Les mthodes dvaluation de la fonction achat

Laudit dachat est une action volontaire dcide par lentreprise avec pour objet dapprcier la qualit de lorganisation de sa fonction achats et le niveau de performance de ses acheteurs. Laudit achat peut tre permanent, cest en gnral le contrle continu ou laudit interne, ou inopin selon une priodicit alatoire et, dans ce cas, il est fait appel le plus souvent des consultants extrieurs lentreprise.

A. Le contrle continu
Le contrle continu permet de sassurer en permanence de lefficacit des acheteurs et du bon fonctionnement de lorganisation des achats et des approvisionnements. Il peut tre interne la fonction achats au travers de la mise en place dun tableau de bord qui permet aux acheteurs et aux managers de la fonction de disposer dinformations permanentes sur les rsultats obtenus. Cette mesure peut seffectuer de trois faons : 1. Par le suivi dindicateurs qui mesurent mensuellement lcart entre le prix rel pay par article ou par famille darticles compar aux cots standards du budget, en tenant compte de lvolution de la conjoncture gnrale (indicateurs macro-conomiques).
Le contrle continu peut tre quantitatif et donner lieu un tableau chiffr ou plus qualitatif grce aux actions de progrs.

2. Par la ralisation, au dbut de chaque anne, dactions de progrs ngocies entre lacheteur et sa hirarchie dans le cadre dune politique doptimisation des cots. Ces actions ont en gnral une dominante plus qualitative que quantitative car elles font principalement appel aux capacits de lacheteur exploiter les possibilits dinnovation des ressources externes (celles de ses fournisseurs) pour enrichir le contenu innovant des productions internes de lentreprise.

Ces actions ncessitent la collaboration des fonctions production, recherche et dveloppement, marketing,... et sont forcment conduites de faon collective. Elles permettent, en ayant recours aux techniques de lanalyse de la valeur, de sassurer de lefficacit des acheteurs dans lexploitation des ressources du marketing dachat. Dans ce cadre, les acheteurs doivent tre les initiateurs de groupes pluridisciplinaires dactions de progrs. 3. Par le contrle du respect des procdures qui rgissent lexercice de la fonction achats et des fonctions connexes (ex. : gestion des stocks). Il sagit de sassurer que les rgles qui ont t tablies sous lautorit de la direction gnrale sont bien respectes, non seulement par les acheteurs professionnels mais galement par les services utilisateurs (production) et les gestionnaires des stocks. Ces procdures sont gnralement contenues dans la charte achat de lentreprise dont la rdaction est en rgle gnrale supervise, soit par le contrle de gestion, soit par le service inspection dans le cas des grandes entreprises.

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Laudit interne est loutil permanent du management de la fonction achats quelle que soit la taille de lentreprise. Dans les grandes entreprises, il est exerc par le directeur des achats, dans les entreprises moyennes ou petites par le chef dentreprise. Son efficacit dpend de lexistence dun reporting interne efficace dont la fonction est de rendre compte. Pour cela, il est indispensable que : les informations transmises soient en nombre rduit et portent sur les domaines reprsentatifs de lactivit de lentreprise ; des commentaires concis accompagnent les indicateurs chiffrs (prix, niveaux des stocks, dlais, etc.) et soient lus par ceux auxquels ils sont destins. Un tableau de bord qui ne suscite aucune question devient rapidement inutile. Cest le rle du tableau de bord des achats dinformer la direction gnrale et les diffrents services du management des faits marquants de la priode observe. Il ne faut pas perdre de vue que, dans la grande majorit des entreprises, les achats reprsentent entre 50 et 70 % du chiffre daffaires et qu ce titre, ils sont une composante essentielle de la comptitivit. En outre, leur contribution dans la dcouverte des ressources dinnovations externes en font un vecteur des innovations internes de lentreprise.
Le tableau de bord des achats est un outil de management de la direction gnrale. Il en rsulte que la fonction achats doit rendre compte directement au Prsident Directeur Gnral ou au directeur gnral de lentreprise.

B. Les audits ponctuels

Indpendamment du contrle continu de lefficacit de la fonction achats, il peut tre ncessaire de procder, de faon rgulire et inopine, de vritables audits internes qui vont ausculter en profondeur lorganisation des achats pour en dceler les ventuels dysfonctionnements. Ces missions daudit interne sont aussi loccasion de vrifier si les rgles dthique qui doivent inspirer les acheteurs professionnels dans lexercice de leur mtier sont scrupuleusement respectes. Il peut parfois tre ncessaire de recourir des audits externes raliss par des experts extrieurs lentreprise.

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1. Mesurer la performance des achats

La mesure de la performance achats devient actuellement une priorit dans les entreprises : pour preuve laugmentation des crations de postes au contrle de gestion achats. En effet, aprs lengouement des dernires annes pour la fonction achats, on souhaite maintenant vrifier lapport de celle-ci dans les rsultats globaux de lentreprise en mesurant sa performance.
Ce sont les outils de pilotage de lactivit.

Cette mesure de la performance seffectuera laide de diffrents outils de suivi regroups sous le nom de tableaux de bord achats . Parmi ces tableaux de bord, on distingue essentiellement trois grands niveaux : la cartographie des achats la base, le rapport oprationnel et le rapport stratgique.

A. Les trois niveaux des tableaux de bord achats

Source : K-Buy.

Fig. 1.1 La pyramide des niveaux de tableaux de bord achats.

a. Niveau 1 : cartographie achats

Il sagit dune vision de la nature et de la rpartition des dpenses, de leurs volutions. La cartographie des achats a pour objectifs : de donner une image fidle des dpenses dachats par nature, par typologie, par entit et par fournisseurs ; de comparer des ratios de dpense (par effectif ou en pour cents du CA) entre les diffrentes entits ;

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de connatre les parts de march dun fournisseur donn ; de disposer de donnes fiables ncessaires llaboration des tableaux de bord de niveau 2 et 3. Ce niveau peut-tre constitu par un cube achats.

b. Niveau 2 : reporting oprationnel

Il sagit dune vision de lactivit oprationnelle des achats et des fournisseurs. On y retrouvera des indicateurs tels que les volumes dachats raliss, les gains thoriques engrangs mois par mois, acheteurs par acheteurs ou entits par entits. De plus, on suivra galement ici des indicateurs lis la qualit achats, la logistique (dans le cas o la fonction approvisionnement est rattache la fonction achats...).

c. Niveau 3 : reporting stratgique

Il sagit dune vision synthtique de la contribution des achats et des fournisseurs la stratgie de lentreprise. On y retrouve un nombre rduit dindicateurs clefs comme par exemple le ROI (retour sur investissement) de la fonction achats de lentreprise, les prvisions de rsultats destination des actionnaires... Ce niveau est capital, car il est le support factuel de lintervention du directeur des achats lors du board dentreprise. De ce fait, lorientation du reporting stratgique est beaucoup plus financire que celle du reporting oprationnel.

d. Que faire des donnes issues de ces trois niveaux ?

Faire du reporting, cest donner les informations ncessaires la direction et aux clients internes afin que ceux-ci soient en mesure de travailler . Dans un premier temps, les contrleurs de gestion achats ou industrielle ou encore le directeur des achats doivent tre capable danalyser les donnes brutes ou formates prsentes dans les tableaux de bord. Les explications doivent alors tre claires et concises.

Ces informations doivent tre comprhensibles par quelquun qui ne connat pas forcment lensemble des tenants et des aboutissants.

Ces commentaires peuvent aider : tablir une relation entre les facteurs extrinsques conjoncturels et les prvisions de rsultats ; justifier limportance de la fonction achats dans les rsultats globaux de lentreprise par la dmonstration dune participation active entranant des retombes financires ; expliquer comment les objectifs ont t ou sont atteints en dtaillant les principales actions ayant conduit aux rsultats ou prvues pour la priode venir ;

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comprendre pourquoi certains objectifs nont pas t atteints : difficults externes, manque de ressources, manque de formation, bases des calculs prvisionnels inexactes... ; exposer la stratgie achats gnrale. Une fois les commentaires rdigs et associs aux tableaux de bord synthtiques, il faut communiquer lensemble : au contrleur de gestion industrielle afin que celui-ci lentrine ; aux quipes achats dans le but de leur faire prendre conscience de leurs apports vis--vis des clients internes ainsi que de leur permettre de suivre leurs performances professionnelles ; au top management pour quil value lapport des achats dans la performance globale de lentreprise.

B. Les acteurs de la performance achats a. Les sources

1. Les sYstmes DiNFormatioNs Les systmes dinformation achats (les modules achats des ERP) existent aujourdhui dans la plupart des entreprises, ces systmes permettent de suivre les volumes des composants achets, consomms, stocks... Ces indicateurs sont une source dinformation indispensable pour les acheteurs qui peuvent ainsi matriser au mieux leur portefeuille : ils connaissent prcisment la nature et le volume de leurs achats, leurs fournisseurs et leur chiffre daffaire achats. Cependant dfaut dERP ou si la fiabilit de celui-ci est douteuse, il reste possible dutiliser les systmes comptables qui sont encore plus largement rpandus, cependant ceux-ci ne permettent pas forcment Les informations une analyse fine des donnes. De plus, on ne pourra souvent peuvent avoir obtenir les informations sur les volumes achets quau moment de 30 jours de retard. qui peut devenir consquent la facturation, soit avec un retard par rapport aux livraisons. Ce sont ces systmes dinformations qui doivent tre capables de gnrer automatiquement le niveau 1 des tableaux de bord achats : le cube achats ou cartographie des achats. 2. Les CoNtrleurs De gestioN aChats Le contrleur de gestion achats reporte fonctionnellement au responsable du contrle de gestion et hirarchiquement au directeur des achats. Cette fonction englobe un large primtre de missions : reporting des achats : reporting mensuel, annuel... ; cration, mise jour et communication des tableaux de bord ; suivi, cration et benchmarking des KPI :

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contrle nancier des achats : calcul et analyse des carts ; catgorisation des achats (Pareto, ABC... mais aussi classification achats, consolidation du panel fournisseur...) ; accompagnement des acheteurs : suivi et analyse des performances des individus ou des entits ; alerte sur les performances et suivi des actions correctives ; analyse et communication des besoins commerciaux afin danticiper les volumes dachats futurs ; consolidation des donnes par fournisseur ; consolidation des donnes par entit ; budgtisation et prvisions : participation la budgtisation annuelle et/ou bisannuelle des comptes de lentreprise en ce qui concerne les achats ; budgets et prvisionnels des rsultats et des volumes achats (annuels, trimestriel, mensuels...) ; optimisation des outils et des procdures : dfinition des besoins pour les outils dcisionnels du contrle de reporting des achats ; cration, mise jour et communication des tableaux de bord ; suivi, cration et benchmarking des KPI ; alerte sur les performances et suivi des actions correctives ; analyse et communication des besoins commerciaux afin danticiper les volumes achats futurs ; consolidation des donnes par fournisseurs ; consolidation des donnes par entits ; dploiement des procdures et des outils permettant de suivre la bonne application de celles-ci. responsabilit des outils achats : dfinition des besoins pour les outils dcisionnels du contrle de gestion des achats ; veiller la bonne marche de celle-ci et la fiabilit des informations qui y sont incluses. En fonction des entreprises et du secteur dactivit de celles-ci (industrie, service...), seule une partie de ces fonctions peut tre couverte. De plus, selon limportance stratgique des achats, le contrleur de gestion achats sera rattach la direction des achats ou la direction financire.

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b. Les destinataires
1. la DireCtioN Des aChats La direction des achats aura deux besoins diffrents et parfaitement conciliables : manager les quipes achats ; reporter les rsultats la direction. En ce qui concerne le management des quipes, on prfre faire appel aux tableaux de bord oprationnels (niveau 2). Pour reporter la direction, on utilise plutt les tableaux de bord stratgiques (niveau 3). 2. Les aCheteurs Les acheteurs sont les premiers utilisateurs de la cartographie achats, en pralable dune ngociation avec les fournisseurs par exemple.
La direction gnrale est de loin le client interne le plus difcile satisfaire et de ce fait il sagit deffectuer un reporting prcis et sans ambigut.

En tant informs de leur performance et en prenant conscience des apports de leur fonction aux rsultats de lentreprise, les quipes dacheteurs seront probablement dautant plus motives que la mesure de la performance achats est transparente. 3. La DireCtioN gNrale La direction gnrale devra recevoir un bilan synthtique sur les rsultats de la direction achats. Ces informations lui permettront de mieux comprendre lapport et lintrt de la fonction achats pour lentreprise .

C. Dnir sa politique
Avant de mettre en place des tableaux de bord de suivi de la performance achats, il conviendra de dfinir avec prcision ceux-ci sans omettre un certain nombre de principes de base. La question de la prennit et de la exibilit des tableaux de bords devra en permanence rester en tte. Enfin, il faudra sassurer de la cohrence de ses tableaux de bords avec les besoins et lactivit de lentreprise. Les tapes principales sont les suivantes : sassurer que sa politique est bien en accord avec celle de lentreprise ; dfinir lorganisation et les process ; dterminer les besoins ; valuer les diffrentes possibilits et arrter son choix ; dployer.

a. Principes de base des tableaux de bord

1. PriNCiPe De CohreNCe Maintien de ladditivit des donnes ascendantes. Cohrence de lensemble du calendrier de mises jour et de diffusion.

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2. PriNCiPe De PertiNeNCe Nombre rduit dindicateurs traduisant les priorits de gestion perues par les responsables comme fiables et indiscutables. 3. PriNCiPe DeFFiCaCit Dynamique : pour orienter vers la performance comparable un ou des rfrentiels, sparment ou simultanment, loutil devra dboucher sur la mise en uvre dactions correctives. 4. PriNCiPe
De CoNtrle

Instrument de dialogue et de coordination. Cohrent avec lorganigramme et le primtre des responsabilits. 5. PriNCiPe DCoNomies Le souci dconomies lors de lobtention des donnes doit prvaloir. Les donnes doivent tre simples daccs et directement exploitables.

b. Flexibilit des tableaux de bord

Il faut tre conscient que lon ne dispose jamais du tableau de bord idal . De plus, une refonte graphique et une refonte des rgles de calcul de certains indicateurs environ tous les deux ans sont souhaitables pour faire vivre loutil. Il est en revanche dconseill de changer trop souvent, en effet chaque cration ou modification dindicateur remet en cause le suivi de celui-ci par rapport aux priodes passes.
Certains indicateurs se rvleront ntre que conjoncturels ou correspondants un effet de mode.

c. Savoir analyser ses besoins

Il nest pas ais dobtenir un tableau de bord efficace, qui non seulement existe mais soit utilis comme outil de management, danticipation des drives et de communication efficace, et, dans le mme temps, reconnu de tous. En conclusion, il faut prendre le temps danalyser lexistant et les attentes avant dentamer le projet de mise en uvre.

D. Les mots clefs de la performance achats a. KPI

KPI & equals;
Key Performance Indicators ou indicateurs clefs de mesure de la performance.

Un KPI permet dvaluer et de suivre lvolution de la performance dun secteur dactivit dune entreprise. Il sagit dune valeur, dun indice ou encore dune note. Un KPI est suivi de manire rgulire (hebdomadaire, mensuelle, semestrielle ou encore annuelle...). Un bon KPI doit tre : fiable ; de qualit ;

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pertinent ; clair ; vocateur ; actualis ; complet ; fidle.

b. Tableaux de bord
Les tableaux de bord sont des outils visuels qui regroupent sur un seul et mme document les KPI essentiels que lon a dcid de suivre. Il peut y avoir diffrents niveaux de tableaux de bord selon les lecteurs et leurs objectifs : tableaux de bord oprationnels : pour le management des quipes achats ; tableaux de bord stratgiques : pour la communication avec le management ; tableaux de bord cartographiques : pour permettre un spend analysis partir des donnes relles, destination des acheteurs, des managers, des clients internes... Lintrt des tableaux de bord nest dmontr que si les dirigeants ou chefs de services les suivent rgulirement, pour prendre les mesures prvisionnelles, prventives et correctives si elles sont ncessaires.

c. Intranet achats
lorigine, on appelle Intranet tout systme utilisant la technologie dInternet pour le seul usage interne dune entreprise, un Intranet peut tre reli avec Internet via un firewall ou totalement isol. Par extension, on a tendance appeler maintenant Intranet tout systme informatique utilis au sein dune entreprise pour la communication, larchivage, la capitalisation de linformation, le reporting... Si lon devait donner une dfinition dun Intranet achats aujourdhui, on dirait quil sagit dun ensemble doutils ( destination des acheteurs et/ou des clients internes) avec un point dentre commun sur un ordinateur. Ainsi on pourra y retrouver facilement un reporting, un cube achats, une base de donnes, un systme de gestion de la connaissance...

d. Cube achats
Par son aspect multifactoriel ou multidimensionnel, elle fait penser un cube, en rfrence ses multiples faces.

Appele galement base de donnes dcisionnelles achats ou est une consolidation et une cartographie achats, cette base analyse des donnes des ERP ou des systmes comptables.

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Source : K-Buy

Fig. 1.2 Le principe du cube achat.

Le cube achats est un cube trois ou quatre dimensions : le temps ; les lignes (lignes de commandes, lignes comptables, lignes de rception, lignes de sortie...) ; les colonnes (les diffrentes informations de chacune des lignes) ; une dimension spatiale, ventuellement, dans le cas o plusieurs entits dun mme groupe sont concernes. Les donnes sont stockes sur un serveur de base de donnes (BDD).

E. Conclusion
Si la mise en place de la mesure de la performance achats semble tre une dmarche relativement simple de prime abord, il ne faut pas sy tromper : un tableau de bord doit tre mrement rchi. Les investissements en temps, ressources et en argent sont importants aussi bien en amont, que durant le cycle de vie des outils choisis : il faut suivre consciencieusement, corriger les erreurs manuelles, analyser et surtout agir. Le rsultat sera dcevant si lon simagine que la machine fera 100 % du travail la place de lhomme. Il faut savoir rester pragmatique. Finalement, il faudra ne se dcider utiliser les tableaux de bords des achats que si le besoin est rel : de la part des acheteurs leaders en ce qui concerne le niveau 1, de la part du responsable achats en ce qui concerne le niveau 2 et enfin de la part de la direction en ce qui concerne le niveau 3.

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