SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO CURSO SUPERIOR DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS XXXXXXXXXXXXXXX

ATIVIDADE INTERDISCIPLINAR

Cruz Alta 2012

XXXXXXXXXXXX

ATIVIDADE INTERDISCIPLINAR

Trabalho

apresentado

ao

Curso

Superior

de

Administração de Empresas da UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, para a disciplina ..... Orientador(a):

Cruz Alta 2012

SUMÁRIO

ATIVIDADE DE PORTFÓLIO

QUESTÕES DA DISCIPLINA: GESTÃO DE PESSOAS. O artigo traz a experiência do Grupo Pão de Açúcar e as mudanças implementadas para manter-se no mercado. Quais foram as mudanças implementadas pelo Grupo Pão de Açúcar? A reestruturação ocorrida em 1992 apresentou uma mudança radical na política de produtos de marca própria. Houve a criação do cargo de diretor de marcas próprias e importados com a missão de mudar a forma como esses produtos eram gerenciados. Para melhorar a qualidade dos itens de marcas próprias, o Grupo Pão de Açúcar passou a fazer testes e pesquisas junto aos consumidores e a planejar a longo prazo os lançamentos. Após a mudança, o Grupo Pão de Açúcar passou a atuar com novos nomes fantasia para cada tipo de produto, todos identificados pelo selo Qualitá. Um exemplo bem-sucedido é o palmito Pap’s, que compete com o líder de mercado do segmento e é líder de vendas no Pão de Açúcar. O que ocorreu após as mudanças implementadas? Seus produtos competem igualmente com os líderes de mercado, oferecendo qualidade e preços de 10% a 20% mais baratos. Porém alguns produtos podem chegar a ter um preço equivalente ou superior aos produtos das marcas líderes (caso do já citado palmito Pap’s). O Livro texto da Disciplina, traz que a organização é influenciada pelo ambiente externo e ao mesmo tempo também o influencia, transformando-se mutuamente. A inserção de novas tecnologias nas organizações, incluindo a informatização, requer um novo tipo de trabalhador. De acordo com a Unidade 4 do Livro Texto da disciplina, quais são as competências requeridas para esse “novo trabalhador”?

Dubar (1998), aponta cinco elementos que se combinam nas novas práticas de gestão do trabalho nas empresas e que formam o chamado “modelo” competências: • novas normas de recrutamento privilegiam o “nível de

diploma” em detrimento de qualquer outro critério, provocando frequentes desclassificações na contratação e acentuando as dificuldades de inserção dos “baixos níveis”; • uma valorização da mobilidade e do acompanhamento individualizado de carreira acarreta novas práticas de entrevistas anuais, de fichários, porta-fólios e “balanços de competência”; • novos critérios de avaliação valorizam essas “competências de terceira dimensão” (CNAM 1991) que não são habilidades manuais nem conhecimentos técnicos, mas antes qualidades pessoais e relacionais: responsabilidade, autonomia, trabalho em equipe... De fato, elas são referidas à “mobilização” (commitment) em prol da empresa, a qual é, cada vez mais, considerada como condição para a eficiência; • a instigação à formação contínua constitui uma peçachave nesse “novo dispositivo da mobilização” que é a formação, frequentemente representada como “inovadora”, criada pela própria empresa, em relação estreita com sua estratégia e cuja meta primeira é a de transformar as identidades salariais (Lastree 1989); • o desabono, direto ou indireto, dos antigos sistemas de classificação, fundados nos “níveis de qualificação” oriundos das negociações coletivas, e a multiplicação de fórmulas de individualização dos salários (abonos, principalmente...), de acordos de empresas ligando a carreira ao desempenho e à formação (cf. Cap 2000 na siderurgia), e de experimentações de novas filières de mobilidade horizontal permitindo a manutenção no emprego. (Dubar 1998).

Dos elementos apontados acima, é possível depreender que a incorporação da noção de competências articula-se à propagação da ideia de que as empresas estão se convertendo nas verdadeiras instâncias de formação do trabalhador, inclusive, “de socialização que garante ao mesmo tempo a ‘mobilização’ dos assalariados para seus objetivos e o domínio dos critérios de reconhecimento identitário” (Dubar, 1998). No entanto, não se pode desconsiderar que esse movimento tem implicado na desvalorização de outras formas, vigentes anteriormente, de reconhecimento da qualificação profissional enquanto requisito social, e que conferiam aos critérios de definição, dos postos de trabalho e dos salários, uma natureza coletiva e organizada. O modelo de gestão de pessoas mudou frente às mudanças externas da organização. São os agentes de mudança da organização e assim tem um papel ativo. O que é necessário para ser um agente de mudança? A empresa estava tornando-se um enorme elefante branco carregando o peso de sua estrutura e processos de gestão incontroláveis. Dar-se inicio ao processo de reestruturação o qual teve como objetivo principal recuperar a eficiência perdida, principalmente nas fases de expansão e que culminaram num sistema organizacional difícil de gerir. O gigantismo do Grupo Pão de açúcar, o qual cresceu para áreas de negócios diversas da atividade principal, contribuiu para o acumulo de problemas e perda do foco do negócio o que acabavam por gerar problemas de posicionamento. O distanciamento do cliente também foi consequência de sua perda de foco e gigantismo. Parecia não haver preocupação em fornecer ao cliente produtos e serviços diferenciados da concorrência, visto que a variedade de itens era reduzida. Com as dificuldades internas, colaboradores desmotivados, instalações descuidadas e distanciamento dos clientes, o Grupo acabou passando uma imagem de supermercado desorganizado, preços altos e mau atendimento. Nos anos de 1991 e 1992 o Grupo Pão de Açúcar inicia seu processo de reestruturação, focalizando-se em sua atividade principal e vendendo agencias de automóveis, banco e tudo que não estivessem vinculados ao seu foco. No nível interno foi quebrada a estrutura antiga de poder e

dominação, substituindo lideranças através de promoções internas de executivos ou recrutamento e seleção de profissionais no mercado que tivessem o perfil de competência desejado. Com isso o clima organizacional começa a mudar com líderes sem vício e focados no negócio. Para captar recursos o Grupo inicia a abertura de capital com ações no mercado brasileiro e outras estratégias que resultaram num montante de mais de US$ 100 milhões em 1995, dando condições para implementar sua estratégia mercadológica partindo-se de um novo posicionamento: O Pão de Açúcar é um supermercado de vizinhança que oferece a melhor variedade de produtos de qualidade, particularmente forte em perecíveis. Facilita as compras em um ambiente agradável e inovador com preços competitivos, justos e atendimento personalizado. Dentro de seu planejamento mercadológico focalizou-se quatro grandes objetivos: 1. Recuperação da imagem e estabelecimento de nova identidade: buscou-se dar maior visibilidade às mudanças que estavam ocorrendo na empresa, veiculando campanhas através dos meios de comunicação de massa, ampliando as opções de compra ao cliente e estabelecendo uma imagem de qualidade. 2. Reaproximar o cliente antigo e conquistar novos clientes: a ideias era manter os clientes antigos e conquistar nova freguesia ao negócio, segundo princípios de Peter Druker. Preços baixos, facilidade de pagamento, serviços de valor agregado e valorizar o consumidor foram as estratégias adotadas para a grande mudança. 3. Conservar o cliente: ampliar o número de itens oferecidos, inovar nos itens, valorizar o colaborador, oferecer um ambiente agradável e, qualidade e rapidez no atendimento foram os alvos deste objetivo que teve como foco a fidelidade do cliente e ganhos de produtividade. Neste aspecto ações como fornecimento de mais produtos, criação de marcas próprias, limpeza e reforma das lojas e informatização e modernização foram fundamentais para o alcance dos objetivos.

QUESTÕES DA DISCIPLINA: OPERAÇÕES E LOGÍSTICA. Apesar deste estudo de caso ter o foco principal no desenvolvimento da marca, subentende-se que as estratégias de logística acabam sendo também influenciadas. Explique como isso pode ocorrer. De acordo com o diretor de Logística do Grupo Pão de Açúcar, Marcelo Lopes, o Grupo Pão de Açúcar trabalha com níveis baixíssimos de ruptura de produtos. Para manter o serviço e a qualidade de atendimento na época de maior movimento de nossas lojas, foi desenvolvida uma inteligência logística que vem sendo aplicada nos últimos anos e que prima pela racionalização das entregas e estoques, mantendo a qualidade do atendimento e disponibilidade dos produtos aos clientes. Com 43% de aumento na frota de veículos nesta época do ano, em todo o Brasil, o Grupo Pão de Açúcar também utilizará na operação o reforço de seus 18 Centros de Distribuição (CD’s), onde a empresa faz o recebimento, armazenagem, separação e expedição dos itens às lojas. O sistema de entrega agendada, por exemplo, comum durante todo o ano, garante que os veículos cheguem dos fornecedores aos CD’s de maneira ordenada, sem sobrecarregar o sistema de entregas. Outro exemplo é a entrega de carga às lojas, que pode ser feita em um único caminhão: ao invés de circular por vários pontos de venda e ruas diferentes, os veículos saem com destino certo e aproveitamento máximo de sua capacidade. A medida traz redução de 15% na quantidade de viagens, e otimização de até 75% da ocupação de veículos, graças também ao sistema de roteirização de cargas, onde é possível alinhar trajetos e verificar a melhor disposição das mercadorias dentro dos caminhões. Entre as ações específicas desenvolvidas para atender a esse período de maior sazonalidade, destaque para a instalação de 300 containeres nas lojas ampliando a área de estocagem para itens não perecíveis. Em alguns casos, dependendo da localização, alguns hipermercados servem como versão reduzida dos centros de distribuição e abastecem lojas menores, localizadas no entorno, muitas vezes durante a madrugada, o que além de facilitar os nossos processos internos não tem implicação no trânsito da cidade. Com gestão interna do Grupo Pão de Açúcar, o processo logístico conta hoje com uma frota 100% terceirizada, em um total de 153 transportadoras e

mais de 1,3 mil veículos. Desde 2003, a empresa realiza o transporte entre os CD´s com o sistema multimodal de cargas, onde são utilizados sistemas complementares ao rodoviário para entrega de mercadorias, com redução de custo no frete. O frete marítimo, por exemplo, pode ser até 30% menor, explica Lopes. Em uma empresa de varejo como exposto no caso, que possui marca própria, como você considera que deve ser realizado o processo, e a organização de estoques e armazenagens desses produtos. O debate acerca das marcas próprias ainda é pouco explorado academicamente no Brasil. Para o varejo, pode-se perceber sua relevância através das iniciativas organizadas pela Abras (Associação Brasileira de Supermercados). O crescente consumo de marcas próprias confirma a importância do assunto: pesquisa da AcNielsen (2003) indica que atualmente 69% das consumidoras brasileiras compram produtos marca própria para experimentar ou para consumo regular. Segundo a mesma pesquisa, as marcas próprias já apresentam 5,6% de participação em valor no mercado brasileiro. A adoção de marcas próprias teve início nas décadas de 70 e 80 na Europa, Canadá e Estados Unidos. Os resultados alcançados demonstram que, nestes países, o fenômeno já é bastante acentuado. Nos Estados Unidos, as marcas próprias cresceram, entre 1997 e 2002, de 19,7% para 20,7% de participação em unidades, enquanto a representatividade do faturamento passou de 15,4% para 16,3%. Na Europa, merece destaque o caso da Inglaterra, com participação de 39% em unidades e 41% em valor (ACNIELSEN, 2002). As iniciativas com marca própria ainda são recentes no Brasil. Apesar da introdução dos programas datar dos anos 70, o crescimento mais significativo ocorreu entre 80 e 90, quando essa estratégia foi adotada por empresas multinacionais, como Wal-Mart, Carrefour (Pão de açúcar) e Sonae. Hoje, são 133 empresas do setor que apresentam programas de marcas próprias, representando 5,6% do faturamento do mercado de auto-serviços acompanhado pela AcNielsen (2003). O interesse do varejo nas marcas próprias é justificado por uma série de oportunidades estratégicas. Alguns destes benefícios são: aumentar a lealdade de seus clientes, pressionar os fabricantes de marcas nacionais na busca

de melhores condições de negociação, obter margens superiores, aumentar o trafego na loja e a lealdade à loja e redistribuição do poder existente na relação varejista-fabricante nacional (BURT, 2000). Seu sucesso pode ser vinculado ao processo de concentração do mercado varejista, o qual permitiu um poder de escala suficiente para interessar fabricantes na produção das marcas próprias de supermercados. Justifica-se também pela introdução de produtos de alta qualidade, visto que são fundamentais na maior aceitação dos clientes segundo Quintarelli, gerente do departamento de marcas próprias da rede Sendas (SZECHTMAN, 2002). A baixa participação das marcas próprias no Brasil indica a necessidade de um estudo focado nas diferentes formas de introdução de uma marca própria. Desta forma pode-se aprofundar o entendimento da existência deste tipo de disparidade. De acordo com Keller (1998), a origem da palavra “brand”, que significa marca em inglês, vem de um antigo termo norueguês “brandr”, que remete à prática de marcar animais com o fogo. Essa atividade servia para indicar o proprietário do animal ou rebanho. Para Blackett (1998, p.1), marca é um nome, sinal ou símbolo, usada para distinguir produtos ou serviços de uma empresa. A A.M.A. – American Marketing Association5 (Associação Americana de Marketing) – conceitua marca como um nome, termo, sinal, símbolo, ou design, ou uma combinação destes, com a intenção de identificar bens ou serviços de um vendedor ou grupo de vendedores de forma a diferenciá-los dos demais competidores. Marcas já eram usadas, no início da história da humanidade, por artesãos em seus trabalhos. Foram encontrados artigos de porcelana na China, potes na Grécia e em Roma, além de outros objetos indianos com marcas, datados até os remotos 1300 a.C. “No entanto, o uso em grande escala de marca e logotipos é essencialmente um fenômeno do final do século 19 e século 20” (BLACKETT 1998, p.6). Através do gerenciamento desses fatores, a empresa cria uma identidade de marca que fornece direção, significado e objetivo a ela (AAKER 1996, p.68). De acordo com o autor, essa identidade é central para a visão estratégica acerca da marca, além de ser um dos direcionadores das associações, que são uma das quatro principais dimensões do valor de marca.

O contexto de criação de uma marca, conforme apresentado, apresenta algumas das dificuldades que um varejista terá ao estabelecer um programa de marcas próprias. Os obstáculos são ainda maiores caso a empresa decida ter marcas diferentes para cada uma das linhas de marca própria, ação justificada pela possibilidade de posicionamentos diversos para seus produtos. Como será apresentado no próximo tópico, a utilização do nome da rede na marca própria gera o risco de se confundir o posicionamento da marca com o do varejista.

QUESTÕES DA DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO. Analise o Grupo Pão de Açúcar em termos dos 4 V´s da produção, a saber: variedade, volume, visibilidade e variação da demanda.

A administração da produção busca atingir a 5 objetivos de desempenho. Mencione quais são estes 5 objetivos de desempenho da produção, conceituando cada um deles.

Questões da disciplina: Estratégia de Marketing.

 Conforme vimos no artigo, uma marca própria precisa estar posicionada de forma adequada na mente de seus consumidores. Qual a importância do Posicionamento de Marca para uma empresa?  Uma empresa pode se utilizar da Estratégia de Diferenciação. Qual a importância da Estratégia de Diferenciação para uma empresa? Quais os tipos de Estratégias de Diferenciação que uma empresa pode-se utilizar? Conforme vimos no texto comente sobre os cuidados que as outras empresas devem fazer para se protegerem / se defenderem das marcas próprias.