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SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS XXXXXXXXXXXXXXX

ATIVIDADE INTERDISCIPLINAR

Cruz Alta 2012

XXXXXXXXXXXX

ATIVIDADE INTERDISCIPLINAR

Trabalho

apresentado

ao

Curso

Superior

de

Administrao de Empresas da UNOPAR - Universidade Norte do Paran, para a disciplina ..... Orientador(a):

Cruz Alta 2012

SUMRIO

ATIVIDADE DE PORTFLIO

QUESTES DA DISCIPLINA: GESTO DE PESSOAS. O artigo traz a experincia do Grupo Po de Acar e as mudanas implementadas para manter-se no mercado. Quais foram as mudanas implementadas pelo Grupo Po de Acar? A reestruturao ocorrida em 1992 apresentou uma mudana radical na poltica de produtos de marca prpria. Houve a criao do cargo de diretor de marcas prprias e importados com a misso de mudar a forma como esses produtos eram gerenciados. Para melhorar a qualidade dos itens de marcas prprias, o Grupo Po de Acar passou a fazer testes e pesquisas junto aos consumidores e a planejar a longo prazo os lanamentos. Aps a mudana, o Grupo Po de Acar passou a atuar com novos nomes fantasia para cada tipo de produto, todos identificados pelo selo Qualit. Um exemplo bem-sucedido o palmito Paps, que compete com o lder de mercado do segmento e lder de vendas no Po de Acar. O que ocorreu aps as mudanas implementadas? Seus produtos competem igualmente com os lderes de mercado, oferecendo qualidade e preos de 10% a 20% mais baratos. Porm alguns produtos podem chegar a ter um preo equivalente ou superior aos produtos das marcas lderes (caso do j citado palmito Paps). O Livro texto da Disciplina, traz que a organizao influenciada pelo ambiente externo e ao mesmo tempo tambm o influencia, transformando-se mutuamente. A insero de novas tecnologias nas organizaes, incluindo a informatizao, requer um novo tipo de trabalhador. De acordo com a Unidade 4 do Livro Texto da disciplina, quais so as competncias requeridas para esse novo trabalhador?

Dubar (1998), aponta cinco elementos que se combinam nas novas prticas de gesto do trabalho nas empresas e que formam o chamado modelo competncias: novas normas de recrutamento privilegiam o nvel de

diploma em detrimento de qualquer outro critrio, provocando frequentes desclassificaes na contratao e acentuando as dificuldades de insero dos baixos nveis; uma valorizao da mobilidade e do acompanhamento individualizado de carreira acarreta novas prticas de entrevistas anuais, de fichrios, porta-flios e balanos de competncia; novos critrios de avaliao valorizam essas competncias de terceira dimenso (CNAM 1991) que no so habilidades manuais nem conhecimentos tcnicos, mas antes qualidades pessoais e relacionais: responsabilidade, autonomia, trabalho em equipe... De fato, elas so referidas mobilizao (commitment) em prol da empresa, a qual , cada vez mais, considerada como condio para a eficincia; a instigao formao contnua constitui uma peachave nesse novo dispositivo da mobilizao que a formao, frequentemente representada como inovadora, criada pela prpria empresa, em relao estreita com sua estratgia e cuja meta primeira a de transformar as identidades salariais (Lastree 1989); o desabono, direto ou indireto, dos antigos sistemas de classificao, fundados nos nveis de qualificao oriundos das negociaes coletivas, e a multiplicao de frmulas de individualizao dos salrios (abonos, principalmente...), de acordos de empresas ligando a carreira ao desempenho e formao (cf. Cap 2000 na siderurgia), e de experimentaes de novas filires de mobilidade horizontal permitindo a manuteno no emprego. (Dubar 1998).

Dos elementos apontados acima, possvel depreender que a incorporao da noo de competncias articula-se propagao da ideia de que as empresas esto se convertendo nas verdadeiras instncias de formao do trabalhador, inclusive, de socializao que garante ao mesmo tempo a mobilizao dos assalariados para seus objetivos e o domnio dos critrios de reconhecimento identitrio (Dubar, 1998). No entanto, no se pode desconsiderar que esse movimento tem implicado na desvalorizao de outras formas, vigentes anteriormente, de reconhecimento da qualificao profissional enquanto requisito social, e que conferiam aos critrios de definio, dos postos de trabalho e dos salrios, uma natureza coletiva e organizada. O modelo de gesto de pessoas mudou frente s mudanas externas da organizao. So os agentes de mudana da organizao e assim tem um papel ativo. O que necessrio para ser um agente de mudana? A empresa estava tornando-se um enorme elefante branco carregando o peso de sua estrutura e processos de gesto incontrolveis. Dar-se inicio ao processo de reestruturao o qual teve como objetivo principal recuperar a eficincia perdida, principalmente nas fases de expanso e que culminaram num sistema organizacional difcil de gerir. O gigantismo do Grupo Po de acar, o qual cresceu para reas de negcios diversas da atividade principal, contribuiu para o acumulo de problemas e perda do foco do negcio o que acabavam por gerar problemas de posicionamento. O distanciamento do cliente tambm foi consequncia de sua perda de foco e gigantismo. Parecia no haver preocupao em fornecer ao cliente produtos e servios diferenciados da concorrncia, visto que a variedade de itens era reduzida. Com as dificuldades internas, colaboradores desmotivados, instalaes descuidadas e distanciamento dos clientes, o Grupo acabou passando uma imagem de supermercado desorganizado, preos altos e mau atendimento. Nos anos de 1991 e 1992 o Grupo Po de Acar inicia seu processo de reestruturao, focalizando-se em sua atividade principal e vendendo agencias de automveis, banco e tudo que no estivessem vinculados ao seu foco. No nvel interno foi quebrada a estrutura antiga de poder e

dominao, substituindo lideranas atravs de promoes internas de executivos ou recrutamento e seleo de profissionais no mercado que tivessem o perfil de competncia desejado. Com isso o clima organizacional comea a mudar com lderes sem vcio e focados no negcio. Para captar recursos o Grupo inicia a abertura de capital com aes no mercado brasileiro e outras estratgias que resultaram num montante de mais de US$ 100 milhes em 1995, dando condies para implementar sua estratgia mercadolgica partindo-se de um novo posicionamento: O Po de Acar um supermercado de vizinhana que oferece a melhor variedade de produtos de qualidade, particularmente forte em perecveis. Facilita as compras em um ambiente agradvel e inovador com preos competitivos, justos e atendimento personalizado. Dentro de seu planejamento mercadolgico focalizou-se quatro grandes objetivos: 1. Recuperao da imagem e estabelecimento de nova identidade: buscou-se dar maior visibilidade s mudanas que estavam ocorrendo na empresa, veiculando campanhas atravs dos meios de comunicao de massa, ampliando as opes de compra ao cliente e estabelecendo uma imagem de qualidade. 2. Reaproximar o cliente antigo e conquistar novos clientes: a ideias era manter os clientes antigos e conquistar nova freguesia ao negcio, segundo princpios de Peter Druker. Preos baixos, facilidade de pagamento, servios de valor agregado e valorizar o consumidor foram as estratgias adotadas para a grande mudana. 3. Conservar o cliente: ampliar o nmero de itens oferecidos, inovar nos itens, valorizar o colaborador, oferecer um ambiente agradvel e, qualidade e rapidez no atendimento foram os alvos deste objetivo que teve como foco a fidelidade do cliente e ganhos de produtividade. Neste aspecto aes como fornecimento de mais produtos, criao de marcas prprias, limpeza e reforma das lojas e informatizao e modernizao foram fundamentais para o alcance dos objetivos.

QUESTES DA DISCIPLINA: OPERAES E LOGSTICA. Apesar deste estudo de caso ter o foco principal no desenvolvimento da marca, subentende-se que as estratgias de logstica acabam sendo tambm influenciadas. Explique como isso pode ocorrer. De acordo com o diretor de Logstica do Grupo Po de Acar, Marcelo Lopes, o Grupo Po de Acar trabalha com nveis baixssimos de ruptura de produtos. Para manter o servio e a qualidade de atendimento na poca de maior movimento de nossas lojas, foi desenvolvida uma inteligncia logstica que vem sendo aplicada nos ltimos anos e que prima pela racionalizao das entregas e estoques, mantendo a qualidade do atendimento e disponibilidade dos produtos aos clientes. Com 43% de aumento na frota de veculos nesta poca do ano, em todo o Brasil, o Grupo Po de Acar tambm utilizar na operao o reforo de seus 18 Centros de Distribuio (CDs), onde a empresa faz o recebimento, armazenagem, separao e expedio dos itens s lojas. O sistema de entrega agendada, por exemplo, comum durante todo o ano, garante que os veculos cheguem dos fornecedores aos CDs de maneira ordenada, sem sobrecarregar o sistema de entregas. Outro exemplo a entrega de carga s lojas, que pode ser feita em um nico caminho: ao invs de circular por vrios pontos de venda e ruas diferentes, os veculos saem com destino certo e aproveitamento mximo de sua capacidade. A medida traz reduo de 15% na quantidade de viagens, e otimizao de at 75% da ocupao de veculos, graas tambm ao sistema de roteirizao de cargas, onde possvel alinhar trajetos e verificar a melhor disposio das mercadorias dentro dos caminhes. Entre as aes especficas desenvolvidas para atender a esse perodo de maior sazonalidade, destaque para a instalao de 300 containeres nas lojas ampliando a rea de estocagem para itens no perecveis. Em alguns casos, dependendo da localizao, alguns hipermercados servem como verso reduzida dos centros de distribuio e abastecem lojas menores, localizadas no entorno, muitas vezes durante a madrugada, o que alm de facilitar os nossos processos internos no tem implicao no trnsito da cidade. Com gesto interna do Grupo Po de Acar, o processo logstico conta hoje com uma frota 100% terceirizada, em um total de 153 transportadoras e

mais de 1,3 mil veculos. Desde 2003, a empresa realiza o transporte entre os CDs com o sistema multimodal de cargas, onde so utilizados sistemas complementares ao rodovirio para entrega de mercadorias, com reduo de custo no frete. O frete martimo, por exemplo, pode ser at 30% menor, explica Lopes. Em uma empresa de varejo como exposto no caso, que possui marca prpria, como voc considera que deve ser realizado o processo, e a organizao de estoques e armazenagens desses produtos. O debate acerca das marcas prprias ainda pouco explorado academicamente no Brasil. Para o varejo, pode-se perceber sua relevncia atravs das iniciativas organizadas pela Abras (Associao Brasileira de Supermercados). O crescente consumo de marcas prprias confirma a importncia do assunto: pesquisa da AcNielsen (2003) indica que atualmente 69% das consumidoras brasileiras compram produtos marca prpria para experimentar ou para consumo regular. Segundo a mesma pesquisa, as marcas prprias j apresentam 5,6% de participao em valor no mercado brasileiro. A adoo de marcas prprias teve incio nas dcadas de 70 e 80 na Europa, Canad e Estados Unidos. Os resultados alcanados demonstram que, nestes pases, o fenmeno j bastante acentuado. Nos Estados Unidos, as marcas prprias cresceram, entre 1997 e 2002, de 19,7% para 20,7% de participao em unidades, enquanto a representatividade do faturamento passou de 15,4% para 16,3%. Na Europa, merece destaque o caso da Inglaterra, com participao de 39% em unidades e 41% em valor (ACNIELSEN, 2002). As iniciativas com marca prpria ainda so recentes no Brasil. Apesar da introduo dos programas datar dos anos 70, o crescimento mais significativo ocorreu entre 80 e 90, quando essa estratgia foi adotada por empresas multinacionais, como Wal-Mart, Carrefour (Po de acar) e Sonae. Hoje, so 133 empresas do setor que apresentam programas de marcas prprias, representando 5,6% do faturamento do mercado de auto-servios acompanhado pela AcNielsen (2003). O interesse do varejo nas marcas prprias justificado por uma srie de oportunidades estratgicas. Alguns destes benefcios so: aumentar a lealdade de seus clientes, pressionar os fabricantes de marcas nacionais na busca

de melhores condies de negociao, obter margens superiores, aumentar o trafego na loja e a lealdade loja e redistribuio do poder existente na relao varejista-fabricante nacional (BURT, 2000). Seu sucesso pode ser vinculado ao processo de concentrao do mercado varejista, o qual permitiu um poder de escala suficiente para interessar fabricantes na produo das marcas prprias de supermercados. Justifica-se tambm pela introduo de produtos de alta qualidade, visto que so fundamentais na maior aceitao dos clientes segundo Quintarelli, gerente do departamento de marcas prprias da rede Sendas (SZECHTMAN, 2002). A baixa participao das marcas prprias no Brasil indica a necessidade de um estudo focado nas diferentes formas de introduo de uma marca prpria. Desta forma pode-se aprofundar o entendimento da existncia deste tipo de disparidade. De acordo com Keller (1998), a origem da palavra brand, que significa marca em ingls, vem de um antigo termo noruegus brandr, que remete prtica de marcar animais com o fogo. Essa atividade servia para indicar o proprietrio do animal ou rebanho. Para Blackett (1998, p.1), marca um nome, sinal ou smbolo, usada para distinguir produtos ou servios de uma empresa. A A.M.A. American Marketing Association5 (Associao Americana de Marketing) conceitua marca como um nome, termo, sinal, smbolo, ou design, ou uma combinao destes, com a inteno de identificar bens ou servios de um vendedor ou grupo de vendedores de forma a diferenci-los dos demais competidores. Marcas j eram usadas, no incio da histria da humanidade, por artesos em seus trabalhos. Foram encontrados artigos de porcelana na China, potes na Grcia e em Roma, alm de outros objetos indianos com marcas, datados at os remotos 1300 a.C. No entanto, o uso em grande escala de marca e logotipos essencialmente um fenmeno do final do sculo 19 e sculo 20 (BLACKETT 1998, p.6). Atravs do gerenciamento desses fatores, a empresa cria uma identidade de marca que fornece direo, significado e objetivo a ela (AAKER 1996, p.68). De acordo com o autor, essa identidade central para a viso estratgica acerca da marca, alm de ser um dos direcionadores das associaes, que so uma das quatro principais dimenses do valor de marca.

O contexto de criao de uma marca, conforme apresentado, apresenta algumas das dificuldades que um varejista ter ao estabelecer um programa de marcas prprias. Os obstculos so ainda maiores caso a empresa decida ter marcas diferentes para cada uma das linhas de marca prpria, ao justificada pela possibilidade de posicionamentos diversos para seus produtos. Como ser apresentado no prximo tpico, a utilizao do nome da rede na marca prpria gera o risco de se confundir o posicionamento da marca com o do varejista.

QUESTES DA DISCIPLINA: ADMINISTRAO DA PRODUO. Analise o Grupo Po de Acar em termos dos 4 Vs da produo, a saber: variedade, volume, visibilidade e variao da demanda.

A administrao da produo busca atingir a 5 objetivos de desempenho. Mencione quais so estes 5 objetivos de desempenho da produo, conceituando cada um deles.

Questes da disciplina: Estratgia de Marketing.

Conforme vimos no artigo, uma marca prpria precisa estar posicionada de forma adequada na mente de seus consumidores. Qual a importncia do Posicionamento de Marca para uma empresa? Uma empresa pode se utilizar da Estratgia de Diferenciao. Qual a importncia da Estratgia de Diferenciao para uma empresa? Quais os tipos de Estratgias de Diferenciao que uma empresa pode-se utilizar? Conforme vimos no texto comente sobre os cuidados que as outras empresas devem fazer para se protegerem / se defenderem das marcas prprias.