INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAO, CINCIA E TECNOLOGIA DO PARAN

ROBERLAM GONALVES DE MENDONA

INOVAO: GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL

CURITIBA 2010

ROBERLAM GONALVES DE MENDONA

INOVAO: GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL

Monografia apresentada no curso de Especializao em Gesto Pblica pelo Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Paran, como requisito para obteno do Ttulo de Especialista. Orientador (a): Vicente Sandeski

CURITIBA 2010

M 001R

MENDONA, Roberlam Gonalves de. Inovao: Gesto de Pessoas na Administrao Pblica Federal. / Roberlam Gonalves de Mendona. Curitiba: Instituto Federal de Eduo, Cincia e Tecnologia do Paran, 2010. 33p.

Monografia (Ps-Graduao) - Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnologia do Paran.

1.

Gesto de Pessoas. 2. Recursos Humanos. 3. Competncia. 4.

Desempenho. 5. Administrao Pblica Federal.

ROBERLAM GONALVES DE MENDONA

INOVAO: GESTO DE PESSOAS NA ADMINISTRAO PBLICA FEDERAL

Monografia apresentada como requisito parcial de avaliao na disciplina de TCC do Curso de Gesto Pblica pelo Instituto Federal de Educao, Cincia e Tecnoloiga do Paran, sob a orientao do Professor Vicente Sandeski

BANCA EXAMINADORA

____________________________________________________ Orientador (a): Prof.

____________________________________________________ Examinador (a): Prof.

____________________________________________________ Examinador (a): Prof

CURITIBA, Julho de 2010.

Dedico este trabalho a minha esposa e meus filhos, pela torcida e incentivo. Aos demais familiares que incentivaram de maneira direta e indireta.

AGRADECIMENTOS

Inicialmente agradeo a Deus, pela graa de viver e vencer as

dificuldades. Aos mestres deste curso que me auxiliaram de maneira incisiva para escrever este trabalho. E a todos os que, de forma direta e indireta, me ajudaram nesta obra.

As Pessoas mudam atravs do que alcanam. Wystan Hugh Auden

RESUMO

A presente monografia visa fazer uma anlise sobre o tema "Inovao: Gesto de Pessoas na Administrao Pblica Federal. Este estudo justifica-se pela necessidade que existe de desburocratizao dos processos, minimizando os desconfortos causados pela morosidade dos servios prestados pelos rgo pblicos. Alm de conhecerem e valorizarem seus servidores pblicos. Justifica-se tambm pela contribuio terica para o meio Acadmico do Curso de Gesto Pblica. A falta de um planejamento de gesto de pessoas na Administrao Pblica causa desmotivao do servidor pblico. O Servidor Pblico tambm busca reconhecimento, oportunidade de desenvolvimento profissional, pessoal e social, felicidade por estar trabalhando com o que e com quem gosta. Assim, no da para exigir de um servidor motivao em atender o cidado se a cultura de sua instituio no contempla o foco no cidado-usurio. O objetivo desta monografia analisar as inovaes na poltica de recursos humanos na Gesto Pblica Federal e verificar os tipos de competncias existentes, as formas de valorizar e motivar o funcionrio pblico dentro do rgo em que exerce suas atividades, atravs da gesto de recursos humanos. Para tanto, ser utilizado como mtodo cientifico o bibliogrfico, com pesquisas em livros, artigos publicados referente ao assunto. Toda via, fique claro que no h pretenso de esgotar o assunto, mas, informar a todos que tem o interesse de melhorar a qualidade da prestao de servios pelos rgos pblicos federais.

PALAVRAS-CHAVE: Gesto de Pessoas. Recursos Humanos. Competncias. Desempenho. Administrao Pblica Federal.

ABSTRACT

This monograph aims to make an analysis on the theme "Innovation: Management of people in Public Administration Federal." This study justifies-there is a need that exists today to improve the service of public institutions to individuals, unbureaucratic procedures, minimizing the discomfort caused by the length of the services provided by public body. In addition to know and exploit their public servants. The lack of A planning for the administration of people in Public Administration question demoralisation of server public. The Server Public also seeking recognition, opportunity for professional development, social and personal, happiness by be working with that and who likes. Thus, not to require a server motivation in service the citizen to the culture of their institution does not address the focus on the citizen-user. The objective of this monograph, analyze the innovations in human resources policy in the Public Management Federal and check the types of existing competences, the ways to enhance and motivate public official within the body in which it exercises its activities, through the management of human resources. For both, shall be used as a method the bibliographic, scientific research in books, articles published on the matter. All via, it is clear that there is no pretense to exhaust the matter, but, inform all that has the interest of improving the quality of the provision of services by federal public bodies.

KEY-WORDS: Managing People. Human Resources. Powers. Performance. Federal Public Administration

SUMRIO

1 INTRODUO .................................................................................................. 10 2 A ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL .................................................. 11 2.1 Breve histrico sobre a administrao do Estado .......................................... 11 2.1.1 O modelo tradicional, do Estado empreendedor ......................................... 11 2.1.2 O modelo liberal, do Estado franqueador .................................................... 12 2.1.3 O modelo do novo Servio Pblico, do Estado parceiro.............................. 12 2.2 Conceitos e aspectos fundamentais da Administrao Pblica ..................... 13 2.3 Organizao da administrao pblica no Brasil............................................ 14 2.3.1 Administrao direta .................................................................................... 15 2.3.2 Administrao indireta ................................................................................. 15 2.4 Princpios da Administrao Pblica .............................................................. 15 2.4.1 Princpios bsicos ....................................................................................... 15 a) Princpio da Legalidade .................................................................................... 16 b) Princpio da Impessoalidade ............................................................................ 16 c) Princpio da Moralidade .................................................................................... 16 d) Princpio da Publicidade .................................................................................. 16 e) Princpio da Eficincia ..................................................................................... 16 2.4.2 Princpios Fundamentais ............................................................................. 16 a) Princpio do Planejamento ............................................................................... 16 b) Princpio da Coordenao ................................................................................ 17 c) Princpio da Descentralizao .......................................................................... 17 d) Princpio da Delegao de Competncia ......................................................... 17 e) Princpio do Controle ........................................................................................ 17 3 GESTO DE RECURSOS HUMANOS NA GESTO PBLICA FEDERAL .... 18 3.1 A importncia das qualificaes humanas ..................................................... 18 3.2 Gesto de Pessoas na administrao pblica ................................................ 18 4 CONCURSO PBLICO E GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS .. 22 4.1 Servio pblico por concurso pblico ............................................................. 22 4.2 Conceito de competncias ............................................................................. 24 4.3 Tipos de competncias................................................................................... 25 a) Competncia Humana .................................................................................... 25 b) Competncia Corporativa ............................................................................... 25 5 ANSEIOS DOS SERVIDORES NA GESTO PBLICA FEDERAL ................ 27 5.1 Reformas nos setores pblicos ...................................................................... 27 5.1.1 Planos de carreira e melhores salrios da rea pblica .............................. 27 CONCLUSO ...................................................................................................... 30 7 REFERNCIAS ................................................................................................. 31

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1 INTRODUO
Atualmente, vivemos numa poca de grandes transformaes tecnolgicas que aceleram as relaes na economia, abrangidas pela automao. Veio a customizao e o avano do setor de servios exigentes em especialidades. Neste contexto, o trabalhador ganha o mais elevado status de relevncia estratgia para as organizaes e o mundo do trabalho. Aumentando a produo de conhecimento relacionado gesto de pessoas. Por este fator exige-se do mercado de trabalho, no s melhorar os empreendimentos, mas a qualificao das pessoas. Desse modo necessrio avaliar continuamente os pr-requisitos para o sucesso profissional pessoal e consequentemente das organizaes. As organizaes travam competio para ser o melhor lugar para se trabalhar, oferecem altos salrios, remunerao varivel, oportunidades para autorealizao, desenvolvimento profissional e pessoal, rede social, benefcios estendido a famlia, enfim qualidade de vida no trabalho. Entretanto, na Administrao Pblica Federal at pouco tempo os servidores no tm dito relevncia estratgia. Existia negligncia na gesto dos servidores; o resultado disto baixa qualidade de vida no trabalho e principalmente desperdcio de recursos humanos. O desafio da gesto de pessoas no igual para todas as instituies pblicas. Neste sentido, o Governo Federal vem criando aparato legal e demonstrando interesse em profissionalizar a gesto de pessoas, no entanto os resultados ainda so incipientes, principalmente nas esferas estaduais e municipais. Diante deste contexto, que se faz necessrio o presente estudo sobre as inovaes na Gesto de Pessoas na Administrao Pblica Federal. Assim, far-se- um estudo sobre a Gesto de Pessoas como fator de contribuio das pessoas que compem a Administrao Pblica, observando como elas esto organizadas, como so estimuladas e capacitadas e ainda, como so mantidas num ambiente de trabalho e num clima organizacional nas instituies pblicas. Para tanto, o mtodo de abordagem adotado o Hipottico-dedutivo, partindo de dados da literatura e legislao pertinente ao tema, o procedimento o monogrfico e a tcnica de pesquisa a documental e bibliogrfica.

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2 A ADMINISTRAO PBLICA NO BRASIL

2.1 Breve histrico sobre a administrao do Estado

Inicialmente, mister lembrar que o Estado passou de um perodo absencionista no sc. XIX para um perodo intervencionista na economia no sc.XX. Assim, a partir do Estado empreendedor no sc. XVIII, para quem a economia no necessitava de ser regulada artificialmente por meio de foras exteriores, isto capitalismo auto-regulado de dentro para fora do mercado, uma vez que terminou com o inicio da I Guerra Mundial e teve o seu fim assinalado mundialmente com a conferncia de keynes The end of laissez faire, em 1926, passando por um perodo de alta interveno econmica do Estado. Ressalte-se que h uma intrnseca ligao entre os modelos de administrao pblica e modelos de gesto de recursos humanos, da, para uma melhor compreenso da gesto de recursos humanos na administrao pblica seja interessante uma definio dos modelos mais conhecidos de administrao pblica, no sculo XX. A noo de servio pblico tem evoludo ao longo das ltimas dcadas no sentido de se familiarizar com as regras de mercado e de livre concorrncia atualmente dominantes. Segundo Carminha (2009), a Administrao foi tomando dimenso a partir das suas qualificaes e exigncias do mercado. Administrar tem vrios conceitos e significados: dirigir, orientar, formar, integrar, com tudo isso conseguir satisfaes, tanto para o patro quanto para os funcionrios, atravs de determinaes de o administrador saber lidar com ambas as partes, suscitar assim satisfao para ambas as partes. Note-se que os modelos mais conhecidos so: o tradicional, do Estado empreendedor, o liberal, do Estado franqueador e o do novo servio pblico, do Estado parceiro, adotado atualmente na administrao do governo federal.

2.1.1 O modelo tradicional, do Estado empreendedor Segundo Bilhim (2001), este modelo tradicional, do Estado empreendedor,

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baseado no modelo de tipo ideal utilizado por Weber, distante da poltica, privilegiando leis e procedimentos administrativos a valores, prevalecendo a racionalidade do homem administrativo, em que posto em posies de tomada de decises este no maximiza, apenas satisfaz, j que apenas toma decises racionais quando dispe de um manancial de informao acerca da deciso que est prestes a tomar, como por exemplo, consequncias, dados de probabilidades, eventos futuros, alternativas disponveis. Desse modo, este modelo tradicional empreendedor evoluiu no sentido de criar reformas para a consolidao de uma administrao pblica atuante, baseando-se assim, na expanso efetiva do Estado e na construo de instituies fortes para a maximizao das respostas aos desafios sociais.

2.1.2 O modelo liberal, do Estado franqueador cedio que o modelo de administrao pblica, mais liberalista, essencialmente virado para o conceito de mercado, em que, ao nvel das pequenas organizaes, a utilidade destas est, intimamente, ligada s finalidades do mercado e o seu valor mensurado atravs da razo custo/beneficio. Verifica-se um aumento da capacidade de deciso poltica do administrador, desde que esta esteja de acordo com as orientaes politico-partidrias. Conforme Bilhim (2001) este modelo liberal, caracteriza-se por:
uma administrao pblica mnima e submetida a um rigoroso controlo poltico e de mercado, vira a poltica contra o estado; o mercado contra as organizaes pblicas, prevalecendo assim, a mentalidade do Homem Econmico, mentalidade esta, em que, o homem essencialmente motivado por razes de ordem econmica, sendo assim um animal passivo, a ser manipulado, motivado e controlado pela organizao. (BILHIM, 2001, p.32).

Observe-se que este modelo essencialmente caracterizado por reduo do tamanho do estado pela privatizao, terceirizao e voluntarismo.

2.1.3 O modelo do novo Servio Pblico, do Estado parceiro

Trata-se do novo modelo e forma de atuar no servio pblico, adotado pelo governo atual brasileiro. Este procura integrar os aspectos positivos dos outros

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modelos. Assim, segundo Selma Roller Quintela (2006), a gesto vem de parcerias entre pblico; privado e terceiro setor, simultaneamente apelando ao envolvimento dos funcionrios, atravs da mstica do servio pblico. Deste modo, este modelo, promove uma liderana organizacional participada, interna e externamente, dando nfase racionalidade estratgica e poltica. As bases tericas deste modelo envolvem conceitos de cidadania democrtica de (Aristteles), modelos de comunidade e sociedade civil e humanismo organizacional. Neste caso, veja que apela liberdade individual dos funcionrios nas organizaes pblicas e moral elevada. Conforme leciona Bilhim (2005) em tais teorias de cidadania democrtica defende-se que:
os governos devem ser centrados nos cidados, dirigentes e funcionrios que no se apresentam como portadores de autoridade (do Estado), mas como prestadores de servios, encarregados de fazer aquilo que competiria a todos fazer, promovendo que o governo somos ns ou todos somos accionistas do estado. (BILHIM, 2005, p.34).

Sendo assim, todos os colaboradores (cidados e funcionrios) devem estar empenhados em fazer coisas importantes para a sociedade, e no em gerir o dinheiro pblico com interesse pessoal. Aps este breve histrico sobre a administrao do Estado e seus modelos de administrao pblica, melhor adentrar nos conceitos e aspectos fundamentais pormenorizados sobre administrao pbica.

2.2 Conceitos e aspectos fundamentais da Administrao Pblica

A administrao pblica pode ser definida objetivamente como a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve para assegurar os interesses coletivos e subjetivamente como o conjunto de rgos e de pessoas jurdicas aos quais a Lei atribui o exerccio da funo administrativa do Estado. Sob o aspecto operacional considerada a administrao pblica como sendo o desempenho perene e sistemtico, legal e tcnico dos servios prprios do Estado, em benefcio da coletividade. A administrao pblica pode ser direta quando composta pelas suas

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entidades estatais (Unio, Estados, Municpios e DF), que no possuem personalidade jurdica prpria, ou indireta quando composta por entidades autrquicas, fundacionais e paraestatais. Administrao Pblica tem como principal objetivo o interesse pblico, seguindo os princpios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. A administrao pblica conceituada com base nos seguintes aspectos: orgnico, formal e material. Segundo ensina Maria Sylvia Zanella Di Pietro (2005) o conceito de administrao pblica divide-se em dois sentidos:

Em sentido objetivo, material ou funcional, a administrao pblica pode ser definida como a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve, sob regime jurdico de direito pblico, para a consecuo dos interesses coletivos. Em sentido subjetivo, formal ou orgnico, pode-se definir Administrao Pblica, como sendo o conjunto de rgos e de pessoas jurdicas aos quais a lei atribui o exerccio da funo administrativa do Estado. (DI PIETRO, 2005, p.86)

Em sentido objetivo a atividade administrativa executada pelo Estado, por seus rgos e agente, com base em sua funo administrativa. a gesto dos interesses pblicos, por meio de prestao de servios pblicos. a administrao da coisa pblica (res publica). J no sentido subjetivo o conjunto de agentes, rgos e entidades designados para executar atividades administrativas. Assim, administrao pblica em sentido material administrar os interesses da coletividade e em sentido formal o conjunto de entidade, rgos e agentes que executam a funo administrativa do Estado. As atividades estritamente administrativas devem ser exercidas pelo prprio Estado ou por seus agentes.

2.3 Organizao da administrao pblica no Brasil A organizao da administrao pblica do Brasil como j mencionado anteriormente divide-se em direta e indireta. A direta composta por servios

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integrados a presidncia da repblica e ministrios. A indireta composta por entidades de personalidade jurdica prpria, criadas por lei: autarquias, fundaes pblicas, empresas pblicas e sociedades de economia mista. 2.3.1 Administrao direta Composta pela presidncia da repblica e pelos ministrios. Presidncia da repblica: constituda pela Casa Civil, Secretaria Geral, Ncleo de Assuntos Estratgicos, Secretaria de Relaes Institucionais, Secretaria de Comunicao Social, Gabinete Pessoal e Gabinete de Segurana Institucional. Ministrios: atualmente h 24 ministrios no Brasil. 2.3.2 Administrao indireta A Administrao Indireta o conjunto de pessoas administrativas que, vinculadas respectiva Administrao direta, tm o objetivo de desempenhar as atividades administrativas de forma descentralizada. Elas possuem como

caractersticas comuns:

1.Personalidade jurdica prpria; 2.Autonomia administrativa; 3.Patrimnio prprio; 4.Vnculo aos rgos da administrao direta; 5.Sujeitam-se a licitao (lei 8.666/1993); 6.Proibio de acumulo de cargos.

2.4 Princpios da Administrao Pblica 2.4.1 Princpios bsicos Segundo o artigo 37 da Constituio Federal: "A administrao pblica direta e indireta de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios obedecer aos princpios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia e, tambm, ao seguinte:...". Estes so os (05) cinco princpios bsicos explcitos na constituio.

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a) Princpio da Legalidade Atuar em conformidade com os princpios constitucionais e de acordo com a lei e o direito. Definido no inciso II do art. 5 da CF: "ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno em virtude de lei".

b) Princpio da Impessoalidade A finalidade o interesse pblico (define tambm o Princpio da Finalidade) e o agente pblico deve tratar a todos de forma igual (tambm define o Princpio da Isonomia ou Igualdade).

c) Princpio da Moralidade Atuar com tica, com honestidade, com integridade de carter.

d) Princpio da Publicidade a divulgao dos atos administrativos que s pode ser restringida em alguns casos extremos (segurana nacional, investigaes sigilosas).

e) Princpio da Eficincia Atuar com presteza, racionalidade e com perfeio.

2.4.2 Princpios Fundamentais

Segundo o decreto-lei 200/1967: "As atividades da Administrao Federal obedecero aos seguintes princpios fundamentais: Planejamento, Coordenao, Descentralizao, Delegao de Competncia e Controle." a) Princpio do Planejamento O governo s agir de acordo com um planejamento pr-estabelecido com a finalidade de promover o desenvolvimento econmico e social e visando tambm a segurana nacional. O planejamento se faz por meio de: um plano geral de governo; de programas gerais, setoriais e regionais, de durao plurianual; do oramentoprograma anual; e da programao financeira de desembolso.

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b) Princpio da Coordenao Neste princpio procura-se uma ao integrada para evitar duplicidade de atuao e conseqente desperdcio de recursos. A coordenao feita em todos os nveis da administrao pblica: chefias, reunies de ministros, presidente da repblica.

c) Princpio da Descentralizao O Estado passa a terceiros as atividades pblicas ou de utilidade pblica, mas sem deixar de fiscaliz-las com isso o Estado passa a atuar indiretamente. A descentralizao pode ser feita: dentro dos quadros da Administrao Federal, distinguindo-se claramente o nvel de direo do de execuo (chamada de desconcentrao); da Administrao Federal para a das unidades federadas, quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convnio; da Administrao Federal para a rbita privada, mediante contratos ou concesses.

d) Princpio da Delegao de Competncia Transferncia de competncia a subordinados indicando a autoridade delegante, a autoridade delegada e as atribuies objeto de delegao. uma maneira de descentralizao. facultativo e transitrio e obedece a oportunidade e convenincia.

e) Princpio do Controle Feito pela chefia (entre os subordinados), feita por auditorias (dentro do prprio rgo) e pelo Sistema de Controle Interno (para controlar dinheiro e bens pblicos).

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3 GESTO DE RECURSOS HUMANOS NA GESTO PBLICA FEDERAL

A gesto de recursos humanos uma atividade executada pelo departamento de recursos humanos de uma empresa com a finalidade de escolher quem seja qualificado para trabalhar para a empresa diante de uma srie de candidatos. Dentre as qualificaes apresentam-se as competncias, habilidades, conhecimentos e liderana que logo abaixo se passa a estudar. 3.1 A importncia das qualificaes humanas Sem dvida, podemos dizer que o sucesso da administrao pblica hoje vai alm das ferramentas de trabalho e consiste na melhoria contnua e na capacitao de seus servidores, ou seja, para a instituio pblica a falta de ateno s prticas da gesto de pessoas um grande problema para o sucesso da administrao. Temos ento, que a qualidade de organizao pblica resulta de um comportamento positivo do seu corpo de servidores. Pessoas diferentes tm habilidades, aptides e talentos diferentes. Gerir pessoas no mais sinnimo de controle, padronizao ou rotina. Para Robbins (1999) refere-se habilidade como sendo:

A capacidade do indivduo de desempenhar as vrias tarefas de um cargo. uma avaliao corrente do que algum pode fazer. So compostas por dois conjuntos de fatores: habilidades intelectuais e fsicas. (ROBBINS, 1999, p.32).

Portanto, temos que gerenciar pessoas significa estimular suas habilidades e aptides, ou seja, deve haver o envolvimento e o desenvolvimento das mesmas e por isso, necessrio avaliar suas competncias, habilidades, conhecimentos e o seu poder de liderana.

3.2 Gesto de Pessoas na administrao pblica Importante frisar que a gesto de pessoas baseia-se no fato de que o

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desempenho Administrao depende fortemente da contribuio das pessoas que a compem e da forma como elas esto organizadas, so estimuladas e capacitadas, e como so mantidas num ambiente de trabalho e num clima organizacional adequados para executarem suas funes. Neste sentido, a gesto de pessoas ou administrao de recursos humanos uma associao de habilidades e mtodos, polticas, tcnicas e prticas definidas com objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano. Para Bastos (2007) a gesto de pessoas uma atividade:

A respeito da qual se tem a expectativa de ser executada por todos gestores de uma dada organizao, contando com o apoio do seu setor de recursos humanos com a finalidade de alcanar um desempenho que possa combinar as necessidades individuais das pessoas com as da organizao. (BASTOS, 2007, p.125).

E ainda, lembra Robbins (1999), deve ser levado em conta como esto estruturados e organizados os membros da fora de trabalho, de modo a habilit-los a exercer maior poder e liberdade de deciso, levando maior flexibilidade e reao mais rpida aos requisitos de mudana que exigem o mercado consumidor. Nos dias de hoje, a Administrao Pblica deve buscar cada vez mais prestar servios de qualidade aos cidades e contribuintes. Dentre as estratgias usadas para se chegar a esse objetivo, Lopes (2003), destaca-se a motivao dos seus servidores, no basta apenas bons salrios, nem estabilidade, o servidor precisa ser reconhecido, valorizado para que produza. Nessa busca pela qualidade do servio pblico, alguns fatores motivam as pessoas a se comprometerem mais com a organizao em que trabalham, os quais devem ser identificados e conhecidos pelo Estado. Conforme ensina Juran (2000),
uma vez conhecidas as foras do comportamento humano relacionado ao gerenciamento para a qualidade, caber ao lder examinar como essas foras dificultam ou promovem a obteno de alta qualidade, estabelecendo as aes gerenciais precisas para canalizar essas foras comportamentais em direes construtivas. (JURAN, 2000, p.45).

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Sendo assim, fica claro que a motivao das pessoas tem uma relao direta na excelncia da qualidade dos produtos e servios prestados pela Administrao Pblica e est diretamente ligado com a motivao do servidor pblico. As vrias correntes acerca do comportamento do homem organizacional demonstram uma particular estratgia de comportamento individual e de equipe. Todavia a questo fundamental para um excelente administrador, segundo Lopes (2003) ,

[...] descobrir como os fatores motivacionais contribuem para a excelncia da qualidade de produtos e servios de sua organizao. Sem dvida, a satisfao dos clientes conseqncia da qualidade dos produtos e servios de uma empresa, e esta qualidade, por sua vez, decorre principalmente da motivao das pessoas. (LOPES, 2003, p.36).

A compreenso do que motivao e principalmente o que motiva as pessoas, que faz com que algumas pessoas simplesmente podem dizer citam-se parte da organizao, enquanto outras so totalmente indiferentes em relao mesma. Nesse caso, segundo Lopes (2003, p.38), o homem faz o que faz por causa das suas necessidades e enumera estas necessidades de forma hierrquica, necessidade de auto-realizao, necessidade de estima, necessidades sociais, necessidade de segurana e necessidades fisiolgicas. Dessa forma, antes as pessoas eram vistas simplesmente como recursos, dotadas de habilidades, capacidade, destreza e conhecimentos para a execuo de tarefas a fim de alcanar objetivos organizacionais; hoje as pessoas so, dotadas de caractersticas prprias de personalidade, aspiraes, valores, crenas, atitudes, motivaes e objetivos individuais. Logo, as pessoas que fazem parte da Administrao Pblica, so talentos que precisam ser desenvolvidos e mantidos, LOPES (2003) enuncia,
Os elogios no devem ser economizados, mas devem ser sinceros, fazendo com que as pessoas sintam que deram uma contribuio de valor. Os fatores motivacionais tm uma contribuio direta na qualidade de vida das pessoas e na qualidade de produtos. a fora motriz que impulsiona a participao do colaborador e desenvolve um compromisso duradouro com responsabilidade alm de um relacionamento frutfero e produtivo, satisfazendo os interesses de ambas as partes, ou seja, da organizao e do indivduo. (LOPES, 2003, p.43).

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Nesse diapaso, os fatores motivacionais contribuem para que haja qualidade de produtos e servios e qualidade de vida dentro e fora das Instituies Pblicas, produzem pessoas que se citam valorizadas, necessrias, bem remuneradas, com fcil comunicao com as chefias, so pessoas motivadas a darem tudo de se para o sucesso da Administrao Pblica, e, alm disso, geram qualidade, produzem um clima de trabalho no qual as pessoas se sentem bem e h interao social na equipe. Com efeito, vale citar o pensamento de Arajo (2006):
Na humanidade a emoo, o envolvimento, a participao e a comunicao so fatores que compem esse denominador comum, o que muitas vezes difcil de ser entendido ao se tentar quebrar paradigmas, em razo de problemas de formao ou de conjuntura, mas, se a empresa no possuir funcionrios que pensem em como melhorar, criar e agregar cada vez mais valores ao seu trabalho, no ter o sucesso de que necessita para ser competitiva. (ARAUJO, 2006, p.24).

Assim, na definio de uma administrao eficaz, existe uma estratgia com misso e conceitos fundamentais inseridos dentro de um contexto, segundo Dolabela (2002):
importante que as empresas tenham tambm planejamentos de longo e de curto prazos, nos quais estejam inseridos os seus funcionrios. Uma empresa se faz com a soma das aes inteligentes de cada um dos seus colaboradores. (DOLABELA, 2002, p.78).

Sendo relevante, isto sim Arajo (2006), dizer que o sistema de gesto tambm considerado como uma administrao eficaz em que devero ser adotados processos de qualidade, custos, segurana, manuteno e meio ambiente adequados para o trabalho.

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4 CONCURSO PBLICO E A GESTO DE PESSOAS POR COMPETNCIAS

4.1 Servio pblico por concurso pblico No de hoje que vrios estudiosos procuraram dar uma definio de Servio Pblico. De forma geral, pode-se dizer que servio pblico aquele que a Administrao Pblica presta comunidade porque reconhece-se como essencial para a sobrevivncia do grupo social e do prprio Estado. Nesse diapaso, dentre os principais autores que exploram a natureza de Servio Pblico destacam-se os conceitos de Hely Lopes Meireles (2003):

Servio Pblico todo aquele que prestado pela Administrao ou seus delegados sob normas e controles estatais, para satisfazer necessidades essenciais ou secundrias da coletividade ou simples convenincia do estado. (MEIRELES, 2003, p.14)

Nesse mesmo sentido, tem-se o conceito de Cretella jr (2004, p.25): Servio Pblico toda atividade que o Estado exerce, direta ou indiretamente, para satisfao das necessidades pblicas mediante procedimento tpico do Direito Pblico. J para Diogo de Figueiredo Moreira Neto (2006):
Servio Pblico uma atividade de Administrao que tem por fim assegurar, de modo permanente, contnuo e geral, a satisfao de necessidades essenciais ou secundrias da sociedade, assim por lei considerados, e sob as condies impostas unilateralmente pela prpria Administrao. (MOREIRA NETO, 2006, p.35).

Em fim, observa-se que o Servio Pblico toda a atividade prestada pelo Estado ou por quem lhe faa s vezes, sob um regime de Direito, em favor dos interesses que houver definido como prprios no sistema normativo, com o objetivo de satisfazer concretamente s necessidades coletivas, sob regime jurdico total ou parcialmente pblico. Tais funcionrios prestadores dos servios pblicos so selecionados

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atravs de um concurso pblico. O concurso a forma mais usual de ingresso na funo pblica, ou no acesso categoria seguinte dentro de cada carreira. Os concursos podem ser classificados de externos ou internos (relativamente origem), e de ingresso ou acesso (relativamente natureza das vagas). Os externos so abertos a todos os indivduos, os internos destinam-se apenas a funcionrios ou agentes da Administrao Pblica, estes ainda se podem subdividir em: de acesso geral, para todos os funcionrios pblicos, ou de acesso limitado, apenas para um determinado quadro ou servio. Os de ingresso so para preencher um lugar numa categoria base, os de acesso, para preencher lugares intermdios ou de topo. O objetivo do concurso essencialmente, o preenchimento de lugares vagos, quer at data da abertura do concurso, quer at ao termo do prazo do concurso e a criao de reservas de recrutamento. Os mtodos de seleo so: a avaliao curricular e as provas de conhecimentos (tm programa previamente aprovado e divulgado, so obrigatrias nos concursos de ingresso). Podendo ainda para auxlio destas, serem utilizadas entrevistas profissionais de emprego (no tem carter eliminatrio), o exame psicolgico de seleo (pode ou no possuir carter eliminatrio), e ainda o exame mdico de seleo (possui carter eliminatrio). Sendo assim, no Brasil, em parte, a inteno da regulao social do trabalho nos setores pblicos e privados a de preservar o sentido de justia meritocrtica por merecimento quem tem maiores qualidades pessoais devem ser abonados com as melhores posies e altas remuneraes. Mas as conquistas sociais da cidadania que se expressam nessas leis tm muitas vezes um sentido que relativiza a importncia da meritocracia porque, como foi sublinhado antes, por uma aplicao do princpio da diferena, asseguram uma devida compensao social para aqueles que se encontram em situao de menor privilgio, atravs das prticas de equidade no emprego (fair employment practices). Portanto, o princpio da meritocracia, ou seja, do mrito decorrente da qualificao pessoal, to caro s burocracias antigas, reformulado e relativizado em sua importncia para que possa ser ajustado s novas concepes de equidade. Assim, um indivduo que obteve uma menor pontuao do que outro, num exame de

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admisso, pode ocupar a vaga oferecida, desde que seja procedente de uma minoria e desde que a composio dos empregados j admitidos esteja subrepresentada em relao populao como um todo. De um modo geral, nas sociedades modernas, a qualificao formalmente definida por exames ou por ttulos tende a ser limitada em sua validade a um determinado perodo de tempo, havendo dispositivos de reavaliao e acreditao que agem contra o pressuposto antigo de que um ttulo (profissional ou de outro tipo) representa, para sempre, saber e poder. A meritocracia , como observa Walzer (1983), uma instituio limitada a uma concepo de equidade simples. Nas sociedades democrticas avanadas, ela tem sua importncia recontextualizada dentro de uma concepo de equidade complexa, ou seja, precisa ser compensada e enriquecida por outros critrios de justia, para que no d lugar a privilgios abusivos.

4.2 Conceito de competncias

As Instituies Pblicas, ao definirem suas estratgias, precisam identificar suas competncias essenciais e a partir destas rever suas atuaes. Assim, necessrio o conhecimento do conceito de competncia segundo Dutra (2001),
o conjunto de habilidades, aptides e conhecimentos desenvolvidos pelos indivduos. O processo de aprendizagem definido por um processo de mudana, provocado por estmulos diversos e mediado por emoes que podem vir ou no a manifestar-se em mudana no comportamento. (DUTRA, 2001, p.32).

Logo, podemos concluir que o sucesso do rgo pblico est diretamente ligado importncia que se d ao seu fator humano, atravs do reconhecimento das competncias de seus servidores. E ainda, conforme Prahalad & Hamel (1990, p.25), So os conjuntos de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas fsicos, gerenciais e valores que geram diferencial competitivo para a organizao. evidente, que esse conjunto de elementos faz a diferena para o atendimento e satisfao dos contribuintes. Assim, o mesmo pensamento

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defendido por (Magalhes, et al, 1997, p.34), que diz ser competncia: Conjunto de conhecimentos, habilidades e experincias que credenciam um profissional a exercer determinada funo. Com efeito, vem a definio de Durand (1998): o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessrias consecuo de determinado propsito. Diante dos conceitos apresentados para definir competncias vale mencionar que para Fleury (2000) as idias e pressupostos das escolas do pensamento administrativo demonstram um movimento evolucionrio no

entendimento e na compreenso do comportamento humano nas organizaes. E, justamente por essas e outras mudanas processadas no

entendimento desse tema, sabemos que as tentativas de revalorizao da funo e do escopo do trabalho humano na Administrao Pblica no garantem um tipo de integrao consensual e satisfatria entre o indivduo e a organizao. O que efetivamente muda so as estratgias formuladas para que o trabalho seja redimensionado de forma positiva sob o ponto de vista da satisfao pessoal do servidor, ou seja, valorizando suas competncias. Nesse diapaso, diz Fleury (2000) afirma que competncias um saber, agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico

organizao e valor social ao indivduo. (FLEURY, 2000, p.23).

4.3 Tipos de competncias c) Competncia Humana Uma definio bastante direta e objetiva que se tem sobre a competncia humana que se trata de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas pelos diferentes nveis de gesto dentro de uma empresa para atingir os objetivos especficos de cada funo (comprometimento) em qualquer tipo de trabalho. d) Competncia Corporativa J quando tratamos da competncia corporativa a maioria dos estudiosos

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entendem como sendo o conjunto de qualificaes e tecnologias essenciais de difcil imitao por parte dos concorrentes e necessrias para o atingimento dos objetivos estratgicos da organizao. Portanto, a gesto de recursos humanos aparece, como um processo que, ao regular os componentes do sistema de pessoal (carreiras, desempenho, qualificao e outros), procura dirigi-los para que sejam no s compatveis com a misso, mas tambm facilitadores de seu cumprimento a mdio e longo prazo.

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5 ANSEIOS DOS SERVIDORES NA GESTO PBLICA FEDERAL

Na Administrao Pblica Federal preciso rever a legislao como um todo, por vezes conflitante e sem eficcia, com o objetivo de torn-la menos burocrtica e mais racional e possibilitar, desta forma, maior objetividade na sua aplicao. Mesmo espera de maior flexibilidade constitucional, possvel a formulao de planos sustentveis que atendam aos anseios dos servidores, tomando-se como diretrizes: a valorizao e desenvolvimento funcional do servidor; a articulao dos cargos, atividades e carreiras com os diversos ambientes institucionais; a facilitao de programas de capacitao, tendo em vista o contnuo aperfeioamento profissional dos servidores; a nfase no auto desenvolvimento e auto gesto da carreira; a mobilidade horizontal e vertical dentro dos grupos ocupacionais atividades determinados; a responsabilidade do servidor sobre sua prpria evoluo profissional; a qualificao para o crescimento; a revalorizao do Padro Salarial; a avaliao peridica de desempenho e potencial dos servidores, realizada em conformidade com metas previstas e modelos atuais de competncias tcnico funcionais.

5.1 Reformas nos setores pblicos 5.1.1 Planos de carreira e melhores salrios da rea pblica Imperioso informar que o Estado brasileiro tem o poder de pesquisa e investigao e o acesso ao conhecimento atravs de suas instituies acadmicas. Desse modo, so muitos os projetos desenvolvidos na e para a rea pblica, porm nem sempre so aproveitados, parcial ou integralmente, por falta de critrios legais que os adaptem s exigncias constitucionais e/ou por falta de vontade poltica mesmo e acabam sendo esquecidos, engavetados. Em tese, a cada mudana no Poder Executivo, seja nas esferas municipal, estadual ou federal, necessrio transformar o comportamento dos servidores. Este novo comportamento visa assegurar a reformulao interna de

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processos e a prestao de servios de qualidade aos cidados, consoante com a nova leitura poltica. Desse modo, muitas das vezes o cidado atendido na ponta no consegue perceber a mudana de atitude do servidor, estimulada pela nova gesto. Isso ocorre porque, dentro de uma instituio pblica, habitam, com estabilidade, servidores das diversas correntes polticas do pas. Entretanto, cabem aos servidores alinhados com a nova Administrao e aos servidores no concursados (comissionados), a implantao e manuteno da nova ordem. Um dado importante, nesta seara que a maioria dos planos de cargos, carreiras e salrios da rea pblica, principalmente para cargos cujo ttulo representa a formao acadmica, o servidor concursado no encontra opes de crescimento profissional. Porm a casos em que, para tornar o salrio de um determinado cargo mais prximo do chamado padro de mercado, aplicam-se adicionais diversos como gratificao disso, gratificao daquilo. Os chamados penduricalhos, como se diz na linguagem pblica. E por a vo e vm os problemas de ordem interna na administrao pblica. Ressalte-se que na Administrao Indireta, onde h servios de informtica, urbanismo, saneamento, manuteno, etc., os funcionrios possuem maior liberdade criativa e, normalmente, maiores salrios. Desse modo, existem bons projetos implantados, atrelados aos princpios constitucionais, e sempre com timas intenes em andamento. Entretanto, falta uma Proposta de Emenda Constitucional, para

provimento de vagas via ascenso funcional, uma vez que o texto atual no permite tal provimento. Falta planos de valorizao e desenvolvimento funcional do servidor, articulao dos cargos, atividades e carreiras com os diversos ambientes institucionais, facilitao de programas de capacitao, tendo em vista o contnuo aperfeioamento profissional dos servidores, nfase no auto desenvolvimento e auto gesto da carreira, mobilidade horizontal e vertical dentro dos grupos ocupacionais atividades determinados, responsabilidade do servidor sobre sua prpria evoluo profissional, qualificao para o crescimento, revalorizao do Padro Salarial,

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avaliao peridica de desempenho e potencial dos servidores, realizada em conformidade com metas previstas e modelos atuais de competncias tcnico funcionais. Portanto, falta uma maior flexibilidade poltica em relao a

administrao pblica dos recursos humanos na gesto federal.

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6 CONCLUSO
Diante do estudo exposto, verifica-se que a maioria dos planos de cargos, carreiras e salrios da rea pblica, principalmente para cargos cujo ttulo representa a formao acadmica, o servidor concursado no encontra opes de crescimento profissional. H uma burocratizao dos servios, e falta de valorizao do servidor pblico. Portanto, investir na gesto de pessoas dentro da Administrao Pblica Federal permitira uma mudana cultural da instituio pblica. Assim, para alcanar o propsito de equilbrio entre as prerrogativas da burocracia e os direitos dos cidados, mediante uma real efetividade dos servios pblicos, preciso politizar a gesto de recursos humanos, a par de outras medidas de controle social do Estado que se tomem fora das organizaes pblicas. Sem dvida a motivao das pessoas tem uma relao direta na excelncia da qualidade dos produtos e servios prestados pela Administrao Pblica e est diretamente ligado com a motivao do servidor pblico Observa-se que a competncia dos recursos humanos passou a ser uma questo vital para o bom funcionamento do Estado e est sendo demandada no s para realizar adequadamente as tarefas complexas da regulao social, mas tambm as tarefas usuais das transaes econmicas, envolvendo fornecedores e clientes, num relacionamento que cada vez mais mediado pela tecnologia da informao. Uma das conseqncias desta nova conjuntura que esto sendo reavivados os esquemas de mrito e de negociao no trabalho. So afirmados, igualmente, novos e importantes conceitos de alcance tico-poltico, com implicaes econmicas, como o caso da noo de diversidade da fora de trabalho. Portanto, preciso rever a legislao brasileira como um todo, por vezes conflitante e sem eficcia, com o objetivo de torn-la menos burocrtica e mais racional e possibilitar, desta forma, maior objetividade na sua aplicao.

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