INDICADORES DE DESEMPEO

I. Introduccin, Trasfondo Histrico y mbito del Estudio

Los indicadores que intentan medir eficiencia y efectividad en el sector gubernamental en ocasiones se limitan a informar aumentos o cambios en el presupuesto asignado a cada agencia de gobierno. La partida asignada se utiliza en ocasiones para establecer la eficiencia o efectividad de la agencia en cuestin. Recientemente, se han realizado esfuerzos dirigidos a medir el cumplimiento de plataformas de gobierno. Estas medidas, aunque pueden ser de utilidad, no proveen toda la informacin necesaria para poder medir desempeo, determinar limitaciones y resaltar las fortalezas en una entidad gubernamental y sus constituyentes. Los indicadores de desempeo representan un instrumento cuyo fin es medir tanto la eficiencia como la efectividad en el sector pblico con el propsito final de desarrollar estrategias que hagan ms eficientes los procesos, funciones, sistemas y procedimientos que ayuden al cumplimento de los objetivos y metas organizacionales. Este instrumento debe ser uno que provea informacin sistemtica y confiable para los que proveen servicios (los funcionarios gubernamentales), y los que reciben servicios (los ciudadanos). Varias empresas han identificado las ventajas para la organizacin que mida su desempeo. En primer lugar, la medicin ayuda a determinar el nivel de cumplimiento de metas y objetivos de la organizacin. En segundo lugar, la medicin provee informacin de desempeo tanto a los que proveen como a los que reciben servicios, y puede llevar a un aumento en el compromiso de la empresa con sus clientes. En tercer lugar, la medicin permite liberar a los administradores de la toma de decisiones sobre detalles operacionales de la empresa, dedicando ms tiempo para la toma de decisiones en el mbito estratgico. Este cambio en direccin de esfuerzos mejora el proceso de toma de decisiones de la empresa. Finalmente, la medicin de desempeo permite una utilizacin de recursos ms efectiva, a fin de implantar soluciones que ayuden a generar mejores mAnexos administrativos y operacionales particularmente a la luz de las presiones fiscales que enfrenta el sector pblico en el presente. Existe una literatura extensa sobre el desarrollo de indicadores de desempeo. Por un lado, entidades acadmicas han generado literatura que aplica el desarrollo de este tipo de indicadores independientemente de su contexto institucional. Por otro lado, tanto agencias gubernamentales (i.e. General Accounting Office), como entidades acadmicas y privadas han generado literatura especfica a su contexto institucional. En el caso de las agencias gubernamentales, surge un inters por el tema debido al rpido crecimiento y alcance de las actividades y gastos del estado. Este aumento fue acompaado, a su vez, de una falta de control, contabilidad y transparencia de los procesos del sector pblico. A raz de esta situacin en el sector pblico, el 17 de marzo de 1982, la Administracin Thatcher en Gran Bretaa inform a sus dependencias gubernamentales la intencin de establecer guas para mejorar su funcionamiento financiero. Esta iniciativa administrativa, conocida como Financial Management Initiative, constaba de tres componentes crticos: la especificacin de objetivos, una mejor distribucin de costos segn las actividades y

programas correspondientes, y el desarrollo de indicadores de desempeo para evaluar el logro de los objetivos anteriormente identificados (Carter 1992). La forma tradicional utilizada en Puerto Rico para medir el resultado de la actividad gubernamental es a travs de informacin financiera. Normalmente se utilizan estados financieros que indican los ingresos y los gastos de la agencia. En algunas ocasiones se utilizan los presupuestos preparados para el prximo ao, el cual se compara con los resultados de aos anteriores. La informacin presentada representa una cifra monetaria, lo cual dificulta la medicin de efectividad en la agencia. En otros casos, el presupuesto incluye cierta informacin estadstica la cual puede arrojar luz sobre el desempeo de la entidad. Estas estadsticas, sin embargo, son insuficientes en la mayora de los casos. El 17 de julio del 2001, se presenta ante la Cmara de Representantes el Proyecto de la Cmara 1372, para crear la Ley de Eficiencia Fiscal y Productividad del Gobierno del Estado Libre Asociado de Puerto Rico. Este proyecto tiene como propsito establecer una poltica pblica referente a eficiencia y productividad gubernamental, educar a las agencias sobre la poltica, y disear un sistema de indicadores, identificando la metodologa a utilizarse. Se especifican en este proyecto de ley tanto ndices de eficiencia fiscal como de productividad fiscal. Los ndices de eficiencia fiscal miden el desempeo fiscal de las dependencias gubernamentales, mientras los ndices de productividad gubernamental miden la productividad de estas dependencias en la ejecucin de la poltica pblica. Segn dispone la ley, la unidad de medicin de estos ndices es los recursos fiscales, en el caso de objetivos programticos, y las horas-empleado por objetivo programtico en el caso de productividad. Esta legislacin representa el inters mostrado por el sector pblico en cuanto a la implantacin de indicadores de desempeo. La contribucin de este estudio consiste de la presentacin de una metodologa detallada para el desarrollo de indicadores en el sector pblico. Esta metodologa se puede describir en cinco pasos principales: criterios para la clasificacin y el desarrollo de indicadores, estudio de procesos, revisin del plan estratgico, identificacin y desarrollo de indicadores, y guas para la implantacin de indicadores. A continuacin se presenta un resumen de cada uno de estos pasos. Instrucciones detalladas sobre cmo llevar a cabo estos pasos se presentarn en las secciones II al VI de este documento. Criterios para la clasificacin y el desarrollo de indicadores

El primer paso al identificar criterios para el desarrollo de indicadores es la sntesis de la revisin de la literatura sobre indicadores de desempeo, tanto en el mbito general como en el especfico. Es en el contexto de esta revisin que se ha desarrollado la base terica de esta investigacin. Luego, utilizando esta base terica, se disearon unas guas generales para desarrollar indicadores de desempeo para el sector gubernamental en Puerto Rico. Estas guas representan un instrumento indispensable en el desarrollo de indicadores en una agencia dada. Las guas debern ser aplicadas a una entidad organizativa particular para poder desarrollar indicadores de desempeo. Por lo tanto, ser necesario recopilar informacin tanto estratgica como operacional sobre la organizacin.

Estudio de Procesos

Una vez se han identificado los criterios generales de diseo, es necesario identificar las tareas o funciones que se llevan a cabo en la agencia objeto de estudio. Esto implica identificar los insumos, procesos y productos asociados a la operacin de la agencia. Los insumos pueden ser tangibles e intangibles. Estos incluyen flujos de informacin a la agencia por medio de documentos, llamadas telefnicas, y faxes. La descripcin de procesos se refiere a cmo se manipula la informacin o materiales que sirven de insumo a la agencia. El trabajo principal de la organizacin estudiada es aadir valor a la informacin o materiales recibidos. Este trabajo se realiza llevando a cabo un grupo de tareas que componen un proceso. Por ltimo, se debe identificar el producto de la organizacin objeto de estudio. El producto es el resultado de realizar un grupo de tareas con la informacin o materiales recibidos, y tambin representa un flujo de informacin, por medio de un documento, servicio, etc. Revisin del Plan Estratgico

Para lograr el desarrollo de indicadores de efectividad de la empresa, es necesario contar con informacin de planificacin estratgica o comprensiva al nivel de agencia. Esta informacin indica la misin, metas, objetivos y estrategias a las que responde cualquier entidad organizativa que forma parte de la agencia. Todo administrador necesita conocer y evaluar hasta que punto se han logrado estos objetivos trazados; necesita informacin sobre sus competencias y la evolucin de su organizacin con la finalidad de adoptar medidas necesarias para mejorar el mismo, actuar y difundirlo. Los indicadores de efectividad constituirn la base para la documentacin del progreso alcanzado referente al logro de objetivos de la agencia dado un perodo de tiempo particular. Identificacin y Desarrollo de Indicadores

Una vez identificados los insumos, procesos y productos de la entidad organizativa, y los planes estratgicos de la entidad, se contar con los elementos e informacin necesarios para desarrollar indicadores de desempeo. La mayora de los indicadores desarrollados bajo esta metodologa surgen de los procesos de la institucin que corresponden a objetivos del Plan Estratgico. Guas para la Implantacin de Indicadores

Una vez se desarrollan los indicadores de desempeo, se deber identificar el mecanismo mediante el cual se implantarn stos en la organizacin. Si los indicadores no se disean adecuadamente, podrn interferir con el funcionamiento de la organizacin. Una vez se cuente con un mapa detallado de los procesos de la organizacin, se facilitaran otros procesos tales como la reingeniera y benchmarking. Adems, los indicadores de desempeo pueden proveer informacin a individuos fuera de la organizacin que interesen conocer sobre el desempeo de la organizacin y asistir en la toma de decisiones sobre actividades futuras.

La meta principal de esta investigacin es, por lo tanto, proveer la metodologa necesaria para desarrollar indicadores de desempeo en cualquier oficina o agencia del sector pblico. Las prximas secciones presentarn los pasos a seguir para llevar a cabo esta metodologa. Para mostrar de forma sencilla como se lleva a cabo este proceso, se decidi aplicar la metodologa en una agencia del gobierno. Los resultados de este ejercicio se presentarn en los Anexos al final del documento. En este caso, se seleccion la Oficina Central de Asesoramiento Laboral y de Administracin de Recursos Humanos. Especficamente, se generarn indicadores para una subdivisin de esta oficina, el Instituto para el Desarrollo de Personal. II. Criterios para la Clasificacin y el Desarrollo de Indicadores de Desempeo Un indicador es una medida cuantitativa o cualitativa asociada a la efectividad o eficiencia de una organizacin. La informacin utilizada para el desarrollo de estos indicadores incluye tanto elementos del plan estratgico de la organizacin como aspectos operacionales de la organizacin, que incluyen insumos, procesos y productos asociados a bienes o servicios. La literatura provee criterios que se pueden clasificar en dos categoras principales: los generales, o aquellos que pueden ser aplicados a cualquier tipo de indicador, y especficos, o aquellos que se aplican por tipo de indicador. A continuacin se presenta una lista de criterios de indicadores generales divididos en las siguientes categoras: usuario, propiedad, integracin, comparabilidad, independencia, incorporacin de situaciones extremas, costo razonable, puntualidad, consistencia y confiabilidad. a. Usuario i. ii. iii. b. Que facilite su anlisis e interpretacin (simplicidad). Que su clculo no sea muy complicado. Que sea comprensible

Propiedad i. Que se pueda asociar a los procesos que se llevan a cabo en una unidad organizacional, la cual es responsable de su implantacin (A su vez, se debe evitar que esta responsabilidad fomente un ambiente de competencia donde unas divisiones de la organizacin puedan perjudicarse a cuesta de otras). Que no lleve a los dueos del proceso a conducta indeseable, como sacrificar calidad de un servicio por mayor rapidez.

ii. c. d.

Integracin i. Que se pueda integrar a sistemas financieros y operacionales ya existentes. Comparabilidad i. ii. iii. Que se pueda comparar con otros datos ya recopilados de la organizacin. Que refleje los cambios en efectividad o eficiencia a travs del tiempo. Que se pueda comparar en trminos de usuarios y calidad.

e.

Independencia i. Que respondan a operaciones internas, no a factores externos.

f.

Incorporacin de Situaciones Extremas i. Que reflejen los resultados extremos, informados independientemente de los promedios.

g.

Costo Razonable i. Que el costo de medicin y recoleccin sea razonable.

h.

Puntualidad i. Que la informacin se provea puntualmente. Consistencia i. Que la informacin se provea consistentemente de periodo a periodo.

i.

j.

Confiabilidad i. Que sea verificable.

Otros criterios para el desarrollo de indicadores de desempeo slo se pueden aplicar a ciertos tipos de indicadores. Antes de listar estos criterios, es necesario proveer una clasificacin de indicadores de desempeo (CMA Magazine 1997, Hatry 1994). La lista siguiente describe la clasificacin de indicadores utilizada en este estudio. Por cada clasificacin, se proveern ejemplos de un departamento de Polica. Se enumerarn, adems, los criterios especficos por tipo de indicador. a. Insumo Estos proveen una medida de los recursos que se utilizan para proveer servicios; se pueden expresar en trminos monetarios y no monetarios. Los indicadores de insumo contienen elementos tales como el proceso de operacin de un programa, incluyendo informacin como la inversin en recursos humanos y servicios. ii. Ejemplos: nmero de policas, equipo, instalaciones, vehculos, y presupuesto de gastos. iii. Criterios: Que la data de insumo est disponible, Que los datos de insumo sean confiables. Producto i. Estos indicadores miden la cantidad de servicios provistos, examinando las tareas realizadas. i.

b.

ii. iii. c.

Ejemplos: horas de patrullaje, respuestas a llamadas para servicio, crmenes investigados, y nmero de arrestos. Criterios: Que los resultados de medicin estn disponibles con la frecuencia necesaria.

Eficiencia i. Estos indicadores establecen una relacin entre insumos y productos mediante la provisin de una medida sobre la cantidad de insumo que ha sido necesaria para lograr el producto obtenido. En algunas organizaciones, el indicador de eficiencia se puede describir en trminos de la medicin del costo por unidad de produccin o servicio, o la provisin de informacin sobre el rendimiento de una inversin realizada. Ejemplos: el costo por caso asignado, costo por crimen resuelto, horas dedicadas por los recursos humanos asignados por crimen resuelto.

ii.

d.

Efectividad i. Estos que punto se cumplieron los objetivos al actividad. Indicadores de efectividad objetivos de calidad, prontitud, exactitud algn tipo de plan. indicadores expresan hasta llevar a cabo un programa o apuntan hacia el logro de y satisfaccin propuestos en

ii. Ejemplos: muertes y heridos a causa de un crimen, valor de la propiedad perdida a causa de un crimen, crmenes cometidos por cada 100,000 habitantes y proporcin de crmenes resueltos. iii. Criterios: Que mida el progreso alcanzado en cuanto al cumplimiento de los objetivos del Plan (pertinencia), Que responda a los procesos de la organizacin, Que represente lo que se est midiendo (representatividad), Que refleje el punto de vista de los clientes o constituyentes, Que su costo no exceda los beneficios que resultan de su utilizacin. III. Estudio de Procesos Por lo general, cada organizacin cuenta con un grupo de indicadores de desempeo que se han desarrollado con el paso del tiempo. Estos indicadores, como se ha sealado anteriormente, tienden a representar insumos o productos de la organizacin objeto de estudio. Una pieza de informacin crtica que generalmente se ignora en la evaluacin de desempeo de la organizacin es el conocimiento de los procesos que se llevan a cabo en las mismas para el logro de los objetivos. Sin un conocimiento de los procesos de la organizacin, es muy difcil medir su efectividad y eficiencia. Despus del desarrollo de guas de diseo e implantacin para indicadores de desempeo, presentadas anteriormente, el segundo paso es crear un mapa de los flujos de informacin

y procesos de la organizacin objeto de estudio. Para lograr este propsito, se utilizar una metodologa para desarrollar diagramas de flujos y procesos. Una metodologa de este tipo, que enfatiza el conocimiento de los procesos, ya ha sido adoptada por empresas tales como IBM, Unisys y Ford. Se requiere que se describa la organizacin en trminos de procesos, y que el plan estratgico en efecto est basado en unos procesos claves. Los procesos de la organizacin se separan tambin en dos categoras principales: aquellas dirigidas a las necesidades del consumidor y las dirigidas a las necesidades de la organizacin. Los procesos se identifican antes de desarrollar los indicadores, y los indicadores reflejarn en gran parte si los procesos se estn llevando a cabo de forma adecuada (Walsh 1996). Los indicadores de desempeo se pueden clasificar, a su vez, en dos grupos principales: generadores de desempeo y resultados de desempeo. Los resultados reflejan lo que la organizacin desea o espera, a tono con sus objetivos o metas ya definidas en un Plan Estratgico. Los generadores de desempeo son aquellas acciones que determinan los resultados. Los generadores apuntan hacia los procesos internos de la empresa, mientras que los resultados se reflejan en indicadores externos que sirven para establecer comparaciones entre organizaciones. Existen varias herramientas que se pueden utilizar para identificar los procesos de la organizacin. Tres de estos mtodos son el mapa de procesos, el rbol de procesos y la causa y efecto de los procesos. En esta investigacin, utilizaremos un tipo particular de mapa de procesos que se denomina diagrama de flujos y procesos Gaine & Sarson. Para poder llevar a cabo un anlisis de flujos y procesos utilizando la metodologa Gaine & Sarson, es necesario identificar y establecer la relacin entre los insumos, procesos y productos que constituyen el trabajo de la organizacin objeto de estudio. Los insumos pueden ser tangibles e intangibles. Estos incluyen principalmente flujos de informacin y materiales. La descripcin de procesos se refiere a cmo se manipula la informacin o materiales adquiridos por la organizacin objeto de estudio. El trabajo principal de la organizacin estudiada es aadir valor a la informacin o materiales recibidos. Este trabajo se realiza llevando a cabo un grupo de tareas a ser identificadas. Es posible que un proceso sea ms complejo, y no pueda ser descrito meramente por un grupo de tareas. Este deber ser descrito por subprocesos, que a su vez se componen de tareas, o por una combinacin de subprocesos y tareas. Por ltimo, se debe identificar el producto de la organizacin objeto de estudio. El producto es el resultado de realizar un grupo de tareas con la informacin o materiales recibidos. Una vez se identifican los insumos, procesos y productos de la organizacin objeto de estudio, se preparar un grupo de diagramas segn la metodologa de flujos y procesos Gaine & Sarson. En stos se indicarn claramente las tareas que componen los procesos y los insumos y productos asociados a estos procesos. Los insumos y productos son representados por cuadrados representando instituciones o rectngulos estrechos con una curva representando datos. Los procesos son representados por rectngulos anchos. El Anexo 1 contiene los diagramas de flujos y procesos del Instituto para el Desarrollo de Personal de la Oficina Central de Asesoramiento Laboral y de Administracin de Recursos Humanos (OCALARH).

Esta visin que se ha explicado previamente, conocida como la visin de procesos, implica que se deben identificar los procesos antes de desarrollar indicadores de desempeo, y los indicadores debern mostrar de forma directa o indirecta los resultados de los procesos. Uno de los propsitos principales de los indicadores de desempeo, por lo tanto, es mejorar los procesos de la organizacin (Walsh 1996). IV. Revisin del Plan Estratgico

La revisin del Plan Estratgico de la organizacin es crtica para el desarrollo de indicadores de efectividad. Una organizacin debe contar con un Plan Estratgico adecuadamente formulado antes de poder desarrollar indicadores de efectividad. La Planificacin Estratgica representa un mtodo adecuado para la planificacin por varias razones, presentadas a continuacin. Primero, el Plan permite establecer prioridades claras. Segundo, se concentran las energas, de forma que se centra la atencin en aquellos objetivos que son claves y factibles. Tercero, aumenta la objetividad del proceso, ya que los diagnsticos proporcionarn una informacin vlida. Cuarto, se crea una cultura estratgica comn, permitiendo que todos los agentes que participan en el plan tengan una visin comn con relacin a lo que es la organizacin y su futuro, los niveles de competencia, y los factores de competitividad. Quinto, se permite la identificacin del uso efectivo de recursos y fondos pblicos, ya que el plan identifica los recursos humanos y materiales requeridos para cumplir un objetivo. Los objetivos constituyen el elemento del Plan Estratgico de mayor relevancia en el desarrollo de indicadores. Estos representan logros cuantificables necesarios para lograr las metas de la organizacin. En trminos de desarrollo de indicadores, el logro de objetivos es la mejor medida de efectividad en una organizacin. Por lo tanto, en este paso se debern identificar los objetivos de la organizacin segn esbozados en el Plan Estratgico. El Anexo 2 contiene los objetivos del Instituto para el Desarrollo de Personal de la Oficina Central de Asesoramiento Laboral y de Administracin de Recursos Humanos (OCALARH). V. Identificacin y Desarrollo de Indicadores

En esta etapa, se puede comenzar el proceso de identificacin y desarrollo de indicadores, ya que se ha recopilado la siguiente informacin: criterios para la clasificacin y el desarrollo de indicadores de desempeo, el estudio de procesos, y la revisin del Plan Estratgico. Estos instrumentos se debern utilizar en conjunto para desarrollar los indicadores. Al redactar indicadores, es importante contestar las preguntas siguientes: El contenido a observar o medir La unidad o grupo de inters a la cual se aplica La magnitud del resultado El tiempo cuando se aplicar el indicador El lugar donde se aplicar.

Antes de contestar estas preguntas e identificar indicadores, se debe llevar a cabo un anlisis de documentos relacionados con el funcionamiento de la organizacin objeto de estudio. Estos incluyen reglamentos, leyes, descripciones de procesos, etc. El prximo paso consiste de la revisin de la primera fuente de indicadores, los diagramas de flujos y procesos. En estos diagramas, se podr desarrollar una lista extensa de indicadores de insumo, producto, eficiencia y efectividad (ver definiciones de estos tipos de indicadores si se necesita asistencia en el proceso de identificacin). Se podr utilizar la clasificacin presentada en la tercera seccin para tipificar los indicadores. Durante este proceso de desarrollo, se debern tomar como insumo adems los criterios generales y especficos para el desarrollo de indicadores, segn apliquen, y las preguntas formuladas a principio de esta seccin. Es necesario identificar qu criterio(s) generales y/o especficos cumple cada uno de los indicadores desarrollados. El prximo paso consiste en identificar a qu objetivo (o actividad de este objetivo), si alguno corresponde cada indicador. Los indicadores de insumo, producto y eficiencia no tienen que corresponder a un objetivo particular, pero los objetivos de efectividad tienen que asociarse a un objetivo por definicin. La segunda fuente principal de indicadores es el Plan Estratgico. Es posible que se encuentren objetivos o actividades para las cuales no corresponda ningn proceso. En este caso se debern desarrollar indicadores para estos objetivos segn los criterios generales y especficos definidos en la tercera seccin. La clasificacin tambin se llevar a cabo segn lo descrito en esa seccin. El hecho de que no exista un proceso asociado a estos indicadores amerita una investigacin sobre la adecuacidad de los procesos existentes en cuanto al cumplimiento de objetivos de la organizacin. El Anexo 3 contiene la lista de indicadores desarrollados para el Instituto para el Desarrollo de Personal de la Oficina Central de Asesoramiento Laboral y de Administracin de Recursos Humanos (OCALARH). Estos indicadores han sido desarrollados utilizando la metodologa descrita anteriormente. Esta metodologa puede generar un nmero de indicadores adecuado para supervisores inmediatos, pero probablemente muy elevado para ciertos niveles administrativos. Para que los administradores puedan identificar aquellos indicadores de mayor importancia, se sugiere que ellos establezcan una jerarqua entre los indicadores segn sus experiencias personales de trabajo, y las prioridades establecidas en el Plan Estratgico. Es necesario sealar, sin embargo que la metodologa aqu descrita provee varios medios para discriminar entre indicadores. Por ejemplo, un administrador puede estar interesado principalmente en los indicadores de efectividad, y no prestarle atencin a los indicadores de insumo, producto y eficiencia. Otra forma de establecer prioridades entre indicadores es asignar un peso o valor a cada criterio que cumple un indicador. De esta forma, se puede determinar una puntuacin para cada indicador. En este caso, los indicadores de mayor prioridad seran aquellos cuya puntuacin sea mayor segn los pesos asignados a los criterios que stos cumplen. Una vez desarrollados los indicadores, el paso siguiente consiste en la seleccin de tcnicas, instrumentos y estrategias de recopilacin de datos. Estos instrumentos podrn

llevar a la prctica estos indicadores, obteniendo la informacin necesaria que permita emitir un juicio acerca del programa, agencia o proyecto a evaluar. Tanto los indicadores como las estrategias e instrumentos a utilizarse debern estar enmarcados en un plan de evaluacin que sirva de gua al proceso de recopilacin y anlisis de datos. Este plan de evaluacin debe estar alineado a los objetivos y plan estratgico de la agencia u organizacin. El ltimo paso consiste en la implantacin de estos indicadores en la agencia u organizacin objeto de estudio. Esta ltima seccin describe ciertas dificultades que se experimentan comnmente en organizaciones al implantar indicadores de desempeo. VI. Guas para la Implantacin de Indicadores

La implantacin de un sistema de medicin que utilice indicadores de desempeo representa un instrumento de control para la organizacin. El control en el sector pblico implica un nivel de complejidad mayor que el necesario para la empresa privada. Estos requisitos de mayor complejidad en el desarrollo de controles para el sector pblico pueden resultar, en algunas ocasiones, en la utilizacin de indicadores inadecuados. Por ejemplo, es posible que se desarrollen indicadores que slo midan el uso de contribuciones y otros insumos. Un ejercicio de utilidad al realizar la funcin de control en el sector pblico es la comparacin de indicadores de desempeo dentro de varias agencias de este sector. Es deseable comparar ciertos indicadores entre agencias, ya que stas responden una entidad mayor, como lo puede ser la rama ejecutiva del gobierno. Existen cuatro variaciones principales entre organizaciones del sector pblico: la variabilidad de objetivos la diferencia en el entorno socioeconmico la diferencia en mtodos de contabilidad la diferencia en niveles de eficiencia administrativa Otra dificultad que surge en el proceso de implantacin de indicadores de desempeo en el sector pblico consiste en la ausencia de neutralidad en el tipo de informacin que se recopila. Es posible, por ejemplo, que la persona a cargo de administrar la informacin sobre indicadores sea un administrador operacional. La informacin que se deriva de estos indicadores, por lo tanto, podra sesgarse hacia el fortalecimiento del control administrativo, ya que el administrador operacional desea satisfacer sus necesidades de informacin primero. Otras necesidades quedan rezagadas porque no responden directamente a lo que necesita el administrador operacional. La redaccin o el uso incorrecto de indicadores de desempeo puede llevar, en una etapa de evaluacin, a la distorsin de resultados. Las distorsiones que resultan se pueden describir segn las siguientes categoras: Visin tnel existe la preocupacin que al disear indicadores de desempeo, no se cubran algunas reas, las cuales pueden ser de suma importancia.

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Suboptimizacin las agencias del sector pblico generalmente deben responder a ms de una meta. Los objetivos de la agencia tienden a ser de naturaleza global, y no necesariamente van a la par con las responsabilidades de empleados en una agencia particular. Este fenmeno se conoce como suboptimizacin. El desarrollo de indicadores de efectividad, por ejemplo, puede convertirse en un ejercicio complejo, ya que se debe medir el cumplimiento de objetivos ms difusos. Miopa- Muchos esquemas de medicin de desempeo tienden a enfocar en consideraciones a corto plazo, y causan que no se invierta para obtener recompensas a largo plazo. En agencias del sector pblico tales como las de salud y educacin, es posible que las actividades tengan efectos positivos a lo largo de un periodo de varios aos, por lo que resulta difcil cuantificar los beneficios. Convergencia Generalmente, en el sector pblico, se presta atencin a aquellas agencias cuyos valores de indicadores no representan la norma. Este tipo de filtro administrativo tiende a fomentar acciones para evitar desempeo fuera de lo comn en organizaciones. Cualquier organizacin que cuente con filtros administrativos para medir desviaciones de la norma puede reasignar recursos de unidades que se desempean adecuadamente a unidades donde se indican problemas. La convergencia puede llevar a los administradores a informar un desempeo inadecuado para obtener ms recursos. Osificacin Un esquema de medicin de desempeo excesivamente rgido puede disminuir la innovacin y suprimir un nivel de experimentacin saludable (Nove 1980). Si existe un sistema de medicin de desempeo, y se implanta algn tipo de innovacin, no hay ninguna garanta que esa mejora se refleje en el sistema de medicin existente. Podra ocurrir, tambin, que las mejoras debido a la innovacin se reflejen en el trabajo de otro administrador, o un administrador futuro. Juegos Si una organizacin se impone metas dependientes de una comparacin con perodos pasados, es posible que se comience a observar una conducta disfuncional. Por ejemplo, si una organizacin muestra un desempeo excepcional un ao, ese se convierte en la base para el desempeo esperado futuro. Un desempeo moderado permite a la organizacin, en este caso, sostener logros modestos, posiblemente utilizando la excusa que el crecimiento moderado se debe a factores externos a la organizacin. La probabilidad de este tipo de comportamiento denominado juego, en el sector pblico, es mayor debido al pobre entendimiento de la mayora de las funciones de produccin del sector pblico. Falsa Representacin En los problemas anteriores no se ha discutido la diferencia entre cambios verdaderos e informados en desempeo. Es posible que se representen falsamente cambios en desempeo. Este problema se puede disminuir con auditoras, que en el sector pblico son ms complejas y extensas debido a la naturaleza del trabajo que se lleva a cabo. Es necesario, por lo tanto, que al desarrollar e implantar medidas de desempeo en el sector pblico, se le preste la atencin adecuada al impacto que estas medidas puedan tener en el comportamiento. Se debe considerar, adems, el contexto organizacional en el que se implantaran las medidas. Como menciona Hofstede (1981), mientras ms se formalice un sistema de control, se corre un riesgo mayor de lograr seudo-control. Para

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minimizar esta probabilidad, se deben tomar en cuenta aspectos del comportamiento humano asociados a estas medidas. La implantacin efectiva de indicadores de desempeo depender de varios factores, que incluyen el estilo y actitud de los administradores y los incentivos que se ofrezcan. En cuanto a pasos especficos a seguir para lograr una implantacin exitosa, CMA Magazine ha identificado los siguientes: Incorporar en los indicadores cambios relevantes en al ambiente externo. Asegurar el apoyo y compromiso de la gerencia enfatizando la necesidad de cambio. Obtener los recursos necesarios para el diseo y desarrollo del sistema de indicadores de desempeo. Crear un equipo a cargo de la implantacin que tenga una idea clara de las metas, estrategias y objetivos de la empresa. Determinar qu indicadores deben ser eliminados. Desarrollar guas de diseo para los indicadores de desempeo (esbozado anteriormente). Determinar la tecnologa necesaria para implantar el nuevo sistema de indicadores. Reevaluar la evaluacin del desempeo y los mecanismos de recompensa de la organizacin segn los nuevos indicadores. Actualizar peridicamente el sistema de indicadores de desempeo, tomando en cuenta que el ambiente externo cambia constantemente. Crear conciencia sobre la necesidad de modificar la medicin de desempeo actual. Asegurar insumos adecuados, tiles y oportunos.

Por ltimo, se proveen las siguientes recomendaciones para dar mayor valor a la utilidad de indicadores de desempeo (Hatry 1994): Prestar atencin tanto a la calidad como el resultado de servicio. Solicitar a los dueos del proceso que fijen un nivel de desempeo. Proveer indicadores de desempeo con la periodicidad requerida. Asegurar que los datos que sirven de insumo para los indicadores de desempeo se hayan colectado a un nivel de agregacin adecuado.

Cada informe de desempeo de los dueos del proceso debe estar acompaado por informacin narrativa cualitativa. De esta forma, se pueden explicar altas o bajas inesperadas, los problemas encontrados y las medidas tomadas para solucionarlos. Incorporar la nueva metodologa de indicadores de desempeo durante programas de adiestramiento de la agencia. Incorporar indicadores de desempeo en aquellos contratos relevantes. Incluir informacin sobre desempeo y calidad de servicio en el proceso de evaluacin de los empleados; sto puede lograrse slo despus de contar con un sistema de medicin de desempeo que se considere justo tanto por los evaluadores como por los evaluados. VII. Recomendaciones 12

La metodologa presentada anteriormente describe los pasos a seguir para desarrollar indicadores de desempeo del sector pblico. Hay ciertos esfuerzos complementarios que se pueden llevar a cabo para implantar indicadores y mejorar la efectividad y eficiencia de la organizacin. Estos incluyen: la reingeniera de procesos de la organizacin y benchmarking la provisin de sistemas de informacin de apoyo al desarrollo de indicadores la implantacin de un proceso de planificacin estratgica. La implantacin de un proceso de planificacin estratgica le brinda a una agencia una mayor objetividad en el establecimiento de prioridades y la concentracin de recursos hacia esas prioridades. La reingeniera de procesos facilitar la orientacin de procesos a los objetivos de la organizacin segn definidos en el Plan Estratgico. Finalmente, los sistemas de informacin de apoyo facilitarn la implantacin adecuada de indicadores de desempeo en el sector gubernamental. Tomado de: http://egp.rrp.upr.edu/Investigacion/DESINDSP.htm

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