UNIP INTERATIVA

Projeto Integrado Multidisciplinar

Cursos Superiores de Tecnologia

Application Project Performance, On-Time & On-Budget Performace em projetos de aplicao, no prazo & dentro do oramento.

Unip Interativa (Goiansia GO) 2012

UNIP INTERATIVA Projeto Integrado Multidisciplinar Cursos Superiores de Tecnologia NO PRAZO & DENTRO DO ORAMENTO PROJETOS DE TI Conforme informaes da consultoria americana de TI, Gartner Groupr e pesquisa do mercado Brasileiro em relao a prazo e oramentos, desenvolvemos este artigo com propostas de solues com base nas melhores praticas de gesto para soluo deste que um dos gargalos dos projetos de TI.

Nome: Nome: Nome: Nome: Curso: Curso Superior de Gesto da Tecnologia da Informao 1 Semestre Professores: Finanas em Projetos de TI Gesto Estratgica de Recursos Humanos Economia e Mercado UNIP INTERATIVA 2012

RESUMO O desenvolvimento deste projeto foi com base nas melhores praticas de gesto de TI, apoiada pelo modelo objetivos de controle, diretrizes de gerenciamento e modelos de maturidade CobiT 4.1, Com Objetivos de Controle Detalhados, sendo; Planejamento da Diretriz (Analisar as tecnologias existentes e emergentes e planejar qual direcionamento apropriado para realizar a estratgia de TI e a arquitetura de sistemas do negcio). Plano de Infraestrutura Tecnolgica (Criar e manter um plano de infraestrutura tecnolgica adequado aos planos ttico e estratgico de TI. O plano est baseado no direcionamento tecnolgico e inclui acordos de contingncia e direcionamento para a aquisio de recursos tecnolgicos). Monitoramento de Regulamentos e Tendncias Futuras (Estabelecer um processo para monitorar as tendncias das reas de negcio, tecnologia, infraestrutura, legal e regulatrio. Incorporar as consequncias dessas tendncias ao desenvolvimento do plano de infraestrutura de tecnologia de TI). Padres Tecnolgicos (Prover solues tecnolgicas seguras, eficazes e consistentes, em toda a organizao, estabelecer um frum de tecnologia para prover diretrizes tecnolgicas, aconselhamento sobre a infraestrutura de produtos, orientao na seleo da tecnologia e avaliar a conformidade com estes padres e diretrizes). Conselho de Arquitetura de TI (Estabelecer um conselho de arquitetura de TI para prover diretrizes de arquitetura, orientar a aplicao e verificar a conformidade).

Palavras-chaves:

Gesto, projetos, oramento, prazo, tecnologia.

ABSTRACT The development of this project was based on best practices for IT management, supported by the model control objectives, management guidelines and maturity models CobiT 4.1, With Detailed Control Objectives, and; Planning Guidance (analyze existing and emerging technologies and planning guidance which is appropriate to accomplish the IT strategy and business systems architecture) Technological Infrastructure Plan (Creating and maintaining a technology infrastructure plan suitable for tactical and strategic plans for IT. The plan is based on the technological direction and includes contingency arrangements and direction for the acquisition of technological capabilities). Monitoring Regulations and Future Trends (Establish a process to monitor trends in the areas of business, technology, infrastructure, legal and regulatory framework. Incorporate the consequences of these trends to plan development of technology infrastructure IT). Technology Standards (Providing technology solutions safe, effective and consistent across the organization, establish a technology forum to provide technology guidelines, advice on infrastructure products, guidance on selection of technology and assess compliance with these standards and guidelines). Council of Architecture (IT Architecture Board Establish an IT architecture to provide guidelines, to guide the application and verify compliance).

Keywords: Management, design, budget, schedule, technology.

Sumrio

Introduo ....................................................................................................... 8 1 Gesto estratgica de recursos humanos ................................................... 10 1.1 Coeso da equipe fator importante para execuo de um projeto ............ 10 1.1.2 Conceitos de integrao e coeso entre membros de uma equipe. ....... 10 2 Entendendo as necessidades do cliente...................................................... 11 2.1 Levantamento dos requisitos .................................................................... 11 2.2 Gerenciamento de Infraestrutura .............................................................. 12 2.2.1Gesto de infraestrutura de TI ................................................................ 12 2.3 Monitoramento 24x7 ....................................................................................15 2.4 Competividade .............................................................................................15 2.5 Monitorar Regras de Negcios ....................................................................15 2.6 Gerenciar e Integrar .....................................................................................15 2.7 Solues para gerenciamento da infraestrutura de TI .................................16 2.8 Melhor gerenciamento no datacenter ...........................................................17 3 Solues de Gerenciamento de Infraestrutura ................................................18 3.1 Solues de Infraestrutura de Gesto ..........................................................18 4 Ciclo de vida do projeto ...................................................................................19 4.1 Concepo ....................................................................................................20 4.2 Planejamento ................................................................................................21

4.3 Execuo ......................................................................................................21 4.4 Concluso .....................................................................................................21 5 Gesto de recursos ..........................................................................................22 6 Sucesso em projeto .........................................................................................22 6.1 Elementos de sucesso do projeto .................................................................22 REFERENCIA BIBLIOGRFICA .........................................................................24

INTRODUO

Antes do inicio de qualquer projeto alguns questes deveram ser respondidas. Uma atitude positiva para se comear um projeto de fundamental importncia, numa organizao os chefes (CIO, s) querem gerentes de projetos que tenham firmeza, experincia e inteligncia para assumir um projeto e dizer nos podemos executar isso, com certeza no gostam de pessoas que imediatamente digam ser difcil fazer o projeto e enumerando vrios problemas. Entretanto dizer Eu posso pode significar um desafio sem ter a necessria infraestrutura, pessoas apropriadas e planejamento. Isso pode se tornar um grande problema tanto para o gerente, quanto para a organizao (Empresa). Isso conforme relatado pela consultoria americana de TI, Gartner Groupr e levantamento de pesquisa em organizaes Brasileiras tem se tornado um gargalo, na execuo dos projetos. Com base neste cenrio propomos aqui soluo para atender este binmio NO PRAZO & DENTRO DO ORAMENTO. Onde varias reas do conhecimento sero aplicados, Gerenciamento de infraestrutura, finanas em projetos de TI, Economia e Mercadoe Gesto de Recursos Humanos.

A primeira pergunta a ser respondida em qual contesto o projeto se insere? O que levou a empresa a iniciar este projeto? Qual o problema que deve ser resolvido com este projeto? H quanto tempo este projeto existe?

Com as respostas destas perguntas que so de fundamental importncia onde se daro prioridade das atividades e uma cooperao maior dos interasados do resultado do projeto. Outra questo fundamental a delegao de autoridade dentro do grupo de elaborao do projeto, qual ser autonomia do gerente de projeto os chamados agentes de mudanas queles que conhecem e sabem o que necessrio para atingir os resultados, vemos que em algumas situaes este agente tem que delegar atribuies para outras pessoas, isto tem que ser definido antes do inicio do projeto para o gerente saiba qual o grau de liberdade que ter para mudanas de algumas tarefas. Outro fator a se questionar qual o escopo do projeto? Antes do inicio de cada projeto aconselhvel com base em boas praticas de gesto de projeto, nunca entre num projeto sem saber os limites mximos e mnimos dos recursos tais como: oramentos, nmero de pessoas que voc poder contar no grupo, e quais so os objetivos que devero ser alcanados. Qual ser a poltica para obteno dos recursos para o projeto? Pessoas tero que ser tomadas emprestadas de outras reas, o dinheiro ter que ser alocado no projeto para atingir os objetivos que o projeto lhe prope a entregar, devera estar bem alinhado com interessados para que aja interao onde poder ter ajuda na aquisio dos recursos. Como irei gerenciar minhas prioridades para atender o projeto? Dentro de uma organizao normalmente muitos projetos so elaborados e executados paralelamente, aqui identificamos fatores na gesto desenvolveremos a partir destas premissas proposta tcnica para a entrega de servios de TI de forma a atender tanto ao oramento quanto a data prevista no escopo para entrega.

10 1 GESTO ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS 1.1 Coeso da equipe fator importante para execuo de um projeto. 1.1.2 Conceito de integrao e coeso entre membros de uma equipe. Na execuo de qualquer atividade onde envolva pessoas, ou melhor, um grupo de pessoas (profissionais), na elaborao, planejamento ou execuo de servios, a necessidade de uma gesto estratgica de recursos humanos voltados para reas organizacional, profissional e de RH, para a formao de equipes estruturada tanto emocional como de conhecimentos tcnicos.
Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizaes esto mudando os seus conceitos e alterando as suas prticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e servios, elas esto investindo nas pessoas que os entendem e que sabem como cria-los, desenvolv-los, produzi-los e melhora-los. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas esto investindo nas pessoas que atendem e os servem e que sabem como satisfaz-los e encanta-los. As pessoas passam a constituir o elemento bsico do sucesso empresarial.(CHIAVENATO, 1999, p. 4)

Uma equipe coesa fundamental para o sucesso de um projeto. O acesso informao dentro de um projeto e a interao entre os membros de uma equipe so fatores que contribuem para essa coeso. Esses fatores podem ser observados estruturados formalmente ou de modo informal. Ao se implementar e usar uma metodologia especifica ou uma orientao de boas prticas de gesto de projetos (XP, Scrum, PMI, RUP, etc) o gerente do projeto cria um ambiente no qual existem elementos comuns (vocabulrio, ferramentas, etc) entre os membros do projeto. Este pode ser um primeiro passo para uma equipe ser coesa; com o mesmo vocabulrio e jarges a equipe comea diminuir possveis problemas de comunicao, O fcil acesso da equipe ao plano de gerenciamento do projeto , o uso do Taskboard ou de outra metodologia que use tcnicas de gesto a vista, contribui para que todos tenham o conhecimento sobre as atividades do projeto e seu andamento, levando-os a agir de forma proativa e a entrar mais facilmente nas discusses, so exemplos de acesso informao de maneira formal. Ao falar da

11 interao entre os membros, ainda dentro do aspecto formal, podemos citar Sprint Review Meeting, o Daily Scrum, que faz com que todos os membros se renam diariamente para discutir o andamento do projeto, apresentando os avanos e as dificuldades.

Dentro da cultura brasileira mister que h uma tendncia a informalidade. Quando falamos de informalidade de interao da equipe, podemos citar uma comemorao entre os membros por ter atingido uma meta especifica do projeto, ou um almoo com gerente e equipe, partidas de futebol etc. contribuem para que os membros percebam aspectos pessoais dos colegas de trabalho. J o acesso informao comumente realizado conversas pelos corredores ou na companhia para um simples caf. papel do gerente de projetos criar condies para que a equipe se mantenha coesa devendo estimular essas 4 dimenses de maneira equilibrada, criando um ambiente de colaborao que favorea a coeso e a partir da alcancem os objetivos do projeto de forma mais sincronizada..

2 ENTENDENDO AS NECESSIDADES DO CLIENTE. 2.1 Levantamento dos requisitos e mapeamento dos processos. O levantamento de requisitos umas das partes mais importantes do processo que resultar no desenvolvimento de um sistema. Entender aquilo que o

12 cliente deseja ou o que o cliente acredita que precisa e as regras do negcio ou processos do negcio. Isso o cerne que move essa importante funo que faz parte da engenharia de requisitos. Aliado ao levantamento de requisitos existe o mapeamento dos processos que de vital importncia para a melhoria dos resultados obtidos pelo levantamento de requisitos. Muitos sistemas so retardados em seu prazo estipulado na fase de definio do escopo do projeto ou at mesmo morre durante seu percurso, pois, a etapa de levantamento de requisitos negligenciada ou simplesmente feita de forma ineficaz. Existe tambm um personagem, que constantemente deixado em segundo plano, no mapeamento de processos, o especialista do domnio ou especialista do negcio. O especialista do negcio aquele profissional que possui experincia no ramo ou nicho de mercado do negcio para qual o sistema atender em suas funcionalidades. Como por exemplo: Um sistema de vendas pode contar com um especialista do negcio que seja gerente de vendas, que j foi vendedor e com 10 anos de experincia. Algumas fbricas de software procuram analistas de sistemas que sejam especialistas no ramo de negcio do sistema que vo desenvolver. Mas esbarra em um srio problema, a dificuldade de encontrar esses profissionais, que so difceis de encontrar, abordaremos o tema Gesto Estratgica de Recursos Humanos. Outra forma usar um profissional do prprio contratante do sistema a ser desenvolvido, mas isso pode deixar a vista para o cliente os problemas que ocorrem em todo o projeto. Por isso as fbricas, driblam esse fato, procurando analistas de sistemas que possuam conhecimentos genricos de negcios, bom relacionamento com equipe de trabalho e experincia em coordenar ou gerenciar projetos. E por qu? Porque esse profissional vai lidar com programadores, especialistas de negcio que no possuem conhecimento de sistemas e gerenciar tudo isto junto muito, muito importante e necessita ter habilidades especiais de gesto de negcios.

13 Ento levantar requisitos no funo solitria? Ao contrrio de que alguns acreditam, no, e a vivncia em gerencia de projetos cada vez mais exigida. Um estudo baseado em 6700 sistemas desenvolvidos em 1997 demonstrou que os custos resultantes da m realizao da etapa de levantamento de requisitos, podem levar os sistemas custar duzentas vezes mais que o necessrio. Imagine a qualidade desses sistemas? Custo alto no quer dizer qualidade. Para Desenvolver sistemas profissionais e de qualidade, precisamos levantar de forma eficaz e com seriedade os requisitos. necessrio ter bons profissionais em diversas reas no ciclo de desenvolvimento, tais como: Analistas de Requisitos, Analistas de Processos, Analistas de Testes, Gerentes de Projetos, Programadores, Analistas de Qualidade e outros de acordo com a necessidade especfica de cada projeto. Claro, que sempre se poder reaproveitar profissionais do contratante para atuar em vrias etapas ou funes durante o projeto, mas com critrio. Sua empresa no pode colocar o programador como analista de testes, pois, dificilmente ele ser imparcial na hora de avaliar a prpria criao. O mesmo acontece com outras funes. Outro fato importante o mapeamento prvio de processos, um bom mapeamento devera necessariamente se ter um bom levantamento de requisitos desacompanhado de um mapeamento de processos. Isto evita o desenvolvimento de sistemas com base em processos inadequados, deve se ter cuidado pelo analista de requisitos quando da entrevista com funcionrios que executa servios inadequadamente. A um consenso na importncia do levantamento de processos, mapeamento e melhoria dos processos de negcios.

14 2.2 Gerenciamento de Infraestrutura 2.2.1 Gesto de infraestrutura de TI Conceito: A infraestrutura de TI corresponde a todas as instalaes fsicas, componentes de tecnologias de hardware e software e recursos de telecom sobre os quais recaem os servios de suporte e os servios de delivery para assegurar a continuidade dos negcios em conformidade com os SLAs 1 estabelecidos. A infraestrutura de TI dos ambientes corporativos atuais constituda por diversas plataformas, apoiando os sistemas de informao, atravs de tecnologias de operao e suporte gesto dos ativos de TI. Para atender os requisitos de segurana, disponibilidade, performance, capacidade, escalabilidade e

contingncia,um planejamento adequado e uma monitorao sistemtica dos recursos fator-chave de sucesso para os negcios. Igualmente, para

operacionalizar e dar suporte aos ativos de TI exige-se um elenco de profissionais multidisciplinares especializados e certificados pelos prprios fornecedores de tecnologias como a IBM, HP, Cisco, Microsoft, Intel, PLP, Furukawa, Digitro, Leucotron dentre outros. Para obteno de bons resultados num projeto a gesto de infraestrutura fundamental, pois sem isso fica difcil atingir os objetivos desejados. Quando se obtm uma infraestrutura bem elaborada sendo com pessoas, regras e recursos financeiros conseguiram-se obter resultados produtivos. Dentro do gerenciamento de infraestrutura abordamos aqui alguns servios a ser oferecido dentro da gesto de infraestrutura de TI, catalogo de portflios. Todos os servios so baseados em uma poltica de desempenho divulgada (SLA)1

1 SLA, Acordo do Nvel de Servio, a parte do contrato entre duas entidades que define formalmente o nvel da prestao de servios esperado. Comeando na dcada de 80 com as empresas de telefonia, se espalhou pelo setor de servios chegando ao setor de TI. Em um contrato de prestao de servios, faz-se necessrio especificar o que ser entregue pelo fornecedor.

15 2.3 Monitoramento 24x7 (24horas, 7 dias por semana) As avanadas tecnologias e o uso crescente da internet mudaram a forma como as empresas operam hoje em dia. Com a nova tecnologia, surge a demanda mais imediata por inovaes e a flexibilidade de responder prontamente concorrncia global, impulsionando sua empresa a fornecer mais produtos ao mercado, com mais rapidez. 2.4 Competitividade Para manter a competitividade no mercado, as organizaes precisam de uma infraestrutura de TI robusta, just-in-time, em um ambiente operacional que corresponde s expectativas. Este ambiente deve estar pronto para se adaptar rapidamente s exigncias de um negcio em constante mudana, incluindo ameaas segurana, demandas crescentes de clientes e fornecedores e regulamentaes governamentais. 2.5 Monitorar Regras de Negcios Ambientes operacionais ou regras de negcios devidamente monitorados permitem o aprimoramento continuo das eficincias operacionais, permitindo a incorporao de avanos tecnolgicos, conforme necessrio. Um ambiente operacional e/ou regras de negcios monitorados ajudam a fornecer um retorno mais rpido de seus investimentos, reduzindo o tempo e os custos de manuteno em TI, resultado essencialmente em um TCO (Custo Total de Prioridade) mais baixo para sua organizao. Uma infraestrutura de TI mais eficiente, pode significar maior produtividade dos funcionrios e racionalizar seus gastos. 2.6 Gerenciar e Integrar Existem dois componentes crticos em um ambiente de TI: Integrao e Gerenciamento de Infraestrutura. A integrao permite uma combinao eficiente e flexvel de recursos, para aperfeioar as operaes dentro e fora da organizao. Isso significa conectar pessoas, processos e informaes. O gerenciamento da infraestrutura aplica-se a dois objetivos:

16 A capacidade de reduzir a complexidade de gerenciamento para permitir o melhor uso dos recursos, aprimorar a disponibilidade e reduzir os custos com base na poltica e nos objetivos do negcio. A capacidade de fornecer fcil acesso e uma viso nica e consolidada de todos os recursos disponveis alem dos percentuais de utilizao de uma rede. 2.7 Solues para gerenciamento da infraestrutura de TI Melhorar a prestao de contas de consumo com um controle transparente dos usurios de TI possibilita um aumento rpido na produtividade atravs dos servios de infraestrutura adequados.

A infraestrutura flexvel e confivel vital para as empresas. Os administradores de TI enfrentam o desafio de assegurar a mxima disponibilidade, segurana e a manuteno de um bom funcionamento. Dentro da rea de gerenciamento destacamos aqui os portflios da Microsoft para gerenciamento, monitoramento e virtualizao da linha System Center. Produtos para gerenciamento de tecnologia com modelo de

licenciamento simplificado. Dentre as novas solues esto o System Center Configuration Manager 2007 (para implementao de cliente, servidor e atualizao de software/patches e padronizao de imagem), o System Center Data Protection Manager 2007 (para, backup de dados e recuperao de desastres) e o System Center Virtual Machine Manager 2007 (para o gerenciamento de virtualizao de servidores). Outras solues, que ajudaro as organizaes a contarem com sistemas de TI mais dinmicos, complementam as ofertas do System Center para empresas, que incluem o System Center Operations Manager 2007, o System Center Capacity Planner 2007 e o System Center Mobile Device Manager 2008. Outro produto da Microsoft System Center Alliance, programa para parceiros que desejam um relacionamento mais prximo companhia. O objetivo

17 oferecer facilidade no desenvolvimento de solues, apoiadas nas ferramentas de gerenciamento de TI da empresa, e benefcios para aumentar a oferta e propaganda dessas solues para os clientes. Com essa nova onda de produtos de gerenciamento, a rea de TI deixa de ser reativa a problemas para tornar-se uma rea proativa, com a facilidade de tomar decises rapidamente e antecipar situaes. As informaes e relatrios gerados a partir do System Center tambm permitem o aumento do valor agregado em TI e, consequentemente, sua relevncia na contribuio nos negcios. 2.8 Melhor gerenciamento no datacenter A nova onda de lanamentos mostra os significativos investimentos da Microsoft para oferecer solues de alta capacidade para datacenters. Segundo o IDC, em seu relatrio Worldwide Distributed System Management Software 2007 2011 Forecast Summary e 2006 Vendor Shares, a companhia est entre os quatro primeiros colocados em faturamento na indstria de software de gerenciamento de sistemas distribudos. O System Center Configuration Manager 2007 atende as necessidades de clientes que buscam por facilidade de implementao, atualizao e gerenciamento de servidores desktop. A soluo melhora e aprofunda as capacidades dos clientes existentes e adiciona novos requerimentos especficos de servidores, incluindo a automatizao da implementao de sistemas operacionais iniciais e com a distribuio de atualizaes para servidores existentes. Com a sute System Center, composta pelo System Center Configuration Manager 2007, Data Protection Manager 2007 e o Operations Manager 2007, as empresas contam com ferramentas de TI para gerenciar, proteger e monitorar suas aplicaes de negcios e bancos de dados, garantindo otimizao de servio e mxima performance. J o System Center Virtual Machine Manager 2007 permite que os departamentos de TI preparem mquinas virtuais rapidamente e gerenciem sua infraestrutura virtual de forma centralizada. Para qualquer organizao, perda de dados significa perda de faturamento, acrscimo de despesas e potencial dano s relaes com clientes.

18 Independente dos dados estarem centralizados ou alocados em filiais, as capacidades de backup e de recuperao do System Center Data Protection Manager 2007 proporcionam tranquilidade sobre a segurana e a disponibilidade de seus dados. Alm das novas solues, a companhia oferece um modelo de licenciamento com preo simplificado. Chamado de Enterprise Edition do System Center Server Management Suite, o licenciamento permite aos clientes organizar todo o ciclo de vida de seus servidores com uma compra de baixo custo que proporciona economia no gerenciamento de ambientes fsicos e virtuais.

3 SOLUES DE GERENCIAMENTO DE INFRAESTRUTURA Solues de Gerenciamento de Infraestrutura: os dados de confiana das empresas

Nossas solues de infraestrutura incluem ofertas de servios, que vo desde a manuteno, atravs do apoio de especialistas do usurio para os nveis de servios garantidos, com horrios fixos de solues de problemas at a manuteno do estado da arte do meio ambiente.

Nossos especialistas monitoram seus sistemas em vigor, atentando para a sua manuteno e servio, e assim contribuem para o suave movimento de seus processos de negcios. Oferecemos inovadores modelos financeiros frente ao volume total da oferta. 3.1 Solues de infraestrutura de Gesto - Reduzindo o TCO e sua complexidade. As nossas solues de gesto de infraestrutura oferecem um roteiro para transformao de um modelo bsico de infraestrutura, o que requer atualizaes regulares para um computador dinmico e servios baseados em nuvem que oferecem uma empresa verdadeiramente adaptvel. Fornecemos infraestrutura de gerenciamento de servios

comprovados, que vo desde a administrao de sistemas remotos, via centro de

19 dados de hospedagem seguro para servios na nuvem, metodologias comprovadas para a consolidao de datacenters, at a virtualizao de servidores. Prestamos ainda servio para ajuda a normalizar a infraestrutura de TI de todas as empresas, fornecendo servios de pagamento somente pela utilizao.

Esta abordagem proporciona a transparncia necessria para melhorar a prestao de contas do usurio e controle de consumo de recursos de TI, permitindo a conformidade regulamentar. A produtividade melhorada atravs do

provisionamento mais rpido e de servios partilhados de forma rentvel em toda a sua organizao. E sem investimentos iniciais de capital, intermedirios, com contratos flexveis, no arriscamos a sua gesto de TI, oferecendo solues de infraestrutura que reduzam a sobrecarga e forneam a transparncia necessria para o seu negcio.

Para fornecer solues de infraestrutura mais eficazes, acreditamos que as parcerias so a forma mais produtiva para as empresas em crescimento, uma vez que ambos os lados partilham os riscos e os benefcios da parceria, trabalhando em conjunto para o sucesso futuro. Fornecemos uma terceirizao eficiente, incluindo todo o desenho, construo e operacionalizao dos elementos de um outsourcing completo. Isso pode incluir a gesto de seus centros de dados, rede e operaes de apoio rea de trabalho. Nossos servios de terceirizao so suportados pela organizao, processos, ferramentas e mtodos comprovados, que so devidamente

credenciados pela BS ISO de qualidade - assim voc pode ter certeza da entrega consistente do nvel de servio em todo o mundo, com base nas melhores praticas de prestao de servio de TI. 4 CICLO DE VIDA DO PROJETO Todo o projeto pode ser subdividido em determinadas fases de desenvolvimento. Esta subdiviso permite um melhor controle total de recursos gastos.

20 O ciclo de vida pode ser dividido em um conjunto de fases, que, por sua vez, subdividido em estgios, que subdividido em atividades ou tarefas especficas em cada projeto. Deve-se tomar cuidado para no confundir o ciclo de vida do projeto e o do produto da fase.

4.1 Concepo a fase inicial do projeto, quando uma determinada necessidade identificada e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Responsabilidades e objetivos: Obter dados Identificar necessidades e alternativas Estabelecer objetivos, riscos, viabilidade, estratgias Estimar recursos Desenvolver Project Charter Apresentar proposta

21 4.2 Planejamento Fase responsvel por identificar e selecionar as melhores estratgias de abordagem do projeto. Nesta fase os planos auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos tambm so desenvolvidos. Responsabilidades e objetivos: Definir membros da equipe bsica Estabelecer escopo Estabelecer planejamento master, WBS, oramento, polticas e

procedimentos Avaliar riscos Confirmar e obter aprovao para prosseguir. 4.3 Execuo a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Grande parte do oramento e do esforo do projeto consumida nessa fase. Responsabilidades e objetivos: Preparar a organizao Estabelecer requisitos tcnicos detalhados Preparar e executar os works packages (pacotes/grupos de trabalho, que geram os subprodutos) Dirigir monitorar e controlar escopo, qualidade, tempo, custo, etc. 4.4 Concluso a fase quando a execuo dos trabalhos avaliada atravs de auditoria interna ou de terceiros.

22 Responsabilidades e objetivos: Rever e aceitar o projeto; Transferir responsabilidades; Documentar e avaliar os resultados; Lessons learned (fazer relatrio de lies aprendidas); Desmobilizar e redirecionar os recursos. 5 GESTO DE RECURSOS: A gesto de recursos uma das reas de foco na governana de TI, refere-se melhor utilizao possvel dos investimentos e o apropriado gerenciamento dos recursos crticos de TI: aplicativos, informaes, infraestrutura e pessoas. Questes relevantes referem se otimizao do conhecimento e infraestrutura.

6 SUCESSO EM PROJETO: 6.1 Elementos de sucesso do projeto; O sucesso em um projeto de software comea na elaborao de um bom contrato. Contratos bem redigidos, com as formalidades necessrias e um SLA (Service Level Agreement) bem estruturado, alm obviamente de um portugus impecvel, auxiliam muito no sucesso do projeto, diminuindo discordncias entre as partes em funo do alinhamento das expectativas. E finalmente concludo dentro do tempo e oramento previsto, com qualidade e performance desejadas, atingiu as expectativas das partes interresadas, concludo com o mnimo de alteraes no escopo, ou seja realizado conforme o programado.

23 CONCLUSO: Por sua natureza projetos em TI possuem riscos cuja soluo envolve a aplicao de recursos financeiros extras ao projeto. A alocao e disponibilizao de tais recursos na quantidade e no momento adequado pode ser um problema para o gerente de projetos. A maioria das empresas trabalha com oramentos anuais e os recursos alocados aos projetos geralmente no preveem uma reserva para contingncia destinada ao gerenciamento de riscos. Alocar recursos para riscos dentro da verba destinada aos projetos pode ser uma forma ineficiente de gesto financeira especialmente em empresas onde a quantidade de projetos em desenvolvimento grande. Melhor seria alocar um pool de recursos que serviria a todos os projetos e cuja administrao delegada ao PMO da organizao. Com essa estratgia, os projetos teriam a disposio, a qualquer momento, certo volume de recursos para tratamento de riscos. A centralizao da gesto de risco traz tambm outras vantagens tais como: Viso panormica do andamento dos projetos; Possibilidade de criao de indicadores de gesto dos riscos; Economia de recursos; Uso eficiente dos recursos para minimizar efeitos negativos dos riscos; Disponibilizao segundo critrios pr-estabelecidos de recursos extras aos projetos e qualquer momento.

24 REFERNCIA BIBLIOGRFICA Ricardo Verssimo RVerssimo Consultoria e Tecnologia Ltda http://www.baguete.com.br/artigos/296/ricardoverissimo/05/11/2007/levantamento-de-requisitos-e-mapeamento-de-processos http://www.systemti.com/index.php/servicos http://www.microsoft.com/latam/presspass/brasil/2008/janeiro/soluciones.msp x http://br.atos.net/pt-br/solucoes/solucoes-de-gerenciamento-deinfraestrutura/default.htm http://www.moodle.ufba.br/mod/book/view.php?id=10931&chapterid=9945 PMBOK Forth Edition Revista MundoPM, edio 33, 06 2010, HTTP//www.mundopm.com.br//Busca.jspedicao?33 http://www.baguete.com.br/colunistas/colunas/51/paulokrieser/13/05/2010/sla-service-level-agreement 2007 IT Governance Institute. Todos os direitos reservados. www.itgi.org