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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA

Liderana, gerenciamento e desenvolvimento de equipes


Disciplina na modalidade a distncia

2 edio revista e atualizada

Palhoa UnisulVirtual 2006

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Apresentao

Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina de Liderana, Gerenciamento e Desenvolvimento de Equipes. Este material didtico foi construdo especialmente para este curso, levando em considerao o seu perl de estudante, bem como as suas necessidades de formao. Como os materiais a cada nova verso recebero melhorias, pedimos que voc encaminhe suas sugestes, se as tiver, via professor tutor ou monitor sempre que considerar oportuno. Recomendamos, antes de voc comear os seus estudos, que leia com ateno os Manuais do Aluno e do Curso, eles contm informaes importantes para que voc tenha uma boa produtividade. Lembre-se sempre: voc no esta s nos seus estudos, conte com o Sistema Tutorial da UnisulVirtual quando precisar de ajuda ou alguma orientao. Desejamos que voc tenha um excelente xito nesta disciplina e no restante do curso. Equipe UnisulVirtual.

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Desire Freccia de Carvalho

Liderana, gerenciamento e desenvolvimento de equipes


Livro didtico Design instrucional

Dnia Falco de Bittencourt Viviane Bastos

2 edio revista e atualizada

Palhoa UnisulVirtual 2006

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Copyright U nisulVirtual 2006 N enhum a parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer m eio sem a prvia autorizao desta instituio.

658.314 C32 Carvalho, Desire Frecia de Liderana, gerenciamento e desenvolvimento de equipes : livro didtico / Desire Freccia de Carvalho : design instrucional Dnia Falco de Bittencourt, Viviane Bastos [Carolina Hoeller da Silva Boeing]. 2. ed. rev. e atual. Palhoa : UnisulVirtual, 2006. 116 p. : il. ; 28 cm. Inclui bibliograa. ISBN 85-60694-83-8 ISBN 978-85-60694-83-9 1. Liderana. 2. Grupos de trabalho. 3. Comportamento organizacional. I. Bittencourt, Dnia Falco de. II. Bastos, Viviane. III. Boeing, Carolina Hoeller da Silva. IV. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca U niversitria da U nisul

Crditos
Unisul - Universidade do Sul de Santa Catarina UnisulVirtual - Educao Superior a Distncia
Cam pus UnisulVirtual Rua Joo Pereira dos Santos,303 Palhoa - SC - 88130-475 Fone/fax:(48) 3279-1541 e 3279-1542 E-mail:cursovirtual@unisul.br Site:www.virtual.unisul.br Reitor Unisul Gerson Luiz Joner da Silveira Vice-Reitor e Pr-Reitor Acadm ico Sebastio Salsio Heerdt Chefe de gabinete da Reitoria Fabian Martins de Castro Pr-Reitor Adm inistrativo Marcus Vincius Antoles da Silva Ferreira Cam pus Tubaro e Ararangu Diretor:Valter Alves Schmitz Neto Diretora adj unta:Alexandra Orseni Cam pus Grande Florianpolis e Norte da Ilha Diretor:Ailton Nazareno Soares Diretora adj unta:Cibele Schuelter Cam pus UnisulVirtual Diretor:Joo Vianney Diretora adj unta:Jucimara Roesler Charles Cesconetto Diva Marlia Flemming Elisa Flemming Luz Itamar Pedro Bevilaqua Janete Elza Felisbino Jucimara Roesler Lauro Jos Ballock Luiz Guilherme Buchmann Figueiredo Luiz Otvio Botelho Lento Marcelo Cavalcanti Mauri Luiz Heerdt Mauro Faccioni Filho Nlio Herzmann Onei Tadeu Dutra Patrcia Alberton Patrcia Pozza Rafael Pete da Silva Raulino Jac Brning Design Grco Cristiano Neri Gonalves Ribeiro (coordenador) Adriana Ferreira dos Santos Alex Sandro Xavier Evandro Guedes Machado Fernando Roberto Dias Zimmermann Higor Ghisi Luciano Pedro Paulo Alves Teixeira Rafael Pessi Vilson Martins Filho Equipe Didtico-Pedaggica Angelita Maral Flores Carmen Maria Cipriani Pandini Carolina Hoeller da Silva Boeing Cristina Klipp de Oliveira Daniela Erani Monteiro Will Dnia Falco de Bittencourt Elisa Flemming Luz Enzo de Oliveira Moreira Flvia Lumi Matuzawa Karla Leonora Dahse Nunes Leandro Kingeski Pacheco Ligia Maria Soufen Tumolo Mrcia Loch Patrcia Meneghel Silvana Denise Guimares Tade-Ane de Amorim Vanessa de Andrade Manuel Vanessa Francine Corra Viviane Bastos Viviani Poyer Logstica de Encontros Presenciais Caroline Batista (Coordenadora) Aracelli Araldi Graciele Marins Lindenmayr Jos Carlos Teixeira Letcia Cristina Pinheiro Knia Alexandra Costa Hermann Marcia Luz de Oliveira Priscila Santos Alves Logstica de M ateriais Jeferson Cassiano Almeida da Costa (coordenador) Eduardo Kraus M onitoria e Suporte Rafael da Cunha Lara (coordenador) Adriana Silveira Caroline Mendona Edison Rodrigo Valim Francielle Arruda Gabriela Malinverni Barbieri Gislane Frasson de Souza Josiane Conceio Leal Maria Eugnia Ferreira Celeghin Simone Andra de Castilho Vincius Maycot Seram Produo Industrial e Suporte Arthur Emmanuel F. Silveira (coordenador) Francisco Asp Proj Corporativos etos Diane Dal Mago Vanderlei Brasil Secretaria de Ensino a Distncia Karine Augusta Zanoni (secretria de ensino) Dj Sammer Bortolotti eime Carla Cristina Sbardella Grasiela Martins James Marcel Silva Ribeiro Lamuni Souza Liana Pamplona Maira Marina Martins Godinho Marcelo Pereira Marcos Alcides Medeiros Junior Maria Isabel Aragon Olavo Laj s Priscilla Geovana Pagani Silvana Henrique Silva Secretria Executiva Viviane Schalata Martins Tecnologia Osmar de Oliveira Braz Jnior (coordenador) Ricardo Alexandre Bianchini Rodrigo de Barcelos Martins

Edio Livro Didtico


Professor Conteudista
Desire de Souza Freccia de Carvalho

Design Instrucional
Dnia Falco de Bittencourt Viviane Bastos Carolina Hoeller da Silva Boeing
(2edio revista e atualizada)

Equipe UnisulVirtual
Adm inistrao Renato Andr Luz Valmir Vencio Incio Bibliotecria Soraya Arruda Waltrick Coordenao dos Cursos Adriano Srgio da Cunha Ana Luisa Mlbert Ana Paula Reusing Pacheco

Proj Grco e Capa eto


Equipe UnisulVirtual

Diagram ao
Rafael Pessi

Reviso
Revisare

Sumrio

Palavras da professora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Plano de estudo da disciplina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Unidade 1 A gesto empresarial hoje e a liderana como diferencial competitivo . . . . . . 13 Unidade 2 O exerccio da liderana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Unidade 3 Trabalho em equipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Unidade 4 A formao de equipes como diferencial competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Para concluir o estudo da disciplina . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sobre a professora conteudista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Respostas e comentrios das auto-avaliaes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 105 107 109

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Palavras da professora

Prezado(a) aluno(a), Que bom que voc chegou at aqui! Para mim esta disciplina faz parte do corao da Gesto. Ao realizar este estudo, voc estar apto a aprender e agregar habilidades de Gesto. E como todos ns precisamos administrar nossa vida, nosso tempo, nosso dinheiro, nossa carreira (...) tenho certeza que voc ter oportunidade de aprender e agregar valor a sua formao prossional. No caso desta disciplina, liderana, gerenciamento e desenvolvimento de equipes, voc ir entrar em contato com o poder e a fora que pessoas bem articuladas e sintonizadas, enm, equipes, podem agregar a uma organizao e seus objetivos. Voc ir se dar conta, at pelos exemplos, que os conceitos apresentados aqui tambm se aplicam vida familiar, aos grupos de amigos...enm ao nosso cotidiano social, porque muitas vezes sem nos darmos conta, assumimos papis de sustentao em uma equipe. Convido voc a reetir, aprender sobre lderes, sobre gerenciamento e sobre a formao de equipes e, nesta trajetria, ir se lembrar de conhecidos, amigos e parentes que incorporam estes conceitos em suas vidas e alcanam o xito.

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importante que voc se d conta que as habilidades e competncias que a disciplina busca desenvolver so fundamentais para o sucesso de qualquer gesto, j que possuir lideranas slidas e equipes sinrgicas so estratgias fundamentais. Exemplos prticos foram apresentados, assim como tudo foi preparado com bastante carinho para que voc sinta prazer em aprender e aproveite no curso e na vida. Um forte abrao! Professora Desire Freccia de Carvalho

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Plano de estudo

Ementa
Liderana. Conceitos e abordagens. Estilos de liderana orientados para responsabilidades e resultados. O trabalho em equipe: fases de constituio de equipes. Dinmica das equipes. O papel das equipes de trabalho. Competncias e habilidades das equipes.

Objetivos da disciplina
Geral
Inserir os participantes da disciplina na realidade da importncia do papel da liderana e de suas equipes, neste mercado to competitivo.

Objetivos especcos
Apresentar aos estudantes no que se constitui a liderana, e como exercer uma liderana eciente e ecaz. Conceituar os estudantes quanto ao processo de formao de equipes. Estimular os participantes a assumirem cada vez mais uma postura prossional, por meio do gerenciamento das equipes.

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Agenda de atividades/ Cronograma


Verique com ateno o EVA, organize-se para acessar periodicamente o espao da Disciplina. O sucesso nos seus estudos depende da priorizao do tempo para a leitura; da realizao de anlises e snteses do contedo; e da interao com os seus colegas e tutor. No perca os prazos das atividades. Registre no espao a seguir as datas, com base no cronograma da disciplina disponibilizado no EVA. Use o quadro para agendar e programar as atividades relativas ao desenvolvimento da Disciplina.

Atividades

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UNIDADE 1

A gesto empresarial hoje e a liderana como diferencial competitivo


Objetivo de aprendizagem
Ao final desta primeira unidade voc ter subsdios para: conhecer conceitos sobre gesto profissional.

Sees de estudo
Seo 1 Quais so os princpios bsicos de uma gesto
adequada?

Seo 2 A Globalizao e a necessidade da


Organizao Sistmica

Seo 3 O que liderana?


No deixe de ler tambm e refletir ao final desta unidade, os dois artigos de Stephen Kanitz, um famoso colunista de inmeros peridicos, inclusive da revista Veja, que nos coloca definitivamente no papel de verdadeiros gestores em pocas de Globalizao.

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Para incio de estudo


A administrao antes de tudo uma cincia. Porm, como todas as cincias humanas e sociais, nem sempre tem respostas, resultados iguais. Apesar da complexidade que a interao humana traz consigo, muitos avanos foram feitos no sentido de compreender o porqu de algumas empresas darem certo e outras no. Nesse sentido, existem avanos cientcos quanto ao que torna uma empresa slida e competitiva. Esta contextualizao fundamental para o melhor aproveitamento da disciplina. Portanto, lhe ajudar a compreender o porqu dos lderes e das equipes serem to importantes (ferramentas estratgicas fundamentais) para o sucesso da Gesto de qualquer organizao. Claro que, como pano de fundo, voc conhecer a dinmica do mercado que a globalizao colocou nos negcios; dinmica esta que acabou por valorizar e enfocar cada vez mais a razo de existir de qualquer organizao: o cliente. E, assim, voc aprende tambm a conceituar e compreender no que se constitui uma liderana dentro deste mercado em que vivemos. Nesta unidade, voc revisar alguns conceitos e posturas que uma organizao precisa apresentar para adquirir essa competitividade, que inclui a liderana e a preocupao em formar e desenvolver equipes, que constituem a temtica desta disciplina.

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SEO 1 - Quais so os princpios bsicos de uma gesto adequada?


Voc j estudou o que uma organizao e o que a constitui, no mesmo? Neste caminho de estudo e na prpria prtica prossional, com certeza voc j constatou que o diferencial competitivo das organizaes, em especial as de varejo e servios, est nas pessoas que constituem as organizaes. Os inmeros cases de sucessos organizacionais: Magazine Luiza, Po de Acar, McDonalds, 3M... entre tantos outros, nos mostram essa verdade a todo momento. A verdade que, com a grande oferta de servios e produtos, o consumidor, o cliente, enm, ns, tornamo-nos cada vez mais exigentes. Nesta realidade extremamente competitiva que a globalizao nos coloca, a nica sada prossionalizar cada vez mais a gesto das empresas.
Profissionalizar tem a ver com usar todas as ferramentas cientficas que a Administrao nos apresenta e utilizar competentemente todos os recursos estratgicos a que se tenha acesso para alcanar os objetivos organizacionais.

A seo seguinte levar voc a recapitular os princpios e conceitos bsicos da gesto prossional. Assim, a recapitulao inicia por reforar que toda empresa precisa ter claro, para todos seus integrantes a misso, viso, valores e o seu planejamento. Reveja rapidamente o que signica cada denominao: a) Misso: Razo de Existir
Exemplo da misso da nossa universidade: Educao inovadora com qualidade em suas funes e servios de ensino, pesquisa e extenso, para formar o cidado e contribuir com o desenvolvimento regional sustentvel.

b) Viso: Para onde a empresa vai, o que pretende ser e obter em um determinado perodo de tempo.

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A viso da nossa universidade: ser uma universidade de referncia, reconhecida pela qualidade de suas aes e resultados.

c) Valores: Toda empresa deve ter princpios e fazer com que seus funcionrios os compreendam e os sigam, pois estas idias vo nortear o comportamento de todos os seus profissionais.
Exemplo dos valores tambm da nossa universidade: satisfao do cliente interno e externo; inovao; pluralismo de idias; tica; compromisso com o desenvolvimento regional; respeito ao indivduo e ao meio.

Esta, ento, a base, a etapa bsica inicial de criao de qualquer empresa. Se uma organizao, por menor que seja, no tiver formalizado claramente, a sua misso, viso e valores no se pode armar que tem uma gesto prossional, pois este o incio de qualquer articulao dos integrantes rumo ao mesmo objetivo, que o que uma organizao representa. Depois de j ter formalizado isso, a empresa precisa reunir todas as informaes que tem no seu planejamento estratgico, ou seja, denir o que fazer e como fazer para alcanar suas metas, sempre de acordo com sua misso, viso e valores.
Outro princpio que fundamental para gesto profissional so os indicadores de desempenho.

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Constantemente (diria, semanal ou mensalmente de acordo com a empresa), estes indicadores de desempenho precisam ser analisados para vericar-se se esto de acordo com as metas e objetivos do Planejamento. Caso estes indicadores no estejam sinalizando o alcance das metas organizacionais, preciso que se tomem aes corretivas. Comea aqui o papel, a ao e a iniciativa de algum: do lder, do gestor.

Quais so os indicadores a serem avaliados?


No que se refere aos programas de Qualidade Total (como o Programa 5S, ISO 9000), importante voc saber que programas de Qualidade apresentam uma vericao inicial de 8 critrios bsicos para um sistema de gesto prossional:
Liderana. Estratgias e planos. Clientes. Sociedade. Fonte: Maximiliano, 2004. Informao e conhecimento. Processos. Pessoas. Resultados.

Observe como os conceitos de Liderana e Gerenciamento aparecem naturalmente na Introduo sobre Gesto. Hoje, para que uma empresa sobreviva, preciso passar pela formao de lderes e de equipes unidas e integradas. Ento, inicialmente, voc pode armar que
lder quem inicia este processo de acompanhamento e anlise contnua dos indicadores (gerenciamento) da realidade organizacional, e quem constri a realidade organizacional so os integrantes da equipe que constituem a empresa e que iro efetivamente coloc-la (ou no) no mercado competitivo.

Nessa seo voc revisou sobre os princpios e conceitos bsicos da gesto prossional. J a prxima convida voc a reetir sobre o que constitui uma organizao competitiva.

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SEO 2 - A globalizao e a necessidade da organizao sistmica


Em plena era da Globalizao, preciso, mais do que nunca, prossionalizar a Gesto. E por falar em globalizao, vale tambm aqui recapitular este conceito.
Globalizao a abertura de mercado (hoje a competio internacional), o auge das revolues tecnolgicas (principalmente a disseminao da Internet) que levam enorme interdependncia dos mercados (enquanto um pas cresce, o outro perde mercado e, se um pas enfrenta dificuldades econmicas, deixar de comprar e consumir do outro pas).

Toda esta realidade da globalizao resultou em aumento da qualidade e da produtividade nas organizaes, tanto nas indstrias como nas de prestao de servios. Enm, nunca se competiu tanto. Nunca ns, os clientes, recebemos tantas ofertas de produtos e servios, e estas ofertas nunca foram to rapidamente copiadas. Estima-se que qualquer invento tecnolgico seja copiado em, no mximo, seis meses pelo concorrente! A maioria dos nascidos antes da dcada de 80 lembra quando s havia uma ou duas marcas de leite, margarina, carro ou refrigerante. Hoje esta realidade completamente diferente, com uma oferta quase innita de produo e servios. Esta realidade obriga as empresas a ofertarem, continuamente, inovaes para se tornarem competitivas, porque a competitividade consiste em ser melhor, e como a melhoria buscada por todos... o ciclo se torna vicioso. Por isso, com a necessidade da melhoria contnua, a mudana organizacional como uma constante, tornou-se uma questo de sobrevivncia para as organizaes devido a esta intensa concorrncia que o mercado apresenta.
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Vivemos em uma poca de intensa competitividade.

Provavelmente, esta uma frase que voc j escutou muito e, provavelmente, ir escutar ainda mais, devido enorme oferta de produtos e servios. Mas eis que surge outro questionamento:
Qual o fator que nos leva a escolher um produto ou servio diante de tantos similares? O que compe diferencial competitivo?

O diferencial competitivo est efetivamente na forma como as pessoas esto dispostas, inseridas nas organizaes, isto , esto no Capital Intelectual das empresas. O Capital Intelectual se reete em termos de resultados organizacionais mas, claro, isso se refere a possuir vantagens como: custo, qualidade, atendimento, segurana, entre outras. Esta oferta constante de diferenciais competitivos a melhoria contnua, a mudana to necessria sobrevivncia das organizaes. A evoluo s acontecer se as pessoas que integram as organizaes, os grupos e as equipes estiverem abertos ao novo, aprendizagem contnua. A forma de gerir e administrar uma empresa evoluiu de acordo com as necessidades do momento histrico que o mercado viveu. Nesta poca de globalizao em que vivemos, precisamos de integrao, troca e dinamismo. A forma como as pessoas esto dispostas e organizadas nas empresas precisa ser mais acessvel (horizontalizada) do que hierrquica (verticalizada).

Por Capital Intelectual entendemos os conhecimentos que as pessoas possuem e aplicam nas empresas rumo ao alcance dos objetivos organizacionais.

Aprendizagem contnua uma expresso utilizada desde a dcada de 80 inicialmente por Peter Drucker para conceituar a forma como as empresas devem estar dispostas como eternas aprendizes.

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Isso o que se chama de administrao ou viso sistmica, conforme voc pode observar na gura a seguir.

Figura 1. Viso sistmica da organizao atual

Bom, com esta ltima observao, veja que cabe a algum cabe iniciar o processo de interao de todas as partes que compem a organizao. E esse algum o lder. ele quem inicia este processo de acompanhamento e anlise contnua dos indicadores (gerenciamento) da realidade organizacional. E este o tema da prxima seo.

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SEO 3 - O que liderana?


O incio do estudo desta seo lhe prope uma reexo. Resgate em sua memria, nomes de lderes que marcaram a histria da humanidade. Utilize o quadro para registrar suas anotaes.

Lderes

Provavelmente voc tenha lembrado de nomes como: Jesus Cristo, Napoleo, John Keneddy, Gorbachov, Gandhi, Madre Tereza de Calcut, aqui no Brasil, por exemplo, o presidente Getlio Vargas, pessoas que exerceram grande inuncia na histria da sociedade. Mas voc pode agora se perguntar:

Por que estes nomes so lembrados por tanto tempo?

A resposta simples. Liderana tem a ver com fora, com opinio, posio e ao, enm, com fazer a histria. Ela tem a ver com inspirao; os lderes servem como exemplo e como parmetros de seus seguidores. A liderana, na grande maioria das vezes, surge em um contexto de dvidas onde algum aponta um caminho que as pessoas sintam que o mais adequado e seguro.
Por isso que ningum pode atribuir outra pessoa a liderana, pois ela uma habilidade e no uma funo atribuda.

Por habilidade entende-se a capacidade de utilizar o conhecimento para realizar algo.

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Com a armao citada anteriormente, voc pode concluir que, dar a algum um cargo de chea no signica dar o cargo de lder. Obviamente, seria ideal que um chefe, gerente, diretor, enm, as funes relacionadas ao poder, tenham a habilidade de liderana. Entretanto, voc pode encontrar lderes em todos os nveis e reas da organizao independente da funo, assim como, infelizmente, encontrar alguns diretores e gerentes sem habilidade de liderana.
Ainda, voc pode questionar: por que o tema liderana tem sido alvo de discusso e pesquisa h tanto tempo?

Inicialmente voc ir relacionar poder autoridade, autonomia; logo em seguida ter uma seo para entender poder e poltica relacionados liderana.

Na vida das pessoas e dos grupos nos quais estamos inseridos (famlias, empresas...) existem dvidas, crises, necessidades de mudana que nos causam insegurana, e o lder atua exatamente neste sentido, no sentido de auxiliar as pessoas a uma sada, s vezes, nobre como a de Gandhi ou equivocada como a de Hitler. E quando se fala no cenrio atual das organizaes, o momento de mercado em que vivemos, repleto de crises e mudanas, a presena dos lderes ento, tem sido cada vez mais fundamental para o sucesso das empresas.
Cada vez mais so valorizados aspectos como a exibilidade e a capacidade de coordenar e atuar em equipe, de ser visionrio, de ser um contnuo aprendiz. Nesse sentido, a liderana apontada como uma fora motriz essencial s organizaes, de tal modo que citada como principal alavanca para a vantagem competitiva. O sucesso de uma organizao pode ser atribudo ao motor de liderana (TICHY, 1997), que pressupe a liderana dinmica em todos os nveis. (BITTENCOURT, 2004, p. 274).

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A liderana a principal responsvel pelo futuro das empresas em funo da enorme presso que a concorrncia, trazida pela globalizao, apresenta.
O jogo est mudando muito rpido e o conhecimento das novas regras exige habilidades dos executivos e empresrios. (LOBO, 2004, p. 5).

Segundo Warren Bennis, enfrentamos um futuro incerto e instvel mas no sem viso. A viso a mercadoria dos lderes, e o poder, sua moeda. Na atualidade das empresas, lderes como Jack Welck, Ablio Diniz e Luza Trajano, apontam-nos sadas inovadoras para a intensa competitividade de mercado. Note que ser lder exatamente isto: inuenciar, servir de parmetro, mobilizar pessoas, inuenciar pessoas a pensar ou fazer algo. Enm: fazer acontecer.

Anal, como se conceitua liderana?


Acompanhe, a seguir, o que alguns tericos traduzem como conceito de liderana: Liderana o uso da influncia no coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um grupo e lev-los realizao de seus prprios objetivos. (MAXIMIANO, 2004, p. 289). Os grandes lderes nos mobilizam, inflamam nossa paixo e inspiram o melhor dentro de ns. (GOLEMAN, 2002). Lder aquele que influencia para suas idias e aes, o pensamento e as atitudes dos outros. (DRUCKER, 1998). A liderana ocorre sempre que algum procura influenciar o comportamento de um indivduo ou de um grupo, qualquer que seja a finalidade. (HERSEY e BLANCHARD, 1986).

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Lder uma pessoa que vai frente para guiar ou mostrar o caminho, ou precede ou dirige qualquer ao, opinio ou movimento. (ibidem) Lder toda pessoa que graas a sua personalidade dirige um grupo de pessoas com a participao espontnea de seus membros. (WEBSTERS) o fator humano que ajuda um grupo identificar para onde ele est indo e assim motivar-se em direo aos objetivos. A orquestra e todas as outras organizaes requerem lideranas para desenvolver ao mximo seus preciosos ativos. (DAVIS e NEWSTROM, 1992, p. 150). Voc conheceu alguns conceitos e, se observar em sua realidade, encontrar centenas de lderes fazendo histria. Para contribuir no seu aprendizado, a seguir, temos descrio de alguns lderes oportunizando a voc, um contato com a viso e a misso deles nas respectivas organizaes.

Resumo elaborado pela autora deste material a partir da Revista Pequenas Empresas Grandes Negcios, de agosto de 2004, n 187, p. 50, da Editora Globo.

Nas Empresas
a) Empresrio Ablio Diniz, dono do grupo Po de Acar

Tem sua liderana calcada na comunicao direta. Costuma espalhar, pelo Po de Acar, frases objetivas com diretrizes que ele quer que os funcionrios assimilem, como: tem gente que sonha com o sucesso; ns acordamos cedo e damos duro para alcan-lo ou corte, concentre, simplique.
b) Andy Grove, fundador da Intel

Tem uma postura de se submeter s mesmas regras que impe aos funcionrios. No estacionamento da empresa, no h vaga demarcada para ele. Tambm no tem sala: trabalha em uma baia igual s dos outros funcionrios. Durante muito tempo, quem chegava atrasado tinha o nome anotado na portaria. Inclusive, o nome do prprio Grove.

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c) Jack Welch, ex-presidente executivo do Conselho de Administrao da General Electric

Enquanto estava frente da GE, Welch, o executivo mais celebrado do planeta, falava que sua tarefa era escutar boas idias e dissemin-las. Para ele, a essncia da liderana a capacidade de liberar o poder cerebral de cada membro da equipe.
d) Luiz Seabra, fundador e co-presidente do conselho de administrao da Natura

muito admirado, especialmente pelas consultoras, as mais de 300.000 mulheres que vendem os cosmticos da empresa. Diz que, os relacionamentos, inclusive no trabalho, so uma das experincias mais enriquecedoras que temos. Procura cultivar isso na Natura.
e) Luiza Helena Trajano Incio Rodrigues, superintendente do Magazine Luza

Ela tem sido bem-sucedida usando mtodos de motivao pouco ortodoxos. Rene, por exemplo, seu pessoal todas as segundas-feiras, de manh cedo, para falar sobre negcios da semana anterior, planejar os prximos dias e rezar um Pai-Nosso.

E no mundo dos esportistas?


a) Bernardo da Rocha Rezende, o Bernardinho, tcnico da Seleo Masculina de Vlei

O tcnico, campeonssimo, costuma dizer que: para liderar, no basta desejar ser seguido. preciso que as pessoas queiram seguir voc. O lder tambm tem de conhecer as pessoas e oferecer os desaos que elas procuram.

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b) Luiz Felipe Scolari, tcnico da Seleo Portuguesa

O polmico Felipo s unanimidade no que se refere sua capacidade de inspirar equipes para vencer campeonatos. Foi assim, por exemplo, com a seleo brasileira na Copa do Mundo de 2002, ou com o time de Portugal, que obteve a Segunda colocao na copa europia de selees deste ano.
c) Hlio Rubens, tcnico da equipe de basquete Uberlndia

Sagrou seu time campeo nacional de basquete no nal de junho o nono ttulo nacional de sua carreira. Para ele, o segredo de um lder de sucesso estimular as estrelas de um grupo sem perder o esprito de equipe e manter o grupo motivado: A falta de motivao cria rugas na alma, arma.

E na poltica?
a) Rudolph Giuliani, ex-prefeito de Nova York

Antes de 11 de Setembro de 2001, Giuliani j havia comeado a escrever um livro sobre liderana: O Lder. Por causa dos atentados daquele dia, precisou recorrer, como prefeito de Nova Iorque, aos princpios do livro (que seria publicado em 2002), como: cerque-se das melhores pessoas e d exemplos.
b) Winston Churchill, ex-primeiro-ministro britnico

Tornou-se primeiro-ministro em 1940 e desempenhou um dos principais papis entre os lderes envolvidos na Segunda Guerra Mundial. Ele se destacou por exortar os ingleses a suportar os ataques nazistas enquanto forjava com os americanos e os soviticos uma aliana capaz de vencer a guerra. Agora que j compreendeu o que ser lder, estude, na prxima unidade, sobre o papel do lder e como se pode estimular seu aparecimento e desenvolvimento nas organizaes, visto que ele pea fundamental para a perpetuao da empresa no mercado.

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Atividades de auto-avaliao
Efetue as atividades de auto-avaliao e, em seguida, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. Leia com ateno os enunciados e realize as questes a seguir: 1) Segundo seo 1, complete as frases a seguir: a) Na realidade extremamente competitiva que a nos apresenta a nica sada para as empresas que quiserem manter-se no mercado . b) Profissionalizar tem a ver com usar as ferramentas cientficas que a administrao nos apresenta e utilizar completamente de todos os recursos que tenha acesso para alcanar os . c) Depois que a empresa j tem formalizado isso, o gestor precisa reunir todos as informaes que tem no seu Planejamento estratgico, ou seja definir o que fazer e como fazer de acordo com a sua , e .

2) Agora, referente aos conhecimentos adquiridos com a seo 2, complete: a) Por Globalizao precisamos entender a abertura do mercado, o auge das revolues tecnolgicas e interdependncia dos mercados que levam enorme . b) O diferencial competitivo est efetivamente na forma como as pessoas esto nas organizaes, isto , no

c) O capital Intelectual ir se refletir em termos organizacionais, isso se refere a possuir vantagens com custo .

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3) Assinale V para as questes verdadeiras e F para as questes falsas. ( ) A formalizao da Misso, viso e valores interfere diretamente na profissionalizao das empresas. ( ) Se as empresas forem de pequeno ou mdio porte no precisam se preocupar em profissionalizar-se. ( ) O Planejamento estratgico uma ferramenta administrativa que define o que fazer, e como fazer para o alcance das metas da organizao. ( ) A globalizao desencadeou uma intensa competitividade no mercado. ( ) O diferencial competitivo est efetivamente na interao das pessoas que formam as organizaes. ( ) Por organizao sistmica compreendemos principalmente a interao e o foco de todas as partes da empresa: clientes, pessoas, processos, lideranas...para resultados comuns ao entendimento de todos.

4) Por que quando a temtica liderana levantada, a maioria das pessoas lembra de nomes ilustres?

5) Baseando-se nos conceitos apresentados nesta unidade, construa com suas palavras um conceito de lder.

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Sntese
Nesta unidade, voc teve a oportunidade de rever conceitos e exemplos de: Misso (razo de existir da empresa); Viso (para onde vai); Valores (princpios que a norteiam); Planejamento Estratgico (o que fazer e como fazer para alcanar os objetivos); Indicadores de desempenho (formas de acompanhar a proximidade dos objetivos); e Ao Corretiva (reavaliao quanto ao sucesso das aes que a empresa est tomando). Todos estes conceitos so utilizados pelas organizaes como forma de posicionar-se prossionalmente s presses desencadeadas pela globalizao. Voc relembrou tambm, com esta unidade, a forma como as empresas tm de se manter competitivas, isto , prximas das necessidades do cliente, precisa ser por meio de uma administrao mais interativa e horizontalizada: a administrao sistmica. nesse contexto que surge a liderana e a necessidade da formao de equipes. Devido intensa competitividade, a liderana aparece como diferencial competitivo. Estudou conceitos de liderana, entre eles, o formulado por Hersey e Blanchard (1986): A liderana ocorre sempre que algum procura inuenciar o comportamento de um indivduo ou de um grupo, qualquer que seja a nalidade. Com esta unidade, voc conheceu alguns nomes de lderes de sucesso do cenrio atual como: Ablio Diniz, Luiza Trajano, Jack Welch, entre outros. A prxima unidade lhe convida a estudar sobre o exerccio da liderana. At l!

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Saiba mais
Para voc aprofundar mais os contetos trabalhados nesta unidade, seguem algumas sugestes de livros, lmes e seriados, que so formas agradveis de aprender e reetir sobre a temtica da disciplina, alm de dois artigos de Stephen Kanitz, para voc ler e ampliar os seus estudos.

Filmes baseados em livros


O ponto de mutao, interessante para compreender o movimento sistmico que influencia a administrao. O poderoso chefo, tambm em livro e filme. O seriado da HBO, Famlia Soprano. O livro e tambm filme Guerra e paz, baseados no autor clssico Tolstoi. Spartacus, entre outros.

Na Internet
<www.empregos.com.br> <www.rh.com.br> <www.kanitz.com.br> <www.123.com.br>

Artigos
Para voc se aprofundar sobre os contedos apresentados nesta unidade, leia a seguir os artigos de Stephen Kanitz, publicados na Revista Veja, Editora Abril, edio 1833, ano 36, n 50, de 17 de dezembro de 2003 e Revista Veja, Editora Abril, edio 1850, ano 37, n 16, 21 de abril de 2004, pg.20.

Stephen Kanitz administrador por Harvard (www. kanitz.com.br)

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Preparadas para servir


Quem quiser viver da indstria e do comrcio ter de se conscientizar de que as coisas mudaram. Ningum mais opera exclusivamente nos setores do comrcio e da indstria. Na realidade, esses dois setores dependem dos servios que prestam, no dos produtos que entregam. O mundo empresarial de hoje o mundo dos servios. A grande maioria das empresas ainda no percebeu esse fato ou ainda no est preparada para essa nova era. Poucas esto organizadas e treinadas para servir o outro, nesse caso, o cliente. As companhias de sucesso sero as empresas que eu chamaria de preparadas para servir. Transformar empresas para servir um grande desao, e, por razes histricas, administradores prossionais tero de promover uma mudana cultural de enormes propores. Herdamos da cultura portuguesa a viso de que servir tem a ver com servido, um fardo, uma obrigao a ser evitada. Servir o outro era visto nessa cultura como uma penalidade, algo a ser evitado a todo custo. Essa mentalidade tem muito a ver com os quase 400 anos de tradio escravocrata, em que se importavam escravos justamente porque servir era impensvel. Tanto assim que o Brasil foi um dos ltimos pases a abolir a escravido. Por essas razes histricas, o Brasil ainda vive a resistncia a servir os outros. Servir o outro est associado a servilismo, a servial, a subservincia, termos absolutamente negativos. Muito distante do ideal cristo de servir como nalidade maior da existncia humana. Em culturas em que no houve a escravido, servir o outro um prazer, algo feito de bom grado, incentivado e remunerado. Um comportamento altrustico que gera o crculo virtuoso da reciprocidade. Como mudar esse pensamento dominante e hegemnico no Brasil? A maioria dos brasileiros, inclusive muitos intelectuais, quer ser servida, e no servir. Quer todos os seus direitos, sem pensar nas obrigaes. Que aes uma empresa ou uma repartio pblica poder efetivar para se transformar numa organizao preparada para servir os outros? Uma das sadas que recomendo contratar funcionrios que tenham sido voluntrios em entidades benecentes. Isso porque no h seminrio, palestra motivacional ou treinamento que induza algum a mudar de postura. uma caracterstica pessoal e cultural. Funcionrios que tenham sido voluntrios mostram predisposio para servir, coisa rara neste pas. Existem no Brasil mais de 2.000 entidades sem ns lucrativos que precisam de trabalho espordico e eventual. So 2.000 entidades que sabem muito bem como servir o outro e mostram claramente que isso pode ser um trabalho digno e muito estimulante. Incentivar seus funcionrios a serem voluntrios um primeiro passo para aperfeio-los na atuao no mundo dos servios. Ser voluntrio abre uma oportunidade para funcionrios que normalmente esto bem distantes do foco da empresa, como os auditores internos, se envolverem nas questes mais humanas e sociais.

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O que um auditor interno tem para contar de interessante aos lhos na conversa depois do jantar? Que descobriu cinco notas scais frias ou mais um desfalque no almoxarifado? Sexta-feira, dia que reservo para o trabalho voluntrio, uma ocasio em que co de bem com a vida e comigo. minha terapia, disse-me um auditor interno aps a introduo do trabalho voluntrio em sua empresa. O trabalho voluntrio no ultrapassa a mdia de trs horas por semana, mas muda signicativamente a vida dos funcionrios.

H oito anos criei um site que aproxima entidades e potenciais voluntrios: www. voluntarios.com.br. Naquela poca, ningum sabia o que era um ponto com, muito menos um ponto org, razo de nosso suxo comercial. um belo lugar para comear. Se ensinarmos as pessoas que servir o outro no degradante, mas, pelo contrrio, um raro prazer, construiremos uma sociedade slida e uma plataforma de exportao de servios. Criaremos uma nao de cidados compromissados com o cliente e com o social. Vamos comear hoje a aprender a servir o outro em vez de somente nos servir.

Espero que tenha gostado da leitura do primeiro artigo. Como sou f do autor, segue tambm outro artigo que contextualiza os assuntos tratados na unidade.

O ano de quatro meses


O problema da globalizao que o tempo est acelerando cada vez mais. A globalizao sempre existiu, desde o Imprio Romano, mas o que acelerou no foi a globalizao, e sim a rapidez das mudanas. O ano, que era de doze meses, hoje na prtica, somente quatro. Por isso todo mundo anda sem tempo para respirar. Graas ao telefone, celular, internet, e-mails, conseguimos decidir, analisar, coordenar e implementar tudo muito mais rpido. Em 1973 levei seis meses para fazer a pesquisa bibliogrca inicial da minha tese de doutorado. Hoje eu faria a mesma pesquisa em doze horas, na internet. Na poca, os livros que encomendei demoraram quatro meses para chegar do exterior. Hoje chegam em uma semana. Os Estados Unidos, uma economia j madura, voltaram a crescer 7% ao ano, deixando muitos analistas perplexos. No h nada verdadeiramente de inusitado. Os americanos continuam a crescer seus modestos 2,1% ao ano de sempre, s que implantam seus novos investimentos em somente quatro meses, e no mais em doze, como antigamente.

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Ns, infelizmente, ainda levamos quatro anos para fazer o que deveramos fazer em um. Nossas leis precisam de demoradas reformas constitucionais para mudar. No por coincidncia que os maiores crticos da globalizao so professores que continuam dando as mesmssimas matrias nos mesmos doze meses de sempre. Reduzir um curso de quatro anos para trs, cortando matrias desnecessrias, ensinar melhor e mais rpido sem encher as aulas com lengalenga, nem pensar. Os grandes opositores da globalizao so os conservadores que, como sempre, preferem que o tempo pare a seu favor. No m do ano que vem estaremos gurativamente em 2007, no em 2004. S que ainda estamos discutindo as reformas de 2003. Ningum leu corretamente Darwin, que nunca falou da sobrevivncia do mais forte. O que ele mostra a sobrevivncia do mais gil, aquele que se adapta s mudanas inevitveis do mundo com maior rapidez. So os lerdos que so comidos pelos tigres. Normalmente as vtimas so animais fortes que se tornaram velhos e lentos. Na selva capitalista no sobrevive o mais forte, como todo mundo acredita, e sim o mais rpido, que enxerga e responde com dinamismo. No so aqueles que tm os melhores genes que sobrevivem, apesar de a maioria dos livros dizer justamente o contrrio. So aqueles que se adaptam mais rapidamente, que mesmo com adaptaes imperfeitas enfrentam o problema. Temos centenas de partes do corpo que so meros quebra-galhos, e no as melhores adaptaes possveis. Se voc tem constantes dores nas costas, lembrese de que a coluna no foi feita para que

cssemos em p, e sim para andarmos de quatro. Uma das sadas dessa sinuca, no nvel pessoal, no necessariamente fazer mais em menos tempo, mas sim largar tarefas menos essenciais e se concentrar naquilo que realmente importante. Isso signica largar funes que voc continua a carregar por tradio, para manter poder ou por vaidade. Sem querer generalizar, todo ser humano tende a procurar mais poder do que consegue administrar. Delegar tarefas, funes e trabalho visto como derrota, uma perda de poder, fatal para qualquer poltico, executivo ou chefe de departamento. Em vez de encarar a delegao como diminuio de status, encare-a como uma forma de se concentrar naquele nicho em que voc realmente mais competente, o que no fundo lhe trar muito mais poder. O segredo fazer menos e melhor, algo que ainda no aprendemos. Eu tambm gostaria de que o tempo andasse mais lentamente, ou que o Primeiro Mundo tirasse nove meses de frias em vez de continuar trabalhando como louco, tirando nossos empregos. Por outro lado, essa acelerao do tempo signica que poderamos estar resolvendo mais rapidamente inmeros problemas brasileiros, em especial nossos problemas sociais. O fato de que o tempo acelerou pode ser parte da soluo, no somente parte do problema. Portanto mexa-se e, feliz 2007 para todos!

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UNIDADE 2

O exerccio da liderana
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para: compreender e contextualizar a liderana como uma necessidade para a manuteno da competitividade organizacional; discutir o papel da liderana e sua relao com o poder; identificar quais os principais requisitos e caractersticas de um lder eficaz; conhecer o desenvolvimento histrico e evolutivo das teorias sobre liderana.

Sees de estudo
Seo 1 O papel da liderana na organizao Seo 2 Quais as competncias esperadas do lder? Seo 3 Liderana: poder, poltica e cultura
organizacional

Seo 4 Quais caractersticas o lder deve possuir? Seo 5 Quais so as diferentes abordagens e teorias
acerca da liderana?

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Para incio de estudo


Voc j percebeu o quanto a liderana discutida e valorizada em nossas vidas? Na famlia respeitamos os lderes, na religio se destacam os lderes, nas empresas ento, nem se fala! Esta unidade acaba sendo fundamental para voc entender quem realmente lder e quando esto desempenhando o papel de liderana. Por tanto, esta unidade lhe prope um estudo sobre este papel to importante nas organizaes e na nossa vida: o papel de lderes. Siga com disposio!

SEO 1 - O Papel da liderana na organizao


Voc pode vericar que a liderana, nestes tempos de globalizao, se tornou um dos principais fatores que se constituem em diferenciais competitivos para a sobrevivncia das empresas. Segundo os gurus das organizaes: no sobrevivero no mercado as organizaes que no estejam abertas s mudanas e ao dinamismo contnuos que o mundo contemporneo nos coloca. Dentre as inmeras caractersticas que uma organizao competitiva precisa constituir o lder como articulador dos membros integrantes desta organizao. Este papel indispensvel para a construo desta tal estrutura competitiva, que garantir a longevidade da empresa. Muito se tem discutido sobre a procedncia destes traos de personalidade de lderes transformadores e ainda existem divergncias se so inatas ou aprendidas.

Compreende-se competitividade como sendo empresas que constantemente esto oferecendo produtos e servios adequados s necessidades de seus clientes. Como a oferta de produtos e servios tem sido crescente a empresa que est sempre inovando. a capacidade de vender em mercados concorrenciais.

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Para as organizaes que querem se manter competitivas existe, de certa forma, uma unanimidade quanto ao papel de destaque da liderana. A inovao e a melhoria contnua que essas empresas precisam alcanar responsabilidade principal e fundamental das lideranas destas organizaes. importante que se destaque e se compreenda que a terminologia, a expresso liderana s se contextualiza em organizaes que sejam constitudas por grupos articulados e/ou por equipes. Em locais onde exista centralizao, autoritarismo e insegurana como uma constante no haver lderes nem liderados, mas talvez, cheados. Ento, o papel do lder o de facilitador do processo de incluso, participao e crescimento dos talentos nas organizaes, j que as organizaes precisam constituir-se de pessoas altamente integradas e sinrgicas que possam reagir s muitas demandas, mudanas e presses de mercado. Esta articulao, interao e agilidade das pessoas nos processos e tarefas de trabalho o que chamamos de trabalho em equipe.

Papel, segundo Stratton e Hayes (1994, p. 168), a parte que se espera que cada indivduo desempenhe numa situao.

comum encontrarmos a expresso chea em empresas mais xadas na hierarquia e no autoritarismo. Chea est muito associada compreenso de obedincia.

SEO 2 - Quais as competncias esperadas do lder?


Na administrao moderna, o que se exige de um lder : um pensamento estratgico, uma viso ampla; capacidade de compreender e dirigir as necessidades de mudanas; estabelecer um ambiente de trabalho seguro que favorea a flexibilidade e a inovao.

Sinergia consiste na riqueza de que: uma pessoa junto a outra pessoa so mais que duas. No sentido de que podem enriquecer-se devido a terem abertura e juntas pensarem na melhor forma de alcanar os objetivos que elas pretendem.

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O lder responsvel pela denio de uma viso de futuro que permite a todos os prossionais, que constituem a organizao, orientar seus esforos para um propsito comum.
A liderana, cujo foco est nas pessoas, observada pela criao de viso e estratgias, gerao de cultura e valores comuns, colaborao quanto ao crescimento, inspirao e motivao dos colaboradores e pela criao das mudanas. (SIQUEIRA NETO, 2005, p.20). Os dias passam sem ela, verdade, mas a evoluo da empresa depende exclusivamente do topo da pirmide. Do resultado de curto prazo, a base se encarrega, mas o topo que assume o risco pelo caminho rumo ao desconhecido. (GAYOTTO, 1995, p. 33).

O papel do lder assume algumas caractersticas, conforme estrutura apresentada na gura 1. Observe, na gura a seguir, um breve esboo sobre o papel estratgico do lder:

Figura 1. Papel estratgico do lder.

Leia que o papel do lder pode ser: linha de frente: quando cabe decidir aes especficas, atuar de forma harmoniosa com o estratgico e ttico. ttico: quando planeja, aloca recursos financeiros e de recursos, facilita para a linha de frente colocar em prtica, criar pr-requisitos para tomada de deciso da linha de frente.

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estratgico: compreende viso de futuro, prever ameaas, sondar oportunidades, determinar objetivos macro, desenvolver estratgias, tomar decises estratgicas.

Os papis que compem a empresa precisam estar interagindo de forma harmnica e produtiva. Deste modo, pode-se ler, na gura 1, como a linha de frente, que a base que sustenta a pirmide, acaba por ser mais numerosa. Porm, quem d o formato e o rumo da gura (assim como na organizao) so os lderes, isto , a parte estratgica.
Apesar do papel de lder ter importncia estratgica e fundamental, a liderana s vai acontecer se houver, na conjuntura, uma abertura das pessoas integrantes do grupo ao seu trabalho de facilitador.

Segundo Maximiano (2004, p. 289): a liderana, segundo Douglas McGreggor, no apenas um atributo da pessoa, mas tambm um processo social complexo. Nesse processo interagem quatro variveis componentes: as motivaes dos liderados; a tarefa ou misso; o lder, e a conjuntura ou contexto dentro do qual ocorre a relao entre o lder e os liderados.

Um exemplo de liderana encontrado nos atuais times de futebol. S tero tcnicos de destaque como Felipo ou Luxemburgo, se suas equipes os acolherem. E, por sua vez, as torcidas s tero resultados se deixarem os tcnicos e suas equipes trabalharem.

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Na prtica este um bom exemplo para compreender a questo do estratgico, do ttico e da linha de frente em uma organizao. Acompanhe a seguir, e compreenda por que se diz que a liderana um ponto-chave do poder, da poltica e da cultura organizacional.

SEO 3 - Liderana: Poder, Poltica e Cultura organizacional


Como voc pde ver at aqui, a liderana tem a ver com a inuncia que uma pessoa (o lder) tem sobre as outras. Por isso, a liderana geralmente associada a cargos, funes de autoridade e posies como gerncia e superviso. Pode-se dizer que, todos os lderes tm poder: poder de inuenciar as pessoas e os resultados que uma organizao busca alcanar. Segundo Davis e Newstrom (1992, p. 156), poder a habilidade de inuenciar as outras pessoas e os acontecimentos. Ele representa as reservas do lder. Perceba que, a essncia do poder est em controlar o comportamento dos outros. Essa inuncia do lder sobre seus seguidores baseia-se em uma srie de fatores, que so considerados as bases de poder: recompensa (por palavras e atos); coero (como punies e ameaas); conhecimento (dos especialistas); de informao (reteno parcial ou total); referncia (um apelo mais emocional); legtimo (autoridade).

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Para analisar a liderana, preciso aprender a identicar e conceituar o poder, com especial enfoque quanto s relaes de poder que se estabelecem dentro das organizaes. At porque umas das necessidades que a organizao sistmica, isto , integrada e horizontalizada, precisa desenvolver a concesso de poder: empowerment.
A autonomia de poder precisa resultar na agilidade que o cliente precisa.
O empowerment o processo pelo qual os lderes ajudam os outros a adquirir e usar o poder necessrio para tomar decises que afetam a si mesmos e ao seu trabalho.

Um exemplo desse aspecto da autonomia de poder a Microsoft, um famoso case de sucesso. Segundo Schermerhorn (1999, p. 216), mais do que nunca se espera que os gerentes de organizaes progressistas, como a Microsoft, sejam competentes e se sintam confortveis em conceder poder queles com quem trabalham. Inevitavelmente, qualquer discusso sobre o poder conduzir ao assunto poltica, mas a politicidade vista como trao caracterstico inquestionvel das relaes organizacionais, e a forma como ela atua nas pessoas, ou seja, o poder de disciplinar e repassar as regras.
A poltica relaciona-se com as formas pelas quais os lderes ganham e usam o poder. necessrio ajudar o lder a manter-se no topo da situao e controlar os eventos na direo dos objetivos desejveis.

Mas se o poder relaciona-se com poltica, saiba que, na realidade, ao falar de poltica, pode-se interpret-la sob duas formas: pela viso de Maquiavel, em que poltica tem a ver com interesses prprios e de uso de meios no sancionados; ou, como uma funo organizacional necessria para conciliar interesses conflitantes entre membros que compem a organizao.

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O que nenhum lder pode negar que, muitas vezes, a arte da poltica realidade e talvez at necessria, frente a alguns impasses de relacionamento. Cabe liderana analisar a dinmica poltica da organizao na qual est inserida e avaliar seu impacto na cultura organizacional. A forma como os lderes utilizam seus poderes e desenvolvem suas polticas est diretamente relacionada com a cultura da organizao.
Como a forma de poder que utilizada pelo lder est relacionada cultura da organizao? estratgico, ento, saber lidar com a cultura?

Para entendimento, apresenta-se a cultura aqui tendo a ver com o hbito, ou seja, o jeito que as pessoas que compem a organizao esto historica e habitualmente acostumadas a lidar com as situaes. A cultura formada e observada por meio de trs dimenses interdependentes: material: ambiente fsico, recursos materiais e tecnologia; psicossocial: relaes formais e informais de poder; ideolgica: componentes conscientes e inconscientes das normas e valores.
Schein (1986) define cultura como um padro de crenas inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um determinado grupo medida que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao interna.

Observam-se traos de poder e de cultura em crachs, uniformes, no estacionamento, na forma das pessoas atenderem o telefone.

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Apesar de prejudicial, comum uma poltica de pouca valorizao dos pequenos clientes em detrimento dos grandes clientes. Nesse sentido, cabe ao lder avaliar o poder, a poltica e a cultura inerentes organizao e, principalmente, avaliar se estes esto favorecendo ou atrapalhando a melhoria contnua, j amplamente discutida anteriormente, como necessria sobrevivncia das organizaes. Uma vez que voc formou um entendimento quanto importncia da cultura organizacional no estilo de liderana, a prxima seo convida-o a estudar sobre as caractersticas da liderana para a formao de equipes.

SEO 4 - Quais caractersticas o lder deve possuir?


Antes de tudo, habilidade de comunicao interpessoal, j que, ao liderar, encontram-se comportamentos de oposio, e a eccia da liderana depende da capacidade de comunicao, bem como pode ser avaliada pela capacidade de inuenciar os outros (no caso das cheas os subordinados), no sentido de atingir as metas. Quanto s caractersticas apresentadas pelos lderes, a maioria das pesquisas apresenta: interesse pelos outros; capacidade de exercer influncia; pr-atividade; capacidade de comunicao e, viso estratgica. Estas caractersticas so facilmente identicadas pelas capacidades de ouvir, curar, integrar, conduzir, preparar e defender cada prossional que esteja no time.

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A credibilidade e a tica tambm aparecem como destaque entre as caractersticas dos lderes formais e informais, tendo valores como honestidade e respeito como base para estabelecer uma transformao organizacional. O verdadeiro lder facilita os processos de mudanas to necessrios sobrevivncia organizacional (tira as pessoas do estado de comodismo e da estabilidade). No entanto esta mudana precisa assegurar critrios, uma certa segurana no sentido de compreenso das necessidades a serem modicadas, para que a crise, que vem com toda mudana, possa ser superada para levar ao crescimento e melhoria contnua. Como a melhoria contnua necessria e as pessoas precisam mais do que ser recursos, ser talentos e constantemente motivados, enm, capital intelectual, o lder, ento, precisa ser antes de tudo o grande inspirador que far as pessoas darem o melhor do seu potencial. Estas caractersticas, qualidades citadas anteriormente faro com que os integrantes das organizaes (capital intelectual) se disponham a irem juntos encontrar sadas para os constantes desaos do mercado da liderana.
O verdadeiro diferencial competitivo dos lderes colocar a equipe aberta aos desafios do mercado.

Para Gayotto (1995, p. 19), a liderana deve gerar um clima em que todos queiram contribuir para uma produo eciente e ecaz, em que todos tenham interesse em aprender recursos tcnicos e tericos, para resolver os problemas e efetuar as melhorias.

Qual o ponto crucial da liderana?


O ponto crucial da liderana fazer com que os integrantes das organizaes, pessoas diferentes com objetivos diferentes, de alguma forma se mobilizem e contribuam para o objetivo maior e para as metas da organizao.

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Um lder e seu perl, suas caractersticas de personalidade fazem toda a diferena no clima e na dinmica organizacional. O lder tem um perl signicativo na questo da evoluo (ou estagnao) da organizao, j que ele que envolver as pessoas que formam a organizao a se articularem em prol dos objetivos de que a organizao necessita. Existem, segundo Gayotto (1995), algumas formas certeiras para impedir um grupo de aprender a mudar: ter coordenadores que deixem claro quem que manda; centralizar as inovaes apenas sob o aval, aprovao do coordenador; subestimar o potencial do grupo. O que gera o diferencial competitivo das organizaes a habilidade das pessoas integrantes das organizaes em transformar conhecimentos em vantagens competitivas. Sendo assim,
Ser competitivo possuir uma equipe com maior interao e melhor aproveitamento das habilidades do que a equipe concorrente.

A personalidade a soma das caractersticas biolgicas e sociais e, como estamos sempre em interao social, estamos de certa forma sempre desenvolvendo a nossa personalidade. Sendo assim, se aprende a ser lder.

O grande diferencial dos lderes est em deixar a equipe constantemente em busca e aberta a essa demanda contnua de inovao e melhoria que o mercado exige. Segundo o especialista Warren Bennin, que um dos mais renomados especialistas do momento em liderana e mudana, em entrevista revista HSM Management:
a liderana fundamental, pois ela que constri um padro ao grupo que compe a organizao. [...] No acredito nas equipes de trabalho auto-dirigidas, embora esse seja o tema do momento. preciso haver um lder capaz de criar a arquitetura social, estabelecer os princpios e formar a identidade de um grande grupo. (REINCK, 1999, p. 94).

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Diante da armativa, possvel subentender que o papel do lder requer que ele seja dotado de certas caractersticas e habilidades para ser bem-sucedido. A competncia liderana, segundo Gramigna (2002, p. 121), constituda pela capacidade de reunir pessoas em torno de projetos, metas, objetivos e processos de trabalho, obtendo resultados signicativos, motivao do grupo e clima de trabalho favorvel. Voc observou como a questo da liderana se articula naturalmente com a formao de equipes? Com certeza, esta capacidade dos lderes em mobilizar as pessoas que os fazem imprescindveis no sucesso empresarial. Por isto, tantos estudos so destinados a esta temtica da liderana como voc ver a seguir, na prxima seo.

Quais so as caractersticas da liderana para a formao de equipes?


Agora que voc j conquistou novos conhecimentos sobre o papel da liderana nas organizaes e a inuncia do poder da poltica e da cultura, antes de iniciar liste quais as caractersticas que fazem de uma pessoa um lder:

Aps ter listado, procure observar, entre as caractersticas que voc citou, quais aspectos foram destacados. Entre estes, quais so aspectos racionais e emocionais.

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Para facilitar esta anlise, observe as funes dos hemisfrios cerebrais, descritas no quadro a seguir:
RACIONAL Quantifica Sintetiza Sabe como as coisas funcionam Organiza Planeja EMOCIONAL Curioso Imagina Corre riscos Fala o que sente, espontneo Apia

Quadro 1. Caractersticas pessoais de acordo com as funes dos hemisfrios cerebrais.

Um lder formal precisa ter conhecimentos tcnicos (racionais), mas tambm um lder precisa saber lidar com gente (aspectos emocionais). Enm, um lder precisa ter alto nvel de habilidade e competncia interpessoal, que seria a dimenso eu-outros, que possibilita comunicao efetiva e relacionamentos satisfatrios. Mas no precisa ter um cargo de gerncia para ser lder. Voc pode ter observado o quanto comum encontrar nos grupos de amigos, familiares e principalmente nas organizaes, pessoas que so procuradas por membros de uma mesma hierarquia para serem consultadas quanto a conselhos e posturas. Essas pessoas so chamadas de lderes informais, por possurem caractersticas que so identicadas como referncias nas diversas situaes que a vida apresenta.

A liderana sistematicamente estudada para que se compreenda o que torna algum lder e para que se possa agregar estas caractersticas, estas qualidades emocionais, a pessoas com grandes conhecimentos e habilidades tcnicas (racionais) em cargos de chefia.

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Segundo um levantamento do Human Resource Institute, centro de pesquisa em recursos humanos da Universidade de Tampa, na Florida, 70% dos entrevistados consideram a questo da liderana um tema extremamente importante. O sucesso depende, mais do que tudo, da gesto ecaz de pessoas.

SEO 5 - Quais so as diferentes abordagens e teorias acerca da liderana?


Existem diferentes olhares, abordagens e teorias para o estudo da liderana. Voc vai conhecer nesta seo, as principais teorias a partir de uma ordem evolutiva histrica, isso em funo das diferentes necessidades da evoluo histrica e a dinmica do mercado competitivo. Observe como os modelos mais tradicionais caram, at certo ponto, limitados devido intensa competitividade da globalizao e necessidade de modelos mais dinmicos e integrativos, como se apresentam nas teorias mais recentes. Conhea, ento, as quatro teorias mais importantes sobre liderana:

1. Teoria das caractersticas ou dos traos


no ano 825 d.C. que se encontra o primeiro registro sobre a origem da palavra liderana. Nessa poca, seu signicado estava relacionado ao estado de comando e direo. A partir daqui, a liderana vem sendo amplamente estudada. As primeiras tentativas para compreender o fenmeno da liderana estavam vinculadas disposio inata, o que signicava dizer que, os lderes nasciam feitos.

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Segundo Suzana Tolfo, citada por Bittencourt (2004, p. 273),


os interesses pela liderana na teoria administrativa podem ser encontrados de forma mais sistematizada na primeiras escolas que analisaram a administrao como um campo de conhecimento. Na escola de Administrao cientca (no incio do sculo XX) a nfase estava na produo e nas tcnicas que levassem sua ecincia. Para Taylor, a natureza era inerentemente preguiosa, e cabia aos lideres o papel de manipular os empregados, como se estivessem operando equipamentos. O foco do lder era denir e fazer cumprir as tarefas e, desse modo, alcanar os objetivos organizacionais de forma mais racional.

Voc j estudou anteriormente que, a administrao nasce em um momento de exploso cientca, tanto que o primeiro movimento pode ser caracterizado como o marco do nascimento da administrao, denominado administrao cientca. O objetivo principal nesse momento histrico era proporcionar s indstrias que estavam se formando (por volta de 1840) uma fundamentao mais cientca e menos improvisada. nesse momento que os administradores desenvolvem estudos com interface com outras cincias e, em especial, com a psicologia (teorias da personalidade) que do suporte inicial para o entendimento de que a liderana prerrogativa das pessoas que detm uma srie de traos (nesse sentido, a lista de caractersticas nunca foi plenamente esgotada). At meados de 1940, a teoria de liderana difundida era baseada na idia de que o lder era possuidor de certas caractersticas que o tornavam mais apto a conduzir os demais para a execuo de tarefas, ao passo que, aos demais cabia o papel de seguidores. Essa abordagem das caractersticas presume que, de alguma forma, determinadas caractersticas pessoais tm impacto importante sobre o resultado da liderana, ou seja, de acordo com estas teorias, a liderana central e as outras variveis so relativamente menos importantes.

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comum encontrar esta teoria denominada como a teoria do grande homem, pois seus estudos buscaro diferenciar grandes homens, grandes lderes dos demais homens. Nesses estudos, caractersticas como altura, integridade e inteligncia so levantadas como fatores que diferenciam os lderes dos no-lderes. Apesar da solidicao e da consistncia desses estudos, hoje, cienticamente, formam a base de algumas teorias atuais.

2. Teorias comportamentais de liderana


Com o passar do tempo e a continuidade dos estudos, os pesquisadores se deram conta que apenas a questo das caractersticas no explicava o fenmeno da liderana. Com isso, se iniciam os estudos da teoria comportamental. Enquanto a teoria das caractersticas colocava a liderana nos traos, a teoria comportamental considerou o comportamento e as aes. Essa evoluo ocorreu com a vinda do movimento ou escola de Relaes Humanas, ocorrida entre as dcadas de 20 e 30. Enquanto a teoria anterior acreditava na questo da liderana inata e, portanto, valorizava o subsistema de RH (recrutamento e seleo), a teoria do comportamento vai valorizar o treinamento, j que parte do pressuposto de que o comportamento de lder pode ser aprendido. Esse movimento administrativo comea a se deslocar da tarefa para as relaes interpessoais que se processam no trabalho. Ao lder, ento, era atribudo o papel de guia para que os liderados buscassem atuar cooperativamente no sentido dos objetivos traados. As necessidades dos indivduos passaram a ser consideradas, bem como as possibilidades de autodesenvolvimento e crescimento comeam a ser levantados. A escola das Relaes Humanas (corrente administrativa representante dessa poca) torna-se um grande impulso para as abordagens do comportamento organizacional.
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Os estilos comportamentais no desempenho da liderana passam a ser a tnica das pesquisas que estudam, por exemplo, a inuncia de lderes autocrticos e democrticos ou laissez-faire sobre os participantes dos grupos e o resultado do trabalho. Foram reconhecidos formalmente dois estilos: um orientado para a tarefa (o lder autoritrio) e outro orientado para as relaes humanas (o lder democrtico). Segundo Gil (1994, p. 125), um lder orientado para o empregado enfatiza as relaes humanas de seu trabalho. Admite que todos os empregados so importantes e est atento para a sua individualidade e necessidades pessoais. J um lder orientado para a produo enfatiza a produo e os aspectos tcnicos do trabalho. Os empregados tendem, pois, a ser vistos como instrumentos para alcanar os objetivos da organizao.
Muitos estudos foram desenvolvidos nessa poca, partindo da viso comportamental. Como exemplo, selecionamos o estudo de White e Lippitt, do qual surgiu a principal teoria que explica a liderana por meio de comportamento: a que se refere aos trs estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica.

Nas teorias do comportamento, independente do estudo ou do autor adotado, se seleciona um estilo de liderana que se acredita ser melhor do que o outro e se desenvolvem programas de treinamento para orientar os administradores para adoo do estilo. Essa postura foi alvo de inmeras crticas e a liderana continuou a ser estudada, como voc pode acompanhar a seguir.

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3. Teorias contingenciais de liderana situacional


Em determinado momento histrico, o fato de no se levar em conta a personalidade do lder, somado realidade do perodo posterior Segunda Guerra Mundial, os sindicatos de trabalhadores assumem um importante fator determinante de mudanas nas relaes organizacionais. Neste contexto, a Administrao de Pessoal vai evoluindo at chegar dcada de 60, e a escola d origem expresso: Administrao de Recursos Humanos nesse momento que aparece o terceiro agrupamento de teorias formuladas acerca da liderana que remetem a um olhar das organizaes em diferentes contextos, marcando uma abordagem contingencial.
Esta teoria evolui da anterior (comportamental) dando conta de que as caractersticas e/ou comportamentos atuam junto com as contingncias situacionais.

Voc pode vericar que a nfase dessas teorias recai sobre a impossibilidade de formular proposies acerca da liderana com base em um perl ou em um rol de habilidades, como salientado nas Teorias de Trao e Comportamentais, uma vez que a liderana exige capacidade de adaptao diferentes situaes. Dentre as teorias contingnciais que abordam a liderana, destaca-se a liderana centrada na tarefa e nas pessoas, formulada por Tannenbaum e Schmidt, na teoria contingencial de Fiedler (1981) e na teoria do Ciclo Vital de Hersey e Blanchard. Assim, os principais estudos so: Teoria de Contingncia da liderana de Fiedler; Teoria dos Recursos Cognitivos de Fiedler; Teoria da Liderana de caminho-meta de House, Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard.

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A linha central destas teorias est no reconhecimento de que no existe um estilo de liderana nico, baseado nos traos ou comportamentos do lder. Isso signica dizer que, a maioria das pessoas pode ser um lder bem-sucedido ou se desenvolver para um perl de liderana, o que supera a viso das duas teorias anteriores.

4. Teoria da atribuio e a nova liderana


Aps a dcada de 1980, tm predominado os pressupostos da teoria Transformacional da liderana (Burnx, 1979). A literatura sobre negcios traz farto material que aborda a mudana como uma constante, e ao lder cabe a responsabilidade de
ser um agente de mudanas, flexvel para lidar com as incertezas, visionrio, conhecedor das motivaes dos liderados, fomentador de relaes interpessoais de reciprocidade e agente de aprendizagem.

No mesmo perodo, constata-se a emergncia de uma abordagem que associa a liderana administrao do sentido. Em linhas gerais, signica que a liderana pressupe a compreenso da cultura organizacional e do signicado que as pessoas atribuem s suas funes e ao seu trabalho. As grandes transformaes que se manifestaram mais marcadamente no nal do sculo XX (estudadas na Unidade 1, referentes globalizao dos mercados, alteraes geopolticas, competitividade, transformaes no contexto de trabalho, exibilizao, entre outras), tm fomentado o desenvolvimento de abordagens que conferem ao lder o papel de coach.

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Em vez de condutor que direciona as pessoas ao alcance dos objetivos organizacionais, o lder tem papel de treinador, preparador, tcnico. Isso signica que o coach est direcionado tanto para resultados quanto para a realizao pessoal, buscando fomentar a tica, os comportamentos e a excelncia. Muitos estudos e discusses ainda so realizados sobre a temtica. Porm, tudo leva a crer que a liderana consiste em facilitar o processo de melhor utilizao do potencial, do talento dos liderados (da equipe, como voc estudar na prxima unidade) para o alcance das metas e dos objetivos organizacionais.

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Atividades de auto-avaliao
Efetue as atividades de auto-avaliao e, a seguir, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. Leia com ateno os enunciados e realize as questes a seguir: 1. Por que a palavra liderana nos faz lembrar de nomes ilustres?

2. Defina quem assume o papel de lder.

3. Qual o papel principal do lder em uma organizao?

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4. De acordo com os conceitos estudados, assinale V para as questes verdadeiras e F para as questes falsas. ( ) O lder precisa ter alto nvel de habilidade e competncia interpessoal. ( ) preciso ter um cargo de Gerncia para ser lder. ( ) a liderana a responsvel pelo futuro das empresas, em funo da enorme presso que a concorrncia trazida pela globalizao apresenta. ( ) Cabe liderana garantir que as pessoas que formam as organizaes coloquem-se sempre abertas a inovaes apresentadas pelo mercado competitivo. 5. Que tal formular um conceito com suas palavras sobre competncia?

6. Quais as caractersticas apresentadas pelos lderes?

7. O que empowerment? E por que ele to necessrio hoje para sobrevivncia das organizaes?

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8. No que se constitui a viso estratgica?

9. A influncia do lder sobre seus seguidores se baseia em uma srie de fatores que podem ser considerados como a base do poder. Cite-os.

10. Escreva uma palavra-chave que caracterize sinteticamente cada teoria apresentada nesta unidade sobre liderana: a) Teoria das caractersticas: b) Teoria comportamental: c) Teoria contingencial: d) Teoria da atribuio:

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Sntese
Voc estudou, nesta unidade, sobre a liderana e o seu papel em uma organizao empresarial. A liderana tem um papel e, portanto, uma responsabilidade estratgica de posicionar a empresa e as pessoas que formam a organizao frente ao mercado competitivo. Cabe liderana denir aes especcas, atuar de forma harmoniosa com o estratgico, o ttico e a linha de frente (operacional). Liderana tem a ver com fora, com opinio e ao. Enm, com fazer histria. Neste momento, o que se exige de um lder um pensamento, uma viso ampla que resultar na capacidade de compreender e dirigir mudanas, as quais tambm so fundamentais. O verdadeiro lder precisa estabelecer um ambiente seguro que favorea a exibilidade e inovao. Voc estudou tambm os aspectos de poder que toda liderana traz. Se o poder tem a ver com habilidade de inuenciar as pessoas e os acontecimentos, e o lder necessariamente passa por esta necessidade de inuenciar, o que se precisa analisar para se alcanar uma organizao sadia o tipo de poder. O movimento de busca pela descentralizao deste poder chamado de empowerment. Ao uso deste poder d-se o nome de poltica. Tudo isso est articulado e formado e formador da cultura organizacional, que o padro de crenas que a organizao apresenta. Com esta unidade voc conheceu as caractersticas que um lder precisa desenvolver. Dentre todas, uma que merece destaque a habilidade de comunicao interpessoal: capacidade de saber ouvir para mobilizar as pessoas frente aos objetivos e metas que o mercado competitivo apresenta. Essa viso considera o lder como articulador dos membros dessa estrutura competitiva que visa a alcanar a longevidade da empresa.

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Para nalizar esta unidade, voc teve contato com as quatro principais teorias referentes liderana, ou seja: 1) Teoria das caractersticas, cujo foco est nos traos e nas caractersticas que a pessoa j apresenta; 2) Teoria comportamental, que tem foco no comportamento apresentado e nas aes; 3) Liderana situacional, com foco no comportamento que deve se adaptar s contingncias apresentadas e 4) Teoria da nova liderana, com enfoque nos resultados e na realizao pessoal, isto , o lder como coach. Agora que voc j conheceu sobre os aspectos de liderana e o papel do lder dentro de uma organizao, estude na prxima unidade, a formao de grupos para o trabalho em equipe.

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Saiba mais
Para aprofundar o estudo sobre os contedos trabalhados nesta unidade, a seguir acompanhe as sugestes. J que todos ns precisamos desenvolver a habilidade de liderana, porque somos lderes, inicialmente, de ns mesmos, que tal, ento, realizar o teste a seguir e verificar suas habilidades?

Voc sabe liderar ?


1. Meu mtodo de distribuir tarefas :
a) deixar cada um escolher atribuies b) estabelecer o que cada um far c) tratar do assunto numa reunio

2. Quando avalio resultados, eu:


a) pergunto que diculdades a pessoa encontrou durante a execuo da tarefa, porque me preocupo com seu bem-estar b) vou direto ao ponto, explicando o que considero bom e o que falta fazer c) proponho uma anlise cruzada, em que todos opinam sobre tudo

3. Ao explicar objetivos, eu:


a) questiono cada um sobre o que j ouviu a respeito para enturmar a equipe b) determino aonde queremos chegar c) debato com a equipe as metas que todos consideram viveis

4. Ao planejar, eu:
a) peo sugestes aos envolvidos b) estabeleo metas e responsveis c) crio um plano e coloco-o em votao

5. Acredito que sobre o trabalho da equipe cada pessoa precisa saber:


a) detalhes complementares que esto sob a responsabilidade de outras pessoas b) apenas o essencial para no criar contradies de resultados c) tudo que cada um dos envolvidos no projeto est fazendo

RESULTADO:
Se entre suas respostas predominou a alternativa: a) Voc um lder afetivo. S que os resultados cam abaixo do esperado e raramente aparecem os responsveis por decises equivocadas. Seu estilo tende para o populismo. b) Voc centralizador. As pessoas podem car satisfeitas porque no precisam tomar decises, mas seus liderados no vo aprimorar-se prossionalmente. c) Seu perl democrtico. Ningum pode queixar-se de que voc no divulga as informaes necessrias, mas algumas pessoas podem estar sentindo falta de coordenao.

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Livros
Outra sugesto importante, que voc faa a leitura de livros na rea de liderana, tais como: O Monge e o executivo: uma histria sobre a essncia da liderana, de autoria de James C. Hunter. O livro trata da histria de um famoso empresrio que abandonou a carreira para se tornar monge em um mosteiro beneditino; acaba de forma romanceada ensinando aos leitores os princpios fundamentais do verdadeiro lder. Como fazer amigos e influenciar pessoas, escrito por Dale Carnegie, ed. Companhia Editora Nacional. o segundo livro mais vendido do mundo escrito na dcada de 30 e ainda serve de referncia nesta rea.

Filmes
Uma dica interessante voc assistir a alguns filmes para analisar cultura, poder e poltica: Veja o filme Vida de Inseto e procure analisar a questo do papel do lder e suas caractersticas. Spartacus, que pode ser encontrado em alguma verses nas vdeo locadoras; A Sociedade dos poetas mortos; Lutero; Patch Adams.

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UNIDADE 3

Trabalho em equipe
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para: compreender o que um grupo, uma equipe e diferenci-los; identificar como se forma e se desenvolve uma equipe, e porque ela to fundamental ao sucesso organizacional.

Sees de estudo
Seo 1 A vida em grupo? Seo 2 Qual a diferena entre grupos e equipes? Seo 3 Como desenvolver a formao grupal?

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Para incio de estudo


Voc j estudou o quanto formar uma organizao sinrgica, competente e que procura chegar o mais perto possvel do que o cliente precisa, se torna cada vez mais fundamental para a sobrevivncia da empresa. Os lderes tm o papel de articular as pessoas que formam a organizao para a misso de buscar continuamente a satisfao do cliente. No entanto, ningum nasce pronto para trabalhar em equipe. H todo um desenvolvimento e evoluo das pessoas, at estarem prontas para trabalhar em equipes. Nesta unidade, voc compreender todas as etapas do processo de formao grupal, como tambm a necessria formao, desenvolvimento e gerenciamento dessas equipes.

SEO 1 - A vida em grupo?


Nas unidades anteriores, voc j pde vericar toda a nfase para a idia de que as organizaes so formadas por pessoas, que so o diferencial competitivo, observou que a liderana antes de tudo uma pessoa, que o capital intelectual tambm antes de tudo so pessoas, enm, por tudo, surge o questionamento buscando entender por que as pessoas se tornaram to especiais.

Como as pessoas se tornam especiais?


Para compreender as pessoas especiais, precisamos compreender o contexto social no qual se desenvolvem, porque as pessoas se desenvolvem pelo contato e pelo contexto social principalmente.

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Podemos armar que somos seres gregrios com certeza, precisamos das pessoas para sobreviver, para crescer, evoluir. Desde o nascimento, o ser humano demonstra a enorme necessidade que tem do convvio e da ajuda de outros seres humanos. Podemos armar que este processo de dependncia das pessoas e do meio social nos acompanha at o nal da vida. Segundo Gayotto (1995),
os grupos servem como espaos de construo, criao e satisfao das pessoas.

Apesar de natural esta vida em grupo tambm o ponto de desao e queixa da grande maioria das pessoas: problemas de relaes, diculdades de comunicao (...) so freqentemente levantados como fonte de stress, desgaste e conito no convvio humano. As pessoas levam seu universo ao grupo, compostos pelas suas caractersticas de personalidade, vivncias e experincias pessoais. Por isso, Lewin (1975) armou que o resultados de um grupo representa um todo totalmente diferente do que a soma das partes. A grande diculdade, at certo ponto, a incoerncia entre a necessidade que temos do outro e a nossa capacidade de interao at porque, na maioria das vezes, nossa educao familiar e escolar no nos prepara para o convvio prossional.
Com um histrico individualista, as pessoas por vezes se deparam com dificuldades pessoais, dificultando a interao. Resultado: a prxis difere do discurso participativo. (Gramigna, 2002, p. 122)

Kurt Lewin (1890-1947) 0 comportamento humano no depende somente do passado ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa e seu ambiente psicolgico.

Porm, se quisermos construir organizaes de sucesso duradouras, precisamos compreender e desenvolver esta interao, esta vida em grupo. Na literatura organizacional ser freqente encontrarmos a expresso grupo e equipe muitas vezes como sinnimos. Seria interessante esclarecer a diferena entre agrupamento, grupo e equipe.

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Qual a diferena entre agrupamento, grupo e equipes?


Para responder tal questo, faa uma lista citando os grupos aos quais voc pertence:

Voc notou que praticamente todas as relaes que voc estabelece esto inseridas em algum tipo de grupo? A prxima seo lhe ajudar a entender melhor estas formas de interao social.

SEO 2 - Qual a diferena entre grupos e equipes?


Quando estamos em um espetculo musical, um show por exemplo, estamos em um processo grupal chamado agrupamento, porque no conhecemos as pessoas que esto no local, no temos um objetivo comum estando ali (uns podem estar porque so fs, outras para namorar, ou ainda estarem trabalhando ali, por exemplo), no existe uma relao direta nem uma interao nos agrupamentos. Sendo assim, um agrupamento no causa reexes, evolues, mudanas ou grandes riquezas; acaba sendo um m em si mesmo.

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J quando, por exemplo, integramos uma famlia ou trabalhamos em uma loja, estamos em um grupo, j que temos um conhecimento e um sentimento de ns, temos objetivos comuns e dependncia; a palavra-chave nos grupos inter-relao dos objetivos.
Quando um grupo slido, maduro e articulado est apto, capaz de realizar tarefas, trabalhos em conjunto; j que as pessoas que os integram possuem laos, sintonia e eficincia; tornam-se, ento, uma equipe para realizar determinada tarefa.

Acompanhe no esquema a seguir, a evoluo em termos de interao social:

Portanto, observe que toda equipe passa antes por uma estrutura, uma interao de grupo, porm nem todo grupo chega a ser uma equipe, porque talvez nunca passe, evolua para o patamar da equipe.
Um grupo consiste em pessoas que trabalham juntas, mas podem realizar suas tarefas sozinhas; j uma equipe um grupo de pessoas que no podem realizar seu trabalho, pelo menos no ecientemente, sem os outros membros de sua equipe. (SPECTOR, 2002: 311) Grupo diferente de equipe. O grupo tem objetivos, por vezes divergentes, onde cada um se preocupa com o seu prprio alvo. A equipe, ao contrrio, trabalha por uma causa maior: um projeto coletivo. A equipe reconhece as contribuies individuais e vibra com o resultado total. (GRAMIGNA, 2002, p. 122)

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A confuso muitas vezes acontece at porque o grupo precisa ter (ou tem) esprito de equipe, que pode ser caracterizado pela necessidade de organizao, por exemplo, na manuteno de registros, limpeza do ambiente de trabalho, ou at pela interao. Um grupo s evoluir para equipe se tiver 4 fatores presentes: organizao; interao; motivao e percepo (seus membros precisam perceber-se como tal). Agora que voc j compreendeu os estgios evolutivos que compreendem a formao grupal e a de equipes, na prxima seo busque compreender como desenvolv-las, sendo voc um gestor responsvel por este processo.

SEO 3 - Como desenvolver a Formao Grupal ?


Voc estudou que para se tornar uma equipe preciso antes ser um grupo. A formao grupal antes de tudo uma necessidade de sobrevivncia e de evoluo, e acaba sendo consenso entre os pesquisadores que, alm da necessidade da vida em grupo, a produtividade tambm aumenta em grupo. Schermerhorn (1999, p. 143) armou que
os grupos podem ajudar seus membros a melhorar o desempenho de tarefas e a obter mais satisfao do seu trabalho.

Quais os estgios de desenvolvimento dos grupos?


Para que um lder desenvolva equipes produtivas, necessrio que conhea os estgios de desenvolvimento dos grupos.

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A seguir acompanhe sinteticamente estes estgios:


estgio
1o 2o 3o 4o 5o

de / do
formao tumulto normao ou de integrao inicial desempenho ou de integrao total dissoluo

o grupo apresenta problemas para administrar


O ingresso das pessoas. As expectativas e o status. As relaes entre os membros e esforos quanto tarefa. O progresso constante e a auto-renovao. A concluso das tarefas e o processo de debandar.

Nem todos os grupos passam da mesma forma em cada estgio, at porque as pessoas sempre so e esto em momentos nicos e diferentes, que iro resultar diretamente no resultado dos estgios. Alm da subjetividade, os grupos tm ns e propsitos diferentes, o que vai inuenciar diretamente na interao das pessoas que formam os grupos.

Quais so os tipos de grupos?


Os grupos podem aparecer de duas formas nas organizaes: grupos formais: so designados pela organizao para realizar um propsito oficial; grupos informais: no so oficiais e surgem em funo de interesses, necessidades e afinidades. No quadro a seguir, voc pode observar algumas diferenas entre grupos formais, informais e equipes:
Quadro 1. Principais diferenas entre equipes e outros tipos de grupos.

grupos formais
organizao interao

grupos informais
percepo motivao

equipes
organizao interao percepo motivao outras prioridades

Fonte: Maximiano (1986, p.8).

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Tenha sempre presente que a riqueza da formao grupal depende, em grande parte, do que seus membros integrantes trazem consigo.

E as normas coletivas, transgresses e coeses?


Independente da forma de interao, todo grupo acaba elaborando normas coletivas, que podem ser implcitas ou explcitas. Diante das normas pode haver transgresso que, dependendo do vnculo, o grupo ir tolerar mais, ou menos. Os grupos muito unidos tendem a ser menos tolerantes transgresso. Muitas vezes, a transgresso tem funo positiva para o grupo, pois possibilita discutir as normas e torn-las mais explcitas. Outro ponto de destaque na formao grupal a coeso. A coeso maior se dar quando o nvel das emoes for parecido, semelhante e, por conseqncia, os comportamentos sero semelhantes. Existe ainda a questo dos papis e metas do grupo.

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Qual a importncia do papel?


O papel ir desencadear o comportamento dos membros. Existe o papel esperado, o percebido e o realizado. E um mesmo membro assume diferentes papis na histria do grupo. Alguns papis so construtivos, outros no so. Veja a seguir alguns exemplos:
Construtivos
especialista; avaliador; conciliador; mediador; animador; ouvinte interessado; lder; observador/ confrontador, planejador.

No so construtivos
dominador; dependente; criador de obstculo; agressivo; vaidoso; gozador; confessante.

Tendo chegado at ao estudo sobre o processo de formao de grupos e equipes, realize as atividades propostas a m de praticar seus conhecimentos.

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Atividades de auto-avaliao
Efetue as atividades de auto-avaliao e, a seguir, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas. Lembre-se de que voc poder utilizar o Ambiente Virtual de Aprendizagem para realizar as atividades, interagindo com o professor tutor e os seus colegas. Leia com ateno os enunciados e realize as questes a seguir: 1. De acordo com o contedo apresentado nesta unidade, complete: a) O ser humano um ser gregrio com certeza, pois precisa das pessoas para sobreviver, para e . b) Pode-se afirmar que este processo de dependncias das pessoas e do meio social nos acompanha at o . c) Apesar de natural esta vida em grupo tambm o ponto de desafio e queixa de grande maioria das pessoas: problemas de relaes , dificuldades de comunicao (...) so freqentemente levantadas como fonte de , desgaste e no convvio humano. E muitas vezes nossa educao e no nos prepara para o convvio . 2. Na literatura organizacional freqente encontrar a expresso grupo e equipe muitas vezes como sinnimos. Comente sobre a diferena.

3. Por que compreender a diferena entre grupo e equipe to importante para as organizaes?

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4. Um grupo s ter evoludo para equipe se tiver alguns fatores presentes. Cite, a seguir, pelo menos dois.

5. Por que quando se baseia o sucesso da empresa no talento de apenas uma pessoa acaba-se colocando-a em risco de sofrer grandes perdas? Justifique.

Sntese
Voc estudou nesta unidade que o processo de dependncia das pessoas e do meio social nos acompanha at o nal da vida. Apesar de natural, a vida em grupo apresenta tambm diculdades, desaos e queixas causadas pelos problemas de relaes, diculdades de comunicao. Porm esses problemas podem ser trabalhados, desenvolvidos de forma racional e, portanto, da forma mais produtiva. Mas, para isso, preciso saber diferenciar agrupamentos, grupos e equipes. Para uma empresa gerar inovao (condio essencial para permanecer no mercado), ela precisa trabalhar as relaes entre os membros de sua organizao para se tornar verdadeiramente uma equipe de trabalho.

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Para um grupo evoluir para equipe, precisa possuir quatro fatores presentes: organizao; interao; motivao e percepo. Esta articulao para a formao de equipes precisa ser um movimento racional e voluntrio, at porque a qualidade de pessoas ou talentos individuais que garantiram o sucesso, a vitria da equipe a dinmica das equipes de trabalho. As pessoas no nascem com todas as habilidades e competncias prontas, as pessoas e suas interaes so processuais, isto , evoluem, se adequam medida que as pessoas vo vivendo, interagindo, sofrendo inuncias, nas organizaes. Isto quer dizer, desenvolver as pessoas para formar equipes. Nesta unidade, voc conheceu a diferena entre agrupamento (pessoas reunidas com objetivos diversos, como espetculo e show) e a diferena de grupo (reunio de pessoas com objetivos comuns e dependncia como, por exemplo, famlia). Um grupo slido, maduro e articulado est apto e capaz de realizar tarefas com sintonia e ecincia, tornando-se, assim, uma equipe. Ento, para tornar-se equipe preciso formar antes um grupo. De forma geral, quem quiser assumir o papel de lder precisa trazer para si a responsabilidade de desenvolver equipes produtivas e necessita conhecer os estgios de desenvolvimentos. Agora que voc j conheceu sobre a formao de grupos para o trabalho em equipe, estude, na prxima unidade, a formao de equipes como diferencial competitivo. At l!

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Saiba mais
Para voc se aprofundar no contedo desta unidade, uma sugesto que voc faa a leitura dos seguintes livros: DAVIS, Keith. et al. Comportamento humano no trabalho. So Paulo: Pioneira, 1992. GOLEMAN, Daniel. O Poder da Inteligncia Emocional: a experincia de liderar com sensibilidade e eficcia. Rio de Janeiro: Campus, 2002. HERSEY Paul; BLANCHARD, Keneth. Psicologia para administradores: a teoria e as tcnicas da liderana situacional. So Paulo: EPU, 1986. MAXIMIANO, Antonio Csar A. Introduo Administrao. 6 ed. So Paulo: Atlas, 2004. Uma dica tambm interessante voc assistir ao filme Meninas Malvadas, que mostra a questo das relaes construtivas e destrutivas. Outro filme o Rei Arthur. J Garotos do Calendrio um filme que demonstra a formao, o processo grupal.

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A formao de equipes como diferencial competitivo


Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade, voc ter subsdios para: compreender tambm o perfil, as caractersticas dos integrantes de uma equipe eficaz; identificar a diferena entre liderana e gerenciamento de equipes.

Sees de estudo
Seo 1 O que necessrio para gerenciar uma equipe
competitiva?

Seo 2 Como formar as equipes de trabalho Seo 3 Como funcionam as equipes de alto
desempenho?

Seo 4 Quais as caractersticas, perfil e papis dos


integrantes do grupo?

Seo 5 Um lder precisa gerenciar sua equipe

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Para incio de estudo


Que tal iniciar o estudo desta ltima unidade realizando um gancho com o ponto inicial desta disciplina? Sobre tal, responda:
Por que atualmente to importante compreender a formao de equipes e o papel da liderana?

Como resposta pense que so as pessoas que geram produtividade, qualidade e inovao, questes to importantes para a sobrevivncia das organizaes, dispostas enquanto o grupo que a constitui e sua habilidade, capacidade de trabalhar em equipe.
Mais do que uma ferramenta de trabalho para determinados tipos de tarefas, o trabalho em equipe um recurso primordial para a produtividade, e uma tcnica bsica na moderna gesto das organizaes. (Maximiano, 1986, p. 1)

Deste modo, o papel da liderana to estratgico exatamente porque cabe a ela garantir que a organizao busque esta exibilidade que o mercado exige, e isto s acontecer se os integrantes da empresa constiturem-se em equipes ecazes. O estudo desta unidade oportuniza que voc assuma uma compreenso sobre quais so as necessidades de formao e desenvolvimento, para um gerenciamento ecaz das equipes.

SEO 1 - O que necessrio para gerenciar uma equipe competitiva?


Alm do conhecimento de que uma equipe pode desenvolver ser innitamente maior do que qualquer talento individual, por maior que este talento seja, existe a questo do risco, da ameaa j que se estabelece uma relao de dependncia.

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Pense como exemplo algumas empresas, em especial as familiares, que muitas vezes acabam depositando em apenas uma pessoa, grandes responsabilidades, e isto se torna um grande risco. At porque essas pessoas podem vir a faltar na organizao, ganham na loteria, morrem... enfim so falveis. Sendo assim, a empresa acaba correndo o risco de sofrer grandes perdas quando seu capital intelectual restrito a uma pessoa, a um cargo e no a toda a equipe.

Ok? Ento possvel armar que um consenso a necessidade de desenvolver as pessoas para o trabalho em equipe. O diferencial competitivo das organizaes est, ento, nas pessoas e na sua forma de interagir, at mesmo as famlias, os grupos de amigos que conseguem interagir como equipes, ou times so mais ecientes, ecazes e conseqentemente mais felizes.
Certos atributos como capacidade de planejamento e organizao, competncia prossional e esprito de colaborao permitem que um grupo comece a deixar de ser um simples agregado de pessoas para se tornar uma equipe. (Maximiano, 1986, p.1)

A mxima do um mais um sempre mais do que dois precisa ser internalizada e adotada nas empresas, para ampliar sua competitividade. E esta interao, articulao das pessoas que formam a empresa deve ser desenvolvida de forma prossional e sistemtica para ns de maior amadurecimento (que resultar em sobrevivncia) destas empresas no mercado atual.

Por que to difcil encontrar grupos, organizaes sistemicamente organizadas e sintonizadas para trabalhar como equipe?
Os atributos citados acima nem sempre resultam automaticamente do processo de congregar pessoas com as aptides tcnicas apropriadas pois o segredo, o diferencial do trabalho em equipe torna-se muito mais um compromisso psicolgico do todo com cada uma de suas partes, e vice-versa.

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Este compromisso psicolgico muitas vezes a tarefa, a responsabilidade do lder pois, como j foi citado anteriormente, o convvio e as relaes o humanas so o ponto de desao da vida da maioria das pessoas. E na realidade, na dinmica organizacional isso no diferente. O grande diferencial das organizaes competitivas so as pessoas e sua articulao, convvio e aprendizagem contnua que estas organizaes conseguem estabelecer, j que tecnologia torna-se cada vez mais commodities, e o diferencial competitivo das organizaes tem necessariamente passado pelas pessoas que utilizam esta tecnologia. Estas pessoas que integram as organizaes com a soma de suas experincias, de seus estudos, de seu carter, de seu talento, de suas emoes, capazes de usar suas inteligncia para o melhor aproveitamento de toda essa fantstica tecnologia que est a nossa disposio, torna-se o verdadeiro diferencial competitivo e o que muitos autores chamam de capital intelectual das organizaes, que acabam sendo o fator decisivo para o sucesso das empresas.
Tente lembrar de um bom exemplo de equipe em nosso meio social. A maioria dos leitores lembrar dos times de futebol! O exemplo de times de futebol to forte que muitos tcnicos e jogadores so chamados para grandes empresas como palestrantes, o caso do Luis Felipe Escolari, o Felipo, e Vanderlei Luxemburgo, Zagalo, entre outros, so chamados para relatarem os passos para criao de times, equipes vencedoras.

Produto ou servio sem diferena para o consumidor nal.

Capital Intelectual um conceito amplo do valor das pessoas que integram a organizaes, so as habilidades e conhecimentos especializados dos talentos que compem a organizao.

verdade que atualmente as empresas que conseguem mobilizar seus integrantes a trabalharem em equipe esto atingindo resultados de ordem superior a qualquer unidade organizacional.

como j dizia o clebre poeta ingls John Donne: nenhum homem uma ilha, unindo foras todo potencial individual se transforma numa competncia coletiva.

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Enm, no a quantidade de pessoas, ou talentos individuais que garantiram o sucesso, a vitria da equipe, o que garante o sucesso a dinmica das equipes de trabalho.

SEO 2 - Como formar as equipes de trabalho?


Pelo que foi estudado at aqui, ao assumir o papel de liderana, isto , de responsveis pela formao e desenvolvimento de equipes de trabalho, voc precisa inicialmente analisar o nvel de comprometimento e de desenvolvimento. Isso signica analisar o estgio e a etapa evolutiva dos integrantes da organizao. As pessoas no nascem com todas as habilidades e competncias prontas, as pessoas e suas interaes so processuais, isto evoluem, se adaptam. medida que as pessoas vo vivendo, interagindo e sofrendo inuncias, elas vo se desenvolvendo. Os grupos sofrem inuncias principalmente de 3 fatores, que so o ambiente, o prprio grupo, e o indivduo. Observe no quadro a seguir, como estes fatores se apresentam:
Quadro 1. Trs tipos de fatores que afetam os grupos

Ambiente
organizao administrao imagem externa condies materiais

Grupo
tamanho idade misso percepes mtuas efeito sinrgico

Indivduo
personalidade formao valores interesses aptides experincia

Fonte: Maximiano (1986, p.8).

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No existem frmulas ou receitas prontas, exatas, cada equipe tem uma dinmica diferente e nica. E cada caracterstica desencadear uma histria que pode ser transformada em ameaa ou em oportunidade.
Como, por exemplo, a questo da idade dos integrantes equipes novas podem correr o risco de serem imaturas, equipes com mais idade podem correr o risco de se acomodarem.

A questo a ser analisada, ento, acaba sendo a abertura dos integrantes a esta troca, a esta interao, pois, segundo a maioria das pesquisas e estudos, s sobreviveram as empresas abertas aprendizagem contnua. Para isso seus integrantes, isto , as pessoas precisam estar abertas a este aprendizado, que gera a inovao que o mercado exige. Dependendo da forma como os fatores, as caractersticas (ver gura 1) esto articuladas e dispostas vai inuenciar diretamente na execuo das tarefas e na manuteno destas pessoas como grupos. Estes, ento, tm maior probabilidade de se transformar em equipe.

Como so classicados os grupos sob o seu funcionamento evolutivo?


Para facilitar sua compreenso, veja como se classica os grupos por seu modo de funcionamento de forma evolutiva:
Pseudo-equipe Existe apenas o vnculo do trabalho a fazer, no h preocupao como interao, desempenho coletivo. Partilham informaes, porm responsabilidades, objetivos e produtos so individuais. No h interesse em transformarem-se em equipes. Eles realmente querem produzir um trabalho em conjunto, porm os membros precisam de esclarecimento e orientao sobre sua nalidade, objetivos, produtos ou abordagens de tarefa. Existe comprometimento com o crescimento pessoal de cada um e o sucesso deles mesmos, e dos outros, e consegue resultados muito alm dos esperados. Existe valorizao tanto do tcnico como do cognitivo.

Grupos de trabalho

Equipe potencial

Equipes de elevado desempenho


Fonte: Maximiano (1986).

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Veja que na verdade o vnculo o foco desta unidade. Observe no quadro, como se d a sistematizao desta inuncia direta:

Figura 1 - Inuncias, Dinmicas e Resultados num Grupo Fonte: Hackman e Morris apud Maximiano (1986, p. 14)

O ponto central desta disciplina exatamente lev-lo a entender este como dispor as pessoas a interagirem de forma pr-ativa, isto : como formar equipes.
Para um grupo se estruturar como tal e produzir, as pessoas precisam estar articuladas entre si pela ao que devem desenvolver em conjunto. (GAYOTTO, 1995)

Antes de tudo as pessoas que integram este grupo precisam querer trabalhar em equipe.
Equipe um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas com o fim de atingir um propsito comum pelo qual se consideram coletivamente responsveis. (Schermerhorn, 1999, p. 148)

As equipes de alto desempenho tm valores de ncleo, objetivos claros de desempenho, o conjunto certo de habilidades e criatividade.

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Pode-se dizer que para formar uma equipe preciso engajar todos os integrantes. Neste sentido, o comprometimento para o trabalho em equipe est no processo de comunicao, isto pela disposio de cada membro ouvir e reagir de forma construtiva s opinies dos demais, dar aos demais o benefcio da dvida, prover apoio e reconhecer os interesses e as realizaes dos outros membros.

Como promover a comunicao entre os membros da equipe?


Esta promoo da comunicao pode ser por meio da: anlise das tarefas; prpria forma de relacionar-se dos integrantes. Sobre esta questo Buller (1986 apud Spector 2002: 324) diz que:
A criao de equipe refere-se a qualquer atividade projetada para melhorar os diferentes aspectos do funcionamento dos grupos e equipes de trabalho. Alguns esforos para a criao de equipes so orientados a tarefas; eles tentam ajudar os membros da equipe a melhorar a forma como realizam suas tarefas de grupo. Outros esforos so orientados interao pessoal; eles se preocupam com a qualidade da comunicao e a interao dos membros da equipe. Essa abordagem presume que as equipes tero melhor desempenho quando seus membros puderem comunicar-se e interagir uns com os outros de forma eciente.

Neste sentido, alguns avanos e conhecimentos sobre as equipes de alto desempenho esto j bem solidicados. Por exemplo, segundo Mussung e Hughey; e Buller, so listados como avanos na formao de equipes questes como:
O que importante ao adotar a gesto por equipes ?
saber analisar as necessidades; atribuir as responsabilidades; treinar; planejar; deixar claro os resultados desejados; medir e acompanhar os resultados; aceitar que o sucesso no instantneo desenvolver a exibilidade.

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Quais esforos so importantes para a criao de equipes?


Para a criao de equipes, trs esforos so importantes: A criao de equipes uma atividade planejada, enm, h que ser projetado. Normalmente conduzida ou facilitada por um consultor ou orientador. Que vai incentivar o levantamento e discusso de problemas e sugestes entre os membros. Ela normalmente envolve uma equipe de trabalho existente. Os participantes so treinados para melhorar suas habilidades individuais para atuarem dentro da equipe.

Deu para observar o que estas duas ltimas questes tm em comum? Voc no lembrou dos conceitos bsicos sobre a gesto prossional, que estudou na primeira unidade desta disciplina. Foi possvel voc perceber a relao direta que existe entre as questes? O fato que sem planejamento, sistematizao de indicadores dicilmente se formaro equipes de alto desempenho. E tendo em vista toda a importncia de compreender como funcionam as equipes de alto desempenho, eis que se apresenta a prxima seo.

SEO 3 - Como funcionam as equipes de alto desempenho?


O foco precisa ser a facilitao quando se refere formao destas equipes de alto desempenho. Para formar estas equipes de alto desempenho, os lderes precisam conscientemente trabalhar para isto. Mas claro que a formao destas equipes de alto desempenho no acontecem naturalmente.
Se voc tomar por base o exemplo citado anteriormente, o dos times de futebol, se dar conta que os times tm diferentes desempenhos nas temporadas, e principalmente no incio destas precisam estar fazendo reajustes, precisam isolar-se (concentrao) trocar idias...

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O processo comea quando os integrantes esto dispostos a interagir para resolver estes problemas preciso que se semeie, se desperte nos integrantes deste grupo os valores necessrios a formao da equipe. H alguns aspectos que caracterizam uma equipe segundo Katzenback (1994) que seriam: compromisso; confiana; propsito; comunicao; envolvimento e orientao do processo.
Em equipes de alto desempenho, o papel de liderana assumido por todos, e existe uma dinmica construtiva para a execuo dos trabalhos.

Observe a gura 2, e veja como o processo de formao de equipes se d:

Figura 2. O processo de formao de equipes Fonte: Shermerhorn (1999, p. 150)

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Segundo Schermerhorn, possvel descrever os valores essenciais e as caractersticas das equipes de alto desempenho da seguinte forma: 1) Equipes de alto desempenho tm fortes valores de ncleo que ajudam a guiar as atitudes e o comportamento para a direo adequada aos propsitos da equipe. So valores que funcionam como um sistema de controle interno e acabam servindo de guia, este valor pode ser o prprio lder. 2) As equipes de alto desempenho transformam um senso geral de propsito em objetivos especficos de desempenho, so indicadores claros de resultados que fornecem feedback sistemtico, e evitam interpretaes subjetivas que geralmente levam a conflitos. 3) Os membros das equipes de alto desempenho tm um conjunto certo e claro das habilidades necessrias aos seus objetivos. Sejam estas habilidades: tcnicas, para tomada de decises, de relacionamento interpessoal... 4) As equipes de alto desempenho tm criatividade, que auxiliam as organizaes a melhoria contnua para inovao, enfim, estar a servio do cliente. As equipes de auto desempenho no acontecem por obra do acaso, naturalmente. Elas se formam pela ao de lderes em auxiliar os integrantes a terem auto nvel de conscincia, enxergarem os problemas, coletarem e analisarem os dados da realidade, planejar, acompanhar e avaliar as aes corretivas como um contnuo, como um crculo autoalimentado.

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SEO 4 - Quais so as caractersticas, perl e papis dos integrantes do grupo?


Em Administrao, em especial em Gesto de Pessoas, no existem frmulas, receitas prontas e fechadas. Porm, existem caminhos, posturas que geram resultados. preciso haver um certo grau de maturidade para ser membro de uma equipe, sobre esta questo, Gramigna (2002, p. 122), bem se refere no texto apresentado a seguir:

Doze mandamentos para participar em uma equipe


1. Todos so responsveis pelo xito do grupo. No se procure carregar o grupo nas costas. Estimule cada um a cooperar. Exija do grupo. 2. Se voc for tmido no cuide de voc. Cuide do outro tmido. Timidez excesso de preocupao com voc. 3. O dominador desculpa-se da DOMINAO, alegando que ningum quer assumir. O tmido desculpa-se da timidez, alegando que o DOMINADOR no o deixa participar. Como resolver o impasse? 4. Imaturidade leva-nos a buscar algum que dirija as atividades. A maturidade leva-nos a propor REGRAS DE COOPERAO para agir e propor ANLISE CRTICA para superar conitos. 5. Reinvindique seu lugar no grupo ocupando espaos. Use de autonomia e no espere ser convidado a participar. 6. Voc pode se comprometer FALANDO DEMAIS ou FALANDO DE MENOS. 7. Participar ser responsvel. Ser responsvel desempenhar bem seu papel no grupo. 8. Abra espaos para idias novas. Modicar e deixar-se modicar enriquece pessoas e resultados. 9. O homem tem objetivos. O animal programado. No ser programado ser capaz de mudar. 10. Ser maduro ser crtico e criativo. Use e abuse! 11. Aquele que no usa de empatia tem diculdades de se adaptar ao grupo. Tente colocar-se no ponto de vista do outro. 12. A conscincia critica conquistada a partir do momento em que estamos abertos a receber e dar feedback.

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importante destacar que estes doze mandamentos do nfase s atitudes a posturas pessoais. A exigncia do trabalho em equipe agrega a atitude como elemento-chave nas relaes de trabalho e nos resultados das equipes.

SEO 5 - Um lder precisa gerenciar sua equipe


Voc estudou nas unidades anteriores que, as primeiras teorias referentes liderana no diferenciavam gerncia e liderana. Porm, as teorias mais atuais, j enfatizam a diferena at porque so papis a priori que podem ser exercidos separadamente. Porm consenso entre os pesquisadores, uma bandeira levantada pelas ltimas teorias, que diz que os gerentes precisam cada vez mais se ocupar da atividade de liderar, de inspirar de fazer os integrantes da organizao darem o seu melhor, e trazerem a inovao por meio de sua criatividade. Uma organizao bem-sucedida tem uma caracterstica principal que a distingue das organizaes mal-sucedidas: um gestor dinmico e ecaz. Peter F. Drucker citado em Fred Fiedler (1981) assinala que os gerentes so o recurso bsico e tambm o mais escasso de qualquer empresa. As estatsticas dos ltimos anos tornam esse ponto ainda mais evidente.
De cada cem novas empresas que comeam aproximadamente cinqenta, ou seja, a metade, fecha no prazo de dois anos. Ao cabo de cinco anos, apenas uma Tera parte ainda est em atividade (ibidem).

A maior parte dos malogros pode ser atribuda a um gerenciamento inecaz. Bowditch & Buono (1992) sugerem que a gerncia constitui-se de uma arte, mais que uma cincia, dado sua amplitude funcional.

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No que consiste uma gerncia ecaz?


A gerncia consiste, para Levitz citado por Marques (1993), da avaliao racional de uma situao; da seleo de objetivos e propsitos; do desenvolvimento de estratgias para atingir tais objetivos; da alocao e controle racional das atividades requeridas para atingir os objetivos selecionados; e da motivao e compensao das pessoas para realizar o trabalho. Reforando essa denio e reiterando o j exposto, a liderana vista apenas como uma parte do papel gerencial; todavia, relevante observar que essa parte integra, em seu cerne, a funo do gerente. Cabe ento ao gerente, junto sua equipe, acompanhar os critrios selecionados como pertinentes ao sucesso da empresa. Neste sentido, ca claro ento o conceito, a necessidade e o papel do lder como facilitador grandemente focalizado em catalizar as emoes das pessoas na organizao.
Diferente da liderana o gerenciamento compreendido pelo foco nos resultados.

Segundo Siqueira Neto (2005), o gerenciamento focado nos resultados, visto a partir do planejamento, do oramento, da organizao, da direo, do controle, da produo, da venda e da estabilidade organizacional. Enm, o aspecto prtico da empresa. Alguns autores discutem sobre a necessidade da liderana substituir o gerenciamento. Porm o que precisamos agregar a liderana ao gerenciamento. As metas, os objetivos comuns citados nas unidades anteriores precisam ser quanticados, objetivados, a empresa querer crescer no se torna um objetivo gerencivel, agora a empresa quer crescer 20% em vendas dos clientes ativos, ou ainda a empresa quer resgatar 10% dos clientes inativos, estes so dados, informaes gerenciveis.

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O gerente sozinho no conseguir efetuar a mudana, porm poder acompanhar se as estratgias, as aes que o grupo est desencadeando esto sendo adequadas aos objetivos, metas que se quer alcanar.
Dentro ento desta nova perspectiva de unir a liderana ao gerenciamento, ele vai assumir o papel de capito do grupo.

Esta analogia muitas vezes utilizada ao se estudar liderana e gerenciamento, exatamente porque um capito no assegura sozinho a viagem, mas com ele evitamos muitos percalos e samos das tempestades. Os indicadores, controles da organizao precisam estar claros e difundidos, para que todos compreendam e se responsabilizem pela misso da empresa, h uma relao dinmica entre lderes e seguidores, permitindo freqentemente troca de papis. luz da liderana como competncia, lder e chefe so funes complementares, no sentido de que a chea (gerncia, etc...) uma posio formal, nomeada, levando-se em conta ou no as preferncias dos seus colaboradores. Por fora da posio, o gerente (ou chefe) recebe autorizaes, delegaes e participa e outros nveis hierarquicamente superiores. Tais condies so uma fonte de poder, uma vez que proporcionam informaes diferenciadas.
O gerenciamento requer uma racionalidade, um senso prtico fundamental ao sucesso de qualquer organizao.

Se voc no lembra do conceito de misso empresarial, v Unidade 1 e recorde a importncia da misso, viso e valores.

exigido dos administradores planejar e organizar, por exemplo, mas o papel principal de um lder inuenciar os outros para buscarem, de maneira entusistica, objetivos denidos.

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Uma fonte freqente de gerenciamento a rotina. fundamental que a empresa tenha um bom sistema de padronizao e que sirva de referncia para o seu gerenciamento, estabelecendo assim a manuteno dos processos que iro garantir o alcance da produtividade e da qualidade. Esta rotina deve ter indicadores claros e alcanveis e principalmente compreendido pelos integrantes da organizao como necessrios e justos. Criando indicadores de desempenho, claros (a denio e formao dos pers de competncia exigidos para as diversas unidades de negcio. importante compreender que para cada grupo de funes, o nvel de exigncias relacionado s competncias variado. Para isso, preciso haver o gerenciamento da: comunicao; relao das metas de qualidade e produtividade; desenvolver o trabalho de forma participativa; analisar o funcionamento dentro da estratgia da empresa; fortalecer o compromisso dos integrantes com os objetivos organizacionais. Enm, toda a administrao moderna est baseada na formao e desenvolvimento das equipes. E estas equipes so desenvolvidas por lderes que gerenciam e desenvolvem os integrantes que formam a organizao!

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Atividades de auto-avaliao
Efetue as atividades de auto-avaliao e, a seguir, acompanhe as respostas e comentrios a respeito. Para melhor aproveitamento do seu estudo, realize a conferncia de suas respostas somente depois de fazer as atividades propostas.

1. Por que se torna to importante compreender a formao de equipes e o papel da liderana?

a) As pessoas no nascem com todas as habilidades e competncias prontas. As pessoas e suas interaes so processuais, isto , evoluem e se adequam medida que vo vivendo, interagindo e sofrendo influncias.

b) Os grupos sofrem influncias principalmente de trs fatores: o ambiente, o prprio grupo e o indivduo.

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c) No existem frmulas ou receitas, cada equipe tem uma dinmica diferente e nica.

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Sntese
Nesta unidade voc estudou como se d a formao de equipes de alto desempenho para formar um diferencial competitivo. Acompanhou que atualmente, empresas que conseguem mobilizar seus integrantes a trabalhar em equipe, esto atingindo resultados de ordem superior a qualquer unidade organizacional. No a quantidade de pessoas ou talentos individuais que garantem o sucesso, a vitria da equipe, o que garante o sucesso a dinmica das equipes de trabalho. Entretanto, quem quer formar Equipes de Trabalho, precisa observar trs fortes inuncias: o ambiente, o prprio grupo e o indivduo. Logicamente, as equipes de alto desempenho no acontecem por obra do acaso. Elas se formam pela ao de lderes em auxiliar os integrantes a terem alto nvel de conscincia, enxergarem os problemas, coletarem e analisarem os dados da realidade, planejar, acompanhar e avaliar as aes corretivas como um contnuo, como um crculo auto-alimentado.

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Saiba mais
Para aprofundar o estudo sobre o contedo desta unidade, sugere-se que voc realize, tambm, a leitura de uma entrevista concedida Jornalista Ktia Simes Revista Pequenas Empresas Grandes Negcios (PEGN). Leia e veja que interessante:

O time que faz gol

por Ktia Simes

Unio , disciplina, trabalho, prossionalismo e compromisso com as metas coletivas so os grandes triunfos de uma equipe vencedora, seja no campo de futebol ou dentro da empresa. Acostumada a trabalhar no limite com times de futebol para transformar derrotas em estmulo, a psicloga SUZY FLEURY atua com desenvolvimento tanto em equipes esportivas quanto em empresas. As estruturas organizacionais so diferentes dos times de atletas em campo, mas a conduta do grupo em busca da vitria muito semelhante acredita a prossional, que j passou por clubes como PALMEIRAS e CORINTHIANS e tambm pela Seleo Brasileira. Para ela, o segredo do sucesso est em comprometer toda a equipe em busca de um sonho comum. Em entrevista a PEGN , SUZY, tambm especializada em marketing, analisa a gura do lder e a importncia de compartilhar objetivos para deixar o time redondinho. A seguir, os principais trechos da entrevista. Quais so as regras para garantir uma equipe bem anada dentro ou fora de campo? Acima de tudo, Ter um objetivo bem denido, compartilhado e dimensionado. Ou seja, fundamental saber se em quanto tempo e como ele ser alcanado. preciso garantir um compromisso comum, assumido entre os membros da equipe, para se construir e transformar o sonho em realidade. O dia a dia do grupo deve ser orientado por quatro princpios bsicos: unio, disciplina, trabalho e prossionalismo. Com eles, possvel fazer com que a equipe renda o desejado. Qual a melhor ferramenta para garantir uma equipe homognea? Antes de qualquer coisa, essencial conhecer o perl individual de cada membro e, s ento, tentar traar a personalidade do grupo. Dependendo do resultado, pode-se lanar mo de um verdadeiro arsenal, de palestras, vdeos e literatura a treinamentos motivacionais e atendimentos individualizados, a m de que eles possam agir de forma coletiva. Os departamentos de recursos humanos devem atualizar seus procedimentos. Hoje, vive-se um momento empresarial diferente. A presso muito grande, assim como a insegurana e a incerteza, o que exige um prossional com autoestima mais bem desenhada, que assuma a prpria carreira, mantendo um compromisso de qualidade e motivao com ele prprio. Competncia a bola da vez? Com certeza. O prossional deve estar preparado em vrios nveis de

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competncia: a tcnica, que no futebol seria o domnio dos fundamentos do esporte; a estratgica, isto na maneira como coloca em prtica seus planos; e a emocional, equilibrando a parte fsica com os sentimentos na hora de lidar com novas situaes. Este um treinamento dirio, cujo jogo consiste em se aprimorar, rever, superar metas e continuar sempre. Um lder nasce pronto? No livro O LDER DO FUTURO, Peter Drucker deitou por terra a teoria de que um indivduo j nasce lder. Hoje se sabe que, embora algumas caractersticas sejam essenciais- entre elas, facilidade de comunicao um lder talhado no dia - a dia. Levantamento envolvendo 1.700 executivos entre eles 840 presidentes de empresas, de vrios pases dos cinco continentes, revelou que a principal caracterstica que um lder dever revelar na dcada que se inicia uma viso muito apurada do presente e, sobretudo, do futuro. Ter a capacidade de enxergar o futuro, de desenhar um sonho para compartilhar com algumas pessoas e mobiliz-las para ajudar a transformar este sonho em realidade. Assim, no basta falar bem, convencer, comandar. mais do que isso. O lder precisa enxergar longe. Veja o exemplo de Walt Disney. Ele j morreu, mas sua viso foi to longe que continua mobilizando um legio de admiradores. Como driblar a solido do comando e administrar o ego da equipe? como beber gua. Sacia-se a sede por algum tempo, mas, logo depois preciso repetir o processo, porque o organismo sente uma necessidade siolgica de hidratao. O mesmo acontece com a empresa. Quando se resgatam os movimentos emocionais dentro de uma equipe, retoma-se o objetivo coletivo. Se um atleta ou um executivo est dentro de uma organizao para conquistar um resultado coletivo, ele tem de ter conscincia de que sua meta pessoal

tambm estar sendo atingida a partir do esforo do grupo. lgico que os conitos aparecem durante os perodos de maior diculdade, quando os nveis de ansiedade e apreenso cam mais aguados. nesse momento que se mede a capacidade de superao de uma equipe, seu grau de motivao e os quanto os relacionamentos tem bases slidas. preciso Ter em mente que a crise, quando bem administrada, pode aumentar a qualidade dos resultados obtidos pelo grupo. Para conquistar resultados preciso lanar mo de cobranas? Os bons resultados s aparecem com o comprometimento do coletivo. De nada adiantam bons projetos se a equipe no se sentem parte deles. Compromete-se o grupo tentando identicar o que os resultados signicaro no plano pessoal de cada um. O quanto o alcance das metas ir mobiliz-lo e o que isso representar para a sua vida. Identicado o peso do resultado, ai sim, as cobranas se fazem necessrias e indispensveis. importante sempre pensar grande? O ser grande est na cabea de cada um, independentemente da estrutura organizacional. A ambio faz parte do jogo. O pequeno empresrio precisa pensar com a cabea de um gigante para gerenciar o seu negcio, mesmo que em termos estruturais ele possa parecer muito pequeno. As atividades ligadas informtica so bons exemplos , com adolescentes conquistando em suas empresas alto grau de lucratividade e sendo considerados grandes, ainda que com um custo enorme para manter a engrenagem funcionando. O conceito de grande e pequeno no mundo empresarial uma questo que deve ser reavaliada. a sua importncia para o mercado que deve servir de parmetro nessa classicao.

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Empreendedorismo sinnimo de juventude? No Brasil o conceito de empreendedor ainda est muito ligado a jovialidade, idade cronolgica, o que questionvel. Quando jovem, a pessoa talvez tenha um ritmo mais acelerado, mas isso no basta para o empreendedor. ;E preciso estar pronto para dar respostas em tempo real. Acabou a cena de receber uma solicitao hoje e s providenci-la no dia seguinte. J seria muito tarde. A concorrncia chega na frente. Alem disso, no h tempo para procurar os culpados. A ordem encontrar uma soluo rpida para reverter o quadro. Hoje, as pessoas so reconhecidas pela capacidade que elas tem de solucionar problemas e no pela qualidade de relatrio que apresentam como justicativa. Ser gil, saber driblar as adversidades, no temer riscos e Ter uma viso de futuro

so caractersticas que identicam um empreendedor. Qual o maior patrimnio de uma empresa? Hoje, com certeza, as pessoas. A empresa possui uma inteligncia que muitas vezes foi focada nos sistemas de estratgia e tecnologia. Atualmente, mais de que qualquer mquina ou processo, o diferencial est na capacidade que as pessoas tem de trazer uma soluo em tempo real, resolver os problemas com imediatismo, buscando sempre seus objetivos. O intelecto e a inteligncia emocional so a alma da empresa. Quando se consegue que as pessoas estejam ligadas intelectual e emocionalmente ao projeto ,tem-se o maior patrimnio de uma organizao, independentemente de seu tamanho.

E leia ainda, se quiser se aprofundar ainda mais:

Um olhar psicolgico sobre o Brasil na Olimpada


Por Marcelo Leuzzi, psiclogo clinico e esportivo

Nos ltimos dias, trs matrias me chamaram a ateno nos jornais. A primeira, foi entrevista do Tcnico BERNARDINHO, da Seleo Brasileira de Vlei Feminino, antes da partida contra as Cubanas pelas seminais, onde ele dizia : Elas vo ter que lutar muito para passar pelo meu time A Segunda de uma matria intitulada MEDO DO SUCESSO, onde explicavam as derrotas do futebol e das duplas de vlei de praia masculina e feminina , dizendo

que tais derrotas foram fruto do medo de vencer , medo de arcar com as responsabilidades e com as exigncias que o sucesso traz . E a terceira matria, colocava em questo o trabalho realizado pela Psicloga Suzy Fleury diante da Seleo Brasileira de Futebol. Gostaria de comear analisando inicialmente a frase do Tcnico Bernardinho Elas vo ter que lutar muito para passar pelo meu time.

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Psicologicamente falando, esta uma frase que focaliza a derrota, ou seja, que tem a derrota como referencia. o tipo de frase que pode muito bem ser usada pelo Tcnico adversrio para motiva-las- O caminho que temos para sair vitoriosos, o caminho que o Tcnico brasileiro nos apontou, ou seja, temos que lutar muito! Na verdade sem querer, Bernardinho d a dica de como passar pelas brasileiras e deixa ainda uma mensagem sutil para sua prpria equipe de que, a vitria ou a derrota vai estar nas mos das cubanas , isto , se lutarem muito, vencem, se lutarem pouco, perdem. Essa frase, indicativa de como ele esta se sentindo por dentro, de como ele v essa partida. E essa atitude interior pode atrapalhar mais do que facilitar, tanto a si mesmo com a sua prpria equipe. No meu modo de ver,a atitude ideal nesse momento seria TEMOS QUE LUTAR MUITO PARA PASSARMOS PELAS CUBANAS. Sobre a outra matria gostaria de comear analisando alguns detalhes: A pouca qualidade de nais disputadas pelo Brasil fez com que as poucas que aconteceram fossem alvo de uma cobrana muito grande pela medalha de ouro, principalmente naquelas nais em que o Brasil chegou como favorito. Deve-se observar tambm que os esportes mais populares sofrem uma presso ainda maior. Esportes como o iatismo e Hipismo, no meu modo de ver, sofrem menos tipo de presso, at porque , so esportes que durante todo o ano passam por um tanto incgnitos, diferente do futebol, do vlei de quadra, do vlei de praia, do basquete e da natao, que esto constantemente exposto mdia. Estamos buscando explicaes para as medalhas de prata do vlei de praia,

mas estamos nos esquecendo que s disputamos 04 nais at agora. Os EUA por exemplo, j disputou 50 nais at agora, das quais em 18, no ganhou o ouro. A AUSTRLIA, disputou 37 nais e deixou de ganhar o ouro em 22 delas. A Alemanha , disputou 21 nais e foi prata em 12. No podemos medir o desempenho do Brasil pelas medalhas que deixou escapar nas nais. Devemos tomar cuidado para no crucicar uma minoria de atletas, que na verdade chegou, onde a maioria no consegue nem passar perto. Ainda que favoritos, no podemos esquecer que nal nal e tudo pode acontecer. Numa nal, a presso maior sobre o favorito e s vezes isso atrapalha. Buscar explicaes para a perda das medalhas de ouro neste momento, acho um tanto precipitado. Se tivssemos disputado 15 nais e no tivssemos ganhado nenhum ouro ai talvez fosse o caso de comearmos a questionar essas coisas. Temos que saber curtir o que conquistamos e no apenas lamentar o que deixamos de conquistar.. Mas num pas que ocupa os ltimos lugares em termos sociais, em condies de vida e de respeito ao cidado, no me causa surpresa que lamentemos tanto essas perdas. Tais cobranas se aplicam melhor queles que espervamos muito e caram pelo meio do caminho com desempenhos pos. Ainda que meream nosso respeito! Quanto hiptese dos brasileiros de vlei de praia e futebol, terem sido vitimas do chamado medo do sucesso, e enquanto hiptese, isso no est descartado, mas difcil se armar isso estando to distante e sem conhec-los.

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Digo que enquanto hiptese no est descartada porque, algo que realmente pode ocorrer pois, por mais estranho e contraditrio que possa parecer, esse medo existe mais do que estamos preparados para admiti-lo e perceb-lo. Podemos analis-lo sobre dois aspectos: Primeiro devemos observar que a oportunidade de sucesso traz consigo tambm a possibilidade de fracasso e essa e uma das coisas que mais nos assusta. Ou seja, analisando sobre esse prisma o medo seria de encarar a oportunidade de sucesso, pois nas entrelinhas desta oportunidade se encontra a possibilidade do fracasso. Diante dessa possibilidade ento, pode ocorrer um recuo, uma espcie de paralisia emocional , um estado de choque , como se isso pudesse nos livrar daquele enfrentamento. Quase que como um ato desesperado de fugir dali, o que de fato acontece, mas a um nvel subjetivo. Voc ca ento pela metade, j no est ali inteiro, seu desempenho cai, parece que est com o freio de mo puxado , e com isso acaba encontrando aquilo que mais temia, o seu insucesso. Numa declarao do atleta de vlei brasileiro , Giovanni, aps a partida contra a Argentina, podemos indicar uma indicao que algo prximo a isso tenha ocorrido o medo da derrota assombrou a cabea de cada um de ns. A travamos o brao. Uma outra questo que, o sucesso traz uma srie de responsabilidades e cobranas que assustam muito. Pois o sucesso no algo que se conquista e pronto, pelo contrrio, algo que voc precisa estar o tempo todo justicando, precisa mant-lo. Esse sucesso nos colocara a cada dia mais, em situaes de prova, e isso tambm assusta muito. Ele te expe muito, voc se torna conhecido para um pblico cada vez maior, passa

a ser assediado, e para muitos isso tambm assusta. Uma coisa a pessoa ser competente como atleta a ponto de ganhar uma medalha de ouro, a outra e ela ser sucientemente segura e extrovertida, por exemplo, para encarar as cmaras. , para muitos, talvez seja mais fcil lidar com o no sucesso do que lidar com a possibilidade de t-lo e um dia vir a perd-lo. Aproveitando que estamos falando sobre Olimpada... foi divulgado que o COB contratou o Psiclogo Roberto Shinyashiki para preparar os atletas brasileiros. Para comear, quero dizer que ele nunca foi Psiclogo, ele Psiquiatra, e se diz , conforme divulgado nos jornais, especialista em gente , especialista em auto ajuda . Ainda que o aspecto motivacional e de superao sejam importantes, eles no devem ser tratados exclusivamente em detrimento de outros aspectos, e isso que ele faz. Nossas emoes vo muito alm disso. Um trabalho de preparao Psicolgica, assim como de Preparao Fsica, deve ser feito a mdio e longo prazo, enfocando o indivduo como um todo e no o dividindo, privilegiando somente determinados aspectos. Acredito que trabalhamos como que esse foi desenvolvido pelo Psiquiatra Roberto Shinyashiki possam a Ter sua utilidade, mas esto muito longe de ser a ferramenta ideal para se trabalhar o emocional de atletas e equipes. So muito mais ecientes no marketing sensacionalistica que fazem, do que em resultados prticos. Sem dvida alguma, esse espao s pode e s deve ser ocupado pelo prossional da Psicologia, especialista nesta rea.

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Sobre a matria que coloca em questo o trabalho da Psicloga Suzy Fleury, eu gostaria de fazer algumas consideraes que acredito serem de extrema importncia neste momento. Considero o futebol uma modalidade esportiva com caractersticas prprias e peculiares, haja visto o tratamento dado pela imprensa, patrocinadores e torcida. Nesta Olimpada por exemplo, a Seleo Brasileira no cou junto com outros atleta na Vila Olmpica. Alem disso, os altos valores pagos a esses atletas constituem tambm mais uma varivel especica deste esporte. Portanto, para o prossional (neste caso, o Psiclogo ) que atua nesta modalidade, este um esporte que, estando sujeito a tantas foras e variveis especicas, nem sempre lhe possvel fazer com que as coisas funcionem como deveriam funcionar, muitas vezes o que deveria ser feito em termos de trabalho, no , porque se exige que se faa concesses, e que se desconsidere certas coisas.

Nesse cenrio de foras, variveis e presses externas, muitas vezes ca difcil controlar tantas variveis, at porque, muitas delas, quase que no dependem do grupo de atletas. E nem tudo o que pensamos em fazer, conseguimos que seja feito. Por outro lado, camos por questes ticas, impossibilitados de divulgar, comentar e falar sobre certas coisas, cando ento um tanto exposto s crticas sem que possamos nos justicar. Espao do Psiclogo no esporte, mais especicamente no futebol, no meu modo de ver, mesmo quando conquistado ocialmente, ainda no garante um trabalho nos moldes como verdadeiramente desejamos e acreditamos, pois ainda sofremos muitas interferncias e bloqueios. Quero aproveitar para me solidarizar com a Psicloga Susy Fleury por esse momento, e dizer que admiro seu trabalho e cono no s no trabalho dela, como na Psicologia Esportiva de modo geral.

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Para concluir o estudo

Parabns, voc nalizou o estudo proposto para esta disciplina! Espero que, ao longo desta jornada, voc tenha entendido o quanto o trabalho em equipe importante para a sobrevivncia das empresas, frente a este mercado globalizado to competitivo. E que, conseqentemente, tambm tenha compreendido que a nica forma para desenvolver uma equipe autnoma, em crescimento contnuo, por meio das lideranas facilitadoras de crescimento. Cabe ao lder, ento, despertar e desenvolver o que as pessoas tm de melhor e, principalmente, possibilitar a abertura ao novo, que vir atravs da interao do trabalho em equipe. Por tudo, ca aqui meu ltimo convite a voc: que tal procurar se desenvolver como um lder pr-ativo e aberto mudana? Pense nisto, independente do cargo que ocupa na estrutura funcional da sua empresa, pois ser assim que voc se manter em equipes produtivas e vencedoras. Votos de muito sucesso hoje e sempre!

Professora Desire

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Referncias

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Sobre a professora conteudista

Desire de Souza Freccia de Carvalho professora na UNISUL na rea de Gesto de Pessoas e Psicologia da Comunicao. Graduada em Psicologia pela UNISUL de Tubaro. Graduada em Comunicao Social - Jornalismo. Especialista em Comunicao Social - Jornalismo pela UNISUL. Especialista em Metodologia no Ensino Superior pela UFRJ. Especialista em Gesto Empresarial - MBA pela UFSC. Especialista em Gesto Estratgica de Recursos Humanos pela UFRJ. Doutoranda em Cincias Econmicas e Empresariais pela Universidade de Len - Espanha.

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Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao


Unidade 1
1) Segundo a Seo 1, complete as frases a seguir: Na realidade extremamente competitiva que a globalizao nos apresenta a nica sada para as empresas que quiserem manter-se no mercado profissionalizao. Profissionalizar tem a ver com usar as ferramentas cientficas que a administrao nos apresenta a utilizar completamente de todos os recursos estratgicos que tenha acesso para alcanar os objetivos organizacionais. Depois que a empresa j tem formalizado isto, o gestor precisa reunir todos as informaes que tem no seu Planejamento estratgico, ou seja definir o que fazer e como fazer de acordo com a sua misso, viso e valores.

2) Agora, referente aos conhecimentos adquiridos com a seo 2, complete: a) Por Globalizao precisamos entender a abertura do mercado , o auge das revolues tecnolgicas, a interdependncia dos mercados que levam a enorme competitividade. b) O diferencial competitivo est efetivamente na forma como as pessoas esto nas organizaes, isto no capital intelectual das empresas. c) O capital Intelectual ir se refletir em termos organizacionais isso se refere a possuir vantagens como: custo qualidade, atendimento, segurana entre outros.

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3) Assinale V para as questes verdadeiras e F para as questes falsas. ( V ) A formalizao da Misso, viso e valores interfere diretamente na profissionalizao das empresas. ( F ) Se as empresas forem de pequeno ou mdio porte no precisam se preocupar em profissionalizar-se. ( V ) O Planejamento estratgico uma ferramenta administrativa que define o que fazer, e como fazer para o alcance das metas da organizao. ( V ) A globalizao desencadeou uma intensa competitividade no mercado. ( V ) O diferencial competitivo est efetivamente na interao das pessoas que formam as organizaes. ( V ) Por organizao sistmica compreendemos principalmente a interao e o foco de todas as partes da empresa: clientes, pessoas, processos, lideranas...para resultados comuns ao entendimento de todos.

4) Por que quando a temtica liderana levantada, a maioria das pessoas lembra de nomes ilustres? Porque os lderes efetivamente fazem histria, influenciam pessoas a realizar algo.

5) Baseando-se nos conceitos apresentados nesta unidade, construa um conceito com suas palavras do que ser um lder. O ideal que palavras-chave como inspirao, seguidores, metas, objetivos apaream, mas a resposta subjetiva de certa forma.

Unidade 2
1) Por que a palavra liderana nos faz lembrar de nomes ilustres? Porque liderana tem a ver com seguidores, com influenciar opinies, assumir posies e agir, enfim com fazer histria.

2) Defina quem assume o papel de lder? Lder o articulador dos membros integrantes de uma organizao. Cabe ao lder estabelecer viso de futuro e sobrevivncia.

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3) Qual o papel principal do lder em uma organizao? O papel principal est em ser o articulador dos membros desta organizao, papel indispensvel para a construo desta estrutura competitiva que garantir a longevidade da empresa. 4) De acordo com os conceitos estudados, assinale V para as questes verdadeiras e F para as questes falsas. ( V ) O lder precisa ter alto nvel de habilidade e competncia interpessoal. ( F ) preciso ter um cargo de Gerncia para ser lder. ( V ) a liderana que responsvel pelo futuro as empresas, em funo da enorme presso que a concorrncia trazida pela globalizao apresenta. ( V ) Cabe liderana garantir que as pessoas que formam as organizaes coloquem-se sempre abertas a inovaes apresentadas pelo mercado competitivo. 5) Que tal formular um conceito com suas palavras sobre competncia? A competncia est ligado a dar conta de algum projeto. Que est ligada a mobilizar, reunir as pessoas em torno de projetos, metas, objetivos e processos de trabalho, o que influenciar no alcance dos objetivos e metas organizacionais. 6)Quais as caractersticas apresentadas pelos lderes? interesse pelos outros; capacidade de exercer influncia; pr-atividade; capacidade de comunicao e viso estratgica.

7) O que empowerment? E por que ele to necessrio hoje para sobrevivncia das organizaes? o processo pelo qual os lderes ajudam os outros a adquirir e usar o necessrio poder, autonomia para tomar decises que afetam a si e ao seu trabalho, claro que esta autonomia de poder ir resultar na autonomia de poder e ir resultar na agilidade que o cliente precisa.

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8) No que se constitui a viso estratgica? a viso de futuro, a busca por prever ameaas, sondar oportunidades, determinar objetivos, para ento desenvolver estratgias (aes planejadas)para intervir, posicionar-se no mercado.

9) A influncia do lder sobre seus seguidores baseia-se em uma srie de fatores que podem ser considerados como a base do poder. Cite-os. recompensa; coero; conhecimento; de informao; referncia; legtimo.

10) Escreva uma palavra-chave que caracterize sinteticamente cada teoria apresentada nesta unidade sobre liderana: Teoria das caractersticas: traos inatos, seleo. Teoria comportamental: aprendizagem do comportamento, da ao, treinamento. Teoria contingencial: ao a ser avaliada de acordo com o contexto. Teoria da atribuio: coach, tanto para resultados quanto para realizao pessoal.

Unidade 3
1) De acordo com o contedo apresentado nesta unidade, complete: a) O ser humano um ser gregrio, com certeza, pois precisa precisamos das pessoas para sobreviver, para crescer e evoluir. b) Pode-se afirmar que este processo de dependncia das pessoas e do meio social nos acompanha at o final da vida.

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c) Apesar de natural esta vida em grupo tambm o ponto de desafio e queixa de grande maioria das pessoas: problemas de relaes , dificuldades de comunicao (...) so freqentemente levantadas com fonte de stress, desgaste e conflito. no convvio humano. E muitas vezes nossa educao famliar e escolar no nos prepara para o convvio profissional.

2) Na literatura organizacional freqente encontrar a expresso grupo e equipe muitas vezes como sinnimos. Comente sobre a diferena. Grupo so pessoas que se conhecem trabalham juntas, mas no necessariamente articulam-se crescem pela da parceria. Equipes j caracterizam crescimento continuo, conscincia pela reflexo, metas e objetivos definido, o papel da liderana pode ser ocupado por todos os integrantes.

3) Por que compreender a diferena entre grupo e equipe to importante para as organizaes? O diferencial competitivo no est nas mquinas, est principalmente nas pessoas que utilizam estas mquinas. So tantas variveis que fazem um negcio prosperar, uma equipe onde a soma dos talentos maior do que um talento individual ter muito maior xito.

4) Um grupo s ter evoludo para equipe se tiver alguns fatores presentes. Cite, a seguir, pelo menos dois. organizao; interao; motivao, e percepo.

5) Por que quando se baseia o sucesso da empresa no talento de apenas uma pessoa acaba-se correndo o risco de sofrer grandes perdas? Justifique. Uma organizao que queira ter longevidade no pode depender apenas de uma mente brilhante as pessoas precisam tirar frias, crescer e a empresa precisa ter processos e relaes constantemente estimulada para que as demais pessoas do grupo possam assumir estes papis.

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Unidade 4

1) Por que se torna to importante compreender a formao de equipes e o papel da liderana? Sem um trabalho racional de desenvolvimento, a equipe no se forma, e conforme j discutimos anteriormente. a equipe que garantir a melhoria continua que o cliente precisa. Cabe ao lder orientar constantemente a formao das equipes e depois da evoluo alcanada, garantir (pelo gerenciamento) que a equipe continue evoluindo.

2) Leia a afirmativa e, a seguir, apresente seus comentrios. a) As pessoas no nascem com todas as habilidades e competncias prontas. As pessoas e suas interaes so processuais, isto , evoluem e se adequam medida que vo vivendo, interagindo e sofrendo influncias. A resposta correta concordar. Somos seres em constante evoluo e dependendo do meio, do local de que vivemos vamos nos desenvolvendo e crescendo.

b) Os grupos sofrem influncias principalmente de trs fatores: o ambiente, o prprio grupo e o indivduo. Concordar e discutir cada ponto.

c) No existem frmulas ou receitas, cada equipe tem uma dinmica diferente e nica. Concordar! que cada caracterstica desencadear uma histria que pode ser transformada em ameaa ou oportunidade.

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