para se assumir um empreendimento, e que preciso que haja por parte do gestor a capacidade de identificar os tipos de iniciativas necessrias para preparaes especficas, sendo algumas qualificaes indispensveis para a conduo do negcio. Dentre as qualificaes mais importantes todos destacaram as informaes e conhecimentos sobre o setor, o que vai ao encontro das anlises de Barringer et al. (2005) que afirmam que a experincia traz vantagens e facilidades. b) Natureza da experincia De acordo com a figura 2, dos empresrios que admitiram terem tido experincia no ramo antes de abrir sua empresa (31 ao todo), 77,42% relataram que esta experincia foi como profissional, trabalhando em empresas do ramo ou similares, e 22,58% como empresrio, em empreendimentos anteriores.

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COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO EM PEQUENAS EMPRESAS DE 167 CONFECES

22,58%

Empresrio

Profissional

77,42%

Figura 2 Natureza da experincia Fonte: Dados Coletados, 2006.

Consideraes de anlise De acordo com Stoner e Freeman (1999), o ambiente atual criou um nmero recorde de oportunidades e um nmero correspondente de empreendedores. Para Pelissari, Gonzalez e Vanalle (2007), a maior parte dos empreendedores ganha experincia trabalhando para outros. Ter a competncia especial, que o desejo de iniciar um negcio, aliado habilidade ou experincia para competir com eficcia to logo a empresa iniciar suas atividades, diferente de se ter somente o desejo de se iniciar um negcio sem aquelas qualidades. Neste ltimo caso ausncia de habilidade ou experincia torna as chances de sobrevivncia e crescimento praticamente nulas. c) Competncias gerenciais nas empresas pesquisadas Diante do atual ambiente globalizado, a informao e o conhecimento tornam-se diferenciais das pequenas empresas que pretendem destacar-se no mercado, efetivar a perenidade, a sobrevivncia e a competitividade, conforme foi constatado. As rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais e tecnolgicas trouxe para as pequenas empresas, novos desafios, que se traduzem em presses para a reestruturao produtiva. Segundo informaram os entrevistados, para as empresas pesquisadas, a capacitao tida como um programa que abrange tanto a aquisio de novas habilidades e conhecimentos, quanto o desenvolvimento de outras caractersticas comportamentais, sendo que, esta capacitao realizada mediante treinamentos peridicos, cursos, seminrios, palestras, workshopings. Pensando na sua capacitao gerencial, os administradores das empresas pesquisadas participam (duas vezes ao ano, no mnimo) de congressos, seminrios e cursos de atualizao

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e, utilizam a Internet como um instrumento de capacitao, demonstrando assim, que estes tm preocupao com sua formao profissional. No que se refere rea gerencial, o quadro 1 sintetiza as competncias gerenciais fundamentais para agregar valor ao negcio, segundo a opinio dos entrevistados:

- Competncias Tcnicas - Competncias Humanas - Competncias Conceituais - Competncias Gerais Quadro 1 Competncias gerenciais fundamentais Fonte: Dados coletados (2006)

Domnio tcnico dos processos. Capacidade de identificar e solucionar problemas. Orientao para custos e resultados. Capacidade de inovar tecnologicamente. Capacidade de liderar e participar de equipes para atingimento das metas. Prtica da competncia social, comunicao. Capacidade de motivar e envolver a equipe. Abertura para adaptar-se s mudanas. Viso do negcio em sua totalidade. Capacidade de inter-relacionar a realidade externa com a conduo do negcio. Capacidade de entender conceitos e transferi-los para a realidade do negcio. Capacidade de integrar sua parte para contribuir no negcio. Negociao, mobilizao para a mudana. Sensibilidade cultural e trabalho em times. Habilidades gerenciais para manejar os recursos materiais e humanos disponveis. Atitudes adequadas. tica responsvel e humana para com o grupo com o qual atua. Aprendizagem experiencial. Compreenso do negcio, seus objetivos na relao com o mercado. Como lidar com os clientes e competidores, assim como, com o ambiente poltico e social.

Seguindo a viso de Prahalad (2001), constata-se que os gestores que responderam ao questionrio, citaram como importante o desenvolvimento de competncias gerenciais frente s descontinuidades inerentes as mudanas do ambiente. E, por meio do questionrio, foi possvel extrair dos gestores como sendo competncias gerenciais relevantes na conduo das

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COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO EM PEQUENAS EMPRESAS DE 169 CONFECES pequenas empresas de confeces, as competncias apresentadas no Quadro 1, que, juntamente com a literatura pesquisada puderam ser sintetizadas na forma da figura 3.
Competncia conceitual SABER FAZER

Planejamento Raciocnio abstrato

Criatividade

Inovao, adaptao Conhecimento do mercado Monitorar o ambiente Competncia tcnica

Liderana Trabalho em equipe

Competncia humana SABER AGIR

SABER

Figura 3 Competncias gerenciais bsicas no mbito das pequenas empresas. Fonte: Elaborao do autor (2006)

A figura acima revela tanto a viso de competncia que os gestores acreditam ser necessria para atuarem no mercado, quanto a viso dos autores investigados em relao a competncias gerenciais. As informaes internas do crculo espelham as informaes obtidas junto aos gestores, sendo as externas extradas da reviso da literatura. d) Fatores considerados importantes para a competncia gerencial A figura 3 evidencia que no Plo de Confeces do bairro Glria, 29,16% dos empresrios entrevistados consideram o bom conhecimento do mercado em que atuam - o principal fator determinante do sucesso da empresa. Outros fatores citados foram:
Ter um bom administrador Boa estratgia de vendas Criatividade do empresrio 14,58% dos empresrios 16,67% dos empresrios 12,50% dos empresrios

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Empresrio com persistncia/perseverana Ter acesso a novas tecnologias Reinvestimento dos lucros na prpria empresa 10,42% dos empresrios 10,42% dos empresrios 6,25% dos empresrios

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6.25%

14.58%

16.67%

1 - Administrador 2 - Conhecimento 3 - Tecnologia 4 - Persistncia

12.50%

29.16%

5 - Criatividade 6 - Estratgia

10.42% 10.42%

7 - Reinvestimento

Figura 4 Fatores considerados importantes para o sucesso da empresa Fonte: Dados Coletados, 2006.

Consideraes de anlise Ruas (2005, p. 124) aborda que, tanto as organizaes, quanto as pessoas, particularmente gestores, precisam rever as capacidades que disponibilizam e empregam nos processos. Aborda (2005, p. 125) ainda que, a dimenso competncias gerenciais, uma das configuraes da gesto empresarial que ganha espao com a turbulncia do atual ambiente de negcios. E, neste sentido, evidenciou-se que um dos entrevistados complementa essa idia afirmando: Ainda estou buscando alcanar sucesso, mas creio que s em estar ativa nos negcios nos dias de hoje, onde buscamos superar tantas dificuldades, trabalhando com honestidade, dignidade, respeito e muita dedicao, j me sinto uma pessoa vitoriosa. e) Decises estratgicas Com relao anlise da figura 5 a seguir, verifica-se que, para a maioria dos empresrios, 56,25%, as decises estratgicas da empresa so tomadas de maneira consciente e slida, com base no conhecimento da situao e mercado, o que torna as decises mais acertadas. Enquanto 39,58% tomam suas decises com base em experincias prprias ou de terceiros, e 4,17% fazem uma anlise antes de qualquer deciso estratgica.

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4,17%

39,58%

Experincia Conhecim ento

56,25%

Anlise

Figura 5 Decises estratgicas Fonte: Dados Coletados, 2006.

Consideraes de anlise Somente a vontade de iniciar um negcio prprio no suficiente para garantir seu sucesso, como sugere a bibliografia consultada. Tambm se pode afirmar que o simples conhecimento a respeito de algum fato sem a correspondente prtica, no ocasionar nenhuma mudana no estado original. Em se tratando do meio empresarial, o conhecimento gerencial pode ser observado com a adoo de determinados procedimentos e a utilizao de ferramentas especficas pelos administradores no seu exerccio dirio. f) Fatores estratgicos O quadro 3 foi construdo com base na entrevista realizada com os administradores das empresas pesquisadas; salientando que as categorias aqui levantadas, foram delineadas com base na fundamentao terica do estudo. O objetivo aqui foi levantar junto aos entrevistados algumas questes relevantes que envolvem a administrao das pequenas empresas, com escalas divididas em: muita importncia, importncia mdia e pouca importncia:

a) Saber tratar a complexidade e a diversidade; prospectar para poder antecipar-se; agir em tempo certo com viso sistmica. b) Entender e saber utilizar diferentes fontes de recursos (financeiros, humanos, informacionais); saber buscar parcerias e integr-las ao negcio. c) Criar a cultura corporativa, os sistemas e os mecanismos requeridos para a aprendizagem. d) Conhecer e entender profundamente o negcio da organizao e seu ambiente, identificando vantagens competitivas e oportunidades.

- Muita importncia

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- Importncia mdia

a) Conhecer as linguagens dos negcios e dos mercados; saber ouvir e comunicar-se eficientemente com stakeholders (todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, so influenciadas pelas aes de uma organizao). b) Saber avaliar as conseqncias das decises, tanto no plano interno da empresa quanto no nvel externo da sociedade.

Quadro 2 Fatores estratgicos Fonte: Dados coletados (2006)

Os entrevistados apontaram total importncia nas questes a, b, c, d. Assim, buscam-se evidenciar a justificativa deste grau de relevncia. Saber tratar a complexidade e a diversidade; saber prospectar para poder antecipar-se; agir em tempo certo com viso sistmica muito importante para o sucesso empresarial porque o mercado, o processo, as leis, o governo, os fornecedores, os clientes, enfim, os Stakeholders, esto em constante mutao ao redor da organizao e o administrador precisa estar atento para que a tomada de deciso seja coerente. Tambm, de total relevncia entender e saber utilizar diferentes fontes de recursos (financeiros, humanos, informacionais...); saber buscar parcerias e integr-las ao negcio, pois isoladamente a organizao no cresce e nem mesmo se mantm no mercado e, porque o mercado instvel, a empresa precisa definir junto aos parceiros / clientes, financiamento de capital de giro para a fabricao dos produtos. Buscando tambm, informaes necessrias do que fabricar e o quanto fabricar, para ter noo da capacidade produtiva. Outro ponto central gesto das pequenas organizaes conhecer e entender profundamente o negcio da organizao e seu ambiente, identificando vantagens competitivas e oportunidades, porque a organizao deve estar atenta a tudo o que acontece em relao ao seu setor. g) reas de prioridade dentro da empresa Todas as reas so essenciais dentro da empresa. Mas, a rea com maior prioridade de conhecimento na viso dos entrevistados a de planejamento (29 entrevistados), que alicera todas as demais.
A rea de produo fica em segundo lugar na viso de 14 entrevistados. Vendas em terceiro (12); rea financeira em quarto (13); Contabilidade em quinto (15); Marketing em sexto (15); Recursos humanos em stimo (12).

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COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO EM PEQUENAS EMPRESAS DE 173 CONFECES

Planejamento Vendas Recursos humanos Marketing Informtica Financeira Contabilidade Produo

1 29 5 4 0 0 0 1 9

2 8 6 5 8 0 6 1 14

3 6 12 6 2 3 10 0 9

4 2 10 5 3 4 13 6 5

5 3 2 8 5 3 3 15 8

6 1 8 7 15 3 8 6 0

7 3 4 12 9 10 4 4 2

8 0 7 3 3 22 4 8 1

Tabela 1 reas de prioridade dentro da empresa* Fonte: Dados Coletados, 2006. * Questo permite mltiplas escolhas

Consideraes de anlise Destaca-se que embora, a utilizao da Tecnologia da Informao, hoje, seja parte integrante do processo de transformao das organizaes, sendo necessrio, portanto, investir em inovaes tecnolgicas, utilizar sistemas de informaes gerenciais e implementar o processo de mudana organizacional, 22 empresrios no priorizam esta rea, relegando a informtica ao 8 lugar em grau de importncia. No entanto sabido que, para uma empresa ser bem sucedida faz-se necessrio existir uma sincronia entre todas as reas, pois igual um time onde todos tm que jogar. Assim, preciso estar atento e reconhecer as mudanas ambientais provocadas pela globalizao, pelo acelerado avano tecnolgico e pelo aumento extraordinrio do volume de informaes que tambm alteraram prioridades dentre as aes empresariais voltadas para a competitividade. h) Sucesso Conforme figura 5, ao serem questionados quanto ao mtodo adotado para avaliar o sucesso das empresas no mercado, 50,00% dos entrevistados afirmaram que atravs da boa aceitao do produto, 35,42% pelo lucro obtido no final de cada exerccio, 8,33% comparando a Taxa Interna de Retorno com o Custo de Capital e 6,25% pela necessidade de ampliao do mercado.

6.25%

Lucro
35.42%

C om parando Aceitao
50.00%

Am pliao

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8.33%

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Figura 6 Fator de medio do sucesso Fonte: Dados Coletados, 2006.

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Consideraes de anlise Estes so fatores importantes, no entanto esto ficando obsoletos e precisam ser reciclados, pois hoje, em um ambiente de constantes mudanas, a maior vantagem competitiva que uma empresa pode possuir a viso do futuro, pois sem esta, empresrio nenhum conseguir fazer o sucesso perdurar. i) Sucesso na gerncia No final da entrevista, foi solicitado aos empresrios, que atribussem uma nota de 0 a 10 sua administrao. Considerando que 79,16% atriburam uma nota entre 7 e 8, constatou-se que os prprios empresrios detectaram falhas em sua administrao, o que fundamental estar consciente dos nossos pontos fortes e fracos, e obrigao de cada um, fortalecer e aprimorar os j desenvolvidos e buscar melhorar, de maneira que os pontos fracos sejam eliminados, com brevidade. S 10,41% atribuiu nota 10 sua administrao. Ressalta-se que, nenhum empresrio atribuiu nota inferior a 5 sua administrao. Consideraes de anlise De acordo com Pereira e Santos (1995), a nfase na realizao da vontade prpria pode ser considerada um aspecto importante para o sucesso em quase todas as profisses, embora o seu excesso, sem o complemento da afetividade nas relaes humanas, leva a uma busca pelo poder sem medida. Considera tambm empreendedor bem sucedido, aquele que capaz de administrar suas necessidades e frustraes, sobrepondo-os a abertura de novas oportunidades de realizao, mantendo a automotivao, mesmo em situao de fracasso momentneo. Diante do exposto, comenta-se que as perspectivas de sobrevivncia e sucesso aumentam muito, quando se sabe o que especificamente fazer para atingi-la. A presena do conhecimento e controle do empresrio sobre toda a operao tem grande responsabilidade sobre o crescimento da empresa.

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COMPETNCIAS GERENCIAIS: UM ESTUDO EM PEQUENAS EMPRESAS DE 175 CONFECES 7. Consideraes finais e sugestes de pesquisas futuras A partir da figura 3, que representa o confronto entre quilo que a literatura denomina estar ligado s competncias gerenciais, com aquilo que os sujeitos desta pesquisa afirmaram ser de muita importncia para a administrao das micro e pequenas empresas, foi possvel identificar como caracterizado o sistema de competncias gerenciais para esses gestores do plo de confeces de Vila Velha. De acordo com os gestores do plo de Vila Velha, preciso saber tratar a complexidade e a diversidade, e prospectar para poder antecipar-se. Assim, quando se compara tal viso com a teoria, verifica-se que ela est ligada ao conhecimento de mercado que faz parte da competncia tcnica. Alm dessa competncia, os mesmos gestores acreditam ser muito importante agir em tempo certo com viso sistmica, o que quer dizer que necessrio planejamento e conhecimento de mercado, respectivamente, competncia conceitual e tcnica. Entender e saber utilizar diferentes fontes de recursos, saber fazer, tambm est includa na lista dos pontos mais importantes para esses gestores, ou seja, eles consideram teoricamente, a competncia conceitual. Ao mesmo tempo, incluem a liderana (competncia humana) na conduo do negcio, e o saber buscar parcerias e integr-las ao negcio, alm da criatividade, inovao e adaptao (competncia conceitual). Por fim, foi possvel verificar que os gestores valorizam a criao de uma cultura corporativa, de sistemas e mecanismos requeridos para a aprendizagem, o que rene elementos da competncia tanto conceitual como humana, conforme a teoria. Em resumo, apesar de a competncia humana ter sido descrita como importante no processo de conduo dos negcios, os gestores entrevistados revelaram dar maior nfase s competncias tcnica e conceitual, visto que consideraram ser de maior relevncia para eles enquanto administradores, o conhecimento do negcio da organizao e seu ambiente, e a identificao das vantagens competitivas e oportunidades. O caminho para o domnio da capacidade plena gerencial basicamente um processo de aprendizado para toda a vida, e que se d com o passar do tempo. Embora possa ocorrer, s vezes, sem que se tenha conscincia de estar aprendendo, em geral preciso um esforo concentrado na capacidade de gerenciar eficazmente, compreendendo os novos desafios e estando aberto s mudanas, praticando o terico com habilidades. Pela carncia de estudos nesse segmento, entre as sugestes para dar continuidade a este trabalho menciona-se: (i) Para futuros estudos, sugere-se a investigao em outros setores ou REAd Edio 68, Volume 17, N 1, jan/abr 2011 p. 150-181

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mesmo no segmento de confeces, no intuito de conferir uma melhor compreenso sobre o desenvolvimento de atualizao das competncias gerenciais; (ii) pesquisas que contrastem o desenvolvimento de competncias gerenciais e sua relao com o desempenho alcanado pelas organizaes pesquisadas; e, (iii) como visto no decorrer do presente estudo, os administradores das pequenas empresas em especfico, tem vrias responsabilidades gerenciais alm do desempenho das funes do processo administrativo.

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