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12 e 13 de agosto de 2011 ISSN 1984-9354

O DESAFIO DE ATRAIR E RETER TALENTOS EM ORGANIZAES NA CONTEMPORANEIDADE


Danielle De Rosa Castro (LATEC/UFF)

Resumo O presente artigo visa promover a reflexo acerca das aes desenvolvidas nos subsistemas de Gesto de Pessoas, que contribuem para o desafio de atrair e reter talentos nas organizaes. Tem como proposta auxiliar os profissionais da rea nno que se refere a melhoria dos processos e implantao de polticas na organizao para alcanar resultados positivos por meio do seu capital intelectual. Palavras-chaves: Gesto de Pessoas / Talentos / Organizao

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1. Introduo
Na contemporaneidade as pessoas tm sido cada vez mais valorizadas, considerando que o maior ativo intangvel das organizaes. A partir de suas competncias, conhecimentos, habilidades e atitudes, as empresas tm alcanado resultados significativos nas metas organizacionais, garantindo a competitividade e produtividade no mercado. Nesse novo contexto, marcado pela era do conhecimento, alguns comportamentos passam a ser requeridos pelas empresas modernas e torna-se evidente a necessidade de tratar o colaborador como um elemento diferenciado para o alcance de resultados. A organizao busca mais do que a satisfao, a felicidade e a realizao dos seus parceiros internos admitindo que, dessa forma, conseguiro atrair e reter os melhores talentos que sero os elementos-chave para o seu sucesso. De acordo com SENGE (2004), organizaes que aprendem so aquelas [...] nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padres de pensamento novos e abrangentes, a aspirao coletiva ganha liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas". Para uma poltica de reteno eficaz, cabe s empresas se preocuparem de forma contnua em atingir uma convergncia entre os desejos do colaborador e o que a mesma tem a oferecer, possibilitando assim uma unio entre a necessidade da empresa e da pessoa com sua paixo e seu talento. Na viso de DRUCKER (2006), h evidncias de um crescente desajustamento entre emprego e oferta de mo-de-obra disponvel. As oportunidades de emprego ajustam-se cada vez menos s pessoas disponveis, em razo das novas exigncias qualificativas dos empregados. Os fatores tecnolgicos ditam as novas necessidades de conhecimento, principalmente nos campos da informatizao, robotizao, automao, lnguas, culturas e educao, exigindo elevados parmetros curriculares, para que as empresas sejam, no mnimo, competitivas, caso contrrio, podero comprometer sua continuidade e/ou sua sobrevivncia. Para tanto, fundamental que a estratgia da rea de Gesto de Pessoas esteja alinhada a da empresa, conhecendo e vivenciando intensamente a misso e os valores organizacionais, praticados pela cpula diretiva das organizaes, para que todos possam caminhar na mesma direo de forma assertiva. Assim, o profissional de RH deve pensar de forma sistmica para

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promover entre os colaboradores o engajamento e perceber a necessidade de implantar de forma estratgica polticas e mudanas em consonncia com as diretrizes da empresa. Segundo PASCHINI (2006), o profissional de RH deve buscar estabelecer uma relao baseada na confiana mtua, no respeito, no comprometimento e na confidencialidade. Para trabalhar com o capital humano, de modo que todos dem o mximo de si, necessrio ter pessoas motivadas e satisfeitas, pois assim desenvolvero com melhor qualidade suas atividades e perseguiro objetivos com maior eficcia, portanto, torna-se indispensvel a qualquer empresa, independentemente do seu porte, empreender esforos para possibilitar que as pessoas sintam-se sempre estimuladas a crescer junto com a organizao. Com base nos conceitos apresentados, em seguida ser destacado o conjunto de polticas de Gesto de Pessoas com a combinao de salrios, benefcios, clima de trabalho, perspectiva de progresso na carreira e possibilidade de realizao profissional. A busca constante pela excelncia destes itens essencial para que a empresa se torne um timo lugar para se trabalhar, contribuindo de forma significativa para o grande desafio da contemporaneidade: a busca e reteno de talentos, movimento impulsionado com o aquecimento da economia, que cria cada vez mais vagas estimulando a competitividade das empresas, e vem gerando esta nova cultura no mercado brasileiro.

2. A arte de atrair e reter talentos


O profissional de RH exerce a cada dia um dos papis mais estratgicos na organizao, que o de identificar, reter e engajar os colaboradores que contribuem de forma significativa para a competitividade e o sucesso da empresa. De acordo com RESENDE (2003), em qualquer ambiente que se viva ou se trabalhe, as pessoas sempre se sobressaem ou se destacam por suas competncias e habilidades, reveladas no seu comportamento, manifestao ou atuao. Normalmente essas pessoas so mais realizadoras, empreendedoras, mais voltadas para alcanar objetivos e obter resultados. So conhecidas como talentos da organizao, devido ao conhecimento tcnico demonstrado nas aes desenvolvidas, bem como a ocupao em funes altamente especializadas, cuja formao demanda um grande investimento.

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No entanto, pode-se definir talentos de uma pessoa como os dons, as habilidades, o conhecimento, a experincia, a inteligncia, o discernimento, as atitudes, o carter, os impulsos inatos e a capacidade de aprender e desenvolver-se. Dentre as definies constantes no dicionrio Michaelis, temos: Agudeza de esprito, disposio natural ou qualidade superior; Esprito ilustrado e inteligente; grande capacidade; Grande e brilhante inteligncia; Pessoa possuidora de inteligncia invulgar. Cabe ressaltar que o advento do termo nas organizaes engloba tambm os jovens em formao ou recm-formados, recrutados e selecionados atravs dos Programas de Estgio e Trainees, que apresentam grande potencial, principalmente no que se refere a criatividade e anlise crtica, apesar de no apresentarem experincias profissionais significativas. De forma geral, o termo talento utilizado nas organizaes para se referir a uma habilidade especfica em um domnio da atividade humana. Em pessoas jovens, o talento encontra-se em estado incipiente, ao passo que, no adulto, aps anos de treinamento, se traduz em uma competncia. Frequentemente vinculado a uma habilidade inata ou adquirida. Na atualidade as organizaes devem valorizar o potencial do colaborador, de forma a promover um ambiente favorvel a multiplicao do conhecimento, para que se revele em talento e, quando identificado, ser reconhecido e incentivado a crescer. Entretanto identificar o talento deve ser considerado um grande desafio para as organizaes nos dias de hoje. O consultor Eugnio Mussak, em seu artigo O que ser um talento? discute qual o tipo de profissional que merece esta marca. Num paralelo entre desempenho e experincia, segundo o autor, o talento aquele indivduo que empenha seu crebro e seu corao na arte de aprimorar a sua obra e, com isso, aperfeioar a si mesmo. No um gnio, apenas algum que no se contenta com a estagnao e no pra de evoluir, como profissional e como pessoa. Nesse sentido, algum que apenas atende ao apelo do destino do prprio ser humano; o do desenvolvimento permanente, pois o que certo, que no estamos prontos, e jamais estaremos.

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Analisando a relao de intercmbio entre os indivduos e a organizao, como prope CHIAVENATO (2004), deve-se levar em conta o modo pelo qual os objetivos individuais so satisfeitos e a percepo do relacionamento, que poder ser visto como satisfatrio para as pessoas que percebem que suas recompensas excederam as demandas feitas sobre elas. O indivduo ingressa na organizao quando espera que suas satisfaes pessoais sejam maiores do que seus esforos pessoais. Se acredita que seus esforos pessoais ultrapassem as satisfaes, torna-se propenso a abandonar a organizao, se possvel. Em paralelo, a expectativa da organizao est na contribuio de cada indivduo para alcance das metas, propiciando maior lucratividade. Em outras palavras, a organizao espera que os indivduos contribuam mais do que ela lhes fornece. Segundo COVEY (2005), as empresas atraentes so as que permitem que as pessoas utilizem seu principal talento, que possam conviver com sua paixo e onde sejam reconhecidas por isso. Uma pesquisa realizada pela consultoria McKinsey 1, citada em MICHAELS (2002), identifica cinco pontos que devem ser obrigatoriamente observados pelas empresas realmente preocupadas com a reteno de talentos: Adotar uma mentalidade voltada para o talento; Reformular as estratgias de recrutamento; Tornar o desenvolvimento parte integrante da organizao; Diferenciar e promover a afirmao de seus recursos humanos. Em 2001 a McKinsey promoveu uma atualizao dos dados do levantamento anterior e o percentual de lderes pesquisados que acreditam que suas empresas so capazes de atrair talentos diminuiu de vinte e trs por cento em 1997 para apenas quatorze por cento em 2001. Essa diminuio revela que aumentou a conscincia tanto em relao escassez dos talentos quanto em relao ao aumento da concorrncia, o que torna imperativo gerir estes ativos da organizao de forma eficaz.

3. A importncia da liderana
1

Empresa de consultoria em gesto empresarial, criada em 1926 nos Estados Unidos com atuao em esfera global.

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Os lderes exercem um papel fundamental para o sucesso organizacional, uma vez que lidam diretamente com os colaboradores, responsveis pelo alcance de metas e resultados. Neste sentido, importante que o valor potencial das pessoas seja reconhecido to clara e ostensivamente que estes fiquem inspirados a enxerg-lo em si prprios, assim, devem agir por si mesmas, promovendo o sentimento de afirmao. Na viso sistmica de DRUCKER (2006): A nova viso de liderana nas organizaes de aprendizagem enfoca funes mais delicadas e mais importantes. Na organizao de aprendizagem, os dirigentes tm as funes de projetistas, guia e professor. Cabe a eles a responsabilidade de construir organizaes nas quais as pessoas expandam continuamente a sua capacidade de entender a complexidade, de definir os objetivos e aperfeioar os modelos mentais, ou seja, eles so responsveis pela aprendizagem e so tambm aprendizes. No entanto o talento consiste em algo que pode ser descoberto e desenvolvido a cada dia, e o lder pode fornecer este estmulo atravs de uma relao de confiana, utilizando entre as ferramentas de Gesto de Pessoas o feedback, que visa a melhoria contnua do desempenho para atingir os objetivos planejados de maneira mais efetiva. Tal prtica provavelmente se traduz em resultados positivos, que so consequncias decorrentes de um trabalho vinculado a aes saudveis dentro da organizao. Uma das melhores maneiras de um lder transmitir isso ouvir seus colaboradores para que sintam sua opinio valorizada e as convices e sentimentos respeitados. A valorizao de cada colaborador no contexto organizacional imprescindvel, medida que cada um deve ser tratado na sua particularidade. Para isso os gestores devem acreditar que a liderana coerente acontece a partir de uma comunicao que promova discusses em grupo, crie o esprito de equipe e resulte num modelo de organizao competitiva e produtiva. Segundo DRUCKER (2006), a nica maneira de alcanar a liderana entre empresas baseadas na informao dedicar tempo aos profissionais promissores: instruir e ouvir; desafiar e estimular; conhecer e tornar-se conhecido deles. Com base na literatura acerca do tema, possvel identificar atitudes que parecem simples, porm relevantes para gesto de qualidade. Alm do exerccio da escuta, que pode ter significado motivacional para o colaborador, outros merecem destaque.

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Apoiar os colaboradores para que participem ativamente de diferentes decises e aes da organizao. Tendo voz ativa dentro da empresa, o colaborador se sentir til e poder, inclusive, desenvolver competncias de liderana; Conceber polticas de recursos humanos abrangentes, que proporcionem um clima organizacional satisfatrio, uma comunicao interna adequada e eficiente; Lembrar que no h plano de desenvolvimento sem um entendimento prvio entre a organizao e o colaborador. Para que isso seja possvel, preciso conhecer as reais necessidades dos colaboradores e fazer com que estes entendam as perspectivas da empresa; Reconhecer o trabalho realizado, a iniciativa e a disponibilidade do colaborador tambm so fundamentais para estimular a vontade de superao. O cenrio vigente exige mudanas de competncias aos profissionais de Gesto de Pessoas, e novas metodologias organizacionais, com o propsito de atrair e reter profissionais com esprito empreendedor, com facilidade para promover a inovao necessria nas relaes polticas, remunerao, benefcios, desenvolvimento e incentivos, diminuindo o

distanciamento crescente entre empregos e oferta de mo-de-obra. O fundamental que os profissionais desta rea realmente queiram ser pessoas, pois no existe gesto sem planejamento como no existe RH sem pessoas. (BARBOSA, 2010) Contudo a reteno do conhecimento deve ser priorizada nas organizaes, considerando que prev a mudana na forma como os gestores devem organizar o seu tempo, de maneira a reduzir nas tarefas operacionais e resultados de curto prazo e investir no tempo nas situaes de treinadores, facilitadores coach, agentes responsveis pela conectividade e pela rede de relacionamentos que se estabelece e por onde flui o conhecimento.

4. As Novas Geraes
Neste contexto, as novas geraes no poderiam deixar de ser citada, pois representam gradativamente uma parcela significativa do quadro funcional nas empresas, contribuindo para os resultados com suas caractersticas de inovao, flexibilidade, busca constante pelo desenvolvimento e capacitao profissional alinhado a satisfao pessoal.

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Ao analisar os ltimos anos, identificamos muitas mudanas, em especial no modo de produo e as relaes de trabalho. Atualmente possvel afirmar que o advento de uma nova gerao surge aproximadamente a cada dez anos, o que vem influenciando diretamente no dia a dia dentro das empresas. Com a velocidade da mudana, hoje o conceito de Gesto de Pessoas j sofreu uma significativa transformao conceitual, influenciada pelas geraes. Dos baby boomers (pessoas que nasceram pouco depois da guerra) gerao Z (adolescentes que j nasceram na velocidade da tecnologia), h uma infinidade de diferenas no apenas na maneira de atuar, mas no forma de viver, nos valores e no tempo de cada um. Com a gerao Y, mais nova atuante no mercado de trabalho, h que se dar espao para uma contribuio cada vez mais efetiva do conhecimento desse nativo digital, jovem, ansioso e com ambies legtimas de uma carreira rpida. A forma de comprometer essas pessoas ter uma gesto mais direcionada, de modo que se estabelea maior intensidade nas interaes relativas ao processo decisrio, permitindo que se sintam parte na gesto, participando da definio das polticas, das estratgias, da concepo dos projetos e no s executando-os; fornecendo um espao significativo para o exerccio da criatividade e incentivando a busca contnua por desafios. No entanto, cabe ressaltar a importncia das empresas se adaptarem a um novo ambiente de trabalho, mesclando geraes, inovando, tendo em vista as novas tecnologias e formas de comunicao, que esto em constante mudana, caso contrrio, as empresas correm o risco de perder excelentes colaboradores e clientes. Segundo DRUCKER (2006) cada organizao deve aprender a explorar seu conhecimento, isto , desenvolver a prxima gerao de aplicaes a partir dos prprios xitos. Ressalta ainda que cada organizao ter de aprender a inovar e a inovao j pode e deve ser organizada como um processo sistemtico que, sem dvida conduzir abdicao, para ter incio a introduo de outra novidade. Sem isso, em pouco tempo, as organizaes baseadas no conhecimento constataro sua obsolncia, queda no desempenho e a consequente diminuio na capacidade de atrair e manter profissionais qualificados, dos quais dependem os resultados.

5. A influncia dos subsistemas

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Independente da gerao possvel perceber que os subsistemas de recursos humanos esto totalmente interligados, cada um com sua relevncia, ao tratar do assunto de atrao e reteno de talentos nas organizaes. No recrutamento e na seleo as competncias comportamentais, a afinidade com o negcio, a capacidade de inovao e o desejo de desenvolvimento constante so relevantes ao perfil do talento, que deve estar alinhado estratgia da empresa. Para atrair talentos a empresa deve contar com um ambiente desafiador, focado no futuro, transparente e confivel. O talento prioriza a empresa que oferece oportunidade de desenvolvimento e valoriza as prticas de sustentabilidade. A rea de treinamento e desenvolvimento de pessoas indispensvel para o crescimento e sobrevivncia da organizao, que enfrenta os desafios de um mercado cada vez mais competitivo. Para reter seus talentos a empresa no pode limitar-se aos treinamentos convencionais, precisa criar circunstncias que possibilite um ambiente de aprendizagem, introduzindo na cultura corporativa prticas focadas no conhecimento. A tecnologia tornou-se uma importante aliada nesse contexto tanto na realizao de cursos como no compartilhamento do conhecimento, podendo ainda ser utilizada como estimulo na busca pelo autodesenvolvimento. A gesto alinhada estratgia da empresa prev o reconhecimento dos profissionais que denotam perfil de destaque. A identificao de talentos implica no mapeamento profundo de traos de personalidade e aptides inatas que podero ser desenvolvidas ao longo do tempo. DREHER (1999) chama de atributos bsicos no perfil do talento a capacidade para mudar e se adaptar a novos ambientes, a slida formao acadmica, a boa viso de mundo e cultura geral, a capacidade de liderana e a capacidade de agregar algo a mais ao ambiente. Alm disso, aponta alguns traos comportamentais e pessoais, tais como sensibilidade, habilidade de relacionamento e para atuar em equipe e confiana e prazer naquilo que se faz. Torna-se necessrio desenhar uma estrutura adequada, com carreiras definidas e remunerao compatvel ao mercado acompanhando a evoluo de performance e a expectativa destes profissionais. Para COVEY (2005), no pode haver s recompensa econmica, necessrio ter os quatro tipos de recompensa: econmica (dinheiro), a mental (o desafio de pessoas criativamente envolvidas), a social (qualidade de relacionamentos internos, de forma que se sintam parte

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importante de uma equipe respeitada e reconhecida) e a espiritual (a compensao intrnseca que surge quando a pessoa serve a bons propsitos e agrega valor para outras pessoas, clientes internos e externos). A rea de benefcios exerce grande influncia neste processo, considerando que compreendido pela maioria dos profissionais como parte integrante da remunerao. A proposta consiste em satisfazer as necessidades de seus colaboradores nos diversos aspectos, em conformidade com a realidade apresentada. Alm dos benefcios previstos em lei, algumas empresas j oferecem previdncia privada, bolsas de estudo, convnios com cursos e academias de ginstica e muitos outros. Cabe destacar a importncia das aes de qualidade de vida, que incentivam os colaboradores na busca contnua pelo bem estar, a partir da adoo de um estilo de vida mais saudvel. A afirmao de DRUCKER (2006) corrobora com a idia supracitada, no sentido de contribuir para o entendimento de que tal aspecto relevante para a estratgia do negcio. Hoje em dia, importante dar muita ateno sade e ao bem estar de todos os funcionrios. Uma fora de trabalho baseada na informao qualitativamente diferente de outra menos capacitada. Na verdade, os trabalhadores da informao ainda so minoria, mas esto se tornando rapidamente o maior dos grupos. E j so o mais importante elemento gerador de riqueza. Cada vez mais o sucesso [...] de toda empresa depende do desempenho de sua fora de trabalho que lida com a informao. Tendo como referncia pesquisas realizadas entre os jovens profissionais, os dados indicam que estes no tm como prioridade principal de trabalho a remunerao, mas sim ter uma perspectiva de crescimento dentro da empresa. O salrio aparece em terceiro lugar entre as preferncias citadas. As pessoas esto preocupadas em projetar sua carreira, em definir uma estratgia de atingir bons objetivos profissionais, que promovam o desenvolvimento.

6. Concluso
O artigo tem como objetivo principal convidar a reflexo de que a sobrevivncia da vida do indivduo e organizao est intimamente e inseparavelmente interligada, e que a integrao entre pessoas e organizaes complexa, dinmica e de reciprocidade.

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Neste contexto da sociedade do conhecimento o capital intelectual torna-se o diferencial no desenvolvimento e perenidade de uma organizao. Sendo assim, no trabalho o homem tem a oportunidade de realizao profissional e pessoal, onde vivencia ao longo do tempo, diante de suas relaes e prprias experincias do cotidiano, as mais diversas transformaes, proporcionando assim o crescimento constante do indivduo. Assim, torna-se possvel uma conquista de espao, respeito e auto-estima, descobrindo a satisfao no desenvolvimento de habilidades e competncias, que agregam valor a atividade fim. A partir dos conceitos apresentados, possvel compreender que na contemporaneidade a arte de atrair e reter talentos se tornou um grande desafio para a maioria das organizaes, pois consiste em uma realidade a ser conquistada, porm atingvel. Para tanto, torna-se necessria a mudana de conceitos, compreendendo que o colaborador deve ser um parceiro, reconhecido como potencial para organizao, com sentimento de pertencimento a organizao para praticar e difundir os valores organizacionais, tendo em vista o sucesso da empresa. O reconhecimento do talento humano no s um diferencial em uma organizao, mas sim a conquista do sucesso de qualquer negcio. Neste cenrio, os colaboradores devem ser construtores de idias e no meros expectadores, para que se sintam parte integrante do contexto. Contudo possvel observar que a rea de Gesto de Pessoas tem o papel fundamental de desenvolver solues totais para seus talentos permanecerem na empresa, pois as mais bemsucedidas sero aquelas que estabelecerem os relacionamentos mais profundos com seus clientes e colaboradores individuais.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

LIVROS: CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ________. Construo de talentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.

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COVEY, S. Os 7 Hbitos das Pessoas Altamente Eficazes: Lies Poderosas para a Transformao Pessoal. So Paulo: Best Seller, 2005. DREHER, E. et al. Guerra dos Talentos. Fundao Dom Cabral. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999. DRUCKER, P. Drucker: o homem que inventou a Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006. LIMONGI-FRANA, A. C. Qualidade de Vida no Trabalho QVT: conceitos e prticas nas empresas da sociedade ps-industrial. So Paulo: Atlas, 2008. MICHAELS, E; HANDFIELD-JONES, H; AXELROD, B. A Guerra pelo talento: o talento como diferencial entre as empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2002. MUSSAK, E. Caminhos da mudana: reflexes sobre um mundo impermanente e sobre as mudanas de dentro para fora. So Paulo: Integrare Editora, 2008. PASCHINI, S. Estrhatgia: alinhando cultura organizacional e estratgia de recursos humanos estratgia de negcio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006. RESENDE, E. O livro das competncias: desenvolvimento das competncias: a melhor autoajuda para pessoas, organizaes e sociedade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003. SENGE, P. A quinta disciplina: Arte e prtica na organizao que aprende. So Paulo: Best Seller, 2004.

ARTIGOS:

BARBOSA, G. A Arte de Atrair e Reter talentos, filosofia da empresa, objetivo da equipe de RH. [S.l], nov. 1998. Disponvel em: <http://www.simplessolucoes.com.br/blog/2010/03/aarte-de-atrair-e-reter-talentos-filosofia-da-empresa-objetivo-da-equipe-de-rh-por-gislaineargelim-barbosa/>. Acesso em: 22 abr. 11 COCHELA, S. Os anseios da Gerao Y. [S.l], out. 2010. Disponvel em: <http://revistavocerh.abril.com.br/noticia/especiais/conteudo_606939.shtml>. Acesso em: 24 abr. 11 FREITAS, J. C. Administrao de RH ou Gesto com Pessoas? [S.l], out. 2010. Disponvel em: <http://www.abrhlitoral.com.br/?pg=artigos&id=143>. Acesso em: 28 abr. 11 GUTIERREZ, M. E. Como preservar talentos dentro das organizaes? [S.l], mar. 2011. Disponvel em: <http://www.desenvolverconsultoria.com.br/como-preservar-talentos-dentrodas-organizacoes/>. Acesso em: 22 abr. 11 MUSSAK, E. O que ser um talento? [S.l], set. 2003. Disponvel em: <http://www.sentidovital.com.br/news/o-que-e-ser-um-talento-/>. Acesso em: 28 abr. 11

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