PRINCIPIOS Y VALORES EN EL ENTORNO LABORAL

La calidad de la vida laboral de una organizacin es el entorno, el ambiente, el aire que se respira en una organizacin. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen labores sistemticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribucin a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto. Con excesiva frecuencia, los funcionarios de una empresa se han empeado en obtener la colaboracin pasiva y repetitiva de varias personas, pero poco se ha procurado por conocer las ideas que esas personas pueden adoptar.

Debido a que en el pasado las ideas de los empleados con frecuencia no se utilizaban, el personal senta poca responsabilidad por el xito o el fracaso que obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales. En casos extremos, se llega incluso a situaciones de antagonismo, en los cuales se reemplaza la cooperacin con reglas formales. Hay en organizaciones de este tipo muy pocos casos de trabajo de equipo, que prcticamente nunca incluyen a empleados de niveles diferentes.

La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal desarrolla su actividad en la organizacin. Aunque los seres humanos suelen procurar objetivos variables cuando deciden prestar sus servicios a una organizacin, las investigaciones hechas sobre el particular durante las dos ltimas dcadas revelan dos importantes aspectos. En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. A corto plazo, la

administracin autocrtica no puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas de rotacin y renuncias, sino tambin a la lentitud, el desgano y la indiferencia que caracterizan a las instituciones esclerosadas. El personal se retira psicolgicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el mnimo. La segunda conclusin a que han llegado las investigaciones recientes es que la mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye con el xito de la organizacin de una manera significativa. El simple hecho de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor no les permite influir en las decisiones que las afectan. Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los funcionarios de la organizacin como los profesionales de la administracin de los recursos humanos se unen en la necesidad de crear en su organizacin un clima en el que verdaderamente se trate a las personas como expertos responsables en sus puestos. Cuando los dirigentes de una organizacin descubren que sus integrantes desean contribuir al xito comn y se empean en buscar y utilizar mtodos que permitan esa contribucin, lo ms probable es que se obtengan mejores decisiones, ms altas tasas de productividad y una calidad muy superior del entorno laboral. Un punto de inters fundamental es determinar si la satisfaccin laboral conduce a un mejor desempeo o si, por el contrario, es el mejor desempeo lo que conduce a mejores niveles de satisfaccin. La razn que hace difcil determinar cul de estos dos factores se origina primero, radica en que la relacin entre el desempeo y la satisfaccin es de naturaleza similar, la posibilidad de elevar el nivel de satisfaccin depende de que las compensaciones y los estmulos se ajusten a las expectativas.

Si un mejor desempeo conduce a compensaciones y estmulos ms altos, y si en la opinin de los empleados la compensacin y los estmulos son justos y racionales, aumentar el nivel de satisfaccin. Por otra parte una poltica inadecuada de estmulos puede conducir a la insatisfaccin. En cualquiera de los dos casos, la satisfaccin se convierte en retroalimentacin que afecta la imagen propia y la motivacin de continuar desempendose mejor. Algunas cosas que suelen hacer las empresas para mejorar el entorno laboral son: Desarrollo de vida ms saludable Junto con entornos de trabajo ms seguros y saludables, muchos patrones establecen programas que alientan a los empleados a mejorar sus hbitos de salud. Algunas de las grandes organizaciones han abierto clnicas de cuidado preventivo en materia de la salud para sus empleados y dependientes a fin de proporcionarles mejor servicio en este mbito y reducir costos. Los programas de bienestar enfatizan el ejercicio, nutricin, control de peso y evitan el uso de sustancias dainas, dan servicio a los empleados de todos niveles de la organizacin. Programas de asistencia a empleados Casi todas las organizaciones grandes y muchas pequeas han encontrado que los programas de asistencia son benficos para todos. Por otro lado, es evidente que problemas emocionales, crisis personales, alcoholismo y abuso de drogas que muchas veces se consideran problemas personales, afecten el comportamiento en el trabajo e interfieren con el desempeo laboral. Un programa de asistencia laboral proporciona en casos necesarios asistencia profesional por medio de consejeros internos o profesionales externos. Al contratar personal externo, las empresas, por medio de su departamento de recursos humanos, deben dar especial atencin a sus antecedentes.

INTRODUCCIN A LA PSICOLOGA DEL TRABAJO 1. Delimitacin del campo de la Psicologa del Trabajo. Psicologa: estudio cientfico del pensamiento y la conducta. Psicologa industrial/organizativa: definicin de Blum y Taylor (1968): la aplicacin o extensin de hechos y principios psicolgicos a los problemas que conciernen a seres humanos que trabajan dentro del contexto de los negocios y de la industria. Esta psicologa i/o tiene dos facetas: la cientfica y la prctica. Los psiclogos plantean preguntas para encauzar sus investigaciones y utilizan mtodos para obtener respuestas. Intentan organizar los resultados de los estudios en patrones significativos para explicar la conducta y poder realizar generalizaciones. La Psicologa i/o es una disciplina acadmica. La parte prctica se basa en el modelo del cientfico practicante que se refiere tanto a la investigacin como a las aplicaciones prcticas. 2. Campos de estudio. La psicologa i/o subespecialidades:

es

una

ciencia

diversificada

que

contiene

varias

Seleccin, ubicacin y promocin de empleados: en este campo se desarrolla los mtodos de evaluacin para la seleccin, ubicacin y promocin de empleados, el estudio de puestos de trabajo y se intenta determinar hasta que punto los test pueden predecir el rendimiento en esos puestos. Formacin y desarrollo: se ocupa de la identificacin de las habilidades de los empleados que deben ser realizadas para mejorar el rendimiento en el puesto (se incluyen mejora de habilidades tcnicas, programas de desarrollo para ejecutivos y entrenamiento de todos los empleados en conjunto para trabajar eficazmente. Gestin del rendimiento: es el proceso de identificacin de criterios o normas para determinar con qu nivel de adecuacin desempean los empleados sus puestos de trabajo. Desarrollo de la organizacin: es el proceso de anlisis de la estructura de una organizacin para maximizar la satisfaccin y efectividad de individuos, grupos de trabajo y clientes. La organizacin es algo cambiante en la que influyen un amplio conjunto de factores.

Calidad de la vida laboral: se centra en factores que contribuyen a que la fuerza laboral sea saludable y productiva. A mayor calidad laboral mayor productividad y mayor salud emocional del individuo. En este disciplina entra la ergonoma que se dedica a disear herramientas, equipamiento y mquinas que sean compatibles con las capacidades humanas.

3. Breve historia de la Psicologa del Trabajo.

Los primeros aos (1900- 1916):

a) La naturaleza pragmtica de la psicologa: los psiclogos eran estrictamente cientficos y no salan de la investigacin pura. b) W.L. Bryan fue el precursor de la psicologa del trabajo. Public un artculo sobre como las telegrafistas profesionales desarrollaban habilidades para enviar y recibir el cdigo Morse. En 1903 en el discurso presidencial en la Asociacin Psicolgica estadounidense toc el tema de que los psiclogos deban estudiar actividades y funciones concretas que aparecen en la vida cotidiana. c) Deseo de los ingenieros industriales de mejorar la eficiencia: Frank y Lillian Gilbreth contribuyeron con informacin novedosa sobre tiempo y movimiento en la produccin industrial. d) La confluencia de la psicologa con intereses aplicados y la preocupacin por incrementar la eficiencia industrial fue el ingrediente para el surgimiento de la psicologa i/o. Padres fundadores de la psicologa i/o: Walter Dill Scott: Fue decisivo en la aplicacin de procedimientos de personal dentro del ejrcito durante la Primera Guerra Mundial. Influyo sustancialmente en el aumento de la conciencia pblica hacia la psicologa industrial y su credibilidad. Frederick W. Taylor: Ascendi de obrero a director de planta. Realiz un estudio de tiempos y movimientos, de ah su apodo del hombre del cronmetro. Descubri el valor que tena redisear la situacin laboral para alcanzar tanto una mayor produccin de la compaa como salarios ms altos para los trabajadores. Crtica: lo acusaron de explotar inhumanamente a los trabajadores a cambio de un salario ms alto que producira a su vez un mayor desempleo porque con menos haran en el mismo trabajo.

Hugo Mnsterbeg: Este psiclogo alemn escribi una obra titulada Psicologa y Eficiencia Industrial que se divida en tres partes: Seleccionar trabajadores, disear situaciones laborales y utilizar la psicologa en las ventas.

SELECCIN DE PERSONAL Este proceso consta de las siguientes etapas:

Diseo del perfil del puesto a seleccionar basado en la descripcin del puesto. Captacin o reclutamiento de candidatos idneos. Preseleccin de los candidatos que seguirn el proceso. Seleccin propiamente dicha (aplicacin de instrumentos o procedimientos para predecir qu candidato se ajusta mejor al perfil). Incorporacin en la organizacin (Plan de acogida).

Captacin y seleccin de personal: Definicin: Es el proceso a travs del que las organizaciones se dotan de nuevos empleados en funcin de los planes de crecimiento, innovacin o redefinicin del negocio. Es un proceso objetivo y planificado para buscar y contratar a las mejores personas para ocupar los puestos que quedan vacantes a todos los niveles de la empresa. Descripcin de puestos Describir un puesto consiste en determinar cules son las tareas, funciones o roles que su ocupante tendr que realizar, las caractersticas personales de dicho ocupante y, en ocasiones, el entorno fsico en el que el trabajo se desarrollar. Dada la naturaleza actual del trabajo las descripciones de los puestos en la actualidad estn ms basadas en roles que en simples tareas. El concepto de rol supone entender a la organizacin como un sistema social formado por

personas que realizan unas tarea que no estn fijamente establecidas (Illgen y Hollenbeck, 1992). Las 4 fuentes para la descripcin de puestos 1. Observacin directa: Adecuada para puestos de elevado contenido manual, con actividades de ciclo corto, debe incluir muestras significativas de las conductas, la observacin puede ser continuada o basada en momentos relevantes del desempeo del trabajo como son las emergencias y es deseable que incluya diferentes momentos y diferentes trabajadores. 2. Anlisis de resultados del desempeo real del puesto: Adecuada para trabajos que el experto puede aprender con rapidez. *Ambos mtodos son los ms adecuados para tareas con alto contenido mental. 3. Entrevistas: Es un proceso de comunicacin que pone en interaccin a dos personas (entrevistador y entrevistado). Es bidireccional y tiene como objetivo obtener informacin pertinente del entrevistado con el fin de tomar una decisin (contratarlo o no). Es el mtodo ms utilizado para todos los tipos de trabajo (estandarizado, no estandarizado, fsico o mental.) Las habilidades del entrevistador son esenciales:

Las preguntas deben referirse al objeto de anlisis. Las palabras deben ser claras sin ambigedades. La pregunta no debe sugerir una respuesta. La pregunta no debe ser realizada para que la respuesta sea dada influida pro la deseabilidad social. No se debe preguntar por conocimientos que no posee el entrevistador. No preguntar por temas personales (Mc Cormick, 1979). Debe haber un rigor en la preparacin de la entrevista, autocontrol y autodisciplina, escucha y empata, paciencia y persistencia, cercana al

entrevistado, agilidad mental y flexibilidad, templanza en situaciones delicadas, tolerancia y respeto, hbil en la comunicacin verbal, etc.

Tipos: - Estructuradas: mismas cuestiones para todos los entrevistados (guin). - Semiestructuradas: con guin de preguntas ms o menos abiertos. - Abiertas: la validez de esa conversacin es muy cuestionable. - Entrevista Conductual Estructurada ECE: Para Bel (1992) la ECE es un sistema de obtencin de informacin mediante una conversacin que garantiza la misma experiencia de entrevista a todos los entrevistados. Sus caractersticas son:

Las preguntas se desarrollan a partir de un anlisis del puesto. Se recogen ejemplos y ancdotas de conductas adecuadas o inadecuadas del puesto. A partir de estas se desarrollan las preguntas relacionadas con el puesto. Se hacen las mismas preguntas a todos los candidatos. Se utilizan escalas de valoracin basadas en la conducta (anclajes conductuales: que son ejemplos de conductas observables de un puesto que muestran un buen o mal desempeo). El entrevistador es el mismo para todos los candidatos.

Posibles riesgos de las entrevistas:

Entrevistador: estereotipos, efecto primaca (la 1 impresin), prejuicios, informacin negativa, conducta no verbal, entrenamiento y experiencia. Situacionales: presin para tomar decisiones (prisas, falta de tiempo, etc.) varios entrevistadores (+ probabilidad de error), lugar de la entrevista (ruido, lugar inadecuado) y cultura de la organizacin.

Entrevistado: Personalidad (ansiedad, nerviosismo, extroversin, irritabilidad, autoestima, locus de control que es echar la culpa de nuestros actos a algo externo o interno, estabilidad emocional, etc.) y conducta no verbal (mirada, atractivo fsico, experiencia y entrenamiento en entrevistas.)

Secuencia general de una entrevista: Iniciar => escuchar => enfocar => sondear => utilizar la informacin recogida. O lo que es lo mismo: preparacin + apertura + desarrollo + cierre = fases de la entrevista. 4. Paneles de expertos: Formados por grupos de hasta 12 personas que ejecutan, son proveedores de servicios, son clientes, colaboradores o jefes. Son consultados para caracterizar el puesto y las habilidades, conocimientos o competencias que el mismo demanda. Los tipos de preguntas que se hacen son del tipo: Piensa en buenos y malos trabajadores qu caractersticas les diferencian?. Descripcin de puestos: Perfiles competenciales Para describir las caractersticas personales para desempear los puestos, se empiezan a utilizar las competencias en lugar de los conocimientos o habilidades. Segn Boyatzis (1982) una competencia es una caracterstica subyacente en una persona que est casualmente relacionada con una actuacin exitosa en su trabajo. Las competencias son el vnculo entre la misin del puesto, los comportamientos puestos en prctica para conseguirla y las cualidades personales para comportarse de manera satisfactoria (Lvy- Leboyer, 1997). Dimensiones de las Competencias:

Motivos: necesidades o pensamientos subyacentes que impulsa, orienta y selecciona la conducta de una persona (necesidad de logro). Rasgo de carcter: predisposicin general a reaccionar de un modo determinado (autocontrol, autoconfianza). Autoconcepto: qu piensa, qu valora, qu hace o est interesada en hacer la persona (actitudes y valores). Conocimientos: tanto tcnicos como interpersonales. Capacidades cognoscitivas: (no observables) como por ejemplo el razonamiento deductivo o inductivo.

Conductas: (observables) como por ejemplo escuchar activamente, saber conducir.

Perfiles competenciales: Conclusiones:

Las competencias se usan para orientar la captacin. Tambin se tratan de medir a travs de los diferentes mtodos (test, entrevistas, centros de evaluacin, etc.) Sin embargo es compleja su medicin dadas las dimensiones de las mismas. Parten de los valores de la organizacin. Se usan ms para orientar la formacin y el desarrollo.

Captacin de Personal: Introduccin Las organizaciones son sistemas abiertos y como tales demandan un equilibrio dinmico en cuanto a sus requerimientos de personal para el mantenimiento y crecimiento de la empresa. Por esta razn todas las organizaciones deben planificar una estrategia de reclutamiento personal. Este proceso se inicia cuando la empresa establece sus necesidades de personal (cuntas personas, con qu habilidades, para qu puestos, etc.) y el plazo para cuando estas personas deben estar incorporadas. Un proceso moderno de captacin de personal debe tener en cuenta a colectivos como minusvlidos e incluir un porcentaje de los mismos en la organizacin. Teora de la prospectiva: la captacin no debe ser entendida como un proceso en una sola direccin: la empresa necesita personal e inicia una serie de acciones para incorporarlo. Teora del encuentro: en la prctica existen muchas personas buscando organizaciones por lo que el reclutamiento es un proceso en el que coinciden las necesidades de las personas que buscan trabajo y las necesidades de las organizaciones que buscan personas. Fuentes de captacin de personal: Internas o externas Internas: Supone la bsqueda del candidato dentro de la empresa. Debe ser la primera la primera en explotar ya que es muy valorada por los empleados. Proporciona oportunidades de desarrollo profesional y as contribuye a la mejora de la motivacin. Las desventajas de no hacerlo son elevadas ya que al deterioro

de la moral a corto plazo se puede unir una reputacin de no aprovechar el talento interno que dificulte la captacin externa de candidatos y adems que dificulte su integracin. Para ello deberemos conocer los deseos, capacidades y el potencial de los empleados actuales.

Externas:

Anuncios: es la ms frecuente pero tambin la ms cara. En la actualidad el reclutamiento a travs de servidores de empleo y pginas web de las empresas son muy frecuentes. Agencias de colocacin: INEM, Servicio Navarra de Empleo. Instituciones educativas: bolsas de trabajo de universidades, centros de FP. Organizaciones profesionales: reuniones profesionales, convenciones, fiestas. Sindicatos Empresas especializadas en seleccin de personal (bases de datos.) Personas que nos dejan o envan su CV. Conocidos de los actuales empleados.

Datos de la USA afirman que las mujeres y los afroamericanos usan ms los sistemas de reclutamiento formales, sin embargo las fuentes informales de captacin son las que mejores candidatos consiguen. Las referencias de otro empleados es la fuente ms generalizada de reclutamiento, hasta tal punto que algunas empresas premian (dinero o regalo de empresa) al empleado que referencie a un buen candidato. Los factores que contribuyen a referenciar son:

La motivacin actual de los trabajadores. La precisin de la informacin sobre el puesto. La cercana de la persona a referenciar.

Evaluacin de la eficacia del reclutamiento:

Indicadores para medir la eficacia del sistema: Coste del proceso, coste por contratacin, nmero de CV recibidos, calidad de los CV segn la fuente de reclutamiento, tiempo invertido en la captacin, ratio entre ofertas y entrevistas realizadas, ratio entre CV aceptados y rechazados, anlisis de las razones para aceptar el puesto y para rechazarlo, etc. Check-List medicin de los resultados de la captacin (Dennos, 1985): Consiste en una lista de 15 factores valorados que sirven para valorar los esfuerzos de reclutamientos ante un determinado puesto. Cuanto mayor es la puntuacin mayor es la dificultad de captacin. Este modelo se usa para establecer la carga de trabajo de las personas que se dedican a esta funcin y para medir la eficacia del personal que ejecuta esta funcin. Estudios de seguimiento: El simple recuento de candidatos, ofertas o contrataciones no para controlar la efectividad del proceso de reclutamiento. Es importante conocer la eficacia de las diferentes fuentes de captacin. ( los anuncios en el peridico son los ms eficaces para empleados de oficina, tcnicos y vendedores, la promocin interna es la mejor para puestos de mando o direccin, seguida de los anuncios en el peridico.) Es importante combinar las fuentes de captacin para no dejarnos grupos de personas fuera. En la actualidad esta fase se est convirtiendo en una de las ms crticas del proceso de seleccin ya que en algunos mbitos hay escasez de profesionales. Preseleccin: Aspectos relevantes: Una vez captados los candidatos debemos, decidir cules van a ser los que pasen a la fase de seleccin. La preseleccin comnmente se basa en la informacin que el candidato nos transmite sobre su pasado, en su CV y sobre las motivaciones que presenta en la carta de presentacin. En muchos casos (vendedores) es importante contrastar las referencias las referencias que puedan aparecer en el CV. Las empresas especializadas utilizan para recoger los datos biogrficos unos formularios especficos. Normalmente el resultado de la preseleccin es alrededor de una docena de candidatos por puesto. Seleccin de personal:

Estos candidatos realizarn unas pruebas psicotcnicas (inteligencia, general, aptitudes especficas, cuestionarios de personalidad) y una entrevista con un psiclogo. Existen otros procedimientos como las pruebas poligrficas que en nuestro pas no se utilizan y las pruebas proyectivas (Rorscharch, TAT, MSCS) cuya validez predictiva esta, en algunos casos, bastante cuestionada.

Clasificacin de preguntas biogrficas:

Verificable o no verificable, Histrica o futurista, Conducta actual o conducta hipottica, Memoria o conjetura (si volviera a la diversidad se matriculara en otra carrera?), Hechos o interpretacin, Especfica o general, Respuesta o tendencia de respuesta, Acontecimientos externos o internos.

Medicin de las diferencias individuales: Conceptos bsicos Criterios: variables que indican hasta que punto un empleado est desempeando bien o mal su trabajo. (Se escogen en funcin de la experiencia). Ejemplo: un mecnico: tiempo dedicado para la reparacin X. Predictores: variable que se supone tiene una elevada relacin con el criterio y puede ser medida con relativa facilidad, incluso en personas que no han desempeado nunca el trabajo en cuestin. Ejemplo: mecnico: test de aptitud mecnica, capacidad de concentracin, percepcin de diferencias. Debemos asegurar que existe una buena relacin causa-efecto entre ambos para poder predecir el criterio en funcin del predictor. Los predictores deben cumplir con dos caractersticas para ser considerados de calidad: (muy importante)

Fiables: la medicin debe ser uniforme o estable, independiente de la persona o grupo en los que se mide. La validez: (Los predictores deben ser vlidos) es una caracterstica de precisin. se refiere a la idoneidad del test para predecir los criterios.

Tipos de fiabilidad:

1. Test-retest: pasamos la misma prueba en dos momentos diferentes y comparamos los resultados. Si el test es fiable los que obtuvieron altos

resultados la primera vez debern obtener altos resultados la segunda. La correlacin resultante se denomina coeficiente de estabilidad.

2. Formas paralelas: se realizan dos test o dos formas del mismo test que miden el mismo rasgo y se realizan sobre la misma muestra. Se obtiene la relacin entre los resultados de las dos pruebas para la misma persona y se analiza hasta que punto las mediciones son equivalentes (coeficiente de concordancia). 3. Consistencia interna: mide hasta que punto el test o alguna de sus escalas tiene un contenido homogneo. Normalmente se valora a travs del Alfa de Cronbach. Este coeficiente se puede calcular automticamente con el SPSS. Si el coeficiente es > 0 = 0,70 podemos considerar el test fiable. 4. Fiabilidad entre evaluadores: es el grado de correspondencia entre criterios y resultados dados por evaluadores diferentes. Dos evaluadores pueden observar la misma conducta y valorarla de diferente manera (entrevista). Las caractersticas del evaluador pueden producir distorsiones o errores en las mediciones.

Tipos de validez:

1. Validez en relacin con un criterio: se refiere a la intensidad en la relacin entre el predictor y el criterio (aptitud mecnica y calidad en la reparacin).

* Coeficiente de validez: aqul que mide la existencia de relaciones causaefecto entre la variable predictora y el criterio. El resultado de la correlacin entre ambas variables debe oscilar entre 0,30 y 0,40.

2. Validez de contenido: indica hasta que punto un predictor esta valorando una muestra de conducta representativa. Si estamos midiendo el dominio en mecnica del automvil la prueba deber contener una combinacin de preguntas variada y amplia. Si las preguntas slo se refieren al motor el test no tendra validez de contenido. Esta validez la deciden los expertos en la materia. 3. Validez aparente: se ocupa de si la apariencia de los tems resulta vlida. En la actualidad es importante que las pruebas que se administran en psicologa tengan esta caracterstica.

Los test:

Concepto: procedimiento sistemtico que mide una muestra de conducta (Brown, 1983). Sistemtico en tres niveles:

Contenido: escogido entre el tipo de conducta que debe ser medida (aptitud mecnica, fluidez verbal, etc.) Realizacin o administracin: est estandarizado el tiempo y las instrucciones. Puntuacin: las reglas de puntuacin estn establecidas de antemano.

El objetivo de la sistematizacin es minimizar el efecto de las variables personales y situacionales que puedan contaminar las mediciones. Estos son los predictores ms utilizados, en ellos las respuestas son equivocadas o acertadas. Pueden clasificarse en tres: de rapidez o de potencia, individuales o colectivos y de lpiz y papel o de rendimiento. Los test miden la inteligencia.

Los precursores:

Sir Francias Galton (1880) registr diferentes factores: agudeza visual, fuerza muscular... James Cattell (1890) introduce el concepto de test mental y desarrolla el primer test de inteligencia usando como predictores la discriminacin sensorial y el tiempo de reaccin. Hermann Ebbinghaus: desarrolla un test de completar frases que predeca los logros escolares en nios. Alfred Binnet y Theodore Simon (1904) desarrolla un test de inteligencia para medir el retraso mental. Lewis Terman (1916) desarolla el concepto de cociente intelectual CI.

Los inventarios o cuestionarios:

No hay respuestas correctas o equivocadas. Se utilizan para medir la personalidad.

En un principio se aplicaron los inventarios clnicos (fueron usados de forma excesiva e incorrecta y recibieron ataques por invasin de la intimidad). Por ese motivo se desarrollan inventarios exclusivos para el mbito laboral: el 16 PF y el Big Five. En la actualidad es difcil que se prediga el futuro desempeo slo a travs de estas pruebas. Normalmente se complementan con una entrevista. Una de las crticas a los cuestionarios es que la persona puede alterar los resultados en funcin de lo que es socialmente deseable. Estas pruebas cuentan con ndices de distorsin motivacional para medir esta posible situacin.

Pruebas actuales: Desde finales de los 50 se viene argumentando que si estudisemos ejemplos de la conducta lo ms prximos posibles al desempeo real. las predicciones seran ms fructferas (Wernimont y Campbell, 1968). Este es el caso de los puestos que implican gestin ya que su efectividad es el resultado de la interaccin entre las caractersticas personales y las variables de la situacin. Las pruebas situacionales objetivas evalan la capacidad de actuar y no tanto un rasgo o predisposicin a actuar. 1. Pruebas actuales: In basket o en bandeja: prueba individual que simula los aspectos ms importantes del trabajo que se deber realizar, para ello hay que determinar que aspectos del trabajo son importantes y queremos medir, desarrollar los ejercicios, dar las instrucciones en un nivel suficiente de detalle y el material necesario, los resultados ( reuniones convocadas, cartas escritas, requerimientos de clarificacin, etc.) y la valoracin que es la descripcin de todo lo realizado en trminos de las caractersticas relevantes para el trabajo. 2. Pruebas actuales: Assesment Centres o Centros de Evaluacin: Es un mtodo no un lugar fsico, utiliza mltiples tcnicas de evaluacin, estandariza mtodos para obtener conclusiones y combina los juicios de diferentes evaluadores para determinar la conducta de cada candidato (Cronbach, 1984). De esta forma se considera la probabilidad de xito para predecir si la conducta es elevada. No slo se usa para la seleccin sino tambin para la promocin. Se aplican en grupo. Ajuste al puesto:

La generacin de expectativas adecuadas debe ayudar al candidato a tener una imagen ni en exceso positiva ni negativa de la organizacin.

De esta forma contribuye a que el candidato perciba la organizacin como confiable y honesta. Debemos tener en cuenta que los factores intrnsecos son los que mayor impacto tienen en la satisfaccin laboral. Numerosas investigaciones han demostrado que la generacin de expectativas realistas sobre el puesto de trabajo, en los primeros contactos con el candidato, tienen un efecto positivo en la aceptacin del trabajo, la satisfaccin laboral y la menor rotacin (Wanous, 1977). Estas expectativas realistas reducen el absentismo laboral. Este efecto positivo puede ser moderado por: si el candidato puede elegir aceptar o no, si tiene unas expectativas no realistas sobre el puesto, si puede tener dificultades para desempear el puesto sin expectativas realistas.

Modelos de socializacin de los nuevos empleados de Nelson: Socializacin en el grupo:

Este concepto se refiere al proceso por el que una persona se convierte en miembro de un grupo. La persona pasa por diferentes roles, de nuevo a miembro del todo, durante el proceso de socializacin. En cada fase la persona evala al grupo y decide su nivel de implicacin con este. Este proceso es mutuo. Normalmente la evaluacin y compromiso van juntos, pero en ocasiones por mucho que evaluamos positivamente a un grupo no podemos pertenecer a l o a la inversa.

Fases del proceso de socializacin:

Investigacin: tanto la persona como el grupo buscan informacin, esta fase termina cuando la persona decide estar en ese grupo. Socializacin: determina cmo la persona se integrar en ese grupo y deber aceptar su cultura, este proceso de asimilacin por parte del individuo tiene su contraparte en la acomodacin del grupo para encajar al nuevo miembro. El nuevo miembro se siente ansioso sobre su rol dentro del grupo y tiende a ser pasivo, dependiente y conformista y este estilo

incrementa la aceptacin del nuevo y reduce la probabilidad de crticas. Esta fase termina cuando el nuevo miembro es aceptado como tal.

Mantenimiento: en esta fase la persona est totalmente comprometida con el grupo. Sin embargo se establece un proceso de negociacin sobre su rol o posicin dentro del grupo y las metas y prcticas del grupo. Lo normal es permanecer en esta fase, pero algunos miembros muestran conductas divergentes por la inconcurrencia entre sus metas personales y las del grupo. Resocializacin: el miembro se convierte en un miembro marginal, esta persona puede resolver sus diferencias con el grupo y volver a la fase de socializacin o dejar el grupo. Si el miembro abandona el grupo, ambos pasarn por una fase de rememoracin del paso de esta persona por este grupo.

TRABAJO DE ETICA: PRINCIPIOS Y VALORES EN EL ENTORNO LABORAL

PRESENTADO POR: ELADIO ARANGO PEDROZO TECNOLOGIA EN MANTENIMIENTO ELECTROMECANICO INDUSTRIAL

PRESENTADO A: HERIBERTO MURCIA MENDOZA

SENA BARRANCABERMEJA NOVIEMBRE DE 2010