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Gobierno del Estado de Mxico Secretaria de Educacin Cultura y Bienestar Social Subsecretaria de Educacin Bsica y Normal Direccin General

de Educacin Normal y Desarrollo Docente

ESCUELA NORMAL SUPERIOR DEL ESTADO DE MEXICO


DEPARTAMENTO DE ESTUDIOS DE POSGRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION

INFLUENCIA DEL CLIMA SOCIAL LABORAL EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS PLANEADOS EN LOS DOCENTES ADSCRITOS A LA REGION DE EDUCACION BASICA I, ATLACOMULCO DE EDUCACION ESPECIAL TESIS QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE LA EDUCACION PRESENTA: MARA DE LAS MERCEDES HERNNDEZ SALAZAR

TOLUCA, MEXICO

JUNIO DE 2006

INDICE N.P
1. 2. 3. 4. Introduccin .................................................................................... Resumen ......................................................................................... Planteamiento del problema.......................................................... Hiptesis......................................................................................... Hiptesis de Estudio .................................................................. Hiptesis de Trabajo .................................................................. Hiptesis Nula............................................................................ 5. Hiptesis Alterna......................................................................... Variables .......................................................................................... Variable Independiente............................................................... Variable Dependiente.................................................................. Objetivos.. ........................................................................................ Objetivos especficos....................................................................... 7. Objetivo General.............................................................................. Aproximacin Terica de sustento................................................... Enfoque de clima Social Organizacional..................................... Enfoque del Cumplimiento de los Objetivos................................ Enfoque de Sistemas ............................................................... Referentes Histrico. ...................................................................... Fundamentacin Terica ............................................................... Justificacin ................................................................................... Metodologa...................................................................................... Mtodo... ................................................................ ................... Metodologa................................................................................. Espacialidad................................................................ ..... Temporalidad .............................................................. ..... Poblacin .................................................................... ..... Muestra ....................................................................... ..... Unidades de

PAG.
3 5 36 37 37 38 39 40 40 40 42 42 43 44 44 50 61 72 81 197 200 200 202 203 233 235 235 237
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6.

8. 9. 10. 11.

observacin................................................. Fuentes de informacin .................................................. Instrumentos de Informacin .......................................... Recoleccin de la Informacin ......................................... Procesamiento de la informacin .................................... Procedimientos estadsticos ............................................ Anlisis de los Resultados................................................ Informe de la Investigacin de Campo............................ Contrastacin empirio 12. 12. terica........................................... Anexos ............................................................................................. Bibliografa .......................................................................................

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INTRODUCCION
El presente trabajo es un trabajo de investigacin el cual lleva por nombre La influencia del clima social laboral en el cumplimiento de objetivos, de los docentes adscritos a la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de educacin especial, ubicada en la parte noreste del Estado de Mxico y cuyos Municipios abarca los de San Felipe del Progreso, El Oro, San Jos del Rincn, Temascalcingo, Atlacomulco, Acambay, y San Bartolo Morelos. Esta investigacin tiene como finalidad el demostrar que el clima social laboral dentro de la regin antes mencionada no es el adecuado, por lo que influye para que los objetivos que se plantean, no se alcancen, debido a la presin e incomodidad que sienten los docentes de educacin especial al laborar dentro de esta. El trabajo esta estructurado por las partes esenciales que se requieren dentro de una investigacin, comenzando con un resumen dentro del cual se puede visualizar de una ,manera muy general el contenido del trabajo. La investigacin se puede presumir que comienza desde el momento en el que se plantea el problema el cual aclara y pone en tela de juicio las preguntas perifricas y la pregunta central sobre la cual gira toda la investigacin aqu presente. Mas adelante se encuentran las hiptesis sobre las cuales nos guiamos para realizar este trabajo, partiendo de la hiptesis de trabajo, la hiptesis nula y finalmente la hiptesis alterna.
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Continuando con las variables independiente y dependiente, cual se dirigi esta investigacin.

las cuales

fueron elegidas a partir de las problemtica que se detecto en la poblacin para la

As como los objetivos para que en determinados momento del proceso de la investigacin no se pierda el rumbo para la cual se realiza este trabajo de investigacin, por lo que se determinan objetivos especficos y por supuesto un objetivo general. Una investigacin no es valida si no tiene fundamentos tericos sobre los cuales descansa el tema que nos interesa desarrollar en este proceso dentro del cual se manejan tres teoras presentado, las cuales son: s s s Desarrollo organizacional Administracin por objetivos y Teora de sistemas, las cuales encajan perfectamente con el tema

Teoras que fueron fundamentales en toda la investigacin y en el momento de realizar la correspondiente contrastacin. Una investigacin debe de contar con una razn de ser, sin esta no habra obviamente la misma, despus de plantear el problema y contando con un poco de fundamentacin se llevo a cabo la justificacin, donde se exponen las razones ms preponderantes de una manera ms sensata, que me llevaron a cabo a realizar este trabajo. Dentro de las investigaciones se debe de presentar la metodologa la cual cuenta con diferentes aspectos como es el mtodo, la espacialidad, la poblacin, muestra, unidades de observacin, las fuentes de informacin, los instrumentos de
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informacin, as como los diferentes pasos en la recoleccin de informacin, el procesamiento de la misma, la estadstica que se utilizo en la presentacin de resultados, el informe de campo, para culminar finalmente con la contrastacin empirio terica que es una de las ms importantes de la investigacin por que es la que indica como se esta presentando el fenmeno estudiado en comparacin con lo que se dice en las teoras. Otra parte fundamental dentro de esta investigacin es la bibliografa con la cual se fortalece el trabajo realizado, echando mano de diversos autores es como se ha podido llegar a tener y concretar una idea de lo que se quera realizar. Para que finalmente se concluya con la parte de los anexos donde se encuentra el desarrollo de la estadstica de la cual se echo mano para obtener resultados de lo que se investigo. Son estos los elementos con los que cuenta el trabajo aunque cabe mencionar que an esta incompleto debido a que falta la parte de conclusiones para que sea un trabajo completo de investigacin.

RESUMEN
La presente investigacin, pretende demostrar como influye el clima social laboral en el cumplimiento de los objetivos planeados en la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco, de educacin especial, en el Municipio de Atlacomulco, Estado de Mxico. Como es sabido en el mbito de la administracin, es de suma importancia contar con indicadores que nos muestren como se esta desarrollando el trabajo en las organizaciones, uno de los indicadores es el clima social laboral, situacin que si no est adecuada, ocasiona diversas fricciones entre el personal involucrado, reflejndose en el cumplimiento de los objetivos planeados que no se alcanzan a cubrir. Es necesario que en donde se encuentra un ambiente no favorable, se detecten las causas y consecuencias del mismo a fin de redisear un programa de accin que retome y oriente a estas para alcanzar los objetivos planteados al inicio de cada ciclo escolar de una manera donde exista un clima social laboral saludable para el trabajador. El presente proyecto, retoma la manera en que se guiar la investigacin proyectada, la cual tiene su punto de partida en la observacin de la dinmica laboral de los docentes de la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de educacin especial, donde se observa que el clima social laboral no es el adecuado, para que se alcancen los objetivos planteados en la planeacin escolar. Situacin que obliga a la necesidad de corroborar si existe a no una influencia del clima social laboral para el cumplimiento de los objetivos planteados. Y corregir la parte del proceso que actualmente esta fallando.
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Esta investigacin ,

define uno a uno los pasos a seguir, de manera

sistemtica, evitando caer en la especulacin. La presente investigacin y evaluacin. As como los pasos que se originan de acuerdo al mtodo escogido para poder realizar la investigacin de inters. retoma los objetivos como uno de los ejes que

guiarn a la investigacin, los cuales son referentes al tema de clima social laboral

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA


Los recursos humanos son parte esencial en las organizaciones, son ellos quienes se encargan del funcionamiento y desarrollo de la misma. El comportamiento humano es un factor medular dentro de toda organizacin, la interaccin existente puede establecerse el cumplimiento de los objetivos y la calidad del servicio brindado en las instituciones donde se labora. Para iniciar el conocimiento de este tipo de comportamiento organizacional humano se necesita precisamente el conocimiento del clima social laboral. Los estudios de clima social laboral, responden a la necesidad de conocer el comportamiento humano dentro de una organizacin, con la intencin de detectar los aspectos favorables y desfavorables. Debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos tenemos que cooperar unos con otros, y debemos conformar organizaciones que permitan lograr los objetivos que nose pueden alcanzar mediante el esfuerzo individual. El hombre siempre ha tenido la necesidad de agruparse desde sus inicios en la poca primitiva, esto se debe a que existan actividades que se deben desarrollar en conjunto, esforzndose de igual manera para poder obtener un beneficio equitativo; tales actividades eran la caza, la pesca, le recoleccin de frutos, semillas y todos aquellos alimentos que le servan para vivir. Las formas de agruparse fueron modificndose conforme se fue desarrollando la sociedad; inicialmente los grupos eran nmadas, cuyo jefe era el que posea mayor fuerza, ms adelante con el surgimiento de pequeos talleres el jefe era el dueo del mismo o el maestro, quien era el que diriga las labores dentro del taller.
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Conforme los talleres fueron creciendo, estos utilizaban equipo o maquinaria ms compleja en donde la mano de obra deba estar mejor preparada, a esta poca se le conoce como Revolucin Industrial. Es de esta manera como surge una organizacin estructurada, donde existe una asignacin de actividades para un determinado grupo de personas que poseen caractersticas especficas, el jefe aqu no es el que tiene mayor fuerza fsica como lo era en el principio de las agrupaciones, ms bien es aquel que muestra una mayor jerarqua intelectual sobre un gran nmero de trabajadores, lo cual le permite dirigir adecuadamente las capacidades y habilidades, de posiblemente decenas o cientos de personas as es como el trabajo netamente individual se transforma en un esfuerzo de grupo. En todas las organizaciones existen objetivos que cubrir, y para poder cumplir con estos, es necesario generar una serie de recursos, los cuales sern utilizados con un solo propsito. Dentro de los recursos podemos mencionar: materiales tcnicos y humanos. Por lo que debe ser considerado de gran importancia el recurso humano dentro de toda organizacin. El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real. Es el estudio y la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Los elementos clave del comportamiento organizacional, son las personas, la estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona. Todas las organizaciones deben contar con un proceso de trabajo bien estructurado y funcional, con el fin de cumplir sus objetivos.
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Los recursos humanos entonces son los ms valiosos e importantes de cualquier organizacin. Gran parte del potencial humano permanece sin realizacin. El denominado clima organizacional o ambiente organizacional es de suma importancia cuando se habla de las modernas practicas administrativas de personal. Este tiene cierta relacin con la eficacia, el clima organizacional es una idea amplia, nebulosa y un tanto evasiva y por tal motivo resulta difcil delimitarla semnticamente. Consiste en sus mtodos de accin tradicionales y cultura particular; es la suma total de las actividades del trabajador dentro de una empresa; especialmente en lo relativo a la salud y comodidad de los empleados. La actitud es otro concepto que se relaciona estrechamente con el clima organizacional, es la actitud de los individuos y grupos hacia su ambiente de trabajo y hacia su cooperacin voluntaria, es una actitud mental relacionada con el celo y la confianza. La evaluacin de un clima es muy complejo, por lo general se usan ndices compuestos de muchos factores. Mediante la sntesis de algunas medidas que se usan con mucha frecuencia. Estas medidas se consideran a menudo como resultados o consecuencias de situaciones de clima y moral producidas por un conjunto o tipo diferente de determinantes o causas.

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Como es sabido los aspectos para evaluar el clima organizacional son: Relaciones jefe subalterno, la participacin en la organizacin, los servicios que se ofrecen; el trabajo en s, la dinmica de trabajo, y las condiciones de trabajo. Factores representan una valiosa medida del clima organizacional y de la moral del empleado y se usan con mucha frecuencia para realizar investigaciones a las que en ocasiones se les llama moral o de actitudes. Sirven para identificar problemas acerca del clima; para mejorar la planeacin , organizacin, control, motivacin, comunicacin. Toma de decisiones, integracin y liderazgo, adems pueden ser objetivas, descriptivas o proyectivas en base a su estructura y diseo; las puede llevar a cabo el departamento de personal o un consultor externo y se efectan regularmente una vez al ao. El clima, las costumbres, las practicas y actitudes dependen en su mayora de ste tipo de relaciones establecidas. las relaciones informales y formales que tiene un director con sus subalternos influir significativamente en la forma en su personal para que consideren el clima general de la organizacin. Tambin es bien sabido que existen diferentes climas organizacionales dentro de una sola organizacin, por lo tanto las relaciones varan de un servicio a otro y de una regin a otra, van desde los directores , que supervisan el trabajo de los docentes , hasta los supervisores que observan el comportamiento de la institucin. Cabe mencionar que ser ms fuerte la influencia que ejerza en el clima general, de la institucin mientras la relacin director docente, tenga ms alto nivel jerrquico.

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El liderazgo es otra variable que influye en forma directa en el clima de una institucin, para ser realmente un lder eficaz no solamente debe dirigir actividades reales, sino tambin crear y guiar las actividades como planeacin, organizacin y control. La cualidad para dirigir es muy solicitada porque conduce directamente al crecimiento de la institucin o en caso de no ser la acertada al descenso de la misma. Si a alguien se le reconoce la cualidad para dirigir, es obvio que posee competentes cualidades para dirigir. Uno de los problemas principales dentro de las organizaciones ha sido y continua siendo el aumento de la carga administrativa que hacer que el trabajo sea menos placentero, para resolverlo se ha tratado de introducir cambios en el ambiente de trabajo. Las condiciones ambientales desfavorables contribuyen a la lentitud de las actividades y en la produccin del personal , aumentan la rotacin de personal, promueven el ausentismo y contribuyen a la ineficiencia. Cuando se efecta un cambio ambiental, suceden por lo menos dos cosas: se registra un cambio en el ambiente y se tiene una respuesta al cambio en general, lo cual es igualmente importante. Un ambiente estable es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deberan percatarse de que el medio forma parte del activo de la organizacin , y como tal valorarlo.

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El clima varia de favorable a neutro y a desfavorable y lgicamente tanto en dirtectivos como docentes anhelan tener un clima favorable debido a sus beneficios (un mejor desempeo y ms satisfaccin en el empleo). Las condiciones en que se realiza alguna actividad, repercuten e influyen en la eficiencia y rapidez de la misma, adems de que el ambiente inmediato no deja de influir en la motivacin para ejecutar la tarea y en la destreza con que la ejecutamos. Hay mltiples circunstancias que facilitan o dificultan la realizacin de alguna tarea, es por eso que las condiciones fsicas no son adecuadas, la produccin bajara por mucho cuidado que se ponga al seleccionar a los candidatos ms idneos , adems es mayor el ndice de accidentes y existe mas rotacin de personal. Las investigaciones sobre los aspectos del ambiente fsico del trabajo y cuentan con bastantes conocimientos acerca de los rasgos del ambiente fsico que faciliten el rendimiento. Entre las condiciones de trabajo encontramos: factores temporales, como jornada laboral, tipo de horario, numero de das laborables. factores psicolgicos individuales como, aburrimiento, monotona y fatiga. Y la manera de ejecutar las tareas. Estos elementos interactan formando el ambiente de trabajo y este contribuye a la calidad y el rendimiento de los docentes, comprenden todos los aspectos posibles desde la entrada a la institucin, su ambiente y diseo del edificio, el transporte que se requiere para llegar a ella cuando se encuentra fuera

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de la ciudad y algunos aspectos fsicos que pueden ocasionar malestar como la ventilacin, la calefaccin, alimentacin, las condiciones de los sanitarios, etc. Las condiciones temporales de trabajo, son un aspecto importante del ambiente laboral lo constituye la cantidad de tiempo que uno pasa dentro del trabajo. El numero de horas diarias o semanas y el reposo que se permite durante la jornada de trabajo, esto influye en la produccin y en el estado de animo de los docentes. En las condiciones psicolgicas del trabajo existen factores que influyen

en el ambiente laboral y se llama ambiente interno, por ejemplo si tenemos un trabajo que nos exija ser mas responsable, en cambio si ese no exige ningn esfuerzo se vuelve montono , aburrido produce fatiga y baja la produccin. El aburrimiento y la monotona se deben a que ejecutamos tareas repetitivas, montonas y sin algn inters para el trabajador; aunque estas mismas tareas a otra persona pueden parecer un trabajo interesante; esto depende de la motivacin que se tenga para ejecutar las tareas. Algunos de los temas que no se deben de olvidar cuando se habla de clima organizacional son: liderazgo, grado de confianza, comunicacin ascendente y descendente. Motivacin al trabajo., grado de responsabilidad, las presiones del trabajo, la responsabilidad, la dinmica del trabajo, oportunidad, el controles razonables, estructura y burocracia, as como el compromiso del empleado: participacin. Para que los docentes perciban un clima favorable se requiere que sientan que estn haciendo algo til y que le proporciona un sentido de valor personal, busca trabajos que representen un desafo, que sean intrnsecamente
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satisfactorios, la responsabilidad y la oportunidad de tener xito, ser escuchados y tratados de tal manera que se les reconozca su valor como individuos. Desean sentir que la organizacin se preocupa realmente por sus necesidades y problemas. En base a esto se entiende el ambiente como un concepto de sistemas que refleja el estilo de vida completo de una organizacin. El clima influye en la motivacin, el desempeo y la satisfaccin en el empleo. Esto lo hace creando ciertas clases de expectativas con respecto a que consecuencias se generarn a travs de diferentes acciones. Los docentes esperan ciertas recompensas, satisfacciones y frustraciones, basndose en la percepcin que tienen del clima en la organizacin. El proceso del desarrollo organizacional consta de etapas: la de

diagnstico sistemtico de la organizacin, donde se analiza detalladamente la informacin y los datos relativos al medio y a la organizacin. Establece las bases para determinar y asignar prioridades a los problemas, a las cuestiones debatibles decisivas, es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento de un organismo. Otra herramienta es el desarrollo de un plan estratgico para mejoramiento, donde se establece un programa para el cambio planificado con las caractersticas: como la de elaboracin de un programa planeado que involucre a todo el sistema.

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Los directivos deben de estar enterados del programa y comprometidos con l, el desarrollo organizacional debe estar relacionado con la misin organizacional. es un esfuerzo a largo plazo, las actividades son orientadas hacia la accin, se enfoca hacia actitudes o comportamientos cambiantes y se fundamenta en el aprendizaje de la experiencia. Otra caracterstica es la movilizacin de recursos para llevarlo a cabo. Aqu estn determinados de acuerdo a los resultados del diagnstico, y a la planeacin que se establezca para cambiar las actitudes y las conductas. Las etapas para implantar la estrategia de desarrollo organizacional en una institucin son: diagnstico inicial, recopilacin de datos. retroalimentacin de datos y confrontacin, planeacin de la accin y resolucin de problemas, estructuracin de equipos, desarrollo intergrupal, evaluacin y anlisis Las caractersticas del desarrollo organizacional son principalmente que la finalidad de la organizacin este perfectamente organizada. La orientacin de los sistemas, la Interaccin entre las diferentes secciones de la organizacin, el uso de un agente de cambio, el generar personas que estimulen y coordinen el cambio, la resolucin de problemas y solucionar problemas, mas no analizarlos tericamente. El aprendizaje experimental, tambin es parte del clima organizacional, se aprende experimentando en el ambiente de capacitacin, a partir de los problemas humanos que se enfrentan en el trabajo. Los procesos de grupo, en desarrollo organizacional estn basado en el procesos grupales como los debates, confrontaciones, etc., en la

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retroalimentacin, se obtienen datos concretos en los cuales se pueden basar las decisiones. La orientacin por contingencias son ndole situaciones y tiene una orientacin hacia las contingencias. Los beneficios de contar con un buen desarrollo organizacional aumentan la ventaja que persigue el manejo de cambios en una organizacin completa o en una gran unidad de sta, produciendo as mejoras ms amplias. Estos beneficios son: cambio en toda la organizacin, mayor resolucin de conflictos, mayor motivacin, compromiso con los objetivos, mayor productividad, mejor disposicin al cambio, mejor calidad del trabajo, reduccin del ausentismo, mayor satisfaccin laboral, menor rotacin, mejoramiento del trabajo de equipo, creacin de individuos y grupos de aprendizaje. Los factores que intervienen en el desarrollo de un clima social laboral incluyen, objetivos, estructuras, coordinacin, funciones, tareas, recursos, etc. Determinan el clima o estado de salud de la organizacin segn se manejan y planteen. Es necesario que los objetivos sean claros, precisos, concretos y alcanzables, adems de ser transmitidos y adoptados por todo el personal, e incluso es importante hacer una revisin y evaluacin peridica, sobre todo de los objetivos especficos o particulares a fin de modificarlos o ampliarlos si es necesario. Algunos factores en los que interviene bsicamente el docente son:

procedimiento de seleccin. el contrato psicolgico., autoridad y liderazgo, la

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motivacin

formacin

de

grupos,

la

comunicacin,

el

conflicto

de

las

organizaciones, la resistencia al cambio. Este proyecto de investigacin, se enfocara a la educacin, concretamente a la educacin especial. Los antecedentes de la educacin especial devienen de diversas circunstancias. La mayora de ellas de experiencias obtenidas en campos como la psicologa clnica (sobre todo en un campo conocido como frenologa), la antropologa, la psiquiatra, neurolingustica, etc. Aspectos pocas, han sido situaciones motivo de estudio. Originalmente justificadas de manera mgica, producto de castigos divinos, hechizos o destinos que beneficiaban motivos de inters cientfico. Con el naciente renacimiento, los intereses mdicos, psicolgicos y pedaggicos en torno a diversas anormalidades que caracterizaban a nios y personas adultas de la poca se reconstrua con deseos cientficos renovados. Los argumentos iniciales ms importantes contenan ideas que rechazaban rotundamente los conceptos demonolgicos. Posteriormente autores diversos retoman el tema adems de los trabajos de intelectuales que crearon diversidad de fundamentos pedaggicos con el afn de argumentar formas de organizacin poltica, moralidad, vida familiar y social, no obstante, sus preocupaciones, un tanto inclinadas a la exaltacin de un saber ilustrado estuvieron tendentes a la perfeccin de las formas humanas tanto en su interior como en su relacin social.
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como la sordera,

ceguera, tartamudez, deficiencia mental entre otros, histricamente, en diferentes

al acreedor. Ms adelante fueron

Inters que

en cierta forma represent un esfuerzo

para superar las

deformidades del hombre, sus inmoralidades y limitaciones. Los argumentos del movimiento humanista fueron enriquecidos por el avance del saber filosfico. En Mxico, los primeros servicios para las personas con requerimientos de educacin especial surgen en Guanajuato. Ah surgieron tambin grupos integrados, centros psicopedaggicos, centros de rehabilitacin y educacin especial, centros de capacitacin y clnicas diversas que funcionan a la fecha. Mas adelante, se crearon escuelas y servicios para los alumnos que requieren de una educacin especial. Al igual que locomotores y sordomudos. Consecutivamente, se creo la Direccin General Especial, donde se carreras de maestros especialistas en educacin para ciegos, deficientes mentales, problemas

comenzaron a experimentar los primeros grupos integrados en el Distrito Federal y Monterrey, donde se hizo revisin y anlisis de los programas y contenidos que se realizaron en el perodo aproximadamente de 1989 1994. Llegando a la conclusin de que era necesario reformar la educacin, para ello no slo era necesario modificar o reformar los programas y contenidos, sino que esto implicaba una revisin ms analtica sobre la formacin de docentes y la actitud de ste cambio. Estos anlisis se realizan en el Marco del Programa Nacional para la

Modernizacin de la Educacin derivndose de ste el Acuerdo Nacional Para la Modernizacin de la Educacin Bsica.

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Estableciendo ejes con la finalidad de elevar la calidad de la educacin dando inicio as a todo un proceso de reorientacin educativa, partiendo con el programa emergente de reformulacin de contenidos y materiales didcticos. Estos ejes son: La Reorganizacin del Sistema Educativo Nacional, La Reformulacin de Contenidos y La Revaloracin Social del Maestro. El fundamento legal de esta reorganizacin del Sistema Educativo Nacional se ve plasmado en la reforma del Art. 3 constitucional y en la implementacin de la Ley General de Educacin, en donde concretamente en el art. 39 se indica que la Educacin Especial es parte del Sistema Educativo Nacional y en el Art. 41 que hace referencia a la obligacin que tiene el Estado de brindar atencin a sujetos con necesidades educativas especiales y con aptitudes sobresalientes. La educacin especial ha tenido una historia poco favorable, sobre todo por las experiencias metodolgicas apropiadas para la conformacin y desarrollo del curriculum como educacin especial. Dentro de las experiencias ms significativas se encuentran: la creacin de servicios e instituciones como: GAP, USAER, CAPEP, CAM entre otros; la transformacin e innovacin conceptuales como: educacin especial, atenciones educativas para discapacitados, formacin de grupos vulnerables, integracin educativa; el fortalecimiento del concepto de trabajo en grupo y niveles de especializacin y asistencia social. La fundacin de prcticas para la sensibilizacin de la conciencia social en la de
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pro de la aceptacin de las personas con discapacidad, por medio de videos, textos, material de apoyo, clnicas de lgica preventiva y de tratamiento; fundamentacin y precisiones del necesidades considerando niveles de discapacidad y la creacin curriculum a partir de la deteccin de

infraestructura para la atencin de este servicio en trminos mdico, teraputico y pedaggico. Dentro del Estado de Mxico, la educacin especial tambin cobra una parte importante, desde 1964 con la creacin de la Escuela de Orientacin y Rehabilitacin Infantil en el Estado de Mxico (O.R.I.E.M.). Los Servicios Coordinados de Salubridad y Asistencia y el Departamento de Educacin Pblica, el Centros de Rehabilitacin y Educacin Especial (CREE)., la Direccin General de Educacin Especial y integral de la Familia (DIF). En los aos 70, la Direccin General de Educacin Especial proporciona para el Estado de Mxico diferentes servicios, como son: los grupos integrados, centros de capacitacin, escuelas de educacin especial, escuelas para sordo mudos y centros psicopedaggicos, controlados por la coordinacin del Estado de Mxico los cuales fueron aumentados gradualmente. La Secretaria de Educacin Cultura y Bienestar Social a travs de la El Sistema para el Desarrollo

Direccin General de Educacin crea el Departamento de Educacin Especial en todo el Estado de Mxico, en los ochenta, con aproximadamente 47 instituciones en el Estado de Mxico, de las cuales cuatro eran dependientes de la UNAM en los planteles Zaragoza e Iztacala, tres particulares y una de la SEP dependientes de la Coordinacin de Educacin Especial de Naucalpan. Tambin se crean instituciones como: rea de Rehabilitacin (AEER) del Centro Universitario Clnicas (ahora Centro de Servicios Universitarios Educacin Especial y

de Investigaciones Medico CESUS) dependiente de la

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Universidad Autnoma del Estado de Mxico (UAEM), las escuelas de Educacin Especial dirigidas a nios con deficiencia mental y sordos. Ms adelante se amplan los servicios creando: Centros de Atencin Psicopedaggica (CAPP) que atendan a nios con problemas de aprendizaje y lenguaje en nivel preescolar y primaria y los Consultorios de Orientacin Psicopedaggica (COOP) proporcionando atencin a nios y adolescentes con problemas de tipo emocional y conducta, se agrupan los CAPP, COOP y Escuelas de Educacin Especial en Centros de Educacin Especial y Atencin Psicopedaggica (CEEyAAs) cuyo objetivo general fue diagnosticar y proporcionar atencin educativa de carcter fundamental o complementario a nios y adolescentes con requerimientos de Educacin Especial. A partir del ciclo escolar 1996 1997 se establecen los Centros de

Atencin Mltiple (CAM) que brinda Educacin Bsica a nios con o sin discapacidad que presentan necesidades educativas especiales vigentes en la actualidad. A partir de la reorientacin educativa habr dos modalidades (dos tipos de servicios). USAER- CAS: que brindara atencin a los alumnos de la escuela regular que por alguna razn tengan alguna educativo. Donde se pretende que la atencin se lleve a cabo en aula de apoyo y posteriormente en el aula regular, este segundo aspecto podra ser alcanzado a largo plazo.
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necesidad educativa especial. As mismo

orientacin a maestros de escuela regular y padres de familia del entorno

De la misma manera se pretende brindar atencin a aquellos alumnos que presenten alguna aptitud sobresaliente detectando potencialidades, enriqueciendo, entrenarlo a desarrollar estas potencialidades, orientadas hacia especfico del nio. CAM : Centros de Atencin Mltiple que se encargarn de brindar atencin a los diferentes tipos de discapacidad que requieren ser atendidos (discapacidad intelectual, neuromotora, auditiva etc.) En ambos servicios se trabaja con el curriculum regular, pero este es el inters

adecuado a las caractersticas y necesidades de los alumnos. Con esto se pretende de la Educacin Especial, propiciar una autogestin, es decir, que el maestro va a construir en funcin de las caractersticas de sus servicios, ya que al ser ellos los protagonistas principales, los que conocen la situacin de la escuela, de su comunidad y en realidad saben con certeza cules son las necesidades de su contexto en ese proceso se tendr que comprometer a los padres de familia, propiciar una actitud participativa en el proceso educativo de sus hijos. Esto no quiere decir que van a deslindarse del Departamento de Educacin Especial, sino que las acciones de trabajo van a surgir de los servicios, de las necesidades de estos y estas harn llegar al departamento a travs de las supervisiones. Esto se ve plasmado en un Proyecto Escolar que se elabore en cada una de las escuelas, proyecto que surgir de las necesidades ms apremiantes. Es importante hacer mencin que las problemticas van a ser numerosas pero estas tendrn que priorizar o jerarquizar en funcin de los recursos disponibles
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(humanos, financieros y materiales). Acciones van encaminadas a buscar la integracin escolar, social y laboral de los sujetos con necesidades educativas especiales) A travs del proceso histrico que ha presentado, se observa que la

educacin especial ha ido evolucionando en forma positiva y esto ha permitido proporcionar a los alumnos que requieren de educacin especial, mejor atencin, dentro de las diferentes atipicidades que existen, esto se ha logrado mediante la intervencin de los profesionales preparados para las diferentes reas de la Educacin Especial mencionada. Los antecedentes de este servicio mencionan que el Gobierno del Estado de Mxico consciente de la trascendencia y del impacto de los beneficios que las acciones de integracin educativa conllevan, ha instrumentado medidas para que estas acciones se operen a travs del Departamento de Educacin Especial adscrito al la Direccin General de Educacin Bsica. En 1996, el Departamento de Educacin Especial reorienta sus servicios de acuerdo a la poltica de integracin, planteando estrategias de accin bajo el principio de ofrecer atencin a los nios y jvenes con necesidades educativas especiales mediante el currculo de educacin regular. El propsito general es operar el programa de Integracin Educativa a travs de dos servicios CAM y USAER que ofrecen una respuesta educativa de calidad a los alumnos que presentan necesidades educativas especiales con o sin discapacidad.

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La Unidad de Servicios de Apoyo a la Educacin Regular (USAER): Servicio incorporado a la educacin regular en el mbito de la Educacin Bsica que ofrece una respuesta educativa a los alumnos que lo requieren. Aproximadamente funcionan en el Estado de Mxico 131 USAER con plazas operativas, dando atencin a aproximadamente 103 Municipios y siendo la estructura funcional la siguiente: 1 director 5 Docentes de Aprendizaje 1 Docente de Lenguaje 1 Trabajador Social Las USAER atraviesan un proceso en el cual se consolidan como equipo interdisciplinario para responder al compromiso de atender a la diversidad, puesto que ya es una realidad en nuestro Estado la integracin de alumnos con discapacidad a la escuela regular, esto ha obligado al personal a la bsqueda de nuevas estrategias que satisfagan esta necesidad. La respuesta educativa que ofrece la USAER a los alumnos con necesidades educativas especiales es a travs del Proceso de Atencin que se constituye de las etapas siguientes:

Informacin y Sensibilizacin: es una parte fundamental del Proceso de


Atencin cuyo propsito es lograr la aceptacin, participacin e inters de directivos, docentes y padres de familia, para lograr el cambio de actitud que conlleve a una cultura de aceptacin a ala diversidad; se lleva a cabo de manera continua utilizando estrategias como plticas, videos, carteles, trpticos, peridicos murales etc.
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Evaluacin Psicopedaggica: en esta etapa del proceso se realizan acciones


que permiten no solo identificar informacin relevante del alumno en cuanto a los mbitos de desarrollo, contexto escolar, familiar y social, sino elementos que posibilitan al equipo interdisciplinario, determinar las necesidades educativas especiales del alumno junto con el profesor de grupo y tener as los elementos necesarios para disear un plan de intervencin.

Intervencin: son las acciones que permiten sealar las estrategias, para
satisfacer las necesidades educativas especiales de los alumnos y se realizan de manera interdisciplinaria con la participacin de todo el equipo.

Seguimiento: En esta etapa se desarrollan varias actividades enfocadas a


observar el desempeo escolar, social y familiar de un alumno que ha recibido atencin de USAER a fin que, de ser necesario se realice de manera oportuna una intervencin adicional en el caso de que el alumno no haya superado sus necesidades educativas especiales o bien presente otras.

Canalizacin: esta etapa

se puede dar en cualquiera de las etapas del

proceso, cuando la escuela regular no cuenta con los elementos necesarios para favorecer a un alumno con necesidades educativas especiales, en estos casos se busca apoyo de servicios complementarios proporcionados por el sector salud u otras instituciones similares. El Centro de Atencin Mltiple (CAM): son las instituciones educativas que ofrecen Educacin Bsica a los alumnos que presentan necesidades educativa especiales que por sus caractersticas no son susceptibles de integrarse a la escuela regular o bien estn en proceso de hacerlo.
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En el Estado de Mxico, operan los CAM beneficiando a algunos Municipios dando atencin a alumnos con necesidades educativas especiales asociadas a discapacidad, con personal docente an no del preparado del todo para cumplir con esta misin. A partir de la reorientacin los Centros de Atencin Mltiple funcionan operativamente con: 1 Director - Docentes de Grupo en los niveles de preescolar y primaria - Equipo de apoyo tcnico que se compone de: 1 Psiclogo 1 Docente de Audicin y Lenguaje 1 Trabajador Social y en algunos casos Especialista en trastornos neuromotores. Y su preocupacin es la de ofrecer a los alumnos que no acceden al

curriculum o que estn a punto de egresar capacitacin prelaboral que les proporcione los elementos necesarios para integrarse plenamente a una vida (social y productiva). Que slo en algunos casos se ofrece esta alternativa, sin embargo se pretende establecerlo en la totalidad de los CAM. El Centro de Atencin Mltiple desarrolla un proceso de Atencin a travs de los siguientes pasos:

Informacin y sensibilizacin: en el presente ciclo escolar se observ un gran


avance en esta parte del proceso al realizarlo, bajo una programacin continua durante todo el ciclo escolar lo cul tuvo impacto haca la comunidad, logrando el inters y participacin de autoridades educativas, directivos y docentes, as
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como un mayor compromiso de los padres de familia en el proceso educativo de sus hijos, al interpretar el propsito de atencin de esta modalidad educativa.

Evaluacin inicial: comprende dos fases que son:


Deteccin de necesidades educativas especiales Determinacin de necesidades educativas especiales

Involucrndose en ello todo el equipo de apoyo, en este ciclo escolar se realiza de acuerdo a la propuesta del manual operativo (enfoque multidimensional) en un porcentaje del 96%.

Intervencin: en el presente ciclo escolar se observa el avance en cuanto a la


participacin interdisciplinaria del equipo eficientando el proceso, as como el continuar y culminar con el Proyecto Curricular de Centro (Gua en la prctica pedaggica en los CAM).

Canalizacin: los Centros de Atencin Mltiple ofrecen atencin a mas de 90%


de alumnos que demandan el servicio sin embargo existen los casos de alumnos que deben recibir otro tipo de apoyos y deben de ser canalizados a otras instituciones que deben cubrir estas necesidades.

Seguimiento: en la ltima fase del proceso que consiste en realizar la


observacin del alumno que ha sido promovido, certificado o integrado a escuela regular. En la actualidad se cree que el progreso en educacin especial debe

relacionarse con la innovacin tecnolgica y el perfeccionamiento tcnico.


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La inmensa variedad de revistas, libros, congresos, conferencias y folletos publicitarios utiliza el trmino progreso como encabezado de la informacin que difunde. Sin embargo, en educacin especial es necesario vislumbrar ms all de la mera incorporacin de la tecnologa para beneficio de pequeos grupos y pensar en trminos de beneficio colectivo.

El progreso en educacin especial debe implicar beneficios para las personas con discapacidad y sin ella. En sociedades en desarrollo, como la nuestra, resulta penoso descubrir que los servicios de educacin especial no son equitativos para todas las personas que los requieren y que, en la mayora de los casos, carecen de calidad que se demanda, persistiendo la creencia de que al mantener la calidad del servicio. Se tiene la idea de que al abrir ms escuelas pblicas o privadas se encontrarn mejores soluciones a los problemas de atencin del individuo con discapacidad. Los sistemas educativos especiales deben considerar cambios en los niveles individual, institucional y social. La formacin de docentes especializados es necesario para el desarrollo ptimo de sistema de educacin especial es posgrado.
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necesario contar con docentes

altamente especializados en niveles mnimos de licenciatura y de preferencia de

El objetivo final de educacin y educacin especial en este caso es el de obtener un profesor competente en la prctica, capaz de interpretar las necesidades educativas del alumno con discapacidad y de desarrollar programas institucionales que tengan impacto positivo en el alumno, la escuela y la sociedad. Tratando de: cambiar la conciencia formando actitudes de reflexin, anlisis, critica y autocrtica; Consolidar la investigacin como instrumento de indagacin permanente; responsabilidad y compromiso con su trabajo; disposicin de trabajar en equipo de manera multidisciplinaria; la apertura para adoptar crticamente nuevas tcnicas y estrategias que surgen en su campo particular de trabajo. El camino hacia una educacin integradora consiste en llegar a: la meta final de una educacin integrada, en la que los estudiantes con discapacidad se incorporen a la corriente principal y se les acepte en igualdad de derechos y aspiraciones. Con la integracin de las personas con discapacidad a la sociedad general se pretende establecer un dilogo, que construye una condicin insustituible para el desarrollo de la aceptacin y el respeto hacia estas personas. La integracin escolar se ha visto favorecida por la utilizacin de la

tecnologa de la educacin, entendida sta como una ciencia conductual que trata de tecnificar o sistematizar la accin instruccional con el propsito de hacer ms objetivo el proceso de enseanza aprendizaje, para que de esta manera logre mejorar su desarrollo. Adems la aptitud acadmica: exige considerar ciertas habilidades bsicas. Donde el proceso de ejercitacin ayuda a madurar a un individuo para la realizacin positiva de una funcin, es decir, a la utilizacin de las conductas
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anteriores y necesarias para iniciar la destreza que se desea que el alumno domine. La integracin en Mxico: se impulsa gracias a la experiencia de grupos

integrados formados con alumnos que tienen dificultades para el aprendizaje, los especialistas pueden atender de manera individual a los alumnos dentro del aula regular o decidir en algunos caos formas de integracin. Sin embargo la necesidad de responder a las exigencias particulares de los nios con discapacidad obliga a meditar sobre s mismo y por tanto, a transformarse para satisfacer los nuevos requerimientos que surgen. La integracin debe entonces convertirse en un instrumento de innovacin y de rectificacin del sistema escolar. Se espera de la integracin educativa y social del individuo con discapacidad alcanzar en los prximos aos considerando para ello algunas acciones en diferentes mbitos: estas acciones se refieren a: difusin dando a conocer los programas en las escuelas y universidades que permitan conocer quienes son las personas con discapacidad y permitirles que tengan una participacin activa dentro de su comunidad, mantener relaciones internacionales: que garanticen a la persona con discapacidad el desarrollo mximo de su potencial y capacidad. La integracin laboral en sus diferentes modalidades, adems de definir

sus responsabilidades reales de trabajo de las personas con discapacidad para crear una imagen social ms favorable hacia ellas, en la salud gestionar y apoyar programas de asistencia, rehabilitacin y un ambiente de salud bsico para las personas con discapacidad en lo legal lograr la evolucin hacia un sistema que
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haga justicia a los dems individuos con discapacidad exige no slo recursos abundantes, ni polticos, sino un cambio de mentalidad en los administradores, padres, familia, profesionales de la salud y de manera muy particular, en el maestro de educacin especial, quien debe distinguirse por su apertura al cambio, su disposicin al trabajo de equipo, su dedicacin hacia el perfeccionamiento tcnico y por su compromiso con la labor docente y de transformacin social. Las propuestas para el mejoramiento de los servicios: van desde recursos materiales (material didctico, mobiliario adecuado, edificios as como aulas adecuadas), capacitacin (actualizacin permanente y constante, as como cursos especficos) y pedagoga especial (sensibilizacin de los servicios), contratacin de especialistas de alto nivel, investigacin cientfica dentro del sistema y el otorgamiento de mayores plazas. Adems de promover la deteccin oportuna del nio (para la bsqueda inmediata de la superacin de las NEE), formalizar la referencia del alumno (fundamental para la evaluacin expedita y una decisin rpida con respecto a los servicios que puedan proporcionarse a los alumnos, contenidos por escrito los motivos, reas de fortaleza, debilidad y las expectativas a nivel interprofesional, prioridad que no debe postergarse), revisin y sistematizacin de criterios y procedimientos de admisin y diagnstico (indispensable por cada servicio donde se establezcan criterios clnicos, mdicos, acadmicos y administrativos, para cada programa de educacin especial as como criterios de admisin, la enumeracin de los instrumentos y procedimientos en cada instancia), capacitacin continua del personal (es importante contar con un programa de actualizacin del personal que labora en esta rea, con el fin de mantener conocimientos y tcnicas de vanguardia en la atencin de los alumnos).

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Modelos de atencin donde sea indispensable contar con esquemas y diagramas de flujo que permitan evaluar la eficacia de los procedimientos, la ubicacin y funcionamiento del personal en las diferentes estancias acadmicas, clnicas y administrativas. Adems debe aspirar a lograr los siguientes objetivos: describir mtodos, criterios y procedimientos para la identificacin de alumnos con discapacidades, identificar y evaluar diferentes criterios para la deteccin, referencia e intervencin, identificar las demandas, habilidades requeridas, responsabilidades y conocimientos de cada uno de los profesionales involucrados en el servicio, recomendar las acciones necesarias para la realizacin de dicho modelo en la prctica cotidiana y desarrollar criterios para evaluar la eficiencia y necesidades durante la utilizacin del modelo.. Es as como se desarrolla este proceso en La Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco, situada al noreste del Estado de Mxico, abarcando los Municipios de Atlacomulco, El Oro, Temascalcingo, Acambay, San Felipe del Progreso, Morelos, Jocotitln y San Jos del Rincn. en la mayor parte de los Municipios, se cuenta con todos los servicios: escuelas, bibliotecas, universidades etc.

El personal operativo de los servicios educativos que presta educacin especial se encuentran de la siguiente manera:

SERVICIO PERSONAL

USAER 153

CAM 33

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MUNICIPIO ATLACOMULCO EL ORO ACAMBAY TEMASCALCINGO SAN FELIPE DEL PROGRESO SAN JOSE DEL RINCON MORELOS JOCOTITLAN

SERVICIO USAER Y CAM USAER Y CAM USAER Y CAM USAER Y CAM USAER Y CAM USAER USAER USAER

PERSONAL DIRECT 3 3 3 3 3 2 2 2 DOCENT 24 26 27 26 27 10 10 10

TOTALES 27 29 30 29 30 12 17 12

Ubicados tanto en cabeceras municipales, con una poblacin urbana de nivel medio, a excepcin de los CAM de Endeje, Acambay, El Oro y San Felipe del Progreso y USAER de San Jos del Rincn, comunidades lejanas La poblacin econmicamente activa se dedica al campo y la ganadera, a excepcin de los habitantes del Municipio de Atlacomulco que cuentan con una zona industrial y de ah provienen sus recursos econmicos. Los docentes que laboran en la regin cuentan con la especialidad en diversas reas segn sea el caso (Educacin Primaria, Preescolar, Psicologa, Comunicacin Comunicacin y Lenguaje, Problemas de Aprendizaje, provenientes Trabajo de Social, Humana, Pedagoga, etc.), Atlacomulco, que cuentan con poblacin en situaciones precarias, los alumnos provienen la mayor parte de ellos de

Temascalcingo, Jocotitln, Morelos, Timilpan San Felipe del Progreso, Acambay, Toluca, Quertaro, Cuernavaca y Distrito Federal, el trabajo da a da es un esfuerzo titnico, pero favorable, por los cambios de actitudes en forma paulatina

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de parte de la poblacin involucrada, as como del pblico en general que habita en estos Municipios, hacia las personas con discapacidad. El trabajo nunca termina, ms bien apenas comienza, la nueva concepcin de Educacin Especial que se dio en el Estado de Mxico en el ao de 1996, con la reorientacin de los servicios de educacin especial, brind la oportunidad de Atender a la diversidad, donde Escuelas han comenzado a ser integradoras, la comunidad se moviliza y participa an sin pedir apoyo, en espera de contar con una calidad de vida integrando a los alumnos en diversos ambientes. La relevancia del trabajo en la zona escolar es importante, por qu en el proceso educativo de los alumnos, se preparan los ambientes necesarios para que sean aceptados en la sociedad, utilizando mtodos, estrategias y tcnicas sin olvidar a la misma para que los incluya hacindolos participes, con un trato merecido, hablando as de lo que lo normal, es un trato normal. Alcanzar las metas establecidas, en los programas de trabajo, abarcando los diversos mbitos (escuela, comunidad, familia etc.), son de suma importancia para el personal involucrado, la participacin de todos aumenta de manera favorable apoyando y fortaleciendo la proyeccin del trabajo diario en una Institucin de Educacin Especial. Contundentemente cuando el desarrollo organizacional no es del todo

favorable, la actividad disminuye no alcanzando los propsitos al mximo, retardando ms el cumplimiento de los objetivos planeados.

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Una vez terminado este anlisis sobre el tema que incumbe, cabe realizar las siguientes cuestiones en relacin con el trabajo que se desarrolla, debido que al parecer, algunas situaciones impiden el laboral en la zona para la cual se trabaja. Los resultados obtenidos en una organizacin son por que el trabajo esta bien proyectado en la misma, por lo cual se deriva la siguiente pregunta: desarrollo optimo del desempeo

Cul ser la manera de responder a Regin de Educacin Bsica Atlacomulco ?

las exigencias

esperadas cada ciclo escolar en los docentes adscritos a la

Es necesario conocer la dinmica social donde se desenvuelven los docentes, por tanto conviene conocer:

Cmo se relacionan los docentes de los servicios de educacin especial de la Regin de Educacin Bsica I, Atlacomulco, al realizar y cumplir con sus funciones asignadas?.
Una de las formas de satisfacer las necesidades es por medio de la comunicacin, pero Por qu la comunicacin es muy pobre en

relacin a enviar y recibir informacin valiosa para poder cumplir con los objetivos planeados en educacin especial dentro de la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco ?
Existen factores fsicos y psicolgicos que influyen en el cumplimiento de los objetivos dentro de las organizaciones, me pregunto entonces:
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Cual es la mejor manera de interactuar entre los docentes de la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco, para que en forma colaborativa, se realicen y alcancen las perspectivas a alcanzar dentro de la institucin para la cual labora?
Algo que mueva a las personas para realizar acciones, dependen de varios factores y situaciones, entonces:

Cmo y que fuerza tienen los docentes de la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco, para resolver, adquirir, y obtener lo que se desea dentro del servicio para el cul que se labora?.

Por lo citado anteriormente, queda al aire la respuesta sobre:

Qu esperan los docentes de educacin especial de Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco, al cumplir da con da su trabajo de la mejor manera?, y por qu el docente cae en una fase de rutina docente?.
Por tanto, Por qu

cumpliendo solo con lo bsico en su labor

el desarrollo del trabajo diario, se ha

convertido en forma mecanizada en los servicios ofertados de

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educacin especial en la Atlacomulco ?

Regin de Educacin Bsica I

En sntesis la pregunta que correspondera a la problematizacin es la siguiente:

Cul ser la influencia del clima social laboral, para el cumplimiento de los objetivos planteados del personal docente adscrito a la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de educacin especial?

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HIPOTESIS
Se ha dicho que la investigacin cientfica se inicia con el planteamiento de un problema. Paralelo a ello, se ofrece una solucin tentativa al problema, en forma de proposicin. La respuesta tentativa a un problema propuesto es una hiptesis. Mora (2004. P.77)...La hiptesis la construimos tanto en la vida diaria como en el proceso cientfico de investigacin. Todo el tiempo se plantean soluciones tentativas a los problemas que se presentan. Sin embargo, las conjeturas que se establecen cuando se acta cientficamente, son creaciones mentales construidas conscientemente, es decir, no surgen de la espontaneidad sino que se formulan de acuerdo con criterios que les permiten ser tiles en el proceso de investigacin cientfica. La hiptesis constituye una herramienta que ayuda a ordenar, estructurar y sistematizar el conocimiento mediante una proposicin. La hiptesis implica una serie de conceptos y juicios tomados de la realidad estudiada, que llevan a la esencia del conocimiento. La hiptesis cientfica puede derivarse de la deduccin de resultados ya conocidos (de un cuerpo o teora y de datos comprobados y de la experiencia del investigador) Cuerpo de teora (resultados ya conocidos)

Fuente de las hiptesis Datos empricos 40 (experiencia del investigador)

Las hiptesis cientficas se componen de dos partes: una base o conocimiento y un cuerpo o estructura. El cimiento lo integran los conocimientos ya comprobados en los que se apoya objetivamente la hiptesis. El cuerpo de la hiptesis es la explicacin supuesta (es decir, la estructura de relaciones que se edifica como explicacin) sobre el cimiento de los hechos conocidos. Entonces, la estructura de la hiptesis es la que tiene que someterse a prueba para saber si se verifican a no las consecuencias que se establecieron conjeturalmente.

HIPTESIS DE ESTUDIO
En tanto el clima social laboral, sea benefico para el docente, los objetivos planeados en el PAT, se alcanzan con eficiencia en los diferentes mbitos.

HIPOTESIS DE TRABAJO
Dentro de las organizaciones educativas, el clima social laboral adecuado es medular e indispensable en el desarrollo de las actividades del proceso empleado respecto al servicio que se ofrece, para que los propsitos planeados en el Plan Anual de Trabajo se alcancen con eficacia en los diferentes mbitos. Sin embargo este actuar al parecer pasa de manera desapercibida en los integrantes adscritos a la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de Educacin Especial, donde el ambiente del clima laboral deja de ser considerado, en la
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medida en que avanzan las actividades planeadas, provocando un ambiente deficiente, no adecuado, ni sano para alcanzar las metas programadas. Por lo que se hace necesario un cambio en relacin con el clima laboral, de manera paulatina en relacin con el ambiente humano, a fin de lograr cubrir los objetivos planteados al inicio de cada ao escolar en el Plan Anual de Trabajo.

HIPOTESIS NULA
Es aquella que sustenta que cualquier diferencia significativa o si es que se debe al azar. Por lo que en esta investigacin la hiptesis nula es:

Ho. No existe influencia del clima social laboral para

el

cumplimiento de los objetivos planeados en los docentes adscritos a la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de educacin especial.

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HIPOTESIS ALTERNA
Es aquella que intenta explicar el fenmeno cuando se rechaza la hiptesis de trabajo. La hiptesis alterna de esta investigacin es:

H1. Existe influencia del clima social laboral para

el

cumplimiento de los objetivos planeados en los docentes adscritos a la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de educacin especial.

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VARIABLES
Una variable es un constructo o propiedad que los cientficos estudian. Por ejemplo: sexo, ingresos, educacin, productividad organizacional, nivel de aspiracin, aptitud verbal, ansiedad, religin, preferencia poltica, aprovechamiento, etc. se puede decir que una variable es una propiedad que adquiere distintos valores. Permiten el anlisis de la realidad fenomnica, son los aspectos o dimensiones que constituyen en objeto de estudio, son las variantes comprendidas en cada una e las categoras del marco terico. (Gomezjara, 1986) Considerando la definicin de las variables las que se utilizarn en este trabajo son:

VARIABLE INDEPENDIENTE
Es aquella que condiciona, explica o determina la presencia de otro fenmeno y puede ser manipulada por el investigador. En esta investigacin, la variable independiente es VI. Clima social laboral

VARIABLE DEPENDIENTE
Es la conducta o fenmeno que requiere de explicacin o que debe explicarse. La variable dependiente de esta investigacin es: VD. Cumplimiento de los objetivos planeados.
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VARIABLES, INDICADORES Y CATEGORIAS


VI. CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS Y1. EFICIENCIA DESEMPEO RETROALIMENTACIN RENDIMIENTO RESPONSABILIDAD PRODUCTIVIDAD Y2. DESEMPEO EFICACIA CUMPLIMIENTO PRODUCTIVIDAD EFICIENCIA CAPACIDAD Y3. PLANEACIN ESTRATEGICA PREVISIN SEGUIMIENTO MISIN INNOVACIN Y4. GESTIN SOLUCIONAR ORGANIZACIN CONTROL PRODUCCIN FACILITAR Y5. OBJETIVOS PLANEACIN VISIN FLEXIBLES ORIENTADOS FACTIBLES

VD. CLIMA SOCIAL LABORAL X1.LIDERAZGO AUTOCRATICO ORIENTACIN COLABORACIN DIRECCIN CONTROL X2.RELACIONES COLABORACIN RESPONSABILIDAD COHESIN RELACIONES SOCIALES PREFERENCIAS X3.COMUNICACIN INTEGRAL VERTICAL HORIZONTAL OPORTUNA CONFIABLE X4. MOTIVACIN DISPOSICIN CUMPLIMIENTO SATISFACCIN CONCIENCIA PARTICIPACIN X5. DESARROLLO HUMANO CAPACITACIN TECNOLOGA APRENDIZAJE OPORTUNIDAD PLAN DE CARRERA Y VIDA

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OBJETIVOS
Un objetivo se refiere al propsito del estudio mencionado, a donde queremos llegar, que es lo que pretendemos de manera clara, corta y precisa. Los objetivos, definen lo que se pretende lograr. Expresan resultados finales en trminos cualitativos y exigen un cambio, son el motor que impulsa a transformar. El enunciado de un objetivo consta de un conjunto de palabras, las cuales permiten varias combinaciones y hacen posible el logro de la expresin de un propsito determinado. Debe responder a lo que se tiene en mente como fin o propsito. Por tanto el objetivo es un enunciado breve que define en forma clara y especfica los resultados esperados y las acciones que permiten alcanzarlos. ( Tamayo y Tamayo 2000) De la definicin anterior se desprenden los siguientes objetivos:

OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar que tipo de clima social laboral domina en los docentes de la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de educacin especial para el cumplimiento oportuno y eficaz de los objetivos planteados.

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Verificar si el desempeo laboral de los docentes de la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de educacin especial, es efectivo, con referencia a lo programado en el Plan Anual de Trabajo.

OBJETIVO GENERAL
El objetivo de la presente investigacin es:

Analizar si el tipo de clima social laboral que domina en la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de Educacin Especial, es favorable, para apoyar y fortalecer el trabajo diario en la institucin que se labora para alcanzar, los objetivos planteados en el Plan Anual de Trabajo

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APROXIMACION TEORICA DE SUSTENTO PRIMERA VARIABLE: V.D. CLIMA SOCIAL LABORAL ENFOQUE DE LA ORGANIZACIN
Antecedentes de la organizacin Debido a sus limitaciones individuales, los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, y deben conformar organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que no podran alcanzar mediante el esfuerzo individual. En la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de Educacin Especial no es la excepcin para poder realizar las actividades planeadas y poder llegar a cubrir los objetivos planteados cada ciclo escolar. Pues estos principios son universales para cuando se trabaja en equipo. El hombre siempre ha tenido la necesidad de agruparse desde sus inicios en la poca primitiva, esto se debe a que existan actividades que tenan que desarrollar en conjunto, esforzndose de igual manera para poder obtener un beneficio equitativo, tales actividades eran la caza, la pesca, la recoleccin de frutos, semillas y todos aquellos alimentos que les servan para vivir. Las formas de agruparse fueron modificndose conforme se fue desarrollando la sociedad; inicialmente los grupos eran nmadas, cuyo jefe era el que posea mayor fuerza, ms adelante con el surgimiento de pequeos talleres el jefe era el dueo del mismo o el maestro, quien era el que diriga las labores dentro del taller.
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Conforme los talleres fueron creciendo, estos utilizaban equipo o maquinaria ms compleja en donde la mano de obra deba de estar preparada, a sta poca se le conoce como Revolucin Industrial. Es de esta manera como surge la organizacin estructurada, donde existe una asignacin de actividades para un determinado grupo de personas que poseen caractersticas especficas, y que el jefe aqu no es el que muestra mayor fuerza fsica como lo era en el principio de las agrupaciones, ms bien es aquel que muestra una mayor jerarqua intelectual sobre un gran nmero de trabajadores, lo cual le permite dirigir adecuadamente las capacidades y habilidades, de posiblemente decenas o cientos de personas. Es as como el trabajo netamente individual se transforma en un esfuerzo grupal. Un objetivo de los docentes adscritos a la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de Educacin Especial es la de cubrir Plan y Programas de nivel bsico (preescolar y primaria) a los alumnos inscritos en la Institucin., por lo que en las organizaciones, es necesario generar una serie de recursos, los cuales sern utilizados con un solo propsito. Dentro de los recursos podemos mencionar, materiales, tcnicos y supuesto los recursos ms importantes que son los humanos. Estos deben de ser considerados de gran importancia, tratando de mantener por ejemplo: un ambiente favorable con relacin a contar con relaciones personales adecuadas en el personal adscrito a la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de Educacin Especial en estos casos, a fin de que se cumplan los objetivos de la organizacin. por

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La vida de las personas conforma una infinidad de interacciones con otras personas y con las organizaciones. Por ser eminente social e interactivo el ser humano no vive aislado, sino en contina interaccin con sus semejantes. (Shein, 191. P. 214). La SEP, crea servicios para ofrecer educacin especial en la zona de Atlacomulco, con un propsito definido, y que se planean para conseguir objetivos, segn sus diferentes funciones, jerarquas, experiencia y perfiles profesionales.

Para Henri Fayol, (citado por Chiavenato, 1990. P. 94) existen ciertas caractersticas que son comunes en todas las empresas. 1. Divisin del trabajo: asignacin de tareas especficas para cada una de las partes de la organizacin. 2. Autoridad y responsabilidad: poder derivado de la posicin que ocupan las personas, combinada con la inteligencia, experiencia y valor moral. 3. Unidad de mando: situacin en que una persona recibe ordenes de un nico supervisor. 4. Unidad de direccin: un grupo de actividades con un objetivo, debe tener un solo jefe. 5. Centralizacin: es la concentracin de autoridad en la cima jerrquica de la organizacin. 6. Jerarqua: debe existir una lnea de autoridad, del escaln ms alto al ms bajo de una organizacin.

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Mismos elementos que dan funcionalidad

y eficiencia a la Regin de

Educacin Bsica I Atlacomulco de Educacin Especial.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Toda organizacin tiene alguna finalidad, alguna nocin del por qu de su existencia y de lo que van a realizar, deben definirse la misin, el propsito, los objetivos. Si no se tiene la nocin de cul es su misin y hacia donde se dirige, corre riesgo de ir a la deriva y sern las condiciones del momento las que determinen el que se debe hacer. En algunas situaciones se presenta esta duda en los docentes adscritos a la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de Educacin Especial, donde se muestran este tipo de actitudes antes mencionados. Para Chiavenato (1990 p 95) en una organizacin, un objetivo es una situacin deseada que debe alcanzarse, visto as, los objetivos empresariales tienen diversas funciones: A) Dado a que se refieren a una situacin futura, sealan la orientacin que la empresa debe seguir. B) Justifica las acciones de una empresa, incluida su existencia. C) Sirven como estndar, se puede comparar y evaluar el xito de la organizacin, es decir su eficiencia y su rendimiento.

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D) Sirven como unidad de medida, para verificar y comparar la productividad de la empresa e incluso de a sus miembros. El mismo autor seala que los objetivos de una empresa son: Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad. Proporcionar empleo productivo para todos los factores de produccin. Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos. Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada. Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas bsicas. Mismos que al momento de ingresar a laborar en alguna parte, el Jefe tiene el compromiso de dar a conocer a su nuevo personal, en lo que se le denomina induccin y que no sucede en esta Regin de educacin especial. No se prepara un ambiente ptimo y por tanto las metas programadas son an ms difciles de alcanzar.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Para Bennis (1973. P. 20) el Desarrollo Organizacional es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura. El desarrollo organizacional, es una aplicacin creativa de largo alcance, de un sistema de valores, tcnicas y procesos, administrada desde la alta gerencia y basada en las ciencias del comportamiento, para lograr mayor efectividad y salud de las organizaciones mediante un cambio planificado segn las exigencias del ambiente exterior y/o interior que las condiciona. Es un esfuerzo planificado de toda organizacin y administrador desde la gerencia, para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin, por medio de intervenciones planificadas en los procesos de entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento, situacin que al parecer parece no ser de importancia para con el personal adscrito a la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de Educacin Especial, debido a que se olvidan del aspecto humano para centrarse ms a la mera produccin, situacin que conduce a un ambiente de trabajo pesado, rutinario y por que no mencionarlo mecnico.

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APROXIMACION TEORICA DE SUSTENTO SEGUNDA VARIABLE: V.I. CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS


ENFOQUE DE CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS PLANTEADOS ADMINISTRACION POR OBJETIVOS La administracin por objetivos es una forma de pensar, ms que un sistema nuevo de administrar, permite que cada subordinado participe en la fijacin de objetivos del trabajo que realiza y se autosupervise y autocontrole. Algunas de sus caractersticas son: Debe haber una coordinacin de objetivos (esfuerzos individuales

hacia metas organizacionales). Deben ser cuantificables, estos se redactan en forma tal que puedan

ser controlados por medios cuantitativos, para conocer el grado en que se logran los planes y aplicar correcciones necesarias en el futuro. Deben ser redactados debidamente considerando lo siguiente:

1.

Que el objetivo pueda ser controlable y observable por medios cuantificables (tiempo, cantidad y calidad).

2. Debe estar redactado con sencillez y en trminos usuales. 3. Debe estar redactado con brevedad, evitando la palabrera innecesaria.
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4. Se deben considerar los recursos con los cuales se cuenta. Es as como se deben de plantear los objetivos en la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de Educacin Especial, al momento de realizar la planeacin, para que se tenga un parmetro ms real a la hora de evaluar si se han alcanzado los objetivos planeados para el ciclo escolar. La clasificacin de los objetivos, es por sus enfoques, de acuerdo a lo que se desea alcanzar:

Por su origen y tiempo:

1. Institucionales o vital, es decir permanentes; algunos objetivos son fijos o estables, ya que son la razn de ser de una organizacin, se parecen a la misin. Una organizacin por regular tiene objetivos institucionales, ejemplo: Elaborar productos y dar servicios de buena calidad Pagar salarios justos Fijar precios que correspondan a los costos.

2. Cclicos (metas) por periodos determinados: largo, mediano, corto plazo, estratgicos, tcticos y operativos. -Cclicos: Los objetivos se deben traducir en metas para poder medirlos y reorientar las acciones por medio de nuevos planes en caso de necesitarlo.

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-A largo plazo o estratgicos; generalmente abarcan plazos mayores de cinco aos e involucran a toda la organizacin, su cumplimiento se relaciona con el de la estrategia. -A mediano plazo o tcticos; estos objetivos cubren un plazo de uno hasta cinco aos, sirven de base a una planeacin ms detallada e involucran solo a determinadas reas de la organizacin, cumplirlos es importante para el logro de los objetivos estratgicos. -A corto plazo u operativos; comprenden plazos de hasta un ao, se fijan para unidades organizacionales y son la base de programas de accin para las operaciones cotidianas de la organizacin. Los programas, los procedimientos y presupuestos son tipos de planes operativos que establecen en forma concreta los objetivos y las metas. 3. Por su jerarqua y funcin; los objetivos se pueden establecer por el nivel de jerarqua y rea donde se establezcan para su debida coordinacin. La clasificacin de los objetivos por su jerarqua se hacen para conocer el nivel del establecimiento y el rea funcional a que corresponda. Se pueden realizar en: 1. Organizacionales 2. Divisionales. 3. Gerenciales 4. Departamentales. 5. Por el puesto: en cada puesto se distinguen tres tipos de acciones bsicas relacionadas con la eficiencia:

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1. Por acciones formalizadas: se desprenden de la delegacin formal y son la base de las metas para medir la eficiencia y dar retroalimentacin. 2. Por acciones no formalizadas: se refieren a las actividades que no corresponden a los objetivos vitales del puesto pero que son indispensables para el funcionamiento de la organizacin. 3. Por acciones creativas; los puestos siempre requieren creatividad para lograr la eficiencia. Formalizadas: descripcin de puesto (base para fijar objetivos) Fijar las tareas y responsabilidades de las personas No formalizadas; son ocasionales, pero a veces representan parte de la funcin, ejemplo: asistir a juntas, reuniones sociales, asistir a seminarios etc. Acciones creativas; existen las extrnsecas que son aquellas que se dan fuera de la organizacin como lo son escuelas, empresas, organizaciones de investigacin y que tienen que recurrir al encargado del puesto para conocer las novedades sobre las tcnicas que se requieren en su trabajo. Las fuentes intrnsecas se logran haciendo que cada titular de un puesto analice a travs de observaciones de su trabajo las desviaciones a los planes originales. Haciendo la recopilacin de informacin, organizacin de datos, anlisis e interpretacin de datos, proposicin y comprobacin de hiptesis. 4. Por su relacin con el desarrollo personal: cuando la organizacin permite que el individuo se realice como persona, lograra que se cumplan los objetivos institucionales, ya que le permite a la persona crecer y autorrealizarse ntegramente.
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La teora y la prctica administrativa ha generado una amplia variedad de tcnica y programas, para facilitar el proceso del establecimiento de metas en las organizaciones. La administracin por objetivos (APO) est quiz entre las ms conocidas, ha sido aplicada de una u otra forma en muchas firmas comerciales, dependencias gubernamentales, sistemas escolares y universidades. La administracin por objetivos es, ante todo, una filosofa de administracin. Es una filosofa que refleja una forma pro-activa y no reactiva de administracin. Es una filosofa de administracin orientada hacia los resultados que hace hincapi en los logros y en los resultados. El punto central generalmente est en cambiar y mejorar tanto la eficacia individual como la organizacional. Es una filosofa que fomenta una participacin creciente en la administracin de los negocios de la organizacin en todos los niveles. Su estilo de administracin participativa est de acuerdo con las necesidades y demandas de una sociedad moderna. Es tambin un proceso que consisten en una serie de paso interdependientes e interrelacionados:. 1. La formulacin de un enunciado claro y conciso de los objetivos. 2. El desarrollo de planes de accin realistas para su logro 3. La revisin y mediacin sistemtica del desempeo y del logro.

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4. La toma de las medidas correctivas necesarias para lograr los resultados planeados. Los elementos clave en el proceso son establecimiento de metas, planeacin de la accin, autocontrol y revisiones peridicas del progreso. La administracin por objetivos es un sistema de administracin diseado para facilitar la planeacin y el control organizacional, la organizacin y la asignacin de labores, la solucin de problemas y la toma de decisiones, la motivacin y el autocontrol, as como otras funciones y actividades administrativas importantes. Es un sistema que permite que algunas de las cosas que la organizacin est haciendo (quiz desordenadamente) se haga en una forma lgica y sistemtica. Actividades tales como la valuacin del desempeo, el desarrollo del gerente, la compensacin y la planificacin de la mano de obra, pueden ser integradas significativamente en el sistema.

LA EVOLUCIN DE LA APO. Generalmente, a Meter F. Drucker (1954) se le atribuye el mrito de haber proporcionado el primer ensuciado definitivo de la filosofa y del proceso de APO. Segn l, la labor de administracin es equilibrar varias necesidades y metas en cada rea (condicin del mercado, innovacin, productividad, recursos fsicos y financieros, rentabilidad, desempeo y desarrollo del administrador, desempeo y actitud del trabajador y responsabilidad pblica) donde el desempeo y los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y la prosperidad de los negocios.
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El primer requisito en la labor administrativa es administracin por objetivos y autocontrol; un proceso que requiere que cada gerente por s mismo establezca los objetivos para su departamento o unidad. Los objetivos deber ser definidos en trminos de su contribucin a la unidad mayor de la cual son parte; teniendo la gerencia superior el derecho de aprobarlos. La participacin en el proceso del establecimiento de metas hace posible que el administrador controle su propio desempeo. Debe poder medir el desempeo y los resultados, comparados con sus objetivos. Edgard C. Schlech (1961) describe administracin por resultados, una versin ligeramente modificada del concepto original APO. Este enfoque se basa en la creencia de que el mejor desempeo organizacional est directamente en relacin con el grado en que sus objetivos estn directamente en relacin con el grado en que sus objetivos estn expresados en trminos de resultados finales medibles. El objeto de esta tcnica es integrar el trabajo de la persona, respecto de los objetivos globales de la institucin a sus propios intereses y deseos personales. Las personas pueden fcilmente perder de vista el propsito central de la empresa si slo se especifican las actividades que de ellos se requieren. Douglas McGregor (1960) propuso recientemente un enfoque bsico ligeramente modificado de la APO. Su concepto de administracin por integracin y autocontrol estaba basado en el supuesto de que la gente ejercitar autodireccin y autocontrol en el logro de las metas organizacionales al grado de que se vean comprometidos con aqullas.

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Segn McGregor, el trabajo del administrador profesional es esencialmente un esfuerzo intelectual creativo y la administracin de tal trabajo consiste principalmente en establecer objetivos o metas y obtener de los profesionales que se comprometan a alcanzarlos. La aplicacin real del concepto de APO en las organizaciones durante ms o menos la dcada pasada ha evolucionado a travs de tres fases:

FASE 1: VALUACIN DEL DESEMPEO. Se haca hincapi en desarrollar criterios objetivos y estndares de desempeo para las personas en un trabajo dado. Esto se deba primordialmente a la inconformidad de la gerencia con los enfoques tradicionales de la valuacin del desempeo que, en su mayora, intentaban evaluar a la gente con base en su trato personal.

La APO ofrece un enfoque ms slido en el cual el subordinado participa activamente en el proceso del establecimiento de desempeo de metas objetivas y en la valuacin de su propio progreso respecto de aqullas. Los programas de APO fase 1 han desarrollado varias caracterstica distintivas. Primero, y quiz sea lo principal, slo estn ligeramente apoyados por la alta gerencia. El liderazgo y la responsabilidad del programa provienen esencialmente del departamento de personal.

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La participacin de la gerencia de lnea se limita a llenar las formas y a seguir los procedimientos establecidos por el departamento de personal. Las revisiones del desempeo se llevan a cabo una vez al ao y generalmente incluyen slo al subordinado y a su inmediato superior. FASE 2: PLANEACIN Y CONTROL Los objetivos se unieron a los planes, stos a su vez proporcionaron la base para el control a travs de los presupuestos. La valuacin del desempeo era todava un elemento esencial en el programa. Consecuentemente, la fase 2 de los programas de APO tiende a reflejar caractersticas diferentes de las descritas anteriormente. Se hace hincapi en la capacitacin y el desarrollo de los subordinados. FASE 3: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS INTEGRADOS Las caractersticas de los sistemas de APO integrados son muy diferentes de las descritas, un trabajo de equipo requiere de ms grupo para establecer los objetivos, planear la accin y revisar el desempeo; el establecimiento de objetivos es ms flexible y cubre periodos ms largos; hay revisiones del desempeo ms frecuente y hay ms nfasis en el crecimiento y el desarrollo personal. ESTABLECIMIENTO DE METAS. Establecer objetivos tangibles, mensurables y comprobables en las reas clave de rendimiento. Una vez que las metas globales especficas han sido establecidas, comienza el proceso de paso a paso traducirlos en la requerida mediante toda la organizacin.
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accin

Los administradores de los niveles superiores formulan los objetivos especficos que planean alcanzar. Estos generalmente se relacionan con cada rea de responsabilidad del administrador (o del grupo) y, consecuentemente, son un poco ms estrechos en alcance que las metas organizacionales globales. Una vez aprobados por la alta gerencia los objetivos de cada administrador stos son comunicados por l a sus subordinados, a su vez, ejecutan el mismo procedimiento de traducir las metas de su superior a la accin requerida y de establecer las metas en sus propias reas de responsabilidad. Una vez ms, las metas de cada gerente subordinado representan slo una parte de las metas de su superior; son ms estrechas en cuanto a su alcance, son ms detalladas y generalmente cubre un periodo ms corto. El proceso se repite en cada nivel de la administracin hasta que se establece una jerarqua de objetivos clara e integrada en toda la organizacin. LA APO COMO UN SISTEMA Es una forma de integrar los procesos y actividades administrativas clave, de una manera lgica y significativa. Un componente esencial de cualquier sistema APO es un conjunto de metas de largo alcance y planes estratgicos bien formulados para la organizacin (paso1). stos generalmente se basan en un anlisis del ambiente externo y una valuacin de las fuerzas y debilidades organizacionales. Los insumos del ambiente externo toman la forma de oportunidades o problemas que conforman la toma la forma de oportunidades o problemas que confronta la toma la compaa.
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Por otra parte, los insumos internos se relacionan en primer trmino, con sus recursos tecnolgicos, humanos, financieros, fsicos y otros. Las metas de largo alcance y los planos estratgicos proporcionan una base para determinar las prioridades actuales y para establecer los objetivos globales para la organizacin as como los objetivos especficos para cada subunidad y sus miembros. El establecimiento de metas y de objetivos es quiz el elemento ms crtico en el proceso de la APO. Sin embargo, una vez que se forma su contenido bsico han sido determinados, se vuelve importante el problema de tenerlos por escrito. Especialmente los objetivos deben escribirse, comunicando en forma clara su intento a todas las partes relevantes. Deben expresarse en trminos tangibles y legibles y mejor comprobables. El lenguaje de la APO es claro y conciso, y no permite ambigedad. De esta manera es como se debe tomar en cuenta el proceso para cuando se hagan las planeaciones anuales, mensuales y semanales en la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de Educacin Especial, a fin de que se alcancen los objetivos de la mejor manera, evitando ansiedad al momento de realizar los informes que delatan que los objetivos no son del todo alcanzados en determinados tiempos.

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APROXIMAXION TEORICA DE SUSTENTO


A PARTIR DE LA UNION DE LAS VARIABLES PRIMERA VARIABLE: V.D. CLIMA SOCIAL LABORAL SEGUNDA VARIABLE: V.I. CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

ENFOQUE DE SISTEMAS
(Hampton, 1997 p. 67)...una organizacin es un sistema, es un todo dinmico y orgnico, donde se manejan por as decirlo el liderazgo participativo, estructuras jerarquas, puestos, experiencia etc. Una organizacin es un sistema, pensamiento lineal donde probablemente: Parte de esta gran organizacin es la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de Educacin Especial, siendo dinmica y aquella donde se manejan y deben de funcionar adecuadamente cada una de sus partes para dar una respuesta favorable. El enfoque de sistemas es, un pensamiento lineal, como una visin de tnel; vemos hacia delante y solo los resultados que son perceptibles son los que deseamos mirar. El lder, ante la obligacin de intervenir en un problema, a menudo adopta esa actitud cuando tiene que resolverlo, una de las dificultades del pensamiento lineal es que lo que vemos quiz no sea exactamente lo que obtendremos a la postre. Dentro de la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de Educacin Especial, se presentan como en todo sistema problemas a resolver, que deben de resolverse de la manera ms sensata para todos los involucrados.

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El enfoque sistmico esta ms interesado en unir las cosas que en separarlas. La teleologa: es el principio segn el cul la causa es una condicin necesaria, ms n siempre suficiente, para que se produzca un efecto, la relacin causa efecto no es una relacin determinista o mecanicista, sino simplemente probabilstica, el sistema presenta caractersticas propias que pueden estar ausentes de sus partes constitutivas. A partir de esta concepcin, los sistemas pasan a visualizarse como entidades globales y funcionales que buscan objetivos y finalidades. Para cumplir con los objetivos planeados en esta parte del sistema correspondiente a la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de Educacin Especial, a fin de que se alcancen, es necesario que se tengan en mente todos los objetivos que se desean alcanzar, a fin de que todas sus partes, que vienen siendo los docentes estn enterados de hacia donde vamos, tratando claro esta de prever a los involucrados de un ambiente sano para un mejor desempeo laboral, de lo contrario estos objetivos costaran ms trabajo y en ocasiones no se podrn alcanzar tal y como se planearon. El campo de estudio son los sistemas: sistema es cualquier conjunto de elementos dinmicamente relacionados el sistema da la idea de conectividad., un sistema puede definirse como un conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre s, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas (datos, energa o materia) y proveyendo salidas (informacin, energa o materia) procesadas. Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos (propsitos) constituyen las partes de un rgano del sistema, estn dinmicamente relacionados entre s y mantienen una interaccin constante.
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Ya se ha mencionado anteriormente que cada uno de los que integran la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de Educacin Especial, son parte del sistema para el cual se labora, que cada uno debe de ser parte vital y por tanto sentirse muy seguro, con la suficiente seguridad, preparacin y confianza de que puede realizar las cosas, para que con su granito de arena puede apoyar a lograr los objetivos que se tienen programados desde el inicio de cada ciclo escolar. De este modo, en el sistema se tiene un conjunto de elementos (partes de ese sistema) dinmicamente relacionados en una red de comunicaciones que realiza una actividad (operacin o procesamiento del sistema) con el fin de alcanzar un propsito (finalidad del sistema) al operar sobre datos/ energa/materia (insumos o entradas de recursos para que el sistema opere) y proveer informacin/energa/ materia (salidas o productos del sistema). Las propiedades de los sistemas son variadas entre ellas: Son excesivamente complejos: deben estudiarse a travs del concepto de caja negra Son probabilsticos: deben ser enfocados a travs de estadstica. Son autorreguladores: deben focalizarse a travs de retroalimentacin que garantice homoestasis

Jerarqua de los sistemas: son jerrquicos o piramidales estn constituidos de sistemas o subsistemas relacionados entre s por un proceso o estndar de interaccin.

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Segn la complejidad, Kenneth Boulding propone una jerarqua de nueve niveles en los sistemas: 1. Nivel de los sistemas estticos (frameworks), compuestos de estructuras y armaduras. 2. Nivel de los sistemas dinmicos simples (clockworks), compuestos de movimientos predeterminados e invariables, como los mecanismos de relojera. 3. Nivel de los sistemas cibernticos simples (cibernetics) sistema que mantiene su equilibrio por autorregulacin dentro de los lmites preestablecidos (termostato). 4. Nivel de los sistemas abiertos, de existencia autnoma y autorregulable, en este nivel comienza la diferenciacin entre la vida y la no-vida, capacidad de reproduccin. 5. Nivel gentico societario de la vida vegetal, el cual integra la vida de la botnica. 6. Nivel del sistema animal. Se caracteriza por el aumento de la movilidad y el comportamiento teleolgico. Los rganos sensoriales captan informacin a travs de receptores que luego son enviados al sistema nervioso, lo que permite que el cerebro organice la informacin tomando en cuenta la movilidad y el comportamiento. 7. Nivel humano, considerada como un sistema que posee conciencia de s misma y capacidad de utilizar el lenguaje y el simbolismo en su comunicacin. Es autorreflexivo, inteligente, posee conocimientos. 8. Nivel del sistema social o sistema de organizacin humana, en este caso la unidad no es el individuo, sino el rol que desempea en relacin con la organizacin o con la situacin. Las organizaciones sociales son conjuntos de roles reunidos en sistemas mediante sus respectivos canales de comunicacin. memoria altamente desarrollada, y almacenar capacidad de hablar, captar e interpretar smbolos

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Nivel de los sistemas trascendentales, complementa la clasificacin de los niveles de sistemas. Son los sistemas superiores, absolutos, inevitables, pero ignorados o conocidos apenas parcialmente en virtud de su excesiva complejidad. (Chiavenato, 1992 p. 705).

CLASIFICACION ARBITRARIA DE LOS SISTEMAS A) EN CUANTO A SU COMPLEJIDAD: 1. Complejos simples pero dinmicos: son los menos complejos. 2. Complejos descriptivos: muy elaborados e interrelacionados. 3. Excesivamente complejos: complicados y no pueden ser descritos de manera sencilla y detallada. B) EN CUANTO A LA DIFERENCIA ENTRE SISTEMAS DETERMINISTAS Y PROBABILISTICOS: 1. Sistema determinista: aquel en que las partes interctuan de un modo perfectamente previsible, sin dejar lugar a dudas, se puede prever, sin ningn riesgo o error, su prximo estado. 2. Sistema probabilstico: no se puede hacer una previsin detallada, se puede prever probabilsticamente lo que suceder en determinadas circunstancias. Esta clasificacin arbitraria conduce a seis categoras de sistemas: 1. Sistema determinista simple: se revela un comportamiento dinmico completamente previsible. 2. Sistema determinista complejo: es el caso del computador electrnico, si su comportamiento no fuera totalmente previsible, funcionara mal.
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3. Sistema determinista excesivamente complejo: el universo. 4. Sistema probabilstico simple: simple pero imprevisible, como echar a cara o cruz. 5. Sistema probabilstico complejo: aunque complejo puede ser descrito. 6. Sistema probabilstico excesivamente complejo: no puede ser descrito en su totalidad, ejemplo cerebro humano. Sera bueno conocer el tipo de sistema al que pertenecemos, como nuestra forma de actuar y ser ubica a la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de Educacin Especial dentro de un tipo, que con solo conocer su perfil, por as mencionarlo sera de gran utilidad para saber si es el adecuado y en caso contrario para corregirlo a fin de que los objetivos que se tienen planeados, se alcancen de la mejor manera. Representacin de los sistemas: La representacin de los sistemas se mencionan a continuacin: Los modelos. Creados para la comprensin del funcionamiento de los

sistemas, en la construccin de un modelo deben considerarse el isomorfismo y el homomorfismo, los sistemas los sistemas son isomorfos cuando su forma es semejante y homomrficos ( u homomorfos) cuando conservan entre s proporcin en sus formas, aunque siempre del mismo tamao. El sistema debe ser representado por un modelo reducido y simplificado, aprovechando el homomorfismo del sistema original.

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Pueden clasificarse en: A escala: simulacros de objetos materiales. (reales o imaginarios) tienen

semejanzas con lo original, aunque a menor escala.

Analgicos: implican cambios del medio y deben producir la estructura de la original. Existen conceptos principales de sistemas estos son: Concepto de entrada (input): es un sistema, entrada es aquello que el sistema

importa o recibe de su mundo exterior, y puede estar constituida por uno o ms de los siguientes: informacin, materia y materiales. Informacin: todo aquello que reduce la incertidumbre con respecto a alguna cosa, cuanto mayor informacin, menor incertidumbre.

Energa: se utiliza para mover y dinamizar el sistema, hacindolo funcionar. Materia: recursos que el sistema utiliza para producir las salidas (productos de los servicios) Concepto de salida (output): es el resultado final de la operacin o

procesamiento de un sistema, permite al sistema exportar el resultado de sus operaciones hacia el ambiente. Concepto de caja negra (black Box): se refiere a un sistema cuyo interior no puede ser develado, sus elementos internos son desconocidos y solo puede conocerse por fuera.

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En ciberntica la caja negra es una caja en donde las entradas (insumos) llevan perturbaciones al interior, y donde surgen salidas (resultados), es decir, otras perturbaciones resultantes de las primeras. Muchos problemas cientficos o administrativos son tratados inicialmente por el mtodo de la caja negra, actuando sobre las entradas y salidas, sobre la periferia del sistema y posteriormente, cuando sta es transformada en caja blanca (cuando se descubre el contenido interno), se trabaja en los aspectos operacionales y de procesamiento. Concepto de retroalimentacin (feedback): la retroalimentacin es un

mecanismo mediante el cual una parte de la energa de salida de un sistema o de una mquina vuelve a la entrada, un sistema de comunicacin de retorno proporcionado por la salida del sistema a su entrada, para alterarla de alguna manera. La retroalimentacin sirve para comparar la manera como funciona un sistema en relacin con el estndar establecido por su funcionamiento. La retroalimentacin es bsicamente una accin por la cual el efecto (salida) repercute sobre la causa entrada), sea incentivndola o inhibindola, podemos identificar dos tipos. 1. Retroalimentacin positiva: donde la seal de salida amplifica y refuerza la seal de entrada y 2. Retroalimentacin negativa: accin que frena e inhibe la salida que acta sobre la entrada del sistema. Concepto de homeostasis: cada parte del organismo funciona normalmente en un estado de equilibrio. Todos los seres vivos necesitan mantener cierta estabilidad interna, cuando una de sus partes rompe el equilibrio, algn
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mecanismo es accionado para restaurar la normalidad, la tendencia al mantenimiento del equilibrio interno se manifiesta en todos los seres vivos de la actividad orgnica. La homeostasis es un equilibrio dinmico alcanzado mediante la autorregulacin o autocontrol, es la capacidad del sistema para mantener variables dentro de ciertos lmites. La eficiencia de un sistema para mantener su homeostasis en relacin con una o ms varibales puede ser evaluada por sus errores o desviaciones, es decir, por las infra o supracorreciones realizadas cuando pretende restablecer su equilibrio. Homeostasis es por tanto, el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienden a adaptarse para alcanzar su equilibrio interno frente a las variaciones del ambiente. Concepto de informacin: es el conocimiento (no cualquiera) disponible el uso inmediato, que permite orientar la accin al reducir el margen de incertidumbre que rodea las decisiones cotidianas. Debe asociarse con: 1. Dato: registro o anotacin de determinado hecho u ocurrencia, una base de datos por ejemplo es un medio de acumular y almacenar conjuntos para ser combinados y procesados posteriormente. 2. Informacin: conjunto de datos que posee un significado, es decir, reduce la incertidumbre o aumenta el conocimiento con respecto a algo. 3. Comunicacin: transmisin de informacin a alguien, que pasa entonces a compartirla.

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A) ,los mecanismos de comunicaciones. Segn el sistema de comunicacin estudiado consta de seis componentes: 1. Fuente: significa la persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes por intermedio del sistema. 2. Transmisor: significa el proceso o equipo que opera el mensaje, transmitindolo de la fuente del canal. 3. Canal: significa el equipo o espacio intermedio entre el transmisor y el receptor. A travs de cual se difunde el mensaje a partir de la antena. 4. Receptor: significa el proceso o equipo que recibe el mensaje en el canal. 5. Destino: significa la persona, cosa o proceso a quien se enva el mensaje en el punto final del sistema de comunicacin. 6. Ruido: significa la cantidad de perturbaciones indeseables que tienden a alterar de manera imprevisible los mensajes transmitidos. Se usa la palabra ruido para significar las perturbaciones presentes a lo largo de los diversos componentes del sistema.

De la misma manera las organizaciones reciben informacin que les permite vivir y sobrevivir en el ambiente que las rodea. Las decisiones tomadas en las organizaciones se basan en la informacin disponible. Para mejorar el proceso decisorio, las organizaciones crean sistemas especficos de bsqueda, recoleccin, almacenamiento, clasificacin y tratamiento de la informacin importante y pertinente para su funcionamiento. Tales sistemas se denominan Sistemas de Informacin Gerencial.

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Como se ha podido apreciar, cuando se habla de un sistema no es nada fcil, pues hay que tomar en cuenta varios factores que influyen para que se pueda tener una idea de lo que se esta trabajando en las organizaciones, especficamente en aquellas que pertenecen a la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de Educacin Especial, donde todas las personas que integran el grupo de trabajo son importantes para que se realice un trabajo ms adecuado. Es de vital importancia dentro de estas organizaciones que se tengan propsitos en comn, y sobre todo una visin lineal, para que todos lleguen al mismo lado, cuando los sistemas se encuentran en buenas condiciones es ms fcil que se logren los objetivos, cuando es de manera contraria, cuesta ms trabajo, se hace muy tedioso el ir realizando las actividades, se enfrentan a ms problemas cada vez ms hasta llegar a los problemas personales. Por lo que este enfoque es de gran utilidad para que se puedan checar como esta el clima social laboral de la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de Educacin Especial, a fin de constatar si esta o no interviniendo en los objetivos planeados.

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FUNDAMENTACION TEORICA
Conocer el desarrollo histrico de los temas aqu tratados son de gran

importancia para el sustento del trabajo a realizar. Partir de los principios de las teoras del Desarrollo Organizacional, La Administracin por Objetivos y La teora de sistemas, son un prembulo y una plataforma slida para demostrar lo que los autores sustentan en cada una de sus teoras. Varios son los autores que nos mencionan sobre los temas antes mencionados, y que en ocasiones coinciden con lo que se da en una realidad a la cual se enfrenta uno da con da. Por lo que en este momento se detallan la historia y de un modo por as decirlo, la evolucin que han sufrido estas teoras a travs del tiempo. Cualquier investigacin obliga a la necesidad de corroborar por as decirlo y/o confrontar la teora con la prctica por lo que sin dar ms introduccin pasaremos al comenzaremos la historia de las teoras sobre las cuales gira el tema de inters.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Audirac, De Len, Domnguez, Lpez y Puerta (2000:11), menciona: Hablar acerca del nacimiento del Desarrollo Organizacional, no es nada sencillo, ya que no estn totalmente definidos sus orgenes. El Desarrollo Organizacional se calific de evolutivo en sus inicios, y se considera que todava se encuentra en evolucin, como punto de referencia se puede mencionar que tuvo tres precursores principales; el entrenamiento en sensibilizacin, los sistemas sociotcnicos y la encuesta de retroalimentacin. El ambiente imperante en que se apoya el surgimiento del Desarrollo organizacional es en primera instancia, la necesidad de las organizaciones de aumentar la produccin, los servicios y la fuerza laboral en los aos posteriores a la segunda guerra mundial. Por otro lado, despus de atravesar el periodo de la guerra, las personas comienzan a tener problemas de adaptacin a los grupos existentes, razn por la cual en las organizaciones comienzan a surgir talleres de capacitacin que dan origen a los grupos de sensibilizacin, los laboratorios de entrenamiento y los Grupos T. Es as como empiezan a buscar cambios organizacionales e individuales en las organizaciones, a travs del aprendizaje que el individuo logra en la interaccin con los grupos. Cul fue la evolucin histrica que dio origen a las races del Desarrollo Organizacional?. Tres son las races: CRONOLOGA DE LA PRIMERA RAZ DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

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Ao 1944
Involucrados: K: Lewin, R. Likert, D. McGregor. L. Bradford, R. Lippitt. Acciones: Examinan la posibilidad de fundar un centro de Dinmica de grupos en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts. Funda el Centro de Investigacin para Dinmica de grupos en el MIT. Establecen un programa de induccin al personal para cambios

interdependientes en el Hospital Freedman de Washington, D.C. Resultados: Esto coronara sus esfuerzos e investigadores que venan haciendo sobre el tema desde el ao de 1940, de experimentar en condiciones ms favorables, fenmenos grupales de la interaccin humana en sus diversos aspectos. Se dan entrenamientos en tres niveles de mltiple entrada. Est proyecto cimienta los programas de intervencin tpicos del futuro del Desarrollo Organizacional.

Ao 1946
Involucrados: K: Lewin, K Benne, R. Likert, L. Bradford. Acciones: Establecen estudios y proyectos auspiciados por la Comisin Internacional y el centro de Investigacin para la Dinmica de grupos en el State Teachers College de New Britain, Coon.

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Resultados: Estos estudios y proyectos permiten hacer un anlisis avanzado sobre ciertos fenmenos grupales que posteriormente dieron origen a los entrenamientos en dinmica grupal.

Ao 1947
Involucrados: K: Lewin, K Benne, L. Bradford. R. Lippitt. Acciones: Fundan los laboratorios Nacionales de Entrenamiento (NTL) en Bethel, Maine. Resultados: para el desarrollo grupal y entrenamiento de Grupos T.

Ao 1950
Involucrados:, K Benne, L. Bradford. R. Likert. Acciones: Distinguen dos tipos de grupos: el Grupo A, grupo de aprendizaje de destrezas cognoscitivas; y el grupo T grupo de aprendizaje vivencial. Adems hacen el estudio de anlisis del fenmeno de la transformacin del a aprendizaje. En este ao emergen laboratorios en todo Estados Unidos. Resultados: Estos dos grupos son necesarios en todo entrenamiento de dinmica de grupos, el primero provee material de anlisis y el segundo los fundamentos tericos para dichos anlisis. Para transmitir los grupos de entrenamiento a los sitios de trabajo real de los participantes en dichos grupos.
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Los programas de NTL se ofrecen todo el ao y la metodologa de grupos T se empieza a aplicar en la industria y los negocios.

Ao 1956
Involucrados: Robert Blake, Herbert; Shepard; Jane Mouton. Acciones: Acuan el trmino de Desarrollo organizacional en un artculo

publicado por ellos. Resultados: De aqu en adelante cobran un significado preciso las iniciales de Desarrollo organizacional. Una metodologa para el cambio organizacional planeado, de tipo educativo aplicado principalmente a grupos industriales.

Ao 1957
Involucrados: D. McGregor; J.P. Jones; B. Mason; Herberth; Shepard. Acciones: Fundan un grupo Desarrollo Organizacional, para la Unin Caribe. Disean trabajos para el Departamento de relaciones con empleados de la Esso Stndar Oil. Resultados: As se tuvo ya integrado en una empresa de produccin un grupo ad hoc interno para desarrollar actividades de Desarrollo Organizacional para su propio provecho. Colaboran con l, P. Buchanan, M. Horwitz, R. Blake y J. Mouton.
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Ao 1958.
Involucrados: P. Buchanan ; M. Horwitz, R. Blake, J. Mouton. Acciones: Se dirige el Interview Survey an Diagnosis. Se dirige un laboratorio Instrumentado, un desarrollo de equipo y un proceso de consultora y resolucin de conflicto intergrupal en la planta de Bayway de la Standaro Oil. Resultados: As se tuvo ya integrado en una empresa de produccin un grupo La raz de Entrenamiento de Laboratorio hizo que el Desarrollo Organizacional tuviera fuertes acentos de una metodologa de cambio de tipo educativo en la lnea dinmica de grupos y de relaciones humanas, todo ello para aguilizar y/o resolver los conflictos de la organizacin productiva. Por otro lado, esta raz hizo que algunos participantes del Desarrollo Organizacional confundieran y redujeran al Desarrollo Organizacional a simples dinmicas de grupos de ralaciones humanas grupales.

CRONOLOGA DE LA SEGUNDA RAZ DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.


Se investiga en rastreos de retroinformacin de la organizacin. Nace en el Centro de investigaciones de la Universidad de Michigan, EUA. Su funcionamiento es que en los estudios de investigacin a travs de rastreos de informacin retroinformacin aplicados a fenmenos micro y macroorganizacionales, tales como el clima organizacional, la comunicacin, las lneas de liderazgo, la cultura organizacional, etc. su representante es Rensis Likert.
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Ao 1946
InvolucradosR. Likert. Acciones: se funda el Centro de Investigacones Sociales de la Universidad de Michigan, EUA: Resultados: all se desarrollo la metodologa d los rastreos de retroinformacin sobre diversos fenmenos de la organiacin, clima organizacional, etc.

Ao 1947
Involucrados: M. Radke; L. Festiger; R. Lipptit; D.McGregor; Fremch Jr; Cartwritht; Deutsch; Mann. Acciones: SE unen al Michigan Survey Research Center del Instituto para la Investigacin Social de la Universidad de Michigan. Resultados: fue fundado un ao anterior por Rensis Likert. Esta segunda raz histrica hizo que el Desarrollo Organizacional adquiriera matices ms claros y centrados sobre fenmenos sociales ms amplia (macrosistemas) en la organizacin. En otras palabras, esta raz histrica hizo que el Desarrollo organizacional adquiriera, adems de los aspectos psicolgicos educativos de la primera raz, las dimensiones de las ciencias de la administracin y gerencia de las empresas como grupos sociales en un contexto social determinado..

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CRONOLOGA DE LA TERCERA RAZ DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Sobre la organizacin socio tcnica. Nace en el Instituto de Relaciones Humanas de Travistokc de Londres, Inglaterra, el funcionamiento, de dicha organizacin se ve como un sistema tcnico para conjugar de la mejor manera la tecnologa y la gente involucrada en un proyecto o trabajo definido. As se logran establecer grupos autnomos de trabajo. Su representante es Rensis Likert.

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Ao 1948
Involucrados: Instituto de Relaciones Humanas de Travistokc de Londres, Inglaterra. Acciones: Se lanza el proyecto Travistok en la compaa Glacer Metal y nace as el concepto de sistema social tcnico abierto. Resultados: Fue la conclusin de que no slo se deben tomar en

consideracin las dimensiones humanas de trabajo, sino tambin las dimensiones tcnicas. Adems se debe de tratar y ver la interaccin e interrelacin de unas con otras.

Ao 1970
Involucrados: las compaas Saab Volvo (Suecia) Galnes de la general Foods Topeka, Kansas, EUA: Acciones: Se pone en accin sistemas sociotcnicos en sus plantas. Esta raz histrica proporcion Al Desarrollo organizacional, las dimensiones de autodiseo, autodireccin, autocontrol, autoprueba del grupo de produccin (microgrupo) dentro de la organizacin total (macrogrupo), dichas dimensiones se asociaron a las ya reseadas en las races histricas anteriores. (Audirac, De Len, Domnguez, Lpez y Puerta. 2000:11-17)

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FUNDAMENTOS TEORICOS Conocer el desarrollo de las teoras en los temas aqu tratados son de gran importancia para el sustento del trabajo a realizar. Partir de los principios de las teoras del Desarrollo Organizacional, La Administracin por Objetivos y La Teora de Sistemas, son un prembulo y una plataforma slida para demostrar lo que los autores sustentan en cada una de sus teoras. Varios son los autores que nos mencionan sobre los temas antes mencionados, y que en ocasiones coinciden con lo que se da en una realidad a la cual se enfrenta uno da con da. Por lo que en este momento se detallan la historia y de un modo por as decirlo, la evolucin que han sufrido estas teoras a travs del tiempo. Cualquier investigacin obliga a la necesidad de corroborar por as decirlo y/o confrontar la teora con la prctica por lo que sin dar ms introduccin pasaremos al comenzaremos la historia de las teoras sobre las cuales gira el tema de inters.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O.)


(Brunet, 2004: 175)... la teora surge a partir de 1962, como un complejo

conjunto de ideas respecto del hombre, de la organizacin y del ambiente, orientado a proporcionar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades. Los orgenes del D.O. pueden atribuirse a una serie compleja de factores: 1. 2. 3. 4. La relativa dificultad encontrada en hacer operantes los conceptos de las La profundizacin de los estudios sobre la motivacin humana y su La creacin del National Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y la realizacin La publicacin de un libro, en 1964, por un grupo de psiclogos del National

diversas teoras sobre la organizacin, y muchas veces en conflicto. interferencia en la dinmica de las organizaciones. de las primeras investigaciones de laboratorio sobre el comportamiento de grupo. Training Laboratory, en el que exponen sus investigaciones sobre T-Group, los resultados con el entrenamiento de la sensibilidad y las posibilidades de su aplicacin dentro de las organizaciones. 5. 6. 7. Los cambios en el mundo que originaron el desarrollo organizacional. La fusin de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudios Inicialmente, el D.O. se limit a los conflictos interpersonales de pequeos

de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones. grupos, pas luego a la administracin pblica y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas tomando modelos, procedimientos, medios de diagnstico de la situacin y de la accin, as como tambin tcnicas de diagnstico y de tratamiento para los diversos niveles de organizacin. 8. Los diversos modelos de los D.O. consideran bsicamente cuatro variables: el ambiente, la organizacin, el grupo social y el individuo. (Brunet, 2004: 175)

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Es de suma importancia retomar el tema del Desarrollo Organizacional cuando se trata de hablar de organizaciones ms an en este caso que nos compete, donde este es uno de los ms primordiales para que una organizacin funcione adecuadamente, hablando y tomando en cuenta para ser exactos a la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, en educacin especial, donde cada da estamos en constante desarrollo y por tanto, enfrentando cambios que en ocasiones no son nada fcil, acarreando consecuencias negativas a l no saber que hacer en determinadas situaciones donde no existen opciones para ir a tal o cual lugar en beneficio de la poblacin a la cual se atiende diariamente.

LOS CAMBIOS Y LA ORGANIZACIN


Concepto de organizacin. Los autores del D.O. adoptan una posicin

antagnica al concepto tradicional de la organizacin y destacan las diferencias fundamentales existentes entre los sistemas mecnicos (tpicos del concepto tradicional) y los sistemas orgnicos (enfoque del D.O.). Estos ltimos logran que las organizaciones sean colectivamente conscientes de sus destinos y de la orientacin necesaria para alcanzarlos. Desarrollan una nueva concientizacin social de los participantes de las organizaciones, los cuales, al lado de su vivencia particular, de su pasado personal y de su auto concientizacin, definen su rol en la relacin con su organizacin.
Concepto de cultura organizacional. La cultura de una organizacin no es

esttica, sino que experimenta alteraciones con el transcurso del tiempo, dependiendo de las condiciones internas y externas. El clima organizacional esta ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las necesidades humanas de sus miembros.

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Concepto de cambio. Todo cambio es un problema que debe solucionarse en

forma racional y eficiente. Los cambios que estn ocurriendo en el mundo moderno hacen necesario revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones, estos cambios no deben dejarse al azar, a la inercia o a la improvisin, sino que deben planearse.
Concepto de desarrollo. El desarrollo es un proceso lento y gradual. Para que

una organizacin pueda alcanzar un cierto nivel de desarrollo deben utilizarse diferentes estrategias de cambio: 1. Cambio evolutivo. Es cuando el cambio de un estado a otro es por cambios adaptativos naturales. 2. Cambio revolucionario. Cuando el cambio de un estado a otro violenta o contradice las conveniencias del statu quo 3. Desarrollo sistemtico: Los responsables del cambio disean modelos explcitos de lo que la organizacin debera ser en comparacin con lo que es, mientras aquellos cuyas acciones sern afectadas por el desarrollo sistemtico, estudian, evalan y critican el modelo de cambio para recomendar modificaciones, basadas en su propio discernimiento y comprensin. El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia en los diferentes lugares donde se labora, las organizaciones donde se labora en educacin especial dentro de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, es literalmente un trabajo reciente ya que con tantos cambios dentro del mismo an no se ha podido unificar el trabajo dentro de los diversos servicios que se ofrecen, parecera irnico mencionar que es la prioridad en este rubro que se este listo para el cambio continuo debido a la naturaleza del mismo trabajo de impartir y colaborar con personas para adaptarlas a sus medios
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educativos en los cambios diversos a los que se enfrentan, ms sin embargo es todo lo contrario. Aun no se esta listo ni preparado para decir que se tiene una cultura

organizacional fortalecida preparada para los cambios, mucho menos en las escuelas ubicadas en las comunidades mas alejadas como lo son San Felipe del Progreso, San Jose del Rincn, El Oro, Endeje Acambay y San Bartolo Morelos, donde se muestra claramente slo una rotacin, falta de personal y una competencia muy reida entre los docentes de este nivel.

En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. No es la excepcin en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, en educacin especial, donde estos ejemplos son palpables hasta cierto punto preocupantes, pues el comportamiento humano es tema que no se debe soslayar, para que as podamos dar un buen resultado al servicio que se esta ofreciendo, entonces para poder decir algn da que el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc.

"Todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido poltico, crean fuerza policaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organizacin, tiende a asumir una

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identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Audirac, De Len, Domnguez, Lpez y Puerta 2000:17),.

Cuando entramos en el mundo de la teora se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicacin de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones.

El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicologa, la sociologa, la antropologa y la ciencia poltica. Cada una de estas ciencias utilizan como unidad de anlisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.

El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organizacin, en el sentido que este est formado por una multitud de dimensiones que componen su configuracin global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar. Son las polticas de la direccin, el estilo de liderazgo del patrn, o los modos de comunicacin en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
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organizacional, condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

Segn Brunet, (2004: 199)... as como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organizacin conforme en primer trmino a las necesidades, exigencias o demandas de la organizacin misma. De esta forma, la atencin se puede concentrar en las modalidades de accin de determinados grupos (y su eficiencia...), en mejorar las relaciones humanas, en los factores econmicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conduccin (liderazgo)... Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas ms que sobre los objetivos, estructura y tcnicas de la organizacin: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa. Su rea de accin fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relacin con los recursos humanos de la institucin. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin. (Brunet, 2004: 202)

Segn (Audirac, De Len, Domnguez, Lpez y Puerta 2000:22)...el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de
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comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura,

cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.

El presente trabajo se centrar en el anlisis del Comportamiento del hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el mbito organizacional y gerencial, basndose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misin y visin que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la mxima calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cmo es el comportamiento del hombre en las organizaciones.

(Chiavenato 2000:333) Los conceptos operacionales o la filosofa laboral mas adecuados para la explicacin de la definicin anterior (o caractersticas) se expresan en la siguiente conceptuacin que contiene inclusive ciertas premisas y valores:

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El D.O. debe ser: un proceso dinmico, dialctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin utilizando estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre personas y grupos para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento de manera que aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados. El D.O requiere visin global de la empresa enfoque de sistemas abiertos compatibilizacin con las condiciones de medio externo contrato consciente y responsable de los directivos desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.

a.

el D.O. implica valores realsticamente humansticos adaptacin, evolucin y/o renovacin- esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de hbitos o comportamientos.

b.

el D.O. no es (no debe ser) un curso o capacitacin solucin de emergencia para un momento de crisis sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin intervencin aislada o desligada de los procesos gerenciales normales iniciativa sin continuidad en el tiempo un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones, una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o

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grupos un medio de hacer que todos queden contentos algo que termine siempre en un "final feliz".

Dentro de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, en educacin especial, se tienen diversos ambientes organizacionales, tal vez debido a que influye un tanto quien se encuentre al frente del servicio (supervisores, directores, y docentes ) o donde se encuentran las escuelas a las que se les brinda el servicio, las cuales pueden ser, en comunidad muy rural, rural o urbana como es el caso de Atlacomulco, donde se puede apreciar claramente estas diferencias antes mencionadas comparndolas con las escuelas de los lmites del Estado de Mxico El Oro, San Felipe del Progreso y San Jos del Rincn, que aun no se encuentran organizaciones estructuradas.

Situaciones que por tanto ocasionan que el ambiente de trabaja no sea el optimo, an no se identifican como grupo los docentes adscritos a esta regin, los resultados por tanto cuestan ms trabajo del que parece y los objetivos no se cubren al final de cada ciclo escolar como se han planeado al principio de cada ciclo escolar.

Aunado a este tema, se puede mencionar que hace falta que el personal que este al frente de los diversos servicios dentro de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, en educacin especial, cuenten con las nociones esenciales para adaptarse a cambios tan turbulentos y adoptar una capacidad de afrontar a las situaciones, de la mejor manera sin pisotear, ni atropellar a su personal como lo es en diferentes servicios educativos en las escuelas a las que se ofrece el servicio en los municipios de San Bartolo Morelos, Acambay, El Oro, y
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Temascalcingo, donde se nota a simple vista un ambiente de trabajo muy pesado entre los docentes que laboran en las instituciones antes mencionadas. Cuando el supervisor que esta al frente de esta zona, se caracteriza por ser autocrtica, dando por resultado un ambiente tenso.

MODELOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

(Guizar,

2005:

55),

menciona

de

modelos

de

comportamiento

organizacional y sus efectos entre los cuales se describen los siguientes:

Autocrtico.- Depende del poder, y la direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida de es obligacin de los empleados cumplir ordenes. Este modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientacin de autoridad sobre todo l es el que despide contrata resuelve y el que piensa. En consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia. El gerente tendr como resultados del desempeo algo mnimo y en consecuencia un costo elevado en el aspecto humano.

De custodia.- Este enfoque nos da a entender que las personas no dependen de su jefe sino de la organizacin, ya que esta les ofrece seguros, prestaciones, y aunque tengan mejores oportunidades ah seguirn. Este modelo depende de los recursos econmicos y se orienta a la satisfaccin de necesidades de seguridad del trabajador produciendo en s, un nivel de cooperacin pasivo. La orientacin
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del gerente es en s al dinero y la dependencia del trabajador hacia la empresa, no al jefe como en el modelo anterior.

De apoyo.- Aqu no importa el dinero y el poder sino el apoyo del lder hacia los empleados y la manera en que les diga de que son capaces. Este modelo depende en gran escala del liderazgo, el gerente se orienta al apoyo de sus trabajadores y la orientacin de sus trabajadores es a un desempeo de su trabajo para mejorarlo o perfeccionarlo.

Este modelo supone que las necesidades de subsistencia y seguridad han sido satisfechas en gran parte para dar paso a las de ms alto orden. Los resultados que se obtienen son de gran participacin por parte del empleado y un desempeo caracterizado por impulsos despertados.

Colegial.- Este se basa en que las personas deben de tener una sensacin de compaerismo entre los empleados. Este modelo se caracteriza por la dependencia de la sociedad , muy aplicado en empresas donde el nivel de cultura y educacional es elevado.

El gerente se orienta a una participacin en equipo, el empleado tiene un gran sentido de la responsabilidad y de la autodisciplina. Las necesidades bsicas e intermedias han sido ya satisfechas en gran parte y pasan a las de auto actualizacin ya que el nivel de responsabilidad y de calidad es de gran importancia.

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Esta aplicacin del modelo da como resultado un entusiasmo moderado entre los trabajadores en el cual se encuentra inmerso el mismo director ya que es considerado como un colega al mismo tiempo que se proyecta como lder y orientador del grupo

Los modelos anteriormente descritos son de importancia para cualquier gerente en la medida que sepamos identificarnos con ellos, tomar un enfoque de contingencia y evaluarnos en cuanto al conocimiento de los otros para poder adoptar segn nuestras necesidades el que ms nos convenga ya que ninguno en gran parte se practica a la medida ni en sus extremos algunas veces.

Esto nos lleva a la Teora Z la cual es un quinto modelo, que hasta cierto punto es hbrido y con muchas crticas debido a que no proporciona criterios tiles en cuanto a cuando utilizarlo. Este modelo se centra en una filosofa humanstica en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayora de empresas japonesas y en empresas gigantescas de pases desarrollados. (Gonzlez, 1991:234)

Las tendencias en el uso de estos modelos. En la prctica estn sujetos a cambios evolutivos, se hayan en funcin de las necesidades prevalecientes de los empleados. Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios estructurales. Existen cambios iniciados generalmente por la administracin, que inciden sobre la situacin o ambiente de trabajo de un individuo, o sobre la estructura o tecnologa adoptada por la organizacin. Existen ciertos tipos de cambios orientados hacia seis objetivos a largo plazo:
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1. 2. 3. 4.

Cambios en los mtodos de trabajo Cambios en os productos Cambios en la organizacin Cambios en el ambiente de trabajo

(Guizar, 2005: 95), Modelos de desarrollo organizacional relacionados con cambios en el comportamiento, la mayor parte de los modelos relacionados exclusivamente con cambios en el comportamiento se utilizan para impulsar una mayor participacin y comunicacin dentro de la organizacin. El desarrollo organizacional es fundamentalmente antiautoritario. Los modelos orientados a estas variables son: 1. 2. 3. 4. 5. 5. Desarrollo de equipos Suministro de informaciones adicionales Anlisis transaccional Reuniones de confrontacin Tratamiento de conflicto intergrupal

Laboratorio de sensibilidad Cuando se tiene un jefe, es difcil el adivinar como va a ser ms aun dentro

de la educacin, cuando la verdad no se tiene personal preparado para este tipo de trabajo, siendo dentro de la educacin donde el recurso con el cual se trabaja es el humano, por tanto el tipo de jefe en este caso hablando especficamente de el papel del supervisor en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, en educacin especial donde se puede encontrar todo tipo de supervisores que facilitan el trabajo por ser buenos lderes o de plano obstruyen el trabajo con una
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arbitrariedad donde se les ve como personas a las que se les tienen temor y/o solo se esta esperando a que de la ltima palabra, por que se hace lo que ellos dicen, situaciones como estas apoyan a los docentes para ir creando una cultura organizacional y por el otro polo limitan al grupo, no dejando crecer a su grupo.

En la actualidad hay que romper estos esquemas y darse cuenta del tipo de los jefes que tenemos, para que el sistema los prepara y por que no decirlo desde el momento de elegirlos que cuenten con caractersticas esenciales entre las cuales el desarrollo de las relaciones humanas, tolerancia a la frustracin, grupos de trabajo, etc.

CRTICAS A LAS ESTRUCTURAS CONVENCIONALES 1. El poder de la administracin frustra y aliena al empleado. Es a travs del poder y de la autoridad formal como la organizacin controla a sus participantes y consigue cumplir sus objetivos. 2. La divisin del trabajo y la fragmentacin de funciones impiden el compromiso emocional del empleado. 3. La autoridad nica restringe la comunicacin del empleado y afecta negativamente el compromiso de ste con la organizacin. 4. Las funciones permanentes, una vez designadas, se hacen fijas e invariables.

OBJETIVOS BSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

(Gonzlez, 1991:266) Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos, procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee
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modificar, existen objetivos mas generales. Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:
Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes,

sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.
Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales,

y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.


Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre

jefes, colegas y subordinados.


Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres

competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.


Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que

conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo.


Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y

grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas.


Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la

empresa y de quienes forman la empresa.


Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones

"sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.


Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que,

siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la
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programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e individuos.


Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el

comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.
Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y

cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos.
Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con

las caractersticas
Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres

competencias"
Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas

prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin.


Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos. Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y

comportamientos.
Perfeccionar el sistema y los procesos de informacin y comunicacin Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos:

fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.

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En la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, la compatibilidad de los objetivos del desarrollo organizacional, se dan de forma muy subjetiva, pues los resultados que se obtienen se dan ms por parte de la presin de los jefes que de una manera fcil, agradable y de la mejor manera que sera con un ambiente agradable de trabajo donde las situaciones que se den sean las mejores para alcanzar los objetivos que se tienen planeados para cada ciclo escolar, donde la comunicacin sea una de las maneras ms efectivas para trabajar con las personas a las que se les brinda el servicio de educacin especial. Adems de conformar un equipo donde se ayuden unos a otros para alcanzar las metas programadas, as como conformar una cultura donde se unan los esfuerzos y energas de todo lo que es realmente un equipo de trabajo. EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (Gonzlez, 1991:270) En principio, desarrollo organizacional es todo cambio planeado. El desarrollo de la organizacin es un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales, permanentemente aplicado a una organizacin que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planear e implementar esas modificaciones con asistencia externa o sin ella. El D.O. es una respuesta de la organizacin a los cambios. Hay tres soluciones bsicas para enfrentar los cambios que ocurren en el ambiente: a) esperar indefinidamente una solucin sin comportarse como agente de ella; b) pretender reformar a travs de rdenes y determinaciones verbales o escritas, que no sensibilizan; c) recurrir al D.O. como un proceso de cambio planeado.
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El D.O: Se basa en las ciencias del comportamiento. Se parte del principio de que el cambio planeado es una tcnica especializada, cuyo propsito es crear accin y cambio conscientes y racionales. a) Supuestos bsicos del D.O. 1.- Variacin rpida y constante del ambiente. Hay cambios cientficos, tecnolgicos, econmicos, sociales, polticos, etc.; que actan e influyen en el desarrollo y el xito de las organizaciones en general. 2. Necesidad de continua adaptacin. El individuo, el grupo, la organizacin y la comunidad son sistemas dinmicos de adaptacin, ajuste y reorganizacin, como condicin bsica de supervivencia en un ambiente en continuo cambio. 3.- Interaccin entre la organizacin y el ambiente. Tiene que adaptarse constantemente a las condiciones creadas por la innovacin, con un mnimo de tiempo y sacrificio. 4.- Interaccin entre el individuo y la organizacin. Los cientficos sociales destacan que si se hace de la organizacin un ambiente capaz de satisfacer las exigencias de los individuos, stos podrn crecer, desarrollarse y encontrar su mayor satisfaccin y autorrealizacin al promover los objetivos de la organizacin. 5.- Objetivos individuales y objetivos organizacionales. Un plan en el que el significado del trabajo sea realmente estimulante y gratificante y aporte posibilidades de desarrollo personal. 6.- Cambio organizacional planeado. El cambio planeado es un proceso continuo, que necesita tiempo y que no se resuelve en unos pocos instantes. 7.- Necesidad de participacin y compromiso. Si los individuos que se encuentran en puestos claves de la organizacin estn convencidos respecto de las ideas adecuadas al cambio organizacional, tendern a actuar segn dichas ideas.

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8.- El incremento de la eficiencia organizacional y del bienestar de la organizacin. Dependen de una correcta comprensin y aplicacin de los conocimientos acerca de la naturaleza humana. 9.- Variedad de modelos y estrategias del D.O. No hay estrategia ideal ni ptima para el D.O. Se trata de verificar, con base en las condiciones especficas existentes en cada organizacin y en su ambiente, cul es el camino ms adecuado, camino que puede asumir infinitas variaciones. 10.- El D.O. es una respuesta a cambios. El D.O. es una metodologa que indica y orienta la manera como una organizacin se adapta a las necesidades de un proceso en rpido cambio. La actualidad ms importante de una organizacin es su sensibilidad la capacidad para variar ante los cambios de estmulos o de situaciones.
11.-

Un objetivo esencial de las organizaciones es mejorar la calidad de vida.

Pueden desarrollar estrategias paralelas a las intervenciones ms amplias para mejorar el proceso de relaciones entre individuos, grupos, organizacin y su ambiente, etc. 12.- Las organizaciones son sistemas abiertos. Las organizaciones no son sistemas que se rigen por sus propias leyes, sino sistemas abiertos, sensibles, con capacidad de respuesta a los cambios ambientales. b) Aplicaciones del D . O. La condicin esencial para establecer cualquier programa de cambio es que alguien, en una posicin estrategia de la organizacin sienta la necesidad de modificacin. Los programas de D.O. pueden aplicarse a los siguientes tipos de condiciones organizacionales o necesidades sentidas de cambio. a) necesidad de modificar una estrategia administrativa (estndares de comunicacin, sistemas de remuneracin, ubicacin de la toma de decisiones);
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b) necesidad de lograr mayor integracin en la organizacin entre las necesidades individuales y las necesidades constantemente mutables del ambiente; c) necesidad de cambiar normas culturales, o sea, la cultura organizacional; d) necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es decir, los aspectos formales de la organizacin; e) necesidad de mejorar la colaboracin intergrupal; f) necesidad de perfeccionar el sistema de comunicaciones, bien sea en cuanto a su estructura o a la calidad de las comunicaciones; g) necesidad de mejorar la planeacin y el establecimiento de metas, principalmente cuando hay participacin de varias personas; h) necesidad de enfrentar los problemas de fusin; i) necesidad de cambio en la motivacin del equipo de trabajo; j) necesidad de adaptarse a un nuevo ambiente. El proceso del D.O. No pretende limitarse a la solucin de problemas especficos y actuales sino que desarrolla nuevos aprendizajes organizacionales y nuevas maneras de enfrentar y tratar con problemas, para lograr esto existen tres etapas: recoleccin de datos, diagnstico organizacional e intervencin, propiamente dicha. Existen varios modelos que estudian por un lado la estructura y por el otro el comportamiento humano, los cuales son: Modelos relacionados con cambios estructurales, los principales son: en los mtodos de operacin, en los productos, en la organizacin, en el ambiente de trabajo. Modelos relacionados con cambios en el comportamiento. La mayora se utilizan para impulsar la participacin y comunicacin dentro de la organizacin,
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estos pueden ser: desarrollo de equipos, suministro de informacin adicional, anlisis transaccional, reuniones de confrontacin, tratamiento de conflicto intergrupal, laboratorio de sensibilidad. Modelos relacionados con cambios estructurales y de comportamiento. Son ms integrados y complejos ya que constituyen una variedad de enfoques, cada uno de los cuales desarrolla conceptos, estrategias, secuencias y esquemas que varan enormemente. Los principales son: Managerial Grig o D.O. tipo Grid, propuesto por Blake y Mouton; Modelo de D.O. de Lawrence y Lorsh; Modelo 3-D de eficacia gerencial, de Reddin. (Gonzlez, 1991:288).

El D.O. es una respuesta de la organizacin a los cambios, dentro de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, se ha estado luchando hasta la fecha, por que esos cambios a los que se enfrenta n los diversos servicios educativos que se ofrecen, sean de la manera ms tranquila posible, aunque es difcil el poderlo hacer cuando se trabaja con recurso humano, pues el cambiar paradigmas y dar pequeas orientaciones a los lderes que van al frente de cada servicio es un hueso muy duro de roer, los cambios en ocasiones son ms rpidos de lo que se esperan por lo que en ocasiones no se puede trabajar al ritmo de la misma rutina.

Es importante hacer notar tambin que el Desarrollo organizacional debe de ser planeado, y la realidad en lo que es educacin, desgraciadamente no sucede, pues se da atencin a otros asuntos mas prioritarios que los que daran resultados favorables y por que no decirlo ms humanos, donde la participacin de los docentes adscritos a los diferentes servicios de Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, se convierta sin sentirlo en una especie de ser colaboradores en pro de los alumnos con capacidades diferentes.
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Cabe hacer pequeos descansos para realizar los reajustes dentro del la organizacin, que sugiere esta teora a fin de que el personal de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, se adapte de la mejor manera a sus ambientes de trabajo, interaccionando con los propsitos de la institucin para la cual se labora y tambin para nuestra vida propia.

No hay que echar en saco roto todo lo que esta escrito en las diversas bibliografas y menos si son para el bien de nuestra labor cotidiana, pues es una pena y causa angustia y ansiedad dar un vistazo y darse cuenta de cmo est realmente en relacin del clima social laboral en donde se labora actualmente, donde se puede mejorar e incrementar la calidad de vida laboral dentro del ambiente de cada docente.

EVALUACIN CRITICA DEL D.O. 1. 1. Aspecto mgico.

El mito de la disciplina del D.O. se ha dado nfasis en que es una disciplina

perfectamente delimitada, independiente y basada en el mtodo cientfico.


El mito de las variables no investigables. La suposicin ms frecuente es la de

que los programas de D.O. son difciles de investigar que otros fenmenos sociales; que las variables involucradas son ms difciles de medir y que el proceso de investigacin puede interferir en el proceso de D.O.
El mito de la novedad. Agrega una calidad mgica al D.O. que, como tcnica

nueva, es ms efectiva que las antiguas y facilita sobremanera el proceso de cambio.

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El mito de la eficacia aumentada. Los autores de la D.O. argumentan que sus

tcnicas aumentan la capacidad de la organizacin de dirigir sus objetivos con eficacia. Sin embargo los resultados son realmente discutibles. 2. 2. Imprecisin en el campo del D.O. El desarrollo de los Grupos Y, del entrenamiento de laboratorio y de otras formas de incremento de la integracin o de terapia de grupo provoc el surgimiento del D.O., el cual pas a ser un cdigo para designar programas y actividades originadas en varias escuelas y tendencias, pero dentro de un nuevo enfoque de educacin y entrenamiento. Esa imprecisin dificulta enormemente su propia definicin. 3. 3. Enfasis en la educacin emocional. Al hacer nfasis en el entrenamiento de la sensibilidad en el laboratorio y al fundamentarse exclusivamente en las ciencias del comportamiento, corre el peligro de transformarse en una tcnica eminentemente teraputica que se aparte de los reales objetivos de la organizacin, a costa de todo un complejo de intereses econmicos en juego. 4. 4. Las aplicaciones distorsionadas del D.O. Los dirigentes de las organizaciones poseen un poder muy grande y un elevado estatus social y econmico. A medida que la legitimidad basada en el derecho de la propiedad privada va perdiendo peso, los dirigentes recurren a procedimientos diversos para mantener, o incluso mejorar, su statu quo y promocin personal. En muchos casos, el D.O. ha sido utilizado como un instrumento para asegurar tales objetivos, y su utilizacin es consecuencia del efecto de demostracin que persigue mucho ms la bsqueda de la legitimizacin externa y
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su efecto sobre la imagen pblica de la organizacin que propiamente la legitimacin interna. En la prctica, los mtodos de D.O. no parecen se nuevos o cientficamente validos. Hasta e momento, ninguna comprobacin cientfica demostr que las tcnicas de D.O. pueden mejorar efectivamente la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos. No obstante, a pesar de todas esas restricciones y del optimismo de muchos enfoques, el D.O. figura hoy en da como la mejor opcin humanista para enfocar la administracin. (Gonzlez, 1991:297) Es difcil reconocer que en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, se ha llegado hasta cierto punto que en determinados momentos se llega a un estatus quo, donde los docentes de los diversos servicios optan por mantenerse en sus lugares, de no propiciar los cambios, de no mejorar las condiciones de su ambiente laboral y de conformarse en un trabajo donde la cultura organizacional ni el clima de trabajo sea lo ms favorable ni sano para las personas que desempeamos nuestro trabajo dentro de la misma Regin. No se trata de realizar recetas mgicas que de la noche a la maana nos den un cambio que siempre se ha soado, ms bien de que poco a poco se vaya fomentando el cambio a favor de ir mejorando las condiciones diversas a las que se enfrenta el trabajador docente de educacin especial. EVALUACIN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL La evaluacin de un clima es muy complejo, por lo general se usan ndices compuestos de muchos factores. Mediante la sntesis de algunas medidas que se usan con mucha frecuencia. Estas medidas se consideran a menudo como
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resultados o consecuencias de situaciones de clima y moral producidas por un conjunto o tipo diferente de determinantes o causas, aspectos para evaluar el clima organizacional. 1.- Relaciones jefe subalterno 2.- Participacin 3.- Servicios 4.- Trabajo en s 5.- Condiciones de trabajo Factores representan una valiosa medida del clima organizacional y de la moral del empleado y se usan con mucha frecuencia para realizar investigaciones a las que en ocasiones se les llama moral o de actitudes. Sirven para identificar problemas acerca del clima; para mejorar la planeacin , organizacin, control, motivacin, comunicacin. Toma de decisiones, integracin y liderazgo, adems pueden ser objetivas, descriptivas o proyectivas en base a su estructura y diseo; las puede llevar a cabo el departamento de personal o un consultor externo y se efectan regularmente una vez al ao. El clima, las costumbres, las practicas y actitudes dependen en su mayora de ste tipo de relaciones establecidas. las relaciones informales y formales que tiene un director con sus subalternos influir significativamente en la forma en que los trabajadores consideren el clima general de la empresa. Existen diferentes climas organizacionales dentro de una sola empresa, por lo tanto las relaciones varan de un departamento a otro y de una planta a otra y van desde un supervisor de primera lnea, que supervisa el trabajo de los obreros, a la del presidente de la junta que observa el comportamiento del presidente de la empresa.
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Cabe mencionar que ser ms fuerte la influencia que ejerza en el clima general, de la empresa mientras la relacin jefe-subalterno tenga ms alto nivel jerrquico. El liderazgo es otra variable que influye en forma directa en el clima de una empresa. Para ser realmente un jefe eficaz no solamente debe dirigir actividades reales, sino tambin crear y guiar las actividades como planeacin, organizacin y control. La cualidad para dirigir es muy solicitada porque conduce directamente al crecimiento de una empresa o en caso de no ser la acertada al descenso de la misma. Si a alguien se le reconoce la cualidad para dirigir, es obvio que posee buenas o competentes cualidades para dirigir. Uno de los problemas principales dentro de las organizaciones ha sido y continua siendo el aumento de la produccin y hacer que el trabajo sea mas placentero, para resolverlo se ha tratado de introducir cambios en el ambiente de trabajo. Se supone que las condiciones ambientales desfavorables contribuyen a la lentitud de las actividades y en la produccin del empleado, aumentan la rotacin de personal, promueven el ausentismo y contribuyen a la ineficiencia. Cuando se efecta un cambio ambiental, suceden por lo menos dos cosas: a) se registra un cambio en el ambiente y b) se tiene una respuesta al cambio en general, lo cual es igualmente importante.

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El problema principal es la introduccin de cambios en el ambiente es si el incremento resultante en la produccin puede atribuirse realmente al factor que se modifico o a otro que es incidental al cambio. Un ambiente estable es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deberan percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa, y como tal valorarlo. El clima varia de favorable a neutro y a desfavorable y lgicamente tanto patrones como empleados anhelan tener un clima mas favorable debido a sus beneficios (un mejor desempeo y ms satisfaccin en el empleo). (Hernndez 2000: 322) CONDICIONES DE TRABAJO Las condiciones en que se realiza alguna actividad, repercute e influye en la eficiencia y rapidez de la misma, adems de que el ambiente inmediato no deja de influir en la motivacin para ejecutar la tarea y en la destreza con que la ejecutamos. Hay mltiples circunstancias que facilitan o dificultan la realizacin de alguna tarea, es por eso que las condiciones fsicas no son adecuadas, la produccin bajara por mucho cuidado que se ponga al seleccionar a los candidatos ms idneos , adems es mayor el ndice de accidentes y existe mas rotacin de personal. Investigaciones sobre todos los aspectos del ambiente fsico del trabajo y cuentan con bastantes conocimientos acerca de los rasgos del ambiente fsico que faciliten el rendimiento.
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Entre las condiciones de trabajo encontramos: a) Factores temporales, como jornada laboral, tipo de horario, numero de das laborables. b) Factores psicolgicos individuales como, aburrimiento, monotona y fatiga. c) La manera de ejecutar las tareas.

Estos elementos interactan formando el ambiente de trabajo y este contribuye a la calidad y el rendimiento del trabajador. (Audirac, De Len, Domnguez, Lpez y Puerta 2000:33),.

ENFOQUES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL


Calidad de liderazgo. Grado de confianza. Comunicacin ascendente y descendente. Sentimiento de realizar un trabajo til. Responsabilidad. Recompensas justas. Presiones razonables del empleo. Oportunidad. Controles razonables, estructura y burocracia. Compromiso del empleado: participacin.

Para que el empleado perciba un clima favorable se requiere que sienta que esta haciendo algo til y que le proporciona un sentido de valor personal, busca trabajos que representen un desafo, que sean intrnsicamente satisfactorios, la
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responsabilidad y la oportunidad de tener xito , ser escuchados y tratados de tal manera que se les reconozca su valor como individuos . Desean sentir que la organizacin se preocupa realmente por sus necesidades y problemas. En base a esto se entiende el ambiente como un concepto de sistemas que refleja el estilo de vida completo de una organizacin . El clima influye en la motivacin, el desempeo y la satisfaccin en el empleo. Esto lo hace creando ciertas clases de expectativas con respecto a que consecuencias se generarn a travs de diferentes acciones. Los empleados esperan ciertas recompensas, satisfacciones y

frustraciones, basndose en la percepcin que tienen del clima en la organizacin. Poco se ha hecho con respecto al Desarrollo Organizacional dentro de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, situacin que resulta un poco preocupante, ms aun cuando se considera que el ambiente laboral no es del todo sano en la zona donde se desarrolla este tema de investigacin, pero si uno se detiene a pensar y reflexionar poco a poco de forma conciente, se da perfectamente cuenta de que si esta en juego aunque de manera muy estable, pues influye en las instituciones donde se laboran, las relaciones con los jefes, el nivel de participacin o grado de colaboracin, los servicios que se ofrecen, el trabajo en s y las condiciones donde se desarrolla la actividad docente. Todas estas situaciones varan para bien o para mal dentro de las organizaciones para las cuales se esta ofreciendo un servicio, ya sea en cada zona escolar por lo que se puede apreciar que el clima social laboral dentro de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, es muy variada donde hay lugares optimas para desempear el trabajo, pero tambin hay lugares muy psimos donde se da una rotacin y transferencia de personal
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impresionante por que nadie aguanta el ritmo tan pesado del clima laboral que se desarrolla en algunos lugares, como lo es en el caso de las instituciones ubicadas en El Oro, San Bartolo Morelos, Atlacomulco, y Acambay. CARACTERSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Enfoque de organizacin total: La finalidad es que la organizacin este perfectamente organizada. Orientacin de los sistemas: Interaccin entre las diferentes secciones de la organizacin. Uso de un agente de cambio: Generar personas que estimulen y coordinen el cambio. Resolucin de problemas: Solucionar problemas, mas no analizarlos tericamente. Aprendizaje experimental: Se aprende experimentando en el ambiente de capacitacin, a partir de los problemas humanos que se enfrentan en el trabajo. Procesos de grupo: El desarrollo organizacional esta basado en el procesos grupales como los debates , confrontaciones, etc. Retroalimentacin: Se obtienen datos concretos en los cuales se pueden basar las decisiones. Orientacin por contingencias: El desarrollo organizacional es de ndole situacional y tiene una orientacin hacia las contingencias.
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BENEFICIOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL La mayor ventaja del desarrollo organizacional es que persigue el manejo de cambios en una organizacin completa o en una gran unidad de sta, produciendo as mejoras ms amplias. Los beneficios del desarrollo organizacional:
Cambio en toda la organizacin Mayor productividad Mejor calidad del trabajo Mayor resolucin de conflictos Mayor motivacin Compromiso con los objetivos

Mejoramiento del trabajo de equipo Mejor disposicin al cambio Creacin de individuos y grupos de Reduccin del ausentismo

Aprendizaje.

Mayor satisfaccin laboral Menor rotacin

FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL DESARROLLO DE UN CLIMA SOCIAL LABORAL Los factores formales incluyen, objetivos, estructuras, coordinacin, funciones, tareas, recursos, etc. Determinan el clima o estado de salud de la organizacin segn se manejan y planteen. Es necesario que los objetivos sean claros, precisos, concretos y alcanzables, adems de ser transmitidos y adoptados por todo el personal, e incluso es importante hacer una revisin y evaluacin peridica, sobre todo de los objetivos especficos o particulares a fin de modificarlos o ampliarlos si es necesario.
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A continuacin se mencionan algunos factores en los que interviene bsicamente el individuo: 1- Procedimiento de seleccin. 2- El contrato psicolgico. 3- Autoridad y liderazgo. 4- La motivacin. 5- Formacin de grupos. 6- Comunicacin. 7- Conflicto de las organizaciones. 8- Resistencia al cambio. ELEMENTOS DE UN CLIMA FAVORABLE

A pesar de que no existe un mismo clima o ambiente laboral en todas las organizaciones, podemos encontrar algunas caractersticas comunes para determinar si hay un buen clima o no. Esas caractersticas son: a)-Calidad del liderazgo. b)- Grado de confianza. c)- Comunicacin ascendente y descendente. d)- Responsabilidad. e)- Recompensas justas. f)- Presiones razonables en el empleo. g)- Oportunidad. h)- Controles razonables, estructura y burocracia. i)- Compromiso del empleado: participacin. j)- Sentimiento de realizar un trabajo til.
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El clima influye en la motivacin, el desempeo y la satisfaccin en el empleo. Esto lo hace creando ciertas clases de expectativas con respecto a qu consecuencias se generan a travs de diferentes acciones. Los determinantes del clima social que influyen en la organizacin y ponen de manifiesto el xito o el fracaso de una organizacin, los cuales organizacin, caractersticas de las personas, naturaleza del negocio. Para Gonzlez, (1991 p. 133), el clima- social laboral, es el ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo los empleados de una compaa. El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real. Un clima social laboral consiste en mtodos de accin tradicionales y cultura particular, es la suma total de actitudes del trabajador dentro de una empresa, especficamente en lo relativo a la salud y comodidad de los empleados, el clima se refiere a las condiciones ambientales internas de una empresa y no a las externas. El clima social laboral puede ser vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. Los factores formales incluyen, objetivos, estructuras, coordinacin, funciones, tareas, recursos etc. Determinan el clima o estado de salud de la organizacin segn se manejen y planteen. Es necesario que los objetivos sean
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son:

Condiciones econmicas, estilo de liderazgo, poltica, valores, estructura de la

claros, precisos, concretos y alcanzables, adems de ser transmitidos

adoptados por todo el personal, e incluso es importante hacer una revisin y evaluacin peridica, sobre todo de los objetivos especficos o particulares a fin de modificarlos a ampliarlos se es necesario. Los objetivos se pueden lograr ms eficientemente si la tarea se reparte entre todos. Lo ideal es que la divisin de trabajo se haga sobre la base del talento o la habilidad de las personas, pero no siempre tienen que ser as pues todo el mundo puede ser entrenado para diferentes actividades. (Archilles. 1983 p.80). En el desempeo de cada individuo depende un proceso de mediacin o regulacin entre l y la organizacin que en el medio donde satisface o no sus necesidades y dependiendo de esto su motivacin en la tarea, su dedicacin al trabajo, productividad eficiencia y eficacia. A continuacin se mencionan algunos factores en los que interviene bsicamente el individuo. 1. Procedimiento de seleccin. El primero y posiblemente el mayor problema en cualquier empresa es reclutar a los empleados, seleccionndolos y asegurarse de su eficiencia, que en los puestos que haya productividad y satisfaccin para el empleado. (Shein, 1982 p.240). 2. El contrato psicolgico.

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Si la organizacin no satisface las necesidades mnimas del empleado en cuanto a sentirse seguro y apreciado, tener oportunidades de crecer y desarrollarse, ste puede alinearse a la inseguridad. 3. Autoridad y liderazgo. Depende considerablemente del lder, que en la organizacin se genere un clima favorable o desfavorable, ya que su comportamiento influye en quienes lo rodean y su autoridad descansa en la aceptacin de todos los miembros. 4. La motivacin. Las necesidades del trabajador son parte medular para la comprensin de su actitud dentro de la organizacin. Se debe tener presente que las personas no son iguales y por lo tanto hay variantes entre unos y otros, adems de que el individuo puede cambiar con el tiempo. 5. Formacin de grupos. La creacin de grupos formales e informales dentro de la organizacin. Los primeros son oficiales y con tareas especficas, mientras que los segundos surgen a partir de las necesidades humanas. 6. Comunicacin. El problema de la comunicacin en una empresa tiene mucha importancia en la integracin afectiva del grupo o los grupos de los cuales esta compuesta e influyen en el clima organizacional. 7. Conflicto en las organizaciones.

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El conflicto en las organizaciones es el comportamiento observable que se deriva de un proceso en donde una unidad busca el adelanto de los intereses propios en sus relaciones con otros. 8. Resistencia al cambio. Todas las organizaciones, an las ms estables se hallan en proceso de continuo de cambio, ya que deben adaptarse a reformas legales y a modificaciones en los recursos naturales en la tecnologa, as como en las demandas del personal. (Shein, 1982 p.243) La organizacin educativa es algo que an no esta fortalecida ni consolidada como tal, hablando de la estructura y el grado de cohesin entre los miembros del grupo dentro de los servicios diversos en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, donde diariamente se enfrentan a situaciones que se deben de enfrentar para poder alcanzar las metas programadas para cada ciclo escolar, es algo que va ms all de donde se encuentran los supervisores y los directores de los diversos servicios pues en el Desarrollo organizacional se incluyen acciones y variables que no dependen en su totalidad de estos sino del mismo sistema para el cual se esta laborando. En la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin

especial, la productividad se alcanza aunque de diferentes maneras dependiendo el clima de los diversos servicios, existen instituciones en donde la motivacin est por encima de todo como en el caso de las escuelas ubicadas en San Felipe del Progreso, San Jos del Rincn y Jocotitln, as como aquellas donde nunca faltan los conflictos dentro de los servicios como en San Bartolo Morelos y Acambay. Lugares o espacios donde no se da la oportunidad a los docentes de hacer su trabajo con cierto grado de libertad, llevando de este modo un control
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rgido donde todos se deben de atener a lo que diga el jefe por que es la ltima palabra, por lo cual los docentes se encuentran sometidos y trabajando bajo presin, resistindose al cambio por parte de los supervisores que no hacen ms que ordenar y hacer cumplir lo que ellos quieren.

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ADMINISTRACION POR OBJETIVOS ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS


(Raa 1989:25)La administracin por objetivos (APO) o administracin por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espritu pragmtico y democrtico de la teora neoclsica. Su aparicin es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la APO, public un libro en el cual la caracteriz por primera vez. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. LA EVOLUCIN DE LA APO. (Chiavenato 2000:406) Generalmente, a Meter F. Drucker (1954) se le atribuye el mrito de haber proporcionado el primer ensuciado definitivo de la filosofa y del proceso de APO. Segn l, la labor de administracin es equilibrar varias necesidades y metas en cada rea (condicin del mercado, innovacin, productividad, recursos fsicos y financieros, rentabilidad, desempeo y desarrollo del administrador, desempeo y actitud del trabajador y responsabilidad pblica) donde el desempeo y los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y la prosperidad de los negocios. El primer requisito en la labor administrativa es administracin por objetivos y autocontrol; un proceso que requiere que cada gerente por s mismo establezca los objetivos para su departamento o unidad. Los objetivos deber ser definidos en
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trminos de su contribucin a la unidad mayor de la cual son parte; teniendo la gerencia superior el derecho de aprobarlos. La participacin en el proceso del establecimiento de metas hace posible que el administrador controle su propio desempeo. Debe poder medir el desempeo y los resultados, comparados con sus objetivos. Edgard C. Schlech (1961) citado por (Chiavenato 2000:408) original APO. Este enfoque se basa en la creencia de que el mejor desempeo organizacional est directamente en relacin con el grado en que sus objetivos estn directamente en relacin con el grado en que sus objetivos estn expresados en trminos de resultados finales medibles. El objeto de esta tcnica es integrar el trabajo de la persona, respecto de los objetivos globales de la institucin a sus propios intereses y deseos personales. Las personas pueden fcilmente perder de vista el propsito central de la empresa si slo se especifican las actividades que de ellos se requieren. Douglas McGregor (1960) citado por Chiavenato 2000:410) propuso describe

administracin por resultados, una versin ligeramente modificada del concepto

recientemente un enfoque bsico ligeramente modificado de la APO. Su concepto de administracin por integracin y autocontrol estaba basado en el supuesto de que la gente ejercitar autodireccin y autocontrol en el logro de las metas organizacionales al grado de que se vean comprometidos con aqullas. Segn McGregor, el trabajo del administrador profesional es esencialmente un esfuerzo intelectual creativo y la administracin de tal trabajo consiste
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principalmente en establecer objetivos o metas y obtener de los profesionales que se comprometan a alcanzarlos. La aplicacin real del concepto de APO en las organizaciones durante ms o menos la dcada pasada ha evolucionado a travs de tres fases: Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. 1. Modelo de HUMBLE John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos: - Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. - Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar. - Estos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos; - Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. - Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando resposabilizarse por su autodesarrollo. - Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera.

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2. Modelo de ODIORNE. George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. 1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo. 5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo. La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.

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El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin: Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos: Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.
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4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control: A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes: Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. 6. Participacin activa de la direccin: La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.
7.

Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF( Raa 1989:25-27)

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DETERMINACION DE OBJETIVOS
La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin. Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados". En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos. a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer. c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa. Caractersticas estructurales de los objetivos: - Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. - Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. - Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin.
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Caractersticas comportamentales son: - Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas. - Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior. Administracin por objetivos: - Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin. A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. - Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones. - Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias. 1. Criterios para la seleccin de objetivos a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos. c. Centrar los objetivos en metas derivadas. d. Detallar cada objetivo en metas derivadas. e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa.

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Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final. 2. Jerarqua de objetivos Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad. La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos, menciona (Lindegaard 20001: 567), Es un enfoque de administracin que, tomando como base el modelo de sistemas, se orienta al logro de resultados. En donde cada puesto define sus objetivos en trminos de resultados a lograr (y no de actividades), que sean coherentes, especficos, prioritarios, desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente;

CARACTERISTICAS DE LA APO
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La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. (Hernndez 2000:115) La APO presenta las siguientes caractersticas principales: 1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.

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2. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. 3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. 4. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 5. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente.

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6. Participacin activa de la direccin La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos. 7. Apoyo constante del staff durante las primeras etapas La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF. (Lindegaard 20001: 565) Cuando se habla de trabajo entra en accin la palabra objetivo (s), los cuales son indicadores para poder llegar a cubrir las metas programadas durante el desarrollo de cada ciclo escolar, de esta manera es como dentro de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, se tienen que realizar diversas planeaciones las cuales parten de objetivos que se deben de alcanzar , donde se deben de involucrar a todas las personas que estn inmersas en el trabajo, situacin que no ocurre del todo en este mbito, puesto que en circunstancias diversas las planeaciones solo son realizadas por los directores junto con el supervisor y la parte operativa es donde entra el docente, es hasta paradjico ver como no existe interrelacin con las personas involucradas y la manera en que se estn realizando las planeaciones no son las ms favorables, por lo que no siempre se alcanzan a cubrir los objetivos planeados. As como el irlos revisando continuamente para realizar las evaluaciones correspondientes a fin de conocer como estamos respondiendo y cubriendo las actividades planeadas durante cada ciclo escolar. La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento rpido.
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Comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. (Chiavenato 2000:406) La labor de la APO es equilibrar varias necesidades y metas en cada rea (condicin del mercado, innovacin, productividad, recursos fsicos y financieros, rentabilidad, desempeo y desarrollo del administrador, desempeo y actitud del trabajador y responsabilidad pblica) donde el desempeo y los resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y la prosperidad de los negocios. El primer requisito en la labor administrativa es administracin por objetivos y autocontrol; un proceso que requiere que cada gerente por s mismo establezca los objetivos para su departamento o unidad. Los objetivos deber ser definidos en trminos de su contribucin a la unidad mayor de la cual son parte; teniendo la gerencia superior el derecho de aprobarlos. La participacin en el proceso del establecimiento de metas hace posible que el administrador controle su propio desempeo. Debe poder medir el desempeo y los resultados, comparados con sus objetivos. Edgard C. Schlech (1961) citado por (Chiavenato 2000:408) describe

administracin por resultados, una versin ligeramente modificada del concepto original APO. Este enfoque se basa en la creencia de que el mejor desempeo organizacional est directamente en relacin con el grado en que sus objetivos estn directamente en relacin con el grado en que sus objetivos estn expresados en trminos de resultados finales medibles. El objeto de esta tcnica es integrar el trabajo de la persona, respecto de los objetivos globales de la institucin a sus propios intereses y deseos
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personales. Las personas pueden fcilmente perder de vista el propsito central de la empresa si slo se especifican las actividades que de ellos se requieren. Douglas McGregor (1960) citado por Chiavenato 2000:410) propuso

recientemente un enfoque bsico ligeramente modificado de la APO. Su concepto de administracin por integracin y autocontrol estaba basado en el supuesto de que la gente ejercitar autodireccin y autocontrol en el logro de las metas organizacionales al grado de que se vean comprometidos con aqullas. Segn McGregor, el trabajo del administrador profesional es esencialmente un esfuerzo intelectual creativo y la administracin de tal trabajo consiste principalmente en establecer objetivos o metas y obtener de los profesionales que se comprometan a alcanzarlos. La aplicacin real del concepto de APO en las organizaciones durante ms o menos la dcada pasada ha evolucionado a travs de tres fases: Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. 1. Modelo de HUMBLE John W. Humble define la APO como "un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propsitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos: - Revisin critica de los planes estratgicos y tcticos de la empresa. - Esclarecimiento para cada gerente, de los resultados claves y lo estndares de desempeo que l necesita alcanzar.

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- Estos estn ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando su compromiso y su contribucin a estos objetivos; - Creacin de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. - Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a los gerentes a superar sus puntos dbiles y aprovechar sus puntos fuertes, aceptando resposabilizarse por su autodesarrollo. - Aumento de la motivacin del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeacin de su carrera. 2. Modelo de ODIORNE. George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas. 1. Establecimiento de medidas desempeo de la organizacin y delineamiento de los objetivos organizacionales por alcanzar. 2. Revisin de la estructura de la organizacin, en funcin de los objetivos propuestos. 3. A partir de las dos etapas anteriores, cada directivo establece propsitos y medidas de evaluacin para sus subordinados, que a su vez, propone objetivos. 4. El superior y cada uno de sus subordinados llegan a un mismo acuerdo de los objetivos y medidas de evaluacin de su propio trabajo. 5. Seguimiento continuo efectuado sobre los resultados peridicos del trabajo del subordinado, frente a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 6. Evaluacin peridica y acumulativa de los resultados del trabajo del subordinado, de sus puntos fuertes y dbiles, as como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 7. Evaluacin del desempeo de la organizacin como un todo.
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Cumplir con los objetivos planeados dentro de una organizacin educativa son la tarea fundamental para la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, donde se ponen en juego diversas dimensiones las cuales nos ayudan a alcanzar de una mejor manera estos mismos, las cuales son: organizativa, administrativa, docente y relacionada con la comunidad. Dentro de las cuales se toman tambin en cuenta a la hora de plasmar los objetivos dentro del plan anual de trabajo, las prioridades a alcanzar redactadas en lo que se denomina metas. En ocasiones cabe mencionar que para plantear objetivos, se bebe de hacer de la forma ms real posible, situacin que no sucede dentro de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial debido a que en ocasiones vamos ms all de la realidad y nuestros objetivos se convierten en inalcanzables y hasta cierto punto muy ambiciosos por lo que no se pueden alcanzar dentro del tiempo programado. Cabe mencionar que los objetivos son faros que nos van a guiar para obtener lo que deseamos, por lo que deben de ser lo ms reales posible, para alcanzarlos y sobre todo no despegar los pies de la tierra por que de ello depender el xito o fracaso del servicio educativo que se ofrecen en las diversas instituciones educativas para las cuales se laboran. La APO segn (Hernndez 2000:67) ...es una tcnica de direccin de

esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin de la empresa.

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El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de empresas. La APO presenta las siguientes caractersticas principales: 8. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacin de objetivos. La participacin del ejecutivo puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan. 9. Establecimiento de objetivos para cada departamento posicin: Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar. 10. Interrelacin de los objetivos de los departamentos: Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos.

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11. Elaboracin de planes tcticos y planes operacionales, con nfasis en la medicin y el control: A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes la APO hace nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. 12. Evaluacin permanente, revisin y reciclaje de los planes: Prcticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado, a travs de los objetivos ya alcanzados y de aquellos por alcanzar, permitiendo as el tener en cuenta algunas previsiones, y el fijar nuevos objetivos para el perodo siguiente. 13. Participacin activa de la direccin: La mayor parte de los sistemas de la APO involucran ms al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una administracin por objetivos.
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Apoyo constante del staff durante las primeras etapas: La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF( Raa 1989:25-27) La APO surgi como mtodo de evaluacin y control sobre el desempeo

de reas y organizaciones en crecimiento rpido. Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de control. Como criterio financiero fue vlido,
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pero en el enfoque global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para explicar la organizacin social y humana. La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin. Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin por resultados. (Hernndez 2000:102) Para dar buenos resultados es necesario saber a donde se quiere llegar, como se va hacer y en cuanto tiempo se pretende llegar, en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, an no se tienen delimitadas las responsabilidades que se tienen que tener puesto que solo se acatan ordenes, dentro de los diversos servicios de educacin especial que se tienen en la regin. Partir por lo tanto de una planeacin donde se involucren a todos los docentes es un caso o una manera de hacer mejor las cosas para poder llegar a las metas que se tienen planteadas, lo cual conlleva a un crecimiento de las organizaciones para las cuales se trabajan, algunas caractersticas de la APO son de suma importancia para planear, lograr y alcanzar las metas que se tienen programadas ao con ao, situacin que no ocurre como debera de ser en las organizaciones educativas para las cuales se prestan estos servicios, pues el tema de la administracin es algo nuevo y /o desconocido hasta determinados momentos por los administradores, ya que desconocen lo que realmente se debe de hacer y planean de una manera muy intuitiva y por sentido comn. Las organizaciones no trabajan solas, tampoco en el caso de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial donde el trabajo debe de ser colegiado e involucrar a todo el personal a la hora de ejecutar la
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planeacin, como se esta solicitando hoy en da al realizar un Plan Anual de Trabajo durante el comienzo de cada ciclo escolar, lugar y momento donde se puede tener una visin global por parte de todo el equipo para replantear hacia donde se quiere llegar, y cuales son las metas que se van a cubrir, llevando la batuta claro est el director de cada servicio educativo, que en este caso sera el director de CAM o de USAER: solo de esta manera es como las respuestas que la sociedad espera del servicio es como se pueden lograr, uniendo esfuerzos de todos para dar buenos resultados.

DETERMINACION DE OBJETIVOS

La "administracin por objetivos es un modelo de administracin a travs del cual todos los gerentes de un organizacin establecen metas para sus administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas generales de la organizacin fijadas por los accionistas, a travs de la direccin.

Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo es una declaracin escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de nmeros. Son nmeros que orientan el desempeo de los gerentes hacia un resultado mediable, complejo, importante y compatible con los dems resultados". En la fijacin de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos. a) La expresin "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo. b) Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
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c) Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de necesidades personales. d) Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos y metas de la empresa. Caractersticas estructurales de los objetivos: - Los ejecutivos fijan propsitos a largo y a corto plazo. - Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o actividades. - Los objetivos y metas deben ser coherentes, adems de estar coordinados en los respectivos niveles y reas de la organizacin. Caractersticas comportamentales son: - Se hace nfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relacin con las metas. - Se hace nfasis en el autoanlisis del desempeo y, en consecuencia, en el autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas preestablecidas. - Las desviaciones de los resultados con relacin a las metas llevan a la autocorreccin en el desempeo y, si es necesario, a la orientacin especfica por parte del superior. Administracin por objetivos: - Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin. - A travs de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
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Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.

- Sistemticamente se hace el seguimiento del desempeo, procediendo a las correcciones que sean necesarias. (Raa 1989:56)

ASPECTOS A CONSIDERAR EN LA FIJACIN DE OBJETIVOS 1. 2. 3. 4. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propsitos de los Los objetivos son fundamentalmente necesidades a satisfacer. Los subordinados y dems funcionarios tienen una serie muy grande de Los objetivos y las metas personales no son siempre idnticos a los objetivos

individuos que en ella ejercen el liderazgo.

necesidades personales. y metas de la empresa. (Raa 1989:35) Los aspectos que se deben de considerar al momento de plantear los objetivos dentro de la planeacin anual en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial se deben de tomar muy en cuenta de la manera terica, debido a que al momento de plantearlos uno se olvida de cmo se debe de hacer y termina por entregar solo un plan sin sentido, por lo que deberan de darle al menos una leda a como plantearlos dentro de cada servicio que se ofrece, pues de la manera en que este mejor planteado, se alcanzara mejor y ms fcil la ,meta a la cual se quiere llegar, la forma en que se consideren la fijacin de objetivos no debera de tomarse a la ligera, pues entran en juego muchas factores entre ellos la imagen que se quiere proyectar y a la cual desgraciadamente no se puede llegar dentro de cada zona escolar de la regin que aqu se trata, el establecimiento de los objetivos debe de satisfacer a la meta planeada sin dejar de tomar en cuenta la direccin e impacto que se tiene
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programadas para cuando se lleguen a culminar cada una de las metas diversas, dentro de la planeacin anual de trabajo.

CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados. b. El objetivo debe ser especfico en cuanto a los datos concretos. c. Centrar los objetivos en metas derivadas. d. Detallar cada objetivo en metas derivadas. e. Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes. f. Mantenerse dentro de los principios de la administracin. g. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para escoger los mtodos. h. El objetivo debe ser difcil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relacin remota con el plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final. (Hernndez 2000:123)

JERARQUA DE OBJETIVOS

Los objetivos deben ser graduados segn un orden de importancia, relevancia o prioridad, en una jerarqua de objetivos, en funcin de su contribucin relativa a lo organizacin como una totalidad.
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La jerarqua de objetivos de una organizacin puede sufrir innumerables cambios, ya sea en la ubicacin relativa de los objetivos o en la situacin de ciertos objetivos por otros diferentes. Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los rganos y componentes de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

VENTAJAS LA APO

Segn (Lindegaard 20001: 567467) nos dice que hay 2 ventajas en la APO. 1. Los programas APO enfatizan siempre lo que debe hacerse en la organizacin para alcanzar los objetivos organizacionales. 2. El proceso APO asegura un compromiso del empleado para alcanzar los objetivos organizacionales. Dado que los gerentes y los subordinados han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn genuinamente interesadas en alcanzar esos objetivos. Segn Harold Koontz citado por (Hernndez 2000:127) seala las siguientes ventajas: a. Mejora de la administracin: todas las ventajas de la administracin por objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administracin muy mejorada. No se pueden establecer objetivos sin planeacin y la planeacin
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orientada hacia resultados es la nica clase que tiene sentido. La administracin por objetivos obliga a los gerentes a pensar en la planeacin para obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o trabajos. Para asegurar que los objetivos sean realistas, la APO exige tambin que los gerentes piensen en la forma en que lograrn los resultados, la organizacin y el personal que necesitarn para hacerlo y los recursos y ayuda que requerirn. De igual forma, no hay un mejor incentivo para el control que u grupo de metas claras. b. Clarificacin de la organizacin: otro beneficio importante de la APO es que obliga al gerente a clarificar los papeles y las estructuras organizacionales. Los puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se espera tengan las personas que los desempean. c. Estmulo al compromiso personal: una de las grandes ventajas de la APO es que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La gente deja de hacer simplemente un trabajo, seguir instrucciones y esperar por normas y decisiones; ahora son personas con propsitos claramente definidos. d. Desarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la APO produce una planeacin ms efectiva, tambin ayuda a desarrollar controles efectivos. Recurdese que el control incluye medir resultados y llevar a cabo acciones para corregir las desviaciones de los planes con el fin de asegurar que se alcancen las metas. DESVENTAJAS DE LA APO Segn el libro de Samuel C. Certo seala lo siguiente: 1 Consumir mucho tiempo, dejando a los gerentes y a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s.

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2. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los objetivos y las evaluaciones de desempeo detallada que requiere un programa APO, aumenta el volumen de papeleo en una empresa. Segn el libro de Harold Koontz seala las siguientes desventajas: a. Deficiencias al ensear la filosofa de la APO: a pesar de lo sencilla que pueda parecer la administracin por objetivos, los gerentes que la llevarn a la prctica tienen que comprenderla y apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en la evaluacin del desempeo y, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los participantes. La filosofa est elaborada sobre conceptos de autocontrol y auto direccin encaminados a hacer profesionales a los gerentes. b. Deficiencias al dar normas a los encargados de establecer las metas: al igual que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los gerentes tienen que conocer cules son las metas de la empresa y cmo encaja su propia actividad en ellas. Si las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes, es prcticamente imposible que los gerentes estn en armona con ellas. c. Dificultad al establecer metas: las metas realmente verificables son difciles de establecer, en particular si necesita tener el grado exacto de rigidez y flexibilidad, trimestre tras trimestre, ao tras ao. El establecimiento de metas de metas no tiene que ser difcil que cualquier otra clase de planeacin efectiva, aunque probablemente se necesitara de ms estudio y trabajo para establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que para desarrollar muchos planes que slo tienden a exponer el trabajo a realizar. d. Insistencia en las metas a corto plazo: los gerentes fijan metas a corto plazo, rara vez a ms de un ao y con frecuencia por un trimestre o menos. Es evidente que existe el peligro de poner mayor nfasis en el corto plazo, quiz a expensas
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del largo plazo. Por supuesto, esto significa que los superiores tienen siempre que asegurarse que los objetivos actuales, al igual que cualquier otro plan corto plazo, sean diseados para ser tiles a las metas a ms largo plazo. e. Peligro de inflexibilidad: con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar los objetivos. Aunque quiz las metas dejen de tener significado si se cambian con demasiada frecuencia y no representan un resultado bien pensado y bien planeado, de todos formas es tonto esperar de un gerente que luche por alcanzar una meta que ya ha quedado obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la empresa; por premisas cambiadas o polticas modificadas. (Hernndez 2000:155)

Al momento de plantear los objetivos se deben detallar cada uno de manera comprensible, real, factible y lo ms honestos posibles, situacin que no sucede en Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, aun en las diferentes zonas no estamos del todo preparados para redactar de una mejor manera los objetivos, pues existen objetivos que se deben de graduar a la hora de planear en funcin a las diversas metas programadas, estos objetivos cuando llegan a manos de los docentes que vamos a operarlos, se deben de traducir de la mejor manera y sin esto no sucede habra que replantearlos y actualizarlos, evaluarlos desarrollarlos. para un mejor entendimiento al momento de

Por lo que como se menciono anteriormente este rubro es algo que pasa desapercibido en las instituciones educativas para las cuales se laboran en esta Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, adems de que esta es una manera de tener control sobre el trabajo que se esta desarrollando, pero que desafortunadamente este no se lleva a cabo ni se maneja como debera de ser. Adems de donde se tendra tela de para cortar por que los
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resultados obtenidos deberan de ser otros siempre y cuando se echa mano de las diversas teoras sobre las cuales nos apoyamos para generar un buen trabajo.

LOS FRACASOS DE LA APO Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO 1. No lograr la participacin de la alta gerencia. 2. Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas. 3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada. 4. Fijar solamente objetivos cuantificables. 5. Simplificar al extremo todos los procedimientos. 6. Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe globalmente. 7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior. 8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo. 9. Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin verificar jams cmo est andando. 10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en los objetivos de la empresa. CRITICAS A LA APO

Segn Levinson, el proceso "ideal" de la APO debe desarrollarse en cinco etapas. 1.Discusin del funcionario con su superior acerca de la descripcin de funciones hecha por el propio subordinado. 2. Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.

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3. Entrevista con el superior para analizar el proceso alcanzado hasta cierto momento. 4. Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso. 5. Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por el subordinado. ( Raa 1989:25-37)

OTRAS CRITICAS
Los objetivos de la empresa se definen de manera muy superficial y no reflejan

todos los intereses de la empresa.


No se cuenta con experiencia adecuada para la realizacin del plan, la

implementacin es incompleta o se efecta fuera de tiempo.


Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las personas se

impacientan con todo el proyecto.


En general, las empresas fallan en tomar decisiones para revisar y actualizar

peridicamente el plan frente a los cambios de la empresa, las fluctuaciones econmicas y los cambios en las tendencias sociales. La teora y la prctica administrativa ha generado una amplia variedad de tcnica y programas, para facilitar el proceso del establecimiento de metas en las organizaciones. La administracin por objetivos (APO) est quiz entre las ms conocidas, ha sido aplicada de una u otra forma en muchas firmas comerciales, dependencias gubernamentales, sistemas escolares y universidades. La administracin por objetivos es, ante todo, una filosofa de administracin. Es una filosofa que refleja una forma pro-activa y no reactiva de
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administracin. Es una filosofa de administracin orientada hacia los resultados que hace hincapi en los logros y en los resultados. El punto central generalmente est en cambiar y mejorar tanto la eficacia individual como la organizacional. Es una filosofa que fomenta una participacin creciente en la administracin de los negocios de la organizacin en todos los niveles. Su estilo de administracin participativa est de acuerdo con las necesidades y demandas de una sociedad moderna.

LA APO, es una de las muchas opciones que se pueden elegir para alcanzar las metas dentro de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, y aunque no garantiza ser la mejor, si es o sera de gran ayuda para guiar el trabajo diario en los servicios de educacin especial en las zonas antes citadas, es aqu donde se debe de invitar a los docentes a participar para planear las metas y los objetivos que se quieren alcanzar falta y es necesario tomar en cuenta la teora, pero cuando se pone en practica y no funciona hay que dar un vistazo atrs para ver que es lo que se debe de corregir y/o mejorar. Aunado a esto que se deben de tomar en cuenta las opiniones de todo el personal involucrado para que esta administracin a la hora de ejecutarla sea lo ms eficiente posible, esta opcin es una de tantas las cuales si se pone empeo puede funcionar. . logrando adquirir con esta los resultados que siempre se desean.

FASES DE LA APO La aplicacin real del concepto de APO en las organizaciones durante ms o menos la dcada pasada ha evolucionado a travs de tres fases:
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FASE 1: VALUACIN DEL DESEMPEO. Se haca hincapi en desarrollar criterios objetivos y estndares de desempeo para las personas en un trabajo dado. Esto se deba primordialmente a la inconformidad de la gerencia con los enfoques tradicionales de la valuacin del desempeo que, en su mayora, intentaban evaluar a la gente con base en su trato personal. La APO ofrece un enfoque ms slido en el cual el subordinado participa activamente en el proceso del establecimiento de desempeo de metas objetivas y en la valuacin de su propio progreso respecto de aqullas. Los programas de APO fase 1 han desarrollado varias caracterstica distintivas. Primero, y quiz sea lo principal, slo estn ligeramente apoyados por la alta gerencia. El liderazgo y la responsabilidad del programa provienen esencialmente del departamento de personal. La participacin de la gerencia de lnea se limita a llenar las formas y a seguir los procedimientos establecidos por el departamento de personal. Las revisiones del desempeo se llevan a cabo una vez al ao y generalmente incluyen slo al subordinado y a su inmediato superior. FASE 2: PLANEACIN Y CONTROL Los objetivos se unieron a los planes, stos a su vez proporcionaron la base para el control a travs de los presupuestos. La valuacin del desempeo era todava un elemento esencial en el programa. Consecuentemente, la fase 2 de los programas de APO tiende a reflejar caractersticas diferentes de las descritas
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anteriormente. Se hace hincapi en la capacitacin y el desarrollo de los subordinados. FASE 3: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS INTEGRADOS Las caractersticas de los sistemas de APO integrados son muy diferentes de las descritas, un trabajo de equipo requiere de ms grupo para establecer los objetivos, planear la accin y revisar el desempeo; el establecimiento de objetivos es ms flexible y cubre periodos ms largos; hay revisiones del desempeo ms frecuente y hay ms nfasis en el crecimiento y el desarrollo personal. (Raa 1989:77)

CARACTERSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:


Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no

revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.


Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser

modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del entorno.
Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de

tiempo para poder determinar con precisin y objetividad su cumplimiento.


Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

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Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir

a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s, es decir no deben contradecirse.
Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en

elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organizacin. Deben elaborarse con la participacin del personal de la empresa (administracin por objetivos). (Hernndez 2000:158)

TIPOS DE OBJETIVOS

(Mercado 1992: 134)...de acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin nimo de lucro. Segn el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el tctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo.

Largo Plazo: estn basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente ms especulativos para los aos distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados tambin los objetivos estratgicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 aos y mnimo tres aos. Los objetivos estratgicos sirven para definir el futuro del negocio. Sobre los objetivos generales de una empresa:
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Consolidacin del patrimonio. Mejoramiento de la tecnologa de punta. Crecimiento sostenido. Reduccin de la cartera en mora. Integracin con los socios y la sociedad Capacitacin y mejoramiento del personal Claridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa. Una solucin integral que habr as el camino hacia la excelencia.

Mediano plazo: son los objetivos tcticos de la empresa y se basan en funcin al objetivo general de la organizacin. Tambin son llamados los objetivos tcticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por reas para ayudar a sta a lograr su propsito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un ao, tambin son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. As, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deber ser revisado en trminos de lgica, consistencia y practicabilidad.

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Al comienzo de cada ciclo escolar se realiza un diagnostico para poder realizar nuestra planeacin en Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, se realiza tratando de tomar en cuenta los factores antecedentes, pero en ocasiones no se respetan las fases del desarrollo de la APO, ya que no del todo se involucra el personal al trabajo de escritorio, sino que se va al trabajo mecnico la mayor parte de los docentes que estamos trabajando en esta regin. La valuacin del desempeo es de suma importancia para que se tome en cuenta la planeacin que se realiza ao con ao, realizando como ya se ha mencionado las debidas revisiones para llevar a cabo las correcciones necesarias en un tiempo prudente, incluyendo a este los recursos, las actividades, las evaluaciones, las correcciones siendo coherentes y por tanto confiables en el alcance de los objetivos planeados, etc.

En las planeaciones realizadas en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, hay que tomar muy en cuenta el tipo de objetivos que se proponen para cada planeacin y subplaneacin, ya que tambin este es otro punto dbil que nos obstruye por que se proponen objetivos que deberan de ser de largo plazo para un corto plazo, de largo plazo a mediano plazo, y an no se aterrizan ni se concretan a los que se deberan de tomar en cuenta. Situacin que si se planeara adecuadamente nos ahorrara tiempo, esfuerzo y recursos.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

A los gerentes de hoy se les pide comnmente fijar objetivos para s mismos, para sus departamentos y para sus empleados. Los 3 pasos principales
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que un gerente debe seguir para desarrollar una serie de objetivos de la organizacin se presentan a continuacin: 1. Determinar la existencia de cualquier tendencia del entorno que pueda significativamente influir en la operacin de la organizacin. 2. Realizar una serie de objetivos para la empresa como un todo. 3. Realizar una jerarqua de objetivos de la organizacin. Estos 3 pasos estn interrelacionados y por lo general requieren informacin de diferentes personas, de diferentes niveles y de diferentes secciones operativas de la empresa. (Lindegaard 20001: 423)

ESTABLECIMIENTO DE METAS. Establecer objetivos tangibles, mensurables y comprobables en las reas clave de rendimiento. Una vez que las metas globales especficas han sido establecidas, comienza el proceso de paso a paso traducirlos en la requerida mediante toda la organizacin. Los administradores de los niveles superiores formulan los objetivos especficos que planean alcanzar. Estos generalmente se relacionan con cada rea de responsabilidad del administrador (o del grupo) y, consecuentemente, son un poco ms estrechos en alcance que las metas organizacionales globales. Una vez aprobados por la alta gerencia los objetivos de cada administrador stos son comunicados por l a sus subordinados, a su vez, ejecutan el mismo accin

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procedimiento de traducir las metas de su superior a la accin requerida y de establecer las metas en sus propias reas de responsabilidad. Una vez ms, las metas de cada gerente subordinado representan slo una parte de las metas de su superior; son ms estrechas en cuanto a su alcance, son ms detalladas y generalmente cubre un periodo ms corto. El proceso se repite en cada nivel de la administracin hasta que se establece una jerarqua de objetivos clara e integrada en toda la organizacin. (Chiavenato 2000:409-417) PLANEACIN ESTRATGICA Y PLANEACIN TCTICA. La estrategia es la movilizacin de todos los recursos de la empresa globalmente, tratando de alcanzar objetivos a largo plazo. La tctica se considera un esquema especfico para el empleo de los recursos dentro de una estrategia general. Estratgica Cobija la totalidad Es un medio para alcanzar objetivos organizacionales. Se orienta al largo plazo. Es decidida por la alta direccin de la organizacin (Lindegaard 20001: 602)
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organizacin

como

una

Tctica Se

refiere

cada

departamento o unidad de la organizacin Es un medio para alcanzar objetivos por departamento. Se orienta al mediano y corto plazo. Es responsable de cada

gerente de departamento o unidad de la organizacin.

En el fondo, la APO busca integrar los objetivos de lucro y desarrollo de la empresa con los objetivos individuales de los ejecutivos que estn comprometidos con su ejecucin. Ms an, el desarrollo de la empresa debe ser llevado a cabo paralelamente con el desarrollo de sus gerentes y de todo el personal involucrado.

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

a. Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven como una gua para la etapa de ejecucin de las acciones. b. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa. c. Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organizacin. d. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organizacin.

La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin y su Medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estticos, pues estn en continua evolucin, modificando la relacin de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organizacin. (Lindegaard 20001: 478)
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El establecimiento de los objetivos en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, no se fijan de la mejor manera ni como deben de ser, pues esto ocasiona retrasos por que cuando se trata de evaluar la planeacin, el resultado y las metas obtenidas no se dan al 100, situacin que preocupa y angustia al tener departamentos correspondientes. que rendir cuentas a la sociedad y los

A pesar de que los objetivos ya han pasado por los filtros necesarios y aprobados para llevar a cabo durante cada ciclo escolar., donde al igual se enmarcan las responsabilidades de cada uno aunque no las sepan del todo hasta el momento de operarlas, detectando de esta manera que la organizacin no esta del todo controlada y que los resultados se van de las manos cuando es la hora de evaluarlas, dependiendo de los periodos en los que nos programamos realizar las diversas actividades planeadas.

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EL ENFOQUE SISTMICO
(Valencia 2000:117) El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo, ya discutido en la antigedad por Hesodo (siglo VIII a.C.) y Platn (siglo IV a.C.) Sin embargo, el estudio de los sistemas como tales no preocupa hasta la segunda guerra mundial, cuando se pone de relieve el inters del trabajo interdisciplinar y la existencia de analogas (isomorfismos) en el funcionamiento de sistemas biolgicos y automticos. Este estudio tomara carta de naturaleza cuando, en los aos cincuenta, L. von Bertalanffy propone su Teora General de Sistemas.

La aparicin del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad manifiesta de la ciencia para tratar problemas complejos. El mtodo cientfico, basado en reduccionismo, repetitividad y refutacin, fracasa ante fenmenos muy complejos por varios motivos:

El nmero de variables interactuantes es mayor del que el cientfico puede controlar, por lo que no es posible realizar verdaderos experimentos.

La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las observaciones es mucho mayor.

Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy vulnerables.

El problema de la complejidad es especialmente patente en las ciencias sociales, que deben tratar con un gran nmero de factores humanos, econmicos, tecnolgicos y naturales fuertemente interconectados.
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En este caso la dificultad se multiplica por la imposibilidad de llevar a cabo experimentos y por la propia intervencin del hombre como sujeto y como objeto (racional y libre) de la investigacin. La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias sociales son de gestin: organizacin, planificacin, control, resolucin de problemas, toma de decisiones,... En nuestros das estos problemas aparecen por todas partes: en la administracin, la industria, la economa, la defensa, la sanidad, etc.

As, el enfoque de sistemas aparece para abordar el problema de la complejidad a travs de una forma de pensamiento basada en la totalidad y sus propiedades que complementa el reduccionismo cientfico.

(Valencia 2000:118) Vase una excelente presentacin de las ideas de sistemas en "Systems Thinking, Systems Practice" (P. Checkland, Wiley, 1999). Lord Rutherford pronunci la frase que refleja ms claramente el xito del mtodo cientfico reduccionista durante el primer tercio de este siglo: "Hay Fsica y hay coleccionismo de sellos". El objetivo ltimo era explicar cualquier fenmeno natural en trminos de la Fsica. Fueron los bilogos quienes se vieron en primer lugar en la necesidad de pensar en trminos de totalidades. El estudio de los seres vivos exiga considerar a stos como una jerarqua organizada en niveles, cada uno ms complejo que el anterior.

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En cada uno de estos niveles aparecen propiedades emergentes que no se pueden explicar a partir de los componentes del nivel inferior, sencillamente porque se derivan de la interaccin, y no de los componentes individuales.

En

los

aos

cuarenta

comienza

un

vivo

inters

por

los

estudios

interdisciplinares con el fin de explorar la tierra de nadie existente entre las ciencias establecidas. Estos estudios ponen de manifiesto la existencia de analogas (ms bien isomorfismos) en la estructura y comportamiento de sistemas de naturaleza muy distinta (sistemas biolgicos, mecnicos, elctricos, etc.)

As es como Wiener y Bigelow descubren la ubicuidad de los procesos de realimentacin, en los que informaciones sobre el funcionamiento de un sistema se transmiten a etapas anteriores formando un bucle cerrado que permite evaluar el efecto de las posibles acciones de control y adaptar o corregir el comportamiento del sistema. Estas ideas constituyen el origen de la Ciberntica, cuyo objeto es el estudio de los fenmenos de comunicacin y control, tanto en seres vivos como en mquinas. Un concepto previo al de comunicacin es el de informacin. Los trabajos en este campo de Wiener y especialmente de Shannon llevaron a establecer una teora estadstica de la informacin. En esta misma dcada, von Bertalanffy propona los fundamentos de una Teora de Sistemas Generales y en 1954 se crea la Sociedad para la Investigacin de Sistemas Generales. El programa de la sociedad era el siguiente:

1. Investigar el isomorfismo de conceptos, leyes y modelos en varios campos, y promover transferencias tiles de un campo a otro.
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2. Favorecer el desarrollo de modelos tericos adecuados en aquellos campos donde faltaran. 3. Reducir en lo posible la duplicacin de esfuerzo terico en campos distintos. 4. Promover la unidad de la ciencia, mejorando la comunicacin entre los especialistas. El objetivo ltimo de von Bertalanffy, el desarrollo y difusin de una nica metateora de sistemas formalizada matemticamente, no ha llegado a cumplirse. En su lugar, de lo que podemos hablar es de un enfoque de sistemas o un pensamiento sistmico que se basa en la utilizacin del concepto de sistema como un todo irreducible

QU ES UN SISTEMA (Valencia 2000:118-122) se muestra continuacin la definicin de Sistema propuesta por varios autores. L. von Bertalanffy (1968): "Un sistema es un conjunto de unidades en interrelacin." Ferdinand de Saussure (1931): "Sistema es una totalidad organizada, hecha de elementos solidarios que no pueden ser definidos ms que los unos con relacin a los otros en funcin de su lugar en esa totalidad." Mario Bunge (1979): IEEE Standard Dictionary of Electrical and Electronic Terms: "Sistema es un todo integrado, aunque compuesto de estructuras diversas, interactuantes y especializadas. Cualquier sistema tiene un nmero de objetivos, y los pesos asignados a cada uno de ellos puede variar ampliamente de un sistema a otro. Un
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sistema ejecuta una funcin imposible de realizar por una cualquiera de las partes individuales. La complejidad de la combinacin est implcita." "Sistema es una coleccin organizada de hombres, mquinas y mtodos necesaria para cumplir un objetivo especfico." Resumiendo, de las definiciones se pueden extraer unos aspectos fundamentales del concepto Sistema:

La existencia de elementos diversos e interconectados. El carcter de unidad global del conjunto. La existencia de objetivos asociados al mismo. La integracin del conjunto en un entorno.

Las Ciencias de la Complejidad El enfoque de sistemas ha dado lugar a estudios tericos y aplicados. Entre los primeros se encuadran algunos de los citados anteriormente: la Ciberntica y la Teora de Sistemas Generales, de los Sistemas Dinmicos, de los Sistemas Autoorganizativos, de la Informacin y de las Jerarquas. Todos ellos se pueden englobar bajo la denominacin genrica de Ciencias de los Sistemas.

Los estudios aplicados son por su parte aquellos que emplean el enfoque sistmico para la resolucin de problemas, y entre ellos se encuentran la Ingeniera de Sistemas, la Gestin de Sistemas, la Investigacin Operativa o la Dinmica de Sistemas. En los ltimos tiempos se est extendiendo el uso del

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trmino Ciencias de la Complejidad para referirse a todas las disciplinas que hacen uso del enfoque de sistemas Ingeniera de Sistemas

(Valencia 2000:122- 26) La primera referencia que describe ampliamente el procedimiento de la Ingeniera de Sistemas fue publicada en 1950 por Melvin J. Kelly, entonces director de los laboratorios de la Bell Telephone, subsidiaria de investigacin y desarrollo de la AT&T. Esta compaa jug un papel importante en el nacimiento de la Ingeniera de Sistemas por tres razones: la acuciante complejidad que planteaba el desarrollo de redes telefnicas, su tradicin de investigacin relativamente liberal y su salud financiera. As, en 1943 se fusionaban los departamentos de Ingeniera de Conmutacin e Ingeniera de Transmisin bajo la denominacin de Ingeniera de Sistemas. A juicio de Arthur D. Hall, "la funcin de Ingeniera de Sistemas se haba practicado durante muchos aos, pero su reconocimiento como entidad organizativa gener mayor inters y recursos en la organizacin". En 1950 se creaba un primer curso de postgrado sobre el tema en el M.I.T. y sera el propio Hall el primer autor de un tratado completo sobre el tema. ENFOQUE SISTEMATICO DE LA ADMINISTRACIN (Chiavenato 2000:771) En los aos de los cincuenta el bilogo alemn Ludwig von Bertalanffy elabor una teora interdisciplinaria capaz de trascender los problemas exclusivos de cada ciencia, y de proporcionar principios y modelos generales para todas las ciencias involucradas, de modo que los descubrimientos efectuados en cada ciencia pueden utilizarlos las dems.

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Su enfoque se basa en la comprensin de la dependencia recproca de todas las disciplinas y de la necesidad de integrarlas. Con la venida de la teora de sistemas, los principios del reduccionismo, el pensamiento analtico y el mecanicismo se sustituyeron totalmente por los principios opuestos del expansionismo sinttico y la teleologa. La revolucin del enfoque sistmico se pude explicar mediante la siguiente tabla: Enfoque clsico reduccionismo Pensamiento analtico mecanicismo

Enfoque sistmico Expansionismo Pensamiento sinttico Teleologa

Expansionismo: sostiene que todo fenmeno es parte de un fenmeno mayor, el desempeo de un sistema depende de cmo se relaciona con el todo mayor que lo contiene y del cual forma parte. El pensamiento sinttico: el fenmeno que se pretende explicar es visto como parte de un sistema mayor y es explicado en trminos del rol que desempea en dicho sistema. El enfoque sistmico esta ms interesado en unir las cosas que en separarlas. La teleologa: es el principio segn el cul la causa es una condicin necesaria, ms n siempre suficiente, para que se produzca un efecto, la relacin causa efecto no es una relacin determinista o mecanicista, sino simplemente probabilstica, el sistema presenta caractersticas propias que pueden estar ausentes de sus partes constitutivas. A partir de esta concepcin, los sistemas pasan a visualizarse como entidades globales y funcionales que buscan objetivos y finalidades.

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CIBERNETICA Y ADMINISTRACION Concepto; La ciberntica es una ciencia relativamente joven, fue creada por Norbert Weiner entre 1943 y 1947. La palabra ciberntica viene del griego Kybernytiky, (Teseo realizo una fiesta a sus pilotos del barco cibernesios) pilotos del mar. Platn utilizo el concepto con el sentido arte de dirigir un navo carruaje.

Ampere (1775 1836) control o direccin. James Maxwell (1831 1879) regulador o gobernador. Realmente el concepto originario de ciberntica proviene de las funciones

desarrolladas en un barco, donde el capitn establece un objetivo para el barco el capitn sale del puerto A y se dirige al puerto B. El piloto observa la ruta del viaje, as como los desvos del rumbo ideal, el timonel ejecuta las operaciones decididas por el piloto. El timonel ejecuta las correcciones decididas por el piloto, con el fin de mantener el barco en la ruta precisa, los remeros proveen la energa propulsora del barco. Ejemplo claro de la operacin de cada uno para hacer lo correcto. La ciberntica surgi como una ciencia destinada a establecer relaciones entre las diversas ciencias para llenar los espacios vacos interdisciplinarios no investigados por ninguna ciencia y permitir que cada una de ellas utilice en su desarrollo los conocimientos generados por los dems.

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ORIGENES DE LA CIBERNETICA Los orgenes de la ciberntica estn relacionados a los siguientes hechos: El movimiento iniciado por Norbert Weiner, alrededor de 1943, para explorar las llamadas casillas vacas en el mapa de la ciencia, en compaa de profesores de la Universidad de Harvard integrado de varias disciplinas. El movimiento se inici con una serie de debates, partiendo de la comprobacin de que la ciencia que se inicio con generalistas, se encaminaba haca especialidades aisladas y restringidas, dejando de lado fecundas reas fronterizas del conocimiento humano, lo cual impeda al hombre de ciencia conocer lo que pasaba en otros campos cientficos. La idea era juntar no separar.

Los primeros estudios sobre el clculo de variaciones en la matemtica, llevaron a una serie de innovaciones en ingeniera, fsica y medicina, que exigieron ms unin entre esos nuevos dominios, exigan mayor intercambio de descubrimientos en las casillas vacas entre esas ciencias. Los primeros estudios y experimentos con computadoras para la solucin de ecuaciones diferenciales en 1940, las mquinas de calcular, rpidas y precisas deberan imitar el complejo sistema nervioso humano; el comportamiento de la mquina debera tener como modelo el comportamiento humano, se buscaba que los computadores tuvieran las condiciones de autocontrol y autorregulacin para el procesamiento electrnico de datos independientes de la accin humana exterior - propias del comportamiento de los seres vivos. La segunda guerra mundial, gran perfeccionamiento, era necesario un servomecanismo de precisin capaz de autocorregirse rpidamente para ajustarse a un blanco en movimiento variable.

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Las aplicaciones de la ciberntica (como ciencia aplicada) se limitaron a la creacin de mquinas del comportamiento autorregulable, semejante a ciertos aspectos del comportamiento humano o animal. (Chiavenato 2000:771-790) TEORIA DE SISTEMAS

(Valencia 2000:117) La aparicin del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad manifiesta de la ciencia para tratar problemas complejos. El mtodo cientfico, basado en reduccionismo, repetitividad y refutacin, fracasa ante fenmenos muy complejos por varios motivos:

El nmero de variables interactuantes es mayor del que el cientfico puede controlar, por lo que no es posible realizar verdaderos experimentos.

La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las observaciones es mucho mayor.

Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy vulnerables.

El problema de la complejidad es especialmente patente en las ciencias sociales, que deben tratar con un gran nmero de factores humanos, econmicos, tecnolgicos y naturales fuertemente interconectados.

En este caso la dificultad se multiplica por la imposibilidad de llevar a cabo experimentos y por la propia intervencin del hombre como sujeto y como objeto (racional y libre) de la investigacin.

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(Chiavenato 2000:778) La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias sociales son de gestin: organizacin, planificacin, control, resolucin de problemas, toma de decisiones,... En nuestros das estos problemas aparecen por todas partes: en la administracin, la industria, la economa, la defensa, la sanidad, etc.

As, el enfoque de sistemas aparece para abordar el problema de la complejidad a travs de una forma de pensamiento basada en la totalidad y sus propiedades que complementa el reduccionismo cientfico. (Chiavenato 2000:780)

QU ES UN SISTEMA

"Sistema es una totalidad organizada, hecha de elementos solidarios que no pueden ser definidos ms que los unos con relacin a los otros en funcin de su lugar en esa totalidad." (Mercado 1999: 119)

(Mercado 1999:

119) "Sistema es una coleccin organizada de hombres,

mquinas y mtodos necesaria para cumplir un objetivo especfico."

El concepto de sistemas no es reconocido como tal dentro de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, ya que para que una organizacin funcione es necesario que la gente que colabore en algn trabajo, se considere como parte del un grupo, al que esta integrado, que se de cuenta de que su trabajo es importante para alcanzar los objetivos planeados y que sin su ayuda obviamente el trabajo se dificulta mas, volvindose tedioso y pesado, somos y pertenecemos a un enorme sistema llamado educativo, el cual
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es uno de los ms grandes y poderosos para actual, pero que no se tiene ni funciona como debera de ser pues en estos tipos de sistemas solamente el supervisor es quien toma parte ms pesada del trabajo, y los docentes de cierto modo nos conformamos solo con ver como se esta desarrollando el trabajo en las diversas zonas de trabajo no solo en educacin especial, sino en la mayora de los niveles de educacin. CIBERNETICA Y ADMINISTRACION (Chiavenato 2000:771) Realmente el concepto originario de ciberntica proviene de las funciones desarrolladas en un barco, donde el capitn establece un objetivo para el barco el capitn sale del puerto A y se dirige al puerto B. El piloto observa la ruta del viaje, as como los desvos del rumbo ideal, el timonel ejecuta las operaciones decididas por el piloto. El timonel ejecuta las correcciones decididas por el piloto, con el fin de mantener el barco en la ruta precisa, los remeros proveen la energa propulsora del barco. Ejemplo claro de la operacin de cada uno para hacer lo correcto. La ciberntica surgi como una ciencia destinada a establecer relaciones entre las diversas ciencias para llenar los espacios vacos interdisciplinarios no investigados por ninguna ciencia y permitir que cada una de ellas utilice en su desarrollo los conocimientos generados por los dems. (Chiavenato 2000:790)

CONCEPTOS DE CIBERNTICA Chiavenato (2000:408).: Es la ciencia de la comunicacin y el control, ya sea en el animal (hombre o seres vivos) o en la mquina. La comunicacin integra y da coherencia a los sistemas de transformacin de la informacin y su
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concrecin en procesos fsicos, fisiolgicos, psicolgicos, etc. su ncleo son los sistemas de procesamiento de los mensajes. Es una ciencia interdisciplinaria que ofrece sistemas de organizacin y procesamiento de informacin y control que ayudan a otras ciencias. Von Bertalanffy destaca que la ciberntica es una teora de los sistemas de control basada en la comunicacin (transferencia de informacin) entre el sistema y el medio y dentro del sistema y del control (retroalimentacin) de la funcin de los sistemas con respecto al ambiente. CAMPO DE ESTUDIO DE LA CIBERNTICA: LOS SISTEMAS El campo de estudio son los sistemas: sistema es cualquier conjunto de elementos dinmicamente relacionados el sistema da la idea de conectividad., un sistema puede definirse como un conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre s, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas (datos, energa o materia) y proveyendo salidas (informacin, energa o materia) procesadas. Los elementos, las relaciones entre ellos y los objetivos (propsitos) constituyen las partes de un rgano del sistema, estn dinmicamente relacionados entre s y mantienen una interaccin constante. De este modo, en el sistema se tiene un conjunto de elementos (partes de ese sistema) dinmicamente relacionados en una red de comunicaciones que realiza una actividad (operacin o procesamiento del sistema) con el fin de alcanzar un propsito (finalidad del sistema) al operar sobre datos/ energa/materia (insumos o entradas de recursos para que el sistema opere) y

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proveer

informacin/energa/

materia

(salidas

productos

del

sistema).

(Hernndez 2000: 579). Las funciones que se desarrollan en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, son acciones que se realizan con la ayuda de todos los involucrados, aunque no se realizan como deben de hacer, como siempre el jefe es el que tiene el timn y el que dirige las acciones a las cuales se deben de realizar ao con ao, plasmadas en una Planeacin Anual y Estrategica, los docentes involucrados an no cuentan con la informacin necesaria para actuar como un sistema cien por ciento funcional, pero a su entender cumplen con acciones que de poco a poco se van cubriendo los objetivos planteados durante cada planeacin, proyecto y acciones ejecutadas en los diversos servicios educativos que se ofrecen de educacin especial. Se tiene una comunicacin entre los diversos servicios y aunque no es del todo eficiente, al menos se cuenta con ella, por lo que sera necesario tomar en cuenta este rubro y reorientar las situaciones para llevar un mejor rumbo donde se interelacionen las diversas actividades entre las zonas escolares y en vez de una competencia, se tenga un resultado de trabajo en equipo, que es lo que realmente se espera por parte del cuerpo docente. CLASIFICACION ARBITRARIA DE LOS SISTEMAS C) EN CUANTO A SU COMPLEJIDAD: 4. Complejos simples pero dinmicos: son los menos complejos. 5. Complejos descriptivos: muy elaborados e interrelacionados. 6. Excesivamente complejos: complicados y no pueden ser descritos de manera sencilla y detallada.

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D) EN CUANTO A LA DIFERENCIA ENTRE SISTEMAS DETERMINISTAS Y PROBABILISTICOS: 3. Sistema determinista: aquel en que las partes interctuan de un modo perfectamente previsible, sin dejar lugar a dudas, se puede prever, sin ningn riesgo o error, su prximo estado. 4. Sistema probabilstico: no se puede hacer una previsin detallada, se puede prever probabilsticamente lo que suceder en determinadas circunstancias. PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS 1. Son excesivamente complejos: deben estudiarse a travs del concepto de caja negra 2. Son probabilsticos: deben ser enfocados a travs de estadstica. 3. Son autorreguladores: deben focalizarse a travs de retroalimentacin que garantice homeostasis Jerarqua de los sistemas: son jerrquicos o piramidales estn constituidos de sistemas o subsistemas relacionados entre s por un proceso o estndar de interaccin. Segn la complejidad, Kenneth Boulding propone una jerarqua de nueve niveles en los sistemas: 9. Nivel de los sistemas estticos (frameworks), compuestos de estructuras y armaduras. 10. Nivel de los sistemas dinmicos simples (clockworks), compuestos de movimientos predeterminados e invariables, como los mecanismos de relojera.

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11. Nivel de los sistemas cibernticos simples (cibernetics) sistema que mantiene su equilibrio por autorregulacin dentro de los lmites preestablecidos (termostato). 12. Nivel de los sistemas abiertos, de existencia autnoma y autorregulable, en este nivel comienza la diferenciacin entre la vida y la no-vida, capacidad de reproduccin. 13. Nivel gentico societario de la vida vegetal, el cual integra la vida de la botnica. 14. Nivel del sistema animal. Se caracteriza por el aumento de la movilidad y el comportamiento teleolgico. Los rganos sensoriales captan informacin a travs de receptores que luego son enviados al sistema nervioso, lo que permite que el cerebro organice la informacin tomando en cuenta la movilidad y el comportamiento. 15. Nivel humano, considerada como un sistema que posee conciencia de s misma y capacidad de utilizar el lenguaje y el simbolismo en su comunicacin. Es autorreflexivo, inteligente, posee conocimientos. 16. Nivel del sistema social o sistema de organizacin humana, en este caso la unidad no es el individuo, sino el rol que desempea en relacin con la organizacin o con la situacin. Las organizaciones sociales son conjuntos de roles reunidos en sistemas mediante sus respectivos canales de comunicacin. Nivel de los sistemas trascendentales, complementa la clasificacin de los niveles de sistemas. Son los sistemas superiores, absolutos, inevitables, pero ignorados o conocidos apenas parcialmente en virtud de su excesiva complejidad. (Hernndez 2000: 588). memoria altamente desarrollada, y almacenar capacidad de hablar, captar e interpretar smbolos

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REPRESENTACIN DE LOS SISTEMAS: Los modelos. Creados para la comprensin del funcionamiento de los sistemas, en la construccin de un modelo deben considerarse el isomorfismo y el homomorfismo, los sistemas los sistemas son isomorfos cuando su forma es semejante y homomrficos ( u homomorfos) cuando conservan entre s proporcin en sus formas, aunque siempre del mismo tamao. El sistema debe ser representado por un modelo reducido y simplificado, aprovechando el homomorfismo del sistema original. (Valencia 2000:133) Adems de que existen modelos matemticos, que buscan la aplicacin de funciones y ecuaciones matemticas para representar el problema original, mediante una transformacin homomrfica. Dentro del sistema educativo al que pertenece la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, se encuentran los subsistemas los cuales son muy variados, pues algunos son abiertos otros cerrados, unos apoyan al trabajo y potros obstaculizan el trabajo, por lo que es necesario que se tenga en cuenta para que ya cuando se tenga ubicado, se mejore y/o se corrija a beneficio de lo que se tiene programado, no hay nada mejor que un sistema se preste a un trabajo armonioso, donde el ambiente se sienta al momento de penetrar a el, y funcionar como lo que es realmente un sistema capaz de ser humano, por que con el factor humano es con el que se trabaja diariamente, En la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, existen sistemas que son complejos y en ocasiones muy difciles de penetrar a este tipo los cuales solo son conocidos por los que se encuentran
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inmersos y desconocidos para los que se encuentran fuera de ellos. Se puede mencionar que pocos son los subsistemas que son capaces de funcionar de forma autnoma y que son autorregulabes, pues como se tiene el sometimiento de los supervisores, no siempre el sistema trabajo como debera de ser. Dentro de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, esto ya es una cultura organizacional de varios aos con las que se debe de llegar el momento de cambiar, echando mano de los diferentes modelos de sistemas, adoptando el que mejor se adapte a nuestro servicio educativo. METODOLOGIA DE APLICACION DE LA T.G.S. Desde el punto de vista de la administracin est compuesta de las siguientes etapas: a) Anlisis de situacin: es la etapa en que el analista toma conocimiento del sistema, se ubica en cuanto a su origen, objetivo y trayectoria. 1. Definicin de objetivo: el analista trata de determinar para que ha sido requerido ya que en general se le plantean los efectos pero no las causas. 2. Formulacin del plan de trabajo: el analista fija los lmites de inters del estudio a realizar, la metodologa a seguir, los recursos materiales y humanos que necesitar, el tiempo que insumir el trabajo y el costo del mismo. Esta etapa se conoce como propuesta de servicio y a partir de su aprobacin se contina con la metodologa. 3. Relevamiento: el analista recopila toda la informacin referida al sistema en estudio, como as tambin toda la informacin que hace al lmite de inters. 4. Diagnstico: el analista mide la eficacia y la eficiencia del sistema en estudio. Eficacia es cuando el sistema logra los objetivos y eficiencia es cuando el sistema logra los objetivos con una relacin costo beneficio positiva. Si un sistema es
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eficaz pero no eficiente el analista deber cambiar los mtodos del sistema, si un sistema no es eficaz el analista deber cambiar el sistema y si un sistema es eficiente el analista slo podr optimizarlo. 5. Diseo: el analista disea el nuevo sistema. a) Diseo global: en el determina la salida, los archivos, las entradas del sistema, hace un clculo de costos y enumera los procedimientos. El diseo global debe ser presentado para su aprobacin, aprobado el diseo global pasamos al siguiente paso. b) Diseo detallado: el analista desarrolla en detalle la totalidad de los procedimientos enumerados en el diseo global y formula la estructura de organizacin la cual se aplicara sobre dichos procedimientos. 6. Implementacin: la implementacin del sistema diseado significa llevar a la prctica al mismo, esta puesta en marcha puede hacerse de tres formas. a) Global. b) En fases. c) En paralelo. 7. Seguimiento y control: El analista debe verificar los resultados del sistema implementado y aplicar las acciones correctivas que considere necesarias para ajustar el problema. (Lindegaard 2001: 567) CONCEPTOS EN SISTEMAS Concepto de entrada (input): es un sistema, entrada es aquello que el sistema importa o recibe de su mundo exterior, y puede estar constituida por uno o ms de los siguientes: informacin, materia y materiales. Informacin: todo aquello que reduce la incertidumbre con respecto a alguna cosa, cuanto mayor informacin, menor incertidumbre.

Energa: se utiliza para mover y dinamizar el sistema, hacindolo funcionar.


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Materia: recursos que el sistema utiliza para producir las salidas (productos de los servicios) Concepto de salida (output): es el resultado final de la operacin o

procesamiento de un sistema, permite al sistema exportar el resultado de sus operaciones hacia el ambiente. Concepto de caja negra (black Box): se refiere a un sistema cuyo

interior no puede ser develado, sus elementos internos son desconocidos y solo puede conocerse por fuera. En ciberntica la caja negra es una caja en donde las entradas (insumos) llevan perturbaciones al interior, y donde surgen salidas (resultados), es decir, otras perturbaciones resultantes de las primeras. Muchos problemas cientficos o administrativos son tratados inicialmente por el mtodo de la caja negra, actuando sobre las entradas y salidas, sobre la periferia del sistema y posteriormente, cuando sta es transformada en caja blanca (cuando se descubre el contenido interno), se trabaja en los aspectos operacionales y de procesamiento. Concepto de retroalimentacin (feedback): la retroalimentacin es un mecanismo mediante el cual una parte de la energa de salida de un sistema o de una mquina vuelve a la entrada, un sistema de comunicacin de retorno proporcionado por la salida del sistema a su entrada, para alterarla de alguna manera. La retroalimentacin sirve para comparar la manera como funciona un sistema en relacin con el estndar establecido por su funcionamiento. La retroalimentacin es bsicamente una accin por la cual el efecto (salida) repercute sobre la causa entrada), sea incentivndola o inhibindola, podemos identificar dos tipos.

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3. Retroalimentacin positiva: donde la seal de salida amplifica y refuerza la seal de entrada y 4. Retroalimentacin negativa: accin que frena e inhibe la salida que acta sobre la entrada del sistema. Concepto de homeostasis: cada parte del organismo funciona

normalmente en un estado de equilibrio. Todos los seres vivos necesitan mantener cierta estabilidad interna, cuando una de sus partes rompe el equilibrio, algn mecanismo es accionado para restaurar la normalidad, la tendencia al mantenimiento del equilibrio interno se manifiesta en todos los seres vivos de la actividad orgnica. La homeostasis es un equilibrio dinmico alcanzado mediante la autorregulacin o autocontrol, es la capacidad del sistema para mantener variables dentro de ciertos lmites. La eficiencia de un sistema para mantener su homeostasis en relacin con una o ms varibales puede ser evaluada por sus errores o desviaciones, es decir, por las infra o supracorreciones realizadas cuando pretende restablecer su equilibrio. (Mercado 2000: 129)

Concepto de informacin: es el conocimiento (no cualquiera) disponible el uso inmediato, que permite orientar la accin al reducir el margen de incertidumbre que rodea las decisiones cotidianas. Debe asociarse con: 4. Dato: registro o anotacin de determinado hecho u ocurrencia, una base de datos por ejemplo es un medio de acumular y almacenar conjuntos para ser combinados y procesados posteriormente. 5. Informacin: conjunto de datos que posee un significado, es decir, reduce la incertidumbre o aumenta el conocimiento con respecto a algo.
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6. Comunicacin: transmisin de informacin a alguien, que pasa entonces a compartirla.

TEORA DE LA INFORMACIN: (Chiavenato 2000:807) La teora de la informacin surgi en definitiva con las investigaciones realizadas por Claude E, Shannon y Warren Weaver en 1949. La preocupacin bsica de Shannon era contar cuantitativamente la informacin, su teora sobre informacin difera de las anteriores en dos aspectos: B) Introdujo nociones de estadstica que an n eran ampliamente utilizados en asuntos de esa naturaleza. C) Su teora era microscpica y no microscpica , centraba la atencin en aspectos amplios y generales de ,los mecanismos de comunicaciones. Segn el sistema de comunicacin estudiado consta de seis componentes: 7. Fuente: significa la persona, cosa o proceso que emite o provee los mensajes por intermedio del sistema. 8. Transmisor: significa el proceso o equipo que opera el mensaje, transmitindolo de la fuente del canal. 9. Canal: significa el equipo o espacio intermedio entre el transmisor y el receptor. A travs de cual se difunde el mensaje a partir de la antena. 10. Receptor: significa el proceso o equipo que recibe el mensaje en el canal. 11. Destino: significa la persona, cosa o proceso a quien se enva el mensaje en el punto final del sistema de comunicacin. 12. Ruido: significa la cantidad de perturbaciones indeseables que tienden a alterar de manera imprevisible los mensajes transmitidos. Se usa la palabra ruido para

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significar las perturbaciones presentes a lo largo de los diversos componentes del sistema. (Valencia 2000:137) De la misma manera las organizaciones reciben informacin que les permite vivir y sobrevivir en el ambiente que las rodea. Las decisiones tomadas en las organizaciones se basan en la informacin disponible. La metodologa para realizar el trabajo dentro de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, no es del todo adecuada segn la teora, pues este se trata de una serie de pasos los cuales se deben de llevar a cabo de una manera sistemtica, a partir de la previa planeacin, con el fin de conseguir los resultados obtenidos, se debe de tener muy en cuenta que el primer paso que es anlisis de la situacin es uno de los que nos guiaran durante todo el proceso, ya que de l partimos, pasando por los objetivos que a su vez ya estn debidamente planeados en tiempo, recursos y acciones donde se involucra a todo el personal, situacin que sin embargo no es del todo adecuada ni tomada en cuenta como debera de ser pues dentro de los diversos servicios a los que se les ofrece educacin especial en la regin. En la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, se obvian muchas cosas las cuales si se tomaran en cuenta nos ahorraran mucho tiempo, recursos y esfuerzos, ya que se llega el momento en que uno se pierde y no se sabe para donde seguir avanzando, hasta que llega alguien a rescatarnos, la forma de control por lo visto no es del todo satisfactoria y uno se enfrenta a situaciones muy difciles al momento de operar los Planes, Programas y diferentes proyectos de cada ciclo escolar.

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Cuando se labora en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, no habra que dejar de lados los conceptos que se tienen dentro de la TGS, como se suele realizar, los supervisores y los directores de los diferentes servicios, pues no todas las personas trabajamos al mismo ritmo ni con la misma fuerza, en ocasiones se necesitan de mayores apoyos para que se den los resultados que se esperan y otras veces estos servicios trabajan sin necesidad de tanta supervisin, adems de que poco a poco las diferentes organizaciones se regulan para trabajar y adaptarse al ambiente y clima de trabajo que se desarrolla da con da. EL SIG PRESENTA CUATRO TIPOS DE ESTRUCTURAS: 1. Centralizada: pone el computador central como punto focal de todos los servicios de procesamientos de datos. Es de respuesta lenta frente a las nuevas necesidades de una organizacin de mltiple niveles. 2. Jerarquizada: distribuye la informacin a travs de la organizacin. 3. Distribuida: es un sistema de multiprocesamiento en el que computadores separados suministran datos a diversos centros independientes, donde son necesarios, aunque interactun entre s. 4. Descentralizada: consiste en asignar por divisin los recursos computacionales, dado que cada divisin o regin tiene sus propias necesidades de computacin. Concepto de redundancia: es la repeticin del mensaje para garantizar que la recepcin es correcta.

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Concepto de entropa y sinergia: Entropa: es un concepto bastante controvertido en las ciencias de la

comunicacin, es la segunda ley de la termodinmica y se refiere a la prdida de energa en sistemas aislados, que los lleva a la degradacin o a la desintegracin y a la desaparicin. Significa que las partes del sistema pierden su integracin y comunicacin entre s, lo cual permite que el sistema se descomponga, pierda energa e informacin y se degenere.

Sinergia: trabajo conjunto, se presenta cuando dos o ms causas que actan en conjunto producen un efecto mayor que la suma de los defectos que producirn por separado. Cuando las partes de un sistema mantienen entre s un estado de solidez, estricta interrelacin, integracin, comunicacin, se ayudan mutuamente y la produccin del sistema es mayor que la suma de la produccin de sus partes aisladas, la sinergia constituye el efecto multiplicador de las partes de un sistema, las cuales incrementan su resultado total. Concepto de comunicacin: La comunicacin cumple con un papel

importante en la organizacin como sistema abierto, por que controla y retroalimenta, ya que el flujo de la informacin permite tomar decisiones. La palabra comunicacin se refiere al proceso total de la vida humana con relacin al grupo social. Comunicacin es la transmisin de palabras, letras o medios similares e incluye el intercambio de pensamientos, opiniones. La comunicacin y el control son decisivos en las organizaciones, la comunicacin da coherencia a las organizaciones; el control regula el comportamiento. Concepto de informtica: disciplina que estudia el tratamiento racional y sistemtico de la informacin por medios automticos, es la parte de la ciberntica
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que estudia la relacin entre los objetos y sus caractersticas y los representa a travs de soportes de informacin, tambin estudia las formas de manipular esos soportes. Es uno de los fundamentos de la teora y de los mtodos que proveen las reglas para el tratamiento de la informacin. Segn Weiner, el individuo y el computador poseen un sistema anlogo y paralelo de recepcin y procesamiento de informacin, lo que equivale a decir que existe un paralelismo y una analoga entre el funcionamiento fsico del individuo y el de las mquinas de comunicacin. Ambos buscan dominar la entropa (tendencia al deterioro, a la desorganizacin, a la no diferenciacin) a travs de la retroalimentacin; ambos tienen un mecanismo de recepcin de informacin del ambiente externo, con niveles muy bajos de energa, lo cual hace la accesible. La informacin no se toma en estado puro, sino que se transforma por medios internos. El sistema nervioso del hombre y del animal funciona como sistema de computacin y contienen neuronas o clulas nerviosas que funcionan como rels. Cada nervio tiene dos estados tpicos de rel: disparo y reposo, para permitir que la informacin pase o sea retenida. Es prioritaria la forma de comunicacin que se tiene en las organizaciones, pues de ella depende que se lleguen a lograr o no los objetivos que se pretenden alcanzar en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, donde la comunicacin no se aprecia de manera vertical como ahora se debe de manejar, sino siempre va de forma horizontal, los docentes de los servicios se enteran de la informacin hasta ltimo momento y solo lo que se dice que se dijo, situacin que causa en ocasiones diversa angustia y ansiedad por que esto ocasiona que se retrasen los trabajos a realizar o se entreguen de manera
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prematura y hasta mal hechos por las premura con la que se piden. Esta situacin provoca que se tenga una forma de pasividad en el trabajo donde solo se este actuando de manera mecanizada como si los docentes fueran mquinas, por que no se tiene la suficiente motivacin para realizar sus labores.

CONSECUENCIAS DE LA CIBERNTICA EN ADMINISTRACIN Comprende tres sectores:

1. integracin, en cadena continua 2. utilizacin de dispositivos de retroalimentacin y regulacin automtica. 3. empleo de calculadoras y computadoras electrnicas capaces de acumular grandes volmenes de datos y analizarlos con increble rapidez a travs de operaciones matemticas complejas.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS


Sistemas organizados (organizaciones) Son organizados, adquieren su estructura por etapas. Pueden reorganizarse, tericamente tienen vida limitada, pueden resurgir. No tienen ciclo de vida definido. Son abstractos, el sistema puede describirse en trminos psicolgicos y sociolgicos. Son incompletos: dependen de la cooperacin con otras organizaciones, son siempre intercambiables y generalmente distribuibles. El problema se define como un desvo en las normas sociales.

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO (Crdenas 1980: 111)... El sistema abierto puede ser comprendido como un conjunto de partes en constante interaccin constituyendo en todo sinrgico (el
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todo es mayor que la suma de las partes), orientado hacia determinados propsitos (con comportamiento teleolgico, es decir, orientado hacia los fines) y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo (interdependencia que debe entenderse como la doble capacidad de influenciar el medio externo y de ser influenciado por l).

CARACTERSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS


1.- Comportamiento probablistico y no determinstico de las organizaciones. El ambiente no tiene, potencialmente, fronteras e incluye variables desconocidas e incontroladas. Por otra parte, las consecuencias de los sistemas sociales son probabilsticas y no determinsticas. 2.- Las organizaciones como parte de una sociedad mayor constituida por partes menores. Los sistemas son complejos de elementos colocados en interaccin. El nfasis se hace ms sobre las relaciones entre los elementos nter actuantes. Esta interaccin entre los elementos produce un todo que no puede ser comprendido mediante la simple investigacin de las diversas partes tomadas aisladamente. 3 - Interdependencia de las partes. La organizacin es un sistema social con partes interdependientes e interrelacionadas. Una organizacin no es un sistema mecnico en el cual una de las partes puede ser cambiada sin que haya un efecto concomitante sobre las dems partes. Ante la diferenciacin de las partes provocada por la divisin del trabajo, dichas partes necesitan ser coordinadas a travs de medios de integracin y de control. 5.- Frontera o lmite. Es la lnea que sirve para demarcar lo que est dentro y lo que est fuera del sistema. Las organizaciones tienen fronteras varan en cuanto al grado de permeabilidad; son lneas de demarcacin que pueden permitir un

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mayor o menor intercambio con el ambiente. La permeabilidad de las fronteras definir el grado de apertura del sistema al ambiente. 6.-Morfognesis. El sistema organizacional, a diferencia de los sistemas mecnicos y an de los sistemas biolgicos, tiene capacidad para modificar sus formas estructurales bsicas: es la propiedad morfognica de las organizaciones, considerada por Buckley como su principal caracterstica identificadora. Es necesario reconocer que cuando se trabaja en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, se esta trabajando con recurso humano como es el caso de la educacin, y estos a su vez responden o pertenecen a sistema que es una organizacin, el sistema por tanto se convierte en una organizacin que interactuar con diversos docentes los cuales deben de dar un resultado esperado y programado, donde uno a uno den lo mejor de s para poder funcionar como tal, a pesar de que existe rotacin de personal muy marcada, esto se trata de realizar, trabajando con fuerzas conjuntando esfuerzos para llegar a las metas programadas. Aunque las instituciones educativas varan de una zona escolar a otra en relacin a ambiente y clima familiar, se lucha diariamente para entregar resultados en forma conjunta de toda la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, uniendo de esta manera esfuerzos y trabajando en beneficio de la comunidad involucrada.

MODELOS DE ORGANIZACIN: Modelo de Katz y Kahn.


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Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo mediante la aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones. Segn el modelo propuesto por ellos, la organizacin presenta las siguientes caractersticas tpicas de un sistema abierto: a) La organizacin como sistema abierto 1.- importacin (entradas). 2.- transformacin (procesamiento). 3.- exportacin (salida). 4.- los sistemas como ciclos de eventos que se repiten. 5.- entropa negativa. 6.- informacin como insumo, retroalimentacin codificacin. 7.- estado de equilibrio y homeostasis dinmica. 8.- diferenciacin. 9.- equifinilidad. 10.- lmites o fronteras. b) Las organizaciones como una clase de sistema social Las organizaciones constituyen una clase o tipo de sistema social, el cual a su vez se considera una clase de sistema abierto. Todos los sistemas sociales, incluidas las organizaciones, se fundamentan en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. negativa y proceso de

c) Caractersticas de primer orden. 1. Los sistemas sociales, al contrario de las dems estructuras bsicas, no tienen limites en su amplitud.
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2. 3. 4. 5.

Los sistemas sociales necesitan insumos de produccin y de mantenimiento. Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada. Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas Las funciones, normas y valores constituyen los principales componentes del

biolgicos. sistema social: las funciones describen formas especficas de comportamiento asociado a determinadas tareas. 6. Las organizaciones sociales representan el desarrollo ms claro de un estndar de funciones interrelacionadas que insinan actividades prescritas o estandarizadas. 7. 8. El concepto de inclusin parcial: la organizacin utiliza slo los conocimientos Con relacin a su ambiente, el funcionamiento organizacional debe estudiarse y habilidades de las personas que le son importantes. con respecto a las transacciones continuas desarrolladas con el medio que lo rodea. d) Cultura y clima organizacionales. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su interpretacin en el sistema informal, as como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro de un sistema. e) Dinmica del sistema. El sistema principal y los subsistemas que lo componen se caracterizan por su propia dinmica o complejo de fuerzas motivadoras que impelen a una determinada estructura para que se convierta cada vez ms, en lo que ella es bsicamente. Para sobrevivir (y evitar la entropa), la organizacin social debe asegurarse una provisin continua de materiales y personas (entropa negativa).
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f)Concepto de eficacia organizacional. Segn Katz y Kahn, la eficiencia se refiere a qu cantidad de insumos de una organizacin sale como producto y cunto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organizacin. g) La organizacin como un sistema de roles. La organizacin puede considerarse como constituido por roles o por un conjunto de actividades que se espera de los individuos as como por un conjunto de roles o de grupos que se superponen, cada uno conformado por personas que tienen expectativas. (Crdenas 1980: 132) En la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, se podra retomar una forma de modelo de organizacin a trabajar, situacin que apoyara al momento de laborar, debido a que cuando se tiene bien definido un modelos este sirve como tal, optimizando tiempo, recursos tanto humanos como econmicos, sera muy interesante que parte de este tipo de modelos fueran conocidos por los que estn involucrados dentro de cada zona escolar, tomando claro esta muy en cuenta las caractersticas de los sistemas, ya sean abiertos o cerrados pero respetando cada uno de ellos, tratando de alcanzar los objetivos para los cuales fueron creados. La eficiencia organizacional Atlacomulco, de en la Regin de Educacin Bsica I de

educacin especial debe de relacionarse con el tipo de

sistema, ya que la dinmica del mismo nos llevara a visualizar desde un primer momento que tan fcil o difcil ser el alcanzar los objetivos, como se tratara a los docentes, a los alumnos etc. cual es el clima laboral que predomina en la regin y cual es la cultura organizacional dentro de la misma.

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LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS


(Crdenas 1980: 141)... Una organizacin es un sistema socio-tcnico incluido en otro ms amplio que es la sociedad con la que interacta influyndose mutuamente. Tambin puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes.

Subsistemas que forman la Empresa: a) Subsistema psicosocial: est compuesto por individuos y grupos en interaccin. Dicho subsistema est formado por la conducta individual y la motivacin, las relaciones del status y del papel, dinmica de grupos y los sistemas de influencia. b) Subsistema tcnico: se refiere a los conocimientos necesarios para el desarrollo de tareas, incluyendo las tcnicas usadas para la transformacin de insumos en productos. c) Subsistema administrativo: relaciona a la organizacin con su medio y establece los objetivos, desarrolla planes de integracin, estrategia y operacin, mediante el diseo de la estructura y el establecimiento de los procesos de control.

EL SISTEMA DE CONTROL
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Un sistema de control estudia la conducta del sistema con el fin de regularla de un modo conveniente para su supervivencia. Una de sus caractersticas es que sus elementos deben ser lo suficientemente sensitivas y rpidas como para satisfacer los requisitos para cada funcin del control.

MTODO DE CONTROL: Es una alternativa para reducir la cantidad de informacin recibida por quienes toman decisiones, sin dejar de aumentar su contenido informativo. Las tres formas bsicas de implementar el mtodo de control son: 1. Reporte de variacin: esta forma de variacin requiere que los datos que representan los hechos reales sean comparados con otros que representan los hechos planeados, con el fin de determinar la diferencia. La variacin se controla luego con el valor de control, para determinar si el hecho se debe o no informar. El resultado del procedimiento, es que nicamente se informa a quin toma las decisiones acerca de los eventos o actividades que se apartan de modo significativo que los planes, para que tomen las medidas necesarias. 2. Decisiones Programadas: otra aplicacin de sistema de control implica el desarrollo y la implantacin de decisiones programadas. Una parte apreciable de las decisiones de carcter tcnico y una parte pequea de las decisiones tcticas abarcan decisiones repetitivas y rutinarias. Diseando el sistema de informacin de manera que ejecute esas decisiones de rutina, el analista proporciona a los administradores ms tiempo para dedicarse a otras decisiones menos estructuradas.

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Si se procura que el sistema vigile las rdenes pendientes y se programa las decisiones de cules pedidos necesitan mayor atencin, se lograr un significativo ahorro de tiempo y esfuerzo. 3. Notificacin automtica: en este caso, el sistema como tal, no toma decisiones pero como vigila el flujo general de informacin puede proporcionar datos, cuando sea preciso y en el momento determinado. Las notificaciones automticas se hacen en algunos criterios predeterminados, pero solo quienes toman las decisiones deben decir si es necesario o no emprender alguna accin. (Lindegaard 2001: 571)

EL SISTEMA DE CONTROL EN LAS ORGANIZACIONES: El control es uno de los cinco subsistemas corporativos (organizacin, planificacin, coordinacin y direccin son los restante) los cuales son muy difciles de separar con respecto al de control. De ello se desprende todo el proceso administrativo, debe considerarse como un movimiento circular, en el cual todos los subsistemas estn ligados intrincadamente, la relacin entre la planificacin y el control es muy estrecha ya que el directivo fija el objetivo y adems normas, ante las cuales se contrastan y evalan acciones. Es necesario ver al control para determinar si las asignaciones y las relaciones en la organizacin estn siendo cumplimentadas tal como se las haba previsto.

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El sistema conformado por la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, an no es del todo ideal, pues falta mucho por hacer, para llegar a ser como lo que dictan las teoras, la dinmica de los diversos servicios varia entre una zona y otra donde se ponen en juego los roles de los diferentes docentes adscritos al servicio, la interaccin entre los docentes en ocasiones no es la adecuada por que existe demasiada rotacin de personal que buscan sus cambios al no sentirse del todo adaptados en su lugar de trabajo, por un lado. Por otro lado no se cuenta con los docentes preparados profesionalmente para dar este tipo de servicio, pues docentes de educacin primaria son asignados a cubrir plazas dentro de lo que es educacin especial situacin que desde un primer momento impide un resultado satisfactorio para alcanzar las metas que se tienen programadas, por lo que aqu tambin se puede apreciar que no se tiene el control adecuado y por ende la seriedad que debera de haber, dentro de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, para desempear un trabajo efectivo.

LAS ORGANIZACIONES COMO CLASE DE SISTEMAS SOCIALES


Las organizaciones son una clase de sistemas sociales, los cuales a sus vez son sistemas abiertos. Las organizaciones comparten con todos los sistemas abiertos propiedades como la entropa negativa, retroinformacin, homoestasis, diferenciacin y equifinalidad. Los sistemas abiertos tienden a la elaboracin y a la diferenciacin, debido a su propia dinmica.

Los sistemas sociales, consisten en actividades estandarizadas de una cantidad de individuos. Ellas son repetitivas, relativamente duraderas y ligadas en
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espacio y tiempo. La estabilidad o recurrencia de actividades existe en relacin con la entrada de energa en el sistema, en relacin con la transformacin de energas dentro del sistema y en relacin con el producto resultante o salida de energa. Mantener dicha actividad, requiere renovacin constante de energa. Es lo conocido como negentropa.

CULTURA Y CLIMA ORGANIZACIONAL


Toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema.

Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos miembros del grupo.

DINMICA DE SISTEMA
Para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicacin de mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biolgicos. As, crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homeostasia dinmica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipacin), se usa el trmino dinmica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se
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vuelve cada vez ms aquello que bsicamente es. Para sobrevivir (y evitar la entropa), la organizacin social debe asegurarse de una provisin continua de materiales y hombres (entropa negativa).

EFICACIA ORGANIZACIONAL
La eficiencia se refiere a cuanto de entrada de una organizacin surge como producto y cuanto es absorbido por el sistema. La eficiencia se relaciona con la necesidad de supervivencia de la organizacin, con la extensin en que todas las formas de rendimiento para la organizacin se hacen mximas.

La eficiencia busca incrementos a travs de soluciones tcnicas y econmicas, mientras que la eficacia busca la maximizacin del rendimiento para la organizacin, por medios tcnicos y econmicos (eficiencia) y por medios polticos (no econmicos).

ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE PAPELES


Papel es el conjunto de actividades requeridas a un individuo que ocupa una determinada posicin en una organizacin. La organizacin se constituye por papeles o conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. La organizacin es una estructura de papeles. (Crdenas 1980: 423)

La cultura y el clima organizacional en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, provoca una forma de energa que se
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encarga de alcanzar los objetivos que se tienen planeados durante cada ciclo escolar, estos sistemas no son del todo estticos, da con da son cambiantes y ms an si se encuentran en diferentes municipios de la zona norte del Estado de Mxico, donde se puede apreciar una diversidad total en las instituciones a las cuales se les brinda el servicio de educacin especial, donde se encuentran zonas urbanas, suburbanas y sobre todo muy marginadas, esto influye para que el clima y cultura organizacional sea lo variado como lo es la ubicacin de las instituciones, debido a las creencias, sentimientos y emociones que se transmiten en cada una de estas instituciones en las cuales si se toma en cuenta la teora es algo normal cuando se trata de salir adelante en los diferentes ambientes laborales.

La organizacin se convierte en una estructura no solo conformada por el llenado de papeles sino de una serie de dinamismos donde se cubren poco a poco los Planes y Programas, as como los diversos Proyectos y Subproyectos que se tienen para cada ciclo escolar en las instituciones educativas que conforman la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial.

JUSTIFICACIN
Las investigaciones relacionadas con el diagnstico del clima social laboral son de gran importancia dentro de cualquier organizacin que se preocupe por desarrollar su recurso humano.

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Es importante conocer la forma en que se relacionan socialmente los docentes en las instituciones donde laboran, esto como resultado de la interaccin social de los recursos humanos. Tambin el detectar las condiciones que obstaculizan el desarrollo humano y el desarrollo de la organizacin. Una manera de llegar a percibirlo es por medio de los diversos estudios sobre el Clima social laboral. Estos estudios responden precisamente a la necesidad de detectar, aspectos favorables y desfavorables con relacin al comportamiento humano. El clima social laboral dentro de una organizacin es algo subjetivo debido a que no se ve ni se toca, es el estudio a la aplicacin de conocimientos relativos a la manera en que las personas actan. Es el modo en que una organizacin trata a sus miembros, as como tambin a su medio ambiente, en especial al grado de autonoma individual, al estilo de direccin, el apoyo y el tipo de recompensa y retribucin. El clima social laboral, consiste en mtodos de accin tradicionales y cultura particular, es la suma total de actitudes del trabajador dentro de una organizacin, especficamente en lo relativo a la salud y comodidad de los empleados, el clima se refiere a las condiciones ambientales internas de una organizacin y no a las externas.

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Existen elementos que se relacionan con la actitud de las personas ante una organizacin: la estructura, la tecnologa, el ambiente exterior, la comunicacin entre otros. En todos las organizaciones existen objetivos a cumplir, estos se cubren de manera paulatina y acertada, con el uso adecuado de los diversos recursos con los que se cuentan en las instituciones, entre ellos los materiales, los econmicos y desde luego los humanos que son parte primordial cuando se trabaja en una organizacin. La vida de las personas conforma una infinidad de interacciones con otras personas y con las organizaciones. Por ser eminente social e interactivo el ser humano no vive aislado, sino en contina interaccin con sus semejantes. Una organizacin es la coordinacin racional de las actividades de un cierto nmero de personas que intentan conseguir una finalidad y un objetivo comn explcito mediante la divisin del trabajo y de las funciones a travs de una jerarquizacin de la autoridad y de la responsabilidad. El trabajo en equipo es uno de los puntos ms importantes que no se deben de olvidar a la hora de planear y ejecutar, desde ah se puede vislumbrar si son o no alcanzables los objetivos, puesto que quien los pondrn en marcha son los docentes y dems personal adscrito en alguna organizacin. Cuando existen fricciones es un tanto tedioso, montono, rutinario y por que no mencionar molesto realizar actividades grupales debido a que esto impacta en el alcance de los objetivos planteados al inicio del ciclo escolar, dando un resultado no satisfactorio. Es aqu donde el quehacer para los responsables; es preocupante, debido a que por ms esfuerzos que se realizan stos son insuficientes, provocando
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angustia y ansiedad por un lado donde no se tienen un adecuado clima laboral donde se desarrollan actividades en equipo con un grupo realmente integrado y por otro no se alcanzan los objetivos planteados en las Planeacin Anual de Trabajo. Por tanto se hace vital para la misma organizacin, el encontrar una forma de percibir como se encuentran los ambientes donde se labora como parte del mismo proceso de Planeacin, el realizar un de diagnstico que permita ver de donde y con quin se puede o no contar, para romper esquemas negativos. Existe en esta investigacin una ventaja al conocer el clima social laboral, para producir mejoras amplias con relacin a mayor motivacin, ms y mejores resultados, satisfaccin laboral, mejoramiento del trabajo en equipo, resolucin de conflictos, disposicin al cambio, reduccin de ausentismo, menor rotacin, creacin de trabajo en equipo entre otras. En razn de las situaciones que se presentan se hacen necesario el contar con una evidencia sobre cual es el tipo de Clima Social Laboral que se presenta en la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de educacin especial, para justificar el logro de los objetivos, a fin de retomar estos adecundolos de la mejor manera donde tambin el clima social se modifique con la mayor disposicin por parte del personal.

METODOLOGIA

MTODO
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Un mtodo es el camino para llegar a un fin. Los mtodos de investigacin constituyen el camino para llegar al conocimiento cientfico. Son un procedimiento o conjunto de procedimientos que sirven de

instrumento para alcanzar los fines de la investigacin. Los distintos mtodos de investigacin son aproximaciones para la recogida y el anlisis de datos que conducirn a las conclusiones, de las cuales, podrn derivarse unas decisiones o implicaciones para la prctica. (Bisquerra, 1989). (Rojas S, 1992) define al mtodo como el conjunto de pasos para llegar a determinados puntos de encuentro. Todo mtodo se enriquece, se ajusta o puede superarse tarde o temprano, el espritu creador no se encuentra encapsulado, sino que se desarrolla en una realidad que cambia constantemente y que requiere para su aprehensin un pensamiento dialctico. Donde no hay mtodo, no hay ciencia. La ciencia es el resultado de aplicar el mtodo cientfico a problemas resolubles (McGuigan, 1977). La investigacin cientfica es la accin de aplicar el mtodo cientfico, el cul es un proceso sistemtico por medio del cual se obtiene el conocimiento cientfico basado en la observacin y la experimentacin.

El mtodo cuantitativo, se aplica en las ciencias sociales y educativas, su objetivo es conocer la realidad social de manera sistemtica, a travs e pruebas objetivas y otros instrumentos de medida, utiliza la recoleccin y el anlisis de datos para contestar preguntas de investigacin y probar hiptesis establecidas previamente y confa en la medicin numrica, el conteo y frecuentemente en el
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uso de la estadstica para establecer con exactitud patrones de comportamiento en una poblacin. El mtodo cualitativo es un tipo de investigacin desde dentro, es una investigacin interpretativa, referida al individuo, de carcter investigacin, a veces pero no necesariamente. Se prueban hiptesis, con frecuencia se basa en mtodos de recoleccin de datos sin medicin numrica, como las descripciones y las observaciones, por lo regular, las preguntas e hiptesis surgen como parte del proceso de investigacin y ste es flexible, se mueve entre los eventos y su interpretacin entre las respuestas y el desarrollo de le teora. Su propsito consiste en reconstruir la realidad, tal y como la observan los actores de un sistema social previamente definido. Por tanto en la presente investigacin, se apoyo en el mtodo: ideogrfico (Bisquerra, 1989). Se utiliza primero para descubrir y refinar preguntas de

CIENTIFICO LGICO

METODOLOGIA
Mtodo y metodologa, se utilizan como si fueran sinnimos cuando en realidad no lo son.
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Una vez definido y elegido el mtodo que guo a la investigacin, se procedi a la eleccin de la metodologa, entendiendo a est como la descripcin y anlisis del mtodo de investigacin. (Sampieri, 1985). La metodologa de investigacin, se refiri al estudio de los mtodos de investigacin, es el estudio analtico y crtico de los mtodos y de prueba, incluye la descripcin, el anlisis y la valoracin crtica de los mtodos de investigacin. A la metodologa le interesa ms el proceso de investigacin que los resultados. (Bisquerra, 1989). El trmino metodologa est compuesto del vocablo mtodo y el sustantivo griego logos, este ltimo significa explicacin, juicio, tratado, estudio. Al unirse el vocablo y el sustantivo se forma la palabra metodologa (logos pasa a loga como sedodesinencia), que significa el estudio de los mtodos; es decir, la metodologa representa la manera de organizar el proceso de la investigacin, de controlar sus resultados y de representar posibles soluciones a un problema que conlleva la toma de decisiones. La metodologa es parte del anlisis y la crtica de los mtodos de investigacin, es decir, debe considerarse como el estudio del mtodo que ofrece una mejor comprensin a ciertos caminos que han probado su utilidad en la prctica de la investigacin, con objeto de evitar los obstculos que entorpezcan el trabajo cientfico. Por tanto, puede definirse como la descripcin, el anlisis y la valoracin crtica de los mtodos de investigacin. La metodologa es el enlace entre el sujeto y el objeto de la investigacin, sin ella no se logra el camino lgico para llegar al conocimiento.

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Sujeto de la
Metodologa

Objeto de investigacin (problema) (mtodos)

investigacin (investigador)

La metodologa a utilizar en esta investigacin por tanto es:

CUANTI CUALITATIVA

A continuacin se presenta la metodologa sobre la cual se trabajo en la presente investigacin.

ESPACIALIDAD
Se refiere al espacio donde se llevar a cabo la investigacin, describiendo de manera detallada el lugar, las caractersticas geogrficas, fsicas, sociales y psicolgicas del lugar donde se proyectara la investigacin. La presente investigacin, pretendi conocer la influencia del clima social laboral en el cumplimiento de los objetivos planeados en los docentes adscritos a la:

REGIN DE EDUCACIN BSICA I ATLACOMULCO DE EDUCACIN ESPECIAL


Regin que se ubica al noreste del Estado de Mxico, abarca a as mismo los Municipios de:
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Atlacomulco Acambay Temascalcingo El Oro San Felipe del Progreso San Jos del Rincn Morelos Jocotitln

Los cuales se describen a continuacin:

Atlacomulco: Se compone de los vocablos Atlacomulli "pozo", y co


"lugar", que significa. Lugar de los pozos. Limita al norte, con los municipios de Acambay y Temascalcingo; al noreste, con el municipio de San Andrs Timilpan; al este, con los municipios de San Bartolo Morelos y San Andrs Timilpan; al sur y oeste, con el municipio de Jocotitln; y al noroeste, con los municipios de Temascalcingo y El Oro.

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En el municipio se encuentran en total las siguientes instituciones: educacin pre-escolar, existen 47 jardines de nios; educacin primaria, se cuenta con 53 planteles; educacin secundaria, existen 26 planteles; colegio de bachilleres, hay 2 planteles; un centro de educacin para los adultos; un Conalep; EDAYO (Escuela de Artes y Oficios); escuelas preparatorias, se cuentan con 7 planteles; una escuela de educacin especial; una escuela normal; una escuela normal superior; una unidad acadmica profesional de Atlacomulco, U.A.E.M. que cuenta con 4 carreras universitarias: contadura, administracin de empresas, ingeniera informtica e ingeniera en computacin, derecho y psicologa.

Por otro lado existen 3 bibliotecas en la cabecera municipal y 5 repartidas en las principales comunidades; el centro cultural Isidro Fabela y el instituto cultural Guillermo Coln Snchez, los anteriores planteles son atendidos por un total de 969 profesores. Asimismo hay 32,273 alfabetas y 5,805 analfabetas, observando un analfabetismo de 15%.

ESCUELAS QUE SE TOMARON EN CUENTA: ESCUELAS SERVICIO PERSONAL DIREC ISIDRO FABELA UPA ALFREDO DEL MAZO USAER PRIMARIA USAER PREESCOLAR CAM 1 1 1 DOCN 9 7 8 10 8 9 TOTALES

Servicios Pblicos:El agua potable, alumbrado pblico Drenaje urbano, se presta. Recoleccin de basura y limpieza de las vas pblicas: se otorga este
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servicio en la cabecera municipal y algunas comunidades. Seguridad pblica: se encuentran en servicio 6 patrullas y 40 elementos con 3 jefes de turno y un director. Pavimentacin: los caminos que conducen a las comunidades se encuentran pavimentadas en su mayora. Rastro: funciona con las ms altas normas de higiene establecidas por regulacin sanitaria.

Medios de Comunicacin : Entre los medios masivos de comunicacin se capta la seal de cinco canales de televisin comercial (2, 4, 5, 7 y 13), Televisin Mexiquense y televisin por cable que ofrece 25 canales; adems de comunicacin va Internet a nivel local circulan quincenalmente Atlacomulco, el peridico la revista Dinters. Adems se cuenta con la circulacin de 10 peridicos nacionales y 4 peridicos estatales. Existen repetidoras de las radiodifusoras Radio Miled y de Radio Lobo.

Telgrafos, existe una oficina de Telecom en la cabecera municipal. Correos, hay una administracin en la cabecera municipal, dos agencias y seis expendios en las localidades. Telfonos, en 1996 se contaban con 4,224 lneas en todo el territorio municipal, adems existe telefona rural en varias comunidades.

Vas de Comunicacin: El municipio cuenta con una red de 193 kilmetros de carretera de las cuales 70 kilmetros son federales y 127 kilmetros son estatales, adems de 64 kilmetros de caminos revestidos que comunican a las localidades ms retiradas con la cabecera municipal. ferrocarriles, las vas frreas atraviesan la parte sur del municipio, se localiza a 3 kilmetros de la cabecera municipal y muy prximas a la zona industrial, con un total de 6.8 kilmetros que

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comunica parte de los municipios de Ixtlahuaca, Jocotitln, Temascalcingo, El Oro y Atlacomulco.

Principales Sectores, Productos y Servicios: Agricultura ; Continua siendo la actividad econmica ms activa, de los diversos cultivos el que sobresale es el de maz, ya que de la superficie agrcola total se siembra el 90.56%, aunque de la cosecha el 60% es para autoconsumo y el 40% para la venta; otros cultivos son como el trigo, avena y cebada siendo el 85% de su cosecha para autoconsumo y el 15% para venta. Existen otros cultivos en menor escala como el frijol, haba, chcharo.

Los floricultores de San Lorenzo Tlacotepec cultivan una gran variedad de plantas de ornato en macetas, que son expendidas en diversos lugares del estado y de la repblica cuya venta principal se realiza en los estados de Nuevo Len, Coahuila y Tamaulipas. Ganadera: En esta actividad solamente algunas familias cuentan con animales para uso domstico y existen pocos ranchos que se dedican al ganado lechero y de engorda integrando una asociacin, y al ovino, avcola, porccola y a la apicultura.

Desde 1979 se inicia la instalacin de la infraestructura en la zona industrial, con base en el proyecto Atlacomulco 2000 que atrajo a los trabajadores de las comunidades municipales y de algunos municipios aledaos. El parque industrial Atlacomulco 2000 es ideal para invertir, por su ubicacin geogrfica dentro del estado y por los estmulos que ofrece, ya que se encuentra ubicado dentro de la zona II de prioridad estatal, por sus recursos humanos y naturales y por ser uno de los centros ms importantes de distribucin de bienes y servicios del norte del Estado de Mxico.
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Tiene una superficie de 239.5 hectreas que representan el 0.93 %del territorio municipal. Para su funcionamiento la zona industrial cuenta con el servicio de agua potable en cada lote, con una capacidad de de pozos profundos que la suministra, drenaje industrial, drenaje pluvial, 200 lneas telefnicas, una espuela de ferrocarril y la energa elctrica que es alimentada por 3 lneas de alta tensin que la aporta la Comisin Federal de Electricidad.

La produccin que poseen las empresas es de manufactura relacionada con productos qumicos , aparatos para electrificacin y de lnea blanca, ropa, productos farmacuticos, alimenticios, productos elaborados de madera, artculos educativos y recreativos.

Existen empresas de servicios como agencias de autos y bodegas de distribucin de refrescos (informacin proporcionada por la Asociacin de Industriales de Atlacomulco, 1999).

Comercio : Hay diversas plazas comerciales: Centro Comercial Ata, Plaza Caracol, Plaza del Sol, y Plaza Loly; pasajes comerciales: en la terminal de autobuses, el Pasaje Santo Domingo y el Pasaje Garduo; se tienen tiendas comerciales del ISSSTE e ISSEMYM.

El comercio es una de las actividades ms importantes en la economa municipal ya que las principales actividades productivas de la regin se vinculan con el comercio. Con lugares que satisfacen las necesidades comerciales de la
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poblacin. Adems en la actual administracin se ha establecido la Expoferia Microindustrial, Comercial, Artesanal y Agropecuaria que se organiza durante las festividades tradicionales del Seor del Huerto.

Los servicios tursticos municipales existentes en el municipio son: un hotel de 5 estrellas y posadas familiares, con un total de 155 habitaciones; 64 locales que ofrecen servicio de alimentacin entre restaurantes y cocinas econmicas, 5 gasolineras, terminal de autobuses, estacin de ferrocarril, agencias de correos, telgrafos, comunicacin va satlite, agencia de viajes, arrendamientos de autos y transporte turstico.

El Oro: El Oro A la mayora de los municipios de la entidad se les identifica por su nombre de origen prehispnico, no sucediendo as con El Oro, sin embargo, tratando de definir el nombre propio de este lugar, se recurre a la etimologa de la palabra nhuatl Teocuitlapilli: Lo que nos legaron los dioses, o Excremento sagrado, que se refera al metal extrado de la tierra: el oro. Se localiza en la parte montaosa de la entidad, al noroeste de la capital del Estado de Mxico, colinda con el municipio de Tlalpujahua, Mich. Norte y Limita al norte con el municipio de Temascalcingo; al noroeste y poniente, con el municipio de Tlalpujahua, Mich.; al oriente, con los municipios de Atlacomulco y Jocotitln; por el sur, con los municipios de San Felipe del Progreso y Villa Victoria. Hay 96 Km. entre El Oro y la capital del Estado.

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Educacin: En 1997 en el municipio existian 46 escuelas de preescolar, 39 de primaria, 12 de secundaria, una de profesional tcnico ( Conalep), y una de bachillerato, las cuales son atendidas por un total de 449 profesores. Por su parte el analfabetismo, presenta datos muy altos, dado que en 1995 haba en el municipio 14,046 alfabetas y 2,862 analfabetas, observndose un ndice de analfabetismo del 16.91%.

ESCUELAS QUE SE TOMARON EN CUENTA:

ESCUELAS

SERVICIO

PERSONAL DIREC DOCN 9

TOTALES

SOR JUANA I DE LA USAER PRIMARIA CRUZ

10

214

ENRIQUE C REBSAMEN USAER PREESCOLAR MA. LUISA COLOMAN CAM

1 1

9 8

10 9

Salud: En 1997 la demanda de servicios mdicos de la poblacin del municipio, es atendida por organismos oficiales y privados, en los medios rural y urbano. El Oro cuenta con 12 consultorios, 22 camas, 10 reas de expulsin, 14 mdicos y 12 enfermeras.

Abasto: En la cabecera municipal hay un mercado permanente, adems los das lunes se hace un tianguis; tambin se hace los sbados en la comunidad de Bassoco y los domingos en la comunidad de Tapaxco. El municipio tiene registrados 147 locales comerciales en donde se abastece la poblacin.

Servicios Pblicos: El ayuntamiento administra los servicios de parques y jardines, edificios pblicos, instalaciones deportivas y recreativas, monumentos, entre otros.

Principales Sectores, Productos

Servicios: Agricultura ; Las

actividades agropecuarias no son significativas en el municipio. Se localizan slo algunos huertos y parcelas familiares, pero no son de gran relevancia. A esta actividad se destina el 37% de la superficie del municipio. Ganadera En las afueras de la cabecera municipal, an se encuentran algunos establos lecheros, y una que otra granja porccola, para que a esta actividad se destina el 8% del territorio de esta entidad. Industria

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El Oro cuenta con una zona industrial, de aproximadamente 50 hectreas donde se han establecido unas cuantas pequeas empresas; Comercio: Una de las actividades que han dado vida al municipio en los ltimos aos, es el comercio. Cuenta con tiendas de ropa, muebles, calzado, alimentos, ferreteras, materiales para la construccin, papeleras, etc. Servicios : La capacidad de stos en la cabecera municipal es suficiente para atender la demanda, ofrecindose: Hospedaje, hoteles, bungalows, y alimentacin. Acambay: Acambay Documentos histricos sealan que al municipio se le denominaba Cambay o Cabaye, cuya traduccin del otom es okha Dios y mbaye Pea, y significa Peascos de Dios. El municipio de Acambay se localiza en la parte noroccidental del Estado de Mxico a 86 kilmetros de su capital, Toluca, colindando con: Al norte: el estado de Quertaro y el municipio de Aculco; al este: con los municipios de Aculco y Timilpan; al sur: con los municipios de Timilpan, Atlacomulco y Temascalcingo; al oeste: con el municipio de Temascalcingo y el estado de Quertaro.

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Educacin: En el municipio existe una educacin diferenciada que se proporciona a la poblacin en distintas reas del conocimiento: Se cuenta con educacin preescolar, primaria, secundaria, telesecundaria, secundaria tcnica, agropecuaria, preparatoria de la SEP, preparatoria regional de la UAEM, servicios extraescolares, educacin para adultos, preparatoria abierta y escuela de artes y oficios. En 1995 el municipio proporciona educacin a un total de 16,724 alumnos, en los diferentes niveles de instruccin que imparten 808 maestros en 222 escuelas federales y estatales.

En lo relativo al grado de alfabetismo este se increment en los ltimos aos al ubicarse en 1995 el 78% del total de la poblacin mayor de 15 aos y se estima que en el ao 2000 este sea de 90%.

ESCUELAS QUE SE TOMARON EN CUENTA: ESCUELAS SERVICIO PERSONAL DIREC ALFREDO DEL MAZO MELCHO OCAMPO DR. ANTONIO LOERA USAER PRIMARIA USAER PREESCOLAR CAM 1 1 1 DOCN 10 9 8 11 10 9 TOTALES

Servicios: Abasto: En lo que a abasto se refiere, el municipio cuenta con un tianguis dominical y tiendas de abarrotes, adems de rastro y una central de
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abasto en carnes, semillas y alimentos. Se puede encontrar: Ropa, zapatos, ferretera, combustibles, alimentos, vinos, pan, lecheras, cremeras, carnes fras, entre otros.

Servicios Pblicos: La cobertura de los servicios pblicos de acuerdo al H. Ayuntamiento es: Agua potable, Alumbrado pblico, Mantenimiento y servicio de drenaje urbano, Recoleccin de basura y limpieza de vas pblicas, Seguridad pblica, Pavimentaci, Mercados y abastos, rastros. Asimismo, el ayuntamiento administra los servicios de parques y jardines, as como edificios pblicos, unidades deportivas, etc.

Agricultura: Las actividades agropecuarias son las ms importantes en el municipio; el 80% de su superficie es arcillo-arenosa, 15% arcillo-luminosa y 5% son suelos francos; los principales productos son: maz, papa, avena, frijol, y hortalizas. El 77% de los terrenos cultivables son de temporal y el 23% son de riego. Fruticultura Se cultiva manzana, pera, durazno, capuln e higo. Ganadera En casi todas las comunidades se reproduce y se industrializa de manera domstica animales de granja, bovinos, caballares, caprinos y porcinos. Slo algunas personas de manera particular cuentan con granjas para la crianza de las distintas especies destinadas para el mercado. Industria En el municipio se han establecido fbricas de distintas ndoles, tales como la produccin de carnes fras y estructuras metlicas. legumbres. Servicios La capacidad de los servicios son suficientes para resolver las necesidades de los habitantes y los visitantes, ofreciendo: hoteles, pensiones,
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Comercio Cuenta con: miscelneas, mercado, rastro,

farmacias, tiendas de ropa, zapateras, muebleras, expendios de frutas y

restaurantes, bares y cantinas, tintoreras, bancos, transportes, mecnicos automotores, entre otros.

Poblacin

Econmicamente

Activa

por

Sector:

La

poblacin

econmicamente activa (PEA), en 1985 ascendi a 13,496 habitantes, cifra que representaba el 26% de la poblacin total, de los cuales el 99% llevaron a cabo actividades agropecuarias (Sector primario) y el uno por ciento estuvieron desocupados.

San Felipe del Progreso y San Jose del Rincn: Denominacin Toponimia: Durante la colonia se fund el pueblo San Felipe, el cual fue conocido en esta poca como San Felipe Ixtlahuaca, San Felipe el Grande y San Felipe del Obraje. Posteriormente en la segunda mitad del siglo XIX, al cambiar la categora de pueblo a villa tambin se modifica su nombre y desde entonces es conocido como San Felipe del Progreso. Localizacin: San Felipe del Progreso, se localiza al nor-noroeste del Estado de Mxico.. Limita al norte con Tlalpujahua, Edo. de Michoacn, El Oro y Jocotitln, municipios del Estado de Mxico. Al sur con Villa de Allende, Villa Victoria y Almoloya de Jurez, Municipios del Estado de Mxico. Al oriente con Ixtlahuaca, Mx. y al poniente con Ocampo, Agangeo y Senguio, Municipios. Del Estado de Michoacn, 59 kilmetros son necesarios recorrer entre San Felipe y Toluca, va Ixtlahuaca, 72 por va Atlacomulco.

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Extensin: El municipio de San Felipe del Progreso, es el segundo en extensin territorial en el Estado de Mxico, slo despus de Tejupilco. Posee 856.05 kms. Cuadrados.

Educacin: Existen 50 escuelas secundarias en territorio Sanfelipense que atienden a 4,858 alumnos, 4 escuelas de bachillerato o preparatorias con 1,014.

220

Solo 1 de nivel licenciatura con la especializacin en educacin primaria y 165 alumnos. En 220 escuelas primarias se atendieron 35,387 alumnos, 199 jardines de nios con 4,763 alumnos, todo lo anterior en datos de 1996-1997. Se atendi el 69.70 por ciento, quedando un 30.30 por ciento demandando servicios educativos. En la cabecera municipal funciona un CECAO o EDAYO, Escuela de artes y oficios que capacita personal para el trabajo, ms la escuela Leandro Valle que imparte cursos de enfermera, secretariado y otros. El 26.41% de la poblacin mayor de 15 aos es analfabeta.

ESCUELAS QUE SE TOMARON EN CUENTA: ESCUELAS SERVICIO PERSONAL DIREC BENITO JUAREZ USAER PRIMARIA/ SAN 1 FELIPE DEL PROGRESO AGUSTIN MELGAR USAER PRIMARIA /SAN 1 JOSE DEL RINCON JOSE MA. MORELOS Y USAER PAVON PREESCOLAR/SAN FELIPE DEL PROGRESO ALFREDO DEL MAZO USAER PREESCOLAR / 1 SAN JOSE DEL RINCON MARGARITA HERRERA NIETO CAM 1 9 10 6 7 1 8 9 6 7 DOCN 8 9 TOTALES

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Salud: En 1997, en el municipio existan 51 centros de atencin mdica, que proporcionaban servicio a los 154,000 habitantes. Una clnica familiar para derechohabientes del ISSSTE. Dos consultorios mdicos para familias derechohabientes del ISSEMYM. 40 dependientes del ISEM, y una del DIF. Una clnica hospital en la cabecera municipal con todos los servicios y que brinda atencin regional a otros municipios.

Se cuenta con 81 mdicos y 52 enfermeras. Uno del ISSSTE, 2 de ISSEMYM, 77 del ISEM y uno del DIF. Tradicionalmente las mujeres mazahuas eran atendidas en sus partos por las comadronas, capacitadas para realizar esta tarea con las mnimas normas de higiene.

Abasto: Existe un mercado municipal, sobre la Avenida Ma. De la Luz Rodrguez. Otro particular llamado La Palma. Un tianguis dominical en la cabecera municipal y en Providencia, San Antonio Pueblo Nuevo, Santa Ana Nichi. El lunes en Carmona y eventualmente en las festividades de los centros de poblacin. Los vendedores acuden a Toluca, Mxico, Atlacomulco y otros lugares para surtirse de mercancas y ofrecerlas en los tianguis. En la mayora de los poblados existen miscelneas que venden todo tipo de mercancas.

Servicios Pblicos: Agua potable. Las reas urbanas, tiene este servicio en un 95 por ciento, las rurales o de poblacin dispersa en un 40%, entre las primeras se puede nombrar a la misma Villa de San Felipe del Progreso, Santa Ana Nichi, San Jos del Rincn, Providencia, Emilio Portes Gil, Barrio de la

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Cabecera, San Juan Jalpa y el Barrio del Tunal, algo semejante sucede con el drenaje.

Alumbrado pblico. La cobertura es mnima, slo la cabecera municipal, Nenaxi, San Jos del Rincn, Providencia, Santa Ana Nichi, con deficiencias notables. Slo el 10 por ciento, recibe este servicio. Recoleccin de basura y limpieza de las vas pblicas. En las reas urbanas, logra recolectarse un 70 por ciento.

Seguridad pblica. La polica municipal logra con sus actuales 40 elementos 2 patrullas y el armamento indispensable, brindar un ambiente de tranquilidad los 365 das del ao. La Direccin de Seguridad Pblica y Trnsito, tiene establecido un sector en la cabecera municipal en la cual laboran 60 elementos las 24 horas del da con 4 patrullas. Pavimentacin. Slo un 10 por ciento de los caminos se encuentran pavimentados; con deficiencias de mantenimiento. Predominan los caminos vecinales revestidos y los de terracera, algunos transitables slo en determinada poca del ao. Rastros. Existe un rastro en la Cabecera Municipal que cubre en un 100 por ciento los requerimientos del municipio, y tiene una capacidad de brindar apoyo a los pueblos de municipios vecinos. ACTIVIDAD ECONMICA: Principales Sectores, Productos y Servicios: Agricultura La agricultura ha sido la actividad primordial de los sanfelipenses. Se cultiva principalmente maz, papa, zacatn, frijol, haba, chcharo, tomate, calabaza, trigo, avena, cebada. Existen huertas de manzana, pera, ciruelo. En la gran mayora de las parcelas ya se utilizan tractores e implementos agrcolas, aunque contina usndose el arado de fierro con yunta de bueyes o caballos. La fibra del zacatn se trabaj intensamente hasta antes de la 2 Guerra Mundial, se siguen exportando a Europa y USA.
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Ganadera No hay ganado estabular, existen un sinnmero de productores de ganado vacuno, lanar, caballar, aves de corral y conejos. Estos dos ltimos slo a nivel domstico. Los primeros en corrales y pastando en rebaos que son cuidados por pastores. El ganado porcino se intensific en los aos sesenta, se construyeron granjas y se subsidi su produccin, ahora se arraig esta costumbre de domesticacin, principalmente en los pueblos de San Agustn Mextepec, San Pedro el Alto, Portes Gil y Dolores Hidalgo.

Industria : Existe una incipiente fbrica de medias, otra de ropa interior, en la cabecera municipal de reciente creacin. Existen los tradicionales talleres de beneficio de raz de zacatn en el mismo lugar y en otros del interior del municipio. Asimismo, hay una fbrica llamada de talco o diatomita en la Cinega. Turismo El centro ceremonial mazahua entre Santa Ana Nichi-Fresno y Nichi-San Antonio de las Huertas, es visitado peridicamente, pero en especial el primer domingo de cada mes. La aeja etnia Mazahua, realiza sus ritos y practican sus costumbres, atrayendo al turismo local, nacional e internacional. Se cuenta con un centro turstico con juegos infantiles, 96 venados cola blanca, 35 guanacos de los andes y otros animales interesantes; helipuerto, museo, centro artesanal, sala de consejo, auditorio al aire libre, talleres artesanales y hermosas calzadas de flores y plantas entre un bosque de oyameles y pinos.

Por otra parte, se estableci en el ejido de la mesa, una reserva especial de la mariposa monarca, pero ya no le gust nuestro territorio a la Danaide, y emigr a los municipios vecinos.

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Principales Localidades: Existen 204 localidades de acuerdo al

Plan de

Desarrollo Municipal. Santa Ana Nichi. (En la caada) lugar comercial; cuenta con servicios y Preparatoria. Zona agrcola por excelencia y de bosques de oyamel, pino, cedro. Dista aproximadamente 27 kilmetros de la cabecera municipal, en sus inmediaciones se localiza el centro ceremonial mazahua, tambin zona tnica. Providencia. Debe su nombre a la Hacienda de propietarios Espaoles que todava se recuerdan, los Daz de la Fuente Parres, una de las ms importantes por su produccin y beneficio de raz de zacatn; actualmente es notable su produccin agropecuaria en papal, maz, frijol, calabaza, chilacayote, raz de zacatn, y en animales como vacas, caballos, burros, aves de corral. San Onofre-Carmona. La mayor importancia de este centro de poblacin radica en que se encuentra el cruce de caminos. Ah fluyen los viajeros de Villa Victoria, los de Lagunita y Cedro de la Manzana, los de San Jos del Rincn, los que vienen del rumbo de el Oro y se reparten ah mismo los que van de la cabecera municipal, ms los del Pueblo Nuevo, Santa Ana Nichi o Dios Padre, y a la inversa. Tambin se encuentra en condiciones de Exhacienda de San Onofre, donde pueden admirarse su capilla, su tienda de raya, su agricultura en general. San Pedro el Alto.Se localiza en el punto intermedio entre Ixtlahuaca y San Felipe; tambin es un centro agropecuario, destacando su produccin porcina y en las labores agrcolas siembran maz, calabaza, tomate, frijol, entre otros. San Antonio Pueblo Nuevo. Es el nico pueblo del que tiene su fecha de fundacin, 26 de marzo de 1682. Situado en una regin de humedad, las labores agrcolas y ganaderas ocupan a la poblacin. En un lugar comercial y de servicios, cuenta con oficina de
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registro civil, secundaria, clnica, su aire limpio quizs empaado por las tolvaneras de febrero, es difcil llegar a l en la temporada de lluvias por lo cenagoso de sus terrenos aluviales; aproximadamente dista 35 km. de la cabecera municipal.

San Jos del Rincn. Es el camino hacia los santuarios de la mariposa monarca. Lugar agropecuario, forestal y comercial. Existe una preparatoria, secundaria, grupos musicales, parroquia y muchos pueblos circunvecinos. Algunas localidades conservan su denominacin autctona o acompaan al nombre Espaol. Como Ocotepec, cerro de los Ocotes; Chotej, agua en el bosque, Dotegiare, donde primero pega el sol, Nenaxi, rama de sauce, Embajomuy, tierra colorada, al igual que Tlachichilpa, Chisda, la cada del arbolito, Shaii, pueblo grande, San Felipe.

Morelos: Se infiere que el nombre original dado a este poblado era Nochtitln; de Nochtli, tuna; y tlan, donde o entre; que significa donde hay tunas o entre tunas. Morelos es en honor de don Jos Mara Morelos y Pavn, hroe de la Independencia nacional. El municipio se localiza en la parte noroeste del estado. Limita al noreste, con Chapa de Mota; al noroeste con Timilpan; al este con Villa del Carbn; al sur con Jiquipilco; al suroeste con Jocotitln y al oeste con Atlacomulco. Su distancia aproximada a la capital del estado es de 63 km.

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Extensin: El municipio tiene una extensin de 222.76 km2, los cuales representan el 0.99% respecto a la superficie total del estado. Salud: La demanda de servicios mdicos de la poblacin del municipio, es atendida por organismos oficiales y privados, en los medios rural y urbano. Existen 11 centros de salud y 9 consultorios privados que proporcionan servicios de medicina preventiva, consulta externa y medicina general. Hay 3,269 derechohabientes del Instituto Mexicano del Seguro Social; 2,556 del ISSSTE y 173 del Instituto de Seguridad Social del Estado de Mxico y Municipios. Abasto: Se cuenta con 1 mercado municipal, 2 tianguis, 7 tiendas Conasupo, 2 lecheras sociales, 29 molinos de nixtamal, 5 tortilleras, 7 carniceras y 92 miscelneas

Servicios Pblicos: La cobertura de servicios pblicos de acuerdo a apreciaciones del ayuntamiento es: Agua potable, Drenaje, Alumbrado pblico, energa elctrica, Mantenimiento del drenaje urbano, Recoleccin de basura y limpieza de vas pblicas, Seguridad pblica, Pavimentacin, Mercados y centrales de abasto, Rastros, no existen, Adems el ayuntamiento administra los
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servicios de parques y jardines, edificios pblicos, unidades deportivas y recreativas, monumentos y fuentes, entre otros. Principales Sectores, Productos y Servicios: Agricultura : La actividad agrcola es muy importante. A este rubro se destina el 44.44% del territorio municipal. Se produce maz, trigo, cebada y avena forrajera. Ganadera De gran relevancia es la ganadera. Las principales especies pecuarias son la avcola, la bovina, la porcina y la equina. Existen establos lecheros y granjas avcolas y porcinas. Industria Cada da es ms importante para el municipio la pequea y mediana industria, entre la que destaca la textil, la cermica y la de sustancias qumicas derivadas del petrleo. La produccin textil es de 3 empresas que exportan al extranjero. Turismo Por sus condiciones naturales, el municipio es considerado un lugar con posibilidades tursticas. Cuenta con arquitectura religiosa, monumentos, artesana, folklore y bellezas naturales. Comercio Dispone de tiendas de ropa, muebles, calzado, alimentos, ferretera, materiales para la construccin, papeleras, etc. Servicios La capacidad de stos en la cabecera municipal es insuficiente para atender la demanda de hospedaje y alimentacin. Slo existe una posada familiar, un restaurante y algunas fondas.

Poblacin Econmicamente Activa por Sector: as actividades econmicas del municipio por sector, se distribuyen de la siguiente forma, segn el Censo de 1990:Sector primario (Agricultura, ganadera, caza y pesca)55.56%. Sector secundario (Minera, petrleo, industria manufacturera, construccin, electricidad. Sector terciario (Comercio, turismo y servicios)
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Principales Localidades: Cabecera municipal San Bartolo Morelos. Sus principales actividades econmicas son las industriales (textil y cermica) y agropecuarias. Cuenta con 4,455 habitantes. Se encuentra a 63 kilmetros de la capital. San Marcos Tlazalpan: La actividad preponderante es la agropecuaria. Cultiva principalmente maz y cebada. Dista 7 kilmetros de la cabecera municipal. Su poblacin es de 2,951 habitantes. San Sebastin Buenos Aires: Se ubica a 12 kilmetros de la cabecera municipal. Tiene 2,714 habitantes. Su poblacin se dedica a la agricultura y la ganadera. Cultiva maz, cebada y papa. Explota sus bosques. Santa Clara de Jurez: Su nmero de habitantes es de 2,558. Se encuentra a 11 kilmetros de la cabecera municipal. Sus principales actividades son las agropecuarias y la silvicultura. Produce maz, papel, resina y madera. Cra ovejas, aves de corral y bovinos. San Gregorio Macapexco: Se encuentra a 3 kilmetros de la cabecera municipal. Su poblacin es de 1,363 habitantes. Su actividad es la agropecuaria. Se cran aves de corral, ovinos y cerdos. San Lorenzo Malacota: Su actividad principal es la agropecuaria. Tiene una poblacin de 2,829 habitantes. Produce maz, trigo y cebada. Cra ovinos y caprinos. Se encuentra a 25 kilmetros de la cabecera municipal.

Educacin: Para la educacin bsica, existen 36 planteles de enseanza preescolar, 33 de primaria, 10 de secundaria y uno de enseanza tcnica. Para el nivel medio superior, se tiene ocho escuelas preparatorias. Adems funcionan cinco centros comunitarios de CONAFE. Asimismo, existen en el municipio un total de 10,121 alfabetas y 3,970 analfabetas, por lo que el analfabetismo de la entidad se ubica en el 28%.
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ESCUELAS QUE SE TOMARON EN CUENTA: ESCUELAS SERVICIO PERSONAL DIREC MIGUEL HIDALGO USAER PRIMARIA 1 1 DOCN 8 7 9 8 TOTALES

JOSE MA. MORELOS Y USAER PREESCOLAR PAVON

Jocotitln: En cuanto al significado de la palabra nhuatl Xocotitln, se deriva de xocotl, fruta agridulce; y de titlan, entre que significa: "entre rboles de fruta cida", como tejocote, o bien entre rboles de tejocote. Los terrenos que ocupa el municipio de Jocotitln estn localizados en la parte noroeste del Estado de Mxico y ocupan parte del valle de Ixtlahuaca, la villa de Jocotitln es un lugar reclinado en la falda de un cerro llamado Xocotpetl, que es uno de los ms altos de la entidad.

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Educacin: En el Conteo de Poblacin y Vivienda de 1995, este municipio cuenta con un total de 119 escuelas, mismas que son atendidas por 654 profesores de todos los niveles. De esta manera se cuenta con educacin del nivel preescolar al superior, impartido por el Tecnolgico de Estudios Superiores de Jocotitln. El analfabetismo asciende aproximadamente el 11.2%. Jocotitln cuenta con bibliotecas en la cabecera municipal, Los Reyes, Santa Mara Citendeje y San Miguel Tenochtitln, y 2 salas de lectura ubicadas en Mavoro, y San Francisco Cheje. Tambin hay una casa de cultura en la cabecera municipal y un centro cultural en San Miguel Tenochtitln. ESCUELAS QUE SE TOMARON EN CUENTA:

ESCUELAS

SERVICIO

PERSONAL DIREC DOCN 5 5

TOTALES

VICEMTE VILLADA LAZARO CARDENAS

USAER PRIMARIA USAER PREESCOLAR

1 1

6 6

Salud: El municipio de Jocotitln cuenta con cuatro clnicas y doce centros de salud, distribuidos en la cabecera municipal, Santiago Yeche, Mavoro, San Juan Coajomulco, Los Reyes, San Francisco Cheje, Huemetla, Santa Mara Endare, San Miguel Tenochtitln, Santa Mara Citendeje y Casandeje. La mayor parte de estos centros estn a cargo de un mdico y una enfermera. Est en construccin un hospital en la cabecera municipal.

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ACTIVIDAD ECONMICA: Abasto: El municipio cuenta con una gran variedad de establecimientos comerciales no muy diversificados; el abasto se logra acudiendo al tianguis en la cabecera municipal los das mircoles.

Principales Sectores, Productos y Servicios: Agricultura La superficie que corresponde al municipio tiene una totalidad de 26,000 hectreas de tierras cultivables; de sta, 15,573 son hectreas de temporal o humedad, de riego aproximadamente 5,000 hectreas; de pastizal 400; de bosque 2,470 y de chaparral 1,200 hectreas. Hay tambin terrenos improductivos porque son pedregosos y ricos en arcilla; stos forman un total de 6,112 hectreas. Se cultiva en mayor cantidad el maz; le siguen el trigo, la cebada, pastizal, chcharo, papa, frijol. Junto con el maz se siembra calabaza. Parte de stos productos se destinan al consumo domstico y parte a la venta. Ganadera Se cuenta con algunas variedades entre las que destacan bovinos, porcinos, ovinos y aves de corral, destacan algunos ranchos particulares pero el que mayor produce es Pasteje, Santiago Yeche, as como el centro de estudios agropecuarios ETA 13 y CBTA 14 de la cabecera municipal. Industria En 1994 segn fuentes municipales e industriales existen ms de 7,000 obreros dentro de 50 empresas afiliadas al complejo industrial Pasteje (IUSA), segn el censo industrial 1988 el complejo industrial Pasteje tena ocupadas a 6,138 personas. Turismo El municipio cuenta con amplios atractivos tursticos entre ellos el cerro de Xocotpetl como reserva ecolgica, la propia estructura de la poblacin con sus casas de teja y adobe; pueden advertirse tambin monumentos histricos, destacando la cruz atrial del siglo XVI, el templo de Jess de Nazareno y otros. Para aquellos que gustan de la naturaleza, se encuentra el manantial de "Las
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Fuentes" en Santiago Yeche, o bien "Las Tazas", donde se puede pescar; si prefiere admirar la arquitectura colonial se recomienda visitar la ex hacienda de Tiacaque, y de all dirigirse al centro acucola, importante reserva pisccola. Para conocer las tradiciones del pueblo mazahua hay que visitar Santiago Casandeje, Citendeje, Coajomulco, San Miguel Tenochtitln y Concepcin Caro; asimismo, se puede admirar la msica tradicional, los tejidos de lana y la cermica.

Poblacin Econmicamente Activa por Sector : En 1980 el peso de la poblacin ocupada en el sector primario fue de 68%, en 1990, este mismo valor fue de tan slo el 28%; el mayor porcentaje se concentr en el sector secundario pues pas de 21% en 1980 a 41% en 1990, el sector terciario tambin aument del 11 al 23 % en 1990.

Por su importancia destacan las manufacturas, que generan 94.54% de la ocupacin total del municipio. El sector primario tiene una poblacin ocupada de 2,917; el sector secundario 5,158; el terciario 2,440. La poblacin econmicamente activa es de 11,072 personas y 14,597 como inactiva.

Temascalcingo: El topnimo se integra de calli, casa, poctli, humo, para indicar fuego, y el dibujo de medio cuerpo en cuclillas. El uso del temazcal era muy comn en Temascalcingo y tena una funcin de aseo del cuerpo y espritu que en sentido metafrico sera Lugar donde se purifica el cuerpo y el espritu. El nombre de Temascalcingo, palabra de origen nhuatl que significa Lugar del pequeo temazcal. Fray Alonso de Molina define el significado de temazcalli, nombre nhuatl: Temazcalli, casilla, como estufa donde se baaban y sudaban.
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Por otro lado, Melchor Ocampo nos dice Temascalcingo, sitio de temazcales (temazcalli) o hipocaustos.

El municipio de Temascalcingo se ubica hacia el extremo noroeste del Estado de Mxico y su cabecera, sus lmites son: por el norte, con el municipio de Acambay; por el sur, con los municipios del Oro y Atlacomulco; y por el oeste, los estados de Quertaro y Michoacn.

Su extensin territorial es de 351.02 kilmetros cuadrados, los terrenos que ocupa el municipio se sitan principalmente en el extenso Valle de Sols

Educacin: Se imparte educacin secundaria tanto en la cabecera municipal como en varias comunidades y se cuenta con dos centros de bachillerato tcnico: en la poblacin de Sols y en la cabecera municipal. NIVEL EDUCATIVO: ESCUELAS: Preescolar77, Primaria, Media bsica, Media superior.

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ESCUELAS QUE SE TOMARON EN CUENTA:

ESCUELAS

SERVICIO

PERSONAL DIREC DOCN 8 8

TOTALES

JOSE VASCONCELOS HEROES DE

USAER PRIMARIA

1 1

9 9

LA USAER PREESCOLAR

INDEPENDENCIA RUIZ CORTINEZ CAM 1 10 11

Principales Sectores, Productos y Servicios Agricultura La agricultura en el municipio es la actividad ms importante. De las 35,101 hectreas que conforman la superficie territorial 16,852 (48%) se destinan a la actividad agrcola. El maz es el principal cultivo, su produccin ha disminuido debido a la alta contaminacin del Ro Lerma (el principal sistema de riego proviene de l) y los altos costos de los insumos, entre otros. Ganadera. La ganadera es una actividad complementaria a la agricultura, la superficie ocupada para la ganadera es de 3,403 hectreas. La explotacin ganadera en Temascalcingo se realiza en tres especies: porcinos, aves y bovinos. Silvicultura En cuanto a la silvicultura, la deforestacin va en aumento, debido a la tala por manutencin en reas de San Pedro el Alto y por desconocimiento en diferentes partes del municipio. Temascalcingo es santuario de la mariposa monarca, conviene dar una mayor proteccin a esa zona boscosa, la cual se localiza en el Monte Altamirano en los lmites con Michoacn.

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Acuacultura En lo que refiere a la acuacultura: la produccin pesquera del Estado de Mxico representa menos del 1% del total nacional; en Temascalcingo la produccin pesquera tiene poca importancia como actividad econmica. Las cuatro presas que tiene el municipio son muy pocas para la poblacin, en ellas se cran algunas especies como trucha y carpa para el autoconsumo.

Industria En la cabecera municipal se encuentra una industria productora de gelatinas con 170 obreros y una maquiladora textil con 500 obreros.

En Temascalcingo la actividad minera se sita en el ejido de Santiago Coachochititln y en el puente de Andar, de donde se obtiene la cantera rosa, celeste y moteada.

Poblacin Econmicamente Activa Las principales fuentes de trabajo son: la agricultura, la alfarera, el comercio ambulante, obreros y la construccin.

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TEMPORALIDAD
Cronograma, es el momento de que se estructura una agenda o plan de trabajo, formalmente de las actividades, mediante el cual se hace la estimacin del tiempo que llevar a ejecutar cada etapa de la investigacin. Esta manera facilita la organizacin del trabajo y la asignacin de recursos con los que se puede disponer. Planificar el trabajo es pensarlo calculando el tiempo y esfuerzo que representar realizarlo. Es una estimacin, que se debe cumplir de la manera ms rigurosa posible, ya que el tiempo de la investigacin es corto y los plazos se cumplen de manera inexorable. Para elaborar el cronograma se deben de considerar las siguientes etapas: A) Enumerar cada actividad que se efectuar en el proyecto de investigacin. B) Dividir en unidades, das, semanas, meses, el tiempo total con que se cuenta para llevar a cabo el proyecto. C) Asignar a cada actividad una unidad de tiempo especfico. D) Establecer los lmites para concluir actividades. E) El diseo del cronograma depender del tipo del tema seleccionado, es importante observar que este diseo de actividades sea un bosquejo general que orientara en las diferentes etapas de la investigacin, debe ser realista, exhaustivo y flexible, con la mejor informacin posible y el mximo grado de adaptacin a las circunstancias. (Mora, 2004)
237

Esta investigacin
ACTIVIDADES OCT ELECCIN TEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA PLANTEAMIENTO DE LA Ho.

se realiz de acuerdo al Cronograma mostrado


2006 ABR

enseguida, correspondiente a octubre 2005 a julio de 2006


2005 NOV DIC ENE FEB MAR MAY JUN JUL

DEL

DEFINICIN VARIABLES OBJETIVOS

DE

JUSTIFICACIN APROXIMACIN DE SUSTENTO METODOLOGA


FUNDAMENTACIN

RESGISTRO PROYECTO

DE

CONTRASTACIN EMPIRIO TERICA

CONCLUSIONES SUGERENCIAS
RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFA TRMINO

POBLACIN

238

Universo o poblacin: son palabras para referirse al conjunto total de elementos que constituyen un rea de inters analtico. (Pada, 1992). Conjunto de todos los individuos en los que se desea estudiar el fenmeno. (Bisquerra, 1989). La poblacin del estudio para esta investigacin fue conformada por:

Docentes estatales adscritos al servicio de educacin especial

MUESTRA
Es un subconjunto del conjunto total que es el universo o poblacin (Padua, 1992). La muestra se elige tomando en cuenta la tcnica de muestreo que es aquella en que se selecciona una muestra representativa de la poblacin o del universo al que ha de investigarse. El muestreo establece los pasos o procedimientos mediante los cules es posible hacer generalizaciones sobre una poblacin, a partir de un subconjunto de la misma. 1. Alguna o algunas propiedades del universo donde obtienen 2. No tener que estudiar exhaustivamente todos los elementos que lo componen.
239

Las grandes ventajas del muestreo son la economa y la rapidez en la obtencin de los datos

La muestra que fue utilizada para esta investigacin fue de utilizando la siguiente formula: N= N/1+(1-p)1/2 Donde n= tamao de la muestra N= tamao de la poblacin P= nivel de confianza Quedando finalmente por:

aleatoria

186 DOCENTES ESTATALES ADSCRITOS A LA REGION DE EDUCACION BASICA I ATLACOMULCO DE EDUCACION ESPECIAL
Cuyas caractersticas son las siguientes: 138 mujeres y 48 hombres Perfiles de Psiclogos, Primaria, Educacin Especial, Trabajadores Sociales, Lic. En Comunicacin Humana Edades entre 23 y 40 aos
240

Entre 0 y 25 aos de servicio Provenientes de Atlacomulco, Acambay, Jocotitln, Morelos, Temascalcingo, El Oro, San Felipe del Progreso, San Jos del Rincn, Ocoyoacac, Toluca, Quertaro, Distrito Federal, y Cuernavaca

UNIDADES DE OBSERVACION
DIRECTORES DOCENTES

FUENTES DE INFORMACION
La informacin compilada como los mtodos empleados para obtenerla, sirvi de fundamento a la investigacin que se esta realizando. Adems de ser necesario revisar bibliografa, plantear un marco terico y planear y disear la investigacin, tambin es muy importante que la informacin que se obtenga sea vlida y confiable, puesto que si por alguna razn la informacin que obtengamos no es verdadera o adecuada, probablemente nuestra investigacin sea de poca utilidad, aqu se deben de describir los mtodos ms utilizados para recolectar la informacin. Validez: la validez de un instrumento la podemos definir como el grado en que la calificacin o resultado del instrumento realmente refleja lo que estamos midiendo: CLIMA SOCIAL LABORAL

241

Confiabilidad: Se ocupa de la consistencia del instrumento aplicado a los sujetos, sobre su estabilidad. Se trata de la homogeneidad de las preguntas. Para esta investigacin se utilizarn las siguientes fuentes de informacin: Bibliogrficas: referente a lo que esta escrito en los diferentes medios impresos, obtenindose de bibliotecas y libreras. Observaciones directas: la observacin es un mtodo clsico de investigacin cientfica; es la manera bsica por medio de la cual se obtiene informacin acerca del mundo que nos rodea.

Algunos principios bsicos al realizar la observacin son:

A) Debe tener un propsito especfico B) debe ser planeada cuidadosa y sistemticamente C) debe llevar, por escrito, un control cuidadoso de la misma D) debe especificarse su duracin y su frecuencia

E) debe seguir los principios bsicos de confiabilidad y validez.

INSTRUMENTOS DE INFORMACION

242

Cuestionario: Al cuestionario lo podemos definir como un mtodo para obtener informacin de manera clara y precisa, donde existe un formato estandarizado de preguntas y donde el informante reporta sus respuestas. Se pueden aplicar personalmente o por correo, a una o varias personas, se le puede dar a cada persona individualmente, repartrselo a un grupo que se encuentre congregado en un lugar determinado o enviarlo por correo. En esta investigacin se realizo y aplico un cuestionario escala tipo lickert conocida tambin como rangos sumados, consta de cuatro categoras de respuesta. Siempre Frecuentemente Algunas veces Ocasionalmente

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EJEMPLO DEL CUESTIONARIO APLICADO EN LA INVESTIGACIN

CUESTIONARIO APLICADO A DIRECTORES Y DOCENTES


CUESTIONARIO DIRIGIDO A ______________________________________ Objetivo: la finalidad que persigue el siguiente instrumento de acopio de informacin tienen que ver con elucidar la relacin que se presenta en el clima social laboral y el cumplimiento de objetivos planeados en la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco, de educacin especial del Estado de Mxico. Buscando con ello observar que el clima social laboral influye en el cumplimiento de los objetivos planeados, en procura de elevar las condiciones del servicio en los centros escolares de referencia. Es por ello que en este ejercicio investigativo se requieren de su valioso punto de vista en un plano de profunda reflexin que coadyuve el desarrollo del proceso de investigacin para lograr nuestro propsito. Le reitero a usted la observancia de una irrestricta confidencialidad y de antemano le expreso mi ms profundo agradecimiento. Instrucciones: respuesta. Siempre (1) Coloque en el parntesis el numero que corresponde a su Frecuentemente ( 2 ) Algunas veces ( 3 ) Ocasionalmente ( 4 )

Ejemplo: 1. Si me ofrecen un puesto en otra institucin equivalente al que tengo, me ( 4 .) cambio...........................................................................................................

X1.1La forma de planear es de forma libre, pero responsable........................... ( Y1.1Al trmino del ciclo escolar, el Plan Anual de Trabajo se cubri en su ( totalidad......................................................................................................... X1.2Las actividades planeadas y ejecutadas, son las ms adecuadas para la ( institucin en la que trabajo........................................................................... Y1.2Los errores que se cometen, son superados en el prximo ciclo (
244

.) .) .) .)

escolar..... X1.3Al culminar el trabajo, mes siento satisfecho de la forma en que apoye a ( la institucin...................................................................................................... Y1.3Los objetivos que se planean se cubren en el menor tiempo, de manera ( satisfactoria................................................................................................... X1.4Las actividades que se realizan se culminan, alcanzando los objetivos ( planteados..................................................................................................... Y1.4Cuando me dan una orden me deben de repetir mas de una vez como ( ejecutarla....................................................................................................... X1.5Los recursos que utilizamos en la institucin son los ideales para el ( trabajo diario.................................................................................................. Y1.5Los alumnos que egresan se desempean en un ambiente ( laboral............. X2.1Las actividades que realizo son de fcil (

.) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .)

operacin....................................... Y2.1Las actividades que se planean son cubiertas en tiempo y forma por mis ( compaeros................................................................................................... X2.2Mis compaeros no se quejan de las actividades que se realizan en la ( institucin...................................................................................................... Y2.2.Los resultados de las evaluaciones en mis alumnos son reconocidas y ( motivadoras por su padres............................................................................ X2.3El trabajo que aqu se realiza es fcil en los distintos servicios que se ( ofrecen en educacin especial...................................................................... Y2.3Debido a las actividades que realizo , los alumnos han desarrollado las ( habilidades bsicas para aprender............................................................... X2.4Me siento satisfecho con mi participacin en los eventos ( sociales............... Y2.4Los recursos con los que cuenta la institucin me ayudan a alcanzar ms ( rpido los objetivos programados................................................................. X2.5 Participo la mayor parte del tiempo en las mismas comisiones, cada ( ciclo escolar...................................................................................................... Y2.5 Las actividades planeadas y alcanzadas en el ciclo escolar son debido ( a que cumplo mi funcin como debo de ser..................................................... X3.1 La informacin que recibo es suficiente, para realizar mi trabajo de ( manera eficaz................................................................................................
245

Y3.1 Debido a las actividades puestas en marcha, los alcances logrados en ( la organizacin son mejor................................................................................. X3.2 Mis compaeros cuentan con la misma informacin que la de mi jefe ( superior inmediato......................................................................................... Y3.2 Al comenzar las actividades del ciclo escolar, estamos conscientes de lo ( que se debe hacer y como lo debemos de hacer......................................... X3.3.Mis compaeros y mi jefe nos enteramos de las informaciones en el ( mismo tiempo y forma................................................................................... Y3.3 Los resultados obtenidos en mis alumnos son logros solo ( mos.................. X3.4 Mi trabajo me permite organizarme en caso de asistir a cursos de ( capacitacin y asistir a visitas guiadas en diferentes organizaciones........... Y3.4 Las actividades que aqu se realizan son de suma importancia en el ( desarrollo de la organizacin........................................................................ X3.5 La informacin que recibo es funcional para desempearme en mi ( puesto de trabajo................................................................................................ Y3.5 Las actividades realizadas son felicitadas por las personas ( beneficiadas.... X 4.1 Existen actividades fuera del horario las cuales son ms fructferas que ( dentro del horario.......................................................................................... Y4.1 Las canalizaciones y tramites que se realizan tienen una respuesta ( favorable ....................................................................................................... X4.2 Nuestras actividades son importantes para el desarrollo de la ( institucin.... Y4.2Las actividades a realizar para cada ciclo escolar, las realizo sin ninguna ( excusa ni pretexto......................................................................................... X4.3 Cuando llego a casa comento que el da fue un buen da ( Y4.3 La entrega de los documentos requeridos por mi jefe inmediato superior, ( son elogiadas por el. X 4.4 Si me ofrecen un puesto en otra institucin equivalente al que tengo, ( me cambio........................................................................................................ Y4.4 Este ao aumento la matricula escolar en comparacin con los aos ( pasados......................................................................................................... X4.5 Somos felicitados por el jefe, por que el trabajo es como el lo ( pide.............
246

.) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .)

Y4.5 Los recursos con los que cuento, hacen ms fcil el trabajo que ( realizo..... X5.1 Realizo actividades acorde con las necesidades de mis (

.) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .)

alumnos................ Y5.1 Las actividades que se realizan en el transcurso del ciclo escolar son ( de fcil ejecucin................................................................................................ X5.2 Los recursos tcnicos y didcticos con los que cuenta la institucin son ( los adecuados para realizar mi trabajo diario................................................ Y5.2 Las actividades realizadas durante cada ciclo escolar son los ms ( adecuados dentro de la institucin para la cual laboro................................. X5.3 La participacin de los alumnos en las actividades que realizo, son ( mejores que en otros grupos......................................................................... Y5.3 Si los objetivos planeados no se alcanzan, me regreso y vuelvo a ( comenzar....................................................................................................... X5.4 El puesto que estoy desempeando, fue asignado por mi jefe inmediato ( superior......................................................................................................... Y5.4 Los logros obtenidos son sorprendentes cuando evaluamos los ( objetivos planeados.......................................................................................... X5.5 Me visualizo de manera satisfactoria dentro de la institucin en la que ( laboro............................................................................................................ Y5.5 Los logros obtenidos, ya se conocan desde el momento de realizar y ( ejecutar la planeacin........................................................................

POR SU COLABORACIN

MUCHAS GRACIAS
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RECOLECCION DE LA INFORMACION
Es la etapa del proceso de la investigacin que sucede en forma inmediata al planteamiento del problema, es decir cuando se tienen los elementos que determinan lo que se va a investigar, se pasa al campo de estudio, para efectuar la recoleccin de la informacin. Cabe aclarar que dicha recoleccin se remite al uso de tcnicas, que establecen la forma o las reglas para construir los instrumentos apropiados que permitan el acceso a la informacin requerida. Las tcnicas son dispositivos o herramientas referidas a una accin que incluye experiencia previa sobre el problema y sus componentes. Las tcnicas se inventan y luego se transmiten para perfeccionarse a medida que avanza la ciencia y la tecnologa.

248

Las tcnicas forman parte de los mtodos. Todo mtodo incluye tcnicas, en tanto que no hay tcnica que incluya como parte integrante de un mtodo. El mtodo consta de varias tcnicas, sin embargo no es un mero conjunto de tcnicas ni hay tcnicas exclusivas de un mtodo determinado. Como afirma Eli de Gortar: La tcnica es un procedimiento, o un conjunto de procedimientos, regulado y previsto de una eficacia. Existen numerosos procedimientos o tcnicas para obtener informacin acerca del problema de investigacin y de la hiptesis de trabajo, entre ellos pueden mencionarse: la observacin, la entrevista, el cuestionario, los test, las escalas de actitud y opiniones, la recopilacin documental. Para cubrir los objetivos de esta investigacin en esta se utilizaron y aplicaron cuestionarios dirigidos a docentes de LA REGION DE EDUCACION BASICA I, ATLACOMULCO, DE EDUCACION ESPECIAL

A continuacin se presentan los cuadros de concentracin por entrevistado y por respuesta:

CUADRO DE CONCENTRACION DE DATOS (DOCENTES) POR ENTREVISTADO


APLICADOS 186 185 184 183 182 ACIERTOS 36 35 35 33 32
249

181 180 179 178 177 176 175 174 173 172 171 170 169 168 167 166 165 164 163 162 161 160 159 158 157 156 155 154 153 152 151 150 149 148 147 146 145 144 143 142 141 140

31 30 29 29 29 29 28 28 27 27 27 26 26 26 25 25 25 25 25 25 24 24 24 24 24 24 23 23 23 23 23 23 23 22 22 22 22 22 22 22 22 21
250

139 138 137 136 135 134 133 132 131 130 129 128 127 126 125 124 123 122 121 120 119 118 117 116 115 114 113 112 111 110 109 108 107 106 105 104 103 102 101 100 99 98

21 21 21 21 21 21 21 21 21 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 18 18 18 18 18 18 18 18
251

97 96 95 94 93 92 91 90 89 88 87 86 85 84 83 82 81 80 79 78 77 76 75 74 73 72 71 70 69 68 67 66 65 64 63 62 61 60 59 58 57 56

18 18 18 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 16 16 16 16 16 16 16 16 16 16 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 14 14
252

55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14

14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 13 12 12 12 12 12 12 11 11 11 11 11 11 11 11 10 10
253

13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

10 10 10 10 9 9 9 9 8 8 7 6 5

PROCESAMIENTO DE LA INFORMACION
Una vez obtenidos los datos que constituyen al marco de resultados de la investigacin, se analizaron, editando y codificando los datos, hasta el anlisis estadstico de los mismos. A) Edicin de la informacin: con el objeto de detectar errores u omisiones y corregirlos, para proceder finalmente a codificarlos y tabularlos. Generalmente, la tarea de edicin y codificacin se realiza simultneamente y por la misma persona. B) Categorizando la informacin: se basa en el diseo de clases, grupos o categoras, dentro de las cuales pueden ser divididas o clasificadas las respuestas que se den a las preguntas propias de los instrumentos. En esta investigacin se procedi a lo siguiente : Los resultados se vaciarn a la computadora donde harn frecuencias por respuestas y por docente. cuadros de

254

Basndose en la escala descriptiva, se ubicarn en cuadros de concentracin ubicando frecuencias, porcentajes y promedios.

PROCEDIMIENTOS ESTADISTICOS
Consiste en recopilar datos y compararlos en relacin con algo (patrn) y asignarles un valor. Las escalas son las formas o los patrones por medio de los cuales se pueden medir o comparar fenmenos. La estadstica se dividi fundamentalmente en dos reas: La estadstica descriptiva, cuya funcin consisti en organizar y resumir datos. La estadstica inferencial, que permiti realizar inferencias, es decir,

generalizaciones acerca de una poblacin, las cuales van ms all de la observacin que se realizar.

ANALISIS DE LOS RESULTADOS


El anlisis estadstico es una parte de la investigacin que es

imprescindible para ordenar los datos e implementar un anlisis terico lgico. Requiere de una descripcin individual de cada pregunta o dato de la tcnica
255

utilizada, para posteriormente analizarla en forma conjunta y con relacin a la operatividad de las variables, como al total de la investigacin. El anlisis de los resultados pone en juego la capacidad del investigador al vincular los datos cualitativos, con los cuantitativos o de explicacin estadstica (medicin y escalas). Estos no solo describen y ordenan, sino que adems permiten comparar ideas y grados de influencia en muchos de los casos posibilitan inferir a partir de ellos aunque con cierta prudencia, algunas generalizaciones. (Zorrilla, 1992)

INFORME DE LA INVESTIGACIN DE CAMPO


Un proceso de investigacin concluye, generalmente con la elaboracin de un escrito cuyo objeto consiste en comunicar los resultados obtenidos. En l se expresan los hechos e ideas fundamentales para los autores, y no es producto de la casualidad o del azar, implica, por el contrario una serie de tareas muy ordenadas y precisas. Se requiere presentar la informacin de acuerdo a las reglas de los trabajos cientficos. Se recomienda que contenga:

Seccin preliminar:

1. Portada 2. Prologo 3. Indice o contenido general 4. Lista de tablas y figuras

Cuerpo del informe Planteamiento del problema Antecedentes y justificacin El objeto de estudio
256

5. Introduccin -

Presentacin de las hiptesis Objetivos, importancia y lmites de la investigacin

6. Marco de referencia 7. Esquema o diseo de la investigacin. Seleccin y aplicacin de las tcnicas. 8. Presentacin, anlisis e interpretacin de los resultados 9. Resumen, sugerencias y conclusiones

Principales hallazgos Sugerencias y diagnsticos Seccin de referencias

10. Bibliografa 11. Anexos y apndices Atendiendo a las caractersticas propias de la investigacin, se presentan a continuacin los siguientes resultados. Con el propsito de reconocer el nivel de opinin que las muestras tienen respecto al clima social laboral y el cumplimiento de objetivos, se obtuvo lo siguiente: RESULTADOS: MUESTRAS X 29.40 17.99 ESTADISTICAS mdn 28 93.5 Dm 6.11 1.32 Ds 7.08 9.13 % DE ACERTIVIDAD

Directores Docentes

80% 36%

As como los siguientes que se explicarn ms a detalle en la contrastacin empirio terica. Y cuyos procedimientos se encuentran en los anexos.

257

DIRECTORES
ERROR DE MUESTREO R = 0.4 ERROR ESTANDAR DE LA MEDIA EL 95% DE CONFIANZA DE QUE LA VERDADERA MEDIA POBLACIONAL (MU) ESTA ENTRE 32.44 Y 26.36

DOCENTES DISTRIBUCION MUESTRAL DE MEDIAS


R = 100 100/5 = 20 MEDIA DE LA POBLACION Mu=20 X= 17.99 ERROR DE MUESTREO 20 - 17.99= 2.1 ERROR ESTANDAR DE LA MEDIA

EL 95% DE CONFIANZA DE QUE LA VERDADERA MEDIA POBLACIONAL (MU) ESTA ENTRE 21.2 Y 14.78

ERROR ESTANDAR DE LA DIFERENCIA

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t TABLA = 1.980 t OBTENIDA= 13.41 CONCLUSIN: ATENDIENDO A QUE LA RAZON t OBTENIDA ES MAYOR QUE LA RAZON t DE TABLA, SE RECHAZA LA Ho Y SE ACEPTA LA Hi. ES DECIR QUE: SI EXISTE INFLUENCIA DEL CLIMA SOCIAL LABORAL EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS PLANEADOS EN LOS DOCENTES ADSCRITOS A LA REGION DE EDUCACION BASICA I ATLACOMULCO DE EDUCACION ESPECIAL.

En procura de demostrar el grado de fuerza y direccin de la relacin que guardan las variables: clima social laboral y cumplimiento de los objetivos, adems de nivel de significancia de la misma, se aplico la prueba paramtrica correlacin de pearson y t de student, respectivamente obteniendo los siguientes resultados: r= -0.46 CONCLUSION: CORRELACIN NEGATIVA DEBIL NIVEL DE SIGNIFICANCIA CON t DE STUDENT t TABLA= 3.182 t OBTENIDA= 1.265 CONCLUSION: ATENDIENDO A LA t DE TABLA ES MAYOR QUE LA t OBTENIDA, SE ACEPTA LA Ho Y SE RECHAZA LA Hi.

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CONTRASTACION EMPIRIO TEORICO


Parte final de una investigacin es la contrastacin, entre el sujeto experenciado y realidad buscada. Es decir una configuracin que nos aproxima a una verdad que nos elucid si el clima social laboral es determinante para obtener ms y mejores resultados, a parte de los esperados en la planeacin anual, de los docentes que se encuentran adscritos a la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco, Mxico, a partir de los resultados obtenidos en la aplicacin y evaluacin de los cuestionarios aplicados a la poblacin antes mencionada. Los resultados obtenidos durante la investigacin realizada, da muchas sorpresas de entre las cuales se puede discernir que docentes y directivos se encuentran en diferentes posiciones en relacin a como influye el clima social laboral, para alcanzar los objetivos planeados durante cada ciclo escolar, dentro de la Regin de Atlacomulco, toca al nivel de opinin exponer los resultados obtenidos, los cuales se mencionan a continuacin. de cmo lo han percibido y conceptualizado los diferentes autores en procura de obtener una tercera versin que nos acerque ms a la

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NIVEL DE OPINION
Al contestar el instrumento aplicado, que fue el cuestionario, los docentes adscritos a la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco, de educacin especial, se muestra que ellos opinan que el clima social laboral, si es importante para el desempeo que se espera tener en la obtencin de alcanzar los objetivos planeados en las diversas actividades dentro de las distintas instituciones donde se labora, recordando que esta regin se encuentra en la parte noreste del Estado de Mxico, ubicando escuelas rurales y urbanas, ms no as los directivos que no muestran una inclinacin hacia la opinin de que entre el ambiente donde se desempee la labor docente sea ms armonioso, los objetivos se alcanzan con mayor eficacia.

Recordemos que el clima de trabajo constituye la personalidad de una organizacin, en el sentido que este est formado por una multitud de dimensiones que componen su configuracin global, frecuentemente se reconoce que el clima condiciona la conducta de un individuo, aunque sus determinantes son difciles de identificar.

Aunque puede y cabe mencionar que los docentes de esta Regin expresan en los resultados del cuestionario aplicado que en ocasiones se sienten sometidos para realizar su trabajo y dependiendo de la presin con que este se solicita, es la manera en que se realizan las actividades planeadas.

Como lo es el caso de las escuelas ubicadas en la zona 01 de esta regin las cuales son: las ubicadas en Atlacomulco, El Oro, Acambay y Temascalcingo
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quienes evidentemente coinciden en su nivel de opinin de una manera muy similar entre estos municipios.

Aunado a esto, menciona Shein que... estilo de liderazgo del jefe,

varios son los factores que

intervienen en el clima social laboral entre ellos: las polticas de la direccin, el los modos de comunicacin en el interior de la institucin etc, los que los constituyen, en particular, los componentes del clima, dentro de los cuales podramos ubicar adecuadamente en este aspecto, adems de que todas las organizaciones tienen en comn un cierto nmero de personas, que se han organizado en una unidad social establecida con el propsito explcito de alcanzar ciertas metas. Que en el caso que nos compete sera comenzando por el Proyecto Escolar, Plan Anual de Trabajo, los proyectos alternos, y por supuesto que la planeacin semanal, que son las herramientas de trabajo esenciales para laborar dentro de las instituciones educativas.

Los directivos de la Regin Bsica I de Atlacomulco, dentro de educacin especial obtuvieron el segundo lugar, opinando que el clima social laboral no es del todo importante para que se pueda desempear el trabajo de manera eficiente. Considerando que el clima de trabajo por tanto no constituye de hecho la personalidad de las instituciones, olvidndose entonces de que el sentido de que este est formado por los docentes en una interaccin constante, y tomando en cuenta sus diferentes dimensiones que la componen configuran institucin para la cual trabajan. Es comn que en esta Regin se vea a los directivos, supervisores y por as decirlo los jefes como una figura de prepotencia y autoridad arbitraria, con poco sentido humano al momento de trabajar como lo mencionan los autores cuando se refieren ala autoridad arbitraria.
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Cabe mencionar que es de suma importancia para los directivos de, la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco que se considere el clima social laboral, cuando se trata de hablar de las instituciones para la cual se labora, ms an en este caso que compete a educacin especial, donde este es uno de los ms vulnerables por lo que debe existir un ambiente armonioso para que la Regin de Educacin Bsica I de en constante funcione adecuadamente dentro de desarrollo.

Atlacomulco, en educacin especial, donde cada da se esta

Ya lo menciona Audirac, que el clima social laboral aborda, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Elementos que los directivos no deben de olvidar, ms sin en cambio al parecer por realizar sus trabajos tambin bajo una presin, pierden la lnea de la humanidad y terminan por ser unos lderes no aptos para que se alcancen los objetivos planeados dentro de lo planeado durante cada ciclo escolar.

Cabe mencionar que es ms fuerte la influencia que ejerce en el clima general, de la organizacin mientras la relacin jefe- subalterno tenga ms alto nivel jerrquico. El liderazgo es otra variable que influye en forma directa en el clima de una empresa.

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No hay que olvidar que para ser realmente un jefe eficaz no solamente debe dirigir actividades reales, sino tambin crear y guiar las actividades como planeacin, organizacin y control. Situacin que al parecer no es tomada en cuenta en los docentes a los que se les aplico el cuestionario, por que los puestos que tienen aun no se valoran como debe de ser, ni se desempea el trabajo de manera similar en las diferentes zonas escolares de las cuales se trabajo en esta investigacin.

La cualidad para dirigir es muy solicitada porque conduce directamente al crecimiento de una empresa o en caso de no ser la acertada al descenso de la misma. Si a alguien se le reconoce la cualidad para dirigir, es obvio que posee buenas o competentes cualidades para dirigir.

El clima organizacional esta ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las necesidades humanas de sus miembros, en la Regin de Educacin Bsica I Atlacomulco de educacin especial, poco a poco se ha ido formando un clima organizacional, dentro del cual no es del todo apto, segn las muestras a las cuales se les aplico el cuestionario de evaluacin, entonces como funciona y/o como se realizan las actividades dentro de un ambiente donde no se encuentra el personal conforme, donde se presenta angustia cada vez que se tienen visitas con los superiores o en el momento de entrega de cualquier documento oficial y tambin los no oficiales, es necesario que tanto supervisores como directivos se den cuenta de este aspecto y hagan todo lo posible por cambiar este aspecto ya que depende en gran parte para que se cubran los objetivos planeados en cada proyecto que se realiza.

Es necesario recordar que toda organizacin crea su propia cultura o clima, con sus propios tabes, costumbres y usos. El clima o cultura del sistema refleja
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tanto las normas y valores del sistema formal como su reinterpretacin en el sistema informal, as como las disputas internas y externas de los tipos de personas que la organizacin atrae, de sus procesos de trabajo y distribucin fsica, de las modalidades de comunicacin y del ejercicio de la autoridad dentro del sistema. Dichos sentimientos y creencias colectivos, se transmiten a los nuevos miembros del grupo.

Lindegaard menciona que para mantenerse, las organizaciones recurren a la multiplicacin de mecanismos, ya que les falta la estabilidad de los sistemas biolgicos. As, crean estructuras de recompensas para vincular a sus miembros al sistema, establecen normas y valores y dispositivos de control. Mientras que en la TS se habla de homoestasis dinmica (o mantenimiento del equilibrio por ajuste constante y anticipacin), se usa el trmino dinmica de sistema en las organizaciones sociales: el sistema principal y los subsistemas que lo componen hacen que se vuelve cada vez ms aquello que bsicamente es. Para sobrevivir (y evitar la entropa), la organizacin social debe asegurarse de una provisin continua de materiales y hombres (entropa negativa). Dentro de las instituciones a las cuales se ofrece el servicio de educacin especial en la Regin de Educacin Bsica de Atlacomulco, la eficiencia aun no se consolida del todo, debido a que el clima social laboral no es el ms adecuado para realizar las actividades diarias.

Con referencia al clima social laboral en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, se ha estado luchando hasta la fecha, por que los cambios a los que se enfrenta en los diversos servicios educativos que se ofrecen, sean de la manera ms tranquila posible, aunque es difcil el poderlo hacer
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cuando se trabaja con recurso humano cuando no es del todo favorable ni benfico para el docente.

Es importante hacer notar

que el clima social laboral en la regin de

Educacin Bsica I Atlacomulco en educacin especial, aun se encuentra en vas de desarrollo, buscando un patrn o ms bien dicho una identidad propia.

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EQUIVOCACION

En esta prueba se puede apreciar que de acuerdo a los resultados obtenidos, en referencia al nivel de equivocacin, los directivos obtienen el primer lugar, debido a que presentan mayor equivocacin al contestar sus cuestionarios por que siguen en la posicin de que el ambiente social laboral no es determinante para que el cumplimiento de los objetivos llegue a su culminacin de manera adecuada. Por lo que se puede constatar nuevamente por desgracia que a los

directivos se les debe de dar y/o preparar para ocupar estos lugares dentro de la educacin especial, que es donde se supone que el trato, as como el teje y maneje debe de ser ms eficiente y mejor, situacin que no ocurre. Es aqu donde se debera de echar mano de lo que mencionan los diferentes autores respecto a este aspecto, donde el lder debe de ser un enlace entre el docente y la institucin para la cual trabaja con el fin de obtener de la mejor manera los objetivos planeados para cada ciclo escolar. Cumplir con los objetivos planeados dentro de una organizacin educativa es tarea fundamental para la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, donde se ponen en juego diversas dimensiones las cuales nos ayudan a alcanzar de una mejor manera estos mismos, las cuales son: organizativa, administrativa, docente y relacionada con la comunidad. Dentro de las cuales se toman tambin en cuenta a la hora de plasmar los objetivos dentro del plan anual de trabajo, las prioridades a alcanzar redactadas

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en lo que se denomina metas. Y nada mejor cuando existe un adecuado clima de trabajo para alcanzar los objetivos.

Pero que pasa cuando el lder es segn Guizar Autocrtico.- donde depende del poder, y la direccin cree saber que es lo mejor y esta convencida de es obligacin de los empleados cumplir ordenes. Este modelo depende del poder, esto conlleva al gerente a tener una orientacin de autoridad sobre todo l es el que despide contrata resuelve y el que piensa.

En consecuencia a este modelo de comportamiento organizacional el empleado se caracteriza por su obediencia y por su dependencia hacia el jefe, ya que el empleado tiene necesidad del trabajo y sus necesidades son de subsistencia

En esta prueba estadstica se aprecia que de acuerdo a los resultados obtenidos, en referencia al nivel de equivocacin, los docentes obtienen el segundo lugar, debido a que presentan menos errores en las respuestas, estando de acuerdo que el clima social laboral debe de ser lo ms armonioso posible a fin de que entre las instituciones educativas y el personal de apoyo , que en este caso es el de educacin especial, mantenga buenas relaciones sociales entre la comunidad para la cual est laborando, situacin que desafortunadamente no sucede en la realidad debido a que en las instituciones educativas existe gran recelo profesional entre cada uno de los docentes, razn que no permite que se desenvuelva de manera favorable por as mencionarlo las rutinas laborales.

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Esto es fundamentado por un modelo que retoma Gonzlez el cual es la Teora Z, la cual se centra en una filosofa humanstica en el trabajo de equipo y en la toma de decisiones por consenso, utilizado en la mayora de empresas japonesas y en empresas gigantescas de pases desarrollados.

Cabe mencionar que probablemente el resultado obtenido en esta prueba obtenida es tal por que las muestras son muy variadas debido a que se aplico a veintids directivos y ciento sesenta y cuatro, por lo que tal vez se obtuvieron estos resultados.

Es sabido que la educacin pertenece a un sistema por ende las funciones que se ejecutan en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, son acciones que se realizan con la ayuda de todos los involucrados, aunque no se realizan como deben de hacer, el director dirige las acciones las cuales se realizan ao con ao, plasmadas en una Planeacin Anual y Estratgica. En el sistema los docentes an no cuentan con la informacin necesaria para actuar como un sistema cien por ciento funcional, pero a su entender cumplen con acciones que de poco a poco se van cubriendo los objetivos planteados durante cada planeacin, proyecto y acciones ejecutadas en los diversos servicios educativos que se ofrecen de educacin especial.

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ACERTIVIDAD

Es importante hacer notar que en referencia al nivel de acertividad, los docentes obtienen un primer lugar, respondiendo adecuadamente a ms preguntas de manera correcta dentro de la aplicacin del cuestionario aplicado, por lo que perciben de manera adecuada y conforme a los autores que para que los objetivos se cumplan de manera adecuada, es primordial que ellos se sientan en un ambiente benfico para ellos.

Ya lo dice Hernndez que para el cumplimiento de los objetivos es necesario contar con un modelos, dentro del cual la administracin por objetivos, es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la planeacin y el control administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar. El director debe conocer a sus docentes, a su personal que tienen a su cargo, saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas. En realidad, la APO es un sistema dinmico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Dentro de esta investigacin se realizaron preguntas que van dirigidas a como se sienten los docentes dentro de su medio laboral, para que ellos puedan cumplir con los objetivos, los docentes mencionan que estn de acuerdo o mejor dicho conformes con su ambiente aunque no del todo se han cumplido los objetivos
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como debe de ser debido a que en la mayora de los municipios los directores no son las personas lideres a las cuales se les sigue, sino todo lo contrario no solo se les guarda respeto, es un temor que en ocasiones impide que se realice el trabajo que se tiene planeado, por lo que los objetivos por ende no se alcanzan como se tiene programado.

En referencia al nivel de acertividad, los directivos obtienen un segundo lugar, respondiendo inadecuadamente a las preguntas del cuestionario aplicado, expresando que no importa que el clima social donde se desarrolla el trabajo diario, situacin que es de preocuparse debido a que no se sigue la lnea de los diversos autores que mencionan que el clima social laboral, busca optimizar el ambiente del trabajador para que sea benfico y poder alcanzar de una mejor manera lo que se programa en las diversas dimensiones.

Es importamte mencionar que existen diferentes climas organizacionales dentro de una sola institucin, por lo tanto las relaciones varan de una a otra, que van desde un supervisor docente jefes de departamento. Uno de los problemas principales dentro de las organizaciones ha sido y continua siendo el aumento de la produccin y hacer que el trabajo sea ms placentero, para resolverlo se ha tratado de introducir cambios en el ambiente de trabajo. Las condiciones ambientales desfavorables contribuyen a la lentitud de las actividades y en la produccin del empleado, aumentan la rotacin de personal, promueven el ausentismo y contribuyen a la ineficiencia

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Menciona Hernndez que un ambiente estable es una inversin a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deberan percatarse de que el medio forma parte del activo de la empresa, y como tal valorarlo. El clima varia de favorable a neutro y a desfavorable y lgicamente tanto patrones como empleados anhelan tener un clima mas favorable debido a sus beneficios (un mejor desempeo y ms satisfaccin en el empleo). Los factores formales incluyen, objetivos, estructuras, coordinacin, funciones, tareas, recursos, etc. Determinan el clima o estado de salud de la organizacin segn se manejan y planteen. Es necesario que los objetivos sean claros, precisos, concretos y alcanzables, adems de ser transmitidos y adoptados por todo el personal, e incluso es importante hacer una revisin y evaluacin peridica, sobre todo de los objetivos especficos o particulares a fin de modificarlos o ampliarlos si es necesario. A pesar de que no existe un mismo clima o ambiente laboral en todas las organizaciones, podemos encontrar algunas caractersticas comunes para determinar si hay un buen clima o no. Esas caractersticas son: Calidad del liderazgo, Grado de confianza, Comunicacin ascendente y descendente, responsabilidad, recompensas justas, presiones razonables en el empleo, oportunidad, controles razonables, estructura y burocracia, compromiso del empleado: participacin, sentimiento de realizar un trabajo til. El clima influye en la motivacin, el desempeo y la satisfaccin en el empleo. Esto lo hace creando ciertas clases de expectativas con respecto a qu consecuencias se generan a travs de diferentes acciones.
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Los determinantes del clima social que influyen en la organizacin y ponen de manifiesto el xito o el fracaso de una organizacin, los cuales organizacin, caractersticas de las personas, naturaleza del negocio. Las instituciones tienen objetivos, para alcanzar estos se pueden de alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios bsicos. Las instituciones se constituyen conjunto de actividades esperadas de los individuos y por conjuntos de papeles o de grupos que se superponen. La organizacin es una estructura de papeles. son: Condiciones econmicas, estilo de liderazgo, poltica, valores, estructura de la

La mayor parte de los problemas con los que tratan las educacin son de gestin: organizacin, planificacin, control, resolucin de problemas, toma de decisiones, etc.

En nuestros das estos problemas aparecen por todas partes: en la administracin, la industria, la economa, la defensa, la sanidad, y obviamente no puede faltar la educacin.

Al revisar o dar un vistazo a lo que sucede dentro de este tema que es la educacin y el cual nos compiti, se encontraron varias contradicciones y tambin afirmaciones de los grandes tericos, los cuales nos dan una plataforma slida para hablar sobre como influye el clima social laboral donde se desempean los
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docentes de la Regin Bsica I de Atlacomulco, dentro de lo que es educacin especial.

Una institucin educativa es una parte de un sistema educativo, este a su vez aparece para abordar el problema de la complejidad a travs de una forma de pensamiento basada en la totalidad y sus propiedades que complementa el reduccionismo cientfico, las instituciones educativas son partes de los elementos del sistema y las relaciones entre ellos y los objetivos (propsitos) constituyen las partes de un rgano del sistema, estn dinmicamente relacionados entre s manteniendo una interaccin constante.

De este modo, en el sistema se tiene un conjunto de elementos (partes de ese sistema) dinmicamente relacionados en una red de comunicaciones que realiza una actividad (operacin o procesamiento del sistema) con el fin de alcanzar un propsito (finalidad del sistema) al operar sobre datos/ energa/materia (insumos o entradas de recursos para que el sistema opere) y proveer informacin/energa/ materia (salidas o productos del sistema). En este caso son los de brindar educacin especial a los alumnos con y sin discapacidad que presentan necesidades educativas especiales. Pero cabe preguntar qu pasa? cuando las condiciones en que se realiza alguna actividad, repercute e influye en la eficiencia y rapidez de la misma, adems de que el ambiente inmediato no deja de influir en la motivacin para ejecutar la tarea y en la destreza con que la ejecutamos. Hay mltiples circunstancias que facilitan o dificultan la realizacin de alguna tarea, es por eso que las condiciones fsicas no son adecuadas, los
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objetivos no se alcanzan al cien por ciento, la eficacia no es la esperada, y adems es mayor el ndice de errores. Indicadores varios son los que se encontraron sobre todos los aspectos del ambiente fsico del trabajo, cuentan con bastantes conocimientos acerca de los rasgos del ambiente fsico que faciliten el rendimiento. Entre las condiciones de trabajo encontramos: jornada laboral, tipo de horario, numero de das laborables, aburrimiento, monotona y fatiga., la manera de ejecutar las tareas docentes que no son originarios de la regin y que deben de dezplazarse hasta con tres horas para poder llegar a su lugar de trabajo, escuelas unitarias y fuera de las cabeceras municipales, poca matricula de alumnos, pocos recursos para desempear un trabajo dignamente, poca plantilla docente, no se cubren los interinatos ni las plazas vacantes, jefes autocrticos y poca motivacin para realizar los trabajos, rotacin de personal, etc. El cima social laboral en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco es la suma total de actitudes de los docentes dentro del sistema educativo especficamente en lo relativo a la salud y comodidad, se refiere a las condiciones ambientales internas y no a las externas. El clima influye en la motivacin, el desempeo y la satisfaccin en el empleo. Esto lo hace creando ciertas clases de expectativas con respecto a que consecuencias se generarn a travs de diferentes acciones. Los docentes esperan ciertas recompensas, satisfacciones y frustraciones, basndose en la percepcin que tienen del clima en la zona donde se desenvuelven.

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Para que los docentes perciban un clima favorable se requiere que sienta que esta haciendo algo til y que le proporcione un sentido de valor personal, busca trabajos que representen un desafo, que sean intrnsicamente satisfactorios, la responsabilidad y la oportunidad de tener xito , ser escuchados y tratados de tal manera que se les reconozca su valor como individuos . Desean sentir que la organizacin se preocupa realmente por sus necesidades y problemas. La teora y la prctica administrativa ha generado una amplia variedad de tcnica y programas, para facilitar el proceso del establecimiento de metas en las organizaciones. Los docentes adscritos a la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, se encuentran los subsistemas los cuales son muy variados, pues algunos son abiertos otros cerrados, unos apoyan al trabajo y potros obstaculizan el trabajo, por lo que es necesario que se tenga en cuenta para que ya cuando se tenga ubicado, se mejore y/o se corriga a beneficio de lo que se tiene programado, pues no hay nada mejor que un sistema se preste a un trabajo armonioso, donde el ambiente se sienta al momento de penetrar a el, y funcionar como lo que es realmente un sistema capaz de ser humano, por que con el factor humano es con el que se trabaja diariamente, en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, existen sistemas que son complejos y en ocasiones muy difciles de penetrar a este tipo los cuales solo son conocidos por los que se encuentran inmersos y desconocidos para los que se encuentran fuera de ellos. Se puede mencionar que pocos son los subsistemas que son capaces de funcionar de forma autnoma y que son autorregulabes, pues como se tiene el sometimiento de los supervisores, no siempre el sistema trabajo como debera de ser. Pues esto ya es una cultura organizacional de varios aos con las que se debe de llegar el momento de cambiar, echando mano de los
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diferentes modelos de sistemas, adoptando el que mejor se adapte a nuestro servicio educativo. La administracin de las instituciones educativas, ha sido aplicada de una u otra forma en muchas una de ellas es la administracin por objetivos es, ante todo, una filosofa de administracin. Es una filosofa de administracin orientada hacia los resultados que hace hincapi en los logros y en los resultados. El punto central generalmente est en cambiar y mejorar tanto la eficacia individual como la organizacional. Es una filosofa que fomenta una participacin creciente en la administracin de los negocios de la organizacin en todos los niveles. Su estilo de administracin participativa est de acuerdo con las necesidades y demandas de una sociedad moderna. Se haca hincapi en desarrollar criterios objetivos y estndares de desempeo para las personas en un trabajo dado. Esto se deba primordialmente a la inconformidad de la gerencia con los enfoques tradicionales de la valuacin del desempeo que, en su mayora, intentaban evaluar a la gente con base en su trato personal. En base a esto se entiende el ambiente como un concepto de sistemas que refleja el estilo de vida completo de una organizacin. El clima influye en la motivacin, el desempeo y la satisfaccin en el empleo. Esto lo hace creando ciertas clases de expectativas con respecto a que consecuencias se generarn a travs de diferentes acciones. Los docentes esperan ciertas recompensas, satisfacciones y frustraciones, basndose en la percepcin que tienen del clima en la organizacin
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Estos elementos interactan formando el ambiente de trabajo y este contribuye a la calidad y el rendimiento del docentes. Para que el maestro de educacin especial perciba un clima favorable se requiere que sienta que esta haciendo algo til y que le proporciona un sentido de valor personal, busca trabajos que representen un desafo, que sean intrnsecamente satisfactorios, la responsabilidad y la oportunidad de tener xito, ser escuchados y tratados de tal manera que se les reconozca su valor como individuos. Desean sentir que la institucin educativa para la cual laboran, se preocupa realmente por sus necesidades y problemas. En base a esto se entiende el ambiente como un concepto de sistemas que refleja el estilo de vida completo de una organizacin. Los factores formales incluyen, objetivos, estructuras, coordinacin, funciones, tareas, recursos etc. Determinan el clima o estado de salud de la organizacin segn se manejen y planteen. Es necesario que los objetivos sean claros, precisos, concretos y alcanzables, adems de ser transmitidos y adoptados por todo el personal, e incluso es importante hacer una revisin y evaluacin peridica, sobre todo de los objetivos especficos o particulares a fin de modificarlos a ampliarlos se es necesario. Los objetivos se pueden lograr ms eficientemente si la tarea se reparte entre todos. Lo ideal es que la divisin de trabajo se haga sobre la base del talento o la habilidad de las personas, pero no siempre tienen que ser as pues todo el mundo puede ser entrenado para diferentes actividades.
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En el desempeo de cada individuo depende un proceso de mediacin o regulacin entre l y la organizacin que en el medio donde satisface o no sus necesidades y dependiendo de esto su motivacin en la tarea, su dedicacin al trabajo, productividad eficiencia y eficacia.

El supervisor y director escolar tiene que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.

Apoyados de las teoras y la experiencia, pueden realizar su trabajo en la creencia de que el mejor desempeo organizacional est directamente en relacin con el grado en que sus objetivos estn directamente en relacin con el grado en que sus objetivos estn expresados en trminos de resultados finales medibles. Puede ser vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento de quienes la integran. La forma de administrar en la Regin de educacin Bsica I de Atlacomulco, en educacin especial, es un proceso por el cual los directivos y previamente con los supervisores, organizacin identifican objetivos comunes, definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la operacin del servicio que se ofrece.

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El administrador que es en este caso el supervisor y los directores tienen que saber y entender lo que, en trminos de desempeo, se espera de los docentes, en funcin de las metas de las instituciones, el superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones fundamentales de las instituciones. Deben lograr que todos los rganos y componentes de las instituciones contribuyen con una parte del esfuerzo general. Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecucin, deben ser peridicamente reexaminados y reformulados, no slo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado. A los docentes involucrados en educacin especial, se les invita a

participar activamente en el proceso del establecimiento de desempeo de metas objetivas y en la valuacin de su propio progreso respecto de aqullas. La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la organizacin y su medio ambiente. Las decisiones tomadas en las organizaciones se basan en la informacin disponible. La metodologa para realizar el trabajo dentro de la Educacin Bsica I de Atlacomulco, de Regin de educacin especial, no es del todo

adecuada segn la teora, pues este se trata de una serie de pasos los cuales se deben de llevar a cabo de una manera sistemtica.

A partir de la previa planeacin, con el fin de conseguir los resultados obtenidos, se debe de tener muy en cuenta que el primer paso que es anlisis de la situacin es uno de los que nos guiaran durante todo el proceso, ya que de l partimos, pasando por los objetivos que a su vez ya estn debidamente planeados
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en tiempo, recursos y acciones donde se involucra a todo el personal, situacin que sin embargo no es del todo adecuada ni tomada en cuenta como debera de ser pues dentro de los diversos servicios a los que se les ofrece educacin especial en la regin, se obvian muchas cosas las cuales si se tomaran en cuenta nos ahorraran mucho tiempo, recursos y esfuerzos, ya que se llega el momento en que uno se pierde y no se sabe para donde seguir avanzando, hasta que llega alguien a rescatarnos, la forma de control por lo visto no es del todo satisfactoria y uno se enfrenta a situaciones muy difciles al momento de operar los Planes, Programas y diferentes proyectos de cada ciclo escolar. Cuando se labora en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, no habra que dejar de lado los conceptos que se tienen dentro de la TGS, como se suele realizar, los supervisores y los directores de los diferentes servicios, pues no todas las personas trabajamos al mismo ritmo ni con la misma fuerza, en ocasiones se necesitan de mayores apoyos para que se den los resultados que se esperan y otras veces estos servicios trabajan sin necesidad de tanta supervisin, adems de que poco a poco las diferentes organizaciones se regulan para trabajar y adaptarse al ambiente y clima de trabajo que se desarrolla da con da. Es prioritaria la forma de comunicacin que se tiene en las organizaciones, pues de ella depende que se lleguen a lograr o no los objetivos que se pretenden alcanzar en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, donde la comunicacin no se aprecia de manera vertical como ahora se debe de manejar, sino siempre va de forma horizontal, los docentes de los servicios se enteran de la informacin hasta ltimo momento y solo lo que se dice que se dijo, situacin que causa en ocasiones diversa angustia y ansiedad por que esto ocasiona que se retrasen los trabajos a realizar o se entreguen de manera prematura y hasta mal hechos por las premura con la que se piden.
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Esta situacin provoca que se tenga una forma de pasividad en el trabajo donde solo se este actuando de manera mecanizada como si los docentes fueran mquinas, por que no se tiene la suficiente motivacin para realizar sus labores. En la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin

especial, se puede retomar una forma de modelo de organizacin a trabajar, situacin que apoyara al momento de laborar, debido a que cuando se tiene bien definido un modelos este sirve como tal, optimizando tiempo, recursos tanto humanos como econmicos, sera muy interesante que parte de este tipo de modelos fueran conocidos por los que estn involucrados dentro de cada zona escolar, tomando claro esta muy en cuenta las caractersticas de los sistemas, ya sean abiertos o cerrados pero respetando cada uno de ellos, tratando de alcanzar los objetivos para los cuales fueron creados. La eficiencia organizacional en la Regin de Educacin Bsica I de

Atlacomulco, de educacin especial debe de relacionarse con el tipo de sistema, ya que la dinmica del mismo nos llevara a visualizar desde un primer momento que tan fcil o difcil ser el alcanzar los objetivos, como se tratara a los docentes, a los alumnos etc. cual es el clima laboral que predomina en la regin y cual es la cultura organizacional dentro de la misma.

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ERROR ESTANDAR DE LA DIFERENCIA


Los resultados obtenidos en esta prueba estadstica fueron compatibles con los anteriores, ya mencionados dentro de los cuales se rechazo la Ho, y se acepto la Hi, la cual indica que los docentes estn de acuerdo que existe una diferencia significativa en relacin al clima social laboral donde se encuentran para que se cumplan los objetivos, razn que hace o que provoca que los objetivos planeados se alcancen con mayor trabajo o que simplemente no se alcancen como suele suceder y que expresaron claramente en los cuestionarios los docentes a los cuales se les aplico el instrumento. Es de suma importancia que se tome muy en cuenta que el clima laboral donde se desenvuelve el docente sea el ms favorable como lo podemos ver claramente en las diversas teoras del desarrollo organizacional el la cual indica que : El clima organizacional esta ntimamente ligado a la moral y a la satisfaccin de las necesidades, situacin que siempre va a aparecer cuando se trabaja con el recurso humano. dependiendo de las condiciones internas y externas. humanas de sus miembros. El clima, las costumbres, las practicas y actitudes dependen en su mayora de ste tipo de relaciones establecidas. las relaciones informales y formales que tiene un director con sus subalternos influir significativamente en la forma en que los trabajadores consideren el clima general de la empresa. Existen diferentes climas organizacionales dentro de una sola empresa, por lo tanto las relaciones varan de un departamento a otro y de una planta a otra y van desde un supervisor de primera lnea, que supervisa el trabajo de los obreros, a la del presidente de la junta que observa el comportamiento del presidente de la empresa.
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Para que el empleado perciba un clima favorable se requiere que sienta que esta haciendo algo til y que le proporciona un sentido de valor personal, busca trabajos que representen un desafo, que sean intrnsicamente satisfactorios, la responsabilidad y la oportunidad de tener xito , ser escuchados y tratados de tal manera que se les reconozca su valor como individuos . Desean sentir que la organizacin se preocupa realmente por sus necesidades y problemas. En base a esto se entiende el ambiente como un concepto de sistemas que refleja el estilo de vida completo de una organizacin . El clima influye en la motivacin, el desempeo y la satisfaccin en el empleo. Esto lo hace creando ciertas clases de expectativas con respecto a que consecuencias se generarn a travs de diferentes acciones. Los empleados esperan ciertas recompensas, satisfacciones y frustraciones, basndose en la percepcin que tienen del clima en la organizacin. Poco se ha hecho con respecto al Desarrollo Organizacional dentro de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, situacin que resulta un poco preocupante, ms aun cuando se considera que el ambiente laboral no es del todo sano en la zona donde se desarrolla este tema de investigacin, pero si uno se detiene a pensar y reflexionar poco a poco de forma conciente, se da perfectamente cuenta de que si esta en juego aunque de manera muy estable, pues influye en las instituciones donde se laboran, las relaciones con los jefes, el nivel de participacin o grado de colaboracin, los servicios que se ofrecen, el trabajo en s y las condiciones donde se desarrolla la actividad docente. Estas situaciones varan para bien o para mal dentro de las organizaciones para las cuales se esta ofreciendo un servicio, ya sea en cada zona escolar por lo que se puede apreciar que el clima social laboral dentro de la Regin de
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Educacin Bsica I de Atlacomulco, de educacin especial, es muy variada donde hay lugares optimas para desempear el trabajo, pero tambin hay lugares muy psimos donde se da una rotacin y transferencia de personal impresionante por que nadie aguanta el ritmo tan pesado del clima laboral que se desarrolla en algunos lugares, como lo es en el caso de las instituciones ubicadas en El Oro, San Bartolo Morelos, Atlacomulco, y Acambay. Los factores formales incluyen, objetivos, estructuras, coordinacin, funciones, tareas, recursos, etc. Determinan el clima o estado de salud de la organizacin segn se manejan y planteen. Es necesario que los objetivos sean claros, precisos, concretos y alcanzables, adems de ser transmitidos y adoptados por todo el personal, e incluso es importante hacer una revisin y evaluacin peridica, sobre todo de los objetivos especficos o particulares a fin de modificarlos o ampliarlos si es necesario. Algunos factores en los que interviene bsicamente el individuo: Procedimiento de seleccin., El contrato psicolgico. Autoridad y liderazgo., La motivacin., Formacin de grupos., Comunicacin., Conflicto de las organizaciones., Resistencia al cambio., etc. Los determinantes del clima social que influyen en la organizacin y ponen de manifiesto el xito o el fracaso de una organizacin, los cuales organizacin, caractersticas de las personas, naturaleza del negocio. son: Condiciones econmicas, estilo de liderazgo, poltica, valores, estructura de la

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Para Gonzlez, el clima- social laboral, es el ambiente humano dentro del cual realizan su trabajo los empleados de una compaa. El clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real. Un clima social laboral consiste en mtodos de accin tradicionales y cultura particular, es la suma total de actitudes del trabajador dentro de una empresa, especficamente en lo relativo a la salud y comodidad de los empleados, el clima se refiere a las condiciones ambientales internas de una empresa y no a las externas. El clima social laboral puede ser vnculo o un obstculo para el buen desempeo de la empresa, puede ser un factor de distincin e influencia en el comportamiento Schlech describe que el enfoque de la administracin por objetivos se basa en la creencia de que el mejor desempeo organizacional est directamente en relacin con el grado en que sus objetivos estn directamente en relacin con el grado en que sus objetivos estn expresados en trminos de resultados finales medibles. El objeto de esta tcnica es integrar el trabajo de la persona, respecto de los objetivos globales de la institucin a sus propios intereses y deseos personales. Las personas pueden fcilmente perder de vista el propsito central de la empresa si slo se especifican las actividades que de ellos se requieren.

Las instituciones donde se laboran pertenecen a un sistema, dentro de las cuales retoma Hernndez existen los elementos, las relaciones entre ellos y los

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objetivos (propsitos) constituyen las partes de un rgano del sistema, estn dinmicamente relacionados entre s y mantienen una interaccin constante. De este modo, en el sistema se tiene un conjunto de elementos (partes de ese sistema) dinmicamente relacionados en una red de comunicaciones que realiza una actividad (operacin o procesamiento del sistema) con el fin de alcanzar un propsito (finalidad del sistema) al operar sobre datos/ energa/materia (insumos o entradas de recursos para que el sistema opere) y proveer informacin/energa/ materia (salidas o productos del sistema).

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CORRELACION DE PEARSON
En procura de demostrar el grado de fuerza y direccin de la relacin que guardan las variables: clima social laboral y cumplimiento de objetivos, adems del nivel de significancia de la misma, se obtuvieron los resultados siguientes en esta prueba: Correlacin negativa dbil, aceptando la Ho y rechachanzo la Hi, con lo cual se puede concluir que: Los docentes de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco de educacin especial, no estn de acuerdo con lo que se plantea en el cuestionario, situacin que es contradictoria con lo antes mencionado. En este caso indican que no importa que el clima social laboral donde se desarrolla el trabajo, sea determinante para que el cumplimiento de objetivos se alcance de una manera eficaz. Cabe mencionar que esto probablemente sea debido a que en la Regin que fue aplicado el cuestionario, se encuentra un supervisor con el perfil de lder autocrtico al cul se le tiene temor, y no se realiza actividad sin antes tener la autorizacin del mismo, por ende los directivos solo obedecen y dan ordenes a sus docentes, en relacin a las dems zonas, los lideres son ms carismticos por lo que no se les teme, resultando as de esta manera que el trabajo que se realiza es ms gratificante, ya que se hace por tanto con ms autonoma. Adems de que las escuelas donde laboran los docentes de educacin especial, pertenecen a diversas zonas de trabajo, ya que un servicio de no
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educacin especial presta atencin a cinco escuelas, las cuales

necesariamente pertenecen a la misma zona escolar de educacin primaria o preescolar segn sea el caso, teniendo por lo cual una gran diversidad de opiniones en relacin al tema que nos interesa con el personal docente. Es aqu donde experiencia y teora tampoco compaginan pues los

autores mencionan que siempre y cuando exista un ambiente favorable de trabajo, mejor ser el rendimiento del trabajador. Ya lo menciona Hernndez: Un ambiente estable es una inversin a largo plazo. El clima varia de favorable a neutro y a desfavorable y lgicamente tanto patrones como empleados anhelan tener un clima mas favorable debido a sus beneficios. Las condiciones en que se realiza alguna actividad, repercute e influye en la eficiencia y rapidez de la misma, adems de que el ambiente inmediato no deja de influir en la motivacin para ejecutar la tarea y en la destreza con que la ejecutamos. Existen mltiples circunstancias que facilitan o dificultan la realizacin de la tarea, es por eso que las condiciones fsicas no son adecuadas, la produccin bajara por mucho cuidado que se ponga al seleccionar a los candidatos ms idneos , adems es mayor el ndice de accidentes y existe mas rotacin de personal. Obedeciendo a que en la obtencin de resultados se percibe una Correlacin negativa dbil, se caera en contradiccin con le teora expuesta anteriormente, pero justificando ese resultado por las razones ya expuestas.

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Ms sin en cambio no es por dems que se debe de recordar que finalmente siempre se busca que los objetivos planteados al principio de cada ciclo escolar se cumplan de buena o mala manera, sin importar que el clima social laboral sea favorable o no para los docentes que trabajan en la Regin de educacin bsica I Atlacomulco, de educacin especial, ya que la misin es prestar el servicio aunque no se cuenten con las ms optimas condiciones que se podran tener y las cuales son las ideales para realizar un buen trabajo. Cabe mencionar que en estos casos hay que conjugar la teora con la prctica para que se vea reflejado en los resultados, ya que en la realidad estos no son del todo alcanzados de la mejor manera debido a la presin que se demuestra que se tiene al momento de ejecutar los diversos planes y /o proyectos de cada ciclo escolar al que se asiste cotidianamente a laborar, ya que de esta manera se alcanzaran de una manera adecuada, tratando a los docentes de la Regin de educacin bsica I de Atlacomulco, en la modalidad de educacin especial como lo que son: personas pensantes y sensibles las cuales pueden dar ms si se les toma en cuenta como tales. Es sorprendente como los docentes muestran aun cierto recelo profesional unos y otros, lo cual no permite que se desarrolle el trabajo cotidiano como se tiene planeado, a pesar de que en esta Regin cabe mencionar que en la mayora de los casos los directivos son gente que simultneamente cubre el papel de docente de aprendizaje, por que el presupuesto que se tienen para educacin especial es muy pobre. Por lo que resulta paradjico que siendo la mayora de las veces del mismo nivel con respecto a las diversas categoras, exista ese recelo profesional, el cual impide que las relaciones sociales sean beneficas y por ende acarrea una serie de consecuencias mayores.
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CHI CUADRADA
Finalmente toca a la CHI Cuadrada dar la contrastacin empirio terica para solventar esta investigacin, la cual arrojo los siguientes resultados. Se rechaza la Ho y se acepta la Hi, la cual significa que: La frecuencia relativa de quienes: quienes opinan a favor, se hayan en ventaja de quienes opinan en contra. Los docentes que opinaron negativamente que el clima social laboral no influye para que se cumplan los objetivos planeados, se encuentran en desacuerdo con el propsito de la investigacin presente. Esta tendencia se de tal vez a que los que opinaron en contra son los directivos, los cuales son minora en comparacin con los docentes que son ms de lo doble que los directivos a los que se les aplico el instrumento para recabar la informacin requerida en esta investigacin. Aunado a este se menciona que los directores aparentemente tienen una imagen de se lderes autocrtico razn que hizo que las respuestas de la poblacin variaran y /o no fueran del todo honestas al momento de contestar, por temor a las posibles represalias que pensaban tener despus de la aplicacin del cuestionario. Adems se percibe como en el fondo los directivos an tienen el temor a perder el control que tienen ante sus docentes al contestar algunas preguntas dirigidas hacia como es la relacin que se tiene con el personal a su cargo, as como la relacin que se da en el medio donde se desarrolla su trabajo.
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Habra que recordar que el desarrollo organizacional es el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional. Es as mismo una condicin indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia en los diferentes lugares donde se labora, en educacin especial dentro de la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco. Es literalmente un trabajo reciente ya que con tantos cambios dentro del mismo an no se ha podido unificar el trabajo dentro de los diversos servicios que se ofrecen, parecera irnico mencionar que es la prioridad en este rubro que se este listo para el cambio continuo debido a la naturaleza del mismo trabajo de impartir y colaborar con personas para adaptarlas a sus medios educativos en los cambios diversos a los que se enfrentan, ms sin embargo es todo lo contrario. Los diversos autores inmersos en educacin especial aun no se encuentran preparados para asegurar que el clima social laboral donde se desempean es el ideal, o decir que se tiene una cultura organizacional fortalecida preparada para los cambios, mucho menos en las escuelas ubicadas en las comunidades mas alejadas como lo son San Felipe del Progreso, San Jos del Rincn, El Oro, Endeje Acambay y San Bartolo Morelos, donde se muestra claramente slo una rotacin, falta de personal y una competencia muy reida entre los docentes de este nivel.

En la actualidad con estos

tiempos cambiantes en que los valores

evolucionan rpidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es ms necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo.
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No es la excepcin en la Regin de Educacin Bsica I de Atlacomulco, en educacin especial, donde estos ejemplos son palpables hasta cierto punto preocupantes, el comportamiento humano es tema que no se debe soslayar, para que as podamos dar un buen resultado al servicio que se esta ofreciendo, entonces para poder decir algn da que el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfaccin, etc.

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ANEXO 1. EJEMPLO DEL CUESTIONARIO APLICADO EN LA INVESTIGACIN CUESTIONARIO DIRIGIDO A DOCENTES DE EDUCACION ESPECIAL Objetivo: la finalidad que persigue el siguiente instrumento de acopio de informacin tienen que ver con elucidar la relacin que se presenta en el clima social laboral y el cumplimiento de objetivos planeados la zona E002/01 de educacin especial del Estado de Mxico. Buscando con ello observar que el clima social laboral influye en el cumplimiento de los objetivos planeados, en procura de elevar las condiciones del servicio en los centros escolares de referencia. Es por ello que en este ejercicio investigativo se requieren de su valioso punto de vista en un plano de profunda reflexin que coadyuve el desarrollo del proceso de investigacin para lograr nuestro propsito. Le reitero a usted la observancia de una irrestricta confidencialidad y de antemano le expreso mi ms profundo agradecimiento. Instrucciones: respuesta. Siempre (1) Coloque en el parntesis el numero que corresponde a su Frecuentemente ( 2 ) Algunas veces ( 3 ) Ocasionalmente ( 4 )

Ejemplo: 2. Si me ofrecen un puesto en otra institucin equivalente al que tengo, me ( 4 .) cambio........................................................................................................... 1. La forma de planear es de forma libre, pero responsable........................... ( 2. Al trmino del ciclo escolar, el Plan Anual de Trabajo se cubri en su ( totalidad......................................................................................................... 3. Las actividades planeadas y ejecutadas, son las ms adecuadas para la ( institucin en la que trabajo........................................................................... 4. Los errores que se cometen, son superados en el prximo ciclo escolar..... ( 5. Al culminar el trabajo, mes siento satisfecho de la forma en que apoye a la ( 6. institucin...................................................................................................... Los objetivos que se planean se cubren en el menor tiempo, de manera ( .) .) .) .) .) .) .)
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satisfactoria................................................................................................... 7. Las actividades que se realizan se culminan, alcanzando los objetivos (

planteados..................................................................................................... 8. Cuando me dan una orden me deben de repetir mas de una vez como ( ejecutarla....................................................................................................... 9. Los recursos que utilizamos en la institucin son los ideales para el ( trabajo diario.................................................................................................. 10. Los alumnos que egresan se desempean en un ambiente laboral............. ( 11. Las actividades que realizo son de fcil operacin....................................... ( 12. Las actividades que se planean son cubiertas en tiempo y forma por mis ( compaeros................................................................................................... 13. Mis compaeros no se quejan de las actividades que se realizan en la ( institucin...................................................................................................... 14. Los resultados de las evaluaciones en mis alumnos son reconocidas y ( motivadoras por su padres............................................................................ 15. El trabajo que aqu se realiza es fcil en los distintos servicios que se ( ofrecen en educacin especial...................................................................... 16. Debido a las actividades que realizo , los alumnos han desarrollado las ( habilidades bsicas para aprender............................................................... 17. Me siento satisfecho con mi participacin en los eventos sociales............... ( 18. Los recursos con los que cuenta la institucin me ayudan a alcanzar ms ( rpido los objetivos programados................................................................. 19. Participo la mayor parte del tiempo en las mismas comisiones, cada ciclo ( escolar........................................................................................................... 20. Las actividades planeadas y alcanzadas en el ciclo escolar son debido a ( que cumplo mi funcin como debo de ser..................................................... 21. La informacin que recibo es suficiente, para realizar mi trabajo de ( manera eficaz................................................................................................ 22. Debido a las actividades puestas en marcha, los alcances logrados en la ( organizacin son mejor................................................................................. 23. Mis compaeros cuentan con la misma informacin que la de mi jefe ( superior inmediato......................................................................................... ( 24. Al comenzar las actividades del ciclo escolar, estamos conscientes de lo ( que se debe hacer y como lo debemos de hacer......................................... 25. Mis compaeros y mi jefe nos enteramos de las informaciones en el ( mismo tiempo y forma...................................................................................
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.) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .)

26. Los resultados obtenidos en mis alumnos son logros solo mos.................. ( 27. Mi trabajo me permite organizarme en caso de asistir a cursos de ( capacitacin y asistir a visitas guiadas en diferentes organizaciones........... 28. Las actividades que aqu se realizan son de suma importancia en el ( desarrollo de la organizacin........................................................................ 29. La informacin que recibo es funcional para desempearme en mi puesto ( de trabajo...................................................................................................... 30. Las actividades realizadas son felicitadas por las personas beneficiadas.... ( 31. Existen actividades fuera del horario las cuales son ms fructferas que ( dentro del horario.......................................................................................... 32. Las canalizaciones y tramites que se realizan tienen una respuesta ( favorable ....................................................................................................... 33. Nuestras actividades son importantes para el desarrollo de la institucin.... ( 34. Las actividades a realizar para cada ciclo escolar, las realizo sin ninguna ( excusa ni pretexto......................................................................................... 35. Cuando llego a casa comento que el da fue un buen da ( 36. La entrega de los documentos requeridos por mi jefe inmediato superior, ( son elogiadas por el. 37. Si me ofrecen un puesto en otra institucin equivalente al que tengo, me ( cambio........................................................................................................... 38. Este ao aumento la matricula escolar en comparacin con los aos ( pasados......................................................................................................... 39. Somos felicitados por el jefe, por que el trabajo es como el lo pide............. 40. Los recursos con los que cuento, hacen ms fcil el trabajo que realizo..... 41. Realizo actividades acorde con las necesidades de mis alumnos................ 42. Las actividades que se realizan en el transcurso del ciclo escolar son de ( ( ( (

.) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .) .)
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fcil ejecucin................................................................................................ 43. Los recursos tcnicos y didcticos con los que cuenta la institucin son ( los adecuados para realizar mi trabajo diario................................................ 44. Las actividades realizadas durante cada ciclo escolar son los ms ( adecuados dentro de la institucin para la cual laboro................................. 45. La participacin de los alumnos en las actividades que realizo, son ( mejores que en otros grupos......................................................................... 46. Si los objetivos planeados no se alcanzan, me regreso y vuelvo a ( comenzar....................................................................................................... 47. El puesto que estoy desempeando, fue asignado por mi jefe inmediato (

superior......................................................................................................... 48. Los logros obtenidos son sorprendentes cuando evaluamos los objetivos ( planeados...................................................................................................... 49. Me visualizo de manera satisfactoria dentro de la institucin en la que ( laboro............................................................................................................ 50. Los logros obtenidos, ya se conocan desde el momento de realizar y ( ejecutar la planeacin........................................................................

.) .) .)

ANEXO 2. CLAVE DEL CUESTIONARIO CUESTIONARIO DIRIGIDO A DOCENTES DE EDUCACION ESPECIAL Objetivo: la finalidad que persigue el siguiente instrumento de acopio de informacin tienen que ver con elucidar la relacin que se presenta en el clima social laboral y el cumplimiento de objetivos planeados en la Regin de Educacin Bsica I, Atlacomulco de educacin especial del Estado de Mxico. Buscando con ello observar que el clima social laboral influye en el cumplimiento de los objetivos planeados, en procura de elevar las condiciones del servicio en los centros escolares de referencia. Es por ello que en este ejercicio investigativo se requieren de su valioso punto de vista en un plano de profunda reflexin que coadyuve el desarrollo del proceso de investigacin para lograr nuestro propsito. Le reitero a usted la observancia de una irrestricta confidencialidad y de antemano le expreso mi ms profundo agradecimiento. Instrucciones: respuesta. Siempre (1) Coloque en el parntesis el numero que corresponde a su Frecuentemente ( 2 ) Algunas veces ( 3 ) Ocasionalmente ( 4 )

Ejemplo: Si me ofrecen un puesto en otra institucin equivalente al que tengo, me ( 4 .)


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cambio........................................................................................................... 1. La forma de planear es de forma libre, pero responsable........................... (2) 2. Somos felicitados por el jefe, por que el trabajo es como el lo pide............. ( 2 ) 3. Me visualizo de manera satisfactoria dentro de la institucin en la que ( 2 ) laboro............................................................................................................ 4. La participacin de los alumnos en las actividades que realizo, son mejores ( 2 ) que en otros grupos......................................................................... 5. Los resultados obtenidos en mis alumnos son logros solo mos.................. ( 2 ) 6. Me siento satisfecho con mi participacin en los eventos sociales............... ( 2 ) 7. Mis compaeros y mi jefe nos enteramos de las informaciones en el mismo tiempo y forma................................................................................... (3) 8. Al trmino del ciclo escolar, el Plan Anual de Trabajo se cubri en su totalidad......................................................................................................... ( 2 ) 9. Los alumnos que egresan se desempean en un ambiente laboral............. ( 3 ) 10. Mis compaeros cuentan con la misma informacin que la de mi jefe superior inmediato......................................................................................... ( 3 ) 11. Los recursos con los que cuenta la institucin me ayudan a alcanzar ms rpido los objetivos programados................................................................. ( 3 ) 12. Nuestras actividades son importantes para el desarrollo de la institucin.... ( 2 ) 13. Mi trabajo me permite organizarme en caso de asistir a cursos de capacitacin y asistir a visitas guiadas en diferentes organizaciones........... ( 3 ) 14. El puesto que estoy desempeando, fue asignado por mi jefe inmediato superior......................................................................................................... ( 3 ) 15. Al comenzar las actividades del ciclo escolar, estamos conscientes de lo que se debe hacer y como lo debemos de hacer......................................... ( 2 ) 16. Las actividades planeadas y ejecutadas, son las ms adecuadas para la ( 3 ) institucin en la que trabajo........................................................................... 17. Las actividades que se realizan en el transcurso del ciclo escolar son de fcil ejecucin................................................................................................ ( 3 ) 18. Mis compaeros no se quejan de las actividades que se realizan en la ( 3 ) institucin...................................................................................................... 19. Participo la mayor parte del tiempo en las mismas comisiones, cada ciclo escolar........................................................................................................... ( 3 ) 20. Los logros obtenidos son sorprendentes cuando evaluamos los objetivos ( 2 ) planeados......................................................................................................
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21. Las actividades realizadas durante cada ciclo escolar son los ms adecuados dentro de la institucin para la cual laboro................................. ( 3 ) 22. Los errores que se cometen, son superados en el prximo ciclo escolar..... ( 3 ) 23. Los recursos que utilizamos en la institucin son los ideales para el trabajo diario.................................................................................................. (3) 24. Las actividades que aqu se realizan son de suma importancia en el desarrollo de la organizacin........................................................................ ( 2 ) 25. Los objetivos que se planean se cubren en el menor tiempo, de manera satisfactoria................................................................................................... 26. Existen actividades fuera del horario las cuales son ms fructferas que dentro del horario.......................................................................................... ( 3 ) 27. Al culminar el trabajo, mes siento satisfecho de la forma en que apoye a la ( 2 ) institucin...................................................................................................... 28. Cuando me dan una orden me deben de repetir mas de una vez como ejecutarla....................................................................................................... ( 4 ) 29. La informacin que recibo es suficiente, para realizar mi trabajo de manera eficaz................................................................................................ (2) 30. Las actividades realizadas son felicitadas por las personas beneficiadas.... ( 3 ) 31. Los resultados de las evaluaciones en mis alumnos son reconocidas y motivadoras por su padres............................................................................ ( 3 ) 32. Los logros obtenidos, ya se conocan desde el momento de realizar y ejecutar la planeacin........................................................................ (3) 33. Las actividades que se realizan se culminan, alcanzando los objetivos planteados..................................................................................................... ( 2 ) 34. Este ao aumento la matricula escolar en comparacin con los aos pasados......................................................................................................... ( 3 ) 35. Las actividades planeadas y alcanzadas en el ciclo escolar son debido a que cumplo mi funcin como debo de ser..................................................... ( 3 ) 36. Las actividades que se planean son cubiertas en tiempo y forma por mis compaeros................................................................................................... ( 3 ) 37. Si me ofrecen un puesto en otra institucin equivalente al que tengo, me cambio........................................................................................................... ( 3 ) 38. Las canalizaciones y tramites que se realizan tienen una respuesta favorable ....................................................................................................... (3)
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(3)

39. Debido a las actividades que realizo , los alumnos han desarrollado las habilidades bsicas para aprender............................................................... ( 2 ) 40. Los recursos con los que cuento, hacen ms fcil el trabajo que realizo..... ( 3 ) 41. Debido a las actividades puestas en marcha, los alcances logrados en la ( 2 ) organizacin son mejores............................................................................... 42. Cuando llego a casa comento que el da fue un buen da (2) 43. La informacin que recibo es funcional para desempearme en mi puesto de trabajo...................................................................................................... ( 2 ) 44. El trabajo que aqu se realiza es fcil en los distintos servicios que se ofrecen en educacin especial...................................................................... ( 3 ) 45. Los recursos tcnicos y didcticos con los que cuenta la institucin son los adecuados para realizar mi trabajo diario................................................ (3) 46. Las actividades que realizo son de fcil operacin....................................... ( 2 ) 47. Las actividades a realizar para cada ciclo escolar, las realizo sin ninguna excusa ni pretexto......................................................................................... ( 3 ) 48. La entrega de los documentos requeridos por mi jefe inmediato superior, son elogiadas por el...................................................................................... ( 4 ) 49. Realizo actividades acorde con las necesidades de mis alumnos................ ( 3 ) 50. Si los objetivos planeados no se alcanzan, me regreso y vuelvo a comenzar....................................................................................................... (4)

ANEXO 3 TAMAO DE LA MUESTRA


De acuerdo a la formula para la determinacin de la muestra, se obtuvieron las siguientes
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Personal Directivo Docentes

Poblacin 25 182

Muestra 23 160

ANEXO 4. ESTADISTICAS DIRECTORES MEDIA ARITMETICA


X=EX/n 647/22=29.40

MEDIANA
N t 1 / 2= 22 t 1 / 2= 23/2= 11.5 Mdn= 28

DESVIACION MEDIA
Dm= E IDI/N Dm= 134.60 /22 Dm= 6.11

DESVIACION ESTANDAR
DS= ED2 /N= 1105.32/22 DS=(50.24)1/2 DS= 7.08

DOCENTES
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MEDIA ARITMETICA
X= Efx/N X= 3347/186 X= 17.99

MEDIANA
Mdn=Nt1/2 Mdn= 186 t Mdn= 187/2 MdN= 93.5 Mdn= 83 DESVIACION MEDIA DM= EIDI/N DM= 246.14/186 DM= 1.32

DESVIACION ESTANDAR
DS= ED2/N DS= 2668.75/32 DS= (83.39)1/2 DS= 9.13

DISTRIBUCION MUESTRAL DE MEDIAS


42 36 28 26 17 = 147 147/5= 29.80 MEDIA DE LA POBLACION Mu=29.80 X= 29.40

DIRECTORES
ERROR DE MUESTREO 29.80 - 29.40 = 0.4
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ERROR ESTANDAR DE LA MEDIA 1.- X= 29.40 2.- DS=7.08 3.- FX = S/ N-1 FX= 7.08/22-1 Fx= 7.08/4.58 Fx= 1.54 4.- 95/2= 47.50 % 1.96= PUNTAJE z 5.- Ic=x t- (1.96 (fx)) PRIMER INTERVALO (t) Ic= 29.40 T (1.96)(1.54) Ic= 29.40 t (3.04) Ic= 32.44 SEGUNDO INTERVALO (-) Ic= 29.40 (1.96)(1.54) Ic=29.40- (3.4) Ic= 26.36 X2 =864.36

6.- CONCLUSION: EL 95% DE CONFIANZA DE QUE LA VERDADERA MEDIA POBLACIONAL (MU) ESTA ENTRE 32.45 Y 26.36

DOCENTES DISTRIBUCION MUESTRAL DE MEDIAS


36 28 20 11 5 = 100 100/5 = 20 MEDIA DE LA POBLACION Mu=20 X= 17.99 ERROR DE MUESTREO 20 - 17.99= 2.1

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ERROR ESTANDAR DE LA MEDIA 1.- X= 17.99 2.- DS=9.13 3.- FX = S/ N-1 FX= 9-13/32-1 Fx= 9.13/5.56 Fx= 1.64 4.- 95/2= 47.50 % 1.96= PUNTAJE z 5.- Ic=x t- (1.96 (fx)) PRIMER INTERVALO (t) Ic= 17.99 t (1.96)(1.64) Ic= 17.99 t (3.21) Ic= 21.2 SEGUNDO INTERVALO (-) Ic= 17.99 (1.96)(1.64) Ic=17.99- (3.21) Ic= 14.78 X2 =323.64

6.- CONCLUSION: EL 95% DE CONFIANZA DE QUE LA VERDADERA MEDIA POBLACIONAL (MU) ESTA ENTRE: 21.2 Y 14.78

305

ERROR ESTANDAR DE LA DIFERENCIA DOS MUESTRAS


X1 17 18 19 16 17 16 10 14 9 12 11 13 11 13 17 7 9 8 11 12 12 10 9 14 10 9 12 5 12 13 17 19 15 11 12 13 10 15 X1 1/2 289 324 361 256 289 256 100 196 81 144 121 169 121 169 289 49 81 64 121 144 144 100 81 196 100 81 144 25 144 169 289 361 225 121 144 169 100 225 X2 70 60 83 12 186 98 41 86 55 63 38 101 70 82 89 69 72 64 41 96 62 68 54 115 54 53 100 27 87 55 53 76 86 52 52 55 70 44 X21/2 4900 3600 6889 144 34596 9604 1681 7396 3025 3969 1444 10201 4900 6724 7921 4761 5184 4096 1681 9216 3844 4624 2916 13225 2916 2809 10000 729 7569 4225 2809 5776 7396 2704 2704 3025 4900 1936
306

13 15 18 13 17 14 14 11 15 6 12 18 644

169 225 324 169 289 196 196 121 225 36 144 324 8860

92 38 99 100 92 45 57 87 61 24 35 45 3414

8464 1444 9801 10000 8464 2025 3249 7569 3721 576 1225 2025 274602

307

ERROR ESTANDAR DE LA DIFERENCIA

1.X=Ex/n X1= 644/50 X1= 12.88 2.- Ds= Ex2/N - x2 DS= 8860/50 12.881/2 Ds= 177.2 165.89 Ds=11.31 Ds1= 3.36 Ds= 274602/50 68.281/2 Ds= 5492 4662.15 Ds=829.85 Ds= 28.80 X2= 3414/50 X2=68.28

3.- Fdif= ERROR ESTANDAR DE CADA MUESTRA Fx1= Ds/(N-1)1/2 Fx1= 3.36/50-1 Fx1= 3.36/49 Fx1= 0.48 Fdif= (Fx1)1/2 t F(x2)1/2 Fdif= 0.23 t 16.89 Fdif= 17.12 Fdif=4.13 4.- PUNTAJES Z Z= (x1 x2 )/Fdif Z= 12.88 68.28/4.13 Z= -55.4/4.13 Z= -13.41
308

FX2=Ds/(N-1)1/2 Fx2= 28.80/50-1 Fx2= 28.80/ 49 Fx2= 4.11

5.- CONVERTIR A GRADOS DE LIBERTAD Y COMPARAR LAS RAZONES t= gl(N1 t N2) 2 t= 50 t 50= 100 2 98 GL= 98 6.- CONSULTAR EN TABLA t TABLA = 1.980 t OBTENIDA= 13.41 CONCLUSIN: ATENDIENDO A QUE LA RAZON t OBTENIDA ES MAYOR QUE LA RAZON t DE TABLA, SE RECHAZA LA Ho Y SE ACEPTA LA Hi. ES DECIR QUE: SI EXISTE INFLUENCIA DEL CLIMA SOCIAL LABORAL EN EL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS PLANEADOS EN LOS DOCENTES ADSCRITOS A LA REGION DE EDUCACION BASICA I ATLACOMULCO DE EDUCACION ESPECIAL. En procura de demostrar el grado de fuerza y direccin de la relacin que guardan las variables: clima social laboral y cumplimiento de los objetivos, adems de nivel de significancia de la misma, se aplico la prueba paramtrica correlacin de pearson y t de student, respectivamente obteniendo los siguientes resultados:

309

CORRELACION DE PEARSON
VARIABLES X X1 PREGUNTAS 1 3 5 7 9 X2 11 13 15 17 19 X3 21 13 25 27 29 X4 31 33 35 37 39 X5 41 43 45 47 49 RESPUESTAS 70 83 186 41 55 355 38 70 89 72 41 310 62 54 54 100 87 357 53 86 52 70 92 353 100 92 57 61 35 345 Y5 Y4 Y3 Y2 Y Y1 PREGUNTAS 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 RESPUESTAS 60 112 98 86 63 419 101 82 69 64 96 412 68 115 53 27 55 318 76 52 55 44 38 265 100 45 87 24 45 301

1.- TABLA DE DISTRIBUCION DE DATOS


310

X 355 310 357 353 345 1720

X2 126025 96100 124609 124609 119025 590368

Y 419 412 318 265 301 1715

Y2 175561 169744 101124 70225 90601 607255

2.- OBTENCION DE MEDIAS X= Ex/N X= 17.20/5 X= 344 x=EX/N x= 1715/5 x= 343

3.- OBTENER DESVIACIONES Sx = Ex1/2/N (X)1/2 SX= 593268/5 (344)1/2 Sx= 118653 118336 Sx= 17.80 4.- OBTENER X X/S 355 344/ 310 344/ 357 344/ 353 344/ 345 - 344/ (Zx) (Zy) (0.61)(1.23)= (-1.91)(1.11)= 17.80= 17.80= 17.80= 17.80= 17.80= 0.61 -1.91 0.73 0.50 0.05 419- 343/ 412- 343/ 319- 343/ 205- 343/ 301- 343/ 61.66 61.66 61.66 61.66 61.66 =1.23 =1.11 =-0.38 =-1.26 =-0.68 SY = EY1/2/N (Y)1/2 SY= 607255/5 (343)1/2 SY= 121451 117649 SY= 61.66

5.- OBTENER PRODUCTO 0.75 -2.12


311

(0.73)(-0.38)= (0.50)(-1.26)= (0.05)(-0.68)= R=-2.3

-0.27 -0.63 -0.03 -2.3

6.- 0btencion r= -2.3/5 r= -0.46 CONCLUSION: CORRELACIN NEGATIVA DEBIL NIVEL DE SIGNIFICANCIA CON t DE STUDENT FORMULA: t= R(n-2)1/2 (1-(r))1/2 = (2.3)(5-2)1/2 (1(5.29)1/2 = 2.62/ 2.07 1.26 gl= N-2= 5-2= 3 t TABLA= 3.182 t OBTENIDA= 1.265 CONCLUSION: ATENDIENDO A LA t DE TABLA ES MAYOR QUE LA t OBTENIDA, SE ACEPTA LA Ho Y SE RECHAZA LA Hi. gl= 3

CHI CUADRADA
DIRECTORES DOCENTES
312

A 22 B 558 C 470 D 51

A B C D

1387 4494 2627 877 B 558 4494 5052 C 470 2027 3097 D 51 877 928 TOTALMARGINAL 1101 9385 10486

A DIRECTIVOS 22 DOCENTES 1387 TOTAL 1409 COLUMNA 2.- Fe DE CADA CASILLA

C1= (TMR)(TMC)/N=(1101)(1409)/10486= 147.94 C2=(1101)(1052)/10486= 530.44 C3= (1101)(3097)/10486= 325.17 C4=(1101)(928)/10486= 97.43 C5= (9385)(1409)/ 10486= 1261.05 C6=(9385)(5052)/ 10486= 42524.14 C7= (9385)(3097)/ 10486= 2773.41 C8= (9385)(928)/ 10486= 831.03

3.- X1/2 (FO-FE) 1.- 22-147.94= -125.94 2.- 558-530.44= 27.56 3.- 470-325.17=144.83 4.- 51-97.43=-46.43 5.- 1387-1261.05= 125.95 6.- 4494-42524.1= -38030.14 7.- 2627-2773.41= --146.41 8.- 877-831.03=45.96

4.- (X1/2) 15860.88 759.55 20975.72 2155.74 15863.40 1446291548 21435.88 2113.24
313

5.- X1/2(Fo-Fe)1/2 Fe 1.-. 15860.88/147.94= 107.21 2.- 759.55/530.44= 1.43 3.-20975.72/ 325.17= 64.50 4.-2155.74/97.43=22.12 5.- 15863.40/1261.05= 12.57 6.- 1446291548/ 42524.14= 34011.07 7.-21435.88/277341= 7.72 8.- 2113.24/831.03= 2.54 6.- 107.21 t 143 t 64.50 t 22.12 t 12.57 t 34011.07 t 7.72 t 2.54 = 34370.73 X1/2= 34370.73 CHI CUADRADA

7.- GRADOS DE LIBERTAD gl= (r-1) (c-1) gl= (2-1)(4-1) gl=(1)(3) gl= 3 x1/2 OBTENIDA= 34370.73 X1/2 TABLA= 7.185 EN CONCLUSION: EN VIRTUD DE QUE LA X1/2 OBTENIDA ES MAYOR A LA X1/2 TABLA; SE RECHAZA LA Ho Y SE ACEPTA LA Hi.
314

ES DECIR: QUIENES OPINAN A FAVOR, SE HAYAN EN VENTAJA DE QUIENES OPINAN EN CONTRA.

315

DIRECTORES POR ACIERTOS


X 17 18 22 23 24 24 25 25 26 27 28 28 28 31 33 35 36 38 38 38 41 42 647 X 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 29.4 X-X 12.6 11.6 8.6 8.6 8.6 6.6 5.6 3.6 1.6 -1.4 -1.4 -1.4 -2.4 -3.4 -4.4 -4.4 -5.4 -5.4 -6.4 -7.4 -11.4 -12.4 134.6 D2 158.76 134.56 73.96 73.96 73.96 43.56 31.36 12.96 2.56 1.96 1.96 1.96 5.76 11.56 19.36 19.36 29.16 29.16 40.96 54.76 129.96 153.76 1105.32

22 21 20 19 17 18 15 16 14 13 10 11 12 9 8 7 6 3 4 5 2 1

316

DOCENTES POR ACIERTOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 A 36 35 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 F 1 2 1 1 1 1 4 2 3 3 6 6 7 8 10 13 12 11 11 10 16 16 12 6 8 6 4 2 1 1 1 186 Fa 186 185 183 182 181 180 179 175 173 170 167 161 155 148 140 130 117 105 94 83 73 57 41 29 23 15 9 5 3 2 1 Fx 36 70 33 32 31 30 116 56 81 78 150 144 161 176 210 260 228 198 187 160 240 224 156 72 88 60 36 16 7 6 5 3347 x 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 17.99 X-X 18.01 17.01 15.01 14.01 13.01 12.01 11.01 10.01 9.01 8.01 7.01 6.01 5.01 4.01 3.01 2.01 1.01 0.01 -0.99 -1.99 -2.99 -3.99 -4.99 -5.99 -6.99 -7.99 -8.99 -9.99 -10.99 -11.99 -12.99 246.14 D2 324.36 289.34 225.3 196.28 169.26 144.24 121.22 100.2 81.18 64.16 49.14 36.12 25.1 16.08 9.6 4.04 1.02 0.01 0.98 3.96 8.94 15.92 24.9 35.8 48.86 63084 80.82 99.8 120.78 143.76 168.74 2668.75

62

X RESPUESTA MAESTROS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 1 24 11 37 22 34 34 33 42 32 29 28 29 30 27 19 19 23 22 23 20 24 25 28 23 20 31 25 31 33 42 21 22 31 40 37 25 28 21 2 70 60 83 112 186 98 102 86 89 84 100 101 61 50 89 88 83 88 106 96 81 73 87 115 98 82 100 79 87 80 67 73 86 86 79 90 78 100 3 10 90 60 42 39 39 41 46 55 63 38 42 70 82 68 69 72 64 41 53 62 68 54 35 54 53 45 49 49 55 53 76 54 52 52 55 70 44 4 82 25 6 10 11 15 10 12 10 10 20 14 26 27 10 10 8 12 16 17 19 20 17 13 14 26 16 27 17 9 45 15 15 8 18 16 10 21
63

39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50.

30 26 22 20 36 25 28 34 29 25 36 31

92 106 99 100 92 102 85 87 83 98 105 72

54 38 55 47 44 45 57 50 61 39 35 38

10 16 10 19 14 14 16 15 13 24 10 45

64

POR RESPUESTA DIRECTORES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 1 3 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 2 0 0 0 0 0 0 1 2 1 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 2 17 18 19 16 17 16 12 14 13 10 11 13 7 6 17 15 13 14 12 12 9 10 12 14 11 12 12 7 12 9 5 3 15 10 10 9 5 7 7 7 3 2 2 1 6 33 6 10 8 9 12 11 7 11 13 5 7 9 8 11 10 12 10 9 8 10 9 7 9 10 13 17 19 7 11 12 13 10 15 9 15 4 0 0 1 0 2 0 0 0 0 0 0 2 2 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 5 0 0 0 0 0 0 0 0 7 0 0 0


65

41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

0 0 0 0 0 2 0 2 0 0 22

18 13 17 8 8 11 6 4 9 6 558

4 7 5 14 14 9 15 10 12 4 470

0 2 0 0 0 0 1 6 1 18 51

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