Introduo

Conceitos no Desafio

Reflexo Estratgica

Recursos Humanos

tica e Esprito Esportivo

Referncias

ndice
Introduo Conceitos no Desafio Reflexo Estratgica Recursos Humanos tica e Esprito Esportivo Referncias

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Este primeiro volume da coleo Cadernos de Conceitos visa apoi-lo a desenvolver algumas competncias trabalhadas nas simulaes de negcio proporcionadas pelo Desafio Sebrae. Recomendamos que voc estude este material antes de iniciar a primeira rodada. Os contedos apresentados neste 1 Caderno de Conceitos so teis para facilitar a compreenso de conceitos exercitados no decorrer do jogo. Contudo, mais importante do que aplicar tais conhecimentos no Desafio Sebrae preparar-se para aplic-los em sua

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carreira profissional, como tcnico ou gestor, como empreendedor ou intraempreendedor. Em cada seo voc poder trabalhar competncias especficas descritas abaixo. Na seo Conceitos no Desafio, voc pode compreender a importncia de entender os conceitos por trs das decises do jogo; aprender o que so jogos de negcio e conhecer a arquitetura bsica do Desafio Sebrae. Na seo Reflexo Estratgica, voc pode entender como pensar estrategicamente sobre o mercado e o posicionamento de uma empresa nele; aprender a realizar a anlise competitiva levando em conta as vrias foras em jogo em um setor empresarial; entender como as vrias atividades da empresa se articulam em uma cadeia que gera valor para o cliente; conhecer os tipos de mudana considerados na anlise do ambiente de negcios; compreender que os eventos externos podem representar tanto ameaas quanto oportunidades e que as caractersticas internas pode ser tanto foras como fraquezas da empresa; conhecer os componentes de um modelo de negcios; perceber que a estratgia no um plano, mas um processo dinmico e evolutivo.

A seo Recursos Humanos possibilita compreender a importncia de planejar, atrair, desenvolver e reter talentos; identificar as competncias crticas para o sucesso do negcio. A seo tica e Esprito Esportivo possibilita desenvolver atitudes e valores de respeito aos demais competidores; conhecer os diferentes significados das expresses fair play e aret. Na seo Referncias voc pode aprofundar seus conhecimentos nos temas tratados nas sees anteriores; conhecer autores e publicaes relevantes nestes temas; buscar outros trabalhos destes autores e outros artigos nestas publicaes. Os Cadernos de Conceito foram concebidos como um resumo dos conhecimentos de gesto que so teis no dia-a-dia para profissionais das diversas reas de uma empresa. Nosso propsito oferecer um recurso educacional acessvel a estudantes de todas as carreiras universitrias, muitas das quais no contemplam em suas grades os temas ligados a gesto, empreendedorismo ou inovao. Desejamos que o calor da competio seja um fator adicional de motivao para que voc leia e se familiarize com os conceitos aqui expostos. Boa aprendizagem. Claudio DIpolitto

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Conceitos no Desafio
O Desafio Sebrae um jogo de negcios que simula situaes do mundo de negcios de uma forma simplificada. As regras do jogo e a forma de tomar decises so explicadas nas telas de ajuda do software, que os participantes instalam em seus computadores para jogar. O contexto do setor da economia escolhido como tema do jogo e alguns dados sobre o mundo fictcio onde a empresa virtual atuar so apresentados no Guia Setorial fornecido dentro do jogo. Esses cadernos se concentram nos conceitos, pois mais que um jogo, o Desafio Sebrae um jogo educativo, que incentiva os universitrios a ir alm das regras e emoes da disputa para buscar conhecimentos mais abrangentes sobre os vrios temas ligados gesto empreendedora de empresas.

conceitos e recomenda fortemente que todos estudem os assuntos abordados. Um negcio bem sucedido consegue identificar e atender as demandas atuais ou latentes na sociedade. A prospeco das oportunidades, a escolha do foco e o desenho do modelo de negcio da empresa so alguns dos resultados dos processos de Reflexo Estratgica apresentados neste caderno. No jogo do Desafio Sebrae, parte da estratgia da empresa est dada, mas inmeras decises dependem de refletir estrategicamente sobre o negcio e aplicar conceitos de Marketing para analisar o mercado, posicionar-se quanto a preo e qualidade, decidir como promover os produtos. O gestor bem sucedido deve compreender a interdependncia entre as vrias dimenses da empresa, tais como, Produo, Recursos Humanos, Inovao e Gesto do Conhecimento. A sade da empresa decorrente destas dimenses refletida nos nmeros dos relatrios de Finanas, possibilitando realizar a Anlise de Desempenho e definir as estratgias de Financiamento da empresa. Para maior aprofundamento dos temas sintetizados nos cadernos, recomendamos a consulta s fontes listadas nas Referncias Bibliogrficas, bem como a busca de outras fontes nos links relacionados.

Para que um caderno de conceitos?

O caderno apresenta alguns conceitos normalmente estudados em cursos das reas de administrao e engenharia de produo, mas que no so vistos na maioria dos demais cursos universitrios, embora muitos alunos acabem precisando destes conhecimentos no futuro. Assim, por exemplo, depois de formados, muitos profissionais de sade acabam abrindo consultrios, muitos advogados abrem escritrios e muitos outros profissionais assumem funes gerenciais e empreendedoras para as quais no foram preparados na faculdade. Para cobrir essa lacuna, o Desafio Sebrae oferece os cadernos de

Mas o que so jogos de negcio?

Jogos de negcio so atividades que integram simulao, educao e entretenimento em um ambiente ldico, que representa a dinmica de empresas atuando no mundo dos negcios. O desenvolvimento de jogos de negcio teve incio no final da dcada de 1950 e foi inspirado nos jogos de guerra, empregados em treinamentos militares tticos e estratgicos. Estes jogos de guerra possibilitam que os participantes formulem estratgias e vivenciem de

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forma realista a tomada de decises em batalhas simuladas, podendo aprender com seus erros, sem correr riscos reais. Os jogos de negcio buscam simular as situaes tpicas enfrentadas na gesto de uma empresa em um ambiente competitivo, face s incertezas do mercado e s mudanas tecnolgicas, econmicas e sociais. A evoluo dos jogos de negcio parte das primeiras verses feitas no quadro-negro e com lpis e papel, passa pelo emprego de planilhas eletrnicas em computadores isolados, depois pelos jogos em redes locais, para chegar aos atuais jogos via Internet. Os jogos de negcio so uma ferramenta de aprendizagem ativa nos quais as pessoas aprendem a partir da experincia de entender o contexto, pesquisar informaes, testar solues, avaliar os resultados, construir consenso e aprender com os erros. Jogos de negcio interativos so tambm ferramentas de educao distncia (EAD ou eLearning). Alm do desenvolvimento de competncias individuais, um bom jogo de negcio deve promover o trabalho de equipe, possibilitando que seus vrios membros, assumam papis complementares. Desta forma, os participantes podem se aprofundar nos conhecimentos necessrios para os diferentes conjuntos de decises: produo, marketing, finanas, gesto de pessoal, monitoramento do ambiente econmico e competitivo etc. A interdisciplinaridade favorece a tomada de decises baseadas em diferentes perspectivas e a construo de consenso a partir de pontos de vista potencialmente conflitantes, como ocorre frequentemente no mundo real. Um debate mais rico na equipe propicia maior aprendizagem e melhores decises.

E o Desafio Sebrae?
O Desafio Sebrae um jogo de negcios com finalidade educacional, que funciona em rede, dividindo os milhares de participantes em equipes de trs a cinco membros, organizadas em chaves distribudas pelos diversos estados do Brasil. A arquitetura do Desafio Sebrae, em linhas gerais, envolve os seguintes componentes, com funes complementares: Mdulo cliente, no qual o participante vivencia o ambiente da empresa virtual, recebe informaes e toma/envia decises a cada rodada. Mdulo servidor, que coordena a comunicao com os mdulos clientes, permite a configurao das condies de cada rodada, processa, compila e compara as decises dos participantes, gera indicadores de desempenho e informaes sobre as mudanas nas condies de jogo decorrentes das decises de cada chave de competidores e das configuraes da prxima rodada. Mdulo de administrao, que apoia as atividades de cadastramento e coordenao de todas as atividades de apoio realizao da competio. Um fator que torna os bons jogos de negcio mais instigantes a impossibilidade de prever os resultados de uma rodada. No Desafio Sebrae, alm das mudanas nas condies ambientais determinadas pelos mestres do jogo a cada rodada, ocorre algo muito semelhante realidade do mundo dos negcios: as decises das empresas de uma chave alteram imprevisivelmente as condies do mercado e o cenrio do jogo.

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Reflexo Estratgica
A estratgia da empresa abrange o conjunto de suas decises sobre o negcio, o mercado e o setor em que atua. H vrios aspectos a analisar ao se desenhar a estratgia e diferentes modelos nos ajudam a colocar estes aspectos em foco. Nesta seo sintetizamos alguns destes modelos teis para criar e evoluir a estratgia de qualquer negcio. Cada modelo funciona como uma lente que destaca certos aspectos do mundo observado, mas ofusca outros. Portanto, cabe ao gestor escolher a lente adequada dependendo daquilo que pretende observar no mundo onde sua empresa atua. A reflexo estratgica um processo estruturado de elaborar e tentar responder perguntas sobre o que fazer para colher resultados hoje e o que plantar para preparar a colheita de amanh. A nfase exagerada no curto prazo bloqueia a percepo das mudanas e a capacidade de inovao. Olhar apenas para o futuro, por outro lado, tira de foco das decises imediatas que garantem a sobrevivncia e constroem a capacidade de investir na inovao. O equilbrio entre agora e amanh o objetivo de toda reflexo estratgica. Para ilustrar esse compromisso entre o agora e o daqui h pouco podemos recorrer metfora de uma corrida de rally. O piloto mantm sua ateno no contexto pontual, no aqui e agora: na prxima curva, no prximo minuto, na prxima mudana que exige uma ao com o volante ou os pedais. J o navegador tem sua ateno voltada para o contexto global: o

mapa, o ritmo da corrida, o desenho da estrada frente, as rotas alternativas, a previso do tempo. A capacidade de integrao entre motorista e navegador em um rally aumenta suas chances de sucesso. A integrao entre ao no curto prazo e prospeco de tendncias e planejamento de aes no mdio e longo prazos contribuem para o sucesso da empresa.

Perguntas Estratgicas
Muitas perguntas devem ser respondidas no desenho de uma estratgia de negcio (com o auxlio das lentes citadas no item Reflexo Estratgica). Por exemplo:

Sobre o mercado
Quem so os potenciais (ou atuais) clientes? O que eles desejam, precisam ou podem passar a desejar se conhecerem ou experimentarem? Que razes eles tm para escolher meu produto frente s demais opes? Como posso/devo comunicar ao mercado minhas vantagens?

Sobre seu posicionamento

Como busco conquistar e manter meus clientes? Praticando preos baixos, oferecendo descontos, prmios e promoes, cobrindo o desconto dos concorrentes? Oferecendo algo mais do que o usual, projetando e incorporando inovaes periodicamente, garantindo e melhorando a qualidade de produtos e servios?

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Anlise Competitiva
Um modelo consagrado para analisar a correlao de foras em um setor empresarial foi apresentado por Michael Porter no livro Estratgia Competitiva. Neste contexto, o termo indstria significa um determinado setor empresarial, podendo ser empregado para referir-se tambm ao setor de servios. O modelo representa de forma grfica e sinttica as foras que agem entre os agentes que atuam em um setor: concorrentes estabelecidos, seus fornecedores, seus clientes atuais e potenciais, novos entrantes (concorrentes chegando ao mercado) e substitutos (produtos diferentes, mas que cumprem funo semelhante ou eliminam as necessidades hoje atendidas).

Em 2001, Porter publicou o artigo Strategy and Internet, onde analisa como as ento novas formas de comunicao entre empresas e indivduos (propiciadas pela Internet) poderiam afetar a correlao de foras em uma indstria e, portanto, como deveriam ser levadas em conta na formulao da estratgia competitiva de cada empresa. Porter chamava a ateno que a Internet e a convergncia digital (integrando as tecnologias de informao, telecomunicaes e mdia) facilitava o acesso direto entre os fornecedores de uma empresa e seus clientes, representando uma potencial ameaa de perda de mercado. Da mesma forma essa facilidade de acesso e interao potencialmente aumentava o poder de barganha tanto de seus fornecedores, quanto de seus clientes. Outro aspecto desta mudana cultural provocada pela sociedade em rede a maior facilidade de acesso s informaes de uma empresa por seus concorrentes, que pode levar a uma homogeneizao de produtos/servios e a uma eventual guerra de preos pela falta de diferenciao. O modelo das 5 Foras, de Porter, como conhecido, til sempre que se analisa a competio de empresas atuando em um mesmo setor e local. Assim, sempre til refletir sobre: Que fatores ou mudanas em curso ou potenciais podem reduzir ou aumentar o poder de barganha de certos agentes do setor? O que pode alterar as barreiras que dificultam a entrada de novos competidores, sejam barreiras legais, tecnolgicas, de propriedade intelectual, de logstica, de comunicao etc. Existe a emergncia de algum meio alternativo para atender as

NOVOS ENTRANTES
Barreira de entrada Reduo de materiais Aumento no nmero de competidores

FORNECEDORES
Acesso a consumidores nais igual acesso a insumos Aumento do poder de barganha

CONCORRNCIA
Menor diferena entre competidores Guerra de preos

CLIENTES
Acesso direto a fornecedores Menor assimetria de acesso e informao Aumento do poder de barganha

SUBSTITUTOS
Novos substitutos

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demandas dos atuais clientes, talvez elimin-las ou mesmo substitu-las por novas aspiraes? Como o investimento em pesquisa e desenvolvimento pode ajudar a empresa a desenvolver inovaes de produto, processo ou servios que a tornem mais competitiva? Como investimentos em capacitao de pessoal, manuteno de equipamentos ou automao da produo afetam a capacidade produtiva e competitiva da empresa? Que fontes de informao podem ser acessadas para acompanhar as tendncias e mudanas do ambiente externo empresa: a sociedade, a economia, o setor, a tecnologia? O poder de barganha dos clientes alto quando: Compram altos volumes ou h concentrao de compradores; Produtos so padronizados, no diferenciados; Produtos pesam no custo dos produtos dos clientes; Produtos no representam lucro-economia p/ o cliente; Clientes operam com baixos lucros; Custo de mudana de fornecedor baixo; Clientes tm capacidade de integrar para trs; Cliente d muito status ao fornecedor; H produtos substitutos. O poder de barganha dos fornecedores alto quando: H poucos fornecedores ou concentrao de fornecedores;

Insumos so exclusivos, diferenciados; comprador especifica produtos fornecidos; investimento em equipamentos auxiliares ou aprendizagem; linhas de produo vinculadas ao fornecedor; O custo para troca de fornecedores alto; No h insumos substitutos; O setor do cliente no um comprador importante; H ameaa de integrao para a frente. A fora da rivalidade/concorrncia cresce quando: H muitos concorrentes equivalentes; O crescimento da indstria lento (luta por expanso); H baixa diferenciao entre alternativas; Custos fixos so elevados frente ao valor agregado; O produto perecvel levando a baixa de preos; Aumento de capacidade no-linear (excesso de oferta com reduo de preos); Barreiras sada so altas; Concorrentes tm personalidades conflitantes. As barreiras entrada defendem os negcios estabelecidos dos potenciais novos concorrentes/entrantes, quando: H economias de escala importantes; Os produtos so diferenciados e a marca reconhecida;

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H requisitos importantes de capital; H desvantagens de custo para quem quer entrar no setor (curva de aprendizagem, tecnologia exclusiva, acesso a fontes de insumo, projeto exclusivo, localizao favorvel, patentes etc); H difcil acesso aos canais de distribuio; H polticas governamentais restritivas; H expectativa de retaliao; H a ameaa de substituio. Existe ameaa de substituio quando: Algo tem funo equivalente ao produto/servio, para o cliente; Algo elimina uma necessidade do cliente ento atendida pelo produto/servio; Algo reduz a quantidade de produto/servio consumida; H oferta de produtos reciclados, usados, recondicionados; O comprador faz a integrao para trs na cadeia de valor; O produto produzido por seu cliente substitudo por outro de empresa que no sua cliente; Esta ameaa de substituio mais intensa quando: O substituto tem melhor relao custo-desempenho que seu produto/servio; O cliente tem um baixo custo de mudana para adotar o substituto; O cliente tem propenso a mudanas e inovaes.

FORNECEDORES (matria-prima)

INTEGRAO PARA TRS Quando uma empresa passa a produzir o que antes era feito por seus fornecedores, ou seja, a empresa cliente torna-se concorrente da empresa fornecedora. Um exemplo o fabricante de calados que tambm passa a produzir o solado que antes comprava de outras empresas.
Processos in-house

Integrao para trs

EMPRESA

Integrao para frente

CONSUMIDORES (estoque nal)

INTEGRAO PARA FRENTE Quando uma empresa passa a produzir o que antes era feito por seu(s) clientes(s), ou seja, a empresa fornecedora torna-se concorrente da empresa cliente. Um exemplo o fabricante de calados que abre lojas para vender diretamente para o consumidor nal, tornando-se concorrente dos varejistas aos quais fornecia.

Cadeia de Valor
Ao olhar para dentro da empresa, Porter analisou como as mltiplas atividades produtivas e administrativas contribuem para a gerao de valor, na forma de benefcios para os clientes e a apropriao econmica dos resultados pela empresa, na forma de margens de lucro. Porter chamou a esse encadeamento de atividades de cadeia de valor(es) da empresa.

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O nome cadeia de valor reflete o necessrio encadeamento das atividades necessrias para produzir e entregar o produto/servio, desde a aquisio dos insumos (matria-prima, acessrios, embalagens ou servios) at a entrega do produto ao cliente e a posterior prestao de servios ps-venda (manuteno, capacitao) ou a reciclagem dos resduos e descartes. Cada atividade relevante ao processo produtivo deve ser considerada com os recursos necessrios para sua realizao (pessoas envolvidas, equipamentos, materiais, procedimentos). Esta anlise permite levantar os principais itens de custo fundamentais para a posterior anlise financeira do negcio.

Logstica de Entrada cuida da recepo de insumos, da gesto de estoques de matria-prima e da disponibilizao de insumos para a produo; Operaes cuida da gesto de capacidade, da produo de componentes e da montagem dos produtos; Marketing e vendas cuida da poltica de preos, da publicidade e da promoo dos produtos e servios, da gesto da fora de vendas, da gesto da marca; Logstica de Sada cuida da distribuio dos produtos, das relaes com os distribuidores e pontos de venda, da gesto de rotas de entrega; Servios Ps-venda cuida da manuteno dos produtos vendidos, do suporte ao uso e ao descarte. Atividades de Suporte relacionam-se s atividades que servem de alicerce produo: Infraestrutura cuida do desenvolvimento e da manuteno das instalaes necessrias administrao e operao da empresa; Tecnologia e PD&I cuida dos recursos e processos de inovao da empresa, que respaldam o desenvolvimento de novos produtos e processos produtivos e de gesto; Gesto de Competncias e Recursos Humanos cuida de desenvolvimento do capital humano e social da empresa, que a alma de todas as demais atividades; Gesto de Compras (em ingls, procurement) cuida da seleo de fornecedores e dos processos de aquisio de insumos de produo, materiais de consumo e servios.

Infraestrutura da Empresa

ATIVIDADES DE SUPORTE

Tecnologia, Pesquisa, Desenvolvimento, Inovao Gesto de Competncias, Recursos Humanos Gesto de Compras (procurement) Lgica de Entrada Operaes, Produo, Fabricao

e Vendas

de Sada

Servio Ps-venda

Ma rge m
Ma rge m

ATIVIDADES PRIMRIAS

Atividades Primrias relacionam-se diretamente produo de bens e servios:

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Logstica de Entrada (inbound logistics, em ingls), abrange as atividades destinadas obteno dos insumos necessrios para produzir o produto/servio, sendo impactada diretamente pelo poder de barganha dos fornecedores (analisado no tpico Anlise Competitiva). Envolve decises sobre a estratgia de aquisio de matria-prima, tais como: Quem fornece que tipo de insumo (de produo ou de acabamento)? Que critrio determina a compra de cada tipo de insumo? Qual o prazo de entrega do fornecedor de cada insumo? Quais os requisitos de qualidade e quantidade dos insumos? Qual a natureza dos insumos: fsicos, de informao, de servio? Quais insumos pesam mais no preo final do produto/servio, quanto e como? Que insumos so crticos, raros, insubstituveis, sazonais? Que insumos agregam mais valor ao produto/servio, como e porqu? Operaes abrange os processos de produo/fabricao de produtos e servios da empresa bem como os recursos fsicos e de infraestrutura necessrios para suportar o processo de negcio. O processo produtivo envolve as atividades essenciais para produzir o produto/ servio, mostrando como se encadeiam e que trocas ocorrem entre elas (insumos e informaes). Demanda decises sobre planta(s) e equipamento(s) produtivos e demais instalaes administrativas e comerciais, tais como: Quais recursos so crticos ao negcio e devem pertencer empresa? Quanto custam? Quando e como sero pagos?

Quais recursos podem pertencer a terceiros (parceiros, fornecedores)? Quanto custam? Quando e como sero pagos? Que recursos podem ser agregados mais tarde e quais so imprescindveis para o incio das operaes? Quanto custam? Quando e como sero pagos? Qual a natureza dos insumos: fsicos, de informao, de servio? Marketing e Vendas abrange as decises sobre produto, preo, praa (distribuio) e promoo (propaganda), conhecida como a anlise dos 4 Ps. Logstica de Sada (outbound logistics, em ingls), abrange as atividades destinadas entrega dos produtos/servios aos clientes, sendo impactada diretamente pelo poder de barganha dos clientes (analisado no tpico Anlise Competitiva). Envolve decises sobre distribuio, tais como: Quem entrega o qu, em que locais? A empresa entrega direto aos clientes ou atravs de canais (distribuidores, varejistas, consultores associados)? Como a distribuio refora ou debilita o reconhecimento da marca e o relacionamento contnuo entre a empresa e os clientes? Qual a natureza dos canais: entrega fsica, de informao, de servio? Quais servios/recursos envolvidos na entrega pesam mais no preo final do produto/servio, quanto e como? Que canais so crticos, raros, insubstituveis, sazonais? Que canais agregam mais valor ao produto-servio, como e porque?

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Servios Ps-venda, abrangem as atividades que complementam a entrega dos produtos/servios principais e podem apoiar a vida til do produto at seu descarte. Podem envolver decises, referentes a (i) manuteno, assistncia tcnica; (ii) suporte utilizao; ou (iii) atualizao de informaes ou de verses de software ou dispositivos. Os servios ps-venda podem ser fornecidos diretamente pela empresa ou por parceiros que complementam sua oferta e sua rede de distribuio e servios.

As mudanas tecnolgicas envolvem a transio das ondas de inovao, a variao nas despesas das empresas do setor em Pesquisa, Desenvolvimento & Inovao, no depsito de patentes, na velocidade de transferncia tecnolgica, nas taxas de obsolescncia da tecnologia, nos programas de governo em Cincia & Tecnologia. Outro fato a observar em certas reas a reduo no ciclo de vida de produtos, relacionada obsolescncia mais rpida e substituio por novos modelos. Outras mudanas podem afetar seu negcio, por exemplo, sucessos ou fracassos inesperados, eventos externos imprevistos, descobertas de limitaes, mudanas no setor, aparecimento de reas de crescimento impressionante.

Anlise Ambiental
A anlise ambiental visa ajudar-nos a identificar as mudanas em curso no ambiente que podem representar ameaas ou oportunidades para os negcios. As mudanas econmicas podem envolver, por exemplo, variaes nas taxas de juros, na inflao, no desemprego, na renda familiar disponvel ou na oferta de dinheiro na economia, na disponibilidade e no custo de energia, transportes e telecomunicaes, no custo dos fatores de produo. As mudanas scio-culturais podem envolver variaes no padro de distribuio de renda, na demografia, na mobilidade social, no estilo de vida, nos nveis de educao, nos padres de consumo e nas atitudes relativas a trabalho e lazer, entre outros. As mudanas polticas, legais e regulatrias abrangem alteraes na legislao sobre monoplios, nas leis de proteo ambiental, na poltica fiscal, nas leis trabalhistas, nas leis do comrcio interno e externo, na poltica cambial, nos padres e normas, entre outros.

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O modelo SWOT
O modelo SWOT apoia a explorao dos impactos positivos e negativos do ambiente externo sobre as fragilidades e capacidades do ambiente interno empresa. Seu nome derivado das iniciais em ingls das palavras foras (Strengths), fraquezas (Weaknesses), oportunidades (Opportunities) e ameaas (Threats).

Os fatos e eventos do ambiente externo empresa podem representar oportunidades e/ou ameaas. O gestor deve analisar como as mudanas ou tendncias em curso no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaas para o empreendimento. Assim como ocorre na natureza e na sociedade, uma mesma caracterstica, circunstncia ou mudana do ambiente onde vivemos pode representar uma oportunidade para uns e uma ameaa para outros. O objetivo da anlise SWOT identificar que oportunidades e ameaas decorrem das mudanas econmicas, sociais, culturais, polticas, legais, regulatrias, tecnolgicas, setoriais, demogrficas, climticas, entre outras. Os fatos, eventos e recursos do ambiente interno empresa representam suas foras e/ou fraquezas. Todo negcio exige para se desenvolver que a equipe gestora realize a proviso dos recursos humanos, fsicos e financeiros inerentes ao setor de atividade escolhido e fase de maturidade da empresa e do mercado. Para tanto, devemos decidir Que caractersticas da equipe representam foras e quais representam fraquezas?

OPORTUNIDADES (Externas)
Mudanas no ambiente (legislao, economia...) Novos mercados; Globalizao Novas tecnologias Novos usos para o produto Clientes visionrios, inovadores Outros

AMEAAS (Externas)
Legislaes restritivas Queda no poder aquisitivo Concorrncia agressiva; Globalizao Declnio do produto; Substitutos Clientes avessos inovao Outros

PONTOS FORTES DA EMPRESA (Internos)

Diferenciais competitivos, viso, energia Tecnologia e Prticas Proprietrias Competncia Distintiva Posicionamento Recursos fsicos Recursos humanos Capital, Marca etc.

PONTOS FRACOS DA EMPRESA (Internos)

Pasteurizao competitiva, acomodao, passividade Tecnologia e Prticas Padronizadas Posicionamento Recursos fsicos Recursos humanos Capital etc

Qual o balano de competncias da equipe frente ao momento vivido pelo negcio e pela empresa? Por exemplo, hoje, a competncia da equipe em vendas representa uma fora ou uma fraqueza? Da mesma forma, como esto as competncias da equipe em finanas, distribuio, gesto de equipe, gerncia de projeto, produo, parcerias, captao de investimentos e em tecnologia? No caso da tecnologia e da inovao, como a equipe pode desenvolver ou adquirir, hoje e no futuro, os recursos e conhecimentos

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Referncias

necessrios de pesquisa e desenvolvimento (P&D) necessrias para desenvolver novas geraes de produtos/servios e processos? Alertamos que as anlises de foras e fraquezas, juntamente com as anlises de ameaas e oportunidades, devero ser retrabalhadas ao longo do processo de evoluo da empresa, pois as relaes fora-fraqueza-oportunidade-ameaa so dinmicas e so melhor compreendidas na medida em que tambm amadurece a compreenso do negcio, do mercado e da concorrncia. Por exemplo, durante a vida do negcio, uma ameaa pode ser transformada em oportunidade, caso a equipe desenvolva uma nova competncia que, a um s tempo, supera uma fraqueza e cria uma fora.

O modelo de negcio
O modelo de negcio ao mesmo tempo o mapa e a bssola para navegar no rally dos negcios. O gestor deve levar em conta vrios aspectos de seu modelo de negcios: a proposta/oferta de valor o produto (bem e/ou servio); do lado da receita os diversos segmentos de clientes; os canais de relacionamento; os canais de vendas/distribuio; do lado do custo os fornecedores; o processo produtivo as atividades-chave; os recursos-chave; as parcerias.

O Processo da Estratgia
Na atual economia em rede onde a tecnologia, a informao e as redes sociais possibilitam a rpida explorao de inovaes nos modelos de negcio, o tradicional planejamento estratgico tem sido criticado por defensores de uma abordagem mais dinmica baseada em um processo de reflexo estratgica mais frequente e flexvel. MINTZBERG um destes crticos e defende que as empresas encarem a estratgia como o processo e no como um produto acabado (MINTZBERG e QUINN 2001). Lembra que o caminho entre a estratgia

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pretendida e a estratgia realizada pode se desenvolver por diferentes percursos, tais como: Estratgia deliberada: o caminho ideal, sem obstculos, nem imprevistos ou desvios, por isso mesmo, algo que raramente ocorre em situaes reais; Estratgias no-realizadas: deixadas de lado por abandono, falha ou escolha de outra alternativa; Estratgias emergentes: colocadas no caminho da empresa por situaes externas, fora de seu controle, como as abordadas no item Anlise Ambiental.

ESTR A PRET TGIAS ENDI DAS

ESTR

ATG

IAS D ELI

BERA

DAS
ESTRATGIAS REALIZADAS

ESTRATGIAS NO-REALIZADAS

ESTRATGIAS EMERGENTES

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Recursos Humanos
Gesto de Pessoas ou Gesto de Recursos Humanos
Tradicionalmente chama-se de gesto de RH, ou recursos humanos, a rea ou funo da empresa responsvel por administrar o pessoal. Mais recentemente, no Brasil, tem prevalecido o termo Gesto de Pessoas para denominar o processo de planejar, atrair, desenvolver e reter os recursos humanos (empregados e demais colaboradores) da empresa. O planejamento decorre da reflexo estratgica e do modelo de negcio da empresa. A partir da definio das competncias e das atividades definidas no modelo de negcio, deve-se definir a equipe necessria para gerir e operar o negcio, detalhando suas competncias-chave e as funes a serem desempenhadas. A atrao de talentos envolve o recrutamento e a seleo de profissionais. O recrutamento visa a gerao de um conjunto amplo de candidatos potenciais para viabilizar uma melhor escolha. Os candidatos podem ser externos empresa ou internos abrindo oportunidade para aqueles que almejam uma mudana de rea ou de atividade na mesma empresa. A seleo busca combinar o interesse da empresa por um candidato com o interesse deste pela funo e pela empresa. O processo seletivo pode envolver anlise de currculo, entrevistas pelo RH, testes de conhecimentos, testes de aptido cognitiva, funcional, emocional e/ou fsica, exames mdicos, perodo de experincia, entrevistas na rea contratante e contratao. A reteno envolve a determinao de salrios, benefcios ou comisses que sero pagos a cada profissional com base na definio das atribuies e da experincia requerida em cada funo frente formao

e experincia de cada indivduo. Uma empresa deve estabelecer um plano de cargos e salrios equitativo de forma que pessoas com capacidades, funes, experincia e responsabilidades equivalentes ganhem salrios equivalentes. importante reconhecer o direito de organizao sindical dos empregados, bem como, saber como lidar com os processos de negociao coletiva e com o direito de greve. Outro fator de reteno (e atrao) de talentos o pacote de benefcios oferecido pela empresa, que pode contemplar plano de sade, complementao da aposentadoria, plano de capacitao e desenvolvimento de carreira, apoio para formao escolar. Alm destes pontos, importante preparar os empregados que se aposentam e os que so demitidos por justa causa ou durante eventuais programas de demisso voluntria. O desenvolvimento o pilar do processo de gerao de capital intelectual da empresa e abrange planos de treinamento e de educao continuada para o desenvolvimento de competncias tcnicas, gerenciais, relacionais e culturais. A avaliao peridica de desempenho importante para mensurar e expressar o casamento de expectativas mtuas entre empregados e gestores, possibilitando reviso de atitudes, identificao de pontos de melhoria e repactuao de compromissos. As avaliaes podem ser formais ou informais, podem ser hierrquicas ou multilaterais (por exemplo, a avaliao em 360 graus), possibilitando aferir nveis de desempenho, identificar os merecedores de aumento ou promoo e identificar necessidades de treinamento e orientao (tutoria). A identificao de quais competncias crticas ao negcio no so supridas pela equipe atual permite decidir se e como elas devem ser desenvolvidas, complementadas ou contratadas fora da empresa (terceirizadas). Os custos com pessoal devem ser compatveis com seu grau de contribuio para a gerao dos resultados do modelo de negcio em termos de criao de valor (produtos e servios), conquista e atendimento de clientes e a consequente gerao de receita e de lucro.

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Referncias

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A ligao entre tica e esprito esportivo se reflete na capacidade de manter o mesmo respeito ao resultado e aos competidores tanto na vitria quanto na derrota. Na mdia o esprito esportivo frequentemente referido pela expresso inglesa fair play. A expresso fair play normalmente usada para ressaltar que o esporte deveria ser usado para ensinar valores sociais positivos, segundo Butcher e Schneider (2003). Estes autores identificam cinco diferentes significados para o termo: (a) fair play como uma cesta de virtudes; (b) fair play como o jogo, a diverso; (c) o esporte como disputa e fair play como uma disputa justa; (d) fair play como respeito s regras e (e) fair play como contrato ou acordo. Os autores defendem uma sexta concepo: fair play como respeito pelo jogo, respeito ao esporte, que abrange as ideias de respeito pelas regras e respeito pelas pessoas. Neste sentido, uma vitria decorrente de mentiras ou trapaas no tem valor (Butcher, Schneider 2003). Segundo Rubio e Carvalho (2005), uma das origens do fair play o conceito de aret, presente nos jogos olmpicos da Grcia antiga, valor que no era aprendido tanto pela transmisso de normas de conduta, mas pela prtica da vida de pessoas valorosas. Os autores relatam que o movimento olmpico moderno buscou, por meio do fair play ou jogo limpo, reviver a aret grega (equivalente ao termo latino virtus), que representa hombridade, valor e a atitude cavalheiresca que predominava nos primrdios do esporte na Inglaterra. Neste sentido cavalheiresco, a palavra expressa o conjunto de qualidades que fazem do homem um heri. O vigor, a sade, a beleza, a

fora e a destreza so considerados expresses da aret do corpo, ao passo que a sagacidade, a bondade, a prudncia, o senso de justia, o amor s artes e a agudeza mental so aret do esprito (Rubio, Carvalho 2005). Influenciado pelo sistema educacional e esportivo ingls, o Baro Pierre de Coubertin, fundador dos jogos olmpicos, entendia o fair play como uma espcie de oposio vitria a qualquer preo, que segundo ele denegria a imagem do esporte, acarretando uma loucura desenfreada pela competio, causando no competidor sentimentos de inveja, de vaidade e desconfiana, alm de estimular o vcio pelo jogo. Em 1976, o Comit Olmpico Internacional entendeu que fair-play seria a manifestao das aes de todos os atores sociais envolvidos com o movimento olmpico e suas manifestaes. Nessa proposta busca-se o respeito ao oponente e a si prprio, o que implica em honestidade, lealdade, respeito ao adversrio vitorioso ou vencido, e respeito e colaborao com o rbitro. Portanto, o fair play pode ser definido como um conjunto de princpios ticos que orientam a prtica esportiva no s do atleta, como dos treinadores, dirigentes, espectadores e demais envolvidos no espetculo esportivo. Fair play presume uma formao tica e moral daquele que pratica e se relaciona com os demais atletas na competio, e que este atleta no far uso de outros meios que no a prpria capacidade para superar os oponentes. Nessas condies no h espao para formas ilcitas que objetivem a vitria, suborno ou uso de substncias que aumentem o desempenho (Rubio, Carvalho 2005). Em outro ponto do planeta, mais precisamente no Japo, o fair play era discutido e aplicado por Jigoro Kano, o criador do jud, mesmo sem ter relao direta com o movimento olmpico. Segundo ele, os judocas precisariam desenvolver saudavelmente o corpo e a mente,

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bem como refinar a moral, auxiliar a sociedade, remover o preconceito e contribuir com algo valoroso para o mundo. Assim, Jigoro Kano e Pierre de Coubertin tiveram ideias semelhantes, mesmo sendo de culturas diferentes (Rubio, Carvalho 2005). O fair play est claramente vinculado tica no meio esportivo. Suas inter-relaes com o comportamento considerado exemplar por um ser humano dentro e fora da prtica competitiva se tornam cada vez mais incisivas. Isso acontece porque o esporte um fenmeno que visa equilibrar a razo, a emoo e a espiritualidade do ser humano tendo o fair play como princpio norteador. Logo, busca promover uma mobilizao em prol do comportamento e do pensamento tico de seus envolvidos (Rubio, Carvalho 2005). O Cdigo de tica Esportiva, adotado pelo Conselho da Europa e pela UNESCO, ressalta que o fair play significa muito mais do que o simples respeito s regras, cobrindo as noes de amizade, de respeito pelo outro e de esprito esportivo, representa um modo de pensar, e no simplesmente um comportamento. O conceito abrange a problemtica da luta contra batota (patota), a arte de usar a astcia dentro do respeito s regras, o doping, a violncia (tanto fsica quanto verbal), a desigualdade de oportunidades, a comercializao excessiva e a corrupo (UNESCO e Conselho da Europa). No contexto dos jogos de negcio, reconhecida por vrios estudiosos a importncia do emprego de games para a conscientizao e o enfrentamento de dilemas ticos, uma vez que os jogos simulam situaes semelhantes s enfrentadas pelas pessoas no mundo real. Segundo White e Davis (1987), jogos podem ajudar os estudantes a vencer as dificuldades encontradas na anlise de dilemas ticos, que decorrem do grau de ambiguidade e de incerteza presentes nestas situaes.

Em jogos de negcio, como o Desafio Sebrae, alm de dilemas ticos que podem estar relacionados a situaes do jogo, a atitude tica se reflete no respeito s regras da competio e do jogo, no acesso a informaes lcitas, no respeito aos competidores e organizadores, no cumprimento das responsabilidade assumidas com os colegas de equipe durante as rodadas e a tomada de decises.

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Referncias

Referncias
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Bases Bibliogrficas
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