SEPARATA N 2 CAMBIO ORGANIZACIONAL FUERZAS PARA EL CAMBIO En la actualidad, ninguna empresa est en un ambiente particularmente estable.

. Las empresas que ocupan una participacin dominante en el mercado de sus industrias deben cambiar, a veces radicalmente Al mismo tiempo que Microsoft luch con el lanzamiento de su nuevo sistema operativo tan controvertido VISTA, tambin trata de vencer a las empresas ms pequeas como Google que ofrece cada vez ms paquetes de software gratuitos basados en la web. Actualmente Microsoft ha lanzado el Windows 7, sin embargo an no se recupera de la mala imagen dejada por su antecesor producto, VISTA. Lo bien que se desempee Microsoft, no slo es en funcin de administrar un cambio, sino de los bien que maneje los cambios tanto de c/p como de l/p. Los ambientes dinmicos y cambiantes que enfrentan las organizaciones de hoy requieren adaptacin, y a veces respuestas radicales y rpidas. Cambiar o morir, es el grito que lanzan los directivos en todo el mundo el da de hoy. FUERZAS PARA EL CAMBIO Naturaleza de la fuerza laboral Mayor diversidad cultural Envejecimiento de la poblacin Muchos ingresos nuevos con aptitudes inadecuadas Tecnologa Computadoras ms rpidas, baratas y porttiles Msica en lnea compartida Desciframiento del cdigo gentico humano Choques econmicos Ascenso, auge y cada de las empresas punto.com Colapso del mercado accionario 2000 2002 Bajas tasas de inters Competencia Competidores globales Fusiones y consolidaciones Crecimiento del comercio electrnico Tendencias sociales Grupos de conversacin en internet Ascenso de los grandes minoristas y tiendas de descuento Poltica mundial Guerra entre Irak y Estados Unidos Apertura del mercado en China Guerra contra el terrorismo despus del 11 de septiembre

CAMBIO PLANEADO Cuales son las metas del cambio planeado? 1. Mejorar la capacidad de la organizacin para adaptarse al cambio en su ambiente Competidores introducen nuevos productos y servicios Gobierno emite nuevas leyes Estimular la innovacin Dar poder a los empleados Introducir equipos de trabajo Son actividades de cambio planeado dirigido a responder a cambios en el ambiente 2. Tratar de cambiar el comportamiento de los empleados Modificar el comportamiento de las personas en la organizacin Quin es responsable en las empresas de dirigir las actividades para el cambio? Los agentes de cambio, pueden ser: Gerentes Empleados comunes Consultores externos >CAMBIO Hacer las cosas de manera diferente. >CAMBIO PLANEADO Actividades para el cambio que son intencionales y estn orientadas a alguna meta. >AGENTE DE CAMBIO Persona que acta como catalizador y asume la responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio. RESISTENCIA AL CAMBIO Un estudio reciente demostr que incluso cuando se muestra a los empleados cartas que sugieren la necesidad de un cambio, ellos mencionan cualesquiera datos que puedan demostrar que todo est bien y que no hay necesidad de cambiar. Si no hubiera cierta resistencia al cambio, el comportamiento organizacional adoptara la caracterstica de azar catico. La resistencia al cambio es una especie de conflicto funcional. Por ejemplo: Resistirse al cambio de lnea de productos, genera un debate respecto de ideas y da como resultado una mejor decisin. Sin embargo, presenta una desventaja porque la resistencia al cambio obstaculiza la adaptacin y el progreso. La resistencia al cambio no slo aflora de manera estandarizada, puede ser abierta, implcita, inmediata o diferida. i. De resistencia abierta e inmediata, es cuando lo empleados manifiestan su disconformidad amenazando con ir a huelga, manifestando sus quejas, disminuyendo el ritmo de trabajo, etc.

De resistencia implcita (que es ms difcil de detectar) tenemos, la prdida de lealtad con la organizacin, carencia de motivacin para trabajar, ms errores y fallas, mayor ausentismo por enfermedad. iii. De acciones diferidas, un cambio puede parecer slo una reaccin mnima, pero la resistencia aflora semanas, meses o incluso aos. Un solo cambio que por s solo tendra poco efecto, se convierte en la gota que derramo el vaso. Las reacciones al cambio crecen y luego explotan como respuesta, que parece totalmente fuera de proporcin a la accin precedente. Lo que surge es la acumulacin a cambios previos. FUERZAS PRINCIPALES DE RESISTENCIA AL CAMBIO Las fuerzas de resistencia al cambio, se clasifican de acuerdo con los orgenes individuales y organizacionales: 1. Fuentes individuales a. Hbito Cuando resolvemos situaciones cotidianas nos basamos en hbitos o respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos al cambio, esta tendencia a resolver de la forma acostumbrada se vuelve una fuente de resistencia. b. Seguridad Las personas con mucha necesidad de seguridad, probablemente se resistan al cambio porque amenaza su sentimiento de seguridad. c. Factores econmicos Los cambios en las tareas del trabajo originan temores econmicos, ya que a las personas les preocupa no ser capaces de realizar esas nuevas tareas y el pago est en funcin de la productividad. d. Miedo a lo desconocido e. Procesamiento selectivo de informacin Escuchan lo que quieren escuchar e ignoran la informacin que contradice al mundo creado por ellos. 2. Orgenes organizacionales a. Inercia estructural Las organizaciones construyen mecanismos como sus procesos de seleccin y regulaciones formales para producir estabilidad, lo cual acta en contra del cambio.

ii.

b. Centro limitado del cambio Las organizaciones estn constituidas por cierto nmero de subsistemas interdependientes, no puede cambiar uno sin afectar a los dems. Por tanto, los cambios limitados en los subsistemas, son anulados por el sistema mayor. c. Inercia de grupo Aun si las personas quieren cambiar su comportamiento, las normas de los grupos actan como una restriccin. d. Amenaza a la experiencia Los cambios en los patrones organizacionales amenazan la experiencia de los grupos especializados. e. Amenaza a las relaciones de poder establecidas Cualquier redistribucin de la autoridad para tomar decisiones amenaza las relaciones de poder establecidas desde tiempo antes dentro de la organizacin f. Amenaza a la asignacin establecida de los recursos Los grupos en la organizacin que controlan los recursos limitados con frecuencia ven al cambio como una amenaza. Es importante notar, que no todos los cambios son buenos. Las investigaciones han demostrado que a veces el nfasis en tomar decisiones con rapidez lleva a que stas sean malas. Los personas que inician un cambio, a veces no se dan cuenta de toda la magnitud de los efectos que ocasionar o de los costos verdaderos para la organizacin. Aunque la perspectiva que se toma por lo general es rpida, el cambio transformacional es bueno, pero no siempre este es el caso. Lo anterior deja claro, que son necesarios agentes de cambio, a fin de pensar en todas las implicaciones. Se han sugerido 7 tcticas para que las usen los agentes del cambio, cuando tengan que luchar contra la resistencia al cambio: 1. Educacin y comunicacin o La resistencia se reduce por medios de la comunicacin con los empleados, a fin de que vean la lgica de un cambio. o La comunicacin reduce la resistencia en dos niveles: a. Combate los efectos de la mala informacin y la comunicacin deficiente.

b. La comunicacin es de ayuda para vender la necesidad de un cambio. o Un estudio revel que los cambios son ms eficaces, cuando la empresa comunica la racionalidad balanceando los intereses participantes (accionistas, empleados, comunidad, clientes) versus la racionalidad basada slo en los intereses de los accionistas. 2. Participacin o Es difcil que las personas se resistan a las decisiones de una cambio en el que hayan participado. o Antes de hacer el cambio, aquellos que se oponen debieran ser llamados al proceso de decisin. o Las desventajas son: que la solucin sea deficiente y el gran consumo de tiempo. 3. Obtener el apoyo y compromiso o Ofrecer un conjunto de esfuerzos de apoyo a fin de reducir la resistencia. o Cuando el temor y ansiedad de los empleados son grandes, entonces los consejos y terapias para ellos, la capacitacin en las nuevas aptitudes o unas vacaciones largas pagadas pueden facilitar el ajuste. o Las investigaciones demuestran que cuando los empleados de nivel medio tienen un compromiso emocional bajo para con el cambio, favorecen el status quo y lo resisten. o As, despedir empleados tambin los ayuda a comprometerse emocionalmente con el cambio. 4. Implementar los cambios con justicia o Los gerentes deben hacer ver a los empleados el cambio positivamente y que se implementar con justicia. 5. Manipulacin y cooptacin o La manipulacin se refiere a ocultar los intentos de ejercer influencia. o Ejemplos de manipulacin: Cambiar y distorsionar los hechos para que hacer que parezcan ms atractivos Esparcir informacin indeseable. Crear falsos rumores para que los empleados acepten el cambio. Hacer creer que se cerrar al empresa en caso no acepten una reduccin de salarios. o La cooptacin, es una forma tanto de manipular como de participar. Buscar comprar a los lderes de un grupo en resistencia al darles un papel clave en la decisin del cambio. Se busca el consejo del lder, no para tomar una mejor decisin sino para obtener su respaldo.

Tanto la manipulacin y la cooptacin son formas baratas y fciles de ganar el apoyo de los adversarios, pero la tctica se revierte si los empleados se dan cuenta que se les ha engaado o usado. 6. Seleccionar a las personas que aceptan el cambio o Las investigaciones sugieren que la aptitud de aceptar con facilidad el cambio y adaptarse a ste, se relaciona con la personalidad. o Las personas que se ajustan mejor al cambio son aquellas que: Estn abiertas a las experiencias Adoptan una actitud positiva al cambio Estn dispuestas a correr riesgos Son flexibles en su comportamiento o Los autores de dicho estudio sugieren, que las organizaciones pueden facilitar el proceso del cambio al seleccionar personal con esas caractersticas. 7. Coercin o La coercin, es la aplicacin de amenazas o fuerza directa sobre quienes resisten. o Ejemplos de coercin: Cerrar una planta, si los empleados no aceptan la reduccin del salario. Amenazas de transferencia Prdida de ascensos Evaluaciones de desempeo negativas Una mala carta de recomendacin o Las desventajas y ventajas de la coercin, son casi las mismas que las de la manipulacin y cooptacin. LA POLITICA DEL CAMBIO Es comn que los agentes para el cambio internos sean individuos de alto nivel en la organizacin, quienes tienen mucho que perder por el cambio. Mejor dicho, han ascendido a sus puestos de autoridad a travs de desarrollar actitudes y patrones de comportamiento favorecidos por la organizacin. El cambio es una amenaza a esas actitudes y patrones. Qu pasara si ya no fueran esos los valores de la empresa? El cambio crea el potencial para que otros miembros de la organizacin ganen poder a sus expensas. La poltica sugiere que es ms probable que el impulso para el cambio venga de agentes del cambio externos, empleados nuevos, o de gerentes apartados un poco de la estructura principal de poder. Los gerentes que han pasado toda su carrera en una sola organizacin y con el tiempo

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logran un puesto directivo en la jerarqua, con frecuencia son los mayores impedimentos para el cambio. El cambio, es una amenaza a su estatus y posicin. Las luchas de poder dentro de la organizacin determinarn en gran parte la velocidad y la cantidad de cambio. Los ejecutivos con carreras largas son de fuerte resistencia. Lo anterior explica, por qu los consejos de directores que reconocen el imperativo de la introduccin rpida de un cambio radical en sus organizaciones, buscan fuera a los candidatos para el nuevo liderazgo.

Movimiento 5. Dar poder a otros par que acten hacia la visin a fin de que eliminen las barreras para el cambio e inviten a correr riesgos y resolver problemas con creatividad. 6. Planear para crear y recompensar triunfos de corto plazo que impulsen a la organizacin hacia la nueva visin. 7. Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos. Congelamiento 8. Reforzar los cambios al demostrar la relacin entre los comportamientos nuevos y el xito organizacional. DESARROLLO ORGANIZACIONAL Definicin: conjunto de intervenciones para el cambio planeado, basadas en valores humanistas y democrticos, que busca mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados. El paradigma del DO, valora el crecimiento humano y organizacional, los procesos colaboradores y participativos y un espritu de bsqueda. Un agente de cambio puede ser un directivo en DO, pero hay un nfasis intenso en la colaboracin. Ej. Desarrollo organizacional en Wal-Mart Se desarrolla un programa de voluntariado Llamado: Proyecto de sustentabilidad personal Objetivo: tratar de mejorar el bienestar de los empleados y la eficacia organizacional. A travs de: talleres, retiros y seminarios. Wal-Mart informa a sus empleados acerca de sus beneficios de aspectos que van desde la buena condicin fsica hasta la conservacin de la energa y luego les da libertad de efectuar cambios positivos en su vida personal y su trabajo. Los valores que subyacen en la mayor parte de los esfuerzos para el DO son: 1. Respetar a las personas Las personas son seres responsables, conscientes y cuidadosos. Las personas deben ser tratadas con dignidad y respeto 2. Confianza y apoyo Una organizacin saludable se caracteriza por la confianza, autenticidad, apertura y un clima de apoyo. 3. Igualdad de poder Las organizaciones eficaces quitan el nfasis en la autoridad y el control jerrquicos.

ENFOQUES PARA ADMINISTRAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL MODELO DE TRES ETAPAS DE LEWIN DESCONGELAMIENTO, Del status quo MOVIMIENTO, Hacia el estado final deseado CONGELAMIENTO, Del nuevo cambio a fin de hacerlo permanente o Las investigaciones han demostrado que para que sea efectivo el cambio organizacional, tiene que ocurrir con rapidez. o Una vez implantado el cambio, para que tenga xito se necesita congelar a fin de que se contenga con el paso del tiempo, en caso contrario el cambio ser de corta duracin. o Cmo se puede congelar la consolidacin del cambio? Al sustituir poco a poco las fuerzas temporales por otras permanentes. Por ejemplo, imponer un ajuste ascendente de los salarios. Plan de las 8 etapas de kotter para implementar el cambio o John Kotter, de la escuela de administracin de Harvard, se bas en el modelo de 3 etapas de Lewin para crear un enfoque ms detallado para implementar el cambio. PLAN DE LAS 8 ETAPAS DE KOTTER PARA IMPLEMENTAR EL CAMBIO Descongelamiento 1. Establecer un sentido de urgencia con la creacin de una razn imperiosa por la que es necesario el cambio. 2. Formar una coalicin con poder suficiente para dirigir el cambio. 3. Crear una visin nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visin. 4. Comunicar la visin a toda la organizacin.

4. Confrontacin Los problemas no deben esconderse, deben confrontarse abiertamente. 5. Participacin Entre ms se involucren las personas afectadas por un cambio en las decisiones que lo rodean, ms comprometidas estar para implementar dichas decisiones. TECNICAS O INTERVENCIONES DEL DO PARA EFECTUAR UN CAMBIO 1. Capacitacin para la sensibilidad Llamado tambin laboratorio de entrenamiento o grupos de encuentro. Es un mtodo de cambio del comportamiento a travs de la interaccin de un grupo no estructurado. Los miembros son reunidos en un ambiente libre y en el se analizan a si mismos y sus procesos interactivos. Son dirigidos de manera relajada por un profesional. Los individuos aprenden mediante la observacin y participacin, en vez de que se les diga que hacer. 2. Retroalimentacin de la encuesta Aqu todos los miembros de la organizacin o unidad responden un cuestionario. Se les pide que sugieran preguntas o se les pregunte. En el cuestionario se les pide: percepciones y actitudes respecto a: compaeros, superior inmediato, coordinacin entre unidades, etc. Se tabulan la organizacin y se les entrega a los empleados para identificar y aclara problemas comunes y realizar una retroalimentacin. 3. Consultora del proceso (CP) Es para que un consultor externo auxilie a un cliente, por lo general ayude a un gerente a: percibir, entender, y actuar respecto de los eventos de un proceso con el cual tiene que ver el gerente. La CP esta ms dirigida a la tarea que a la capacitacin para la sensibilidad. La CP no resuelve problemas, el consultor es un gua que asesora en el proceso para ayudar al cliente a resolver los problemas. Como el cliente particip en el diagnstico, desarrollo de alternativas, entonces tendr una mejor comprensin del proceso y del remedio y una menor resistencia al plan de accin que elija. 4. Formacin de equipos La construccin de equipos usa actividades de mucha interaccin a fin de aumentar la

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confianza y apertura entre los miembros del equipo. La construccin de equipos es aplicable donde las actividades de grupo son interdependientes. El objetivo es mejorar los esfuerzos coordinados de los miembros que da como resultado el aumento del rendimiento del grupo. Desarrollo intergrupal El desarrollo intergrupal, busca cambiar las actitudes, estereotipos y percepciones que tiene los grupos unos de otros. Hay varios enfoques para solucionar relaciones intergrupales, un mtodo es que: Cada grupo haga una lista de percepciones de si mismo y del otro grupo Elabore una lista de cmo cree que lo percibe el otro grupo Luego comparten las listas, busquen similitudes, diferencias y las causas de discrepancias. Finalmente, buscan soluciones en grupos con miembros de ambos grupos. Indagacin apreciativa La indagacin apreciativa pone acento en los positivo. Este enfoque trata de identificar las cualidades nicas y fortalezas especiales de una organizacin a las cuales se puede recurrir para mejorar el desempeo. Es decir, se centra en los xitos de una organizacin y no en sus problemas.

CREACION DE UNA CULTURA PARA EL CAMBIO Cmo pueden las organizaciones adoptar el cambio por medio de transformar sus culturas? Dos de estos enfoques son: 1. Estimular una cultura de la innovacin Existen ciertas caractersticas que surgen cuando los investigadores estudian a las organizaciones innovadoras: Estructurales Culturales Recursos humanos Los agentes del cambio deben considerar la introduccin de estas caractersticas si es que desean crear un clima de innovacin. Innovacin Es un tipo de cambio ms especializado Es una nueva idea que se aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Todas las innovaciones involucran un cambio, pero no todos los cambios necesariamente

implican ideas nuevas o conducen a mejoras significativas. Las innovacin, puede ser pequea como: Nabisco en sus productos OREO para que incluyera galletas con doble relleno y otras con cubiertas de chocolate. La innovacin puede presentar saltos radicales, como el automvil PRIUS de Toyota impulsado por bateras.

Ofrecen mucha seguridad en el trabajo en caso de cometer errores producto de la innovacin Estimulan a las personas a convertirse en lderes de cambio Los lderes de las ideas, son lderes de la organizacin y presentan caractersticas de personalidad comunes como: autoconfianza muy alta, persistencia, energa y tendencia a correr riesgos.

EJEMPLO: STARBUCKS Es reconocida como una de las empresas ms innovadoras del mundo. Ante la cada de sus ventas, invent cafs especiales como categora nueva de un producto. La empresa se basa en sus empleados, para que transmitan los puntos de vista de los clientes a los directivos. Desarrollan productos en base a viajes al campo, que los inspiran para estudiar el comportamiento de los clientes, las culturas locales y las tendencias de moda. Lderes de las ideas Son personas que adoptan una innovacin y promueven la idea de forma activa o entusiasta, dan apoyo, vencen la resistencia y se aseguran que la idea se implemente.

2. Creacin de una organizacin que aprende Qu es una organizacin que aprende? Es aquella que ha desarrollado la capacidad continua para adaptarse y cambiar. La mayora de las organizaciones se involucran en lo que se denomina aprendizaje de un solo lazo. Aprendizaje de un solo lazo: se da cuando los errores se detectan, entonces el proceso de correccin se basa en las rutinas anteriores y las polticas presentes. Aprendizaje de doble lazo: cuando se detecta un error, se corrige, de tal forma que involucra la modificacin de los objetivos, polticas y rutinas estndar de la organizacin.

Fuentes de innovacin a. Variables estructurales La revisin de la relacin entre la estructura y la innovacin lleva a las conclusiones sgtes.: Las estructuras orgnicas influyen de manera positiva en la innovacin. Las estructuras orgnicas tienen menos diferenciacin vertical, formalizacin y centralizacin; son flexibles, facilitan el intercambio de ideas y se adaptan a los cambios. La antigedad en la direccin, da el conocimiento de cmo hacer las tareas y obtener los resultados deseados. La innovacin se nutre cuando hay recursos abundantes. La comunicacin entre unidades es muy grande en organizaciones innovadoras. b. Culturales Las culturas innovadoras tienen culturas similares, es decir: Estimulan la experimentacin Premian los xitos como las fallas Se debe premiar la presencia de xitos y no la ausencia de fallas Las organizaciones innovadoras reconocen que las fallas son un subproducto natural de incursionar en lo desconocido. c. Recursos humanos Las organizaciones innovadoras promueven la capacitacin y el desarrollo de sus miembros.

Caractersticas de una organizacin que aprende Las personas abandonan sus antiguas formas de pensar Aprenden a ser abiertas entre s Aprenden el modo en que realmente trabaja su organizacin Elaboran un plano o visin con el que todos estn de acuerdo y luego trabajan juntos para lograr dicha visin

SEPARATA N 3 EL ESTRS EN EL TRABAJO

El estrs en el trabajo es un problema creciente en las organizaciones. Las trabajadores nos dicen que estn estresados en su trabajo por: Enormes cargas de trabajo Por tener que trabajar ms duro (tiempo) por los recortes de personal Nuestros padres nos hablan que hoy no existe estabilidad laboral, ya que en la poca en que ellos trabajaban implicaba seguridad para toda la vida. Leemos encuestas en las que los empleados se quejan sobre el estrs que genera balancear sus responsabilidad laborales y familiares. Cuando las empresas despiden trabajadores, aquellos que permanecen en sus puestos se encuentran con mayores demandas de tiempos y energa. Una encuesta realizada entre los empleados en Estados Unidos, arroj lo Sgte.:
Sienten que trabajan demasiado Se sienten abrumados por su carga de trabajo Les falta tiempo para la reflexin No tienen tiempo de terminar su tarea Deben trabajar demasiado en varias cosas 54% 55% 59% 56% 45%

Por ej. : Si las demandas emocionales le generan tensin, entonces el tener recursos emocionales en forma de apoyo social tienen importancia. Si las demandas son la sobrecarga de informacin, entonces los recursos del trabajo en forma de apoyo de cmputo o informacin son importantes. Cuando hay demandas y recursos para aplicar en el estrs, el tenerlos en medida suficiente para enfrentar el estrs es muy importante conforme aumentan las demandas. El estrs no es algo malo en si mismo, es decir, cuando ofrece el potencial para obtener una ganancia es una oportunidad. Ej.: Muchos profesionales ven a las presiones y a las cargas de trabajo muy pesadas y plazos de entrega apretados como desafos positivos que mejoran la calidad de su trabajo as como la satisfaccin que obtienen por hacerlo. Es decir, el estrs de cierta clase es benfico y el de otra no.

Diferencia entre estresores de desafo y de estordo a. Estresores de desafo: aquellos asociados con la carga de trabajo, presin para terminar las tareas y la urgencia del tiempo. b. Estresores de estorbo: los que lo mantienen alejado de sus metas (malas evaluaciones, poltica en la oficina, confusin en las responsabilidades en el trabajo, etc.) o Aunque apenas se inician las investigaciones sobre los estresores, las evidencias sugieren que los estresores de desafo son menos dainos que los de estorbo. FUENTES POTENCIALES DEL ESTRS 1. Factores ambientales Hay 3 tipos de incertidumbre ambiental: a. b. c. Incertidumbre econmica Incertidumbre poltica Depende del pas Cambio tecnolgico La innovacin genera que las aptitudes y experiencias de los empleados queden obsoletas en poco tiempo

EL ESTRES: Concepto

Es una condicin dinmica en la que el individuo se ve confrontado con una oportunidad, demanda o recurso, relacionado con lo que el individuo desea y cuyo resultado se percibe como incierto e importante. o Demandas: son responsabilidades, presiones, obligaciones e incertidumbres que las personas enfrentan en el lugar de trabajo Recursos: es todo aquello sobre lo que el individuo tiene control y que utiliza para resolver las demandas. Cuando una persona presenta un examen en la escuela o en el trabajo, se siente estresado dado que enfrenta presiones de oportunidades y desempeo. Un buen desempeo significa un ascenso, mayor responsabilidad y mejor salario. Los recursos adecuados ayudan a reducir la naturaleza estresante de las demandas cuando estas coinciden con los recursos.

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2. o o o a. b. c. 3.

Factores organizacionales Presiones para evitar errores o finalizar las tareas Jefe demandante o insensible Compaeros desagradables Demandas de la tarea Diseo del trabajo (autonoma, variedad de la tarea, grado de automatizacin, etc) Condiciones de trabajo Distribucin fsica Demandas de rol Demandas interpersonales (creadas por otros empleados) Factores Personales Relaciones afectivas familiares y personales. Personas que se exceden en sus recursos financieros Depende de la personalidad del individuo El estrs se puede manifestar 9 meses despus