Repensando La Calidad De Servicio

(Ensayo publicado en la Revista Calidad y Excelencia CDI SNI, Ao 6, No. 27, Sept. 2001)

Por: Oswaldo Otoya Trelles Profesor Afiliado Universidad Esan

Crear un conjunto integrado de prestaciones alrededor de los productos y servicios de un negocio se ha convertido en una de las estrategias ms exitosas para aumentar las relaciones de mutuo valor con los clientes, sostener la fidelidad y cultivar una imagen diferenciada comparada con los competidores. Esta afirmacin es vlida ya no slo entre empresas que compiten en un mismo sector por los mismos clientes, sino como seal que, junto a otras, singulariza a una organizacin entre sectores ms amplios de la economa. Se trata de una vigorosa forma de posicionarse entre las empresas que desean desarrollar vnculos sostenidos y crecientemente beneficiosos con sus clientes utilizando estrategias en las que la entrega y mejora continua del producto o servicio esencial es una parte importante del servicio, ms no la nica. Al respecto, aunque la prestacin esencial por la que un cliente recurre a un servicio o compra un producto sigue siendo la fuente primaria de su satisfaccin, la naturaleza y variedad de las prestaciones complementarias y la calidad con que son entregadas constituyen, en la actualidad, medios que permiten aumentar las relaciones de mutuo valor, ayudan a diferenciar el negocio y a conferirle componentes de visibilidad, respeto y prestigio en el mercado, se trate de una organizacin pblica o privada y sea que una persona o grupo en particular, compre, obtenga o no, sus productos o servicios. En este ltimo sentido, el cliente no siempre tiene la necesidad de vivir la experiencia para saber que ser buena. As mismo, el cliente espera que la calidad y buena imagen que tiene de un producto, sean congruentes con el servicio que recibe en todas las oportunidades en que entra en contacto y hace conexiones con la empresa que lo produce. Por ello, hoy en da, las compaas interesadas en gobernar sus relaciones con el cliente deben movilizar ms imaginacin, recursos y energa que en el pasado para investigar, identificar, disear y recrear prestaciones que renueven el valor total que el cliente recibe. En nuestro pas se viene observando particularmente entre las compaas lderes de los principales sectores ese fuerte impulso por ofrecer productos que incluyen gran valor agregado y diferenciado mediante servicios complementarios. Por ahora, los beneficios de esta estrategia alcanzan a los segmentos de clientes ms rentables del negocio y, en menor medida, a segmentos que dejan mrgenes menores de utilidad. Dependiendo de la intensidad de la competencia en cada sector es previsible que esta estrategia que combina productos y servicios esenciales con valores agregados que se renuevan permanentemente se generalice como medio para sostener en el tiempo el atractivo para el cliente, ms an en un escenario en que la tecnologa facilitadora

Publicado en Calidad y Excelencia CDI SNI, Ao 6, No. 27, Septiembre 2001.

de una buena porcin de los servicios agregados se encuentra al alcance de cada vez ms empresas. Cules pueden ser, entonces, los criterios que se generalizarn entre los clientes para juzgar el valor total que reciben? Al respecto, analizar, sucintamente, cuatro competencias de la organizacin que pueden permitir explicar eventuales diferencias en la formacin del juicio de los clientes: El desarrollo de las competencias para entender al cliente en cada momento de la relacin. Las capacidades para crear soluciones a la medida de las necesidades y cada vez ms rpidas. El dominio de la ejecucin y entrega de servicios sostenidamente satisfactorios en todos los niveles de la organizacin. Las capacidades de rectificacin del servicio y la realimentacin para la mejora continua del desempeo.

Aunque todas ellas tienen implicancias esenciales en el tipo de cultura interna que permite forjarlas y en los roles que deben cubrir las personas en la organizacin lo que, en consecuencia, afecta, entre otros, el proceso de identificacin y seleccin de las competencias humanas que los ejecutarn con xito me referir con particular nfasis en este ensayo a las competencias de organizacin antes referidas.

COMPETENCIAS Y RECURSOS PARA COMPRENDER AL CLIENTE

El cliente ha llegado al nuevo siglo con una calidad razonablemente asegurada de los productos que consume. En la jerarqua de sus expectativas, otros beneficios y atributos se han unido a la propuesta primigenia de valor que l aceptaba. Sin ellos, ahora est ms dispuesto a revaluar sus antiguas lealtades. Y un cliente que cambia una vez de proveedor, puede estar iniciando un ciclo que lo haga recorrer con ms facilidad que en el pasado, productos, servicios y experiencias. Es previsible que la necesidad de experimentacin se convierta en el estilo de vida de cada vez mayores segmentos de la poblacin hasta convertirse en constante, y, sin duda, apremiante para sus proveedores. Las nuevas generaciones recientemente incorporadas al mundo del trabajo y las que se vienen preparando para ello ambas, estimuladas en el cambio constante y la recurrente experimentacin harn que sobrevivan y obtengan ganancias sostenidas aquellas empresas que los hagan recorrer una y otra vez servicios y productos nuevos, recreados, innovados, mejorados (como se les desee llamar) pero siempre distintos y mejores que los anteriores. Por ello, esta competencia est relacionada con las estrategias deliberadas que la organizacin debe desplegar para comprender, en todo momento, al cliente. El cambio ms significativo respecto a las formas tradicionales de obtener informacin sobre las necesidades, deseos y expectativas de los clientes, es que ahora se trata de una responsabilidad de toda la organizacin. El objetivo es acumular y sistematizar informacin y crear conocimiento de valor potencial para las relaciones futuras con los clientes.

La informacin es una responsabilidad que se ejecuta en todas las etapas del ciclo de conexiones con el cliente, cualquiera sea el nivel en que se produzcan. Ella es integrada a un gran proceso de comprensin del cliente que incluye tambin los estudios e investigaciones que se realizan para recoger, confiabilizar, interpretar o poner a prueba la informacin. Puesto que todos aportan en la gestin del conocimiento del cliente, ms personas en la organizacin pueden generar soluciones y enriquecer los resultados y enriquecern, sin duda, el rol que cumplen las reas que tradicionalmente procesan e interpretan la informacin. Comprender al cliente es por ello ms, mucho ms, que aplicar e interpretar encuestas o encargar estudios para conocer su punto de vista. Es una cuestin de estructura, organizada para estimular las conexiones y dirigir la motivacin y el esfuerzo de la gente para producir comunicacin efectiva con el exterior y el interior de la organizacin.

SOLUCIONES A LA MEDIDA DE CADA VEZ MAYORES SEGMENTOS DE CLIENTES

Se afirma, con razn, que las organizaciones ms exitosas son y sern aquellas que, entre todas las iguales, ofrezcan la respuesta especfica ms completa y confiable a las necesidades de sus diversos segmentos de clientes, sean estos intermediarios con ellos o se trate de stos ltimos. Esto es vlido sin importar si los productos o servicios estn dirigidos a segmentos muy especializados los que por ahora reciben casi en exclusividad un trato a la medida o hacia grandes conglomerados de clientes, tradicionalmente llamados el mercado global o el pblico masivo. Las organizaciones lderes, como bien lo sealan Wayland y Cole (Cerca del cliente: nuevas estrategias para el crecimiento rentable), estn evolucionando de un patrn de orientacin al cliente hacia el diseo de respuestas, productos y servicios basados en el cliente. Es un esfuerzo continuo por explorar las oportunidades para aumentar los beneficios y ganancias mutuas, de facilitar el proceso de identificacin y eleccin de las reas y puntos cuyo desarrollo signifique beneficio para ambos, y de trabajar junto con los clientes para identificar aquellos aspectos de las relaciones que deben ser mejorados. Alcanzar el dominio de estas capacidades constituye un desafo al talento de las organizaciones pues, entre otras implicancias, significa saber cmo individualizar las necesidades hasta un nivel que resulte razonablemente competitivo, mejore el valor para el cliente y genere valor actual o potencial para la empresa, en ese orden. Como se refiri antes, la impetuosa corriente por implantar sistemas de gestin de la calidad, desarrollados disciplinadamente por muchas organizaciones peruanas desde los noventa, siendo de vital importancia en un mundo que exige calidad certificada cada vez ms, parece estar llegando a un punto de insuficiencia como estrategia competitiva, que hace necesario incorporar con mayor mpetu lo que Berry llama el alma, o en esencia del servicio. Producto y servicios agregados son ahora, ms que antes, fuentes primarias para construir la fidelidad.

EJECUTAR Y ENTREGAR UN SERVICIO SATISFACTORIO, SIEMPRE

Estructura y cultura son piezas imprescindibles en la construccin de un servicio superior. Modelarlas basndolas en el cliente, as como integrarlas y lograr un adecuado balance entre ellas, produce servicios disciplinados y homogneos, a la vez que inspirados. La estructura crea y norma el desempeo. Por ello, sin estructura, el desempeo siempre ser una variable independiente y azarosa. Ser el resultado del esfuerzo, talento y de las iniciativas individuales, que a veces son bienvenidas, no siempre reconocidas, y no en pocos caasos desalentadas. La cultura de servicio, de otro lado, forja el estilo; genera mandatos, creencias y modelos, explcitos y observables tanto como implcitos, que la gente reproduce y fortalece en su actuacin cotidiana. La cultura hace sentir la experiencia de servicio en todas las ocasiones en que el cliente se conecta con la empresa. Si esos dos elementos no son forjados y alineados entre s, la iniciativa y la inversin que una empresa realice para mejorar sus servicios pueden conducir a desencantos y arrepentimientos prematuros. As, cuando una organizacin crea el rea de Servicio al Cliente es porque quiere dar seales de la importancia que le concede a ste y revela su necesidad de manejar bien sus relaciones con l. Pero, cuando ello es una respuesta a sus problemas de servicio, los resultados sern limitados y no pocas veces contraproducentes. Al respecto, es necesario trabajar para desarraigar las creencias existentes en muchos empleados de que servir al cliente es un proceso cuya responsabilidad se concentra en una rea (la de servicio al cliente), lugar al que envan al cliente cuando ste se encuentra en apuros. Este desempeo es observable con mayor frecuencia en empresas cuya estructura y cultura no se basan en el cliente. Imagine los resultados con aquellos clientes que pueden estar experimentando sus primeras relaciones con una empresa o se encuentran viviendo una parte del ciclo con ella, experiencias tan vitales para captar y retenerlos. Las reas de servicio al cliente pueden convertirse, as y sin proponrselo, en almacenes de las necesidades y reclamos de muchos clientes que antes han tocado otras puertas que se cerraron, a veces con mucha cortesa, para ahorrar incomodidades, explicaciones largas o molestias de los oficinistas. De otro lado, con mucha frecuencia se habla de el arte del buen servicio, afirmacin que encierra el peligro de resaltar el desempeo personal y las cualidades de cortesa, espontaneidad y emociones asociadas al servicio, siempre bien recibidas por los clientes pero insuficientes si otros aspectos del servicio no muestran el mismo nivel de amistad. Por ello, los importantes esfuerzos que realizan mltiples empresas que aspiran a ser lderes de servicio forjando colaboradores con una nueva actitud, dispuestos a saludar o sonrer, mostrar un comportamiento emprendedor y creativo para buscar soluciones, y con una creciente dosis de autonoma personal, siendo capitales para satisfacer las demandas emocionales del cliente y parte esencial de un proceso de lograr fidelidad, pueden tener limitaciones de sostenimiento en el tiempo si otros elementos esenciales de la prestacin no funcionan. Nada sustituye el diseo inteligente de un sistema que se nutre de una profunda comprensin del cliente, de procesos concebidos para realizar las diversas prestaciones

con eficiencia, confiabilidad, simplicidad, oportunidad y homogeneidad (y no solo de un cuidadoso control del contexto, tecnologa e infraestructura), que apoyan la entrega de servicio. Es, tambin por cierto, un asunto de educacin, cultura y estilo de servicio practicado de memoria y por ello mismo, obtenido y fortalecido por efecto de un deliberado esto es, planeado aprendizaje organizacional. Es el resultado de un proceso que se ha convertido en marca distintiva, conducta diferenciada y estilo singular de todos los miembros de la organizacin. El servicio es todo y de todos. Es ms que una rea de la empresa o un arte, por ms belleza que encierre o entusiasmo con que se ejecute.

EL DOMINIO DE LA RECTIFICACIN
Hace pocas semanas sorprend a los alumnos de mi curso Calidad de Servicio, cuando debatamos acerca de cul era el valor que entregaba a sus clientes internos un rea de servicios y mantenimiento general de oficinas. Opin que el mayor valor deba ser pasar desapercibidas, no tener que ser requeridas, pues todo, absolutamente todo, funcionaba extraordinariamente: orden, limpieza, iluminacin, temperatura, olores, equipos, materiales o cualquier otro factor que pudiera afectar el tiempo til que la gente requiere para, tambin, generar el valor que se espera de su labor. Ciertamente, cuando esas reas participan junto a otras en el proceso de mantener en buen nivel la calidad de la vida laboral, agrega valor para sus clientes internos. Refiero esta experiencia para abordar el importante tema de las competencias requeridas para la recuperacin eficaz del servicio pues, como bien lo saben clientes y proveedores, no todo es controlable. El servicio superior puede ser atacado por ocurrencias que escapan a la voluntad del proveedor. Caen en este campo los problemas ocasionados por el propio cliente y los que son originados por causas externas como, por ejemplo, mal tiempo, huelgas o limitaciones externas. Las empresas lderes en servicio, sin embargo, siempre encontrarn soluciones an cuando sean parciales a esto que podramos llamar la rectificacin blanda, aquella en la que el proveedor no tiene la culpa. Pero tambin existe la rectificacin dura, aquella, lamentablemente ms frecuente, ocasionada por errores de diseo, estrategia, procesos, tecnologa, desempeo humano o control, entre otros orgenes. Dominar la rectificacin, significa, finalmente, desarrollar las capacidades para prever y resolver tanto como retroalimentar la gestin de la mejora continua. Por ello, cuando se habla de competencias para rectificar o recuperar un servicio surgen palabras tales como planear, anticipar, evitar o actuar antes que. Uno tambin imagina gente proactiva, con iniciativa, diligente y facultada, con capacidades para recrear la prestacin y hacerla, cada vez, ms confiable. Lima, Septiembre, 2001

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