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UNIVERSIDADE ESTADUAL DO MARANHO CENTRO DE ESTUDOS SUPERIORES DE IMPERATRIZ CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS

ANA CAROLINE CARREIRO ELINE CORTEZ TAMIRES MEDEIROS

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Imperatriz MA 2012

ANA CAROLINE CARREIRO ELINE CORTEZ TAMIRES MEDEIROS

ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS. Trabalho apresentado para obteno de nota na disciplina de Cooperativismo e Micro Empresa, ministrada pelo Prof. Carlos Alberto, no curso de Administrao.

Imperatriz MA 2012

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as estratgias estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional uma ferramenta bsica para alcanar as situaes almejadas pela empresa. Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, propicia para a empresa alguns aspectos: Identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos; Organizao das funes e responsabilidades; Informaes, recursos e feedback aos executivos e funcionrios; Medidas de desempenho compatveis com os objetivos; e Condies motivadoras para a realizao das tarefas estabelecidas.

Estrutura formal e estrutura informal. A estrutura formal objetivo de grande parte de estudo das organizaes empresariais. aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos, pelo organograma. A estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social dos profissionais de uma empresa.

Elaborao da estrutura empresarial

Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante da identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando o alcance dos objetivos estabelecido pelos planejamentos das empresas.

Tipos de estrutura organizacional

Os diferentes tipos so os resultados da forma de departamentalizao: funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.

Metodologia de desenvolvimento, implementao e avaliao da estrutura organizacional.

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional, devem-se considerar seus componentes, condicionantes, nveis de influencia e nveis de abrangncia.

Fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional

A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa como um todo; As atividades operacionais; A sequencia de passos necessria para proporcionar os produtos e servios; As funes administrativas; Limitaes tecnolgicas e do corpo de funcionrios; Tamanho da empresa; Fatores externos

Componentes da estrutura organizacional

So trs: Sistema de responsabilidades departamentalizao/linha e assessoria e descrio das atividades; Responsabilidade a atuao profissional de qualidade nos trabalhos e de busca de resultados, com ou sem a cobrana por parte de terceiros. Sistema de autoridades amplitude administrativa/nveis hierrquicos, delegao, centralizao ou descentralizao. o direito estabelecido de se designar o que deve ser realizado em sua rea de responsabilidade na empresa. Sistema de comunicaes analise das atividades, das decises e das relaes entre as unidades organizacionais. o processo interativo em que dados,

informaes, consultas e orientaes so transacionados entre pessoas, unidades organizacionais e agentes externos a empresa.

Condicionantes da estrutura organizacional Fator humano valor das pessoas, nvel de conhecimento e nvel de motivao. Fator ambiente externo - controlveis ou no pela empresa. Fator objetivos, estratgias e polticas -. Fator tecnologia

Plano de implantao da estrutura organizacional

1. Mudanas - Certeza da necessidade; - Foras restritivas e propulsoras de influencia; - Certeza que a melhor alternativa estrutural.

2. Processo de implementao - Aprovao pela diretoria aspectos conceituais; - Aprovao pelas unidades organizacionais aspectos conceituais e descritivos; - Implementao com treinamento; - Acompanhamento e avaliao.

3. Resistncias possveis - Cooperao e aprovao dos responsveis; - Estrutura organizacional adequada.

Avaliao da estrutura organizacional

1. Momento de anlise - Situao atual - Situao futura ideal

2. Focos de anlise

- Resultados apresentados - Problemas evidenciados - Nvel de satisfao proporcionado

3. Etapas - Levantamento - Anlise - Avaliao

Estrutura para resultados Unidade estratgica de negcios UEN

Unidade ou diviso da empresa responsvel por consolidar os resultados de um negcio e desenvolver uma ou mais reas estratgicas de negcios. Benefcios do UEN para a empresa Incremento do faturamento Otimizao na utilizao dos vrios recursos Melhor interao com as oportunidades de mercado Adequado planejamento fiscal e tributrio Melhor qualidade dos processos e atividades Saudvel competio interna Otimizada sinergia empresarial

reas estratgicas de Negcios - AEN

uma parte ou segmento de mercado com a qual a empresa, por meio de suas UEN, se relaciona de maneira estratgica, ou seja, de forma otimizada.

Estrutura Orientada para processos Tem como vantagens: o processo tem um lder que responsvel, cada empregado conhece o processo por inteiro, as melhorias no processo so constantes e cada empregado responsvel pelo processo por inteiro e no somente por sua atividade.

ORGANIZAO DO TRABALHO, SISTEMAS E MTODOS.

O conceito e a funo de organizao, sistemas e mtodos.

O moderno enfoque dos sistemas empresariais procura desenvolver uma tcnica para lidar com a grande e complexa empresa, um enfoque sinttico do todo, que no permite a anlise separada das partes em virtude das complexas inter-relaes das partes entre si e com o todo e um estudo das relaes entre os elementos componentes, em preferncia ao estudo dos elementos, destacando-se o processo e as probabilidades de transio, especificados em funo de seus arranjos estruturais e da dinmica de atuao destes elementos. A Organizao no sentido sistmico ou no sentido puro da atividade de OSM vista como o desenvolvimento ou adequao dos sistemas funcionais da empresa, de forma a capacit-la ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade. O Mtodo seria traduzido como a forma de executar os referidos sistemas com o menor dispndio de energia e maior eficcia do executante e o sistema um conjunto de partes interagentes e interdependentes que,

conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo e efetuam determinada funo. Uma definio de sistema em termos de Administrao poderia ser: Sistema um conjunto de atividades interligadas de forma que todas estejam em uma relao direta, de maneira a possibilitar que determinados objetivos sejam alcanados.

Componentes do sistema
Objetivos

Entradas

Processo de transformao
Entropia

Sadas

Retroalimentao

As entradas fornecem material, a informao e a energia para a operao ou processo de transformao, o qual gera determinadas sadas do sistema que devem

estar em sintonia com os objetivos estabelecidos. O processo de transformao um processo de comunicao que reage a cada entrada de informao, incorporando o resultado da ao resposta desencadeada por meio de nova informao, a qual afetar seu comportamento subsequente e assim

sucessivamente. As sadas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relaes do sistema. Os Objetivos so as razes de existncia do sistema. A retroalimentao ou feedback um processo de comunicao que reage a cada entrada de informao, incorporando o resultado da ao resposta desencadeada por meio de nova informao, a qual afetar seu comportamento subsequente, e assim sucessivamente. Os controles e avaliaes verificam se as sadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos e a entropia ocorre no processo de transformao do sistema e pode ser negativa ou positiva.

Nveis do sistema

O Analista de sistemas, organizao e mtodos deve considerar trs nveis na hierarquia de sistemas: Sistema o que est estudando ou considerando; Subsistema so as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema; e Ecossistema o todo, e o sistema um subsistema dele, bem como inclui o ambiente de sistema.

Sistema de informaes gerenciais

o processo de transformao de dados em informaes. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais.

Trabalhos desenvolvidos pela OSM.

Pode-se dizer que uma rea de OSM desenvolve os trabalhos de:

1. Estrutura organizacional Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, bem como acompanhar a respectiva execuo; Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma das unidades organizacionais; Divulgar, nos nveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM; Implantar, emitir e divulgar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM; Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessrios.

2. Racionalizao do trabalho Definir a movimentao de documentos; Definir o fluxo de decises dos sistemas; Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas; Modificar os mtodos de trabalho atravs da anlise e criao de formas alternativas; Atualizar as tcnicas administrativas e dos sistemas de trabalho; Definir os formulrios e demais instrumentos que acompanhem e

complementem as solues operacionais, administrativas , funcionais adotadas; Fazer pesquisas sobre evolues tecnolgicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas reas; Desenvolver internamente novas opes tecnolgicas.

3. Desenvolvimento organizacional Estudar e definir os ciclos organizacionais; Analisar as alternativas de ao para promover a maturidade organizacional; Avaliar impactos ou desgastes provenientes das aes e dos ciclos.

4. Controles de sistemas Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas; Elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal para desenvolvimento; Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas disposio.

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5. Sistemas de informao Anlise e definio da amplitude dos nveis organizacionais contemplados; Definio e estruturao dos dados a nvel operacional das informaes transacionais; Definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento das informaes gerenciais; Definio e estruturao das informaes visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rpidas tomada e ao apoio deciso.

6. Consultoria externa Acompanhamento e eventual participao nos contratos com consultores (ou analistas) externos; Controlar os servios prestados por terceiros em sua rea de atuao, qual seja OSM.

Estrutura de Linha e Assessoria

Nas unidades de linha os executivos so encarregados pelas funes bsicas da empresa e tem responsabilidade e autoridade perante as atribuies relacionadas com a operacionalizao das atividades principais da organizao. As funes de assessoria esto ligadas s atividades de aconselhamento, anlise e estudos de novos negcios. (OLIVEIRA, 2004)

Concluso

Todo empreendimento que exige o esforo coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma organizao para ser executado, cujo sucesso depende da qualidade de sua administrao. Um outro aspecto a considerar, a Organizao no sentido de Empresa que congrega recursos humanos e materiais, visando ao alcance de um objetivo. Cada Organizao tem a sua prpria cultura, suas normas, tabus, costumes e crenas.

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DEPARTAMENTALIZAO

Vrias razes levam as empresas a proceder departamentalizao das atividades ou funes como, volume de trabalho, agrupamento de funes similares, separao de funes para evitar conflitos de interesses e necessidades de controle de funes no semelhantes. A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade.

Conceito

Agrupamento, de acordo com um critrio especifico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos em unidades organizacionais ou

departamentos. Departamento designa uma rea, diviso ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador tem autoridade para o desempenho de atividades especficas.

Tipos de departamentalizao

1. Departamentalizao por quantidade; Aplicao Atividades em processos estruturados alocveis em equipes igualmente quantificadas; Equilibrar nveis de poder.

Rejeio Maior capacitao profissional Qualidade independe da quantidade Aplicvel apenas nos nveis mais baixos da hierarquia.

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2. Departamentalizao funcional; Vantagens: Especializao do trabalho; Maior estabilidade; Maior segurana; Maior concentrao e uso dos recursos especializados; Satisfao profissional; Maior economia; Foco especifico; Tarefas rotineiras; Produtos e servios relativamente estveis.

Desvantagens Especializao do trabalho; Insegurana das pessoas; Responsabilidade na alta administrao; Comunicao deficiente; Baixa adaptabilidade; Viso parcial; Resistncia s inovaes e mudanas; Baixo cumprimento de prazos e oramentos.

3. Departamentalizao territorial (ou por localizao geogrfica); Vantagens: Facilidade em operaes locais; Melhor capacitao; Aes mais rpidas; Conhecimento dos fatores e problemas locais.

Desvantagens: Duplicao de instalaes e de pessoas Coordenao problemtica Prioridade nos aspectos mercadolgicos e de produo

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4. Departamentalizao por produtos (ou servios); Vantagens: Facilita coordenao dos resultados; Propicia alocao de capital especializado; Facilita a utilizao da capacitao; Fixa e direciona as responsabilidades; Facilita coordenao interdepartamental; Permite mais flexibilidade; Foco nos produtos e servioes propiciando maiores versatilidades e flexibilidade; Propicia maior inovao e criatividade.

Desvantagens: Coordenao mais difcil; Aumento dos custos pela duplicidade das atividades; Desestabilidade da estrutura; Aumento de temores e ansiedades.

5. Departamentalizao por clientes; Vantagens: Interao efetiva com grupos de clientes definidos; Conhecimento e atendimento contnuo e rpido as necessidades especificas.

Desvantagens: Dificuldade de coordenao com outros tipos de departamentalizao; Utilizao inadequada de recursos.

6. Departamentalizao por processo; Processo: conjunto estruturado de atividades sequencias que apresentam relao lgica entre si, com a finalidade de atender as necessidades dos clientes internos e externos da empresa. Vantagens: Maior especificao dos recursos alocados; Comunicaes mais rpidas; Melhor coordenao e avaliao de cada parte do processo.

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Desvantagens: Perda da viso global; Flexibilidade restrita.

7. Departamentalizao por projeto. Projeto: trabalho com datas de inicio e de termino, com resultado final previamente estabelecido, em que so alocados os recursos, sob a responsabilidade de um coordenador. Vantagens: Elevada responsabilidade da equipe; Alto conhecimento dos assuntos; Elevadas versatilidade e adaptabilidade Melhor atendimento aos clientes; Melhor cumprimento de prazos e de oramentos.

Desvantagens: Possibilidade de recursos ociosos ou mal utilizados; Comunicaes e decises inadequadas; Tamanho inadequado das equipes.

8. Departamentalizao matricial Vantagens: Aprimoramento tcnico da equipe; Coordenao adequada; Desenvolvimento da capacitao profissional; Maior especializao; Uso adequado dos recursos; Cumprimento dos prazos e do oramento; Melhor atendimento aos clientes.

Desvantagens: Dupla subordinao; Conflito de interesses.

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9. Departamentalizao por turno; Vantagens: Para trabalhos similares, repetidos e contnuos; Demanda elevada em relao aos recursos disponveis; Processos produtivos simples e padronizados; No se quer pagar horas extras.

Desvantagens: Existncias de processos estruturados; Disciplina e equidade de atuao e ao; Liberdade e iniciativa de deciso e ao; Sistema de comunicao para ocorrncias graves.

10. Departamentalizao mista o tipo mais frequente, pois cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte a sua realidade organizacional.

Estabelecimento da melhor departamentalizao Maior uso; Maior interesse; Separao do controle; Supresso de concorrncia; Diferenciao; Integrao.

Organogramas

um diagrama que representa a estrutura de uma Organizao e mostra como esto dispostas as unidades funcionais, a hierarquia e as relaes entre os seus membros. Um organograma pode ser bastante til dentro de uma organizao pois facilita as decises relacionadas com a gesto e comunicao entre os departamentos ou membros. Os mais utilizados so:

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Organograma linear

Revela a atividade ou deciso correlacionada com uma posio ou cargo organizacional, mostrando quem participa e em que grau, quando uma atividade ou deciso deve ocorrer na empresa e as relaes e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de um responsvel contribui para a execuo de um trabalho comum. Propicia uma visualizao geral das responsabilidades e autoridade, interao entre cargos ou funes, anlise objetiva da estrutura e elimina ambiguidades;

Organograma vertical

o mais comum tipo de organograma, elaborado com retngulos que representam os rgos e linhas que fazem a ligao hierrquica e de comunicao entre eles.

Concluso

A departamentalizao uma caracterstica tpica das grandes empresas e est relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza de suas operaes. Quando a empresa cresce, as suas atividades no podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietrio ou pelo diretor. Essa tarefa de superviso pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos dessa atividade. O desenho departamental decorre da diferenciao de atividades dentro da empresa. medida que ocorre a especializao com o trabalho e o aparecimento de funes especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenao dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores.

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ALVAREZ. M. Manual de Organizao, Sistemas e Mtodos. So Paulo: Atlas, 2001.

CURY, Antonio. Organizao e Mtodos: uma viso holstica. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2000.

OLIVEIRA, D. de P. Rebouas de. Sistema, Organizao e Mtodos: uma abordagem gerencial. 16 ed. So Paulo: Atlas, 2006.