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Noes bsicas de gesto empresarial

NOES BSICAS DE GESTO EMPRESARIAL

Curso Tcnico em Segurana do Trabalho


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NDICE

1 INTRODUO..............................................................................................................................5 1.1 A histria da qualidade................................................................................................................5 1.1.1 Prmios Deming ..................................................................................................................6 1.1.2 dcada de 70:........................................................................................................................6 1.1.3 dcada de 80.........................................................................................................................6 1.1.4 dcada de 90........................................................................................................................7 1.2 Conceitos bsicos........................................................................................................................7 1.2.1 Funes bsicas do gerente..................................................................................................7 1.2.2 Termos TQC / SGI / ISO.....................................................................................................8 1.2.3 Conceitos de Qualidade.......................................................................................................8 1.2.4 As diferentes abordagens da qualidade..............................................................................10 2 - ELEMENTOS BSICOS DA GESTO DA QUALIDADE.....................................................12 2.1 Viso organizacional.................................................................................................................12 Viso organizacional sistmica, do ambiente operacional.............................................................12 Ambiente empresarial......................................................................................................................12 2.2 Remoo de barreiras................................................................................................................13 2.3 Comunicao:............................................................................................................................14 2.4 Avaliao e melhoria contnua..................................................................................................15 2.5 Relacionamento cliente & fornecedor......................................................................................16 2.5.1 Conceito:............................................................................................................................16 2.5.2 O contexto atual.................................................................................................................16 2.5.3 Exemplos de fornecedores e clientes e expectativas.........................................................17 2.6 Autonomia dos colaboradores...................................................................................................17 2.7 Treinamento...............................................................................................................................19 2.7.1 Objetivos do treinamento...................................................................................................19 3. MELHORANDO O DESEMPENHO / COMPETIVIDADE.......................................................20 3.1 Introduo..................................................................................................................................20 3.2 Efeito da qualidade sobre receitas e custos...............................................................................22 3.2 As diferentes dimenses do conceito da qualidade..................................................................23 3.4 Ambiente com Qualidade/ Alto desempenho/ produtividade..................................................24 4 CICLO PDCA .................................................................................................................................26 5. FERRAMENTAS DO GERENCIAMENTO................................................................................30 5.1 Diagrama de Ishikawa, de Causa e Efeito ou espinha-de-peixe...............................................30 5.2 Folha de verificao e coleta de dados.....................................................................................33 5.3 Histograma................................................................................................................................34 5.4 Fluxograma................................................................................................................................36 5.4.1 Conceitos............................................................................................................................36

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Noes bsicas de gesto empresarial 5.4.2 Objetivo principal desta tcnica.........................................................................................36 5.4.3 Objetivos secundrios........................................................................................................36 6 PLANEJAMENTO DA GESTO DA QUALIDADE..................................................................39 6.1 Introduo..................................................................................................................................39 6.1.1 Componentes da Trilogia de Juran (QUALIDADE, 2003)...............................................39 6.1.2 Definio da qualidade nas\quatro categorias conforme Juran.........................................39 6.2 Princpios de gesto de qualidade conforme Deming..............................................................41 6.3 Princpios de gesto da qualidade conforme norma.................................................................42 6.4 Controle de variao..................................................................................................................43 6.5 Gesto da Qualidade como implantar.......................................................................................43 7 AUDITORIA...................................................................................................................................46 7.1 Introduo..................................................................................................................................46 7.2 Conceitos...................................................................................................................................47 7.3 Objetivos principais de um sistema de auditoria:.....................................................................47 7.4 Auditorias tipos/ classificao.................................................................................................47 7.5 Elementos de um sistema de auditoria. ....................................................................................48 7.6 planejamento de auditoria. .......................................................................................................49 7.6.1 Seleo da equipe...................................................................................................................50 7.6.2 Obter as informaes preliminares e necessrias atravs de uma interface com os auditados. .........................................................................................................................................................50 7.6.3 Orientao da equipe..............................................................................................................51 7.6.4 Desenvolver plano de auditoria.............................................................................................51 7.6.5 Preparao de check-list.........................................................................................................52 8 ISO...................................................................................................................................................53 8.1 O que ISO?.............................................................................................................................53 8.2 O que ISO 9000?....................................................................................................................53 ......................................................................................................................................................53 8.2.1 Sistema de gesto da qualidade..........................................................................................53 8.2.2 O que garantem as normas da srie ISO 9000...................................................................54 8.3 Detalhamento da srie ISO 9000..............................................................................................54 8.4 Princpios que norteiam a norma. ............................................................................................55 8.5 Os Benefcios da ISO 9000 ......................................................................................................55 8.6 A Implantao e Certificao. ..................................................................................................56 8.6.1 Certificao do Sistema da Qualidade...............................................................................56 8.6.2 Vantagens de obter a certificao......................................................................................56 8.7 Razes que levam as empresas buscarem a certificao......................................................56 8.7.1 Etapas da implantao da certificao...............................................................................57 9 MASP- METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS..............................59 9.1 Definio de problema..............................................................................................................59 9.2 Objetivo do MASP....................................................................................................................60 9.3 Sntese do MASP.......................................................................................................................60 9.4 Seqncia bsica para soluo de problemas...........................................................................60 9.4.1 Identificar o problema........................................................................................................60 9.4.2 Observao.........................................................................................................................61 9.4.3 Anlise do problema..........................................................................................................61

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Noes bsicas de gesto empresarial 9.4.4 Elabore um plano de ao..................................................................................................61 9.4.5 Ao (Implementao do plano)........................................................................................62 9.4.6 Verificao.........................................................................................................................62 9.4.7 Padronize os resultados......................................................................................................62 9.4.8 Faa anlise dos resultados................................................................................................62 9.5 Mtodo de soluo para problemas complexos........................................................................62 10 - OUTROS TPICOS DA QUALIDADE...................................................................................64 10.1 Brainstorming..........................................................................................................................64 10.1.1 Conceito............................................................................................................................64 10.1.2 As fases e os princpios ...................................................................................................64 10.2 Programa 5 s........................................................................................................................66 10.2.1 Introduo.........................................................................................................................66 10.2.2 Origem do nome 5S......................................................................................................66 10.2.3 Senso de utilizao...........................................................................................................66 10.2.4 Senso de ordenao..........................................................................................................66 10.2.5 Senso de limpeza e conservao......................................................................................66 10.2.6 Senso de sade.................................................................................................................67 10.2.7 Senso de autodisciplina....................................................................................................67 10.2.8 Algumas vantagens do 5s.............................................................................................67 10.2.9 5W1H ou 5W 2 H.....................................................................................................68 BIBLIOGRAFIA................................................................................................................................69 NOCOES BSICAS GESTAO MEIO AMBIENTE........................................................................69

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1 INTRODUO 1.1 A histria da qualidade A passagem do sistema artesanal para o sistema de produo industrial criou problemas para aqueles que estavam acostumados a ter seus bens feitos sob medida (Arteses). A Revoluo Industrial, com a diviso do trabalho e a criao de peas intercambiveis, tornou possvel a produo em massa de bens manufaturados. Final do sculo XIX Emerge o moderno sistema de produo. Frederick Taylor e o gerenciamento cientfico, retirando o planejamento do trabalho da responsabilidade dos trabalhadores e supervisores, e colocando-o nas mos dos engenheiros industriais. A prioridade do gerente de produo era cumprir prazos. Desta forma, ao perceber que a Qualidade sofria com esse sistema, criou-se uma funo separadora de inspetor-chefe. Em 1924, o matemtico Walter Shewhart introduziu o controle estatstico da qualidade. Em 1935, E. S. Pearson desenvolveu a British Standard 600 para amostragem e aceitao para material recebido, mais tarde substituda pela BS 1008, adaptada da U.S. Z-1 Standard,desenvolvida durante a II Guerra Mundial Em 1946 foi formada a Sociedade Americana para o Controle da Qualidade ASQC. No mesmo ano, Kenichi Koyanagi fundou a Unio Japonesa dos Cientistas e Engenheiros (JUSE) e Ichiro Ishikawa foi seu 1 presidente.

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Noes bsicas de gesto empresarial Em 1950, W. Edwards Deming, um estatstico que trabalhara na Bell System com George Edwards e Walter Shewhart, foi convidado pela JUSE para falar aos lderes industriais do Japo.Os ensinamentos do Dr. Deming tocaram profundamente os industriais e a Qualidade, a produtividade e a competitividade japonesas foram tremendamente fortalecidas.

1.1.1 Prmios Deming Foram institudos os Prmios Deming conferidos anualmente para: Organizao que tenha obtido grandes ganhos em Qualidade. Para um departamento de uma organizao que tenha obtido grandes ganhos em Qualidade. Uma pequena empresa por obter grandes ganhos em Qualidade. Um indivduo que d uma grande contribuio Qualidade e produtividade. 1.1.2 dcada de 70: a concorrncia estrangeira comeou a ameaar as empresas americanas. a Qualidade dos produtos japoneses comeou a superar a dos produtos americanos. os consumidores tornaram-se mais exigentes na hora de comprar e comearam a pensar em preo e Qualidade em termos de vida de um produto. Tal fato forou a gerncia americana a preocupar-se mais com a Qualidade. Nos anos 50 e incio dos 60, Armand V. Feigenbaum publicou os princpios bsicos do Controle da Qualidade Total (TQC). At este momento, os esforos para a Qualidade eram direcionados primordialmente para as atividades corretivas e no para a preveno. Crculos de Controle da Qualidade (1962): reunio de pessoas que investigam problemas de qualidade, desenvolvido por Kaoru Ishikawa. 1.1.3 dcada de 80

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Noes bsicas de gesto empresarial O final dos anos 70 e os anos 80 foram marcados pelo esforo para a Qualidade em todos os aspectos de negcios e das organizaes prestadoras de servios, incluindo finanas, vendas, pessoal, manuteno, gerenciamento, produo e servios. Controle da Qualidade Total (1980): sistema de gesto empresarial baseado na qualidade, abrangendo toda a organizao, desenvolvida por Juran, Kaoru Ishikawa e F. W. Deming. Qualidade Assegurada (1980): consiste em oferecer uma garantia ao cliente, assegurando que o produto ou servio oferecido confivel. Sistema ISO 9000 (1987): sistema para a garantia da qualidade de produtos e servios. Excelncia empresarial (1987): sistema de avaliao da empresa, envolvendo mltiplos aspectos. O Prmio Nacional da Qualidade Malcolm Baldridge foi criado naquele ano.

1.1.4 dcada de 90 A dcada de 90 e os tempos atuais so marcados pela Competitividade, que a capacidade, performance de uma organizao em disputar e se manter no mercado. A exigncia de conhecimento dos trabalhadores muito maior. Especializao fundamental, mas intil se no acompanhada de uma diversidade de conhecimentos e habilidades, computao, estatstica, qualidade e fatores humanos. Enfim, Marca e Inovaes se caracterizam, hoje, por vantagem competitiva s empresas. O termo controle substitudo por gesto.

1.2 Conceitos bsicos 1.2.1 Funes bsicas do gerente Juran, em 1951, publicou o livro Quality Control Handbook, tornando-se a obra mais importante para o aperfeioamento da qualidade tanto no Japo como nos Estados Unidos. Para Juran, qualidade o desempenho do produto que resulta em satisfao do cliente, livre de deficincias.

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Levar processos existentes a novos nveis de desempenho. Manter os processos melhorados em seus novos nveis de desempenho

Noes bsicas de gesto empresarial Para Juran, o gerente tem duas funes bsicas:

1.2.2 Termos TQC / SGI / ISO TQC Total Quality Control (Controle de qualidade total) Foco no processo e ou produto. Controle 1.2.3 Conceitos de Qualidade a) Qualidade: Um julgamento feito pelos clientes ou usurios de um produto ou servio. o grau em que os clientes ou usurios sentem que o produto ou servio excede suas necessidades e expectativas. Qualidade o grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz a requisitos (NBR ISO 9000:2000, 3.1.1). ISO - International Organization for standerdization. (Organizao internacional de normalizao) SGI - Total Quality Managemente (Gerenciamento da qualidade total) Uma abordagem de gerenciamento Gesto

b) Conformidade: o grau em que uma empresa e seus fornecedores atingem as especificaes de projeto exigidas para preencher as necessidades do cliente. c) Produto: Qualquer coisa que seja produzida por um processo, seja um bem ou um servio. o resultado o fruto da atividade de uma organizao, pode ser de bens ou servio.

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Noes bsicas de gesto empresarial o grau de performance que um produto pode atingir.

d) Desempenho: e) Produo: Quantidade executada de bens ou servios por uma organizao. f) Produtividade: Relao entre a produo (quantidade produzida) e o consumo de recursos nesta produo. Produo Produtividade = Insumos gastos g) Requisitos do cliente: So as expectativas e os desejos, ou seja, o que os clientes esperam do produto. h) Caractersticas do produto: So atributos, julgamentos que diferenciam e caracterizam o produto e seu uso dos demais. Exemplos: Durabilidade, fcil operao... i) Especificaes do produto: So as determinaes de procedimentos tcnicos da construo do produto que garantem a sua produo dentro de parmetros aceitveis do controle de qualidade. j) Qualidade Total: uma filosofia de gesto focada no atendimento e na satisfao dos requisitos dos diversos pblicos envolvidos com a empresa, podendo estes ser internos ou externos. k) Controle da Qualidade: So atividade cujo objetivo verificar se o produto atende s especificaes estabelecidas. l) Gesto da qualidade: quando a qualidade na organizao no focada apenas no processo ou produto e sim no todo organizacional, incluindo os ambientes interno e externo.

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Noes bsicas de gesto empresarial Modo de gesto em que o sistema de qualidade da organizao baseado na

participao de todos os seus membros, com viso de futuro, com foco na satisfao do cliente e dos benefcios para todos os membros da organizao e para a sociedade. m) Sistema da Qualidade: o aporte de uma estrutura com capacidade necessria para desempenhar uma gesto da qualidade. O Sistema da Qualidade tem sua melhor definio nas normas ISO srie 9000. Fazem parte de um sistema da qualidade, tcnicas e ferramentas, que contribuem para construo de um modelo de gesto capaz de manter a empresa com qualidade competitiva no mercado em que participa. Tcnicas da Qualidade: so conceitos, premissas utilizadas na forma de gerenciamento da empresa.Exemplo, JIT, TPM, 5S... Ferramentas da Qualidade: so instrumentos prticos de ao na aplicao dos conceitos da Qualidade. Exemplo: diagrama de causa e efeito, PDCA, Brainstorming, 5W e 2H... 1.2.4 As diferentes abordagens da qualidade Existem, basicamente, cinco tipos de abordagens, que so divises que facilitam o seu estudo e aplicao, tendo sempre presente que as empresas existem para satisfazer as expectativas das partes envolvidas. a) Transcendental: qualidade como um sinnimo de excelncia inata. b) Baseada em manufatura: Foco nos produtos ou servios livres de erros, correspondendo precisamente s suas especificaes de projeto. c) Baseada no usurio: Garante que o produto ou servio est adequado ao seu propsito, considerando a conformidade s especificaes e a sua adequao s expectativas do consumidor. d) Baseada em produto: qualidade como um conjunto de caractersticas, que so requeridas para satisfazer o consumidor. e) Abordagem baseada em valor: a qualidade em termos de custo e preo, defendendo que qualidade seja percebida em relao ao preo.

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Ter um produto de qualidade no mais a nica vantagem competitiva, mas um requisito obrigatrio Produto que no possuir qualidade, nem entra, est fora do mercado.

Inicialmente com o advento da industrializao, ou seja, com a sada do processo artesanal, cujo produto era feito sob medida, passou ento existir a necessidade de uma padronizao e controle de qualidade na fabricao. Por muito tempo as empresas resolveram o problema implantado os sistemas de controle da qualidade TQC Total Quality Control (Controle de qualidade total) com foco no processo e ou produto. Atualmente com o acirramento da competio por mercados, no basta empresa ter qualidade focada no produto, isto todos devem ter para participar do mercado. Para sustentar a participao no mercado as organizaes tiveram que substituir o termo controle por gesto com a implantao de: SGI - Total Quality Managemente (Gerenciamento da qualidade total) Uma abordagem de gerenciamento, de Gesto, na qual a qualidade deve abordar toda a atividade da organizao. Para exemplificar, no adianta ter um produto de qualidade se a entrega atrasa e tem custo elevado.

Exerccios de fixao 1: correto afirmar?

1) Que as duas funes bsicas de um gerente quanto qualidade so: elevar constantemente o nvel de desempenho dos processos de fabricao existentes e manter estes processos nos novos nveis alcanados. ( ) Sim ( ) No

2) Que a diferena bsica entre TQC e SGI, que a primeira tem seu foco direcionado ao produto, enquanto o segundo sistema consiste numa abordagem de gerenciamento, de gesto, envolvendo todas atividades de organizao.( ) Sim ( ) No

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Noes bsicas de gesto empresarial 3) Que o que difere o termo produo de produtividade, que a primeiro diz respeito somente a quantidade, sem levar em conta quanto foi gasto de recursos para obter esta produo. ( ) Sim ( ) No 4) Que melhor aumentar a produtividade do que a produo, porqu aumentar o ndice de produtividade significa obter um melhor resultado. ( ) Sim ( ) No 5) Que a durabilidade pode ser uma caracterstica que distingue um produto ou servio. ( ) Sim ( ) No

2 - ELEMENTOS BSICOS DA GESTO DA QUALIDADE 2.1 Viso organizacional Na atualidade a competio globalizada torna a complexidade organizacional cada vez maior, exigindo que se tenha uma viso holstica, isto , passemos ento a ver a empresa como um todo e no somente com foco nas conformidades e especificaes do produto no mbito dos seus departamentos, Atravs de um enfoque sistmico passemos a inclusive olhar para o ambiente organizacional externo em que est inserida a organizao. A viso organizacional deve ento ter um olhar de gesto que contemple principalmente todo processo da cadeia produtiva desde os fornecedores at os clientes, mas deve considerar todos agentes que tem interesses ou interferem com a operao da empresa. Governo
Fornecedores
FORNECEDORES EMPRESA CLIENTES

Mercado de mo-de-obra
Concorrentes

EMPRESA

Clientes

Sistema financeiro

Viso organizacional sistmica, do ambiente operacional.

rgos / sindicato s Ambiente empresarial


Adaptado de OLIVEIRA (1998, p. 37)

Tecnologia

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2.2 Remoo de barreiras Segundo DEMING (1990), para necessrio que se: Afaste o medo e a insegurana Rompa a barreira entre os diversos departamentos, setores e equipes da empresa. Elimine slogans, exortao e metas para a mo-de-obra. Suprima as cotas numricas para o pessoal da produo e objetivos numricos para o pessoal da administrao Remova as barreiras que privam as pessoas do justo orgulho pelo trabalho executado Estimule a formao e o auto-aprimoramento de todos Tome iniciativa para iniciar a transformao / crie ambiente que propicie a prtica diria da qualidade

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Fonte: Curso Qualidade e produtividade Prof. Ms Ivonir Petrarca.

As diretrizes a serem seguidas devem ser claras e objetivas. A elaborao do processo deve ser participativa, com envolvimento de todos desde o simples cargo at a alta direo. Deve ser institudo um programa de treinamento e desenvolvimento permanente; necessrio criar a equipe da qualidade para coordenar as atividades; Tem que se ter conscincia que mudanas exigem tempo e pacincia. 2.3 Comunicao: Numa gesto de qualidade importante que a empresa institua um eficiente sistema de comunicao, eliminando toda possibilidade de rudos, elementos capazes de proporcionar problemas no processo produtivo. Estabelecimento de procedimentos documentados (como norma da organizao)

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Noes bsicas de gesto empresarial Os objetivos e metas da organizao devem ser disseminados a todos que fazem parte da mesma, de forma clara e objetiva.

2.4 Avaliao e melhoria contnua Crie a constncia de propsitos para a melhoria do produto e servio, com o objetivo de tornar-se competitivo e manter-se sustentvel no mercado. Deixe de depender da inspeo para obter a Qualidade. Elimine ou minimize a necessidade de inspeo, introduzindo a Qualidade no produto desde o primeiro estgio. Cesse a prtica de fazer negcios base do preo. Trabalhe a reduo do custo total. Reduza o nmero de fornecedores, objetive relacionamentos de longo prazo, com base na confiana e lealdade. Aperfeioe constantemente o sistema de produo reduzindo constantemente os custos para melhorar a produtividade. Institua treinamento e desenvolvimento no local de trabalho. Elimine o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente para a empresa.

Modelo de SGQ (Sistema de Gesto de Qualidade) MELHLORIA CONTNUA DO SGQ

CLIENTE R E Q U I S I T O S

Responsabilidade da administrao

CLIENTE S A T I S F A O

Gesto de recursos

Medio, anlise e melhoria.

Entrada

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Atividades que agregam valor Fluxo de informaes

Realizao do Produto/ servio

Sada

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2.5 Relacionamento cliente & fornecedor 2.5.1 Conceito: Cliente algum ou uma estrutura que compra ou recebe algo de ns. Os clientes so divididos em: clientes externos; que so aqueles que no fazem parte da organizao clientes internos; que so aqueles que fazem parte da nossa organizao 2.5.2 O contexto atual O contexto atual exige novo jeito de se relacionar: Relao cliente fornecedor fonte para o sucesso. O sucesso de uma das partes influenciado pelo sucesso da outra. Pra reduzir a complexidade, eliminar incertezas e reduzir conflitos necessrio passar de rivais para parceiros. A organizao compradora (cliente) deve estreitar o relacionamento de longo prazo com fornecedores chaves, Mltiplos contatos so mantidos nos diferentes nveis da organizao. No relacionamento de parceria, cada parte tem algo a contribuir e que o sucesso de ambos maior quando o trabalho realizado em conjunto, H necessidade de haver transparncia, de desenvolver comprometimento e de manter novas relaes contratuais, confiana e

A nova maneira de se relacionar exige a substituio do isolamento e a independncia por um relacionamento e envolvimento de todos setores e departamentos da organizao.

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2.5.3 Exemplos de fornecedores e clientes e expectativas


DEPARTAMENTOS FORNECEDORES ALGUNS PRODUTOS ALGUNS CLIENTES INTERNOS

Finanas Recrutamento Compras Dep. Jurdico


CATEGORIA

Balancetes Novos funcionrios Suprimento Assessoria Jurdica


O QUE QUEREM DE NS

Assessoria Jurdica Todos departamentos Produo Todos departamentos


O QUE NECESSITAMOS DELES

Clientes Proprietrios / acionistas Meios de comunicao Comunidade local rgos do governo Pblico em geral
FONTE: JURAN, J. M. - 1990

Produtos de qualidade Faturamento / estabilidade O que merece ser publicado Empregos / funo social Respeito as regras Segurana/ qualidade nos produtos e respeito ambiental

Faturamento, respeito, reconhecimento. Apoio amplo Boa imagem Fora de trabalho / servios Proteo contra competio desleal Respeito e apoio

2.6 Autonomia dos colaboradores. possvel dar autonomia aos funcionrios? Sim! envolvendo estes no processo e fazendo sentirem-se parte integrante, protagonistas de todo processo. O envolvimento dos funcionrios fator fundamental para implantao de um programa de SGI, com resultados. Atravs do envolvimento com autonomia dos funcionrios o processo de tomada de deciso melhora, pois uma gama de pequenos problemas resolvida na fonte, dando agilidade a todo sistema. O elemento chave para o envolvimento dos funcionrios que cada trabalhador assuma a responsabilidade de inspecionar a qualidade de seu prprio trabalho.

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A escola Toyota de produo deixou um grande legado neste aspecto de se dar autonomia aos funcionrios na questo da qualidade dos produtos fabricados, atravs da TPM (Manuteno produtiva Total), cujos aspectos fundamentais so: O TPM rompe a definio funcional (a produo produz, a manuteno mantm) baseado em aes de pequenos grupos e completamente compatvel com o sistema JIT/TQC Visa a Quebra-Zero O TPM prope-se a encorajar o operador a utilizar sua experincia no dia-a-dia com a mquina/equipamento. Um pequeno reparo, um aperto de parafusos, uma troca de correias, etc. O TPM visa atacar a RAIZ dos problemas. Uma mquina em operao, sendo acompanhada intensivamente por um operador que vive o seu dia-a-dia, tem menos chances de sofrer paradas por defeitos simples.O TPM envolve no s a qualidade tcnica do maquinrio, como tambm o aperfeioamento do operrio no sentido de conscientiz-lo e trein-lo sobre a importncia do desempenho do equipamento e as conseqncias para ele e a empresa.. OBJETIVO DO TPM Valorizao do conhecimento Aumento do rendimento global dos equipamentos um dos pilares do programa de qualidade Quebra-Zero, defeito-zero, acidente-zero.

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Noes bsicas de gesto empresarial Os objetivos do treinamento envolvem cuidadosos estudos das funes

2.7 Treinamento exercidas numa organizao, ou seja, o esforo que procura definir o contedo especfico do treinamento. 2.7.1 Objetivos do treinamento. Preparar o pessoal para execuo imediata das diversas tarefas peculiares organizao; Proporcionar atividades, oportunidades para contnuo desenvolvimento pessoal, no apenas em seus casos atuais, mas tambm para outra funo; Mudar atitudes das pessoas, com vrias finalidades, entre as quais criar um clima mais satisfatrio entre empregados, aumentando-lhes a motivao e tornlos mais receptivos s tcnicas de superviso. Alcanar melhor qualidade com investimento no desenvolvimento contnuo dos funcionrios.

Sendo o objetivo a qualidade, o administrador deve ver a organizao de forma holstica, isto , ver o todo. Tambm necessrio remover todas barreiras, que provoquem medo e insegurana, criando um ambiente saudvel, com participao e envolvimento de todos. imprescindvel um sistema de comunicao eficiente e todas diretrizes devem ser claras, objetivas e de conhecimento de todos. Desenvolver bom relacionamento entre clientes e fornecedores, sendo estes internos ou externos. Transformar o fornecedor num parceiro relacionamento de mtua cooperao. Dar autonomia aos funcionrios. Instituir programas de treinamento e desenvolvimento contnuos e no local de trabalho. da organizao, criando um

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Noes bsicas de gesto empresarial Criar uma equipe responsvel pelos programas de qualidade. 1) Com base nos quadros do item 2.5.3 (Exemplos de fornecedores e clientes e expectativas) identifique os clientes e fornecedores internos de um departamento ou setor que voc trabalha ou tem conhecimento: 2) Identifique os produtos que estes fornecedores e clientes trocam:

3) No item 2.4 Avaliao e melhoria contnua, o primeiro sub-item Crie a constncia de propsitos para a melhoria do produto e servio, quer dizer que no devemos pensar e trabalhar melhoria somente quando um problema aparece e sim de forma contnua buscando sempre a melhoria do nosso produto. Com suas palavras tente interpretar os demais cinco itens, se possvel exemplificado. 4) Por que a autonomia dos funcionrios pode agilizar o sistema todo da organizao? 5) Qual o exemplo autonomia que a Toyota implantou? Qual os objetivos deste sistema? 6) No item 2.5 Relacionamento cliente & fornecedor, no sub-item apresentado vrios tpicos de uma nova maneira de relacionamento. Leia os tpicos e diga com suas palavras porque importante estabelecer uma parceria com os fornecedores.

3. MELHORANDO O DESEMPENHO / COMPETIVIDADE 3.1 Introduo A melhoria da qualidade exerce forte influncia sobre o bom desempenho da produo e aumento dos lucros. As receitas podem ser incrementadas por melhores vendas e por preos mais altos no mercado. Os custos, por sua vez, podem ser reduzidos pela melhor eficincia, produtividade e uso do capital.

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3.2 Efeito da qualidade sobre receitas e custos

FONTE: SLACK, Nigel 1996

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3.2 As diferentes dimenses do conceito da qualidade Toda organizao para se manter competitiva no mercado atual deve buscar o cumprimento dos cinco objetivos bsico. Objetivos de desempenho da organizao Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em qualidade

Fazer as coisas com rapidez

Proporciona

Vantagem em rapidez

Fazer as coisas em tempo

Proporciona

Vantagem em confiabilidade

Mudar o que voc faz Fazer as coisas mais baratas Os objetivos organizaes: apresentam

Proporciona

Vantagem em flexibilidade

Proporciona interaes e trazem

Vantagem em custo diversas vantagens s

Qualidade reduz custo e aumenta a confiabilidade;

Rapidez reduz estoques e reduz riscos (previses erradas, obsolescncia, etc.) Confiabilidade economiza tempo (instalaes preparadas, peas disponveis, etc.), economiza dinheiro e fornece estabilidade (aumenta o nvel de confiana nas operaes). Flexibilidade agiliza as respostas a alteraes do ambiente ou da condio da empresa; maximiza o aproveitamento do tempo (ao se adaptar rapidamente a

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Noes bsicas de gesto empresarial novas situaes); mantm confiabilidade (mantendo a operao dentro do programado quando eventos imprevistos perturbam os planos). O custo, por sua vez, afetado por todos os demais objetivos de desempenho. Existem diversos efeitos sobre o ambiente externo, decorrente da interao entre todos os objetivos de desempenho, como tempo de entrega reduzido, preo baixo, entrega confivel e atendimento s especificaes do cliente.

3.4 Ambiente com Qualidade/ Alto desempenho/ produtividade A empresa responde com Produo rpida RAPIDEZ QUALIDADE FLEXIBILIDADE Processos isentos de erros Habilidade para mudar

O mercado espera Tempo de entrega reduzida


Produtos e servios sob especificao Novos produtos Ampla variao e volume de entrega Entrega confivel Baixo preo Alta margem
FONTE: SLACK, Nigel 1996

O resultado

Alto desempenho e competitividade

CONFIABILIDADE Operao confivel CUSTO Alta produtividade

Em geral, para se atingir um sistema de trabalho de alto desempenho, este deve possui: Foco no cliente e ambiente; um sistema de alto desempenho deve estar focado no atendimento das necessidades e expectativas do cliente sem descuidar do ambiente em que a organizao esta inserida. Unidades autnomas; para alta performance a organizao deve criar mxima autonomia das unidades para que a tomada de deciso seja mais rpida. Direo e metas claras; os planos e metas devem ser instrumentos orientadores para atingir os objetivos da empresa, e estes devem ser de conhecimento e entendimento de todo o conjunto da organizao.

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Noes bsicas de gesto empresarial Controle e variao na fonte; importantssimo que o controle de variao seja executado no processo eliminado ao mximo a possibilidade de execuo de produtos com defeito. Garantir a qualidade do processo sendo este capaz de eliminar as no conformidades. Integrao scio tcnica; imprescindvel que exista na organizao uma perfeita sintonia entre a alta direo e os tcnicos. Fluxo de informaes acessvel; confivel, capaz de agilizar a tomada de deciso e proporcionar completa interao organizacional. Delegao; para obter uma tomada de deciso gil importante a descentralizao do poder. Melhoria contnua. Como forma de aprendizado e elevao contnua da qualidade.

Para ter alto desempenho, ter performance e ser competitivo no mercado atual as organizaes devem: Fazer as coisas certas da primeira vez, evitando assim os custos de desperdcio e elevando a qualidade, sem a qual no se faz parte do mercado. Tem que fazer as coisas rpidas e no tempo certo para obter vantagem competitiva de rapidez a e confiabilidade. importante ter flexibilidade no processo de produo para atender as mudanas constantes do mercado atual, que exige produtos novos com alta freqncia. E ainda importante fazer com baixo custo, para obter vantagem neste quesito.

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1) No item 3.4 Apresentamos cinco atributos que uma organizao deve ter para produzir alto desempenho e performance, so estes rapidez, qualidade, confiabilidade, flexibilidade e custo, no caso da confiabilidade podemos dar como exemplo o Correio com o Sedex 10, tem uma entrega confivel, porque tem uma operao tambm confivel. Procure um exemplo prtico de cada um dos outros atributos.

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4 CICLO PDCA Importante ferramenta para organizaes que trabalham com a lgica de aprendizagem e melhoria contnua dos seus processos, aplicar o PDCA, provoca uma relao mais harmoniosa entre as pessoas, trabalho, empresa e administrao. Sua aplicao padroniza o processo de aprendizado.

Concluso
8

Identificao
1 2 3

Observao Anlise Plano de Ao

Padronizao

A C

P D
5

Verificao
6

Ao

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C
Modernamente a letra C Check (Verificar os resultados), agregar conhecimento.

"Plan

Planejamento: Estabelecimento de metas e objetivos necessrios para a obteno de resultados, com vistas a eliminao de problemas e atender as expectativas dos clientes. Execuo: Implementao do que fora planejado. Verificao: Monitoramento e comparaes dos resultados obtidos. Ao: Tomada de aes a fim de melhorar continuamente o desempenho dos processos.

"Do "Check "Act

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Noes bsicas de gesto empresarial Atualmente o ambiente competitivo est em constante mudana, o que obriga as

organizaes implantarem um sistema da qualidade com preocupao na melhoria contnua dos resultados e da organizao como um todo. vital para sustentar uma organizao no mercado competitivo, a excelncia empresarial, para atingir esta, a organizao deve permanentemente, elevar o nvel de desempenho dos seus processos de maneira contnua e com aprendizado constante. O ciclo PDCA nas duas etapas iniciais do P e D, permite que constatado a falha, observada seu efeito, feito plano de correo e implantado este plano, na etapa seguinte representada pela letra C (Check) seja feito um controle, uma verificao, um estudo dos resultados, e por ltimo padronizando o que ficou correto, passando formalmente a fazer parte do aprendizado organizacional e o que ainda carece de soluo de melhoria, retorna para fase inicial do ciclo.
Desempenho do processo

Melhoria
Novo Nvel Nvel anterior

Tempo/Produo

Melhoria contnua do desempenho do processo


FONTE: SLACK, Nigel 1996

Para atingir a excelncia a organizao pode elaborar os prprios critrios, utilizar a Norma ISSO srie 9000 ou os critrios do PNQ (Prmio Nacional da qualidade) O PNQ tem seus critrios fundamentados nas seguintes premissas: Qualidade centrada no cliente, Liderana, Melhoria contnua, Percepo de longo prazo, Gesto baseada em fatos, Desenvolvimento de parcerias,

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Participao Noes bsicas de gesto empresarial e envolvimento dos Responsabilidade e esprito comunitrio, Orientao a resultados. pblico funcionrios, Resposta rpida, Qualidade incorporada no projeto e preveno de problemas, Atingir a excelncia atravs dos critrios do (PNQ) indica que a organizao

atingiu o mais alto nvel de gesto, pois alm de considerar os valores acima, o modelo considera tambm os seguintes elementos de avaliao: Os itens de avaliao do PNQ so: Liderana, Informaes e anlise Planejamento estratgico, Desenvolvimento e gesto de recursos humanos, PDCA Significa ento: Gesto de processos, Resultados do negcio, Foco no cliente e sua satisfao.

1 - Planejar, isto , desenvolver um plano de ao, para alcanar um objetivo.

2 - Implantar este plano 3 - Verificar, checar os resultados, aprender, padronizar o novo nvel obtido.

4- Agir no que deve ainda ser melhorado, dando inicio a novo planejamento.

Melhor aprendizado fazendo! PDCA uma ferramenta gerencial que tem ampla aplicao, podendo ser utilizada tambm em pequenos problemas do dia-adia da nossa organizao.

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Leia atentamente as afirmativas abaixo e coloque um V para as afirmativas que voc identifique como corretas: 1) ( ) PDCA uma ferramenta que proporciona ao gestor a possibilidade de elevar o nvel de desempenho da organizao. 2) ( ) No ciclo do PDCA, o P de Plan - Planejamento corresponde a etapa de identificao do problema, do seu diagnstico e de elaborar um plano com alternativas de soluo para o problema encontrado. 3) ( ) Na mesma linha da afirmativa anterior podemos dizer que o A de Act Ao a etapa de tomada de deciso, padronizando o que deu resultado positivo e encaminhando possveis resultados negativos que ainda permanecem para nova rodagem do ciclo PDCA. 4) ( ) Os critrios para atingir a excelncia podem ser elaborados pela prpria empresa ou pode esta utilizar os critrios do (PNQ). 5) ( ) Quando a empresa atingir a excelncia atravs dos critrios do (PNQ), significa que atingiu alto nvel de gesto.

5. FERRAMENTAS DO GERENCIAMENTO 5.1 Diagrama de Ishikawa, de Causa e Efeito ou espinha-de-peixe. Atividades interligadas formam um processo que tem por objetivo transformar insumos (matria-prima, informaes) em produto.

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Noes bsicas de gesto empresarial Para produzir o efeito (produto), existe a necessidade da existncia de causas,

quando no produto surgem efeitos indesejados se faz necessrio investigar as causas que esto provocando estes problemas. O diagrama de Ishikawa, tambm conhecido com espinha de peixe, pelo seu formato, tem este nome em homenagem a Kaoru Ishikawa, um dos grandes pensadores do sculo XX.

uma ferramenta de anlise que visa ilustrar graficamente a relao entre as causas em potencial e o efeito indesejado produzido no servio.

Para melhor anlise e estudo das causas, estas foram divididas em cinco categorias, a saber: (5 Ms) Matria-prima Mo-de-obra Mquinas Meio-ambiente Mtodo Medida CATEGORIAS
MATRIA MATRIA PRIMA PRIMA MO-DEMO-DEOBRA OBRA

MQUINAS MQUINAS

EFEITO EFEITO

MEIO MEIO AMBIENTE AMBIENTE

MTODO MTODO

MEDIDA MEDIDA

Diagrama de Ishikawa aplicado ao processo


FONTE: TAKASHINA (1996, p. 7) CATEGORIA Mquina EXEMPLO DE CAUSAS

ORIGEM NO EQUIPAMENTO Deficincia na manuteno Rotao insuficiente

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Noes bsicas de gesto empresarial - ORIGEM NO TRANSPORTE - Carregamento - Embalagem - ORIGEM NOS FORNECEDORES - Qualidade do produto - Prazo de validade vencido ORIGEM NOS INSTRUMENTOS Calibrao Manuteno ORIGEM NAS PESSOAS Profissionais sem preparo ORIGEM NO PROCEDIMENTO DE OPERAO Documento inexistente ou confuso ORIGEM NA ESPECIFICAO Desenho desatualizado ORIGEM NO CLIMA Chuva, vero, inverno. ORIGEM NAS CONDIES DE TRABALHO

Matria Prima

Medida Mo de Obra

Mtodo

Meio Ambiente

Limpeza, umidade, temperatura, iluminao. Exemplos de Causas de variao dos processos

Exemplo prtico da aplicao do diagrama de causa e efeito no processo de carregamento e transporte de um produto, sendo que foi identificado um efeito indesejado (problema) ATRAZO NA ENTREGA.

CAUSAS
M. DE OBRA M. PRIMA MQUINAS
PRODUO/ PROGRAMAO FALTA PRODUTO ESTOQUE

FALTA PADRO MOTORISTA SEM TREINAMENTO DEMORA NA EMISSO DA NF

FINS
QUEBRA DE VECULO

OU

CARREGAMENTO ERRADO

EFEITO
ATRASO NA ENTREGA
FALTA COMPLEMANTO FORMATAO EXCESSO DE PRIORIDADES

SCANNER QUEBRADO/ FORA DO SISTEMA

LAY OUT INADEQUADO PROBLEMA TRAJETO

DADOS CADASTRAIS INCOMPLETOS

DEMORA NO CARREGAMENTO

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M. AMBIENTE MEDIO

DEMORA NA CONTRATAO DE VECULOS ( FRETES )

MTODO

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Depois de montado o diagrama, isto , identificadas todas causas em cada categoria, passa-se para a etapa seguinte que a priorizao da eliminao destas. Por exemplo, a falta de treinamento dos motoristas uma causa que pode ser
FOLHA DE VERIFICA O resolvida encaminhando um pedido ao RH, solicitando treinamento especfico a estes

funcionrios.

Produto: XYZ Data: Maio/98 Se o: A1

Deve-se determinar metas para o: inspe o final resoluo ou minimizao do efeito e fazer Est gio de Fabrica monitoramento se esta sendo atingido1.525 o objetivo que neste caso tornar as entregas Total inspecionado: pontuais.
Inspetor: Jo o Obs: todos os itens inspecionados Lote n : 3344 Pedido n : 28

5.2 Folha de verificao e coleta de dados

TIPO DE DEFEITO uma ferramenta para coletar dados e OCORR NCIA de incioSUB maioria dos o ponto lgico da -TOTAL

ciclos de soluo de problemas;


Marcas na superf cie Trincas o objetivo de definir o modelo; Pe a incompleta Deforma o Outros

Usada quando so necessrios dados baseados em observaes amostrais com


2; 4; 1; 3 3; 5; 4; 1; 2; 7; 4 1; 3; 1 2; 4 TOTAL 10 26 5 6 65 42

1; 3; 3; 4; 5; 2

18

So utilizados para registrar a freqncia com que os problemas ou erros ocorrem.

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TOTAL REJEITADO

6; 4; 5; 7; 3; 6; 4; 5; 2

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5.3 Histograma O histograma um grfico obtido com base na distribuio de freqncias de um dado evento, com isto, possvel avaliar como o nmero de ocorrncias de um determinado evento varia com a intensidade do mesmo. Exemplo de um histograma com um controle de carregamento

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FONTE: Curso de gesto da qualidade Prof. Ms. Eng. Altair A. Corra e Prof. Esp. Elton S. Oliveira Out Nov/2005.

A figura acima exemplifica um histograma, referente ao tempo de permanncia para carregamento de veculos em uma fbrica. 5.3.1 Anlise do histograma Percebe-se claramente um forte indcio da atividade de carregamento estar fora de controle por meio de duas consideraes: O histograma apresenta uma elevada amplitude, ou seja, a diferena entre maior e o menor tempo verificado. H uma queda abrupta direita no grfico, indicando descontinuidade na amostra coletada.

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Noes bsicas de gesto empresarial Estas constataes sugerem uma investigao detalhada sobre as causas que

esto contribuindo para este problema. A freqncia de cargas com excessivo tempo de carregamento certamente contribuem para elevao do custo desta atividade. Concluindo o Histograma uma ferramenta grfica que possibilita visualizao imediata de da performance de uma atividade possibilitando a agilizao da tomada de deciso necessria

5.4 Fluxograma 5.4.1 Conceitos a tcnica mais conhecida e utilizada no estudo de processos administrativos.O fluxograma a representao grfica das atividades ou fases de um processo, na seqncia como elas ocorrem, permitindo entender, a partir da representao visual, como o processo executado. O fluxograma mostra tambm: atividades desnecessrias ou que no agregam valor, gargalos e atrasos, evidenciando o desperdcio, identifica clientes que passam despercebidos e identifica oportunidades para melhoria. 5.4.2 Objetivo principal desta tcnica O objetivo desta tcnica estudar e analisar o processo em questo a fim de assegurar a fluidez da movimentao e manter os limites de deciso dentro de princpios que no permitam ineficincia e ineficcia de todo o processo. 5.4.3 Objetivos secundrios identificar a utilidade de cada etapa do processo; verificar as vantagens em alterar a seqncia das operaes; procurar adequar as operaes (passos) s pessoas que as executam; e identificar a necessidade de treinamento para o trabalho especfico de processo.

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Noes bsicas de gesto empresarial Principais Smbolos
Incio

Exemplo de fluxograma
Fazer cotao de preo

Gerente para aprovao

5 dias
Apro va?

S
Emite o.c.

Neste simples exemplo podemos observar que o tempo de espera pela aprovao da gerncia muito alto para os dias de hoje em funo da alta competio de mercado, podendo ainda prejudicar mais o processo se caso a aprovao for indeferida e a atividade ter que voltar ao incio, para nova cotao ou mudana sugerida. Normalmente situaes desta acontecem por concentrao de poder, cujo todo material comprado tem que ser liberado pelo gerente, provocando uma acumulao de tarefas desnecessrias. Isto pode ser resolvido dando maior autonomia aos setores, podendo estes decidir compras de materiais at um limite financeiro e s a partir deste limite que seria necessrio aprovao por parte de gerncia. Assim o fluxograma ter mostrado que possvel agilizar o processo eliminando uma atividade desnecessria para uma parte dos materiais, melhorando a mdia do prazo de compras.

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Noes bsicas de gesto empresarial Este um exemplo simples, mas nas atividades ou fases de processos

complexos o fluxograma uma excelente ferramenta para visualizao e deteco de problemas.

1) No diagrama de ischikawa, para melhor anlise as causas que levam a um efeito indesejado (problema), foram agrupadas em seis categorias. Quais so estas categorias?

2) No exemplo da pgina 30, na categoria mo-de-obra as causas identificadas foram: a) carregamento errado, b) Falta de padro, c) Motoristas sem treinamento, d) demora na emisso de notas fiscais. Estas causas sugerem uma ao imediata de: ( ) Demisso do pessoal envolvido ( ) Compra de veculos maiores. ( ) Diminuir o nmero de clientes ( ) Treinar a equipe envolvida. ( ) Nenhuma destas alternativas 3) Uma vez montado o diagrama com todas possveis causas identificadas nas suas respectivas categorias; o gestor deve dar igual tratamento para todas? Sim ou no, explique.

4) Para coleta de dados sobre a freqncia de um problema, principalmente na rea de processo. Qual a ferramenta indicada.

5) Quanto aos histogramas (grficos), Quais as principais vantagens da utilizao desta ferramenta, lembrando que esta uma ferramenta amplamente utilizada pelos administradores

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Noes bsicas de gesto empresarial 6 PLANEJAMENTO DA GESTO DA QUALIDADE

6.1 Introduo Conforme livro quality control handbook 1951 uma das obras mais importantes para o aperfeioamento da qualidade; Juran escreveu qualidade o desempenho do produto que resulta em satisfao do cliente, livre de deficincias. Para alcanar resultados satisfatrios, as organizaes devem focar trs aspectos: Planejamento da qualidade Controle da qualidade Melhoria da qualidade Estes trs componentes formam uma trilogia da qualidade 6.1.1 Componentes da Trilogia de Juran (QUALIDADE, 2003) Planejamento da qualidade Controle da qualidade Identifique quem so os clientes Avalie o desempenho do servio. Verifique suas necessidades Compare o desempenho alcanado com o objetivo planejado. Desenvolva servios cujas Atue sobre a diferena caractersticas respondam as expectativas dos clientes Melhoria da qualidade Estabelea a infraestrutura necessria Identifique os projetos de melhoria Estabelea os projetos dos times Fornea aos times recursos, treinamento e motivao para a partir de diagnstico das causas, implantar solues e estabelecer controles para garantir os ganhos.
FONTE: JURAN, Nigel 1995

6.1.2 Definio da qualidade nas\quatro categorias conforme Juran.

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Noes bsicas de gesto empresarial Qualidade do projeto: Concepo do produto em acordo com pesquisa de mercado e especificaes do projeto. Qualidade da conformidade: Tecnologia, potencial humano e gerenciamento. Disponibilidade: Confiabilidade e manutenibilidade. Servio de campo: Pontualidade, competncia e integridade.

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Noes bsicas de gesto empresarial Deming foi um dos precursores da qualidade, seu mtodo revolucionou e

potencializou o desenvolvimento do Japo, a partir dos anos cinqenta. Seu mtodo filosoficamente humanista, nele os trabalhadores no so mquinas e a administrao responsvel por mais de 80% dos problemas da empresa.

Menores custos: Menos retrabalhos Menos erros, dificuldades e atrasos, com melhor otimizao dos recursos. Prospeco de mercado. Permanncia dos negcios. Criao de empregos Elevao da produtividade Reao em Cadeia de Deming
FONTE: Adaptado de DEMING 1990

Melhoria da Qualidade

6.2 Princpios de gesto de qualidade conforme Deming Deming estabeleceu 14 princpios, que retratam a sua filosofia, baseada na melhoria de produtos e servios atravs da reduo das incertezas e variaes. 1. Crie a constncia de propsitos. 2. Adote uma nova filosofia. 3. Cesse a dependncia da inspeo. 4. No selecione fornecedores com base apenas no preo. 5. Melhore constantemente o sistema de produo e servio 6. Institua o treinamento no trabalho.

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Noes bsicas de gesto empresarial 7. Institua a liderana. 8. Elimine o medo. 9. Rompa as barreiras interdepartamentais. 10. Elimine slogans e exortaes aos empregados. 11. Elimine cotas ou padres de trabalho. 12. Remova as barreiras ao orgulho da execuo 13. Institua um programa de educao e auto-aperfeioamento 14. Execute as aes para a transformao.

6.3 Princpios de gesto da qualidade conforme norma O sucesso de uma organizao pode resultar da implementao e manuteno de um sistema de gesto que concebido para melhorar continuamente o desempenho. A norma NBR ISO 9000:2000 identifica oito princpios de gesto da qualidade: Foco no cliente: Organizaes dependem de seus clientes e, portanto, recomendvel que atendam s necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas. Liderana: Lderes estabelecem a unidade de propsito e o rumo da organizao. Convm que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam ficar totalmente envolvidas no propsito de alcanar os objetivos da organizao. Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefcio da organizao. Abordagem de processo: Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados so gerenciados como um processo.

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Noes bsicas de gesto empresarial Abordagem sistmica para a gesto: Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema contribui para a eficcia e eficincia da organizao no sentido desta atingir os seus objetivos. Melhoria contnua: Convm que Melhoria contnua do desempenho global da organizao deva ser um objetivo permanente. Abordagem factual para tomada de deciso: Decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes. Benefcios mtuos nas relaes com os fornecedores: Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes, e uma relao de benefcios mtuos aumenta a capacidade de ambos de agregar valor.

6.4 Controle de variao Um dos passos importantes na implantao da gesto a eliminao da variao, ou seja, implantao do controle de variao na fonte, com isto, cessando a

PLANEJAMENTO IMPLANTAO GQT (Esquema 1)

QUEM? dependnciaO QU? de inspeo, isto possvel garantido a eficincia do processo. COMO?
Definindo Negcio, Misso, Princpios, Anlise, Ambiente Interno e Externo, Objetivos, estratgias e recursos Promover a divulgao do Planejamento Estratgico e seu desdobramento Direo Gerentes/ supervisores Representao funcionrios Direo

Elaborar Planejamento estratgico

6.5 Gesto da Qualidade como implantar Desdobrar Como implantar uma gesto da qualidade, passo a passo nos esquemas a O Plano Gerencia seguir. Planejamento De Definio das metas Estratgico Implantao Supervisores e chefias GQT

Sensibilizar Sobre os Elaborar seminrios Conceitos Da Curso Tcnico em Segurana do Trabalho GQT 43

Participam todos

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PLANEJAMENTO IMPLANTAO GQT (Esquema 2)

Processo

Formar grupos para analisar os processos atuais Pesquisar as expectativas dos clientes Estabelecer novos processos e padronizar Melhorar os padres

Plano De Implanta o GQT

Recursos Humanos

Pesquisa de satisfao interna Educao e treinamento contnuo Polticas de Recursos Humanos Gesto participativa - desenvolver equipe

Formar Grupos De trabalho

Avaliao Curso Tcnico em Segurana externa e interna contnuas - 2 vezes ao ano do Trabalho permanente GQT

Realizao de pesquisas de satisfao

44 Implantar um Sistema de Informaes Gerenciais. Comunicao externa para a comunidade

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Para implantao de um sistema de gesto da qualidade, fundamental o conhecimento e a prtica de princpios que iro nortear esta filosofia de gesto. Deming criou 14 princpios com base numa filosofia de melhoria atravs da reduo das variaes e incertezas, isto , evitar erros de execuo.

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Noes bsicas de gesto empresarial Na srie ISSO 9000 /2000, so identificados oito princpios de uma gesto da

qualidade sendo o primeiro Foco no cliente: Uma organizao no sobrevive sem mercado, sem clientes. O cliente a fonte de manuteno da organizao, esta ento, deve atravs do seu produto ou servio superar as expectativas deste cliente.

a)

Escreva o que voc entende de cada um dos outros sete princpios da

norma, considerando que o princpio Foco no cliente esta descrito acima, podendo voc melhorar o conceito deste princpio. b) Examine os 14 princpios de Deming e estabelea a ralao deles com os

oitos princpios que esto na norma. Exemplo: O princpio de Deming No selecione fornecedor apenas com base no preo, est contemplado na norma no princpio Benefcios mtuos nas relaes com fornecedores

7 AUDITORIA 7.1 Introduo Para que um programa de gesto da qualidade tenha xito em seus propsitos, fundamental que a organizao implante um programa de auditoria eficiente, pois este fornece aos gestores da organizao um feed-back do processo de qualidade implantado.

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7.2 Conceitos Auditoria definida na (NBR ISO 9000:2000), como um: processo sistemtico, documentado e independente, para obter evidncias de auditoria e avali-la objetivamente com o objetivo de determinar a extenso na qual os critrios acordados so atendidos Auditoria da Qualidade quanto a ISSO 8402: Um exame sistemtico e independente para determinar se as atividades da qualidade e os resultados relacionados a elas esto de acordo com o planejamento e foram implementados efetivamente e adequadamente para atingir os resultados 7.3 Objetivos principais de um sistema de auditoria: Apurar a conformidade ou no-conformidade do sistema em acordo com o que fora projetado e especificado. Determinar o grau de eficcia do sistema em atingir os resultados esperados Proporcionar melhoria contnua ao sistema, apontando possveis falhas. Informar a administrao do atendimento ou no dos requisitos. Gerar um registro histrico do sistema auditado.

7.4 Auditorias tipos/ classificao a) As auditorias de qualidade podem ter o foco direcionado ao: Sistema quando so executadas para avaliar um sistema como um todo, quanto a sua adequao a requisitos e a conformidades, projetadas e especificadas.

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Noes bsicas de gesto empresarial Processo - para verificar se este possui procedimentos adequados e se esto sendo cumpridos, e como exemplo, se os operadores so qualificados e certificados para sua execuo (se necessrio). Produto avaliao criteriosa de um produto ou servio, indicando a qualidade deste produto, quanto ao atendimento do projeto e especificao. Tem como maior objetivo verificar o grau de satisfao do usurio, portanto, importante que verifique o atendimento das expectativas do cliente.

b) Existem trs diferentes tipos de auditorias: Auditoria Interna Primeira Parte - realizada internamente pela prpria organizao Auditoria externa Segunda Parte - realizada por uma organizao interessada em outra organizao. Ex: clientes auditando fornecedores Terceira Parte - realizada por um organismo independente visando certificao. c) Quanto freqncia, as auditorias podem ser: de rotina, quando fazem parte de um programa de auditoria. provocadas por uma significativa mudana no sistema de gesto de qualidade ou ainda para acompanhar uma ao corretiva

7.5 Elementos de um sistema de auditoria. Elementos adequadamente: fundamentais para um sistema de auditoria funcionar

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Noes bsicas de gesto empresarial Recursos humanos O sistema de auditoria deve contar com pessoal capacitado para execuo das atividades. Instalaes apropriadas A equipe da auditoria deve receber da empresa instalaes e equipamentos adequados para poder desenvolver suas atividades. Recursos financeiros O responsvel por este recurso na organizao aportar o volume adequado e necessrio para consecuo da auditoria. Acesso s instalaes e documentos A organizao deve assegurar o acesso dos auditores, de forma a possibilitar a execuo de suas tarefas. Metodologia Para atingir os objetivos com eficcia a equipe de auditoria deve propor uma metodologia e esta deve ser pr-acordada com as partes envolvidas, dando conhecimento efetivo a todos de como ser desenrolado o trabalho. Autoridade A direo da organizao deve delegar autoridade suficiente para que a equipe possa realizar suas atividades. Definio de responsabilidades A organizao deve definir e declarar os responsveis pelos setores e ou elementos auditados.

7.6 planejamento de auditoria. Qualquer atividade para atingir seus objetivos tem que ser planejada, na auditoria da qualidade no poderia ser diferente. Para planejar uma auditoria as etapas principais so: Selecionar a equipe Obter as informaes preliminares e necessrias atreves de uma interface com os auditados. Orientar a equipe de auditores Desenvolver um plano de auditoria Preparao do chek-list

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A equipe selecionada deve possuir experincia e conhecimento suficiente para

Noes bsicas de gesto empresarial 7.6.1 Seleo da equipe.

poder avaliar adequadamente o escopo da auditoria, para isto, poder ser necessria a incluso de especialistas para completar a capacidade da equipe. O tamanho da equipe ser determinado em funo: do escopo da auditoria do pessoal disponvel, tambm levando-se em conta da necessidade de conhecimento especficos e habilidades especiais e do tempo disponvel para realizao Os principais benefcios trazidos por uma equipe bem qualificada so: ganho de tempo (rapidez na realizao) melhor qualidade nas investigaes relatrios bem elaborados e confiveis credibilidade por parte de todos, de quem esta sendo auditado e por quem interessa a auditoria. 7.6.2 Obter as informaes preliminares e necessrias atravs de uma interface com os auditados. Fazer inicialmente um contato com o responsvel da estrutura a ser auditada, formalizando que a auditoria foi programada, solicitando informaes necessrias para preparao e planejamento da auditoria. A formalizao da auditoria deve ser feita atravs de documento com seguinte teor mnimo: Breve descrio do escopo da auditoria e do seu propsito Indicao da autoridade que ir conduzir a auditoria Data e hora da reunio de abertura Programao estimada das principais atividades

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Noes bsicas de gesto empresarial Identificao dos membros da equipe

7.6.3 Orientao da equipe A orientao fator fundamental para equipe de qualquer atividade, na auditoria no poderia ser diferente. Ela ocorre durante a fase de planejamento e deve perdurar na execuo da auditoria. O lder da equipe dever planejar reunies, com quantidade e freqncia necessrias para dar conta de uma boa orientao equipe. Nestas reunies sero discutidos e afinados assuntos como: as questes especficas as reas problemticas as preocupaes da administrao que precisam ser consideradas. 7.6.4 Desenvolver plano de auditoria Um plano de auditoria deve minimamente descrever a seqncia lgica das etapas, com distribuio de tarefas e responsabilidades na equipe em funo do potencial desta e do que se espera em termos de prazo da auditoria. Um plano deve: Identificar o propsito do processo a ser auditado e determinar o que deve realizado. Identificar o cliente do processo Determinar as expectativas do cliente Identificar informaes crticas que indiquem se as necessidades do cliente esto sendo satisfeitas Determinar qual a maneira melhor de obter as informaes As informaes podem ser obtidas atravs de: Observao da atividade Entrevista com o pessoal Anlise de documentao

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7.6.5 Preparao de check-list Para eliminar a possibilidade de falhas na execuo, cada atividade da auditoria depois de desenvolvida deve ser revisada, o check-list uma maneira tcnica de se fazer este controle atravs da prvia elaborao de uma lista guia para verificao da qualidade da execuo da atividade ao seu trmino.

Verifique as afirmativas se verdadeiras ou falsas: 1 - ( ) Auditoria um processo que tem objetivo de verificar se o resultado do sistema implantado esta em acordo com o que fora planejado

2 ( ) Determinar o grau de eficcia em atingir os resultados esperados um dos objetivos principais do sistema de auditoria. 3 ( ) A auditoria interna (de primeira parte ou fase) executada por um rgo certificador independente com vistas a certificao. 4 ( ) Quanto a freqncia as auditorias podem ser de rotina, provocadas por uma mudana ou ainda pelo motivo de uma ao corretiva. 5 ( ) A direo da organizao deve concentrar a autoridade e controle da auditoria. 6 ( ) O sistema de auditoria deve contar com pessoal capacitado para execuo das tarefas, inclusive buscando os talentos necessrios fora da organizao. 7 ( ) O tamanho da equipe de auditoria determinado em funo do escopo e complexidade da auditoria a executar sem levar em conta o tempo disponvel para realizao do evento. 8 ( ) Auditoria como qualquer atividade deve ter sua execuo revisada para ver se esta atendendo ao que fora proposto, o check-list uma tcnica da fazer esta verificao.

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8 ISO 8.1 O que ISO?

A ISO - International Organization of Standardization um rgo tcnico da ONU, criado em 1946, e responsvel por normas tcnicas de todos os segmentos industriais. um rgo no governamental com mais de 11000 normas publicadas. A Inglaterra foi a precursora na adoo das normas da srie ISO 9000, atravs (Organizao Internacional para por outras naes, de suas empresas. Posteriormente sua aplicao se espalhouNormalizao) principalmente na Europa.

INTERNATIONAL OGANIZATION FOR STANDARDIZATION

No Brasil, a ABNT - Associao Brasileira de Normas Tcnicas nacionalizou a srie de normas ISO 9000 como a srie NB-9000, em junho de 1990 e atualmente a Srie ISO 9000 conhecida com NBR ISO 9000:2000. Os membros da ISO (cerca de 90) so os representantes das entidades mximas de normalizao nos respectivos pases como, por exemplo, ANSI (American National Standards Institute), BSI (British Standards Institute), DIN (Deutsches Institut fr Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia). 8.2 O que ISO 9000? Conjunto de normas comportamentais cuja finalidade a implementao de um sistema de gesto da qualidade nas organizaes. 8.2.1 Sistema de gesto da qualidade Conjunto de pessoas, prticas, procedimentos, equipamentos, instalaes, sistemas e recursos voltados e direcionados para a obteno da qualidade em uma organizao.

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8.2.2 O que garantem as normas da srie ISO 9000 A srie ISO 9000 so normas que dizem respeito apenas ao sistema de gesto da qualidade de uma empresa, ou seja, o fato de um produto ser fabricado por um processo certificado segundo as normas ISO 9000 no significa que este produto ter maior ou menor qualidade. Significa apenas que todos os produtos fabricados segundo este processo apresentaro as mesmas caractersticas e o mesmo padro de qualidade. Concluindo ento, normas ISO 9000 no conferem qualidade extra a um produto ou servio, garantem apenas que estes apresentaro sempre as mesmas caractersticas. Ainda podemos afirmar que as normas ISO 9000 podem ser utilizadas por todos tipos de organizao, grande ou pequena, industrial, prestadora de servios ou mesmo uma entidade governamental. 8.3 Detalhamento da srie ISO 9000 Quanto utilizao por parte das organizaes as normas da srie ISO 9000 podem ser assim classificadas: Normas de Diretrizes So de utilizao na implantao de sistemas de gesto da qualidade - Usam frases do tipo: "O sistema de qualidade deve...". Normas contratuais - Chamadas assim por se tratarem de modelos para contratos entre fornecedor e cliente. Utilizam frases do tipo: "O fornecedor deve...".

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A norma est baseada em oito princpios fundamentais. Organizao focada no Cliente Liderana Envolvimento das Pessoas Abordagem de Processo Abordagem Sistmica para a Gesto Melhoria Contnua Abordagem baseada em fatos para a tomada de decises Relao mutuamente benfica com os fornecedores

Noes bsicas de gesto empresarial 8.4 Princpios que norteiam a norma.

8.5 Os Benefcios da ISO 9000 A certificao com base na srie ISO 9000, traz inmeros benefcios para a organizao certificada, os principais so: Abertura de novos mercados com o aumento da credibilidade auferida pela certificao Maior conformidade e atendimento s exigncias dos clientes Com um processo normalizado, produzindo um ndice menor de no conformidades, reduz devolues e os prazos so cumpridos. Menores custos de avaliao e controle A gesto da qualidade preconiza a reduo da necessidade de inspeo, com controle de variao na fonte. Melhor uso de recursos existentes A gesto leva a otimizao dos recursos. Aumento da lucratividade Com a otimizao dos recursos / aumento da produtividade. Maior integrao entre os setores da empresa A certificao exige uma gesto, com integrao e viso sistmica.

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Noes bsicas de gesto empresarial 8.6 A Implantao e Certificao. 8.6.1 Certificao do Sistema da Qualidade A certificao que um processo de avaliao do sistema da qualidade com base em critrios estabelecidos, sendo os mais conhecidos, as normas ISO srie 9000 e os critrios do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ). Normalmente a certificao conduzida por um organismo certificador. 8.6.2 Vantagens de obter a certificao. Aumento da credibilidade da empresa frente ao mercado consumidor. Aumentar a competitividade do produto ou servio no mercado. Evitar e prevenir a ocorrncia de deficincias. Evitar riscos comerciais, tais como: reivindicaes de garantia e responsabilidades pelo produto. 8.7 Razes que levam as empresas buscarem a certificao Normalmente so quatro razes que levam uma empresa a implantar um sistema de gesto da qualidade baseado nas normas ISO srie 9000: Conscientizao da alta administrao A mais nobre das razes, pois quando o gestor toma conscincia das vantagens competitivas que sua empresa ganhar com a implantao da gesto da qualidade. Razes contratuais Por presso de clientes, esta razo inicial pode no futuro levar o gestor a conscientizao. Competitividade - No to eficaz quanto a primeira, porm de um modo geral pode chegar conscientizao da alta administrao. Modismo - Normalmente no alcana o objetivo maior, e abandonado o processo.

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8.7.1 Etapas da implantao da certificao Uma da conscientizao da importncia da certificao a organizao tem pela frente o desafio da implantao, cujo abaixo detalhado sinteticamente as principais etapas: Definio da poltica da qualidade: etapa em que definidas a poltica e diretriz da implantao. Anlise do sistema da qualidade atual da empresa: Nesta fase feitos um diagnstico e determinao de quais as mudanas que devem ser feitas para adapt-lo s exigncias das normas ISO 9000. Treinamento e conscientizao. Desenvolvimento e implementao dos procedimentos: importante que, durante o processo de desenvolvimento de procedimentos necessrios, estes sejam feitos deforma participativa, com envolvimento de todos. Seleo de um rgo certificador: Trata-se de uma organizao independente, que ir avaliar se o sistema da qualidade da empresa est de acordo com as normas ISO 9000. Exemplo de rgo certificador: (BVQI) Bureau Veritas Quality International. Pr-auditoria: praticamente a simulao de uma auditoria para verifica se o sistema da qualidade implantado est respondendo de acordo com os padres especificados pelas normas. Eliminao das eventuais no-conformidades: Se o processo de pr-auditoria apontar alguma no-conformidade, esta deve ser eliminada antes da auditoria. Auditoria final e certificao.

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Noes bsicas de gesto empresarial Manuteno da certificao: Uma vez que conseguida a certificao a empresa deve zelar pela manuteno do certificado. O prazo de durao de um processo de certificao pode durar de alguns meses at dois anos, dependendo da complexidade e tamanho da organizao, isto significa que o processo de implantao tem custo e, portanto, importante montar um sistema de manuteno eficiente, pois perder a certificao pode muito danoso para a organizao. 1) O que quer dizer ISSO?

2) O que ISSO 9000?

4) correto afirmar que a norma ISSO 9001 englobou as normas 9002 e 9003 e, que a partir de da reviso de 2000, passou a ser a nica norma de certificao? 5) Quais as vantagens de uma organizao em obter a certificao?

6) Enumere e comente as etapas de implantao de uma certificao com base na srie ISSO 9000: 7) A certificao de uma empresa garante a qualidade do seu produto? Justifique a resposta.

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Noes bsicas de gesto empresarial 9 MASP- METODOLOGIA DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

9.1 Definio de problema Problema um resultado indesejado na execuo de um servio ou produto, tambm considerado como, um desvio da meta planejada. Exemplo de problemas:

Retrabalho Acidente Reclamaes

Sucata Atraso Defeito

Custo elevado Prejuzo Devolues

Baixo faturamento Qualidade ruim Metas no atingidas

Imprevisto Execuo do trabalho

Meta desejada

Sem soluo, a conseqncia o desvio do resultado previsto.

Desvio da meta = Problema

Resultado alcanado

Durante a execuo de um trabalho, podem ocorrer imprevistos (causas), se no for apresentada uma soluo imediata, Isto , a tempo, fatalmente haver um desvio da meta determinada, este desvio, resultar em problemas a organizao. MASP, uma seqncia lgica de passos para se atingir uma meta desejada (Anlise e soluo de problemas). Causas So todos motivos que nos levam a um problema. Causa fundamental ou principal origem central do problema. Soluo So aes efetivas tomadas sobre a causa do problema.

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9.2 Objetivo do MASP. Alcanar vantagem competitiva de maneira eficaz, mantendo e melhorando o desempenho global da organizao. 9.3 Sntese do MASP Tem como essncia identificar as causas dos problemas, eliminando estas, com objetivo de atingir as metas planejadas. Como MASP uma metodologia de anlise e soluo de problemas, sua seqncia lgica, em sntese a mesma do PDCA, ou seja: PLANEJAR Observar Analisar Elaborar Plano AO Implementar o plano VERIFICAR os resultados obtidos PADRONIZAR os resultados CONCLUSO Fazer uma anlise final

9.4 Seqncia bsica para soluo de problemas 9.4.1 Identificar o problema importante que se faa uma priorizao dos problemas a resolver, para otimizar os recursos disponveis para soluo, lembrando que normalmente se tem limitao de recursos, portanto devemos canalizar os esforos na soluo dos problemas que auferem um impacto negativo maior. Como se faz: a) Atravs da utilizao, por exemplo, de Matriz de deciso / Pareto (curva A,B,C) / Observando as diretrizes gerais como a segurana, por exemplo. b) Histrico do problema, mostrando a freqncia que ele ocorre, qual as perdas decorrentes e quais os possveis ganhos com a soluo.

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c) Noes bsicas de gesto empresarial Nomear um responsvel, para gerenciar a soluo do problema identificado.

9.4.2 Observao Utilize as ferramentas de coleta de dados, fazendo ento uma minuciosa listagem das caractersticas do problema apontando, por exemplo, qual turno ocorre com maior freqncia? Qual mquina? Qual operador? Respostas a estas perguntas podem indicar se existe problema na qualidade da mo-de-obra. Nesta etapa para demonstrar graficamente bem as ocorrncias, pode-se utilizar as ferramentas 5w1h (perguntas- O que? Quem? Quando? Onde? Por que? Como?) Histogramas (Construo de grficos) Pareto... 9.4.3 Anlise do problema Esta fase importante, pois nela ser estabelecida a relao existente entre a causa e o efeito indesejado por ela produzido. A ferramenta muito utilizada nesta etapa o dia grama de Ischicawa, tambm conhecido com de diagrama de Causa e efeito ou ainda de espinha-de-peixe. 9.4.4 Elabore um plano de ao O plano deve ser construdo de forma participativa, para isto, rena o grupo envolvido, para discutir e verificar se as aes a serem tomadas agem de forma eficaz sobre a causa do problema e se no produziro efeitos colaterais no sistema. Na elaborao de um plano, pode-se utilizar o recurso da ferramenta 5w1h, ajustando as perguntas para definir minimamente: a) What? O que ser feito? b) Whent? Quando ser feito? c) Who? Quem far? d) Where? Onde ser feito? e) Why? Esclarea como ser feito f) How? Detalhe como ser feito

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9.4.5 Ao (Implementao do plano) Nesta etapa antes de por em prtica o cronograma de atividades do plano acordado fundamental que haja treinamento para verificar se do domnio de todos as alteraes propostas com vistas s melhorias desejadas. O treinamento deve dar conta da divulgao, de reunies de conscientizao e ajustes do plano, bem como, de tcnicas de treinamento quando se fizer necessrio. 9.4.6 Verificao Observe os resultados obtidos, faa comparaes e projete resultados futuros, isto , como se comportar o sistema com as modificaes implantadas e responda principalmente: O bloqueio da causa problema foi efetivo? 9.4.7 Padronize os resultados Torne padro as modificaes introduzidas que deram resultados satisfatrios, elas devem fazer parte dos procedimentos da atividade, com isto, evitando recorrncia da falha. 9.4.8 Faa anlise dos resultados Faa uma concluso, analisando os resultados finais e a performance do mtodo aplicado para solucionar o problema. E COMEMORE!

9.5 Mtodo de soluo para problemas complexos A seqncia do mtodo descrito no item anterior prpria para solucionar problemas geralmente ligados ao processo produtivo da empresa, isto , problemas de mbito interno e que geralmente podem ser resolvidos com a utilizao da experincia vivida na organizao.

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Noes bsicas de gesto empresarial Porm existem problemas complexos, que exigem solues criativas, so

problemas que geralmente envolvem o ambiente externo da empresa tambm, e em alguns casos so situaes inusitadas que no so resolvidas apenas com a experincia. Nestes casos, utilizamos o Brainstorming Popularmente chamado de Chuva de idias e ainda fazendo uma brincadeira com o pessoal do interior Tor de parpite. O Brainstorming uma tcnicaque estimula o pensamento criativo e a gerao de idias.

Assinale as alternativas abaixo com (V) para as corretas ou (F) para as falsas: ( ) Em termos de gesto da qualidade, problema resultado indesejado na execuo dos produtos e servios.

( ) Um problema pode ser considerado tambm como um desvio da meta planejada. ( ) MASP, quer dizer metodologia de anlise e soluo de problemas. 1) Relacione as etapas do MASP, fazendo um pequeno comentrio sobre cada uma e faa uma comparao com a seqncia lgica do PDCA.

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Noes bsicas de gesto empresarial 10 - OUTROS TPICOS DA QUALIDADE

10.1 Brainstorming 10.1.1 Conceito

Brainstorming uma ferramenta que consiste numa dinmica de grupo no qual todos participantes podem dar opinies sobre determinado problema, de forma organizada e coletiva, apontando causas e sugerindo solues. uma dinmica que cria um ambiente propcio para o surgimento de pontos de vista diferentes sobre as causas do problema e solues. O resultado do Brainstorming possibilita a elaborao de um plano de ao, com indicao das causas e das solues.

BRAINSTORMING TEMPESTADE DE IDIAS - Indicada na soluo de problemas inusitados, de grande complexidade e que dificilmente seriam solucionados com base na experincia. 10.1.2 As fases e os princpios 1) Determinao do assunto. O assunto problema motivador deve estar claro e objetivo. 2) Combinao dos princpios e regras bsicas do brainstorming No poder haver crticas durante o processo de formao de idias. "Isto bobagem" ou "No tem sentido", no devem ser ditos, pois podero inibir o surgimento de idias novas para soluo do problema. 3) Mtodo

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Noes bsicas de gesto empresarial a) O coordenador (Tambm chamado de facilitador) Coloca num painel em destaque o objetivo, ou seja, o problema ou ainda a causa deste que se quer resolver. b) Solicita ento a participao de todo grupo, para que apresentem idias de soluo. Esta etapa pode ser feita: Com o coordenador passando a palavra para os integrantes do grupo de modo a evitar que vrios falem ao mesmo tempo ou que um anotador fique sobrecarregado. Ou solicitando que cada um escreva sua idia numa tarjeta (Pequeno retngulo de papel), que ser disposto de forma que todos as vejam. Nesta faze em hiptese alguma no se deve fazer crticas e sim estimular o grupo a indicar idias inovadoras. Deixar o processo funcionar de forma livre podendo inclusive ser utilizadas as mesmas linhas e argumentos das idias j lanadas. Preferencialmente as idias devem ser expressas em frases curtas, sem justificativas, as explicaes ficam para prxima fase. c) Fase final Passando a fase do brainstorming (concluda a etapa da chuva de idias). Nota importante se dar um tempo extra para o surgimento de novas idias, comea-se ento a fase critica, na qual, as idias passaram por um crivo, eliminando-se as idias inviveis e ou inexeqveis, bem com as idias repetidas.

Concluso - As idias selecionadas devem ser divididas em famlias ou categorias. Pode-se ainda dividi-las em idias imediatamente aproveitveis e idias a mdio-longo prazo e que merecem ser registradas. As idias selecionadas e aprovadas pelo grupo sero subsdio importante para construo do plano de ao para soluo do(s) problema(s) apresentado(s).

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Noes bsicas de gesto empresarial 10.2 Programa 5 s 10.2.1 Introduo uma prtica desenvolvida no Japo, na qual pais passam para os filhos princpios que os acompanharam por toda sua vida. Organizaes com o objetivo de atingir a melhoria da qualidade de vida no trabalho implantaram o programa 5s como base para atingir esta qualidade. O princpio fundamental deste programa a organizao, sendo que o trabalhador convocado e instigado a ir alm da qualidade e produtividade relacionados somente com o produto da empresa e criar um ambiente limpo, organizado e agradvel de se trabalhar, elevando assim a qualidade vida no trabalho. 10.2.2 Origem do nome 5S 5s vem das cinco palavras SEIRI Japonesas letra s, iniciadas que pela SEITON significam Senso de Utilizao. Senso de ordenao / arrumao. Senso de limpeza / conservao Senso de Sade / asseio / padronizao. Senso de disciplina

respectivamente. 10.2.3 Senso de utilizao

SEISO SEIKETSU SHITSUKE

Mantenha somente o que necessrio e na quantidade certa, o que no de utilizao no processo ocupa espao e atrapalha. As pessoas devem ser estimuladas a saber diferenciar o til do intil, eliminando o segundo, com isto, melhora o acesso, o fluxo e a segurana no local de trabalho. 10.2.4 Senso de ordenao Cada coisa tem seu lugar, existe um lugar para cada coisa e tudo aps seu uso deve ser guardado no seu lugar determinado. Todas coisas necessrias devem estar disponveis, a mo e ordenadas de acordo com a sua utilizao. 10.2.5 Senso de limpeza e conservao

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Noes bsicas de gesto empresarial As pessoas devem ser estimuladas a produzirem e estarem num ambiente limpo.

A importncia de um lugar limpo para a qualidade e segurana deve ser enfatizada pela organizao, a ponto de que cada pessoa na empresa, antes e depois de qualquer trabalho realizado, retire o lixo resultante e dando-lhe o destino adequado.

10.2.6 Senso de sade Significa cuidar do bem-estar prprio e coletivo, com um bom clima organizacional e qualidade nas relaes de trabalho. Seiketsu significa padres, ambientao, higiene, conservao, asseio. a arte de manter tudo em estado de limpeza. A padronizao, ou seja, a definio procedimentos fundamental, por exemplo: devem ser utilizados padres de cores para a sinalizao de segurana e as cores dos departamentos devem ter um padro que inspire conforto e tranqilidade. 10.2.7 Senso de autodisciplina fazer certo de forma natural. quando a pessoa se compromete com normas e padres ticos, tcnicos e com a melhoria organizacional. Uma pessoa autodisciplinada expe e discute suas idias, mas, assim que a deciso for tomada, ela executa o combinado. 10.2.8 Algumas vantagens do 5s Reduz a necessidade de espao e de gastos com estoque, principalmente de manuseio e transporte. Possibilita maior organizao, menor esforo fsico, com maior facilidade de operao. Menor tempo de busca do que necessrio. Melhora a imagem interna e externa da organizao. Preservao de acidentes. Melhoria da qualidade de vida, reduo de estresses.

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Noes bsicas de gesto empresarial Cumprimento das regras e procedimentos.

10.2.9 5W1H ou 5W 2 H uma ferramenta amplamente utilizada na consecuo do plano de ao, que nada mais do que planificar para planejar as aes que sero executadas. Suas siglas significam: What Who When Where Why How How much O qu Quem Quando Onde Porqu Como Quanto custa

Conforme complexidade das atividades do plano de pode ser utilizado uma forma mais sinttica respondendo apenas as perguntas: o qu, quem e quando.

O qu Dar treinamento aos motoristas

Quem

Quando

Onde Na sala de treinamento

Porqu

Como

RH -Setor Treinamento e Mar/2007 desenvolvimento Pulo e Fabiane

Para reduzir o Atravs de tempo das cursos entregas especficos

Exemplo de plano de ao com utilizao do 5W 1 H

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BIBLIOGRAFIA HUTCHINS, Greg - ISO9000 Um Guia completo...- So Paulo/1994 - Makron Books CAMPOS, Vicente Falconi. -TQC : Controle da qualidade total (no estilo japons) Belo Horizonte1998 JURAN, J.M. Juran na Liderana pela Qualidade Pioneira So Paulo 1990. JURAN, J.M. Juran planejando para Qualidade Pioneira So Paulo 1995. SLACK, Nigel Administrao da produo ATLAS So Paulo 1996. BROCKA, Bruce; BROCKA, M. Suzanna Gerenciamento da qualidade MAKRON BOOKS 1995. DEMING, Eduards Qualidade A Revoluo da Administrao SARAIVA 1990 Rio Janeiro

NOCOES BSICAS GESTAO MEIO AMBIENTE Objetivo

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Identificar e avaliar os aspectos e impactos ambientais que representam riscos ao meio ambiente, e atender as exigncias da NBR ISO 14001, principalmente em seu item 4.3.1, no que se refere aos controles sobre as sadas dos processos; Identificar e determinar os critrios de anlise da relevncia dos aspectos e impactos ambientais gerados pelas atividades de uma organizao; Propor uma ordem de prioridade aos aspectos ambientais identificados, para que a organizao concentre seus esforos e recursos naqueles considerados mais crticos; A NBR ISSO 14001, em seu requisito 4.3.1 - Aspectos Ambientais, destaca a necessidade da organizao identificar os impactos ambientais significativos, e que estes sejam considerados na definio de seus objetivos ambientais. O texto coloca que:
A organizao deve estabelecer e manter procedimentos para identificar os aspectos ambientais de suas atividades, produtos ou servios que possam por ela ser controlados e sobre os quais presume-se que tenha influncia, a fim de determinar aqueles que tenham ou possam ter impactos significativos sobre o meio ambiente; assegurar que os impactos significativos sejam considerados na definio de seus objetivos ambientais; manter essas informaes atualizadas.

Embora o texto do requisito 4.3.1 citado mencione a palavra "procedimentos" importante esclarecer que a organizao no deve obrigatoriamente possuir seus procedimentos de produo normalizados, contudo, todos os envolvidos na fabricao devem, necessariamente, conhecer e descrever todo o processo, de forma clara e idntica, se estes forem questionados. Assim, este item tem o intuito de buscar na teoria a interpretao do que impacto significativo e sua importncia na implementao do SGA. Porm, a referncia a um aspecto ambiental que tem um impacto significativo leva a entender que h aspectos que no provocam impactos maior ou menor em sua significancia. Aspecto Ambiental: elementos das atividades, produtos/servios de uma organizao que podem interagir com o meio ambiente. O aspecto tanto pode ser uma maquina ou equipamento, como uma atividade executada por ela ou algum e, desta forma, produzindo algum efeito no meio ambiente. Os aspectos que possuem impacto ambiental significativo so chamadas de aspecto ambiental significativo

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Impacto Ambiental

Devemos analisar as sadas dos processos/atividades onde, o ideal, zero impacto negativo ao meio ambiente. Para que a gesto ocorra de forma eficaz, necessrio a realizao de Avaliao de Aspecto e Impacto Ambiental. A seguir, temos um exemplo de avaliao de aspecto e impacto ambiental, desenvolvida com base no FMEA.

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