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12 e 13 de agosto de 2011 ISSN 1984-9354
12 e 13 de agosto de 2011
ISSN 1984-9354

O DESAFIO DE ATRAIR E RETER TALENTOS EM ORGANIZAÇÕES NA CONTEMPORANEIDADE

Resumo

Danielle De Rosa Castro (LATEC/UFF)

O presente artigo visa promover a reflexão acerca das ações desenvolvidas nos subsistemas de Gestão de Pessoas, que contribuem para o desafio de atrair e reter talentos nas organizações. Tem como proposta auxiliar os profissionais da área nno que se refere a melhoria dos processos e implantação de políticas na organização para alcançar resultados positivos por meio do seu capital intelectual.

Palavras-chaves: Gestão de Pessoas / Talentos / Organização

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 12 e 13 de agosto de 2011

VII CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO

12 e 13 de agosto de 2011

1. Introdução

Na contemporaneidade as pessoas têm sido cada vez mais valorizadas, considerando que é o maior ativo intangível das organizações. A partir de suas competências, conhecimentos, habilidades e atitudes, as empresas têm alcançado resultados significativos nas metas organizacionais, garantindo a competitividade e produtividade no mercado. Nesse novo contexto, marcado pela era do conhecimento, alguns comportamentos passam a ser requeridos pelas empresas modernas e torna-se evidente a necessidade de tratar o colaborador como um elemento diferenciado para o alcance de resultados. A organização

busca mais do que a satisfação, a felicidade e a realização dos seus parceiros internos admitindo que, dessa forma, conseguirão atrair e reter os melhores talentos que serão os elementos-chave para o seu sucesso.

De acordo com SENGE (2004), organizações que aprendem são aquelas

[...]

nas quais as

pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas". Para uma política de retenção eficaz, cabe às empresas se preocuparem de forma contínua em atingir uma convergência entre os desejos do colaborador e o que a mesma tem a oferecer, possibilitando assim uma união entre a necessidade da empresa e da pessoa com sua paixão e seu talento. Na visão de DRUCKER (2006), há evidências de um crescente desajustamento entre emprego e oferta de mão-de-obra disponível. As oportunidades de emprego ajustam-se cada vez menos às pessoas disponíveis, em razão das novas exigências qualificativas dos empregados. Os fatores tecnológicos ditam as novas necessidades de conhecimento, principalmente nos campos da informatização, robotização, automação, línguas, culturas e educação, exigindo elevados parâmetros curriculares, para que as empresas sejam, no mínimo, competitivas, caso contrário, poderão comprometer sua continuidade e/ou sua sobrevivência. Para tanto, é fundamental que a estratégia da área de Gestão de Pessoas esteja alinhada a da empresa, conhecendo e vivenciando intensamente a missão e os valores organizacionais, praticados pela cúpula diretiva das organizações, para que todos possam caminhar na mesma direção de forma assertiva. Assim, o profissional de RH deve pensar de forma sistêmica para

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promover entre os colaboradores o engajamento e perceber a necessidade de implantar de forma estratégica políticas e mudanças em consonância com as diretrizes da empresa. Segundo PASCHINI (2006), o profissional de RH deve buscar estabelecer uma relação baseada na confiança mútua, no respeito, no comprometimento e na confidencialidade. Para trabalhar com o capital humano, de modo que todos dêem o máximo de si, é necessário ter pessoas motivadas e satisfeitas, pois assim desenvolverão com melhor qualidade suas atividades e perseguirão objetivos com maior eficácia, portanto, torna-se indispensável a qualquer empresa, independentemente do seu porte, empreender esforços para possibilitar que as pessoas sintam-se sempre estimuladas a crescer junto com a organização. Com base nos conceitos apresentados, em seguida será destacado o conjunto de políticas de Gestão de Pessoas com a combinação de salários, benefícios, clima de trabalho, perspectiva de progresso na carreira e possibilidade de realização profissional. A busca constante pela excelência destes itens é essencial para que a empresa se torne um ótimo lugar para se trabalhar, contribuindo de forma significativa para o grande desafio da contemporaneidade: a busca e retenção de talentos, movimento impulsionado com o aquecimento da economia, que cria cada vez mais vagas estimulando a competitividade das empresas, e vem gerando esta nova cultura no mercado brasileiro.

2. A arte de atrair e reter talentos

O profissional de RH exerce a cada dia um dos papéis mais estratégicos na organização, que é o de identificar, reter e engajar os colaboradores que contribuem de forma significativa para a competitividade e o sucesso da empresa.

De acordo com RESENDE (2003), em qualquer ambiente que se viva ou se trabalhe, as pessoas sempre se sobressaem ou se destacam por suas competências e habilidades, reveladas no seu comportamento, manifestação ou atuação. Normalmente essas pessoas são mais realizadoras, empreendedoras, mais voltadas para alcançar objetivos e obter resultados.

São conhecidas como talentos da organização, devido ao conhecimento técnico demonstrado nas ações desenvolvidas, bem como a ocupação em funções altamente especializadas, cuja formação demanda um grande investimento.

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No entanto, pode-se definir “talentos” de uma pessoa como os dons, as habilidades, o conhecimento, a experiência, a inteligência, o discernimento, as atitudes, o caráter, os impulsos inatos e a capacidade de aprender e desenvolver-se.

Dentre as definições constantes no dicionário Michaelis, temos:

Agudeza de espírito, disposição natural ou qualidade superior;

Espírito ilustrado e inteligente; grande capacidade;

Grande e brilhante inteligência;

Pessoa possuidora de inteligência invulgar.

Cabe ressaltar que o advento do termo nas organizações engloba também os jovens em formação ou recém-formados, recrutados e selecionados através dos Programas de Estágio e Trainees, que apresentam grande potencial, principalmente no que se refere a criatividade e análise crítica, apesar de não apresentarem experiências profissionais significativas.

De forma geral, o termo talento é utilizado nas organizações para se referir a uma habilidade específica em um domínio da atividade humana. Em pessoas jovens, o talento encontra-se em estado incipiente, ao passo que, no adulto, após anos de treinamento, se traduz em uma competência. Frequentemente é vinculado a uma habilidade inata ou adquirida.

Na atualidade as organizações devem valorizar o potencial do colaborador, de forma a promover um ambiente favorável a multiplicação do conhecimento, para que se revele em talento e, quando identificado, ser reconhecido e incentivado a crescer.

Entretanto identificar o talento deve ser considerado um grande desafio para as organizações

nos dias de hoje. O consultor Eugênio Mussak, em seu artigo “O que é ser um talento?” discute qual é o tipo de profissional que merece esta “marca”. Num paralelo entre desempenho e experiência, segundo o autor, o talento é aquele indivíduo que “empenha seu

cérebro e seu coração na arte de aprimorar a sua obra e, com isso, aperfeiçoar a si mesmo. Não é um gênio, é apenas alguém que não se contenta com a estagnação e não pára de evoluir, como profissional e como pessoa. Nesse sentido, é alguém que apenas atende ao apelo do

destino do próprio ser humano; o do desenvolvimento permanente, pois o que é certo, é que não estamos prontos, e jamais estaremos”.

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Analisando a relação de intercâmbio entre os indivíduos e a organização, como propõe CHIAVENATO (2004), deve-se levar em conta o modo pelo qual os objetivos individuais são satisfeitos e a percepção do relacionamento, que poderá ser visto como satisfatório para as pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O indivíduo ingressa na organização quando espera que suas satisfações pessoais sejam maiores do que seus esforços pessoais. Se acredita que seus esforços pessoais ultrapassem as satisfações, torna-se propenso a abandonar a organização, se possível.

Em paralelo, a expectativa da organização está na contribuição de cada indivíduo para alcance das metas, propiciando maior lucratividade. Em outras palavras, a organização espera que os indivíduos contribuam mais do que ela lhes fornece.

Segundo COVEY (2005), as empresas atraentes são as que permitem que as pessoas utilizem seu principal talento, que possam conviver com sua paixão e onde sejam reconhecidas por isso.

Uma pesquisa realizada pela consultoria McKinsey 1, citada em MICHAELS (2002), identifica cinco pontos que devem ser obrigatoriamente observados pelas empresas realmente preocupadas com a retenção de talentos:

  • Adotar uma mentalidade voltada para o talento;

  • Reformular as estratégias de recrutamento;

  • Tornar o desenvolvimento parte integrante da organização;

  • Diferenciar e promover a afirmação de seus recursos humanos.

Em 2001 a McKinsey promoveu uma atualização dos dados do levantamento anterior e o percentual de líderes pesquisados que acreditam que suas empresas são capazes de atrair talentos diminuiu de vinte e três por cento em 1997 para apenas quatorze por cento em 2001. Essa diminuição revela que aumentou a consciência tanto em relação à escassez dos talentos quanto em relação ao aumento da concorrência, o que torna imperativo gerir estes ativos da organização de forma eficaz.

3. A importância da liderança

1 Empresa de consultoria em gestão empresarial, criada em 1926 nos Estados Unidos com atuação em esfera global.

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Os líderes exercem um papel fundamental para o sucesso organizacional, uma vez que lidam diretamente com os colaboradores, responsáveis pelo alcance de metas e resultados. Neste sentido, é importante que o valor potencial das pessoas seja reconhecido tão clara e ostensivamente que estes fiquem inspirados a enxergá-lo em si próprios, assim, devem agir por si mesmas, promovendo o sentimento de afirmação. Na visão sistêmica de DRUCKER (2006):

A nova visão de liderança nas organizações de aprendizagem enfoca funções mais delicadas e mais importantes. Na organização de aprendizagem, os dirigentes têm as funções de projetistas, guia e professor. Cabe a eles a responsabilidade de construir organizações nas quais as pessoas expandam continuamente a sua capacidade de entender a complexidade, de definir os objetivos e aperfeiçoar os modelos mentais, ou seja, eles são responsáveis pela aprendizagem e são também

aprendizes”.

No entanto o “talento” consiste em algo que pode ser descoberto e desenvolvido a cada dia, e o líder pode fornecer este estímulo através de uma relação de confiança, utilizando entre as

ferramentas de Gestão de Pessoas o feedback, que visa a melhoria contínua do desempenho para atingir os objetivos planejados de maneira mais efetiva. Tal prática provavelmente se traduz em resultados positivos, que são consequências decorrentes de um trabalho vinculado a ações saudáveis dentro da organização. Uma das melhores maneiras de um líder transmitir isso é ouvir seus colaboradores para que sintam sua opinião valorizada e as convicções e sentimentos respeitados. A valorização de cada colaborador no contexto organizacional é imprescindível, à medida que cada um deve ser tratado na sua particularidade. Para isso os gestores devem acreditar que a liderança coerente acontece a partir de uma comunicação que promova discussões em grupo, crie o espírito de equipe e resulte num modelo de organização competitiva e produtiva. Segundo DRUCKER (2006), a única maneira de alcançar a liderança entre empresas baseadas na informação é dedicar tempo aos profissionais promissores: instruir e ouvir; desafiar e estimular; conhecer e tornar-se conhecido deles. Com base na literatura acerca do tema, é possível identificar atitudes que parecem simples, porém relevantes para gestão de qualidade. Além do exercício da escuta, que pode ter significado motivacional para o colaborador, outros merecem destaque.

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  • Apoiar os colaboradores para que participem ativamente de diferentes decisões e ações da organização. Tendo voz ativa dentro da empresa, o colaborador se sentirá útil e poderá, inclusive, desenvolver competências de liderança;

  • Conceber políticas de recursos humanos abrangentes, que proporcionem um clima organizacional satisfatório, uma comunicação interna adequada e eficiente;

  • Lembrar que não há plano de desenvolvimento sem um entendimento prévio entre a organização e o colaborador. Para que isso seja possível, é preciso conhecer as reais necessidades dos colaboradores e fazer com que estes entendam as perspectivas da empresa;

  • Reconhecer o trabalho realizado, a iniciativa e a disponibilidade do colaborador também são fundamentais para estimular a vontade de superação.

O cenário vigente exige mudanças de competências aos profissionais de Gestão de Pessoas, e novas metodologias organizacionais, com o propósito de atrair e reter profissionais com espírito empreendedor, com facilidade para promover a inovação necessária nas relações políticas, remuneração, benefícios, desenvolvimento e incentivos, diminuindo o distanciamento crescente entre empregos e oferta de mão-de-obra.

“O fundamental é que os profissionais desta área realmente queiram ser

pessoas, pois não existe gestão sem planejamento como não existe RH

sem pessoas.”

(BARBOSA, 2010) Contudo a retenção do conhecimento deve ser priorizada nas organizações, considerando que prevê a mudança na forma como os gestores devem organizar o seu tempo, de maneira a reduzir nas tarefas operacionais e resultados de curto prazo e investir no tempo nas situações de treinadores, facilitadores coach, agentes responsáveis pela conectividade e pela rede de relacionamentos que se estabelece e por onde flui o conhecimento.

  • 4. As Novas Gerações

Neste contexto, as novas gerações não poderiam deixar de ser citada, pois representam gradativamente uma parcela significativa do quadro funcional nas empresas, contribuindo para os resultados com suas características de inovação, flexibilidade, busca constante pelo desenvolvimento e capacitação profissional alinhado a satisfação pessoal.

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Ao analisar os últimos anos, identificamos muitas mudanças, em especial no modo de produção e as relações de trabalho. Atualmente é possível afirmar que o advento de uma nova geração surge aproximadamente a cada dez anos, o que vem influenciando diretamente no dia a dia dentro das empresas. Com a velocidade da mudança, hoje o conceito de “Gestão de Pessoas” já sofreu uma significativa transformação conceitual, influenciada pelas gerações. Dos baby boomers (pessoas que nasceram pouco depois da guerra) à geração Z (adolescentes que já nasceram na velocidade da tecnologia), há uma infinidade de diferenças não apenas na maneira de atuar, mas no forma de viver, nos valores e no tempo de cada um. Com a geração Y, mais nova atuante no mercado de trabalho, há que se dar espaço para uma contribuição cada vez mais efetiva do conhecimento desse nativo digital, jovem, ansioso e com ambições legítimas de uma carreira rápida. A forma de comprometer essas pessoas é ter uma gestão mais direcionada, de modo que se estabeleça maior intensidade nas interações relativas ao processo decisório, permitindo que se sintam parte na gestão, participando da definição das políticas, das estratégias, da concepção dos projetos e não só executando-os; fornecendo um espaço significativo para o exercício da criatividade e incentivando a busca contínua por desafios. No entanto, cabe ressaltar a importância das empresas se adaptarem a um novo ambiente de trabalho, mesclando gerações, inovando, tendo em vista as novas tecnologias e formas de comunicação, que estão em constante mudança, caso contrário, as empresas correm o risco de perder excelentes colaboradores e clientes. Segundo DRUCKER (2006) cada organização deve aprender a explorar seu conhecimento, isto é, desenvolver a próxima geração de aplicações a partir dos próprios êxitos. Ressalta ainda que cada organização terá de aprender a inovar e a inovação já pode e deve ser organizada como um processo sistemático que, sem dúvida conduzirá à abdicação, para ter início a introdução de outra novidade. Sem isso, em pouco tempo, as organizações baseadas no conhecimento constatarão sua obsolência, queda no desempenho e a consequente diminuição na capacidade de atrair e manter profissionais qualificados, dos quais dependem os resultados.

  • 5. A influência dos subsistemas

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Independente da geração é possível perceber que os subsistemas de recursos humanos estão totalmente interligados, cada um com sua relevância, ao tratar do assunto de atração e retenção de talentos nas organizações. No recrutamento e na seleção as competências comportamentais, a afinidade com o negócio, a capacidade de inovação e o desejo de desenvolvimento constante são relevantes ao perfil do talento, que deve estar alinhado à estratégia da empresa. Para atrair talentos a empresa deve contar com um ambiente desafiador, focado no futuro, transparente e confiável. O talento prioriza a empresa que oferece oportunidade de desenvolvimento e valoriza as práticas de sustentabilidade. A área de treinamento e desenvolvimento de pessoas é indispensável para o crescimento e sobrevivência da organização, que enfrenta os desafios de um mercado cada vez mais competitivo. Para reter seus talentos a empresa não pode limitar-se aos treinamentos convencionais, precisa criar circunstâncias que possibilite um ambiente de aprendizagem, introduzindo na cultura corporativa práticas focadas no conhecimento. A tecnologia tornou-se uma importante aliada nesse contexto tanto na realização de cursos como no compartilhamento do conhecimento, podendo ainda ser utilizada como estimulo na busca pelo autodesenvolvimento.

A gestão alinhada à estratégia da empresa prevê o reconhecimento dos profissionais que denotam perfil de destaque. A identificação de talentos implica no mapeamento profundo de traços de personalidade e aptidões inatas que poderão ser desenvolvidas ao longo do tempo.

DREHER (1999) chama de atributos básicos no perfil do talento a “capacidade para mudar e se adaptar a novos ambientes”, a “sólida formação acadêmica”, a “boa visão de mundo e cultura geral”, a “capacidade de liderança” e a “capacidade de agregar algo a mais ao ambiente”. Além disso, aponta alguns traços comportamentais e pessoais, tais como “sensibilidade”, “habilidade de relacionamento e para atuar em equipe” e “confiança e prazer naquilo que se faz”.

Torna-se necessário desenhar uma estrutura adequada, com carreiras definidas e remuneração compatível ao mercado acompanhando a evolução de performance e a expectativa destes profissionais. Para COVEY (2005), não pode haver só recompensa econômica, é necessário ter os quatro tipos de recompensa: econômica (dinheiro), a mental (o desafio de pessoas criativamente envolvidas), a social (qualidade de relacionamentos internos, de forma que se sintam parte

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importante de uma equipe respeitada e reconhecida) e a espiritual (a compensação intrínseca que surge quando a pessoa serve a bons propósitos e agrega valor para outras pessoas, clientes internos e externos). A área de benefícios exerce grande influência neste processo, considerando que é compreendido pela maioria dos profissionais como parte integrante da remuneração. A proposta consiste em satisfazer as necessidades de seus colaboradores nos diversos aspectos, em conformidade com a realidade apresentada. Além dos benefícios previstos em lei, algumas empresas já oferecem previdência privada, bolsas de estudo, convênios com cursos e academias de ginástica e muitos outros. Cabe

destacar a importância das ações de qualidade de vida, que incentivam os colaboradores na busca contínua pelo bem estar, a partir da adoção de um estilo de vida mais saudável. A afirmação de DRUCKER (2006) corrobora com a idéia supracitada, no sentido de contribuir para o entendimento de que tal aspecto é relevante para a estratégia do negócio. “Hoje em dia, é importante dar muita atenção à saúde e ao bem estar de todos os funcionários. Uma força de trabalho baseada na informação é qualitativamente diferente de outra menos capacitada. Na verdade, os trabalhadores da informação ainda são minoria, mas estão se tornando rapidamente o maior dos grupos. E já são o mais importante elemento

gerador de riqueza. Cada vez mais o sucesso

[...]

de toda empresa

depende do desempenho de sua força de trabalho que lida com a informação”. Tendo como referência pesquisas realizadas entre os jovens profissionais, os dados indicam que estes não têm como prioridade principal de trabalho a remuneração, mas sim ter uma perspectiva de crescimento dentro da empresa. O salário aparece em terceiro lugar entre as preferências citadas. As pessoas estão preocupadas em projetar sua carreira, em definir uma estratégia de atingir bons objetivos profissionais, que promovam o desenvolvimento.

6. Conclusão

O artigo tem como objetivo principal convidar a reflexão de que a sobrevivência da vida do indivíduo e organização está intimamente e inseparavelmente interligada, e que a integração entre pessoas e organizações é complexa, dinâmica e de reciprocidade.

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Neste contexto da sociedade do conhecimento o capital intelectual torna-se o diferencial no desenvolvimento e perenidade de uma organização. Sendo assim, no trabalho o homem tem a oportunidade de realização profissional e pessoal, onde vivencia ao longo do tempo, diante de suas relações e próprias experiências do cotidiano, as mais diversas transformações, proporcionando assim o crescimento constante do indivíduo. Assim, torna-se possível uma conquista de espaço, respeito e auto-estima, descobrindo a satisfação no desenvolvimento de habilidades e competências, que agregam valor a atividade fim. A partir dos conceitos apresentados, é possível compreender que na contemporaneidade a arte de atrair e reter talentos se tornou um grande desafio para a maioria das organizações, pois consiste em uma realidade a ser conquistada, porém atingível. Para tanto, torna-se necessária a mudança de conceitos, compreendendo que o colaborador deve ser um “parceiro”, reconhecido como potencial para organização, com sentimento de pertencimento a organização para praticar e difundir os valores organizacionais, tendo em vista o sucesso da empresa. O reconhecimento do talento humano não é só um diferencial em uma organização, mas sim a conquista do sucesso de qualquer negócio. Neste cenário, os colaboradores devem ser construtores de idéias e não meros expectadores, para que se sintam parte integrante do contexto. Contudo é possível observar que a área de Gestão de Pessoas tem o papel fundamental de desenvolver soluções totais para seus talentos permanecerem na empresa, pois as mais bem- sucedidas serão aquelas que estabelecerem os relacionamentos mais profundos com seus clientes e colaboradores individuais.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

LIVROS:

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

________.

Construção de talentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.

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COVEY, S. Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes: Lições Poderosas para a Transformação Pessoal. São Paulo: Best Seller, 2005.

DREHER, E. et al. Guerra dos Talentos. Fundação Dom Cabral. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1999.

DRUCKER, P. Drucker: “o homem que inventou a Administração”. Rio de Janeiro: Elsevier,

2006.

LIMONGI-FRANÇA, A. C. Qualidade de Vida no Trabalho QVT: conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2008.

MICHAELS, E; HANDFIELD-JONES, H; AXELROD, B. A Guerra pelo talento: o talento como diferencial entre as empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

MUSSAK, E. Caminhos da mudança: reflexões sobre um mundo impermanente e sobre as mudanças de dentro para fora. São Paulo: Integrare Editora, 2008.

PASCHINI, S. Estrhatégia: alinhando cultura organizacional e estratégia de recursos humanos à estratégia de negócio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.

RESENDE, E. O livro das competências: desenvolvimento das competências: a melhor auto- ajuda para pessoas, organizações e sociedade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. SENGE, P. A quinta disciplina: Arte e prática na organização que aprende. São Paulo: Best Seller, 2004.

ARTIGOS:

BARBOSA, G. A Arte de Atrair e Reter talentos, filosofia da empresa, objetivo da equipe de RH. [S.l], nov. 1998. Disponível em: <http://www.simplessolucoes.com.br/blog/2010/03/a-

arte-de-atrair-e-reter-talentos-filosofia-da-empresa-objetivo-da-equipe-de-rh-por-gislaine-

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COCHELA, S. Os anseios da Geração Y. [S.l], out. 2010. Disponível em:

<http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_606939.shtml>. Acesso em: 24 abr. 11

FREITAS, J. C. Administração de RH ou Gestão com Pessoas? [S.l], out. 2010. Disponível em: <http://www.abrhlitoral.com.br/?pg=artigos&id=143>. Acesso em: 28 abr. 11

GUTIERREZ, M. E. Como preservar talentos dentro das organizações? [S.l], mar. 2011. Disponível em: <http://www.desenvolverconsultoria.com.br/como-preservar-talentos-dentro- das-organizacoes/>. Acesso em: 22 abr. 11

MUSSAK, E. O que é ser um talento? [S.l], set. 2003. Disponível em:

<http://www.sentidovital.com.br/news/o-que-e-ser-um-talento-/>. Acesso em: 28 abr. 11

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